‫توظيف بطاقة الداء المتوازن‬

‫كنظام لتعزيز الداء البداعي للمنظمات‬

‫أ‪.‬د‪ .‬محمد عبد الوهاب العزاوي‬

‫جامعة المأمون الخاصة للعلوم والتكنولوجيا‬
‫الجمهورية العربية السورية‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫ظسل المحاسسبون والمختصسون بتقويسم الداء يعدون العائد على السستثمار‬
‫المقياس الك ثر اهم ية في تقو يم الداء ‪ ،‬وكانوا ليجدون تف سيرات جوهر ية لتنا قض‬

‫‪1‬‬
‫نتائج النسب المالية التي يتوصلون اليها ‪ ،‬وكانت خارطة شركة دو بون ‪Du Pont‬‬
‫الكثر استخداما في تقويم الداء لمنظمات العمال‪.‬‬
‫و يمكن القول ان العالم دخل خلل العقد الماضي بعصر جديد سمي بعصر ما بعد‬
‫الصناعة ‪ Post Industry Era‬وتحديدا بداية التسعينيات من العقد الماضي ‪،‬‬
‫وكان من معالمها ثورة المعلومات والتصالت التي أثرت على البنى الرتكازية في‬
‫عالم ال صناعة والعمال في العالم ‪ ،‬وظهرت ن ظم تقو يم معا صرة تن سجم والمعطيات‬
‫والمتغيرات التي شهدها العالم ‪ .‬ولكن منظمات العمال في عالمنا العربي بشكل عام‬
‫وقطاع الصسناعة بشكسل خاص ظلت تسستخدم النسسب الماليسة بأعتبارهسا المؤشرات‬
‫الوحيدة لقياس الداء فضلً عن ا ستخدام مؤشرات النتاج ية كمؤشرات داع مة لتف سير‬
‫نتائج التحليل المالي‪.‬‬
‫مشكلة البحث ‪ :‬مؤشر واحد يكفي ‪:‬‬
‫وليضاح واقسع الحال فسي عالمنسا العربسي اسسمحوا لي أن أقسص عليكسم هذه‬
‫القصسة ‪ .‬كان مقررا لطائرة السسيد أحمسد الدمشقسي الذي انهسى دراسسته فسي احدى‬
‫الجامعات المريك ية في ادارة العمال أن تغادر نيويورك ال ساعة الثام نة صباحا إلى‬
‫دمشسق مرورا بلندن ‪ .‬وأثناء قيامسه بأنجاز اجراءات المغادرة التقسى مصسادفة الكابتسن‬
‫سامر الحصري أحد زملء الدرا سة الثانو ية وقد صادف أن يكون الكابتن سامر هو‬
‫قائد الطائرة التي ستقل السيد احمد لدمشق ‪ ،‬وقد تمنى أحدهما للخر رحلة موفقة ‪.‬‬
‫على متسن الطائرة وبعسد إنتهاء السسيد أحمسد الدمشقسي مسن تناول وجبسة الفطور جاءت‬
‫مضي فة الطائرة وأبلغ ته أن الكاب تن سامر الح صري يدعوه لتناول فنجان القهوة في‬
‫قمرة الطائرة‪.‬‬
‫وفعلً تو جه ال سيد أح مد إلى مقد مة الطائرة ‪ ،‬إذ كم تم نى سابقا ان يد خل هذا العالم‬
‫وان يشاهد عن قرب كيف تقاد الطائرة ‪ ,‬وبعد أن وصل إلى القمرة رحب به الكابتن‬
‫سامر الح صري وأثناء تناول فنجان القهوة ا ستذكرا شقاوة أيام الدرا سة ‪ ,‬وفجأة أثار‬
‫أنتباه السيد أحمد شيئا ‪ ،‬فدارت بينهما المحاورة التالية التي انقلها اليكم بالتفصيل ‪:‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪‬ال سيد اح مد‪ :‬ا نا مند هش ل ني ارى ان الطائرة تع مل بمؤ شر وا حد‪ .‬ماذا‬
‫يقيس؟‬
‫‪‬الكابتن سامر‪ :‬انه يقيس السرعة ‪ ،‬في الحقيقة انا اعمل بسرعة الطائرة في‬
‫هذه الرحلة‪.‬‬
‫‪‬ال سيد اح مد‪:‬هذا ج يد ‪ ،‬ال سرعة تبدو مه مة ‪ ،‬ول كن ماذا عن الرتفاع ‪ ،‬ال‬
‫يكون مؤشر الرتفاع مساعدا؟‬
‫‪‬الكابتن سامر‪ :‬لقد استخدمت الرتفاع كمؤشر في الرحلت السابقة ووجدته‬
‫جيدا ‪ ،‬وفي هذه الرحلة تجدني اركز على السرعة‪.‬‬
‫‪‬السيد احمد‪ :‬ولكني ل اشاهد اي مؤشر للوقود؟‬
‫‪‬الكاب تن سامر‪:‬الوقود م هم ولك ني ل ا ستطيع الترك يز في الع مل على اشياء‬
‫كثيرة في ن فس الو قت‪ ،‬ولذلك فأ ني في هذه الرحلة ار كز على ال سرعة ‪،‬‬
‫وعند ما أض بط مؤ شر ال سرعة والرتفاع بش كل ممتاز ساحاول ان ار كز‬
‫على استهلك الوقود في الرحلت القادمة‪.‬‬
‫بعد ساعة ونصف ح طت الطائرة في مطار لندن ‪ ،‬وهناك أتخذ ال سيد أحمد الدمشقي‬
‫قرارا ‪.‬ماذا تعتقدون كان قراره ؟ ولو كنست أنست عزيزي القارئ مسسافرا على تلك‬
‫الطائرة بعد استماعك لهذه المحادثة ‪ ،‬ماذا سيكون قرارك في لندن ؟ ولماذا ؟‬

