‫تحسين عمليات الشراء‬

‫بمدخل التغيير الستراتيجي‬

‫الستاذ الدكتور محمد عبد الوهاب العزاوي‬

‫جامعة المأمون الخاصة للعلوم والتكنولوجيا‬
‫كلية العلوم الدارية والمالية‬
‫الجمهورية العربية السورية‬

‫ورقة مقدمة إلى ملتقى‬

‫إدارة المشتريات والمخازن –النظام اللوجستي‬
‫المنظمة العربية للتنمية الدارية‬
‫الشارقة ‪ 7-3‬ديسمبر ‪20005‬‬

‫مقدمة ‪:‬‬
‫تسعى منظمات العمال لتح سين عملياتها لتب قى في مو قع تناف سي متم يز حيث لم ي عد إجراء‬
‫التغييطر والتحسطين كافيا لتحقيطق القيادة والريادة فطي السطواق‪ .‬ولعطل أهطم مطا يميطز أنشططة‬
‫منظمات العمال نشاطات النتاج والشراء والتخزيطن والنقطل والتعبئة والتغليطف وخدمطة‬

‫‪1‬‬
‫العملء‪ .‬ويمكططن القول إن المشكلت التططي واجهتهططا الشركات الغربيططة والمريكيططة‬
‫طططلحهُ )‬
‫طططل النظام فل تصط‬
‫طططفة (إذا لم يتعطط‬
‫طططل بفلسط‬
‫طططا بالعمط‬
‫يعودللتزامهط‬
‫‪. If it ain’t broke , don’t fix it‬‬
‫وبموجب ذلك تبقى أنشطة المنظمات وطاقاتها دون تغيير إلى أن يتعطل شيء ما‪ ،‬وهذا يعني‬
‫إستمرار تدني مستوى قدرات المنظمة تدريجيا ‪ ،‬وعدم تحسن حال المنظمة ‪.‬‬
‫وللتو سع الذي شهد ته السواق العالمية ون مو المناف سة ف قد أصبح شعار المنظمات المعاصرة‬
‫والتي عززت قدرتها التنافسية هو( إذا لم يكن النظام كاملً ‪،‬جد الطرق لتحسينه)‬
‫‪.If it ain’t perfect, find ways to improve it‬‬
‫وبذلك أدركت المنظمات الهمية المتزايدة لجهود التحسين المستمر ‪ ،‬تلك الجهود التي تشمل‬
‫كلً مطن التحسطين الضافطي (‪ )Incremental‬والتحسطين المعرفطي البداعطي (– ‪Break‬‬
‫‪ ) Through‬بوصطفها جزء مطن العمليات اليوميطة ولجميطع وحدات العمطل بالمنظمطة ‪.‬‬
‫(الجناني ‪) 67، 2001،‬‬
‫والمنظمات المعاصطرة بحاجطة للعمطل السطريع والفعال لمواكبطة التغييرات الجاريطة حولهطا ‪،‬‬
‫وبش كل خاص في مجالت الشراء ال تي ت عد من النش طة الرئي سية في النظام اللوج ستي ‪،‬‬
‫وذلك لن الشراء يوفطر احتياجات المنظمطة مطن المواد الخام والمواد الحتياطيطة والمعدات‬
‫ومستلزمات النتاج ‪،‬ويعد خبراء الجودة أن نحو ‪ %50‬من مشكلت الجودة التي تتعرض لها‬
‫المنظمات يعود إلى ض عف إدارة الشراء ‪.‬والت ساؤلت الذي تواج هه منظمات العمال بش كل‬
‫عام وإدارة المشتريات بشكل خاص هو ‪:‬‬
‫إي نوع من منظمات نحن؟‬
‫ماهي العمال التي يجب أن دخولها ؟‬
‫وهل تعمل الدارة في التجاه الصحيح ؟‬
‫وهل يتوجب إعادة تنظيم و تشكيل العمليات؟‬
‫وماهي الستراتيجيات التي يتوجب اتباعها؟‬

‫‪2‬‬
‫وهل التقانات والنظمة والجراءات ال تي يم كن اعتمادها تؤدي للخروج عن نطاق العمال‬
‫الحالية ؟‬
‫للجابطة على هذه التسطاؤلت لبطد مطن الشارة إلى اعتماد خطوات عمليطة لتحسطين العمليات‬
‫بشكطل عام وعمليات الشراء بوجطه خاص مطن خلل مدخطل نظام للتحسطين‪ .‬يشمطل مدخطل‬
‫التحسين على التوثيق والقياس والتحليل لغرض تحسين الداء الوظيفي لعملية الشراء ‪.‬ولبد‬
‫من الشارة الى أن نجاح عمليات التغيير الستراتيجي في المنظمة على المدى البعيد يتطلب‬
‫إجراء التغييرات في الهيكل وأنظمة الرقابة والروتين التنظيمي ووسائل التصال وغيرها من‬
‫تكتيكات التغيير‪.‬‬
‫تحاول هذه الورقطة الجابطة على تلك التسطاؤلت مطن خلل ثلث محاور يتناول الول إدارة‬
‫عمليات الشراء ‪ ،‬في حين يتناول الثاني أنماط تحسين عمليات الشراء وأخيرا يتناول المحور‬
‫الثالث مدخل التغيير الستراتيجي لعمليات الشراء ‪.‬‬

‫المحور الول‬
‫إدارة عمليات الشراء‬
‫يتناول موضوع إدارة عمليات الشراء جملة مطن النشططة التفصطيلية ‪ ،‬لكطن ولغراض هذا‬
‫الب حث سيتم الترك يز على خم سة أنش طة رئي سية و هي ‪(:‬ع بد البا قي وزميله‪-51 ،2004 :‬‬
‫‪)149‬‬
‫‪.1‬تخطيط الحتياجات من المواد ‪.‬‬
‫‪.2‬الشراء في الوقت المناسب ‪.‬‬
‫‪.3‬الشراء بالسعر المناسب ‪.‬‬
‫‪.4‬الشراء من المجهز المناسب ‪.‬‬
‫‪.5‬الشراء بالجودة المناسبة‬
‫وسيتم استعراض مضمون كل فقرة من الفقرات بهدف تسهيل عملية مناقشة أسلوب تحسينها‬
‫وإدارة عمليات التغييرالستراتيجي فيها للرتقاء بمستوى النجاز‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫أولً ‪ :‬تخطيط الحتياجات من المواد ‪:‬‬
‫صُمم نظام تخطيط الحتياجات من المواد (‪MRP) Material Requirement Planning‬‬
‫لكطي يسطاعد الدارة فطي معرفطة وتحديطد الكميات المطلوب شراؤهطا أو إنتاجهطا وتوقيطت‬
‫‪ Timing‬شراء أو إنتاج تلك الكميات لمقابلة الحتياجات الرئيسطية بدقطة متناهيطة مطن حيطث‬
‫التي‪:‬‬
‫( عبد الكريم محسن وزميله‪:) 369 ، 2004 ،‬‬
‫‪.1‬تحديططد الجزاء والمكونات المطلوبططة للمنتوجات المحددة فططي جدولة النتاج‬
‫الرئيسية المطلوب شراؤها أو إنتاجها ‪.‬‬
‫‪.2‬تحديد الكميات المطلوب شراؤها أو إنتاجها من كل جزء من أجزاء السلعة‪.‬‬
‫‪.3‬تحديد وقت الحاجة لكل جزء من الجزاء ‪.‬‬
‫‪.4‬تحديطد وقطت إطلق طلبات الشراء أو أوامطر النتاج كطي تكون متوفرة وقطت‬
‫الحاجة إليها‪.‬‬
‫تتضمن هذه العمل ية تحد يد الحتياجات في المواد الولية وق طع الغيار والجزاء ن صف‬
‫المصنعة وباقي المكونات(‪ )Components‬اللزمة لعمليات النتاج‪.‬تعد عملية تخطيط‬
‫الحتياجات نظا مأ فرعيا من ن ظم التخط يط الكلي للمنظ مة ح يث تؤ ثر في ها مجموعت ين‬
‫من العوامل هما ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬العوامطل العامطة (الكليطة ) حيطث تؤثطر اتجاهات السطعر وسطياسة السطتيراد فطي الدولة‬
‫والسياسات الئتمانية وغيرها على مستويات المخزون ‪.‬‬
‫ب ‪.‬العوا مل الخا صة (التف صيلية )‪ :‬ويُق صد ب ها أهداف المنظ مة وم ستوى ا ستغلل الطا قة‬
‫النتاجيطة وفترة التجهيطز ومسطتوى المخزون ورأس المال العامطل ‪ ،‬وموسطمية المواد ونظطم‬
‫التصال وغيرها من العوامل‪.‬‬
‫يرتكز تخطيط الحتياجات من المواد على التنبؤ بالطلب على المنتج النهائي حيث يتم في‬
‫ضوئه تحد يد الحتياجات المتوق عة بناءً على قائ مة المواد (‪BOM ) Bill Of Material‬‬
‫‪ .‬ولضمان التخطيط الجيد للمواد فل بد من مراعاة التي ‪:‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪.1‬التخطيط لطول فترة توريد (تجهيز ) متوقعة ‪.‬‬
‫‪.2‬التحليل الدقيق للظروف التشغيلية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪.3‬استخدام الحاسوب في التخطيط لتسهيل التعامل مع الكم الهائل من البيانات‪.‬‬
‫وبعطد النتهاء مطن تخطيطط الحتياجات مطن المواد يتطم إعداد موازنطة المواد ‪Material‬‬
‫‪ Budget‬التطي تعطد أداة الرقابطة والمراجعطة والتطي يجطب أن تتضمطن فطي جانبهطا الرقابطي‬
‫وإجراء التعديلت في الوقت المناسب ‪.‬‬ ‫الجراءات التصحيحية ‪Corrective Actions‬‬

