1

Informacije i menadment
-U pouavanju upravljanja mora se krenuti od istraivanja informacija potrebnih za odvijanje ovog
procesa. Neophodno je formirati jaku bazu podataka.
-Podatak je nosilac informacije i predstavlja obavetenje koje ne mora da bude novost, ali informacija,
koju podatak nosi, predstavlja novo saznanje. Podaci su obavetenja koja se sakupljaju i skladite u bazu
podataka, radi dalje obrade i korienja. Informacije su obavetenja koja su obraena i priremljena za
korienje.
-Informacioni sistem predstavlja organizovan nain sakupljanja, obrade, memorisanja, prenoenja i
korienja informacija u cilju donoenja neophodnih odluka.
-Osnovni zadatak upravljakih informacionih sistema je da donosiocima odluka prezentiraju
informacije potrebne za odluivanje. Ovaj proces se odvija u tri faze:
(1) Prikupljanje podataka koje podatke treba prikupiti; kako ih sakupiti; gde ih dalje slati. Poetni
proces. Odrede se korisnici informacija i definie se odreena metodologija, nain prikupljanja podataka.
(2) Obrada podataka pretvaranje podataka u informacije. U ovoj fazi se vri definisanje naina
obrade i vri se sama obrada.
(3) Korienje podataka informacije se prezentuju korisnicima da bi se na osnovu njih donele
potrebne odluke.
-Sistemi za automatsku obradu podataka naglasak je na samoj obradi. Tie se sledeih zadataka:
knjigovodstvo, kadrovska evidencija, praenje kupaca i dobavljaa.
-Upravljaki informacioni sistemi razlikuju se od predhodnih u stepenu razvija, zadacima kod kojih se
primenjuju, sluenosti strukturi itd. Oni su znatno sloeniji. Osnovni zadatak upravljakih informacionih
sistema je da obezbedi potrebne informacije za donoenje odluka u preduzeu. Ovaj sistem moemo da
posmatramo preko podsistema: (1) proizvodnje; (2) marketinga; (3) istraivanja i razvoja; (4)
finansija i (5) kadrova.
-Upravljanje preduzeem obuhvata tri nivoa zadataka struktuiranih prema nivoima ovlaenja i
kompetenicija i to:
(1) Operativno planiranje sprovodi ga top management
(2) Taktiko planiranje sprovodi ga srednji nivo menadera
(3) Operativno planiranje sprovode ga operativni rukovodioci.
-Savremeni sistemi za upravljanje preduzeem su:
(1) Sistemi za podrku odluivanju pruaju pomo menaderima kod donoenja razliitih
poslovnih odluka. Ovo su interaktivni sistemi koji omoguavaju korisnicima lak pristup podacima. Ovaj
sistem obuhvata baze podataka, baze modela odluivanja, specijalan sistemski softver i korisnike.
(2) Eksperni sistemi raunarski programi opte namene koji imitiraju ljudsku inteligenciju i slue
kao intelektualna podrka reavanju problema za koje je neophodno ekspertno znanje.
-Formiranje baze podataka prvi korak je sakupljanje podataka. Poetni problem je odreivanje koje
podatke treba sakupiti. Podatke grupiemo u dve globalne grupe podataka:
(1) Eksterni podaci omoguavaju pribavljanje potrebnih informacija o vezama i odnosima
preduzea sa okolinom. ine ih podaci o: tritu, nauno-tehnolokom razvoju, drutveno-ekonomskim
uslovima, konkurenciji i drugim povezanim preduzeima.
(2) Interni podaci omoguavaju sagledavanje sopstvenih mogunosti preduzea za dalje
funkcionisanje i napredak. ine ih podaci o: proizvodima i proizvodnom programu, tehnici, tehnologiji,
organizaciji, kadrovima i ekonomsko finansijski podaci.
-Obrada podataka proces u kome se vri pretvaranje podataka u potrebne informacije. Cilj obrade
podataka je dobijanje odreenih informacija, odabiranje onih informacija na osnovu kojih se moe doneti
odluka o realizaciji odreene akcije.
-Nakon obrade pristupa se korienju informacija u kome bi trebalo odrediti na koji nain prezentirati
informacije donosiocima odluka da bi oni mogli najbolje da ih iskoriste.




2

Menadment i odluivanje

-Proces upravljanja se esto izjednaava s procesom odluivanja to ukazuje na veliki znaaj propreme i
donoenja odluka u procesu upravljanja preduzeem.
Proces odluivanja
-Proces odluivanja se moe shvatiti i kao deo, odnosno podproces globalnog procesa upravljanja
preduzeem, u kome se donose odluke o izboru upravljakih akcija iz skupa raspoloivih, i o njihovoj
relaciji.
-Sloeni uslovi poslovanja i velika meuzavisnost rada i razvoja svih poslovnih sistema i njihovih
podsistema uslovili su potrebu za donoenjem mnogobrojnih odluka, to danas predstavlja osnovnu
karakteristiku procesa odluivanja. S druge strane, dinaminost funkcionisanja i brzog razvoja nuno
zahteva da se odluke donose veoma brzo. Tako se brzina odluivanja pojavljuje kao druga osnovna
osobina procesa odluivanja.
-Pod pojmom odluka se podrazumeva svesni skt samoopredeljenja subjekta u odnosu na jedan rezultat,
u cilju postizanja rezultata koji je poeljan za subjekte odluivanja.
-Subjekat odluke je donosilac odluke ili odluilac. To moe biti pojedinac, ali i skup ljudi, formalan ili
neformalan, manji ili vei. U procesu odluivanja, odreivanje nosioca odluke predstavlja determiniui
faktor strukture i kvaliteta upravljakih procesa.
-Jedna od osnovnih klasifikacija odluka je na strategijske, taktike i operativne odluke.
(1) Strategijske odluke donose velike efekte koji su rezultat samo jednog odluivanja. p
(2) Taktike odluke zajedniko im je sa operativnim, a za razliku od strategijskih, da donose manje
rezultate. Npr. odluka o izboru proizvodnog plana, uvoenju novog sistema planiranja proizvodnje ili
novih organizacionih propisa.
(3) Operativne odluke npr. svakodnevne odluke u proizvodnji, koje se donose u realizaciji
operativnog plana proizvodnje.
-Da bi se ovaj proces odvijao u skladu sa potrebama racionalnog odluivanja, za odabiranje izmeu
raspoloivih alternativa potrebno je unapred poznavati mogue rezultate svake alternative u budunosti.
Posebnu tekou predstavlja injenica da faktori koji opredeljuju neizvesnost rezultata nisu samo internog
karaktera ve i eksternog, na koje nije mogue uticati i koji su esto unapred nepoznati.
- Problem se reava na taj nain to se odgovarajuim predvianjem suava polje moguih neizvesnih
alternativa, te u fokusu posmatranja ostaje nekoliko alternativa, ije smo mogue rezultate u budunosti u
stanju da predvidimo.
Definisanje procesa odluivanja
-U literaturi se daju raznovrsni predlozi za podelu procesa donoenja odluka na faze, ali se, u osnovi, svi
predlozi mogu podvesti pod podelu na dve osnovne faze, koje obuhvataju: pripremu donoenja odluka i
donoenje odluka.
-Po Ansoff-u, postoje etiri osnovna koraka u reavanju poslovnih problema
(1) Opaanje potreba
(2) Formulacija alternativa
(3) Ocena alternativa
(4) Izbor jedne alternative
- U prvom koraku, koji se naziva informativna faza, vri se uoavanje potrebe za donoenjem odluke.
U drugo koraku vri se definisanje moguih alternativnih pravaca akcija, odnosno reenja. U treoj
fazi vri se merenje doprinosa pojedinih alternativa i, na osnovu toga, ocena alternativa. U etvrtom
koraku se, na osnovu rezultata ocene, vri izbor jedne alternative iz skupa razmatranih, koja e biti
primenjena.
- Druga, znatno detaljnija podela predlae sledee faze procesa odluivanja:
(1) Evidentiranje problema
(2) Rangiranje problema
(3) Definisanje problema
(4) Sakupljanje injenica
(5) Predvianje budunosti
(6) Formiranje modela
(7) Reavanje problema
(8) Vrednovanje rezultata
(9) Donoenje odluke
3