‫أهداف البحث ‪ :‬مدرائنا ‪ ...‬ماذا يعتقدون‬

‫يعت قد ب عض المدراء أن هم لي ستطيعون الع مل مع مقاي يس متعددة لقياس الداء‬
‫لوحدات العمال ‪ .‬فسي الوقست الذي يدركون فيسه على ان المقاييسس الماليسة الجماليسة‬
‫كالر بح التشغيلي ‪ ،‬والعائد على ال ستثمار ‪ ،‬والقي مة المضا فة هي لي ست كاملة‪ .‬و هم‬
‫يدٌعون أن المقاييس المال ية هي مفهو مة على ال قل وواضحة وغ ير غامضة ‪ .‬ويرى‬

‫‪3‬‬
‫البعض ان ا ستخدام مجموعة من المؤشرات بعضها مالية والخرى غير مالية يمكن‬
‫ان تكون مربكسة وتؤدي الى الغموض وتكون متعارضسة‪ .‬وهذا القول يشابسه منطسق‬
‫الكابتن سامر‪.‬‬
‫ظهور النظمة المعاصرة‬
‫كان ظهور مفهوم أنظ مة قياس وتقو يم الداء المعا صرة ومن ها بطا قة القياس ورقا بة‬
‫الداء تحولً جوهريا في الفكر الداري في مجال تقويم الداء ‪ ،‬فبعد التحولت التي‬
‫شهدتهسا منظمات العمال فسي تبنسي فلسسفة ادارة الجودة الشاملة ظهرت الحاجسة الى‬
‫ادوات تن سجم وفل سفة التح سين الم ستمر للعمليات الداخل ية بدت الحا جة الى مؤشرات‬
‫تنسجم وهذا التجاه‪.‬‬
‫ف في عام ‪ 1992‬قام العالمان المريكيان ‪Robert N.Kaplan and David P.‬‬
‫‪ ، Norton‬بتطويسسر اداة اطلق عليهسسا بطاقققة القياس المتوازن ‪Balanced‬‬
‫‪ Scorecard‬واستمر بتطويرها خلل السنوات العشر الماضية لتشمل مجموعة من‬
‫النسب المالية وغير المالية لتقويم الداء الشامل للمنظمة‪.‬‬

‫مفهوم بطاقة القياس ‪ Balanced Scorecard‬كنظام لرقابة الداء‪:‬‬

‫تطورت بطاقة القياس المتوازن ‪ BSc‬تدريجيا والتي استعراض لمراحل‬
‫تطورها‪:‬‬

‫الجيل الول من البطاقةأكد على مؤشرات تعكس كيف يمكن توجيه الداء‪.‬‬
‫الجيل الثاني من البطاقة فقد أكد على مفهوم السببية (علقات السبب التأثير‬
‫‪ ) Cause and Effect Relationship‬وكيفية الربط بين المؤشرات المستخدمة‬
‫في التقويم من خلل اسلوب السبب التأثير‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ولن الستراتيجية تتكون من مجموعة من الفرضيات عن علقة السبب بالتأثير‪،‬‬
‫لذلك يمكن التعبير عن علقات السبب التأثير بمجموعة من العبارات التي نستخدم‬
‫إذا‪ -‬فأن (‪ )If –then Statement‬ومن المثلة على ذلك ما يأتي‪:‬‬ ‫فيها اسلوب‬
‫‪‬إذا زاد تدريب العاملين عن المنتوج فأنهم سيكونون اكثر معرفة ‪.‬‬
‫‪ ‬اذا زادت معرفة العاملين بالمنتوجات فأن فاعلية البيع سترتفع‪.‬‬
‫‪ ‬اذا تحسنت فاعلية البيع فأن معدل الهامش سيرتفع ‪.‬‬
‫ان سلسلة السبب التأثير يمكن استخدمها في محاور عناصر بطاقة القياس المتوازن ‪.‬‬
‫فمعدل عائد السستثمار على رأس المال المسستخدم هسو نتيجسة لولء الزبائن ‪ ،‬وهكذا‬
‫بوضع مجموعة من علقات السبب والتأثير نصل الى الشكل (‪.)1‬‬
‫العائد على رأس المال‬ ‫المالية‬
‫المستخدم‬

‫ولء الزبون‬ ‫الزبون‬

‫للمنتوج‬

‫التسليم في الموعد المحدد‬

‫جودة العملية‬ ‫العمليات‬

‫زمن النتاج‬

‫مهققققارت‬ ‫التعلم والنمو‬

‫العامقققققلين‬
‫الشكل (‪)1‬‬
‫علقات السبب التأثير ‪Cause and Effect Relationship‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اما الجيل الثالث فأنه يؤكد على الربط بين الهداف الستراتيجية‪ ،‬ويتميز هذا‬
‫المفهوم بشموليته لكل جوانب العمال و بترابط المقاييس المختلفة و وضوح‬
‫الستراتيجية الكلية للمنظمة ‪ ،‬إذ أنه يوضح كيف يتم تحويل الستراتيجيات إلى‬
‫أهداف و قياس انحراف الهداف عن المستوى المطلوب لها‪ ،‬و في حالة الحاجة‬
‫لتغيير الستراتيجية‪ ،‬كيف يتم تعديل الهداف و المقاييس للتوافق مع الوضع‬
‫الجديد‪ .‬ويسعى الجيل الثالث من البطاقة للجابة على السئلة التية‪:‬‬