‫ثانيا ‪ :‬الشراء في الوقت المناسب ‪:‬‬

‫يؤثر توقيت الشراء على السياسة التي ستتبعها إدارة المشتريات في توفير احتياجات المنظمة‬
‫‪ .‬وقد تعتمد المنظمات إحدى السياسات التالية ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬الشراء بالكميات الدنيا ‪:‬‬
‫يقتصطر الشراء فطي هذه الحالة على الكميات اللزمطة للنتاج ‪.‬وتهدف هذه السطياسة إلى‬
‫تخفيض قيمة الستثمار في المخزون ‪ ،‬والستفادة من انخفاض السعار في المستقبل وتحسن‬
‫جودة المواد ‪ ،‬و من مساوئ هذه السياسة ارتفاع تكاليف التعبئة والنقل وخسارة خصم الكمية‬
‫وعدم الفادة مطن إمكانات الخزن المتاحطة فضلً عطن مخاططر توقطف النتاج فطي حالة عدم‬
‫التجهيز في الوقت المناسب ‪.‬‬
‫ب‪ .‬الشراء المبكر ‪:‬‬
‫ي تم وفقا لهذه ال سياسة توف ير الم ستلزمات لفترة زمن ية معي نة وفقا لخ طة النتاج ‪ ،‬ح يث ي تم‬
‫بمقتضطى هذه السطياسة توفيطر المسطتلزمات بكميات تزيطد عطن الحتياجات الجاريطة ‪ ،‬وتلجطأ‬
‫المنظ مة لعتماد ها لتفادي احتمالت ارتفاع ال سعار ‪ ،‬وتخف يض كلف الشراء للح صول على‬
‫خصم الكمية فضلً على استخدام أموال المنظمة المعطلة ‪.‬‬
‫جـ ‪ .‬الشراء للتغطية ‪:‬‬
‫يتم على أساس هذا النوع من الشراء الرتباط مقدمأ على كميات محددة من مستلزمات ذات‬
‫مواصفات متفق عليها للتجهيز في وقت معين بسعر متفق عليه كما هو الحال في صفقات‬

‫‪5‬‬
‫شراء النفط الخام ‪.‬تستخدم هذه السياسة بهدف ضمان استمرار عمليات النتاج دون التعرض‬
‫لمخاطر توقف النتاج أو ارتفاع السعار‪.‬‬
‫د‪ .‬الشراء للمضاربة ‪:‬‬
‫طن‬
‫طد عط‬
‫طاس الشراء بكميات تزيط‬
‫طق الرباح وذلك على أسط‬
‫طة تحقيط‬
‫يهدف الشراء للمضاربط‬
‫الحتياجات المستقبلية واحتمال ارتفاع السعار بالمستقبل‪ .‬ويخرج هذا النوع من الشراء عن‬
‫نطاق الشراء في المنظمات الصناعية ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬الشراء بالسعر المناسب ‪:‬‬
‫يعد السعر عاملً مؤثرأ على قرارات الشراء فضلً عن مستوى الجودة والتجهيز في الموعد‬
‫المحدد وغيرها من العوامل ‪.‬ويلجأ المشترون إلى ثلث طرق رئيسية للحصول على السعر‬
‫الملئم لمشترياتهم وهي (الشرقاوي ‪:)1995،289،‬‬
‫أ‪ .‬استخدام قوائم السعار ‪:‬‬
‫تستخدم قوائم السعار عند التعامل مع بورصات السلع المنتشرة في دول العالم ‪ ،‬وغالبا ما‬
‫يرغطب المجهزون بطبيع سطلعهم بأسطعار أقطل مطن تلك المعروضطة فطي البورصطة إذا كانوا‬
‫يحتفظون بالسلع ‪.‬‬
‫ب‪ .‬المناقصات ‪:‬‬
‫ت ستخدم في شراء ال سلع ذات الموا صفات الخا صة ‪ ،‬وينت شر ا ستخدامها من ق بل المنظمات‬
‫الحكومية ‪ .‬ويتم بموجبها دعوة المجهزين للتقدم بأسعارهم بعد الطلع على مايسمى بكراسة‬
‫العطاءات والتطي تتضمطن شروط وظروف الشراء والصطناف المطلوبطة والكميطة وشروط‬
‫التسطليم ‪.‬ويتطم بموجطب هذه الطريقطة الحصطول على أفضطل السطعار عنطد توفطر الشروط‬
‫الموضوع ية كح جم المشتريات والتو صيف الوا ضح والرغ بة الحقيق ية للمجهز ين على التقدم‬
‫بعروض تنافسية ‪.‬‬
‫جـ ‪.‬المفاوضات‪:‬‬
‫تلجطأ إدارة المشتريات لعتماد أسطلوب المفاوضات عندمطا لتتوفطر إمكانيات وشروط الشراء‬
‫بطريقطة قوائم السطعار أو المناقصطات ‪ ،‬حيطث يتطم التصطال بالمجهزيطن ‪.‬ويتطم عطن طريطق‬