(10) Kontrola izvrenja
(11) Analiza posledica izvrenja
-Pri reavanju konkretnih problema, potrebno je posebno razjasniti da li e se odnosni problem reavati
empirijskointuitivnim putem ili uz pomo kvantitativnih metoda, jer ovaj drugi nain zahteva u
reavanju i odgovarajuu proceduru, pa i odreen redosled faza. Te faze bi u ovom drugom sluaju
mogle da budu sledee:
(1) Definisanje problema koji bi trebalo reiti
(2) Formulisanje ciljeva koje bi trebalo dostii reavanjem problema
(3) Izabiranje kriterijuma za merenje dostizanja cilja
(4) Iznalaenje moguih alternativnih reenja problema
(5) Iznalaenje najbolje alternative
(6) Donoenje odluke o realizaciji najbolje alternative.
-U praksi se, meutim, proces odluivanja odvija empirijsko intuitivnim putem, bez dovoljno podataka i
sa nedefinisanim ciljevima.
-Proces donoenja odluka se sastoji iz dve osnovne faze pripreme odluka i akta donoanja odluka.
-Pripremu odluka ine sledee aktivnosti:
Definisanje problema
Odreivanje cilja koji bi trebalo dostii realizacijom
Iznaaenje moguih alternativnih reenja
Odabiranje kriterijuma za izbor
Neposredna priprema za izbor potrebni prorauni, analize i, eventualno, izraunavanje vrednosti
kriterijuma za svaku alternativu
Iznalaenje njabolje alternative.
-Ukoliko se celokupna faza pripreme odluka vri posebnom metodologijom, uz upotrebu naunih metoda,
onda je to nauna priprema odluka, koja zahteva, najpre, jasno i precizno definisanje problema koje bi
realizacijom izabrane odluke trebalo reiti. Zatim se formuliu ciljevi koje bi trebalo dostii reavanjem
definisanog problema. Posle toga se bira kriterijum na osnovu koga se vri izbor i na kraju se bira ono
reenje koje ima najveu vrednost izabranog kriterijuma i tako na najbolji nain dostie postavljene
ciljeve.
Odluivanje o razvoju preduzea
-Proces odluivanja o razvoju obuhvata definisanje moguih alternativa ijom se realizacijom dostiu
ciljevi postavljeni u fazi planiranja, zatim odabiranje merila ili kriterijuma na osnovu kojih e se vriti
vrednovanje raspoloivih alternativa, neposrednu pripremu za izbor vrednovanje svake alternative,
izbor najbolje alternative i, na kraju, donoenje odluke o realizaciji izabrane, najbolje alternative.
-Rizik i posledice koje odluivanje sa sobom nosi su veliki, te je i motivacija za dobru pripremu odluka i
valjanu selekciju alternativa veoma visoka.
-U procesu upravljanja razvojem preduzea se vri donoenje odluka kod:
Definisanja i izbora strategije razvoja preduzea
Definisanja i izbora razvojene politike preduzea
Definisanja i usvajanja dugoronog i srednjoronog plana razvoja preduzea
Definisanja i usvajanja pojedinanih planova razvoja preduzea
Selekcije i izbora razvojnih projekata
Izrade i ocene predinvesticioni studija
Izrade i ocene studija trita
Izrade i ocene investicionih programa
Izrade i usvajanja investiciono-tehnike dokumentacije
Konanog odluivanja o realizaciji odreenog investicionog projekta itd
-Takoe treba rei da odreene globalne odluke predstavljaju prekretnicu u procesu razvoja preduzea, te
se na njih mora obratiti posebna panja. To su, na primer, odluke o izboru strategije razvoja preduzea,
odluke o planu razvoja preduzea, odluke o planu novog proizvoda, odluke o usvajanju novih trita,
odluke o odrenim investicionim poduhvatima itd.




4

Menader
Uloga i zadaci menadera
-Menader je ovek koji se bavi menaderskim poslovima, odnosno uprvljakim poslovima u nekoj
kompaniji, administraciji.
-Osnovni zadatak menadera je da obezbedi opstanak i razvoj preduzea, odnosno da obezbedi
realizaciju osnovnih i sratekih ciljeva preduzea.
-Poslovi i zadaci koje menaderi obavljaju svode se na pet osnovnih menadment procesa planiranje,
organizovanje, kadrovsku politiku, rukovoenje i kontrolu. Znai, menaderi planiraju ciljeve i zadatke
koje treba dostii i izvriti, zatim definiu organizacionu strukturu, biraju kadrove sa kojima e raditi,
rukovode izvravanjem planiranih zadataka i kontroliu izvravanje zadataka i poslovanje cele firme,
kako bi je na taj nain usmerili ka efikasnijim putevima.
-Postoje tri nivoa menadera:
Vrhovni nivo menadera (top management) glavni i generalni direktori, njihovi pomonici.
Bave se planiranjem i kontrolom poslovanja organizacije.
Srednji nivo menadera menaderi funkcija i profitnih centara. Bave se sa svih pet
menadment procesa, ali najvie organizovanjem, kadrovanjem i rukovoenjem.
Operativni (nii) nivo menadera menaderi slubi i odeljenja. Bave se, pre svega,
rukovoenjem, u odreenim sluajevima i organizovanjem i kadrovanjem.
-Menader ima sledee glavne uloge:
(1) Integrator radi na povezivanju i koordinaciji svih uesnika u realizaciji poslova. On mora da
intgrie napore svih uesnika i sve raspoloive resurse u postizanju ciljeva.
(2) Komunikator prima veliki broj informacija, analizira ih, selektira i distribuira onim
uesnicima kojima su neophodne.
(3) Voa usklauje i usmerava ljudske i druge resurse, reava probleme i konflikte i daje zadatke i
naloge u cilju efikasnog voenja poslova.
(4) Donosilac odluka za donoenje odluka, menaderu, na raspolaganju stoji veliki broj
informacija koje neprekidno prima u toku rada, i , najee, dobre mogunosti obrade infrmacija i
pripreme odluka.
(5) Kreator atmosfere treba da motivie radnike i doprinese zainteresovanosti radnika da to
bolje obave svoje poslove, bez pritiska, a kroz valjanu takmiarsku atmosferu.
-H. Mintzberg je doao do zakljuka da menader troi jednu treinu svog radnog vremena na razgovore
i dogovore sa podinjenima, jednu treinu na razgovore sa faktorima van organizacije i jednu treinu na
razliite aktivnosti koje ukljuuje kontakte sa pretpostavljenima, obilazak radnih mesta i razmiljanje.
-Mintzberg je uloge menadera grupisao u tri osnovne grupe:
(1) Interpersonalne uloge:
elnik osoba na elu organizacije. Ova uloga je neophodna zbog upravljake pozicije koju
zauzima i poslova koje obavlja, vezanih za potpisivanje dokumenata predvienih zakonima ili aktima
nadlenih organa.
Lider zapoljava kadrove, priprema ih za obavljanje poslova, otputa, ocenjuje, nagrauje za
izvrene poslove.
Poveziva veza izmeu spoljnih faktora (npr. dobavljai) i internih faktora.
(2) Informatike uloge:
Savetodavalac prikuplja vane informacije da bi bio dobro informisan i da bi mogao da
savetuje i daje preporuke.
Distributer informacija distribuira informacije koje teku od internih i eksternih faktora.
Predstavnik predstavlja vii menadment pred svojim potinjenima, a takoe prenosi
miljenja i zahteve svojih potinjenih ka njemu pretpostavljenim.
(3) Uloge donosioca odluka:
Preduzetnik menader ima ulogu pokretaa akcija, inovatora, oveka koji otkriva probleme,
zatim ulogu tvorca projekta poboljanja poslovanja, i tk. oveka koji uvodi i upravlja promenama u
organizaciji.
ovek koji reava probleme mora da reaguje i deluje u neoekivanim situacijama koje mogu
izazvati velike probleme u organizaciji.
5

Alokator resursa menader mora pravilno i svrsishodno da rasporeuje resurse , da bi se
ostvarilo pozitivno poslovanje oganizacije.
Pregovara menader ovu ulogu moe delimino da prenese na svoje potinjene, ali on ovu
ulogu uvek mora preuzeti u situaciji kada konflikti u organizaciji rastu i prete da ugroze poslovanje firme.
Osobine menadera
-Dobar menader treba da bude:
(1) Vredan treba da bude dobar primer radnicima kojima rukovodi.
(2) Inteligentan zbog sticanja znanja i razvoja sposobnosti
(3) Poten da bi mogao realno da sagleda i proceni situacije, posebno one koje su vezane za odnose
meu ljudima. U suprotnom gubi autoritet.
(4) Ambiciozan treba da ima jaku elju koja ga vue napred. Ambicije su motivacija za vradan rad i
postizanje linog uspeha koji se odraava i na uspenost firme koji rukovodi.
(5) Energian brzo uoava i reava raznovrsne situacije i probleme, brzo i efikasno donosi i
realizuje potrebne odluke.
(6) Entuzijasta mora da bude spreman da dosta radi, da se angauje vie od drugih i da svojim
velikim radom i zalaganjem podstie i druge ljude da vie rade i a idu napred.
(7) Fleksibilan prilagoava svoje ponaanje sloenim i promenljivim zahtevima okoline u kojoj
deluje. Ne sme ablonski reavati iznenadne situacije i probleme.
(8) Matovit treba da bude u stanju da predvidi budua stanja i budue situacije i dadonosi, kada je
to potrebno, neoekivana reenja i odluke. Ne moe ga nita iznenaditi.
(9) Optimista veruje u svoje sposobnosti i u pozitivno reavanje problema.
(10) Hrabar ne sme se plaiti tekih problema i eventualnih neuspeha, i da okleva u donoenju
adekvatnih odluka.
(11) Agresivan treba slobodno da ide napred, da vue svoje ljude, da razbija probleme.
(12) Jaka i stabilna linost ima odreeni ugled, znanje i ljudski autoritet, treba da se nametne
ljudima kojima rukovodi i da ih koordinira i usmerava ka zajednikom cilju.
Potrebne sposobnosti menadera
-Generalno gledano, da bi bio uspean, svaki menader bi trebalo da poseduje:
(1) Upravljake sposobnosti omoguavaju menaderu da upravlja pojedinim delovima preduzea i
pojedinanim procesima, odnosno preduzeem u celini, kako bi se dostigli planirani ciljevi preduzea.
(2) Organizacione sposobnosti su neophodne menaderu da bi uspeo da na efikasan nain organizuje
i iskoristi ljudske i druge resurse za postizanje povoljnih poslovnih rezultata.
(3) Rukovodilake sposobnosti su potrebne menaderu da uspeno komunicira sa ljudima,
koordinira njihov rad i usmerava ih ka efikasnom zavretku planiranih zadataka.
(4) Liderske sposobnosti omoguavaju menaderu da vodi ljude napred, da svojim primerom i
inicijativom pokae kako treba savladati tekoe.
-Pored ovih osnovnih sposobnosti postoji jedan iri spektar sposobnosti koje su od veoma bitnog
znaaja za svakog menadera:
(1) Sposobnost vizionarstva
(2) Sposobnost predvianja
(3) Sposobnost komuniciranja
(4) Sposobnost inicijative
(5) Retorike sposobnosti
(6) Sposobnost selekcije vanog i nevanog
(7) Analitike sposobnosti
(8) Dijagnostike sposobnosti
(9) Sposobnost prilagoavanja novim situacijama, i dr.
Znanja i sposobnosti menadera
-Menader treba da poseduje:
(1) Tehnika znanja su ona specijalizovana znanja koja omoguavaju obavljanje poslova
korienjem odreenih tehnika i procedura. Tehnika znanja su veoma znaajna za menadere na
operativnom nivou menadmenta, neto manje za menadere na srednjem nivou, a veoma malo znaajna
za vrhovni nivo menadmenta.
(2) Znanja iz oblasti drutvenih nauka su ona znanja koja omoguavaju menaderu da vodi
kadrove kojima rukovodi, da uspostavlja kooperaciju izmeu kadrova i koordinira obavljanje njihovih
zadataka. Ova znanja su podjednako vana za sve nivoe mendmenta.
6