‫‪.1‬كيف يراك الزبون ‪?How Customer see us‬‬

‫‪.2‬بماذا يجب ان نتفوق ‪?What must we excel at‬‬

‫‪.3‬هل يمكن الستمرار في تحسين وخلق القيمة ‪Can we continue‬‬

‫‪?to improve and create value‬‬

‫مظاهر بطاقة القياس المتوازن‪:‬‬

‫ساهمت بطاقة القياس المتوازن في خلق اربع مظاهر ‪ Perspectives‬لتطبيق‬
‫الستراتيجية هي‪:‬‬

‫‪.1‬المحور المالي ‪ :Financial‬يركز هذا المحور على الجانب المالي‬

‫في أداء المنظمة مثل العوائد و الرباح و المصاريف و قيمة‬
‫الموجودات و حقوق المساهمين‪ ،‬وتبرز أهمية هذا المحور لن الهدف‬
‫الساسي من وجود المنظمات هو تحقيق الرباح و توفير الموارد‬
‫اللزمة للستمرار و التطور‪.‬‬

‫ب‪.‬محور الزبائن ‪ : Customer‬يركز هذا المحور على العلقة مع‬

‫الزبون حيث تسعى المنظمة لتحقيق رضى الزبون و السعي إلى تلبية‬
‫احتياجاته بل وتخطي توقعاته‪ ،‬و تبدو هنا أهمية سرعة الستجابة لطلبات‬

‫‪6‬‬
 ‫الزبائن و دقة التسليم و جودة المنتجات و مطابقتها لحتياجاتهم‪ ،‬و انعكاس‬
‫ذلك على العلقة الطيبة للزبائن و زيادة ولءهم و انتماءهم للمنظمة‪.‬‬

‫ج‪.‬محور العمليات الداخلية ‪ :Internal Business Process‬يركز‬

‫هذا المحور على ضبط و مراقبة أداء العمليات و النشاطات الداخلية التصنيعية‬
‫و السيطرة على الحلقات المهمة في السلسلة التصنيعية و الدارية و غيرها‬
‫سعيا إلى معالجة النحرافات وتطوير الداء و مواءمة العمليات مع التوجهات‬
‫العامة للمنظمة‪.‬‬

‫د‪ .‬محور التعلم والنمو ‪ :& Growth Learning‬يركز هذا المحور‬

‫على قياس و مراقبة مشاريع التطوير و التحسين التي قد ل يكون تأثيرها‬
‫مباشرا على العوائد بحيث يتم تتبع تحقيق الهداف و مدى فعاليتها‪ ،‬يهدف هذا‬
‫المحور أيضا إلى دفع و توجيه الفراد نحو التطوير و التحسين الضروري من‬
‫أجل البقاء في عالم اليوم المليء بالتطورات و القفزات التكنولوجية السريعة‪.‬‬

‫الجزاء الرئيسة بطاقة القياس ‪:‬‬

‫تتضمن بطاقة القياس المتوازن اربعة أجزاء رئيسة يمكن اجمالها بالتي‪:‬‬
‫الجزء الول‪ :‬مرجعية القياس من حيث‪:‬‬
‫المحور ‪Perspective‬‬
‫رقم واسم المقياس ‪Measure Number /Name‬‬
‫المكلف بالقياس ‪Owner‬‬
‫الستراتيجية ‪Strategy‬‬
‫الهدف ‪Objective‬‬
‫الوصف ‪Description‬‬
‫الجزء الثاني‪ :‬خواص القياس من حيث‪:‬‬
‫القياس مرجعي أم إرشادي ‪Lag or lead‬‬

‫‪7‬‬
 ‫فترة القياس ‪Time‬‬
‫تكرار القياس ‪Frequency‬‬
‫وحدة القياس ‪Unit type‬‬
‫مؤشر القياس ‪Polarity‬‬
‫الجزء الثالث‪ :‬الحسابات وتحديد البيانات من حيث‪:‬‬
‫المعادلة ( طريقة الحساب )‪Formula‬‬
‫مصدر البيانات ‪Data Source‬‬
‫المسؤول عن جمع البيانات ‪Data Collector‬‬
‫الجزء الرابع‪ :‬بيانات الداء من حيث‪:‬‬
‫بداية الفترة ‪Base Line‬‬
‫قيمة الهدف ‪Target‬‬
‫خطط العمل أو المنهجية اللزمة لتحقيق الهدف ‪Initiatives‬‬

‫الستراتيجية والمقاييس المالية المستخدمة ‪:‬‬

‫يعتقد الكثير من المدراء ان المقاييس المالية لتتغيرمهما كانت‬
‫الستراتيجية المعتمدة ‪ .‬ال ان الدراسات العديدة التي اجريت على‬
‫منظمات العمال اكدت انها تستخدم مؤشرات مختلفة وكما يعرضها‬
‫الجدول رقم (‪.)1‬‬

‫الجدول رقم (‪)1‬‬

‫العلقة بين الستراتيجية والمؤشرات المالية‬

‫‪8‬‬
 ‫المؤشرات‬ ‫الستراتيجية‬
‫نمو المبيعات‬
‫التوسع‬
‫المبيعات في السواق‬
‫( النمو السريع)‬
‫الجديدة‬
‫الزبائن الجدد‬
‫المبيعات في السواق‬
‫الجديدة‬
‫القنوات التوزيعية‬
‫العائد على رأس المال‬ ‫الستقرار‬
‫اليرادات التشغيلية‬
‫هامش المساهمة‬
‫التدفق النقدي‬ ‫التدهور‬