‫‪6‬‬
‫المفاوضات تحليطل المعلومات و تنتهطي المفاوضات بحصطول المشتري على أفضطل السطعار‬
‫وحصول المورد على فرصة جيدة لتسويق إنتاجه ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬اختيار المجهز المناسب ‪:‬‬
‫تتطلب عمل ية اختيار المج هز المنا سب تحل يل المعلومات ال تي سبق جمع ها عن المجهز ين‬
‫ولتبسيط عملية التحليل يجب عمل إدارة المشتريات وتحديد الجوانب الرئيسية لعملية التحليل‬
‫‪.‬وعادةً يعد السعر والجودة واستمرارية عمل المجهز في المد الطويل من العناصر الرئيسية‬
‫فضلً على دقطة المورد والتزامطه بالتسطليم فطي الوقطت المحدد الذي يحدد لكطل منهمطا أهميطة‬
‫الن سبية ‪ ،‬وي تم تقي يم المجهز ين على أ ساس المعاي ير المختارة ‪.‬وتتبا ين المنظمات الدول ية في‬
‫تفض يل التعا مل مع مج هز وا حد أو أك ثر ‪ ،‬ف في ح ين تف ضل المنظمات الغرب ية والمريك ية‬
‫التعامل مع أكثر من مجهز ‪ ،‬تفضل الشركات اليابانية التعامل مع مجهز واحد ضمن اتفاقيات‬
‫طويلة ال جل ح يث ليُش كل ال سعر العن صر الرئي سي في عمل ية الختيار بل عنا صر أخرى‬
‫منهططا الثبات وعدم التفاوت فططي جودة المواد المشتراة والتجهيططز بكميات صططغيرة وفقا‬
‫للحتياجات وتقديم الدعم الفني عند الضرورة ‪.‬‬
‫خامسا ‪:‬الشراء بالجودة المناسبة ‪:‬‬
‫ت عد الجودة أ حد ال سبقيات التناف سية ال تي ي سعى لتحقيق ها المد ير العام اليوم ‪ .‬و هي سلح‬
‫تناف سي ت ستخدمه المنظمات لجذب الم ستهلكين وتحق يق التم يز والريادة في ال سوق ‪.‬وللجودة‬
‫في الشراء معاني منها (العزاوي ‪) 14-13 : 2005،‬‬
‫‪.1‬ف هي للم ستهلك تع ني در جة التفض يل ‪ ،‬ح يث ت عد سيارة المر سيدس بالن سبة للمشتري‬
‫سيارة الجودة مقارنةً بغيرها ‪.‬‬
‫‪.2‬كما يمكن النظر للجودة بأنها الموائمة للستعمال في العملية الصناعية أو الستخدام‬
‫الفردي وبذلك يكون ال سعر ومو عد الت سليم و سهولة ال صيانة عنا صر مه مة تؤ ثر في‬
‫اختيار الزبون للمنتوج ‪.‬‬
‫جط ‪ .‬وهي استنادا لرأي إدارة المشتريات المطابقة مع المتطلبات التي حددت مسبقا من قبل‬
‫الزبائن أو المحددة بموجب المواصفات المعلنة‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫د‪ .‬والجودة أخيرا تعني مجموعة الخصائص الشمولية في السلع والخدمات المؤثرة في تلبية‬
‫الحاجات الظاهرية والضمنية ‪.‬‬
‫وبعد تحديد مستوى الجودة تحدد الشروط الواجب توفرها في الصناف وهي ما يتم اللتزام‬
‫بهطا ‪.‬ومطن هذا المنطلق تحولت إدارة المواد مطن إدارة تقوم بعمليطة الشراء فقطط ‪،‬إلى إدارة‬
‫للمجهزيطن وضمان اختيار المجهطز الكفطء ذي المكانات الفنيطة لنتاج المسطتوى المطلوب ‪،‬‬
‫فضلً عن تنمية العلقات مع المجهزين لتحقيق فهم أفضل وواقعي لمتطلبات الجودة ثم تقييم‬
‫أداء المجهزين من حيث الجودة والكلفة ‪.‬‬
‫وهنا لبد من الشارة إلى نوعين من النظم يجب اعتمادها لتحقيق مستويات الجودة المطلوبة‬
‫وهما ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬نظام الكشـف عـن العيوب ‪:‬تسطتخدم الشركات الغربيطة نظام للرقابطة على العيوب ‪ ،‬وبعطد‬
‫انتهاء عمليات النتاج تجري عمليات الفحطص للمطابقطة مطع المواصطفات وبذلك لينتقطل‬
‫للمراحل المتقدمة من النتاج إل الوحدات المطابقة للمواصفات ‪.‬‬
‫ب‪ .‬نظام الوقا ية من العيوب ‪ :‬ب سبب النتقادات الموج هة لنظام الك شف عن العيوب وأهم ها‬
‫ف حص كميات كبيرة ‪ ،‬فضلً عن أن الك شف عن العيوب ي تم ب عد انتهاء عمليات النتاج ‪،‬‬
‫ظهطر هذا النظام بهدف كشطف العيوب قبطل التصطنيع‪ .‬بناءً على ذلك يتطم اسطتعراض نتائج‬
‫العمليات مسبقأ ومن ثم الكشف عن العمليات غير المناسبة ‪.‬فهي تبدأ بمشاركة المجهز بعملية‬
‫التقييطم وكذلك مشاركطة العامليطن مطن خلل فرق العمطل وحلقات الجودة باعتبار أن الجودة‬
‫م سؤولية الجم يع ‪،‬واعتماد أ سلوب التح سين الم ستمر في ظل إدارة الجودة الشاملة (‪Total‬‬
‫( العزاوي ‪. )60:2005،‬‬ ‫‪Quality Management (TQM‬‬

‫المحور الثاني‬
‫تحسين عمليات الشراء‬
‫قبل أن يحدد مدراء المشتريات مدخلهم لتحسين الداء ‪ ،‬فإنهم بحاجة أولً إلى معرفة‬
‫مسطتوى أدائهطا الحالي ‪،‬أي لبطد مطن تحديطد اتجاه وأسطبقيات التحسطين مطن خلل الحكطم على‬

‫‪8‬‬
‫الداء الحالي للعمل ية وم ستواه وح جم التغ ير ف يه‪ ،‬لذلك فإن جم يع العمليات بحا جة لنوع من‬
‫قياس الداء كمرحلة سابقة للتحسين‪ .‬تبدأ عملية التحسين لبعاد ومهمات ومقاييس أداء عملية‬
‫الشراء التي يوضحها الجدول (‪ )1‬بضوء جملة من الخطوات يتم في ضوئ ها إجراء عمليات‬
‫التحسين وبمدخلي التحسين المستمر والتحسين البداعي‪.‬‬

‫أولً‪ :‬خطوات التحسين ‪ :‬يعد تحسين عمليات الشراء وغيرها من العمليات مدخلً نظاميا‬
‫للتحسين يشمل على التوثيق والقياس والتحليل لغرض تحسين الداء الوظيفي للعملية ‪.‬وتضم‬
‫أهداف التحسطين ‪،‬زيادة رضطا الزبون وتحقيطق جودة أعلى وتقليطل الهدر والتكاليطف وزيادة‬
‫النتاجية وتسريع العملية ‪.‬ويمكن تحديد خطوات تحسين العملية بالتي‪:‬‬
‫‪)Stevenson,1999:497‬‬ ‫(‬
‫آ ‪ .‬اعداد خارطة بالعملية‪:‬‬
‫‪.1‬تجميطع المعلومات المتعلقطة بالعمليطة وتحديطد كطل خطوة فيهطا ‪.‬وفطي كطل خطوة يجري‬
‫تحديد ‪:‬‬
‫‪‬المدخلت والمخرجات ‪.‬‬
‫‪‬القوى البشرية الواجب استخدامها‬
‫‪‬القرارات الواجب اتخاذها ‪.‬‬
‫‪‬مقاي يس التوث يق م ثل الز من ‪،‬الكل فة ‪،‬الم ساحة الم ستخدمة والهدر والروح‬
‫المعنو ية ودوران العامل ين والحوادث ومخا طر ال سلمة وظروف الع مل‬
‫واليرادات و‪/‬أو الرباح والجودة ورضا الزبون‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪)1‬‬
‫ابعاد ومهمات ادارة المشتريات وبعض مقاييس الداء المناسبة‬
‫مقاييس الداء‬ ‫المهمة‬ ‫البعد‬

‫•تكاليف الشراء أو الصنع ‪.‬‬ ‫المحافظة و‪/‬أو تخفيض التكاليف‬ ‫الشراء بالسعر المناسب‬
‫•تكاليف النقل ‪.‬‬
‫•تكاليف الخزن‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫•الكفاءة ‪.‬‬
‫•منحنيات الخبرة ‪.‬‬
‫•نسبة الوحدات المعيبة لجمالي‬
‫الوحدات المشتراة أو المنتجة ‪.‬‬
‫•عدد ونسبة شكاوي الزبائن من‬
‫المبيعات الكلية‪.‬‬ ‫شراء أو صنع سلع أو خدمات‬
‫•عدد وقيمة المطالبات بالضمان‪.‬‬
‫الشراء بالجودة المناسبة‬
‫بحسب المواصفات‬
‫•نسبة مستويات الخردة الى‬
‫اجمالي الجور ‪.‬‬
‫•مستوى رضا الزبون ‪.‬‬
‫•عدد الزبائن الذين تم تلبية‬
‫طلباتهم بحسب المهلة الزمنية‬
‫المحددة من قبلهم نسبتهم لجمالي‬ ‫تلبية طلبات للزبائن أو لقسام‬
‫الزبائن ‪.‬‬ ‫النتاج بحسب المهلة الزمنية‬ ‫سرعة التجهيز‬
‫•سرعة تلبية المجهز لطلبات‬
‫المطلوبة من قبلهم ‪.‬‬
‫الشراء‪.‬‬
‫•سرعة المفاوضات والمناقصات‪.‬‬
‫•نسبة الطلبات المسلمة في الوقت‬
‫المحدد‬ ‫تسليم الطلبات في الوقت المحدد‬ ‫اعتماديةالتسليم‬
‫نسبة الطلبات المسلمة جزئيا ‪.‬‬‫•‬
‫•قيمة الخزين المحتفظ به لكل‬
‫منتوج‬
‫قيمة المبيعات الى الخزين من كل‬ ‫•‬
‫منتوج ‪.‬‬
‫دعم المنتجات المعروضة‬ ‫مدى المنتجات‬
‫•استجابة المجهز لطلبات اقسام‬
‫النتاج‪.‬‬
‫•عدد المنتجات الجديدة واتجاهاتها‬
‫‪.‬‬
‫•المهل الزمنية –الفعلية‬ ‫تقليل العمليات في المنتجات القائمة‬
‫تقديم منتجات جديدة‬
‫والتجاهات بحسب نوع المنتوج‪.‬‬ ‫تقليل خطوات شراء المواد الجديدة‬
‫•المنتجات الجديدة التي يقدمها‬
‫المجهز‪.‬‬
‫•الرقابة على تكاليف الوقت‬
‫الضافي وتكاليف الخزين ‪.‬‬
‫موائمة الطلب مع الخزين‬
‫•قياس الداء الفاعل في فترات‬ ‫مواجهة الطلب‬
‫الطلب العالي مقارنة بالمستويات‬ ‫ولء زيادة الطاقة قصيرة الجل‬
‫الخرى للطلب‬