(3) Koncepcijska znanja omoguavaju menaderu da analizira i razmatra organizaciju, kao
poseban sistem koji se sastoji od skupa podsistema i koji je povezan sa okolinom. Ova znanja su
najznaajnija za menadere na vrhovnom nivou, manje znaajna za srednji nivo, a najmanje za
menadere na operativnom nivou menadmenta.
-Ova podela menaderskih zadataka i na njoj zasnovana potrebna menaderska znanja predstavlja
jedan otri teorijski pristup, koji nosi odreena suavanja i simplifikacije. ire gledano, posebno sa
stanovita realne prakse, moe se konstatovati da menader treba da poseduje veoma irok skup znanja
iz razliitih oblasti, kao to su: tehnika, informatika, organizacija, upravljanje, planiranje, finansije,
marketing, psihologija, kadrovi, pravo itd.
- Sa stanovita savremene teorije menadmenta, moderan menader treba da poseduje sledea znanja:
(1) Funkcionalna znanja omoguavaju menaderu da koristi osnovne menaderske funkcije:
planiranje, organizovanje, rukovoenje i kontrolu za reaanje menaderskih problema i funkcionisanje
menadment sistema.
(2) Sistemska znanja omoguavaju menaderu da analizira i upravlja poslovanjem kao skupom
delova koji funkcioniu kao celina u cilju postizanja plamiranih ciljeva.
(3) Znanja iz situacione analize omoguavaju menaderu da koristi funkcionalna i sistemska znanja
za analizu i reavanje pojedinanog, posmatranog menaderskog problema.
Selekcija i izbor menadera
-Ovaj proces obuhvata razmatranje i analizu jednog skupa raspoloivih kadrova, potencijalnih menadera,
i utvrivanje koji meu njima najvie odgovaraju raspoloivim mestima menadera.
-Prvo treba odrediti kriterijume za izbor prave osobe. Ovde se javljaju 2 problema. Prvi, odreivanje
veliine skupa kriterijuma (da li ih imati vie ili manje) ovde postoje dve alternative jedna, koja
obuhvata bri i efikasniji izvor, ali donosi probleme vezane za izostavljanje bitnih kriterijuma; i druga,
koja obuhvata skoro sve relevantne, ali je znatno tea i glomaznija za analizu. Drugi problem je
odreivanje kriterijuma koji treba da ine predhodno definisani skup najprihvatljivijih kriterijuma; u
praksi se ovo pojednostavljuje tako to se ovaj skup ne posmatra kao novi problem, ve se reava brzim
iskustvenim i intuitivnim metodama.
-Sledei korak je konkretno odreivanje kriterijuma. Postoji skup odreenih zahteva:
(1) Zahtevi u pogledu osobina vrednoa, inteligencija, potenje, ambicioznost, energinost,
entuzijazam, fleksibilnost, matovitost, optimizam, hrabrost, stabilnost itd.
(2) Zahtevi u pogledu znanja znanja iz: tehnike, tehnologije, upravljanja, organizacije, finansija,
marketinga, psihologije, kadrova, prava itd.
(3) Zahtevi u pogledu sposobnosti upravljake, organizacione, liderske, rukovodilake,
sposobnosti predvianja, inicijative, vizionarstva, komuniciranja, prilagoavanja, selekcije, retorike
sposobnosti, analitike sposobnosti itd...
-Najjednostavniji nain selekcije je da se uzme definisani skup zahteva i da se pojedinci ocenjuju sa da ili
ne u pogledu da li zadovoljavaju odreeni zahtev. Neto pogodniji nain je onaj u kome se vri i odreena
kvalitativna analiza. Verovatno najbolji metod je onaj kod koga se u postupak uvodi i kvantitativna
analiza i ocena (metod ponderacije).
Menader i voenje sastanka
-Najei uzroci neefikasnih sastanaka su:
Nije jasno i precizno odreen cilj sastanka
Nije dobro pripremljen sastanak
Nije jasno utvren dnevni red sastanka
Nisu dobro utvreni uesnici sastanka
Voa sastanka ne usmerava i ne vodi dobro sastanak
Previe uoptenih i drugih diskusija
Nedostatak pravih ideja i predloga
Neprecizni i slabo definisani zakljuci
-Reavanje navedenih problema doprinosi efikasnosti i uspenosti sastanka. Treba krenuti od utvrivanja
cilja sastanka i potrebe za odravanjem sastanka, obaviti dobru i sveobuhvatnu pripremu sastanka, brzo,
jednostavno i efikasno voditi sastanak uz pomo odgovarajuih sredstava, i brzo i precizno zavriti
sastanak, sa zakljucima koji obeavaju izvrenje neophodnih poslova i postizanje planiranih rezultata.


7

-Voenje sastanka se sastoji od nekoliko faza:
(1) Utvrivanje potrebe za sastankom treba odrediti jasan cilj, ta se eli postii; treba imati u
vidu i procenu trokova odravanja sastanka i eventualno poreenje sa oekivanim rezultatima
(2) Priprema sastanka treba odrediti kada je najpovoljnije vreme za odravanje sastanka; veoma je
bitno i da se dobro pripremi prostorija u kojoj e se on odrati; treba odrediti broj i sastav uesnika, zatim
treba jasno definisati probleme, pripremiti odreene materijale, pripremiti i predloiti nacrt zakljuaka;
menader treba da se pripremi da vodi sastanak.
(3) Odravanje voenje sastanka menader treba da izabere dominantno mesto u sali; treba da
bude jasan i autoritativan i da sve vreme dri sastanak pod kontrolom; treba pustiti sve uesnike koji to
ele da iznesu svoje stavove i predloge (ovde je jako bitno vremensko ogranienje).
(4) Zatvaranje zavravanje sastanka treba odrediti zadatke i akcije koje treba nakon zavretka
sastanka preduzeti a takoe i nosioce realizacije ovih zadataka i potrebne resurse; treba objasniti i
obrazloiti da su svi predlozi uzeti u obzir, i da su predloeni zakljuci plod zalaganja i diskusije svih
uesnika.
-Uopteno gledano sastanci mogu biti redovni i povremeni:
(1) Redovni (stalni) sastanci oni koji se redovno odravaju u odreenim vremenskim periodima;
npr. kolegijum top managementa ili stalne sednice upravnog odbora firme.
(2) Povremeni (ad hoc) sastanci oni koji se zakazuju po ukazanoj potrebi; npr. sastanak vezan za
neki iznenadni problem u poslovanju ili neku incidentnu situaciju.
Menader i pregovaranje
-Pregovaranje predstavlja proces u kome se dolazi do prihvatljivog sporazuma za dve strane koje imaju
najee razliite ciljeve. To je proces dolaenja do zajednikog reenja putem razgovora i dogovora.
Prvo se vri pregovaranje da se postigne neki zajedniki dogovor, a zatim se pravi neki pismeni sporazum
ili ugovor koji legalizuje postignuti dogovor.
-Sa stanovita menadera postoje interni i eksterni pregovori.
(1) Interno pregovaranje menader obavlja sa ljudima iz preduzea i to su najee pregovori sa
vrhovnim menadmentom, pregovori izmeu uprave i sindikata, dogovori i pregovori razliitih
menadera, pregovori menadera i podreenih, itd. Sa pozicije menadera smatra se da su interni
pregovori tei od eksternih.
(2) Eksterno pregovaranje menader obavlja sa subjektima iz okoline i oni su vezani za prodaju
odreenih proizvoda ili usluga, zatim se kupovinom oreenih sirovina ili materijala, zatim pregovori o
obezbeenju finansija itd.
-Sa stanovita teorije postoji tri osnovna tipa pregovaranja:
(1) Poziciono uesnici u ovom procesu imaju ograniena ovlaenja. Primeri za ovaj oblik
pregovaranja su pregovori izmeu poslodavca i sindikata oko plata, pregovori izmeu kupaca i
dobavljaa, teritorijlani sporovi itd.
(2) Principijelno najpre se utvruju osnovni ciljevi i principi pregovaranja i kada se uesnici oko
njih sloe onda se ide na postizanje dogovora. Ovo je povoljniji oblik pregovaranja. Jer oba pregovaraa
imaju oseaj postizanja pozitivnog reenja, a ne gubitka, kao to je to obino sluaj kod pozicionog
pregovaranja.
(3) Situaciono specifian oblik pregovaranja koji prethodi pozcionom i principijelnom
pregovaranju, ili se moe obavljati u pauzama, pa i u toku pregovaranja. Ovaj oblik se odavlja posredno
kroz tajne poruke, posredni uticaj na rugog pregovaraa putem tree strane, tampe, medija, i sl.
-Zavisno od stavova koje zauzimaju protivnike strane, postoje 2 oblika pregovaranja:
(1) Konkurentsko pregovaranje zasniva se na principu pobeda-poraz, tj. jedna strana dobija dok
druga gubi. Ima formu nadmetanja dve suprostavljene strane; pregovaranje je teko, tvrdo, konfliktno i
najee dugotrajno sa esto neizvesnim zavretkom. Najee se zavrava kada jedna strana ostvari
znaajnu prednost ili kada je jedna strana u vremenskom kripcu pa tei da to pre zavri pregovore.
(2) Dogovorno pregovaranje zasniva se na principu pobeda-pobeda, tj. niko ne gubi, ve obe
strane dobijaju. Pregovanje kod koga se vodi rauna o interesima obe strane; potrebno je da obe strane ele
da dou do koncenzusa.
-Proces pregovaranja treba da obuhvati sledee osnovne faze:
Uvodni razgovori
Definisanje predmeta pregovaranja
Obvijanje procesa pregovaranja
Smanjenje razlika i pravljenje kompromisa
8

