1

Introducere

Am ales aceast tem pentru lucrarea de diplom din dorina de a atrage atenia asupra
importanei motivaiei personalului n orice domeniu de activitate. Am observat c pentru a avea
succes n carier este foarte important sa iti gaseti o motivaie care sa te ajute sa obii tot ce i
doreti pe plan profesional.
Lucrarea este structurat n trei capitole. Capitolul I prezint o abordare teoretica a
conceptului de motivrii, i a rolului acesteia n Managementul Resurselor Umane (MRU). Am
nceput prin a defini conceptul de MRU i cum este aplicat aceasta n organizaii. Am continuat
cu prezentarea motivrii i a impactului acesteia asupra resurselor umane dintr-o companie. Aici
am definit conceptul de performan i cum este acesta prezentat n literatura de specialitate,
modaliti de cretere a performanei, dar si evaluarea acesteia, n urma creia poate avea loc o
mrire salarial sau obinerea unor beneficii de alt natur dect financiar.
Cel de-al doilea capitlol prezint pe scurt cteva teorii manageriale studiate de-a lungul
timpului de specialiti. Primul subcapitol prezint teoriile nevoilor ierarhizate, discutate in
amanunt de catre Maslow, Herzberg i Alderfer. Cei trei autori prezin o perspectiv a motivrii
prin prisma nevoilor angajailor, i a satisfacerii acestora. Oamenii sunt motivai de nevoile
nesatisfcute (o necesitate satisfcut nu determin o aciune, pe cnd una nesatisfcut da) i c
necesitile umane sunt ierarhizate dup importan. Toate categoriile de necesiti influeneaz
i mobilizeaz individul spre satisfacerea lor.
Capitolul trei este reprezentat de studiul de caz. Am ales s analizez nivelul de motivare
al angajailor din Departamentul de Customer Care din cadrul companiei Schneider Electric
Romnia. Am analizat mai nti compania, prezentnd mediul intern i extern al acesteia. La
analiza mediului extern am inclus categorii precum: segmentul de activitate al companiei,
organizarea acesteia i situaia financiar pe anii 2010, 2011 i 2012 (anul 2013 nefiind nca
disponibil pe site-ul Ministerului de Finane al Romniei. La analiza mediuliu intern, am inclus
analiza PEST, forelor concureniale (Modelul Porter), stadiul n care se afl ramura de activitate
unde acioneaz compania, dar i analiza SWOT a acesteia. Tot n cadrul analizei mediului intern
2

al companiei am tratat i gradul de motivare al angajailor din cadrul departamentului ITB CCC
(customer care). Am folosit un chestionar din literatura de specialitate pe care l-am mparit n
departament i pe cbaza crea am facut o analiz ce este prezentat n cadrul lucrrii.

1. Motivarea i rolul su n Managementul Resurselor Umane
1.1 Definiii si concepte ale MRU

n literatura de specialitate exist un numr mare de definiii dare au fost date
managementului resurselor umane. Printre acestea putem enumera:
ansamblul de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea, socializarea,
motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii;
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii
obiectivelor individuale i organizaionale;
punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrngere a
funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei
de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat.
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea
unei fore de munc eficiente;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei - cheie a unei
organizaii;
ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea
personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor),
care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;
fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a
sistemului;
3

reprezint o serie de decizii referitoare la relaia de angajare care influeneaz eficacitatea
angajailor i a organizaiei;
1

Funciile managementului resurselor umane
Resursele umane ale unei companii sunt reprezentate de totalitatea persoanelor care
lucreaz n acea companie.Supravieuirea i dezvoltarea companiei depinde de felul n care sunt
recrutate resursele umane ce vor lucra n companie, dar i felul n care acestea sunt exploatate, n
asa fel ncat sa ating un nivel de profitabilitate dorit. Acestea din urm reprezint una din
resursele ce nu sunt utilizate la maxim ale unei companii.
n literatura de specialitate s-au identificat principalele funcii i obiective ale
managementului, dup cum urmeaz:
Planificarea se refer la modul de gestionare a resurselor umane dintr-o organizaie
pentru a se atinge obiectivele acesteia n conformitate cu miniunea sa.
Popularea structurilor reprezint recrutarea, selecia i pozitionarea de personal pe
posturile deschise n companie, n conformitate cu nevoile acesteia, legistaia i criteriile
prestabilite.
Atingerea performanelor prestabilite formarea unei culturi organizaionale de grup la
nivelul resursei umane i folosirea acesteia ntr-un mod ct mai eficient
Recompensarea este reprezentat de stabilirea formelor de recompens, direct,
indirect pe baza criteriilor de performan
Intruirea pentru dezvoltare identificarea nevoilor, proiectarea i desfurarea
programelor de instruire n strns legtur cu viitoarele posturi ce pot aprea disponibile
n cadrul companiei i asigurarea condiiilor de cretere profesional pentru fiecare
individ din acest punct de vedere.
mbuntairea abilitilor profesionale (perfecionarea la locul de munc) desfsurarea
de programe de instruire continu a resursei umane, pentru cresterea experienei pe
poziia respectiv ceea ce duce automat la o cretere a productivitii dar i a calitii.
Obiectivele managementului resurselor umane:

1
Florin Danalache Curs Managementul Resurselor Umane
4

Atragerea resurselor umane atragerea persoanelor calificate pentru fiecare post din
companie
Retinerea retenia personalului pe o perioad ct mai lung de timp a specialitilor
creai de-a lungul timpului, n aa fel nct amortizarea efortului depus n pregtirea i
specializarea acestora s fie amortizat
Stabilirea asigurarea unui climat de munc propice prin stabilirea i respectarea
drepturilor angajailor att din partea organizaiei ct si din partea celorlali angajai
Motivarea determinarea celor mai bune forme de motivare a resurselor umane, att pe
plan material ct si pe plan spiritual
MRU reprezint un portofoliu de activitai precum: planificare, recrutare, selecie, integrare,
formare i perfecionare, evaluare i salarizare.
Planificarea resurselor umane are ca scop determinarea nevoilor i strategiilor privind
resursele umane, incluznd inclusiv i estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii.
Recrutarea i selecia sunt procese ce se completeaz reciproc n procesul recrutarii de
personal. Recrutarea este procesul de confirmare a nevoii de angajare a personalului nou
n cadrul organizaiei, localizarea i atragerea candidailor pentru poziiile scoase la
concurs. Selecia este stadiul final al procesului decizional i implicit alegerea unei
persoane ce deine toate calitile cautate de organizaie pentru poziia respectiv
Integrarea angajailor aceast faz are ca scop facilitarea integrrii rapide n organizaie
a noilor angajai.
Instruirea angajailor scopul acestei aciuni este de a identifica i permite dezvoltarea
competenelor necesare realizrii sarcinilor zilnice.
Evaluarea prevede crearea unor sisteme pe baza crora s fie apreciat performana
angajailor. Aceasta trebuie s fie ct mai obiecti, n strns legtur cu descrierea
postului.
Salarizare reprezint principala component a sistemului de recompense. Salarizarea
trebuie facut n conformitate cu productivitatea i rezultatele angajatului

5

1.2 Motivarea i impactul su asupra resurselor umane

Motivarea reprezint procesul desfurat de manageri pentru a induce subalternilor dorina de a
face performan n cadrul companiei.
Motivaia este sentimentul deinut de individ, i cu ajutor cruia stabilete sau nu apartenena la
valorile si procesele companiei.
Nevoile sunt reprezentate de cerinele angajatului care generaz la rndul lor motivaia.
Moralul unui angajat este strns legat de atitudinea fa de organizaie, superiori si munca
prestat. Un moral ridicat reprezint o atitudine pozitiv i este principalul rezultat al satisfacerii
nevoilor umane (prin job sau ca rezultat al acestuia). O necesitate uman ce poate fi satisfacut
cu ajutorul unui job este recunoasterea i contribuia ntr-o organizaie, dar i securitatea
financiar. Un moral ridicat duce la dedicare si loialitate din partea individului, fa de
organizaie, dar i o dorin de a lucra ct mai corect. Un moral sczut duce la dezinteres fa de
munca prestat, productivitate redus sau chiar absenteism, iar ca rezultat al acestui tip de moral,
individul alege sa paraseasca companian favoarea altor locuri de munc. Motivarea reprezint
o component major a managementului i, in sens larg, rezid in ansamblul de decizii/aciuni
prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie (in)direct la realizarea de
funcionaliti i performane superioare, pe baza corelrii intereselor in abordarea i realizarea
obiectivelor organizaiei/subsistemelor sale.
2

ntr-un sens restrns, motivarea este reprezentat de legtura dintre necesiti, interese si
aspiraiile agnajailor din cadrul unei organizaii, i atingerea obiectivelor, realizarea sarcinilor si
responsabilitailor atribuite n cadrul organizaiei.
3

Cuvntul motivare provine din latinescul movere care nseamn a mica.
Motivarea reprezint o stare interioar a individului ce i furnizeaz energie, i schimb i
i direcioneaz activitatea n asa fel nct s i ndeplineasc obiectivele propuse, incluznd

2
O. Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed.Universitar, 2008.
(http://ro.scribd.com/doc/60949151/Ovidiu-Nicolescu-Ion-Verboncu-Fundamentele-Managementului-Organizatiei)
3
Idem 1
6

dorine, trebuine, idealuri, convingeri , n general orice activitate conceptual asemntpare, fie
ea nnascut sau dobndit, contientizat sau necontientizat.
Rolurile motivarii personalului
n literatura de specialitate s-au identificat de-a lungul timpului rolurile ce impacteaz motivarea
individului n cadrul unei organizaii:
Rolul managerial reprezint cel mai direct rol i const n stabilirea coninutului i
eficacitii funciei de antrenare la locul de munc, care, este condiionat la rndul ei de
realizarea celorlalte funcii manageriale, organizarea, coordonarea, evaluarea
Rolul organizational este reprezentat de imactul motivarii individului i performana
acestuia asupra modului de funcionare al organizaiei
Rolul individual dependena (in)satisfaciilor si evoluiei individului de motivarea
exercitat n cadrul companiei
Rolul economic condiionarea indirect a performanelor economice ale organizaiei de
motivarea ce predomina n rndul angajailor
Rolul social reprezint de fapt aciunea simultan a rolurilor descrise mai sus, ns n
plan psiho-sociologic
Organizaiile pot alege n ziua de azi dintr-o gam variat de motivaii ce le pot utiliza n rndul
angajailor.
A motiva personalul nseamn a i determina s simt ceva pentru propria persoan prin
comportamentul i aciunile lor. Motivaia demonstreaz c la baza condiiei umane se afl o
serie de cauze precum: nevoi, interese, intenii, tendine i idealuri, ce susin realizarea unor
aciuni i manifestarea unor atitudini ale oamenilor.
7


Fig 1.2.1 Tablooul general al motivaiilor
Prin urmare, putem defini motivarea ca fiind toate acele condiii interne ce reprezint
nevoi, direcii, dorine, motivaii. Motivarea este o stare intern care presupune activitate sau
micare
4
.
Se poate considera c un angajat este motivat dac prezint urmtorul tip de
comportament:
Are o prezen regulat la slujb
Pentru ndeplinirea sarcinilor depune extra eforturi
Este preocupat n continuu de mbuntirea performanelor sale
i direcioneaz eforturile pentru ndeplinirea obiectivelor semnificative
n general, orice comportament are la baz o motivaie. Rolul managerilor este acela de a
observa prezena, eforturile, persistena si orientarea angajailor ctre ndeplinirea sarcinilor, i s
intervin cnd observ c un angajat nu este suficient de motivat. Oamenii au de fiecare dat
motive pentru aciunile i comportamentul lor. Comportamentele ce au drept scop ndeplinitrea

4
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/5.htm ,accesat la data de 21.04.2014
8

unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacii. Nevoia este reprezentat de o dorin
fiziologic, psihologic sau sociologic ce poate fi satisfacut numai prin atingerea scopului
propus. O nevoie, dorin sau motiv indeplinit poate conduce la un anumit grad de motivare.