‫‪10‬‬
‫‪ .2‬إعداد خارططة التدفطق التطي تصطور العمليطة بشكطل دقيطق مطع ملحظطة أن التفاصطيل‬
‫الصطغيرة جدا سطوف لن تسطمح بإجراء التحليلت ذات القيمطة مطع العلم إن التفاصطيل‬
‫الكثيرة سطتُربك المحلليطن ولن تكون منتجطة ‪ ،‬والتأكطد مطن تمثيطل النشططة والقرارات‬
‫الساسية ‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحليل العملية وتضم ‪:‬‬
‫‪ . 1‬تتناول التساؤلت التالية عن العملية ‪:‬‬
‫‪‬هل أن التدفق منطقي ؟‬
‫‪‬هل أن هناك أية خطوات أو أنشطة مفقودة ؟‬
‫‪‬هل هناك أي ازدواج ؟‬
‫‪ .2‬طرح التساؤلت التالية حول كل خطوة ‪:‬‬
‫‪‬هل أن الخطوة ضرورية ؟وهل بالمكان إلغاؤها ؟‬
‫‪‬هل أن الخطوة تحقق قيمة مضافة ؟‬
‫‪‬هل يحصل هدر في هذه الخطوة ؟‬
‫‪‬هل بالمكان تقلقل تكاليف هذه الخطوة ؟‬
‫‪‬هل يمكن دمج خطوتين أو أكثر ؟‬
‫جـ ‪ .‬إعادة تصميم العملية ‪:‬‬
‫باسطتخدام نتائج التحليطل يتطم إعادة تصطميم العمليطة ‪ .‬أن توثيطق التحسطينات والمقاييطس‬
‫المحتملة تضم التقليل في الوقت والتكاليف والمساحة والهدر ودوران العاملين والحوادث‬
‫ومخاططر السطلمة وزيادة التحسطينات فطي الروح المعنويطة للعامليطن وظروف العمطل‬
‫واليرادات والجودة ورضا الزبون‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مداخل التحسين ‪:‬‬
‫تقارن أدبيات التحسطين بيطن مدخليطن رئيسطيين همطا ‪:‬التحسطين المبدع( البداعطي) والتحسطين‬
‫المستمر (الضافي ) وفيما يلي إيضاح لكل منهما ‪.‬‬
‫‪.1‬التحسين المبدع(البداعي) ‪: ) ) Breakthrough Improvement :‬‬

‫‪11‬‬
‫إن هذا التح سين هو ح صيلة لتغييرات كبيرة في الممار سات القائ مة وينطوي عادةً على‬
‫استثمارات مالية كبيرة (‪)Hill,2000,506‬‬
‫وي سعى هذا المد خل لحداث حالت تقدم مفاجئة وإبداعات كبيرة أو تغييرات ها مة تقود إلى‬
‫تحسينات كبيرة ذات قيمة عالية تسعى لتمزيق الروتين السائد أو الوضع الراهن في المنظمة‬
‫‪.‬فالعامطل ربمطا يقترح طرقا لخفطض التكاليطف بشكطل كطبير أو تحسطينا للجودة ‪ ،‬وربمطا توفطر‬
‫بعض المنظمات تكنولوجيا جديدة ‪،‬أو ربما عملية جديدة تطورها المنظمة في مختبر البحث و‬
‫التطويطر الخاص بهطا ‪ .‬وبمقتضطى هذا المدخطل فإن التغييرات المقترحطة تدرس بعنايطة مطن‬
‫خلل سلسلة من المراجعات الر سمية ال تي تتض من تحل يل العائد على ال ستثمار للتأ كد من‬
‫كفايته قبل تنفيذ التغيير‪.‬‬
‫هذه النواع مطن التحسطينات هطي هامطة جدا للشركات ‪،‬لذلك فإن الكثيطر مطن الشركات لد يهطا‬
‫أقسطام للبحطث والتطويطر وربمطا تضطم مجموعطة مطن الملك المتخصطص مثطل المهندسطين‬
‫الصناعيين أو الستشاريين الداخليين الذين توكل إليهم مهام البحث واقتراح التحسينات وعلى‬
‫العموم ‪،‬فإن التحسينات الكبيرة تحدث بقلة لن نسبة صغيرة فقط من العاملين توكل لهم مهمة‬
‫الب حث عن ها ‪،‬فضلً عن أن ب عض التح سينات المقتر حة ت ستبعد ل سباب م ثل افتقار المنظ مة‬
‫للخبرة الفنية أو عدم كفاية معدل العائد وغيرها ( ‪. ) Dilworth.1996:347-348‬‬
‫وتؤدي التحسينات المفاجئة إلى مجموعة من القفزات العالية في أداء المنظمة طوال الوقت أو‬
‫قفزات متقطعة بمخزونها التحسيني ‪.‬‬
‫‪.2‬التحسين المستمر ‪: ) ) Continuous Improvement :‬‬
‫ي ستند هذا المد خل لفكرة ج عل عمليات اليوم أف ضل من ال مس ‪ ،‬وعمليات ال غد أف ضل من‬
‫اليوم ‪ ،‬من خلل تشجيع العاملين في المنظمة على تحديد واستغلل فرص التحسين ‪ ،‬وهذه‬
‫الفكرة هي جو هر فل سفة التح سين الم ستمر وتتزا من مع التغي ير الضا في (‪Incremental‬‬
‫‪ ) Change‬إل أنه ل يفرض أية شروط على حجم التحسينات (‪ .) Hill , 2000:506‬وهو‬
‫فلسفة تسعى لتحسين جميع العوامل ذات الصلة بعملية تحويل المدخلت إلى مخرجات وعلى‬
‫نحطو مسطتمر ‪.‬فهطي تغططي المعدات ‪،‬والطرق ‪،‬والمواد الوليطة ‪،‬والقوى البشريطة ‪،‬وفطي ظطل‬

‫‪12‬‬
‫التحسين المستمر فإن المقولة المأثورة ( إذا لم يتوقف النظام فل تصلحه ) قد تحولت إلى ‪:‬‬
‫(إن عدم توقف النظام ل يعني عدم إمكانية تحسينه )‪.‬‬
‫ومفهوم التحسين المستمر ليس بجديد ‪،‬إل أنه لم يلق الهتمام إل مؤخرا ‪ ،‬وعلى أية حال فإن‬
‫الشركات اليابانيطة اسطتخدمته لسطنوات وأصطبح حجطر الزاويطة فطي المدخطل اليابانطي للنتاج ‪،‬‬
‫ويسطتخدم اليابانيون مصططلح (‪ )Kaizen‬للشارة إلى التحسطين المسطتمر( ‪Stevenson‬‬
‫‪ . ) ,1999:493‬ول ي عد معدل التح سين مهماٌ في عمل ية التح سين الم ستمر ‪ ،‬بل إن ز خم‬
‫التحسين هو المهم كما ليهم إذا كانت التحسينات المتعاقبة صغيرة ‪ ،‬بل ما يهم هو أن يكون‬
‫هناك تحسينات فعلية تحدث كل يوم( أو أسبوع أو شهر أو فصل أو أية فترة مناسبة ) ‪.‬‬
‫إن أسس فلسفة التحسين المستمرفي عملية الشراء يمكن تحويرها لتكون كما يلي‪:‬‬
‫( ‪:),1999:218Krajewski and Ritzman‬‬
‫‪.1‬العتقاد بأن كل مظهر من خطوة من خطوات عملية الشراء بالمكان تحسينه ‪.‬‬
‫‪.2‬إن جميع الفراد ذوي العلقة بعملية الشراء هم الفضل لتحديد التغييرات‬
‫الواجب إجراءها ‪.‬والفكرة الساسية هي عدم النتظار للقيام بالفعل إلى أن تحدث‬
‫مشكلة خطيرة ‪.‬‬
‫وقد طرح (‪ ) Berger.1997‬نموذجا للتصاميم التنظيمية للتحسين المستمر أستند إلى بعدين‪:‬‬
‫‪.1‬تصميم المهمة الساسية (فردية وجماعية )‪.‬‬
‫‪.2‬مهمة التحسين(متوازنة ومتكاملة ) ‪.‬‬
‫ويطرح النموذج في ظل هذين البعدين خمسة تصاميم تنظيمية هي (‪Leede and‬‬
‫‪) looise,2000:4‬كما يوضحها الشكل رقم (‪.)1‬‬
‫إن الحالتيطن المتطرفتيطن فطي النموذج همطا التحسطين العضوي والقوة الخطبيرة‪ .‬فالعضوي‬
‫يعنطي بأن أنشططة التحسطين متكاملة فطي مجاميطع العمطل التشغيلي متعددة الوظائف ‪ ،‬و‬
‫لينحصطرالتحسين بالخطبراء أو الملك الداري لتصطميمه وتخطيططه حيطث تتخطذ قرارات‬
‫التح سين دا خل حدود الجما عة ‪.‬أ ما القوة ال خبيرة فتع ني بأن العامل ين خارج مجام يع الع مل‬
‫التشغيلية يقومون بالتحسين في فرق مؤقتة متوازية‪ .‬لذلك فإن التحسين المستمر ذو التركيز‬