‫العلقة بين الستراتيجية والفكارالمالية الرئيسة ‪:‬‬

‫تستخدم المنظمات ثلثة افكار رئيسة لتحقيق استراتيجيات العمال وهي‪:‬‬
‫‪.1‬نسبة النمو والمزيج‬
‫‪.2‬تخفيض الكلف وتحسين النتاجية‬
‫‪.3‬استغلل الموجودات واستراتيجية الستثمار‪.‬‬
‫ويمكن توضيح العلقة بين الستراتيجية والمحاور الرئيسة للهداف المالية‬
‫الرئيسة التي يؤكد عليها رواد الفكر المالي كما يعرضها الجدول (‪.)2‬‬

‫الجدول رقم (‪)2‬‬

‫العلقة بين الستراتيجية والهداف المالية الرئيسة‬

‫‪9‬‬
 ‫الهداف المالية الرئيسة‬ ‫السترات‬
‫استغلل الموجودات‬ ‫التحسين‬ ‫نمو اليرادات والمزيج‬

‫يجية‬
‫الستثمار‬ ‫نسبة نمو المبيعات حسب اجزاء‬
‫كنسبة للمبيعات‬ ‫السوق‬
‫النمو‬
‫البحث والتطوير‬ ‫نسبة نمو المبيعات من المنتجات‬
‫كنسبة للمبيعات‬ ‫الجديدة والخدمات والزبائن‬
‫نسبة رأس المال العامل‬ ‫الكلفة مقارنة‬ ‫نسبة الزبائن المكستهدفين‬ ‫المحافظة‬
‫( دورة النقد)‬ ‫بالمنافسين‬ ‫على‬
‫العائد على رأس المال‬ ‫نسبة المبيعات من التطبيقات‬ ‫الوضع‬
‫المستخدم ‪ROCE‬‬ ‫الجديدة‬ ‫القائم‬
‫ربحية المنتوج والزبون‬ ‫( الستقر‬
‫) ار‬
‫فترة السترداد‬ ‫ربحية المستهلك وخط المنتوج‬
‫كلفة الوحدة‬
‫الوحدات المنتجة والمباعة‬ ‫النكما‬
‫المنتجة او‬
‫نسبة الزبائن غير المربحين‬
‫كلفة العملية‬
‫ش‬

‫‪Robert S. Kaplan, David P.Norton, Linking the Balanced‬‬

‫‪Scorecard to Strategy, California Management review, V.39,‬‬
‫‪1996‬‬

‫تعزيز الداء البداعي‬

‫‪10‬‬
‫أدت التطورات التقنية والقتصادية الى التحول من إقتصاديات القوة الفظة الى‬
‫القتصاديات التي ترتكز على القوة الذهنية والتي ل تشكل المكائن والبنية موجوداتها‬
‫فقط ‪ ،‬بل الموجود في عقول العاملين ومعرفتهم وخبراتهم وابداعهم‪.‬‬
‫ان هذه التطورات تدعونا الى ان نتساءل احيانا؟‬
‫‪‬لماذا؟ يقيم اسم شركة سيريا تيل مثلً بنسبة أعلى بكثير من إجمالي أصولها؟‬
‫‪‬ولماذا تكتسب العديد من الشركات أرباحاً من بيع منتجاتها؟‬
‫‪‬وك يف تض يف إلي ها ب عض المزا يا غ ير القابلة القياس كخد مة الزبون و و سائل‬
‫الراحة وغيرها؟ ‪.‬‬
‫وهل تزيد من خلل ذلك قيمة أسهمها بما يعادل القيمة الدفترية عدة مرات؟‬
‫للجابة على تلك التساؤلت نقول‪:‬‬
‫أن هذه المنظمات سعت لتب ني فل سفة اكت ساب وتول يد وت طبيق وتح سين الجودة من‬
‫خلل المعرفة والبداع ‪ Knowledge and Innovation‬ممثل ً بالتي‪:‬‬
‫أولً‪ :‬تطبيق المعرفة الظاهرية ‪:‬‬
‫تشمل المعلومات الرسمية ذات العلقة بالزبائن والعمليات والمنظمات المنافسة والتي‬
‫يمكن ترميزها وكتابتها ونقلها بواسطة الوثائق والسجلت ‪.‬‬
‫‪.1‬معرفة الدارة العليا بحجم الطلب ونوعه والمعرفة المسبقة بمستوى‬
‫استجابة السوق لمخرجاتها‪. .‬‬
‫‪.2‬معرفة الدارة العليا في تمييز الزبائن لمنتوجاتها ‪.‬‬
‫‪.3‬إمتلك الدارة العليا تصورات ومعلومات عن درجة ولء الزبائن لها ‪.‬‬
‫‪.4‬إمتلك الدارة العليا معرفة بما هو جديد في مجال إمتلك التكنولوجيا‬
‫الحديثة‪.‬‬
‫المعرفة المتراكمة بالتكنولوجيا الحديثة ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫مواكبة الدارة العليا لتطورات المعرفة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫إمتلك الدارة العليا المعرفة بنوعية مخرجات الصناعات الساندة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪.8‬معرفة الدارة العليا بإمكانات المجهزين‪.‬‬
‫‪.9‬معرفة الدارة العليا لقدرات المنظمات المنافسة ‪.‬‬
‫‪.10‬معرفة الدارة العليا بالسياسات المستقبلية للمنظمات المناظرة ‪.‬‬
‫‪.11‬معرفة الدارة العليا بأسلوب استثمار نتائج البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪.12‬إمتلك الدارة العليا تصورا واضحا عن العاملين من الباحثين‬
‫المتخصصين‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المعرفة الضمنية ‪:‬‬