Fig. 1.2.2 Modelul unui proces motivaional
De reinut faptul c activitatea prezentat mai sus este ndreptat spre atingerea unui scop,
care la rndul su reprezint satisfacerea nevoii.
De exemplu, o persoan nsetat are nevoie de ap; este condus de starea de sete si este
motivat de o dorint de ap necesar pentru a-i satisface aceast nevoie. n functie de ct de
bine este atins scopul, starea interioar se modific asa cum se prezint n bucla de reactii.
Putem spune c, motivarea ncepe cu nesatisfacerea unei stri interne i se ncheie cu o
aciune pentru satisfacerea acestei condiii, cu ajutorul unui comportament, ndreptat spre
atingerea scopului respectiv, ca parte a unui proces. Astfel motivarea poate fi privit asemenea
unei reacii mai complexe ce ncepe cu o nevoie i se termin cu un obiectiv, putnd aprea pe
parcurs tensiuni cauzate de dorinele nendeplinite ce conduc la aciune pentru ndeplinirea
scopurilor i, n final, la satisfacerea nevoilor.
Stare interioar
Nevoi
Dorine
Motive
Comportament
sau aciune n
direcia
satisfacerii strii
interioare
Scop
(obiectiv)
Motivarea strii
interioare
9


Fig. 1.2.3 Lanul de nevoie/dorin, satisfacere
1.2.1 Ce este performana

Performana reprezint felul n care, din punct devedere al cantitii i calitii, angajatul
i ndeplinete sarcinile prestabilite n fia postului. Evaluarea performanei reprezint procesul
prin care se cuantific felul n care anjajaii i desfoar activitatea, n comparae cu nite
standarde determinate cu ajutorul KPI (Key Performance Indicators). Standardul de performan
reprezint totalul criteriilor de baz ale postului, cu ajutorul crora se poate stabili ce contribuie
a avut angajatul la creterea valorii companiei. Procedurile conform crora are loc evaluarea se
afl n strns legtur cu viziunea managementului organizaiei n ceea ce privete concepia
organizatoric, operaional, de orientare i de coordonare a resurselor umane din companie.
Daca motivarea ntalnete motivaia, atunci crete performana.
Nevoi
Ce conduc la
Dorine
Ce cauzeaz
Tensiuni Ce conduc la
Aciuni
Ce se
finalizeaz n
Satisfacii
10

1.2.2 Ci de cretere a performanei

Analiza amnunit a postului ofer posibilitate crerii descrierii postului sau fiei
postului, care include cele mai importante sarcini pe care angajatul va trebui s le ndeplineasc.
Criteriile incluse n aceast descriere sunt elementele ce vor fi evaluate n timpul procesului de
evaluare. Numrul acestora se afl n strns legtur cu complexitatea postului. Standardele de
performan stabilite trebuie sa fie realiste, msurabile i uor de neles, acestea stabilindu-se de
obicei pentru cantitate, calitate, termene finale, eficien n folosirea resurselor disponibile.
Criteriile de evaluare a performanelor au n vedere rezultatele individuale, rezultetele
departamentului dar si ale organizaiei. Alegerea acestor criterii de evaluare a performanei
presupune o identificare prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate,
responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecarui post n parte. Printre acestea putem
exemplifica: caracteristici personale (aptitudini, comportament, personalitate), compenten pe
post, caracteristici profesionale, preocupare pentru interesul general al organizaiei, adaptabilitate
la post, spirit de echip, capacitate decizional, capacitate de inovare, delegare de
responsabilitate, comunicare etc.
Standardele de performan trebuiesc comunicate n scris angajailor, nainte de nceperea
activitaii pe poziia respectiv. Acestea descriu n mod clar ce nseamn execuia satisfctoare a
unei sarcini. Descrierea standardelor de performan trebuie sa fie mai puin formal dect fisa
postului. Principalele componente pot fi: Titlul, Arii de rezultate, Indicatori de performan,
Standarde de performan.
1.2.3 Evaluarea performanei

Evaluarea performanelor reprezint procesul de stabilire a modului i a msurii n care
angajaii i ndeplinesc responsabilitile ce la revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu
mai este numit i clasificarea / evaluarea angajailor sau evalurea rezultatelor.
11

Procesul de evaluare a performanelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri
standardizate viznd obinerea informaiilor ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind
comportamentul profesional al personalului firmei
5
.
Pentru a explica definiiile mai sus menionate, este nevoie evidenierea urmtoarelor
caracteristici:

Procedurile de evaluare folosite in organizaie se afl n conformitate cu viziunea acesteia
n ceea ce privete modul n care aceasta i organizeaz activitile i i orienteaz
personalul
Procedurile sunt standardizate, evitmnd n acest fel efectele negative ce pot fi cauzate de
cei ce efectueaz evaluarea. Standardizarea poate avea loc prin formarea n avans a
evaluatorilor pe aceasta tem, utilizarea documentelor scrise sau dispozitivelor audio-
vizuale, elaborarea i controlul acestor proceduri de ctre un departament specializat, de
cele mai multe ori HR-ul.
Pentru ca aprecierile s fie corecte trebuiesc folosite doar informaii fiabile, iar sistemul
de obinere a acestora i de efectuare a procesului de evaluare a performanelor este
corelat cu managementul organizaiei.
Unul din cele mai importante rolul n cadrul procesului de evaluare este deinut de
comportamentul fiecrui individ n ceea ec priveste munca sa.
Principalul obiectiv al evaluarii unui angajat este acela de a asiguta o legtura ntre recompensa
pe care acesta sper sa o primeasca i productivitatea sa n cadrul departamentului din care face
parte, ciclul normal ce trebuie urmrit fiind: productivitate evaluarea performanei
recompens. Daca unul din aceti pai lipsete sau este definit n mod incorect, atunci salariaii
pot risca s nu mai primeasc recompensa meritat. Acest tip de evaluare permite acordarea de
mriri salariale n baza meritelor fiecrui angajat, i nu n functie de vechimea n companie.



5
Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economica,
Bucuresti, 1997
12















2. Teorii manageriale
2.1 Nevoi ierarhizate
2.1.1 Modelul Maslow

Pleac de la premisele c oamenii nu sunt niciodat satisfcui n totalitate, oamenii sunt
motivai de nevoile nesatisfcute (o necesitate satisfcut nu determin o aciune, pe cnd una
nesatisfcut da) i c necesitile umane sunt ierarhizate dup importan. Toate categoriile de
necesiti influeneaz i mobilizeaz individul spre satisfacerea lor.
13

n funcie de situaia n care se afl, nevoile pot avea poziii diferite fa de
comportamentul individului: manifest (dac nevoia trebuie satisfcut) i latent (cnd nevoile
devin satisfcute, necesitile trec n stare latent, aceasta fiind normalitatea comportamentului
uman). Atunci cnd vine vorba de satisfacerea nevoilor, invervine limitarea acional; omul nu
se poate concentra asupra satisfacerii tuturor nevoilor, n acelasi timp, prin urmare dinamica unei
necesiti este influentata de dinamica restului de necesiti.

Fig. 2.1.1 Ierarhia nevoilor
Ca i aplicabilitate, managerii din organizaia Schneider Electric trebuie s in cont de
faptul c motivarea induividului este personalizat, fiind determinat de anumite nevoi specifice
persoanei dar este i dinamic, adic n diferite momente, indivizii se afl la nivele diferite n
ierarhia nevoilor. Managerii trebuie s stie s identifice care este cea mai important nevoie la
nivelul fiecrui subaltern, i s relaioneze satisfacerea acesteia cu performana pe care o doreste
din partea angajatului. De asemenea, tot managerii sunt responsabili cu crearea unui climat
benefic pentru ca angajaii s i valorifice potenialul la maximum. Lipsa unui climat care s
AUTOREALIZARE
- realizarea potenialului
- independen, creativitate
- autoexprimare, curiozitate intelectual
STIM
- autostim
- cunoastere
- respect
APARTENEN
- prietenie
- afeciune
- relaii cu alii
- acceptarea de ctre un grup
SIGURAN
- securitate
- stabilitate
- pace
FIZIOLOGIC
- ap, aer, hran, adpost, mbracaminte, etc
14

ofere aceste oportuniti de satisfacere a nevoilor poate conduce la frustrare, cresterea
absenteismului, scderea productivitii personalului i fluctuaiei de personal n companie.
Asemenea nivelelor ierarhice de nevoi despre care vorbeste Maslow, exist anumite
practici ce pot fi utilizate pentru a avea un grad mare de satisfacie n rndul angajailor. n
categoria nevoilor fizilogice se incadreaz un salariu adecvat muncii prestate, mediu de munc
ergonomic, asigurarea hranei. La nivelul nevoilor de securitate se ncadreaz garantarea
salariului, asigurri de diferite tipuri (medicale, sociale, securitate a muncii) dar i sigurana
postului n cadrul companiei pentru o perioad ndelungat de timp. Ca i nevoi de apartenena se
pune accent pe lucrul n echip, activitti de recreere pe grupuri (ex. Fotbal bieii, tenis -
fetele), petreceri, aniversri, team building-uri. Nevoile de stim sunt satisfcute prin promovri,
facerea public a meritelor i realizrilor angajailor, acordarea simbolurilor de statut (telefon de
serviciu, masina de serviciu, birou separat etc.). Putem include n cadrul nevoilor de
autorealizare posibilitatea de dezvoltare a carierei, trainingurile, stimularea creativitii,
posibilitarea de avansare, responsabilitate mai mare la locul de munc.
2.1.2 Modelul Herzberg (The two factor theory)

Teoria celor doi factori prezint relaia dintre satisfacia i performana la locul de munc.
Pornind de la ideea c, omul, ca i individ este dual, n ceea ce privete funcionarea sa ca sistem
biologic i psiho-socio-cultural, Herzberg a reuit s evidenieze dou categorii de factori ce pot
afecta indivitul n timpul muncii, ce se afl n strns legtur cu satisfacia sau nesatiscaia pe
care o pot induce:
Factori de igien / extrinseci reprezentai de factorii care afecteaz biosistemul dac
lipsesc produc sentimente de insatiscaie, iar dac sunt prezeni duc la dispariia
insatisfaciei, ns nu produc satisfacie. Aceti factori sunt influenai de lucrurile
exterioare sau care au un caracter ambiental. Factorii externi devin rapid normali, iar
individul nu se bucur n mod special de prezena lor. Efectul lor asupra persoanei se
remarc abia dupa crearea unei schimbri. Ex: lipsa curaeniei la locul de munc precum
i salariul mic i poate face indivizi s se simt nefericii, dar, cu toate acestea, linitea,
igiena i banii pot face pe cineva complet fericit.
15

Factori motivatori / de cretere / intrinseci au o aciune invers celor extrinseci, dac
lipsesc nu produc n mod precis insatisfacie, ns prezena lor duce la o puternic
satisfacie din partea angajailor. Aceti factori sunt strns legai de munca n sine
efectuat de individ, ceea ce conduce la ideea c, dac un manager dorete s
mbuntaeasc satisfacia angajailor la locul de munc, va trebui s ofere recompense
adecvate fiecrui individ.