‫‪13‬‬
‫الواسع هو عبارة عن توليفة من التحسين العضوي والقوة الخبيرة ‪ .‬فهو يجمع فرق التحسين‬
‫المتوازية ومجاميع التحسين المستمر العضوي في مجاميع عمل دائمية تدار ذاتياَ ‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪)1‬‬
‫التصاميم التنظيمية للمهمة الساسية ومهمة التحسين‬

‫تصميم‬
‫مهمة التحسين‬
‫مهمة الساسية‬

‫متكاملة‬ ‫متوازنة‬
‫تحسين مستمر‬ ‫تحسين مستمر ذو تركيز‬ ‫حلقات السيطرة‬ ‫مهام جماعية‬
‫عضوي‬ ‫واسع‬ ‫النوعية‬
‫تحسين مستمر‬ ‫قوة مهمة خبيرة‬ ‫مهام فردية‬
‫فردي‬

‫ويستند التحسين المستمر الفردي لما يقدمه الفراد من أفكار خاصة ‪،‬ويمثل التوليد للفكار‬
‫المظهر المتكامل للمهام فردية التصميم ‪.‬وأخيراَ فإن حلقات السيطرة النوعية مشابهة للمدخل‬
‫الياباني كايزين الموجهة بالمجموعة ‪ ،‬وهي هيكل متوازي يولد الفكار ويختبرها ويحصل‬
‫على موافقة الدارة العليا لتنفيذ أفضل الحلول ‪.‬‬
‫والخطوة الولى في تحسين العملية المستمر هي تحديد العمليات الحرجة في المنظمة ‪ ،‬ثم‬
‫تحليلها لغرض فهم آلية الترابط والعلقات المتبادلة والمتداخلة بين جميع المهام والعمال‬
‫(أي ماهي العملية ؟) والهدف هو تحقيق الطرق اللزمة لتحديد هذه العمليات وفي نفس‬
‫الوقت يتم تحسين جودة العمل وبالتالي جودة المخرجات ‪.‬وفيما تحسن العملية الولى يجري‬
‫تحسين الخرى وعلى نحو مستمر (‪. ) Russell and Taylor,2000:87‬تتبع عملية‬
‫التحسين المستمر لعملية الشراء عدة خطوات تناولها (‪ ) Walter Shewhart‬أحد رواد‬

‫‪14‬‬
‫إدارة الجودة ‪،‬في نموذج دائري معروف بط (‪ ) PDCA‬والذي يعني خطط ‪ ،‬نفذ ‪،‬أفحص (‬
‫‪. ) Heizer and Render, 2001:174‬‬
‫الجدول رقم (‪)2‬‬
‫مقارنة بين خصائص التحسين المبدع والمستمر‬

‫التحسين المستمر‬ ‫التحسين المبدع‬ ‫الخاصية‬

‫متوسط وطويل الجل وغير مثير‬ ‫قصير الجل إل أنه مثير (كبير)‬ ‫التأثير‬
‫خطوات صغيرة‬ ‫خطوات كبيرة‬ ‫التقدم‬
‫مستمر وإضافي‬ ‫متقطع وليس إضافي‬ ‫الطار الزمني‬
‫تدريجي ومستقر‬ ‫مفاجىء ومتذبذب‬ ‫التغيير‬
‫الجميع‬ ‫اختيار القليل من المؤيدين‬ ‫المشاركة‬
‫الجماعي – جهود جماعية‬ ‫الفردي ‪ -‬أفكار وجهود‬
‫المدخل‬
‫ومدخل النظم‬ ‫فردية‬
‫التطور التكنولوجي‬
‫تقليدية ومستندة لمعرفة‬
‫البتكارات الجديدة‬ ‫المحفزات‬
‫والوضع التكنولوجي‬
‫النظريات الجديدة‬

‫موزعة على الكثير من المشاريع‬ ‫المخاطر‬

‫مركزة (جميع البيض في سلة واحدة )‬
‫يسلتزم اسثمارات قليلة‬ ‫يسلتزم اسثمارات كبيرة‬
‫المتطلبات التطبيقية‬
‫وجهود كبيرة للدارة‬ ‫وجهود قليلة للدارة‬

‫نحو الفراد‬ ‫نحو التكنولوجيا‬ ‫توجه الجهود‬

‫العملية والجهود لتحقيق‬

‫النتائج لتحقيق الربح‬ ‫معيار التقييم‬
‫نتائج أفضل‬
‫‪:Slack, et.al, 1998:694 Source‬‬
‫وهذا النموذج يتضمن أربعة خطوات هي كالتي ‪:‬‬

‫‪15‬‬
‫‪ .1‬خ طط (‪ : ) Plan‬و هي درا سة العمل ية وتجم يع البيانات لتحد يد المشا كل ال تي تواجه ها‬
‫المنظمة في عملية الشراء وتحليل البيانات ووضع خطة للتحسين ثم تحديد الهداف ووضع‬
‫المعايير لقياس النجاح ‪.‬‬
‫‪.2‬نفطذ (‪ : )Do‬بعطد وضطع الخططة يجري تنفيذهطا على نطاق ضيطق لغراض التجربطة‬
‫وجمع البيانات الضرورية عن الداء ‪.‬‬
‫‪.3‬أفحص (‪: )Cheek‬تقييم البيانات الحقيقة عن عمليات الشراء المتحققة ودراسة النتائج‬
‫فطي ضوء المعاييطر لتحديطد مطا إذا تطم تحقيطق الهداف ويجري الفحطص هنطا لمعرفطة‬
‫ماتسببت التحسينات المخططة بتحسن العملية فعلياَ ‪.‬‬
‫‪.4‬تصرف (‪ : ) Act‬إذا ماترتب على التنفيذ تحقيق النتائج المرغوبة لتحسين عملية الشراء‬
‫لبطد مطن تنفيطذ الحطل على إدارة المشتريات ككطل ‪.‬وإذا لم تلب النتائج معيار النجاح ‪،‬يجري‬
‫تعد يل الخ طة وتكرار العمل ية ‪ ،‬وإذا ماكا نت الخ طة ناج حة فإ نه ستبدأ دورة تح سين جديدة‬
‫بمستوى جديد وتستمر الدورة ‪.‬‬
‫والجدول (‪ )2‬يقارن بين مدخلي التحسين المبدع والمستمر‪.‬‬

‫المحور الثالث‬
‫مدخل التغييرالستراتيجي في عمليات الشراء‬
‫يناقطش هذا المحور التغيرات السطتراتيجية المطلوبطة التطي أوضحطت عمليات‬
‫التحسين ضرورة تبنيها للرتقاء بعمليات الشراء والتي تتعلق بالنماط والتكتيكات‪ ،‬والروتين‬
‫المنظمطي والهيكطل وأنظمطة الرقابطة واسطتخدام النشاط الرمزي والسطياسي ووسطائل التصطال‬
‫وغيرها من تكتيكات التغيير ‪.‬وبينما تشكل كل هذه أهمية بحد ذاتها ‪ ،‬فإنه كلما كانت درجة‬
‫التغيير أكبر ‪ ،‬كلما كانت الحاجة لمداخل متعددة للتغيير أكبر وأكثر احتمالً في عملية الشراء‬
‫وادارتها ‪.‬‬