‫تشمل الخبرة والمهارة والتفكير الذي نجده في عقول المدراء والتي يصعب تحديدها‬
‫أو التعبير عنها بكلمات أو رموز ‪.‬‬
‫‪.1‬مشاعر القلق التي تسبق الحداث المهمة غير المتوقعة ‪.‬‬
‫‪.2‬التيقظ وانعكاساته على القدرة لحل المشكلة المقلقة‪.‬‬
‫‪.3‬الأنسجام مع الشخاص المبدعين ‪.‬‬
‫‪.4‬تفضيل حدس الخرين على التحليل المتأني والشامل‪.‬‬
‫‪.5‬التمتع بخبرات فنية وإدارية في العمل ‪.‬‬
‫‪.6‬امتلاك خبرة في مجال البحث والتطوير ‪.‬‬
‫‪.7‬توظيف الخبرة في المحافظة على ثقافة المنظمة ‪.‬‬
‫‪.8‬القدرة على تعليم العاملين‪.‬‬
‫‪.9‬توجيه طاقات العاملين في برامج البحث والتطوير ‪.‬‬
‫‪.10‬امتلاك مهارات للتعامل مع العاملين والزبائن ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تبني البداع ‪:‬‬

‫قيام المنظمة بتبني البداع الجذري او المضاف المستمر‪،‬اي أنتاج سلع جديدة أو‬

‫‪12‬‬
 ‫اعتماد طرائق انتاج او تسويق جديدة أو إدخال تعديلت على السلع والعمليات‬
‫التكنولوجية او التسويقية‪.‬‬
‫‪.1‬قيام المنظمة بإنتاج سلع جديدة ‪.‬‬
‫‪.2‬اعتماد المنظمة على شركات خارجية لتوفير احتياجاتها من خطوط النتاج‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫قيام المنظمة بزيادة انتاجها وفقا لحاجة الزبائن ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪.4‬مساهمة التكنولوجيا الحديثة في انتاج سلع جديدة‪.‬‬

‫سعي المنظمة إلى تطوير عملياتها ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪.6‬أجراء المنظمة تعديلت على عملياتها ‪.‬‬

‫‪.7‬مساهمة البحث والتطوير في تحسين كفاءة الداء والنتاجية ‪.‬‬
‫أجراء المنظمة تغيرات جزئية في عملياتها ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫أسهام البحوث في إدخال تحسينات على خطوط النتاج والعمليات ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫رابعا‪ :‬تطوير القدرات البداعية ‪:‬‬

‫يقصد بها قدرة المنظمة لبتكار أساليب جديدة لنتاج السلع والخدمات من خلل اتخاذ‬
‫القرارات والمجازفة وتشجيع البداع‪.‬‬
‫‪.1‬محاولة المدراء اكتشاف المشكلت بأنفسهم بهدف حلها ‪.‬‬
‫‪.2‬قيام المدراء بحسم المواقف في المنظمة بفترة قياسية نسبيا ‪.‬‬
‫السعى للعمل مع فرق العمل لحل المشكلت واتخاذ القرارات ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪.4‬عدم التردد والخوف في اتخاذ القرارات الخاصة بالعمل ‪.‬‬

‫‪.5‬اعتماد أسلوب البتكار المستند للتجربة لتقليل المخاطرة ‪.‬‬
‫‪.6‬النضمام إلى فرق عمل تسود فيها روح المخاطرة ‪.‬‬
‫‪.7‬عدم التردد في أحداث أو تبني التغيير المطلوب لصالح المنظمة ‪.‬‬
‫تشجيع المقترحات المقدمة من الخرين ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫تقديم تسهيلت لجذب المبدعين للمنظمة ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫‪13‬‬
 ‫تشجيع العاملين الذين يبتعدون عن الروتين ‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫حث العاملين الذين يفكرون خارج اختصاصهم ‪.‬‬ ‫‪.11‬‬

‫كيف تستطيع المنظمات تطوير المعرفة والداء البداعي؟‬

‫يرتكز جهود المنظمات في تطوير الداء البداعي على المقدرة الكامنة فيها فضلً‬
‫عن الفكار والمعلومات المخزونة في رؤوس العاملين وبنوك المعلومات ‪ ،‬و براءات‬
‫الختراع ‪ ،‬العل مة التجار ية في ع قل الم ستهلك‪ ....‬وغير ها من الموجودات غ ير‬
‫الملموسة بالضافة للملموسة منهاوالتي تتباين طريقة فهم اهميتها من قبل المنظمات‬
‫في تعزيز الداء البداعي‪.‬‬
‫الموجودات غير الملموسة والتي تعتبرها المنظمات موجودات‪:‬‬
‫هناك مجموعة من الموجودات غير الملموسة والتي يمكن تمييزها وهي معروفة لدى‬
‫منظماتنا والتي تعدهاالمنظمات موجودات مهمة لتلمس منافعها بشكل مباشر ومنها‪:‬‬
‫مصاريف البحث والتطوير‪.‬‬ ‫•‬