Postizanje dogovora
Menader i motivacija zaposlenih
-Postoji pet izvora moi menadera:
(1) Mo legitimiteta zasnovana na poloaju koji menader ima u organizaciji.
(2) Mo prinude na strahopotovanju koje pojedinci imaju u odnosu na menadera.
(3) Mo nagrade na omoguavanju pozitivnog podsticaja prema eljenom ponaanju.
(4) Mo strunosti na dobrom strunom znanju menadera, koje druga lica posebno respektuju.
(5) Mo ugledanja na identifikaciji manje monih lica sa veoma monim pojedincem.
-Postoje tri osnovne metode uticaja:
(1) Autoritet predstavlja odraz moi legitimiteta.
(2) Uveravanje pokuavanje da se utie na pojedinca da se dobrovoljno ponaa na odreeni nain,
ali izvan lojalnosti, poslunosti, odanosti ili potovanja prema odreenom licu. Predstavlja odraz moi
strunosti ili moi ugledanja.
(3) Kontrola od pojedinca se trai da se ponaa na odreeni nain, to se zasniva na davanju ili
uskraivanju neega do ega je pojedincu stalo. Predstavlja odrat moi nagrade ili moi prinude.
-Ako poemo od praktinih situacija postoji osam metoda uticaja:
(1) Autoritet sledi iz moi legitimiteta.
(2) Radni izazov sledi iz moi nagrade.
(3) Ekspertiza sledi iz moi strunosti.
(4) Budui rad sledi iz moi nagrade.
(5) Plata sledi iz moi nagrade.
(6) Unapreenje sledi iz moi nagrade.
(7) Prijateljstvo sledi iz moi ugledanja.
(8) Prinuda sledi iz moi prinude.
Menader i reavanje konflikata
-Za praktine situacije, moe se rei da konflikti nastaju zbog:
Neslaganja oko poslovnih odluka
Raspodela ogranienih resursa
Sukoba nadlenosti
Sukoba interesa i linih sukoba
Slabe komunikacije i nejasnih pravila.
-Postoji pet osnovnih naina reavanja konflikata:
(1) Konfrontacija direktno suprostavljanje miljenja i ideja u vezi reavanja problema.
(2) Kompromis svaka strana neto dobija i gubi; zasniva se na principu daj i uzmi.
(3) Izglaivanje metod sa naglaenim smanjivanjem razlika u miljenjima radi sporazuma.
(4) Prisiljavanje nametanje sopstvenog miljenja i prisiljavanje da ga druga strana prihvati; zasniva
se na principu da jedna strana dobija, a druga gubi.
(5) Povlaenje jedna strana se povlai iz konflikta.
-Pored navedenih, u teoriji se pominju i druge metode reavanja konflikata:
(1) Saradnja kombinacija konfrontacije i kompromisa
(2) Nagovaranje osoblje se pridobija za odreenu ideju kroz korienje logikog rezonovanja.
Kombinacija konfrontacije i prisiljavanja.
(3) Prihvatanje iskazuje se prihvatanje situacije. Kombinacija izglaivanja i povlaenja.
(4) Prenoenje reavanje konflikta se prenosi na druge koji su sposobni da ga ree.
(5) Preureivanje menader vri odreene promene koje dovode do nestanka konflikta.

Menader i timski rad
Definicija tima i osobine efikasnog tima
-Tim predstavlja grupu ljudi koja zajedniki i povezano radi na ostvarenju zajednikog cilja (jasno je da
nije svaka grupa tim; samo ona koja radi na ostvarenju zajednikog cilja).
-Tim se formira da bi se postiglo vie nego to je zbir pojedinanih uinaka jer timski rad omoguava
zajedniki rad koji rezultira boljim i efikasnijim rezultatima. Za timski rad i efekte timskog rada se vezuje
pojam sinergijeili sinergetskog efekta.
9

-Najbolji primer tima jeste sportski tim; lanovi tima funkcioniu zajedno i zavise jedni od drugih to
znai da ako jedan lan tima ne obavi svoj zadatak ili deo zadatka, onda drugi lan ne moe da zapone ili
zavri svoj zadatak.
-Efikasan tim predstavlja:
Grupu ljudi koji imaju iste ciljeve i elju da zavre zajedniki posao
Grupu ljudi koja uiva u zajednikom radu i pomoi koju jedni drugima pruaju
Grupu ljudi koja je pristala na zajedniki rad i dostizanje odreenih ciljeva
Grupu razliitih specijalista koji su koncentrisani na ostvarenje zajednikih ciljeva
Grupu ljudi koja pokazuje lojalnost zajednikom poslu i voi tima
Grupu ljudi koji ostvaruju timski duh i visok timski moral
-U najznaajnije koristi mogu se ubrojati:
Rezultat tima nadmauje individualne rezultate
Sloeni problemi mogu biti valjano reeni
Kreativne ideje se podstiu od strane drugih lanova tima koji imaju isti fokus i nain rada
Podrka raste meu lanovima tima
Timovi ulivaju znanje
Timovi promoviu organizaciono uenje u postavljanju posla
Timovi promoviu samo-otkrivanje i preispitivanje
Timovi cene prednost diverzifikacije
-Hunsaker naglaava da su najznaajnije karakteristike efikasnog tima:
Mala veliina
Komplementarne vetine
Zajedniki cilj
Specifini ciljevi
Zajedniki pristup
Zajednika odgovornost
-Glavni simptomi neefikasnog i loeg funkcionisanja tima su:
(1) Frustracija nastaje kada lanovi tima nisu lojalni, motivisani i nemaju zadovoljstva u radu.
Takva situacija dovodi do negativnih stavova i sukoba, to dovodi do slabe efikasnosti rada tima.
(2) Konflikt i nezdrava konkurencija konkurenciju treba podsticati u timu, ali ona treba da bude
zdrava i da doprinosi efikasnijem timskom radu, a ne konfliktima.
(3) Neproduktivni sastanci sastanci moraju da budu dobro organizovani. Ako se pretvore u
beskorisne prie i rasprave, mogu nepovoljno delovati na dalji rad tima. Mogu da ih demoraliu i smanje
pozitivnu energiju tima.
(4) Nedostatak poverenja u vou tima tada nema prave komunikacije u timu, nema poverenja ni u
vou ni u zajedniki rad, te nema ni rezultata.
-Najvanije koristi od timskog rada su:
Ljudi zajedniki reavaju probleme
Lake se reavaju konflikti
Timski rad ohrabruje kreativnost
lanovi tima daju podrku meusobno
Stvara se meusobna zavisnost
Jaa kolektivna snaga tima
Poboljava se komunikacija
Poboljava se kvalitet donoenja odluka
Poveava se zadovoljstvo u radu
Dobija se sinergetski efekat
Vrste timova
-Osnovna podela je na stalne i privremene timove.
(1) Stalni timovi organizacione jedinice stalnog karaktera. Oni obavljaju specifine radne zadatke
neprekidno i deluju kao stalne funkcionalne jedinice.
(2) Privremeni timovi privremene organizacione jedinice koje traju dok ne zavre zadatak ili posao
za koji su osnovane. Oni se formiraju od razliitih specijalista i kada se zadatak zavri oni se rasformiraju,
a lanovi tima prelaze na nove poslove ili se vraaju u prethodne jedinice.
10