‫أولً‪ :‬أنماط إدارة التغيير ‪:‬‬

‫‪16‬‬
‫هناك ستة أنماط أو تكتيكات لدارة التغييرك ما يوضح ها الجدول (‪ )3‬وال تي بإمكان المنظ مة‬
‫أو ادارة المشتريات أو وكلء التغيير استخدامها لتقليل مقاومة التغييروهي كالتي‪:‬‬
‫( ( ‪Robbins and Coulter, 1999:387‬‬
‫‪.1‬التعل يم والت صالت ‪ :‬بالمكان تقل يل المقاو مة لقرارات ادارة المشتريات ك ما هو‬
‫الحال في قرارات التعا قد مع مج هز وا حد لفترة طويلة بدلً من تعدد المجهز ين‬
‫وتغييرهطم بأسطتمرار أو شروط التجهيطز‪ ،‬عطبر التصطال بالدارات الخرى‬
‫لم ساعدتها في ف هم من طق التغي ير ‪.‬ويفترض هذا الن مط بأن م صدر المقاو مة هو‬
‫المعلومات غير الصحيحة عن المجهز والصناف الجديدة أو ضعف التصالت ‪.‬‬
‫فإذا مطا تسطلمت الدارات الحقائق كاملة فلن يكون هناك سطوءا للفهطم ولن يقاوموا‬
‫التغي ير طويلً ‪.‬وبإمكان العامل ين في الدارات الخرى التعلم عبر النقاش المبا شر‬
‫أو المذكرات أو اللقاءات الجماعية أو التقارير ‪.‬‬
‫‪.2‬المشاركـة ‪ :‬مطن الصطعب على العامليطن مقاومطة قرارالشراء التيتطم تغييرهطا إذا‬
‫شاركوا فطي اتخاذه خاصطة تلك المتعلقطة بالمواد البديلة مثلً ‪ ،‬نتيجطة التغيرات‬
‫التكنولوجيطة ‪ ،‬بافتراض أن المشاركيطن لديهطم الخطبرة للمسطاهمة الفاعلة وأن‬
‫مشاركتهم من الممكن أن تقلل المقاومة وتزيد من التزامهم كي يكون التغيير ناجحا‬
‫‪ .‬من عيوب هذا النمط احتمالية ضعف الحلول وطول الزمن الذي يستغرقه‪.‬‬
‫‪.3‬التسهيل والدعم ‪ :‬بإمكان وكلء التغيير تقديم مدى واسع من الدعم لتقليل المقاومة‬
‫‪.‬فحينمطا تشعطر الدارة الماليطة بالقلق والمخاوف نتيجطة تفرد ادارة المشتريات‬
‫بقرارات الشراء للتغطيطة والتطي يتطم على أسطاسها الرتباط مقدمطأ على كميات‬
‫محددة من م ستلزمات ذات موا صفات مت فق علي ها للتجه يز في و قت مع ين ب سعر‬
‫مت فق عل يه ك ما هو الحال في صفقات شراء الحبوب بكميات كبيرة ‪ ،‬فإن العلج‬
‫يكون بالتدريب على المهارات الجديدة مثلً ‪ ،‬فهذا يسهل من التعديل ‪ .‬النجاح ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪)3‬‬

‫‪17‬‬
 ‫أنماط إدارة التغيير الستراتيجي‬

‫ظروف الفاعلية‬ ‫المشاكل‬ ‫الفوائد‬ ‫الوسائل ‪/‬المحيط‬ ‫النمط‬

‫تسططططتغرق وقتا‬ ‫التغلب على قلة‬ ‫إفتراض اليمان بالمنطق‬

‫طويلً وقططد يكون‬ ‫المعلومات أو‬ ‫الستراتيجي والثقة بالدارة‬
‫التعليم والتصالت‬
‫التقدم والتوجه غير‬ ‫الخطأ فيها‬ ‫العليا‬
‫التغيير التدريجي أو‬
‫واضح‬
‫التحويلي الفقي طويل‬
‫زيادة ملكيطة القرار تسططتغرق وقتططأ‬ ‫اشتراك المجموعة الصغيرة‬
‫الجل‬
‫أو العملية قد تحسن طويلً الحلول‬ ‫وقوة المهمة في وضع‬
‫التعاون والمشاركة‬
‫‪/‬النتائج ضمطططن‬ ‫ملكية القرار‬ ‫توقيتات الستراتيجية‬
‫النموذج الحالي‬
‫التغييططر التدريجططي أو‬ ‫يحتفظ القائم بالتغيير بالتنسيق العمليططة موجهططة مخاطرة إدراك‬
‫التحويلي الخالي مططططن‬ ‫التلعب‬
‫‪/‬مسطططيطر عليهطططا‬ ‫والسيطرة ‪:‬تفويض عناصر‬ ‫التدخل‬
‫الزمة‬ ‫ولكن مع المشاركة‬ ‫التغيير‬
‫التغيير التحويلي‬ ‫مخاطرة عدم‬ ‫الوضوح والسرعة‬ ‫استخدام السلطة لتحديد‬
‫القبول وإدراك‬ ‫التجاه ووسائل التغيير‬
‫التوجيه‬
‫ال ستراتيجية بش كل‬
‫غير جيد‬
‫قد يكون ناجحا في أقطل نجاحا مطا لم الزمطة ‪،‬التغييطر التحويلي‬ ‫الستخدام الصريح للقوة من‬
‫السطريع أو التغييطر فطي‬ ‫تكن هناك أزمة‬ ‫الزمات وحالت‬ ‫خلل الجبار (مراسيم‬ ‫الجبار‬
‫الثقافة الوتوقراطية الثابتة‬ ‫الرباك‬ ‫الجبار )‬

‫‪Source: Johnson and Scholes,1999,511‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪.4‬التفاوض ‪ :‬يمكن لدارة المشتريات تقديم شيء ما مقابل تقليل المقاومة ‪ ،‬كما هو‬
‫الحال في حالة الح صول على د عم ومزا يا من المج هز الجد يد كجزء من أنظ مة‬
‫المكافأة ال تي ي تم التفاوض في ها مع الدارات الخرى لتلب ية احتياجات ها ومثال ذلك‬
‫الدورات التدريبيطة للمدراء فطي إدارات النتاج‪ .‬يسطتخدم هذا النمطط حينمطا تنشطأ‬
‫المقاو مة من م صدر للقوة م ثل أعضاء مجلس الدارة‪ .‬وت عد تكال يف هذا التكت يك‬
‫عالية وهناك مخاطر التعرض للبتزاز من مصدر القوة ‪.‬‬
‫‪.5‬التلعـب والتأثيـر المشترك ‪ :‬يشيطر التلعطب إلى المحاولت السطرية للتأثيطر‪.‬‬
‫فالتحر يف بالحقائق لجعل ها تبدو أك ثر جاذب ية و بث الشاعات والمعلومات الكاذ بة‬
‫لكسب قبول الدارات للتغيير ‪ ،‬جميعها أمثلة على التلعب ‪ .‬أما التأثير المشترك‬
‫ف هو خل يط من التل عب والمشار كة ‪ ،‬م ثل شراء قادة مجام يع المقاو مة بإعطائ هم‬
‫الدور الرئيس في قرار التغيير‪.‬ل كن مشكلة هذا التكت يك هي أن اكتشا فه يؤدي إلى‬
‫فقدان المصداقية ‪.‬‬
‫‪.6‬الجبار ‪ :‬يتحقطق هذا التكتيطك مطن خلل اسطتخدام القوة أو التهديطد المباشطر‬
‫للمقاوميطن ‪ ،‬كمطا هطو الحال فطي حالة رفطض احطد أعضاء لجنطة المناقصطات فطي‬
‫الدارات الحكوم ية على المواف قة على قرار اللج نة ر غم عدم التزام المج هز الذي‬
‫تم اختياره بجم يع الشروط الواردة في كرا سة العطاءات في تم تهديده بأ ساليب عدة‬
‫من ها بالن قل أو خ سارة الترق ية أو تقييمات الداء ال سلبية وغير ها ‪.‬ومن عيوب هذا‬
‫التكت يك أ نه غ ير قانو ني في الغالب ‪ ،‬وح تى وإن كان قانونيا ف هو يت سبب بفقدان‬
‫لجنة المناقصات لموثوقيتها ومصداقيتها ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التغييرات في الهيكل وأنظمة الرقابة ‪:‬‬
‫إن تنفيطذ التغييطر السطتراتيجي هطو محرك للتغييطر فطي الهيكطل التنظيمطي لدارة المشتريات‬
‫وأنظ مة الرقا بة ‪ .‬و من المم كن أن تكون جوا نب التغي ير هذه قد تل قت اهتماما خا صا لن ها‬
‫تنظطر لكبار المدراء على أنهطم الوكلء والمسطيطرون البارزون على التغييطر مطع اسطتجابة‬
‫أعضاء المنظ مة للنظ مة المفرو ضة علي هم ‪ ،‬وتم ثل هذه التغيرات وج هة ن ظر الدارة العل يا‬