Fig. 2.1.2 Teoria celor 2 factori (Herzberg)

Ca i aplicabilitate n cadrul companiei Schneider Electric Romnia putem meniona
faptul c, satisfacerea nevoilor / factorilor extrinseci este necesar i integrat n valorile
companiei. Astfel se ncearc mentenana i reinerea individului n companie. Firma
promoveaz stimularea motivaiei personalului cu ajutorul departamentulu de resurse umane,
care proiecteaz diverse poziii ce ofer posibilitatea de recunoatere, responsabilizare,
promovare si cretere personala pe plan intern. Departamentul se foloseste de procese precum:
mbogairea muncii, empowerment (individul are nevoie sa tie ca este proprietarul deciziilor ce
16

il afecteaz n mod direct i a sarcinilor pe care le ndeplinete), self directed teams (echipe care
sunt capabile s funcineze pe cont propriu), program de lucru flexibil, rotatia posturilor,
shadowing (posibilitatea de a face practica pe langa o persoana dintr-un alt departament).
2.1.3 Modelul ALDERFER ERG

O bine cunoscut teorie motivaional asupra nevoilor este cea a lui Clayton Clderfer,
cunoscut sub numele de Teoria Existenei, nrudirii i Creterii ( existence, relatedness and
browth theory). Teoria lui Clayton propune trei niveluri de nevoi, care pot fi prezentate
comparativ cu Teoria lui Maslow:
ALDERFER MASLOW
Nevoi de cretere Nevoi de actualizare proprie
Nevoi externe de stim
Nevoi de nrudire Nevoi interne de stim
Nevoi de apartenen
Nevoi de existen Nevoi de siguran
Nevoi fiziologice

Fig. 2.1.3 Comparaie ntre modelul Alderfer si Maslow

Teroia lui Alderfer este bazat pe trei aspecte importante:
1. Cu cat nevoia este mai puternic, cu atat dorina de satisfacere va fi mai mare.
2. Dorina de a satisface nevoile superioare va fi cu att mai mare cu ct nevoile inferioare vor fi
mai bine satisfcute.
3. Nevoile inferioare vor fi cu att mai dorite cu ct nevoile superioare sunt mai puin satisfcute.
Teoria lui Alderfer demonstreaz c nu este nevoie ca nevoile s fie satisfcute mereu n mod
progresiv, n cazul n care se instaleaz frustrarea sau insatisfacia, nevoile inferioare capt o importan
din ce n ce mai mare, putnd fi transformate astfel n nevoi superioare.
17

2.2 Teorii comportamentale
2.2.1 Teoria lui Juan Prez Lopez

Teoria lui Lopez identific n funcie de motivaia personalului trei categorii de teorii:
mecanistice, psihologice si antropologice.
Comportamentul uman este vzut ca un sistem deschis, deschis-adaptiv. Din comparaia
acestor trei teorii motivaionale (care sunt n acelai timp i teorii organizaionale) se
concluzioneaz c una singur este complet (cea antropologic), celelalte dou fiind extrinseci
i transcendente, depinznd de caracteristicile mediului.
2.2.2 Teoria lui Longenecker si Pringle

Aceast abordare mparte teoriile organizaionale n dou categorii distincte: teorii de
coninut care pun accentul pe factorii ce motiveaz salariaii ca indivizi) i teorii de proces
care se concentreaz asupra motivrii
2.2.3 Teoria X i Y (abordarea lui Douglas i Mc.Gregor)

Aceast teorie este bazat pe dou afirmaii aflate la polii opui ale coninutului
comportamental.
Teoria X acord atenie motivaiei generale a resursei umane i a faptului c oamenilor le
displace munca si ncearc s o evite pe ct posibil, moment n care managerii trebuie s
intervin i sa i conving, n general prin constrngere, s i controleze, i n mod regulat s i
amenine pentru a obine performan i a atinge obiectivele orgazinaionale.
Teoria Y se refer la motivarea general a angajailor, n conformitate cu ideea
mecanismului relaiilor umane. n acest context, angajaii accept munca i responsabilitatea de a
atinge obiectivele organizaionale, fiind constieni c realizarea lor atrage recompens.
Dei ambele se bazeaz pe comportamente extreme dar simple, teoriile lui McGregor se
pot identifica cu atitudinea managerilor faa de angajai. n practic atitudinea pe care o
18

manifest managerul fat de angajat este influenat de situaie, uneori, chiar dac managerul se
regasete n teoria Y, este indicat sau necesar s adopte o abordade ce se regasete n tepria X.
2.2.4 Teoria Echitii

Teoria Echitii a fost elaborat de J.Stacey Adams, i provine dintr-o teorie larg
rspndit inpsihologia social, anume teoria disonanei cognitive a lui Leon Festinger. Aceasta
din urm afirma c motivaia este rezultatul dintre compararea muncii cu efortul depus pentru
realizarea acesteia i eforturile i rezultatele persoanelor apropiate pentru cel n cauz. Fcnd
aceast comparaie, n plan subiectiv se dezvolt sentimentul de echitate/inechitate cruia i se
asocieaz o stare de satisfacie sau insatisfacie n munc.
Dintotdeauna oamenii i-au dorit s fie tratai n mod egal i corect, fiind astfel motivai
s menina o relaie echitabil intre inputuri (calificri, competene, abiliti, experien, talent,
iniiativ, productivitate) i rezultate (recompense, recunoatere, prestigiu, stim), mai exact,
ntre intrrile pe care fiecare angajat le aduce n organizaie i rezultatele obunite.