-Yukl predlae podelu na sledee vrste timova:
(1) Funkcionalni timovi obavljaju specifine i spcijalizovane zadatke koji predstavljaju deo iste
funkcionalne oblasti; formiraju se od ljudi iz iste funkcionalne oblasti u preduzeu; obino imaju dugo
trajanje, a lanovi tima imaju relativno stabilne pozicije; imaju svog lidera, koji ima formalna ovlaenja
u vezi upravljanja timom iako i ostali lanovi tima mogu pomoi u obavljanju odreenih upravljakih
zadataka. Dobar lider upravlja timom i postie efikasno izvoenje preko odreenih ulaznih veliina koje
utiu ne efikasnost tima i koje odreuju procese koji se odvijaju u timu, kao to su koordinacija,
kooperacija, inovacije, uenje i dr, i time utiu na procese izvoenja i na oekivane izlaze.
(2) Multifunkcionalni timovi se koriste da se pobolja koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeu
razliitih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije; formiraju se od predstavnika svih
funkcionalnih jedinica koje su ukljuene u realizaciju nekog zadatka ili projekta, ali se mogu ukljuiti i
predstavnici organizacija sa strane koje su ukljuene u realizaciju, kao to su dobavljai, kupci i dr.
Tipini primer projekata gde se formiraju multifunkcionalni timovi su razvoj novog proizvoda, uvoenje
novog informacionog sistema, uvoenje sistema kvaliteta, planiranje i izvoenje reklamne kampanje itd.
Najee su privremenog karaktera.Voenje ovih timova moe biti teko, naroito u organizovanju
sastanka, obzirom na moguu zauzetost pojedinih lanova tima u drugim timovima ili funkcionalnim
jedinicama. Problem moe da bude i injenica da lanovi tima rade i komuniciraju na razliite naine koji
se razlikuju od potreba tima. Znaajan problem u voenju multifunkcionalnih timova je i injenica da
lanovi tima moraju biti lojalni i rukovodiocima funkcionalnih jedinica, to oteava voi tima efikasno
voenje i efikasno zavravanje zadataka tima. Najvei broj multifunkcionalnih timova ima formalnog
vou koje je postavljen od strane rukovodstva, mada tim moe biti i samovoen.
(3) Samoupravni timovi odgovornost i autoritet se prenosi sa menadera na lanove tima, tako da
oni sami upravljaju svojim poslovima. Ovi timovi obavljaju aktivnosti koje su nezavisne i lanovi tima su
relativno stabilni tokom veka trajanja tima. lanovi tima se tokom rada esto prebacuju sa jednog zadatka
na drugi, to ini posao interesantnijim, a time i fleksibilnijim. Funkcionisanje se bazira na definisanju i
podeli nadlenosti i odgovornosti u okviru matine organizacije u kojoj timovi funkcioniu. Matina
organizacija obino definie misiju, obim aktivnosti i budet samoupravnih timova. Donose znaajne
prednosti kao to je vee zalaganje lanova tima u radu, poboljanje kvaliteta, poveana efikasnost i
zadovoljstvo u radu, smanjena odsutnost sa posla. Specifinost samoupravnih timova je laka zamena
lanova tima i smanjene potrebe za menaderima i administrativnim osobljem.
-Kod samoupravnih timova treba razlikovati interne i eksterne liderske uloge.
1) Samoupravni tim ima internog vou tima koji koordinira aktivnosti tima. Nekada vou tima
odreuje matina organizacija, ali ee njega biraju lanovi tima. Interni voa tima ima deo
upravljakih odgovornosti, dok vei deo znaajnih odgovornosti nosi grupa lanova tima.
2) Eksterna liderska uloga ukljuuje odgovornosti koje nisu dodeljene timu. Eksterni lideri ne
rade na nadgledanju poslova, ve pre svega kao konsultant, trener i pomaga. Eksterni lider
najee obavlja poslove trenera i pomagaa za vie timova.
-Da bi samoupravni timovi iskazali svoje prednosti potrebno je ispuniti sledee uslove:
Jasno definisani ciljevi
Sloeni i merljivi zadaci
Mala veliina i stabilno lanstvo u timu
Znaajna ovlaenja i sloboda izbora
Pristup informacijama
Odgovarajua priznanja i nagraivanje
Jaka podrka vrhovnog rukovodstva
Kompetentan eksterni lider
Adekvatne meuljudske vetine
(4) Samodefiniui timovi su takva vrsta timova koji imaju najvei stepen autonomije i ovlaenja.
Oni imaju poseban status, status posebnog preduzea, koje ima pravo za donoenje potrebnih odluka za
voenje poslova u manjim preduzeima. Ovi timovi su ovlaeni da donose odluke o kupovini potrebnih
sirovina i materijala, da posluju sa kupcima i dobavljaima, definiu radne procedure i vremenske
planove, otputaju lanove, procenjuju uinke lanova i odreuju nagrade, itd. Obino se stvaraju u
manjim peduzeima, kooperativama, klubovima i sl.; retko se stvaraju u velikim preduzeima, jer je
voenje u takvim situacijama dosta komplikovano.
(5) Timovi top menadmenta tim top menadmenta ini ekipa vrhovnih menadera koji zajedniki
upravljaju nekim preduzeem ili organizacijom. Ovaj tim ine generalni direktor ili predsednik neke
11

kompanije i njegovi zamenici ili pomonici. Ovaj model se koristi kod velikih i sloenih kompanija kod
kojih je zbog velikog obima i sloenosti poslova, veoma teko da jedan menader upravlja, pa je
pogodnije da se deo ovlaenja prenese na grupu menadera koji zajedniki upravljaju preduzeem.
Upravljanje preko tima menadera donosi veliku strunost i fleksibilnost, a takoe bre i bolje
odluivanje i vee poverenje zaposlenih. Generalni direktor je voa ovog tima i ima veliki uticaj na
lanove tima.
Faze u razvoju timova
-Prema Hunsakeru postoji pet razliitih faza u razvoju timova:
(1) Faza formiranja je poetna faza u razvoju tima u kojoj lanovi tima tek sagledavaju svrhu i
ciljeve tima, nain rada i voenja, itd. U ovoj fazi se lanovi tima meusobno upoznaju, upoznaju ciljeve i
zadatke koji stoje pred njima, pravila ponaanja...
-Da bi preao u narednu fazu tim mora da ima odgovore na vei broj pitanja, kao to su svrha
tima, pravila zajednikog rada, uloga pojedinaca, standardi itd. Na osnovu toga se sagledavaju
mogunosti lanova tima, prednosti i mogunosti tima kao celine, nain zajednikog izvrenja zadataka i
dostizanja ciljeva.
(2) Olujnoj fazi dolazi do neslaganja, problema i konflikata. Tim poinje da radi zajedno i javljaju
se razliita miljenja i konflikti oko razliitih pitanja.
-U ovoj fazi komunikacija slabi i moe da se prekine, to onemoguava reavanje problema. U
svemu tome voa ima glavnu ulogu da usmerava i povezuje ljude, predlae reenja. lanovi tima
razvijaju i poboljavaju komunikaciju, razmenjuju ideje i podravaju jedni druge. Pri tome se esto
menjaju svrha i ciljevi, ponovo definiu uloge i uspostavljaju novi standardi i vrednosti. Trajanje ove faze
zavisi od veliine konflikta i sposobnosti lanova tima da prevaziu konflikte i krenu dalje.
(3) Fazi normiranja i nakon reavanja problema i konflikata, uspostavlja se saradnja i kooperacija
izmeu lanova tima. Ova faza moe da bude relativno kratka, ukoliko su prethodni problemi reeni na
pravi nain i ako je tim uspostavio produktivnu saradnju.
-Da bi se prelo u narednu fazu potrebno je ostvariti veu integraciju ciljeva, uloga, normi i
strukture radi daljeg poveanja produktivnosti tima. Za poveanje efikasnosti tima potrebno je da lanovi
tima poboljavaju naine reavanja problema i neslaganja i izgradnje poverenja i dobrih odnosa i da
razvijaju sposobnost uenja u timu.
(4) Faza funkcionisanja je faza zrelosti u razvoju tima. Tim je prevaziao konflikte i neslaganja i
deluje zajedniki i efikasno.
-U ovoj fazi lanovi imaju znaajno meusobno poverenje i oseaj pripadnosti timu. Voa tima
deli odgovornost sa lanovima u pogledu izvoenja zadataka i njegov glavni cilj je da odri zadovoljstvo,
entuzijazam i pozitivnu radnu klimu lanova tima kako bi se postigao dalji rast produktivnosti. Kod
stalnih timova faza funkcionisanja je zadnja faza u razvoju tima.
(5) Faza rasformiranja je poslednja faza i ona je karakteristina za privremene timove, koji se
rasformiraju kada zavre zadatak ili projekat za koji su osnovani.
Formiranje tima
-Formiranje tima se moe definisati kao proces stvaranja grupe ljudi koja e zajednki efikasno da radi
na realizaciji zajednikog zadatka i dostizanju zajednikog cilja.
-Prema Woodcock-u, proces formiranja tima treba da zadovolji 9 uslova, da bi bio uspean:
(1) Jasno definisani zajedniki ciljevi
(2) Otvorenost i izglaivanje stavova
(3) Podrka i vera u zadatak
(4) Saradnja i reenje konflikta
(5) Procedure
(6) Adekvatno vostvo
(7) Regularne kontrole
(8) Individualni razvoj
(9) Dobri unutranji odnosi
-Wilemon i Thomhain definiu proces formiranja tima koji je sastavljen od sledeih zadataka:
(1) Sakupljanje lanova tima
(2) Stvaranje klime za razvoj tima
(3) Definisanje ciljeva
(4) Dodela uloga
(5) Razvoj procedura
12

(6) Donoenje odluka
(7) Kontrola
-Jedna druga procedura, koju predlae i Stuckenbruck i Marshall, definie proces stvaranja tima kroz
niz faza koje preduzima rukovodilac tima. To su sledee faze:
(1) Plan za formiranje tima
(2) Pregovori sa lanovima tima
(3) Organizovanje tima
(4) Odravanje prvog sastanka
(5) Postizanje lojalnosti lanova tima
(6) Izgradnja kanala komunikacije
(7) Usmeravanje aktivnosti
(8) Kontinuirani razvoj tima
-Proces formiranja tima je dugotrajan i sloen proces koji se sastoji iz veeg broja razliitih faza i
aktivnosti. Ako smatramo da je svrha stvaranja tima poveanje kohezije, kooperacije i identifikacije sa
grupom, onda se moe uzeti u obzir sledei vodi koji predlae Zukl. Ovaj vodi za izgradnju tima sadri
sledee aktivnosti:
Istai zajedniki interes i vrednosti
Koristiti sveanosti i rituale
Koristiti simbole radi identifikacije sa grupom
Ohrabriti i potpomoi socijalne veze
Ispriati ljudima o aktivnostima i dostignuima grupe
Upravljati procesom analize sastanaka
Upravljati ureivanjem sastanaka
Poveavati sve to podstie zajedniku kooperaciju
-Jo jedna procedura za formiranje tima koja je zasnovana na praktinim iskustvima:
Definisanje potreba za pojedinim specijalistima
Pronalaenje lanova tima
Dogovori sa lanovima i organizovanje tima
Definisanje naina komunikacije
Motivacija i stimulacija lanova tima
Raspodela zadataka i poetak rada
Praenje i usmeravanje rada tima
Karakteristike lanova tima
-Belbin navodi sledeu listu uloga lanova tima:
(1) Koordinator ovek sposoban da organizuje i usmerava tim u pravcu dostizanja planiranih
ciljeva. Glavni zadaci: organizovanje i koordinacija tima u realizaciji zajednikog plana rada.
(2) Savetnik samouverena osoba koja ima analitike sposobnosti i koja je veoma uporna u
plasiranju svojih zamisli.
(3) Inovator inteligentna i kreativna osoba koja neprekidno radi na stvaranju novih ideja i
inovacija. Poseduje potrebnu matovitosti, ili i upornost u traganju za inovacijama i novim idejama.
(4) Izgraiva tima osoba koja podstie timski duh, podstie i poboljava komunikaciju u timu i
pomae lanovima tima da efikasnije zajedniki rade.
(5) Implementator osoba praktinog duha, konstruktivna i sistematina, sposobna da dobrim,
praktinim radom obezbedi realizaciju planiranih aktivnosti.
(6) ovek za vezu drutvena, fleksibilna osoba koja lako uspostavlja kontakte unutar i izvan tima.
Radoznala, matovita, drutveo preduzimljiva osoba koja omoguava povezivanje ljudi i aktivnosti u
timu, spreavajui nerazumevanja i neusaglaenosti.
(7) Kritiar inteligentna, pronicljiva, analitina, nepristrasna osoba sposobna da detaljno razmatra i
analizira sve ideje i predloge, da ih ocenjuje sa stanovita njihovog doprinosa procesu realizacije posla.
(8) Finier osoba posveena unapreenju napora tima da to efikasnije zavri svoje zadatke. On
proverava predloene mogunosti i ukazuje na bolje naine praktinog rada.
-Pored navedenih mogu se uoiti i sledei timski igrai:
(1) Osoba ideja osoba koja, pored znanja, poseduje inteligenciju i matovitost koje mu
omoguavaju da ponekad vidi vie i dalje. Veoma je teak za rad u timu jer je u dui individualac. Voa
tima treba da ga inspirie, motivie i kontrolie, kako bi dao to vei doprinos.
13