‫الشهققرة المشترات او المطورة‪.‬‬ ‫•‬

‫مصاريف التأسيس‪.‬‬ ‫•‬

‫المتياز والترخيص‪.‬‬ ‫•‬

‫براءات الختراع‪.‬‬ ‫•‬

‫حقوق الطبع والنشر‪.‬‬ ‫•‬

‫العلمات التجارية المسجلة‪.‬‬ ‫•‬

‫اليجارات وحق استخدم الموجودات‪.‬‬ ‫•‬

‫الموجودات غير الملموسة والتي ل تعدها المنظمات موجودات‪:‬‬

‫‪14‬‬
‫هناك مجموعسة مسن الموجودات غيسر الملموسسة والتسي ل تعدهسا منظماتنسا‬
‫موجودات بسسبب عدم تلمسسها لثارهسا فسي تعزيسز الميزة التنافسسية للمنظمسة وعدم‬
‫استيعاب بعض القيادات الدارية لمضمون هذه الموجودات واثرها في تحقيق الرباح‬
‫ومنها ما يأتي‪:‬‬
‫‪‬قدرات الدارة فقي اتخاذ القرارات‪ :‬قدرات الدارة فسي اداء العمليات الداريسة ‪،‬‬
‫والقيادة والتصالت واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪‬مهارات القيادة‪ :‬وتتم ثل بمهارات الفراد الذات ية في التأث ير على سلوك ومشا عر‬
‫الفراد الخرين‪ ،‬بالضافة للمؤهلت المهنية والشخصية للمدراء‪.‬‬
‫‪‬المعرفقة الضمنيقة‪ :‬المهارات والمعارف التسي يمتلكهسا العاملون وتشمسل الخسبرة‬
‫والمهارة والتفكير الذي نجده في عقول المدراء ‪.‬‬
‫‪‬المعرفقة الظاهريقة‪ :‬وتتمثسل بالمعلومات الرسسمية ذات العلقسة بالمنظمسة والزبائن‬
‫والعمليات والمنافسسين والتسي يمكسن ترميزهسا وكتابتهسا ونقلهسا بواسسطة الوثائق‬
‫والسجلت‪.‬‬
‫‪‬البداع والبتكار‪ :‬القدرات على البداع في تصميم المنتوج والعملية‪.‬‬
‫‪‬البيئة النظيفة‪ :‬مساهمات المنظمة في المحافظة على البيئة‪.‬‬
‫‪‬الهيكقل التنظيمقي‪ :‬التركيسب الداخلي للعلقات داخسل المنظمسة وتصسميم الهيكسل‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪‬التفاعقل الجتماعقي‪ :‬التصسالت التسي تجري بيسن العامليسن فسي المنظمسة اثناء‬
‫ادائهم لعمالهم وتأثيره على سلوكهم‪.‬‬
‫‪‬المسقؤولية الجماعيقة‪ :‬اللتزام بالقيسم الجماعيسة المشتركسة والشعور الجماعسي‬
‫والمسؤولية الجماعية‪.‬‬
‫‪‬تكنولوجيا الداء البشري‪ :‬الجراءات المنتظمة لحل المشكلت العملية‪.‬‬

‫كيف نعزز الداء المعرفي البداعي‪:‬‬

‫‪15‬‬
‫بهدف تطو ير الداء المعر في البدا عي في المنظمات فأن هناك‬
‫مجمو عة من النش طة والفعاليات والنظمة والجراءات يمكن ع ند تبني ها من تطو ير‬
‫وتعزيسز الداء البداعسي‪،‬والتسي تتفسق ماجاءت بسه بطاقسة الداء الموزون فسي وجود‬
‫مؤشرات متعددة لقياس الداء لوحدات العمال م ما يع ني ضرورة تطو ير الع مل في‬
‫مجموعة من النشطة وهي كالتي‪:‬‬
‫أولً ‪:‬تطوير المقدرة‪:‬‬
‫يشمل تطوير المقدرة تطوير المعرفتين الضمنية‬
‫والظاهرة فضلً عن تطوير الخبرات ومهارات القيادة وقدرات البداع وكما يلي‪:‬‬

‫‪.1‬تطوير المعرفة الضمنية‪ :‬تشمل تطوير المعرفة الضمنية المطلوب الرتقاء‬

‫بالخبرة والمهارة وقدرات التفكير الموجود في عقول المدراء والتي يصعب‬
‫تحديدهسا أو التعسبير عنهسا بكلمات أو رموز والتسي تحتاج لوقست وتدريسب‬
‫متنوع لتعزيزها ‪.‬‬

‫‪.2‬تطويقر الخقبرات‪:‬إن التمتسع بخسبرات فنيسة وإداريسة فسي العمسل هسي احدى‬
‫ضرورات تطوير القدرات القيادية للمدراء‪ ،‬فضلً على اهمية امتلاك خبرة‬
‫فسي مجال البحسث والتطويسر وتوظيسف الخسبرة فسي المحافظسة على ثقافسة‬
‫المنظمة و تعليم العاملين وتطوير خبراتهم‪.‬‬