‫‪19‬‬
‫(وجهة نظر التغيير من العلى إلى السفل )‪ .‬والخطر هو أن التغييرات في الهيكل وأنظمة‬
‫الرقا بة قد لتؤ ثر في الع مل اليو مي لدارة المشتريات وبتطاب قه مع الهي كل والنظ مة ول كن‬
‫ي ستمر العاملون في ها بالقيام ب ما كانوا يقومون به في ال سابق على أ ساس يو مي ‪ .‬و قد ت ظن‬
‫الدارة العليطا بأنهطا قطد حددت النظمطة لتنفيطذ السطتراتيجية ولكطن قطد ليتغيطر مهام العمطل‬
‫والسلوك اليومي للعاملين ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التغييرات في الروتين المنظمي ‪:‬‬
‫يقصد بالروتين الطرق الثابتة التي تعتمدها بعض الدارات كإدارة المشتريات التي تؤدى بها‬
‫العمال والتي تستمر بمرور الزمن وتوجه سلوك الفراد كما هو الحال في طرق الشراء ‪.‬‬
‫و قد تح قق إدارة المشتريات نتي جة لهذا الروت ين ميزات تناف سية حقيق ية ‪ ،‬ل كن هناك مخاطرة‬
‫فطي أن يصطبح الروتيطن بمثابطة عثرة أمام التغييطر ويؤدي إلى إعاقطة التغييطر السطتراتيجي‬
‫‪.‬وتكون قوة مثل هذا الروتين واضحة بما فيه الكفاية عندما تكون هناك حاجة للتغيير لغرض‬
‫التكييطف مطع السطتراتيجية الجديدة ‪ ،‬وغالبا مطا يرتكطب المدراء خططأ الفتراض بأنطه بسطبب‬
‫تحديد هم ل ستراتيجية ما تتطلب تغييرات تشغيل ية في ممار سات الع مل وتف سيرهم لم ثل هذه‬
‫التغييرات للدارة الدنيطا ‪ ،‬فإن التغييرات سطتحدث بالضرورة ‪ .‬وقطد يجدون ضرورة تأجيطل‬
‫مثل هذه التغييرات أو عدم إمكانية حدوثها تتعلق بالتأثير المستمر للروتين التنظيمي الثابت‪.‬‬
‫ومطن المهطم التقليطل مطن تخطيطط التغييطر السطتراتيجي إلى تحديطد عوامطل النجاح الحاسطمة‬
‫والكفاءات التي تدعم هذه العوامل ‪ .‬وبالقيام بهذا ينخفض تخطيط تنفيذ الستراتيجية المقصودة‬
‫إلى المستويات التشغيلية ومن المحتمل أن يتطلب هذا تغييرات في روتين المنظمة ‪ .‬وعند هذا‬
‫المسطتوى تصطبح التغييرات فطي السطتراتيجية مهمطة لدارة المشتريات‪ .‬ومطن الضروري أن‬
‫يتحمل المدراء الذين يحاولون التأثير على التغييرات الستراتيجية مسؤولية شخصية ليس فقط‬
‫عن تحد يد م ثل هذه التغييرات في الروت ين ول كن أيضا في مراق بة حدوث ها فعليا وانعكا ساتها‬
‫على الداء‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬العمليات الرمزية في إدارة التغيير ‪:‬‬

‫‪20‬‬
‫ل تكون عمليات التغييطر ذات طبيعطة صطريحة ورسطمية دائما ‪،‬إذ يمكطن أن تكون‬
‫رمزية بطبيعتها ‪ ،‬والرموز هي أشياء أو وحدات أو أفعال أو أفراد يعبرون عن شئ ما هو‬
‫أكبر من محتواهم الحقيقي ‪.‬وتكون للوسائل اليومية التي تتضمن توليد الرموز والتلعب بها‬
‫ب ها بمرور الز من تأثيرا على ال حد الذي تع يد عنده تشك يل المعتقدات والتوقعات لن المع نى‬
‫يصبح واضحا في الخبرة اليومية في المنظمة ‪.‬وتستخدم ادارة المشتريات الكثير من الرموز‬
‫والقوس في عملها ولعل المتطلع الى اسواق البورصة يجد الكثير من المثلة عليها ‪.‬‬
‫ويو ضح الجدول ر قم (‪ )4‬ب عض هذه الطقوس وال تي يم كن إدارت ها بش كل ا ستباقي‪ ،‬إذ يم كن‬
‫تقديم طقوس جديدة أو التخلص من الطقوس القديمة ‪ ،‬وبإمكان وكلء التغيير دراسة الطقوس‬
‫المفيدة في عملية التغيير ‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬تنفيذ وقبول التغيير ‪:‬‬
‫يقلل مدراء المشتريات الذيطن يسطعون للتغييطر مطن تقديطر المدى الذي يفهطم عنده العاملون‬
‫الحاجة إلى التغيير أو مايريدون تحقيقه أو ماتتضمنه التغييرات‪ .‬وفيما يلي بعض الجوانبالتي‬
‫تسهل من قبول التغيير الستراتيجي ‪:‬‬
‫‪.1‬قد يكون التغيير في التجاه الستراتيجي معقدا ‪ ،‬فقد تشمل الستراتيجية على أفكار معقدة‬
‫‪ ،‬لكن من المهم أن ينفذ التغيير بطريقة تجعل من التعقيد ذا معنى وحيوية يمكن استيعابها‬
‫عبرأقسام ادارة المشتريات ‪.‬‬
‫‪.2‬العمل على توضيح وتبسيط أولويات الستراتيجية‪.‬‬

‫‪.3‬هناك خيارات لوسائط نقل الستراتيجية وعناصر برنامج التغيير الستراتيجي ‪،‬ويلخص‬
‫الش كل ر قم (‪ )5‬ب عض الخيارات وفاعليت ها المحتملة في ظروف مختل فة ‪ ،‬ح يث تتبا ين‬
‫الختيارات من و سائل الت صال وجها لو جه إلى النشرات الروتين ية على لوحات العلن‬
‫وإلى الرسائل الدورية المرسلة إلى العاملين ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪)4‬‬

‫الطقوس التنظيمية وتغيير الثقافة‬

‫‪21‬‬
 ‫المثلة‬ ‫الدور‬ ‫أنواع الطقوس‬

‫•برامج التحفيز‪.‬‬ ‫•تعزيز وتشجيع الدوار‬ ‫طقوس المرور‬

‫•برامج التدريب‪.‬‬ ‫الجتماعية والتفاعل‬
‫•احتفالت تقديم‬ ‫•إدراك الجهد الذي يفيد المنظمة ‪.‬‬ ‫طقوس التعزيز‬
‫المكافآت ‪.‬‬ ‫•تحفيز الخرين بشكل مشابه‬
‫•الترقيات‬
‫•تعيين المستشارين ‪.‬‬ ‫•إعادة التأكيد بان شيئا‬ ‫طقوس التجديد‬
‫•فرق المشاريع ‪.‬‬ ‫ما ينجز ‪.‬‬
‫•تركيز الهتمام على‬
‫القضايا الرئيسية ‪.‬‬
‫• حفلت أعياد الميلد‬ ‫•تشجيع اللتزام‬ ‫طقوس التكامل‬
‫المشترك ‪.‬‬
‫•إعادة التأكد من سلمة‬
‫المعايير ‪.‬‬
‫• لجان التفاوض‪.‬‬ ‫التقليل من الصراع‬ ‫•‬ ‫طقوس التقليل من الصراع‬
‫والعداء‬
‫•تسريح كبار المدراء‬ ‫•العتراف بالمشاكل علنا‬ ‫طقوس التقليل من الدرجة‬
‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫•تنزيل الدرجة أو‬ ‫•أضعاف الدوار‬
‫الهمال ‪.‬‬ ‫الجتماعية والسياسية‬
‫•الشاعات ‪.‬‬ ‫• الشتراك في‬ ‫طقوس توليد الحس المنطقي‬
‫•المسوحات لتقييم‬ ‫التفسيرات وتوليد‬
‫الممارسات الجديدة‬ ‫الحس المنطقي‬
‫•السلوك المختلق‬ ‫• التخلي عن التحدي ‪.‬‬ ‫طقوس التحدي‬
‫للمدير الجديد ‪.‬‬
‫•التذمر ‪.‬‬ ‫• مقاومة الطرق الجديدة‬ ‫الطقوس المضادة للتحدي‬
‫•المغالة في العمل‬ ‫للقيام بالشياء ‪.‬‬
‫بحسب القواعد‬