(2) Istraiva komunikativna i radoznala osoba koja istrauje nove naine za reavanje odreenih
situacija i problema koji se javljaju u toku realizacije. Nedostatak moe ponekad da nakon poetnog
oduevljenja mogunostima vremenom izgubi interesovanje za dalja istraivanja.
(3) Kontrolor osoba ije interesovanje ide u pravcu praenja i nadziranja obavljanja odreenih
aktivnosti. To je ozbiljna osoba, koja vrsto stoji na zemlji, koju je teko iznenaditi. Voli da radi
samostalno zbog ega se teko uklapa u timski rad.
(4) Radnik kompanije disciplinovan; lako shvata i prihvata cileve projekta i rad u timu. Vredan je i
praktian; vrlo lako se uklapa u timski rad.
-Postoje i neki lanovi tima koji preuveliavaju sebe, i koji su potencijalno optereenje:
(1) Skriveni lider smatra da moe da bude pravi lider, bolji od postojeeg.
(2) Samozvani ekspert preuveliava svoja znanja i sposobnosti.
(3) Vredan radnik smatra da mnogo vie radi od ostalih, i da je to neopravdano.
(4) Prialica osoba koja mnogo pria, a malo radi.
Kako tim uiniti efikasnim
-Postoji nekoliko oblasti u kojima rukovodilac tima moe da deluje u poboljanju efikasnosti tima:
Smanjenje straha i zabrinutosti lanova tima
Poboljanje klime u timu
Postizanje lojalnosti tima
Motivacija lanova tima
Timska komunikacija
Timsko reavanje problema
Reavanje konflikata
Sistem nagraivanja, itd.
-Najvanije akcije za postizanje motivacije tima su:
Postavljanje izazova
Zajedniko razmatranje nereenih pitanja
Nagrade
Mogunosti za profesionalni razvoj
Razvoj takmiarske atmosfere
Obezbeenje pogodnog okruenja, itd.
-Postoji vie naina pomou kojih voa tima moe da ostvari dobru komunikaciju:
Biti dobar komunikator
Biti ekspeditor komunikacije
Osloboditi se onih koji blokiraju komunikaciju
Koristiti usku matricu
Obezbediti prostoriju za sastanke
Odravati efikasne sastanke, i dr.
- Postoji veliki broj nagrada koje treba uvesti da bi se pospeila efikasnost tima:
Slobodan dolazak i odlazak sa posla
Dopunsko obrazovanje
Dobre kancelarije
Korienje slubenih kola
Sekretarica
Besplatna zdravstvena zatita
Obezbeen parking, itd.









14

Liderstvo
Pojam liderstva
-Liderstvo se danas definie kao sposobnost jednog oveka, lidera ili voe, da vdi druge ljude, da utie
na njih da ga slede u ostvarivanju postavljenog cilja i ostvarivanju eljenih i potrebnih promena.
-Efikasno voenje zahteva od lidera da budu dobri psiholozi, dobri komunikatori i animatori, da bi znali
da rade sa ljudima, da ih ubede i povedu napred, ka postavljenim ciljevima. Oni moraju da budu i dobri
vizionari i prognozeri, da bi mogli da dobro predvide budue ciljeve i potrebne promene i akcije za
njihovu realizaciju.
-Karakteristike koje definiu ovaj proces:
(1) Liderstvo je odnos izmeu pojedinca i grupe ljudi.
(2) Liderstvo pretpostavlja postojanje lidera.
(3) Liderstvo pretpostavlja postojanje grupe ljudi koju vodi lider.
(4) Lider postavlja viziju preduzea prema kojoj vodi grupu ljudi.
(5) Liderstvo zahteva da se utvrde promene koje treba izvriti da bi se dostigla postavljena vizija.
(6) Postoji odreena specifina situacija u kojoj se obavlja voenje.
(7) Voenje se obavlja u okruenju u kome preduzee egzistira.
-Lider moe da poseduje zvanini ili poloajni autoritet, koji proistie iz poloaja na kome se on nalazi.
Lider moe da ima i neformalni ili lini autoritet, koji proistie iz osobina i snage njegove linosti, i
obino se zove harizma.
Menader i lider
-Postoje brojne razlike izmeu menadera i lidera. Menader obavlja sve podrocese menadmenta:
planiranje, organizovanje, kadrovanje, voenje i kontrolu. Njegova uloga se ogleda, pre svega, u
planiranju ciljeva i akcija, organizovanju i voenju ljudi ka njihovom izvrenju, kao i u kontroli izvrenja.
Lider se bavi samo voenjem ljudi i njihovim usmeravanjem i motivisanjem da ga slede u ostvarenju
buduih ciljeva i strategijskih vizija preduzea.
-Menader ne mora da bude lider, a isto tako, lider ne mora da bude menader. Menaderi imaju
formalna ovlaenja na osnovu kojih deluju, dok lideri to ne moraju da imaju. Oni mogu da imaju
neformalnu mo koja im omoguava ulogu lidera. Menader, znai, ima zvanino dodeljenu funkciju,
zvanian poloaj u organizaciji, koji mu omoguava da obavlja svoje menaderske zadatke. Menader
mora da bude uspean u obavljanju poslova za koje je zaduen, ali ne mora da bude uspean u uticaju na
druge ljude da ga slede i sluaju.
-Lider ne mora da ima zvaninu funkciju ili poloaj u organizaciji, ali ipak moe da ubedi druge ljude
da ga slede i sluaju. Za svaku organizaciju veoma je bitno da ima menadere s osobinama lidera,
odnosno lidere na menaderskim poslovima. To znai da postoji i menader koji je lider, i on sa
zvanine menaderske pozicije u organizaciji liderski vodi ljude ka ostvarenju promena i stratekih vizija
preduzea.
-Postoje dve vrste line moi lidera:
(1) Ekspertska mo proizilazi iz njegove visoke strunosti i njegovog ekspertskog znanja.
(2) Referentna mo proizilazi iz karakteristika njegove linosti koje izazivaju potovanje.
Stilovi voenja
-U zavisnosti od linog pristupa vienju, razlikujemo tipove lidera
(1) Harizmatski lider ovek iji uticaj i sposobnost voenja proistiu iz njegove linosti. To je
pojedinac koga odlikuje snana linost i koji poseduje odreenu harizmu, na osnovu koje ostavruje
uticaj na ljude.
(2) Tradicionalni lider ovek koji liderku poziciju stie roenjem ili nasleem (kraljevi, plemenske
voe). Iako im pozicija daje veliku mo, ovakvi lideri ne moraju biti sposobni da iskoriste svoju poziciju.
(3) Situacioni lider ovek koji je sposoban da u odreenom periodu, u raliitim situacijama,
prihvati ulogu voe. On moe biti uspean samo ako se nae u pravo vreme na pravom mestu. S obzirom
na privremenost uloge ovakvog lidera, on nije pogodan za poslovne situacije.
(4) Formalni ili birokratski lider ovek ija lidrska pozicija proistie iz poloaja na koji je
postavljen. Ovakav lider poseduje vee ili manje mogunosti voenja. I u ovom sluaju, mogue je a lider
nije u stanju da iskoristi realne mogunosti voe, koje mu odreena pozicija prua. Bez linih sposobnosti
i autoriteta teko je ostvariti mogunosti koje prua odreeni poloaj.
15

(5) Funkcionalni lider ovek koji svoju lidersku poziciju ne obezbeuje poloajem u organizaciji,
ve sopstvenim radom i obavljanjem odreenih poslova. Zbog toga je prinuen da se prilagoava
potrebama situacije u kojoj deluje, kako bi mogao da bude uspean u svom poslu.
- Tri osnovna stila voenja:
(1) Autokratski stil voenja lider samostalno odluuje i rukovodi organizacijom. On koristi svoju
poziciju voe i sam, bez konsultacije s radnicima, donosi odluke i upravlja organizacijom.
(2) Participativni (demokratski) stil voenja radnici uzimaju uee u donoenju odluka i
upravljanju organizacijom. Odluke donosi lider, ali uvaavajui miljenje radnika. Smatra se da je to
demokratski stil koji pozitivno utie na zalaganje radnika i dovodi do poveanja produktivnosti i
efikasnijeg poslovanja. Dananja radna snaga je mnogo obrazovanija i eli da se ukljui u proces
odluivanja i upravljanja.
(3) Laisser fair (slobodni) stil voenja predstavlaja slobodan nain voenja kod koga radnici
imaju punu slobodu delovanja. Za ovaj stil voenja kae se da dozvoljava da svako radi a hoe.