‫‪.3‬تطو ير المعر فة الظاهرة‪:‬تش مل عمل ية تطو ير االمعر فة الظاهرة تعزيزن ظم‬

‫المعلومات الرسسمية ذات العلقسة بالزبائن والعمليات والمنظمات المنافسسة‬
‫والتي يمكن ترميزها وكتابتها ونقلها بواسطة الوثائق والسجلت ‪.‬‬
‫‪.4‬تطو ير مهارات القيادة‪ :‬ويق صد تطو ير مهارات الفراد الذات ية في التأث ير‬
‫على سلوك ومشا عر الفراد الخر ين فضلً عن تطويرالمؤهلت المهن ية‬
‫والشخصية للمدراء‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪.5‬تبنقي البداع والبتكار‪:‬قيام المنظمسة بتبنسي البداع الجذري او المضاف‬
‫المسستمر‪،‬اي أنتاج سسلع جديدة أو اعتماد طرائق انتاج او تسسويق جديدة أو‬
‫إدخال تعديلت على ال سلع والعمليات التكنولوج ية او الت سويقية‪ ،‬بالضا فة‬
‫للهتمام بالبداع في تصميم المنتوج والعملية‪.‬‬
‫‪.6‬تشكيقل فرق العمقل‪ :‬ان اليمان بالعمسل الجناعسي يتطلب تطويسر مواقسع اداء‬
‫الع مل من خلل تشك يل فرق الع مل الذي ي عد أ حد متطلبات نجاح المنظ مة‪،‬‬
‫ففرق العمل وسيلة مه مة لندماج العاملين والسبب في ذلك يكمن في القول ""‬
‫انك مهما تكن كبيرا أو متمكنا في التنظيم فأن عظمتك ومكانتك ل تتجسد في‬
‫فرديتك ‪ ،‬إنما في نجاح المنظمة كونها كيانا واحدا وشامل"" ‪.‬‬
‫‪.7‬تحسقين مهارات التصقال‪ :‬والتنسسيق بيسن جميسع النشطسة لتصسبح عملً‬
‫متناغما وغير متعارض وربط الجهود وتنسيقها من خلل عمليات التصال‬
‫الفعال‪.‬‬
‫‪.8‬بناء برنامج لحل المشكلت‪ :‬يمثل مبدأ اتخاذ القرارات على أساس الحقائق‬
‫أحسد المكونات التسي تركسز عليهسا إدارة المنظمسة الناجحسة ويتطلب تطسبيقه‬
‫العتماد على نماذج رائدة من ها الع مل وف قا لقوا عد ن ظم د عم القرار ‪DSS‬‬
‫وتهيئه القنوات اللزمسة لتمكيسن الفراد مسن المشاركسة الفاعلة فسي عمليسة‬
‫اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬تحسين بيئة العمل‬
‫‪.1‬تطويقر طرائق العمقل‪:‬تتحدد طرائق العمسل بمسستوى التكنولوجيسا ونوع‬
‫المنتوج ‪ ،‬والمعروف ان المنظمات تسسعى لتطويسر التكنولوجيسا المسستخدمة‬
‫بأتجاه النظسم المؤتمتسة‪ ،‬وتقوم المنظمات بتحليسل معمسق للكلف الثابتسة‬
‫والمتغيرة على حسد سسواء‪.‬لن قرار أسستخدام النظمسة المتطورة يتطلب‬

‫‪17‬‬
 ‫استثمارات عالية في البداية ‪ ،‬ال ان الكلف المتغيرة ستنخفض بنسب كبيرة‬
‫مما يتطلب تحليل كاف لسلوك الكلف‪.‬‬

‫‪.2‬تطوير مواقع اداء العمل‪:‬وتتعلق بجهود المنظمة لتطوير وتحسين محطات‬

‫النتاج والعمليات وتسهيل تدفق الموادوالسلع وتسهيل حركة العاملين ‪.‬‬
‫‪.3‬التفاعقل الجتماعقي ‪ :‬وهسي التصسالت التسي تجري بيسن العامليسن فسي‬
‫المنظمة اثناء ادائهم لعمالهم وتأثيره على سلوكهم ونتائجه على ارتقاء في‬
‫الداء‪.‬‬
‫‪.4‬تقليل التلوث‪:‬وتتمثل بجهود المنظمة في تقليل التلوث الذي تحدثه العمليات‬
‫على البيئتين الداخلية والخارجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪.5‬البيئة النظي فة وال صحية‪ :‬متمثلة بم ساهمات المنظ مة في المحاف ظة على‬
‫البيئة ومكونات ها سواء كا نت متعل قة ب صحة العامل ين وآثار العمليات على‬
‫تلوث المياه اوالشجار او المياه او التربة‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬تطبيق هندسة السلوك‪:‬‬

‫تدخل في موضوع هندسة السلوك مجموعة من العوامل ذات العلقة بتكنولوجيا الداء‬
‫البشري لعل اهمها ما يأتي ‪:‬‬
‫‪.1‬المعلومات‪ :‬وهسي اهسم موارد المنظمسة والتسي تتضمسن الرقام والحقائق‬
‫وطرق جمعها وتحليلها ودراستها فضلً عن القوانين والنظمة والتعليمات‬
‫والجراءات التي تضبط العلقات وتساهم في توجيه السلوك لتحقيق اهداف‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪.2‬الموارد‪ :‬ويقصد بها الستخدام المثل للموارد البشرية وفهم طاقاتها‬

‫ومواهبها‬
‫والموارد المالية والمادية والمعلومات فضلً عن الزمن المتاح لنجاز الفعاليات‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪.3‬القدرات‪ :‬تتمثل بتطوير قدرات الدارة في اداء العمليات الدارية‬
‫والتصالت واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪.4‬الحوافزوالدوافقع‪ :‬ضرورة الهتمام بكسل مسن الحوافسز وهسي المؤثرات‬
‫الخارجية التي تؤثر على السلوك داخل المنظمة حيث انها تحرك الدوافع‬
‫لسلوك معين لشباع الحاجات‪ ،‬وكذلك الدوافع التي تمثل القوى الكامنة في‬
‫الذات الن سانية وال تي تدعو ها إلى الداء بشك سل اك ثر فاعل ية وكفاءة ك ما‬
‫تشمل العوامل التي تشجع الفرد للقيام بعمل معين بجهد اكبر ومثابرة أعلى‬
‫ورغبة مخلصة ‪.‬‬
‫‪.5‬المعارف‪:‬تمتلك المنظمسة المعارفمسن خلل مسستوى التعليسم الذي يمتلكسه‬
‫العاملين فيها ‪ ،‬ويمكنها تعزيزه من خلل تطويرها للقدرات العلمية للعاملين‬
‫فيهسا والذي يتجسسد بشكسل معرفسة ضمنيسة فسي عقول المدراء والعامليسن أو‬
‫المعرفة الظاهرة الذي يعكسه المدراء في انشطة المنظمة ‪.‬‬