‫‪)Source: (Johnson and Scholes, 1999:518‬‬

‫‪22‬‬
‫‪.4‬إن اشتراك العامليطن فطي ادارة المشتريات بعمليطة تطويطر السطتراتيجية أو تخطيطط التغييطر‬
‫الستراتيجي يعد وسيلة للتصال ويمكن أن يكون فعالً للغاية ‪ .‬ومن المحتمل أن تستخدم‬
‫الدارة العل يا لعطاء معلومات عن برنا مج التغي ير إلى العامل ين وبذلك ي صبحوا فعليا جزءا‬
‫من عملية التغيير ‪.‬‬
‫‪.5‬تحتاج التصالت إلى أن ينظر إليها على أنها عملية ذات اتجاهين ‪ ،‬فتكون فاعليتها العكسية‬
‫في التصالت مهمة وخاصة إذا كانت التغييرات المطلوبة صعبة الفهم ‪.‬‬
‫تظهطر أهميطة التصطالت فطي المنظمات ليطس لن المدراء الذيطن يحاولون إحداث التغييطر‬ ‫‪.6‬‬

‫يرغبون بالتصطال ‪ ،‬ولكطن لن العاملون بحاجطة لجعطل مطا يحدث لهطم منطقيا ‪.‬وفطي إدارة‬
‫التغي ير ل يكون التأك يد على مه مة إي صال التغي ير ف قط ‪،‬ول كن القيام به بش كل فا عل ب ما ف يه‬
‫الكفاية للتغلب على التصالت المضادة الحتمية التي من المحتمل أن تحدث ‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬تكتيكات التغيير‪:‬‬
‫هناك مجموعطة مطن التكتيكات الخاصطة بالتغييطر والتطي تسطتخدم لتسطهيل عمليطة التغييطر‬
‫( ‪)Johnson and Scholes ,1999:528-530‬‬ ‫وكالتي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬التوقيت ‪ :‬غالبا ما تهمل أهمية التوقيت عند التفكير بالتغيير الستراتيجي ‪ ،‬ومع ذلك يهتم‬
‫تحل يل الشبكات بمهام الجدولة ض من مشروع التغي ير ‪.‬ك ما يش ير التوق يت إلى اختيار الو قت‬
‫المناسب تكتيكيا لتشجيع التغيير ‪،‬وكما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬كلما كانت درجة التغيير أكبر ‪ ،‬يكون احتمال الستفادة من العتماد على الزمة الفعلية‬
‫أكبر ‪.‬‬
‫‪ .2‬يمكن أن تسمح الفترة التي تعقب تغير الدارة أو ملكية المنظمة القيام بتغييرات كبيرة‪.‬‬
‫‪ .3‬الهتمام بعدم اسطتخدام توقيتات متضاربطة عنطد اجراء التغييطر‪ ،‬فإذا كان المطلوب هطو‬
‫التغيير السريع فيتوجب إقتراح آفاق زمنية طويلة للتغيير‪.‬‬
‫‪.4‬طالمطا أن التغييطر سطينظر إليطه بقلق وتوتطر ‪،‬فإنطه قطد يكون مهما اختيار الوقطت المناسطب‬
‫لتشجيع مثل هذا التغيير لتجنب الخوف والقلق غير الضرورة ‪.‬‬
‫ب‪ .‬فقدان الوظائف والتقليل من المستويات الدارية ‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫غالبا ما ترتبط برامج التغيير بفقدان الوظائف التي تتراوح بين الغاء تشكيلت تنظيمية كاملة‬
‫إلى ت سريح عدد قل يل من المدراء التنفيذي ين ‪.‬وهناك اعتبارات يم كن أن تؤ ثر على برنا مج‬
‫التغيير هي ‪:‬‬
‫‪.1‬قطد يكون الختيار التكتيكطي للمكان الذي ينبغطي أن يحدث فيطه فقدان للوظائف والمرتبطط‬
‫ببرنامج التغيير مهما ‪.‬على سبيل المثال يمكن أن يكون هناك مستوى إداري أو أشخاص‬
‫معينين معروفين بأنهم عوائق للتغيير في المنظمة بالتالي يشير إبعادهم إلى الطبيعة والنية‬
‫الجدية للتغيير ‪.‬‬
‫‪.2‬تجنطب اللجوء إلى فقدان الوظائف قدر المكان ‪ ،‬فإذا ارتبطط برنامطج التغييطر باسطتمرار‬
‫بتهديد المن الوظيفي فيكون احتمال نجاحه أقل ‪.‬‬
‫‪.3‬وإذا ماحدث فقدان الوظائف فل بد من اعتماد مدخل واضح ومسؤول وحذر مع الفاقدين‬
‫للوظائف وهذا لتبرره السباب الخلقية فقط إنما هو بمثابة تكتيك للتعامل مع الباقين في‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫ج‪ .‬حالت النجاح قصيرة الجل ‪:‬‬
‫يتطلب تنفيطذ السطتراتيجية ضمطن برنامطج التغييطر العديطد مطن المهام والجراءات الفاعلة‬
‫قصيرة الجل على الرغم من الستراتيجية تتعلق بالتوجيه والقرارات الرئيسية طويلة الجل‪.‬‬
‫فإستراتيجية التوسع في قسم المشتريات تستلزم التخلص من الطرق القديمة للعمل واستخدام‬
‫أفضل الليات وسرعة في اتخاذ القرارات وتحديد واضح للمسؤوليات وغيرها ‪.‬هذه الجوانب‬
‫ربمطا تكون غيطر مهمطة بالنسطبة للسطتراتيجية الجديدة لكنهطا تكون بمثابطة مؤشرات واضحطة‬
‫للمد خل الجد يد المرت بط بتلك ال ستراتيجية ‪ ،‬ح يث سيحفز ظهور حالت النجاح هذه اللتزام‬
‫بالستراتيجية‪.‬‬
‫المصادر والمراجع‬
‫أولً ‪ -:‬المصادر العربية ‪-:‬‬
‫أ‪.‬الكتب‪:‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ الدار‬، ‫ السكندرية‬،‫ إدارة المشتريات والمخازن‬، ‫ عبد الغفار‬، ‫وحنفي‬، ‫ صلح الدين‬، ‫عبد الباقي‬.1
. 2004،‫الجامعية‬
.1995 ، ‫ بيروت‬، ‫ الدار الجامعية‬، ‫ المشتريات وادارة المواد والمخازن‬، ‫ علي‬،‫ الشرقاوي‬.2
، ‫ مكت بة الذاكرة‬: ‫عمان‬، ‫ إدارة النتاج والعمليات‬، ‫ صباح مج يد‬،‫ والنجار‬، ‫ ع بد الكر يم‬، ‫مح سن‬.3
.2004
‫ دار اليازوري للطباعططة‬، ‫ عمان‬، ‫ النتاج وإدارة العمليات‬،‫ محمططد عبططد الوهاب‬،‫العزاوي‬.4
.2006 :‫والنشر‬
:‫ دار اليازوري للطباعة والنشر‬، ‫ عمان‬، ‫ إدارة الجودة الشاملة‬،‫ محمد عبد الوهاب‬،‫ العزاوي‬.5
.2005
-: ‫ المصادر الجنبية‬-:‫ثانيا‬
Researches:
1. De Leede, Jan, and, Looise, Jas Kees, Continues Improvement and the
Mini – Company Concept, 2000.
Books:
1. Heizer, Jay, and Render, Barry, Principles of Operations Management,
3rd ed., New Jersey, Prentice Hall,2001.
2. Hill, G.W. and John J.R., Strategic Management Theory, 5th ed., New
York. Houghton, Mifflin Co.2001.
3. Heizer, Jay, and Render, Barry, Principles of Operations Management,
3rd ed., New Jersey, Prentice Hall, 2000.
4. Johnson G., K., Scholes, Exploring Corporate Strategy, 5th ed., London,
Prentice Hall,1999.
5. Krajewski, Lee, and Ritzman, Larry, Operations Management: Strategy
and Analysis, 5th ed., Massachusetts, Addison- Wesley, 1999.
6. Meredith, Jack and Shafer, Scott M., Operations Management: A
process Approach with Spreadsheets, New York, John Wiley & Sons,
Inc., 1998.
7. Slack. N. Chambers .S. Harland. G. Harrison, A, & Johnson, Operations
Management , New York: John Wiley & sone, 1998.
8. Schoneberger, R.J, & Knod E, Operations Management, 6 th ed. New
York : McGraw Hill ,1997 .
9. Stoneberger, P W & Leory,G. K , Operations Strategy: Focusing on
Competitive Excellence, New York, Allyn Bacom., 1994.

25
10. Stevenson, William, Production/Operations Management, 6th ed. New
York, McGraw–Hill, 1999.

26