Specijalizovane menadment discipline

-U specijalizovane menadment discipline spadaju:
(1) Upravljanje projektom (project management)
(2) Strateki menadment (strategic management)
(3) Upravljanje promenama (change management)
(4) Upravljanje inovacijama (inovation management)
(5) Upravljanje rizikom (risk management)
(6) Totalno upravljanje kvalitetom (total quality management)
(7) Kros-kulturni menadment (cross-cultural management)
(8) Upravljanje znanjem (knowledge management)
Upravljanje projektom
-Pojam projekta obuhvata veliki broj razliitih sloenih i neponovljivih poduhvata, poslova i zadataka
koji su usmereni konanim ciljevima u budunosti, a izvode se ogranienim ljudskim i materijalnim
resursima u ogranienom vremenu.
-Postoje devet osnovnih funkcionalnih oblasti project managementa i to upravljanje: (1) integrisanjem
projekta; (2) obimom projekta; (3) trokovima; (4) vremenom; (5) kvalitetom; (6) ljudskim
resursima; (7) komunikacijama; (8) ugovaranjem; (9) rizikom.
-Organizacija za upravljanje projektima postoje dva principa koji se koriste za projektovanje ove
organiije i to: klasian pristup, koji predlae tri organizacione forme (funkcionalnu, projektnu i
matrinu); i kontigencijski pristup, koji je savremeniji i on predlae pet organizacionih formi.
-Planiranje realizacije projekta moe biti globalno i detaljno: globalno planiranje obuhvata grubu
razradu realizacije projekta, daje planove koje slue viem rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje
projektom; detaljno planiranje precizno definie sve elemente realizacije projekta, omoguava
rukovodiocu projekta i projektnom timu da prate i kontroliu realizaciju projekta. Iz ove dve vrste
planiranje proizilaze i globalni i detaljni plan.
-Postoje razliite metode planiranja, ali se u praksi najee koriste gantogrami.
-Upravljanje projektom se odvija preko 3 osnovna elementa: vreme, resursi i trokovi.
-Praenje i kontrola realizacije projekta obuhvataju pre svega kontrolu da li je vremensko odvijanje
radova na terenu u skladu sa planiranim. Najee se odvija jednom meseno.
Strateki menadment
-Kontinualan proces stalnog prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini.
-Strategija preduzea se definie kao skup pravila odluivanja i vodi koji vodi preduzee u budunost
radi dostizanja buduih ciljeva preduzea.
-Strateki menadmet obuhvata sledee osnovne faze:
(1) Strateka analiza deli se na dva osnovna dela: analizu okoline i analizu unutar preduzea.
a) Strateka analiza okoline obuhvata analizu uticajnih faktora iz okruenja koji izazivaju
promene i utiu na preduzee. Faktori: trite, nauka i tehnologija, ekologija, politika, zakoni itd.
b) Analiza preduzea i njegovih mogunosti da se adaptira promenama u okolini treba da
obuhvati sledee potencijale preduzea: kadrovske, organizacione, tehniko-tehnoloke, istraivako-
razvojne, finansijske.
(2) Predvianje budunosti neophodno jer se strateki menadment odnosi na budunost.
16

(3) Definisanje misije i zajednikih ciljeva misija preduzea predstavlja razlog ili svrhu postojanja
preduzea. Ona se jasno odreuje odgovorima na pitanja ta je svrha preduzea i koje su namere
preduzea. Osnovni cilj preduzea se dalje precizira kroz dva osnovna strateka cilja:
a) Obezbeenje kontinuiteta funkcionisanja tj. obezbeenje egzistencije preduzea.
b) Obezbeenje kontinualnog nastavka efikasnog funkcionisanja tj. obezbeenje
kontinualnog eljenog razvoja preduzea.
(4) Definisanje i izbor strategije postoje tri osnovne strategije za svako preduzee: (1) poslovna ili
proizvodno-trina strategija, (2) administrativna strategija i (3) operativna strategija. Osnovne poslovne
strategije su strategije: konsolidacije i manjih poboljanja, trinog razvoja, razvoja proizvoda,
difersifikacije, rasta, ekspanzije, suavanja posla itd.
(5) Primena strategije obuhvata sprovoenje, odnosno realizaciju svih zamisli i akcija koje su
definisane prilikom formulisanja strategije. U ovoj fazi je mogue primeniti razliite pristupe, ali je
najei projektni pristup svaka pojedinana strategija ili poduhvat moe se tretirati kao poseban
projekat, koji zahteba svoje posebne resurse.
(6) Strateka kontrola obuhvata sledee osnovne aktivnosti: planiranje rezultata strategije,
praenje realizacije strategije, poreenje planiranih i ostvarenih rezultata primene strategije, merenje
rezultata i odstupanja od planiranih rezultata, analiza rezultata i odstupanja, predlaganje korektivnih
akcija i na kraju sprovoenje korektivnih akcija.
Upravljanje promenama
-Upravljanje promenama predstavlja proces koji govori o tome kako uspeno planirati i uvoditi
promene u preduzee da bi ono nastavilo efikasno da posluje i da se razvija.
-Sastoji se od tri osnovna podprocesa:
(1) Planiranje promena poetna faza; najpre treba izvriti predvianje promena koje mogu nastati
u okolini a koje e znaajno uticati na poslovanje preduzea. Zatim treba identifikovati ve nastale
promene i odraditi analizu potreba za promenama u preduzeu koje na osnovu toga nastaju. Na kraju
treba izvriti planiranje promena koje treba uvesti. Posebno se treba posvetiti panja kadrovskim
resursima i izboru pravog menadera lidera.
(2) Uvoenje promena najtei i najznaajniji deo procesa upravljanja promenama. Prema Wrenu i
Voichu postoji etiri osnovna razloga za odbojnost prema promenama:
a. Tradicija ljudi smatraju da je postojee stanje dobro, i da nema razloga za promene.
b. Strah od promena zaposleni najee strahuju da e im promene ugroziti postojee,
povoljno radno mesto ili povoljan poloaj.
c. Uloeni novac ako imaju uloen novac u odreeni projekat, ljudi e se teko odluiti za
promenu, elei da predhodno bar iskoriste taj novac.
d. Prikriveni lini interesi zaposleni su uloili dosta linog truda i ostvarili povoljno mesto u
firmi zbog ega ne ele promene, elei da zadre svoj trenutni status.
(3) Praenje i kontrola uvoenja promena bitno je da se ovaj proces pomno kontrolie.
Upravljanje inovacijama
-Drucker (otac ovog koncepta) povezuje preduzetnitvo i inovacije, smatrajui da preduzetnici donose
inovacije, poto inovacije predstavljaju specifine instrumente preduzetnitva.
-U ovakvom konceptu, inovacije se posmatraju kao aktivnost ili proces kojim se odreene vrste resursa
obogauju novim mogunostima za stvaranje profita. Generalno, jedna stvar, sama po sebi, ne moe biti
resurs sve dok ovek, uz pomo inovacija, ne stvori od nje resurs.
-Postoji sedam osnovnih izvora inovacija:
(1) Neoekivano sainjavaju ga sledee vrste inovativnih mogunosti:
a. Neoekivani uspeh esto je problem za menadere koji odbijaju da prihvate da se uspeh
dogodio neoekivano, van njihove kontrole.
b. Neoekivani promaaj moe nastati usled greke, nesposobnosti, neznanja itd. Sam po sebi
zahteva promene, a u odreenim sluajevima nagovetava promene
c. Neoekivani spoljni dogaaj dogaaj van preduzea; moe da zahteva velike i iznenadne
promene u preduzeu, promenu strategije i uvoenje nove, brze promene organizacije i sl.
(2) Nepodudarnosti odreena neslaganja izmeu onoga to stvarno jeste i onoga to bi trebalo da
bude. Postoji nekoliko vrsta nepodudarnosti:
a. Nepodudarnost ekonomskih realnosti kada u jednoj grani tranja za nekim proizvodom
naglo raste, to izaziva i rast profita; ali, ako ako dobri rezultati izostaju, znai da postoji nepodudarnost.
17