Fig. 2.2.4.1 Echitatea ca motivator

3. Studiu de caz
3.1 Analiza mediului intern

19

Schneider Electric este specialisul global n managementul energiei i ofer soluii
integrate de a face energia sigur, fiabil, eficient i productiv pentru pieele de energie
intrastructura, industrie, centre de date i reele, dar i cldiri industriale i locuine.
Viziunea companiei este aceea de a realiza mai multe utiliznd mai putine resurse ale
planetei pe care o mparim. Misiunea este aceea de a ajuta oamenii s i valorifice energia ntr-
un mod ct mai eficient.
3.1.1 Segmentele de activitate:
Energie i infrastructur servicii precum Comanda i supravegherea proceselor
tehnologice, Sisteme de alimentare i de distribuie, Monitorizarea i controlul energiei
electrice, Managementul utilitilor (iluminat, ventilaie, lifturi, alert mpotriva
infractorilor, etc.), Managementul inteligent al reelelor electrice, Gestiunea datelor de pe
amplasamente de producie unitare sau multiple, Sisteme de alimentare pentru
consumatori vitali
Industrie Pe piaa Industriei, soluiile Schneider Electric de produse i servicii acoper:
Automatizarea proceselor tehnologice, Comanda i monitorizarea mainilor, Sisteme de
alimentare i distribuie, Monitorizarea i controlul energiei, Managementul utilitilor
(iluminat, ventilatie, lifturi, alerta contra infractorilor, etc.), Gestiunea datelor de pe
amplasamente de producie unitare sau multiple, Sisteme de alimentare pentru
consumatori vitali
Centre de date i reele Soluiile includ: Sisteme de distribuie a energiei electrice,
Monitorizarea i comanda energiei electrice, Proiectarea arhitecturilor i audit la montaj,
Sisteme de alimentare UPS, aparataj electric de comutatie, generatoare, de nalt
performan, Sisteme de racire cu o tehnic bazat pe racirea individual a dulapurilor de
aparataj pentru a evita supraincalzirea, Supraveghere i analiza online, Training i
mentenan, Sisteme de securitate
Cladiri - Pe piaa cldirilor, soluiile de produse i servicii acoper: Sisteme de alimentare
i distribuie, Managementul utilitilor (iluminat, aer condiionat, lifturi, alert contra
infractorilor, etc.), Schimburi de date (tehnologii Voce- Date- Imagini i radio),
Gestiunea de la distan a datelor de pe amplasamente multiple, Comanda i
20

monitorizarea energiei electrice, Sisteme de alimentare pentru consumatori vitali, Sisteme
de securitate
Rezidenial Sisteme de alimentare i distribuie, Automatizari n cas (supraveghere,
eficientizarea energiei consummate, comand sisteme de iluminat i nclzire, etc.),
Reele de Voce-Date-Imagine, Sisteme de alimentare consumatori vitali, Sisteme de
securitate.
Segments
O&G
Partner
Projects
Division
Project Execution
Energy & Sustainability
Services
Field Services
Overall Organisation as of January 1
st
2014
Buildings and Eco
Business
Division
Retail
Division
Energy
Business
IT
Business
Industry
Business
Partner
Business
President & CEO
Cloud Services
Software Solutions
Utilities Data
Centers
OEM
MMM WWW
F&B Smart
City
Trans-
port
G
l
o
b
a
l

S
o
l
u
t
i
o
n
s

Health-
care
Global Operations
N.A. Operations
China Operations
CST
Finance
HR
Strategy & Technology
Global Marketing
IPO
Global Supply Chain

3.1.2 Organizarea firmei
Resursa umana i management
21

Management Team 2014
Florentina Totth*
Country President
Andreea Bovnoczki *
Finance and Local
Adm BP
Miriana Matei *
HR & Internal Com BP
Emilia Iloviceanu*
Customer Satisfaction
& Quality VP
Florin Anghel *
Solution Execution VP
Mirela Danciu *
ITB VP
Razvan Copoiu*
Industry VP
Petre Butu*
Partner VP
Florentina Totth**
Energy VP
TBD
ITB CCC Manager
*Management Team Members: CP + 8 VPs
**Acting on a temporary basis
Veronica Toma
CCC CEE Manager
Alina Rosu
Marcom Manager
Beatrice Romascanu
PA & BI Responsible

ITB CCC
Alexandru Costache
ITB CCC Manager
Ioan Sima
Service Order Admin
Cristian Netea
Trainer
&
Quality Specialist
Roxana Dutu
Service Order Admin
Monica Tanase
Team Leader
DACH Team
Adriana Popescu
Team Leader
MEDTeam
Carmen Pirvescu
Service Order Admin
TBD
Business Analyst
TBD
Business Analyst


22

ITB CCC
FRENCH ITALIAN SPANISH PORTUGUESE
Anda Luca
Customer Support
Representative
Liliana Trif
Customer Support
Representative
Georgiana Dumitru
Customer Support
Representative
Adriana Melinte
Customer Support
Representative
Ioana Fierbantu
Customer Support
Representative
Arthur Spurni
Customer Support
Representative
Alexandra Tataru
Customer Support
Representative
Oana Rusei
Customer Support
Representative
Virginia Rodriguez
Customer Support
Representative
Mihai Geambasu
Customer Support
Representative
TBD
Customer Suprt
Representative
Marius Marai
Customer Support
Representative
Gabriela Tutunea
Customer Support
Representative
Adriana Popescu
Team Leader MED
Claudia Lazarescu
Customer Support
Representative