‫رابعا‪:‬الهتمام بالجوانب المالية‪:‬‬

‫ضرورة التأكيد على الجانب المالي في أداء المنظمة مثل‪:‬‬

‫‪.1‬تعظيم العوائد و الرباح التي تحققها المنظمة‪.‬‬

‫‪.2‬تخفيض المصاريف التشغيلية التي تتحملها المنظمة بهدف‬

‫تخفيض كلف النتاج والسعار بالتالي‪.‬‬

‫‪.3‬تعظيم قيمة الموجودات و حقوق المساهمين لدورها في‬

‫توفير الموارد اللزمة للستمرار و التطور‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬الهتمام بالزبائن ‪:‬‬

‫ضرورة الهتمام بدراسة وتحليل العلقة مع الزبون بأعتبارها واحدة من‬

‫الهتمامات الرئيسة للمنظمة من خلل ‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪.1‬تحقيق رضى الزبون و السعي إلى تلبية احتياجاته بل‬
‫وتخطي توقعاته‪.‬‬

‫سرعة الستجابة لطلبات الزبائن و دقة التسليم‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪.3‬الهتمام بجودة المنتجات و مطابقتها لحتياجاتهم‪ ،‬و‬

‫انعكاس ذلك على العلقة الطيبة للزبائن و زيادة ولءهم و‬
‫انتماءهم للمنظمة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬تطوير العمليات الداخلية ‪:‬‬

‫يتطلب مسن المنظمسة للرتقاء بالداء وصسولً للداء البداعسي الهتمام‬

‫بتحسين وتطوير اداء العمليات من خلل التي‪:‬‬

‫‪.1‬تحسين أداء العمليات و النشاطات الداخلية التصنيعية‪.‬‬

‫السيطرة على الحلقات المهمة في السلسلة التصنيعية و‬ ‫‪.2‬‬

‫الدارية و غيرها ‪.‬‬

‫معالجة النحرافات وتطوير الداء ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ .4‬مواءمة العمليات مع التوجهات العامة للمنظمة‪.‬‬

‫سابعا‪:‬تبني التعلم والنمو‪:‬‬

‫يتطلب من المنظمة في هذا المجال التأكيد على مايأتي‪:‬‬

‫دفع و توجيه الفراد نحو التطوير و التحسين الضروري ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪.2‬تحقيق التطورات و القفزات التكنولوجية السريعة‪.‬‬

‫قياس و مراقبة مشاريع التطوير و التحسين ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫خاتمة ‪ ......‬أي المدراء نحن؟‬

‫‪20‬‬
‫انتهست الن رحلتنسا وعلينسا ان نتخسذ القرار الخاص بمواصسلة الرحلة لدمشسق او‬
‫البقاء في لندن بأنتظار طائرة اخرى يعمل قائدها بمجموعة كبيرة من المؤشرات ‪.‬‬
‫والقرار متروك للمدير العربي ‪.‬‬
‫بعضكم يعتقد أنهم ليستطيعون العمل مع مقاييس متعددة لقياس الداء لوحدات‬
‫العمال‪ .‬والبعض الخر يدرك ان المقاييس المالية الجمالية كالربح التشغيلي ‪،‬‬
‫والعائد على الستثمار ‪ ،‬والقيمة المضافة هي ليست كاملة ولكنها بالنسبة لهم‬
‫مفهومة على القل وواضحة وغير غامضة ‪ .‬ويرى البعض الخر ان استخدام‬
‫مجموعة من المؤشرات بعضها مالية والخرى غير مالية يمكن ان تكون مربكة‬
‫ولكنها ضرورية جدا ‪.‬فالحياة في منظماتنا ليست نقود فقط ‪ ،‬نحن نسعى للتحسين‬
‫المستمر ونؤمن بضرورة تحقيق رضا الزبون ولذلك علينا ان نقيس هذا الرضا‬
‫فضلً عن الولء للمنظمة ولعلمتها ولمنتوجاتها‪ ،‬كما لبد من الهتمام بالبحث‬
‫والتطوير وإنتاج منتجات جديدة تعزز من ميزتنا التنافسية وهو ماتسعى له‬
‫منظماتنا بالتأكيد‪.‬‬

‫المراجع‪:‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Niven, P.R., Balanced Scorecard Step by Step:‬‬
‫‪Maximizing Performance and Maintaining Results, John‬‬
‫‪Wiley & Sons Inc, 2002.‬‬

‫‪2.‬‬ ‫‪Olve, N.G., Roy, J., and Wetter, M., Performance Drivers:‬‬
‫‪A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, John‬‬
‫‪Wiley & Sons Inc, 2001.‬‬

‫‪Paperback Series, Measuring Corporate Performance, .3‬‬

‫‪.Harvard Business School Press, 1998‬‬

‫‪21‬‬
Robert S. Kaplan, David P.Norton, Linking the Balanced .4
Scorecard to Strategy, California Management review, V.39,
.1996

22