b. Nepodudarnost izmeu realnosti i pretpostavki o njoj kada ljudi iz jedne delatnosti
pogreno opaaju realnost i kada prave pogrene pretpostavke o njoj, pa koncentriu napore u pogrenom
pravcu gde se ne mogu ostvariti povoljni rezultati.
c. Nepodudarnost izmeu opaene i stvarne realnosti najea; kada proizvoai (i to
veoma esto) pogreno zamiljaju ta kupac stvarno eli da kupi i pogreno usmeravaju napore.
d. Nepodudarnost u okviru rima ili logike procesa obino veoma jasna i veoma je vidljivo
da neto nedostaje u samom procesu. Ako se ovo ozbiljno shvati, mogue je ostvariti uspenu inovaciju.
(3) Potreba procesa nije uoptena, ve konkretna potreba koja postoji u okviru nekog procesa. Ne
nastaje u okruenju, ve u okviru posla ili radnog zadatka koje treba obaviti. Ona je vezana za
usavravanje procesa ili za ponovno projektovanje starog procesa na osnovu novih znanja.
(4) Promene u strukturi privrede ili trita vidljive su za ljude van organizacije, a ljudi u
organizaciji ih vide kao opasnost po svoj poloaj. Postoje 4 pokazatelja moguih promena na tritu:
a. Bri rast odreene grane privrede
b. Stanje tehnologija koje su do tada smatrane potpuno odvojenim
c. Brze promene obavljanja poslova u posmatranoj delatnosti.
(5) Demografska kretanja i promene promene kod stanovnitva, njegovog obima, strukture,
sastava, zaposlenosti, obrazovnog nivo i prihoda. Ove preomene su veoma brze i snane.
(6) Promene u opaanjima, raspoloenjima i znaenju zasnovane su na injenici da istu stvar
razliiti ljudi vide na razliite naine. To je poznati fenomen razliitog pristupa: aa je do pola prazna-
aa je do pola puna.
(7) Nova saznanja najpoznatije i najcenjenije inovacije. Mogu biti naune, tehnike ili socijalne.
Upravljanje rizikom
-Rizik, oigledno, predstavlja mogunost nepredvienih i neeljenih posledica
-Upravljanje rizikom obuhvata skup upravljakih metoda i tehnika koje se koriste da bi se smanjila
mogunost rizika i time poveale mogunosti ostvarenja planiranih rezultata.
-Postoje tri kljuna faktora rizika:
(1) Rizini dogaaj pojava, aktivnost li dogaaj koja mogu tetno da utiu na posmatrani proces.
(2) Verovatnoa rizika verovatnoa pojavljivanja rizinog dogaaja.
(3) Veliina uloga veliina gubitka koji moe da nastane ako se ostvari taj dogaaj.
-Upravljanje rizikom se moe prikazati kroz sledee podprocese:
(1) Identifikacija rizika proces utvrivanja, klasifikacije i rangiranja svih potencijalnih rizika.
Rizik se u optem smislu moe podeliti na dve osnovne vrste:
a. Poslovni rizik ukljuuje mogunosti ostvarenja pozitivnog ili negativnog rezultata.
b. isti rizik samo mogunost tetnog uticaja i ostvarenja gubitka. Postoji 4 osnovne vrste:
1) Direktan gubitak imovine nastaje usled neke prirodne nepogode ili nesree.
2) Indirektan gubitak imovine trokovi ili gubici koji nastaju zbog neophodne zamene
delova usled kvara, oteenja ili isteka veka eksploatacije.
3) Gubitak odgovornosti mogunost da neko trai odtetu od druge ugovorne strane zbog
nastalih telesnih povreda ili unitene imovine.
4) Lini gubici povrede zaposlenih, zbog kojih imaju pravo na nadoknadu.
(2) Analiza i procena rizika odvija se u tri koraka:
a. Ralanjivanje razmatranog procesa
b. Procena rizika
c. Analiza rizika
(3) Planiranje protivmera i reakcija na rizik postoji nekoliko moguih strategija:
a. Ignorisanje rizika uoava se mogui rizini dogaaj ali se ne preduzima nikakva akcija,
ignorie se, raunajui da se rizini dogaaj nee ostvariti ili da je mala verovatnoa njegovog ostvarenja.
b. Podnoenje rizika rizik se prihvata kao i potencijalne posledice koja ga prate.
c. Smanjenje rizika vre se odreene izmene radi smanjenja ostvarenja rizinog dogaaja i
njegovog uticaja na poslovanje organizacije.
d. Prebacivanje rizika tei se oslobaanju ili smanjenju rizika prebacivanjem dela rizika ili
celog rizika na drugu stranku ili drugu osobu.
e. Podela rizika vri se podela rizika izmeu partnera kroz odgovarajui ugovor.
(4) Kontrola primene protivmera i reakcija na rizik radi smanjenja rizika, vri se predhodno
planiranje protivmera i odgovora na rizine dogaaje. Vri se kontrola sprovoenja ovih protivmera kako
bi se utvrdilo da li su adekvatne i da li je potrebno uvoditi nove.
18

Upravljanje totalnim kvalitetom (TQM)
-TQM je nova, specijalizovana disciplina menadmenta, orjentisana na poboljanje kvaliteta i
konkurentnosti odnosno na ostvarenje poslovne izvrsnosti u jednoj organizaciji.
-Osnovne karakteristike: menadment pristup, zadovoljstvo kupaca, kontinuirana poboljanja, uee
svih zaposlenih, neposredna veza izmeu kvaliteta i uspenog poslovanja, poboljanje kroz procese itd.
-Prema I SO 8402, TQM predstavlja menadment pristup koji je usresreen na kvalitet, zasnovan na
ueu svih lanova organizacije, usmeren na dugoroan uspeh kroz zadovoljenje kupaca, a u korist svih
lanova organizacije i drutva.
-Najznaajniji elementi TQM koncepta proistekli iz njegovog definisanja su:
Upravljaki pristup
Uee svih zaposlenih
Kontinuirana poboljanja
Usmerenost na zadovoljstvo kupaca
Poboljanje kvaliteta
Povezanost kvaliteta i efikasnog poslovanja itd.
-Oakland predlae model koji sadri dve grupe elemenata:
(1) Tvrde komponente TQM-a
Dokumentovani sistem upravljanja kvalitetom
Alati i tehnike za upravljanje kvalitetom
Timski rad
(2) Meke komponente TQM-a
Obavezivanje menadmenta na kvalitet
Komunikacije
Organizaciona kultura
-MB model TQM-a (nastao u SAD 1987) bazira se na sledeim elementima tj. kriterijumima: liderstvo,
strateko planiranje, informacije i analiza, usmerenost na trite i kupca, razvoj i upravljanje ljudskim
resursima, upravljanje procesima, poslovni rezultati.
-Model Evropske agencije za upravljanje kvaliteta koristi se za dodeljivanje nagrada za kvalitet.
Elementi: liderstvo, politika i strategija, upravljanje kadrovima, resursi, procesi, zadovoljenje zaposlenih,
zadovoljenje kupaca, uticaj na drutvo.
-Prednosti TQM-a: poboljanje kvaliteta, smajenje trokova i poveanje produktivnosti, poboljanje
efikasnosti rada. Sa gledita radnika, prednost je to ukljuivanjem u procese poboljanja postaju vaan
deo celog sistema. Sa gledita menadera: poboljanje saradnje unutar i izmeu pojedinih slubi to se
manifestuje efikasnijim upravljanjem.
-Nedostaci TQM-a: u nekim firmama nije dao oekivane rezultat jer zahteva promenu celokupne
organizacione strukture. Smatra se takoe da je suvie irokog obima i da zahteva dopunsku obuku. U
celini gledano, zahteva veoma visoke trokove u odnosu na potencijalne rezultate.
Kros-kulturni menadment
-Kros-kulturni menadment predstavlja novi menadment pristup ili novu specijalizovanu disciplinu
menadmenta, koja je nastala pod uticajem procesa globalizacije i koja se bavi upravljanjem razliitim
poslovnim procesima i poduhvatima u uslovima velikih kulturnih razlika, sa tenjom da se nova znanja,
iskustva i vrednosti ire u razliitim sredinama i omogue efikasnije poslovanje.
-Koristi se da se premoste kulturne razlike izmeu pripadnika razliitih kultura ne bi li se prevazili
konflikti i mogua nerazumevanja.
-U pogledu povezanosti znanja i kulture razlikujemo etiri vrste znanja:
(1) Opta kulturna znanja slobodna i iroko raspoloiva znanja o kulturi. Dostupna su preko
tampanih i elektronskih izvora: knjige, novine, enciklopedije, Internet...
(2) Posebna kulturna znanja specifina u odnosu na izvor opteg znanja. Posebnog su znaaja u
odnosu na procese i aktivnosti koje se obavljaju u odnosnom preduzeu.
(3) Kros-kulturni know-how interno kreirano znanje koje se koristi i rasprostire kroz povezanost
struktura kompanije, a koristi je i za kros-kulturne veze izmeu razliitih kompanija.
-U teoriji se navode tri kljune dimenzije interkulturne sposobnosti:
izgradnja i odravanje odnosa,
prenoenje informacija
pridobijanje naklonosti.
19

-Najznaajnije kros-kulturne vetine i sposobnosti su:
sposobnost ukazivanja potovanja
sposobnost da se ne sudi
sposobnost prihvatanja realnosti neijeg znanja i percepcije
sposobnost izraavanja i razumevanja
sposobnost fleksibilnosti
sposobnost dozvoljavanja svakome da ti se obrati i odgovori u diskusijama
tolerisanje neizvesnostima
-Vetine bitne za upravljanje u kulturnim razlikama: poznavanje sebe, globalno razmiljanje, kulturna
radoznalost, fleksibilnost, uvaavanje, upravljanje raznolikou, meuljudska komunikacija, motivaciono
liderstvo, verodostojnost, strpljenje.
Upravljanje znanjem
-Znanje ustvari predstavlja intelektualni kapital, koji je danas za najvei broj kompanija znaajniji i od
finansijskog kapitala.
-Cilj upravljanja znanjem je da se obezbede najnovija znanja i proslede na korienje ljudima koji
donose odluke.
-Upravljanje znanjem predstavlja upravljaki proces neprekidnog prikupljanja, irenja i korienja
najnovijih znanja kao intelektualnog kapitala radi stvaranja konkurentne prednosti, kroz bolje odluivanje
inovacije i promene, i u celini gledano, radi poboljanja efikasnosti poslovanja preduzea.
-Znanje koje se podrazumeva je znanje koje ima neki specijalista koje predstavlja njegovu linu bazu
znanja, odnosno, njegovo iskustvo i intuiciju.
-Primena koncepta upravljanja znanjem zahteva menadera i tim ljudi specijalizovanih za upravljanje
znanjem, koji e biti odgovorni za uvoenje koncepta. Njihov zadatak je da definiu sistem i odrede
procedure sakupljanja i kategorizacije znanja, zatim informacionu podrku uvanja, distrubudije i
korienja znanja.