ITB CCC
Alexandru Costache
Team Leader CEE/ NL ITB
ROMANIAN-HUNGARIAN
ADRIATICS
Claudiu Pavlov
Customer Support
Representative - Czech
Szabolcs Stanca-Vass
Technical Service
Engineer
POLISH
Roxana Onea
Customer Support
Representative - Czech
Dominik Burjan
Customer Support
Representative-Hungarian
Grzegorz Kostek
Customer Support
Representative
Agnieszka Luczakowska
Customer Support
Representative
Rodica Istrate
Customer Support
Representative
Lucjan Mizgala
Technical Service
Engineer
Miroslav Szuchanszki
Commercial&Technical
Support Engineer
Nicusor Samoila
Customer Support
Representative-Greek
CZECH - SLOVAK
DUTCH
Geanina Catinca
Customer Support
Representative
Andra Stanculescu
Customer Support
Representative
Daniel Stoicescu
Customer Support
Representative
Georgiana Danescu
Customer Support
Representative


23

Management Team 2014
Florentina Totth*
Country President
Andreea Bovnoczki *
Finance and Local
Adm BP
Miriana Matei *
HR & Internal Com BP
Emilia Iloviceanu*
Customer Satisfaction
& Quality VP
Florin Anghel *
Solution Execution VP
Mirela Danciu *
ITB VP
Razvan Copoiu*
Industry VP
Petre Butu*
Partner VP
Florentina Totth**
Energy VP
TBD
ITB CCC Manager
*Management Team Members: CP + 8 VPs
**Acting on a temporary basis
Veronica Toma
CCC CEE Manager
Alina Rosu
Marcom Manager
Beatrice Romascanu
PA & BI Responsible
ITB CCC
Alexandru Costache
ITB CCC Manager
Ioan Sima
Service Order Admin
Cristian Netea
Trainer
&
Quality Specialist
Roxana Dutu
Service Order Admin
Monica Tanase
Team Leader
DACH Team
Adriana Popescu
Team Leader
MEDTeam
Carmen Pirvescu
Service Order Admin
TBD
Business Analyst
TBD
Business Analyst
24

ITB CCC
Monica Tanase
Team Leader DACH
GERMAN
Stefan Matei
Customer Support
Representative
Renate Storch
Customer Support
Representative
Alexandru Balaban
Associate Technical
Service Engineer
Simona Velicu
Customer Support
Representative
Alina Osman
Customer Support
Representative
TBD
Customer Support
Representative
Alexandru Mitar
Customer Support
Representative
Alexandru Dohanici
Customer Support
Representative
Madalina Draghici
Associate Technical
Service Engineer
TBD
Customer Support
Representative

ITB CCC
FRENCH ITALIAN SPANISH PORTUGUESE
Anda Luca
Customer Support
Representative
Liliana Trif
Customer Support
Representative
Georgiana Dumitru
Customer Support
Representative
Adriana Melinte
Customer Support
Representative
Ioana Fierbantu
Customer Support
Representative
Arthur Spurni
Customer Support
Representative
Alexandra Tataru
Customer Support
Representative
Oana Rusei
Customer Support
Representative
Virginia Rodriguez
Customer Support
Representative
Mihai Geambasu
Customer Support
Representative
TBD
Customer Suprt
Representative
Marius Marai
Customer Support
Representative
Gabriela Tutunea
Customer Support
Representative
Adriana Popescu
Team Leader MED
Claudia Lazarescu
Customer Support
Representative

Resursele materiale de care dispune firma sunt urmtoarele: Parc de 30 de maini pentru
persoanele din management, birouri, aparatur electrocasnic consnd n 2 frigidere, 2
cuptoare cu microunde, 4 cafetiere, mobil de buctrie, 5 televizoare LCD, calculatoare
desktop, laptopuri, imprimante etc.
25

3.1.3 Situatia Financiara a anilor 2010, 2011, 2012
6


Anul 2010 2011 2012
Denumire indicatori
Indicatori din BILANT lei
ACTIVE IMOBILIZATE -
TOTAL
2663050 2302268 1928990
ACTIVE CIRCULANTE -
TOTAL, din care
63125578 74561730 78610396
Stocuri (materiale,
productie in curs de
executie, semifabricate,
produse finite, marfuri etc.)
4604490 3415777 3753748
Creante 56832986 69700629 70033753
Casa si conturi la banci 1688102 1445324 4822895
CHELTUIELI IN AVANS 219081 920706 930679
DATORII - TOTAL 55381583 64995805 65099339
VENITURI IN AVANS 2109934 1617874 1079588
PROVIZIOANE 1460912 1977510 1476075
CAPITALURI - TOTAL,
din care:
7055280 9193515 13815063
Capital social subscris
varsat
1321343 1321343 1321343
Patrimoniul regiei - - -
Patrimoniul public - - -
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri neta 153511694 180153041 191918143
VENITURI TOTALE 155382618 182233998 194340244
CHELTUIELI TOTALE 150975273 174753681 181393342
Profitul sau pierderea brut(a)
Profit 4407345 7480317 12946902
Pierdere 0 0 0
Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar
Profit 3714428 5852663 10474211
Pierdere 0 0 0
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 131 168 177


6
http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html , accesat la data 19.05.2014
26

3.2 Analiza mediului extern
3.2.1 Analiza PEST

1. Factori politico-legislativi
n Uniunea Europeana exist legi care oblig statele membre s eficientizeze consumul
de energie i s reduc poluarea mediului nconjurtor. Pentru a ne alinea normelor juridice
impuse de Comisia European, Agenia Naional de Reglementare n domeniul Energiei pune n
aplicare Directiva 2005/32/CE a Parlamentului European cu referire la proiectarea ecologic a
ponpelor de circulaie far etanare independente i pompelor de circulaie fara etanare integrate
n produse. De asemenea impune implementarea Directivei 2005/32/CE a Parlamentului
European si a Consiliului cu privire la proiectarea ecologic pentru motoarele electrice. Aceste
reglementri nu fac dect sa promoveze compania Schneider Electric Romania pe piaa
economic prin intermediul produselor i soluiilor de gestionare eficient a energiei.
2. Factori economici
Productivitatea companiei a fost afectata afectat de fluctuaia cursului euro, n
comparaie cu celelalte monede. De asemenea din cauza crizei financiare instaurat n Romania
n ultimii ani, puterea de cumprare a clienilor notrii a sczut, ceea ce a condus i la scderea
investiiilor financiare. Datorit veniturilor mici, populaia tinde sa se orienteze spre produsele
mai ieftine, chiar daca calitatea las de dorit. Compania este afectat de acest factor, deoarece din
cauza flucuaiei cursului valutar, costul materiei prime crete, prin urmare fabricarea produselor
devine mai scump.
3. Factori socio-culturali
Se manifest interes pentru protecia mediului nconjurtor de ctre statele lumii, dar i a
companiilor importante din industrie i economie, o cerina important, care limiteaz astfel
exploatarea neraional a resurselor planetei. Astfel se observ o crestere a preocuprii pentru
santate, influenat de condiiile de locuit, dar i de cele de munc, orientnd astfel populaia
spre o educaie de protejare a mediului nconjurtor. Acest miscare socio-cultural de protejare
27

a resurselor i eficientizare a consumului ajut compania s ii promoveze mai usor produsele n
rndul utilizatorilor privai, nu numai n cadrul societilor comerciale.
4. Factori tehnologici
Tehnologia evolueaz cu pai repezi n societatea de astazi, iar oamenii i companiile
aprecieaz din ce n ce mai mult progresele din acest domeniu, i tinznd spre produse din ce n
ce mai performante i cu mai multe opiuni. Existena internetului i folosirea intens a acestuia
promoveaza eficientizarea resurselor planetei mai ales n rndul tinerilor care se altur din ce n
ce mai mult ONG-urilor .
3.2.2 Analiza forelor concureniale, Modelul Porter

Concurenii (Importan mare): Principalii concureni ai Schneider Electric n
Romania sunt francezii de la Areva, nemtii de la Siemens, grupul elvetiano-suedez ABB pe
partea de energie electric i compania Eaton pe ramura de servicii UPS (Uninteruptible Power
Supply). Fiind unul dintre liderii mondiali n managementul energiei, Schneider Electric,
intenioneaz s cumpere mai multe companii de pe piaa autohton n special din domeniul
eficienei energetice, cel al serviciilor i al consultanei, mrindu-i n acest fel paleta de clieni,
serviciile oferite, gama de de produse, i sectorul pe care activeaz, fiind astfel o concuren
important si greu de nvins pentru competitori. Schneider Electric are in vedere firmele care au
ca obiect de activitate modernizarea echipamentelor electrice sau serviciile de instalare, precum
si companiile din domeniul securitatii. Schneider Electric a intrat pe piata securitatii dupa ce a
cumparat la nivel mondial firma Pelco. Pe piata autohtona, Schneider este prezenta pe cinci piete
principale - energie&infrastructura, cladiri, industrial, rezidential si retele si centre de date.
Noii intrai (Imporntan mare spre medie): n urma liberalizrii pieei, n prezent
exist i ali juctori pe piaa de eficientizare a energiei electrice. Pe pia mai exist companii
private care se ocup cu tradingul de energie electric, dintre care cei mai mari sunt:Energy
Holding, Petprod i EGL Power & Gas, n ordinea mrimii. Dei toate aceste companii sunt au
un renume internaional, se pot confurnta cu anumite bariere la intrarea n acest domeniu, n
Romania, precum:
28

- Lipsa unei imagini de marc pentru firma n rndul utilizatorilot autohtoni,
plus cheltuielile necesare producerii acestuia
- Riscurile unei lasri de produse noi, rata de succes pe care specialitii au
determinat-o este de un produs de succes din cinci produse lansate
Produse de substituie (Importan redus): Sunt reprezentate de produse i soluii de
eficientizare a energiei cu funcii suplimentare, precum si de eficientizare a consumului de
caldur pe timp de iarn. Utilizarea acestor produse pune nsa probleme suplimentare precum:
costul suplimentar de achiziie al unui astfel de aparat, care poate fi folosit doar n perioadele
reci, nu pe tot parcursul anului, mai multe solutii ntr-una singur implic un dispozitiv cu
dimensiuni mai mari fa de cel iniial, implicit mai mult spaiu ocupat. Prin urmare, ameninarea
produselor de substituie este redus.
Clienii finali (Importan mare):: Compania Schneider Electric Romania deine o
larga palet de produse i soluii, att pentru organizaii precum si pentru utilizatori privai.
Achiziiile se pot face fie prin intermediul magazinelor (distribuitorii Schneider Electric), fie n
seciile specializate din cadrul marilor magazine sau prin intermediul departamentului de vnzri
al companiei. Clienii finali se mpart n dou categorii: marile companii care doresc s
eficientizeze consumul resurse, sau utilizatorii privati, care vor sa i protejeze echipamentele
electrocasnice deiunute.
Furnizorii: Aceast categorie este reprezentat de productorii unor elemente necesare
pentru realizarea produsului final. n general materia prim folosit pentru crearea produselor
Schneider Electric este plasticul, componente electrice si electronice etc.
3.2.3 Stadiul n care se afl ramura de activitate

Industria energiei electrice i termice este o ramur de baz a industriei grele, car produce
energie electric i termic valorificnd resursele naturale (crbuni, ieiul, gazele naturale,
lemnul, cderile de ap, materiale fisionabile, etc.). n aceast ramur se includ i transportul i
distribuia energiei electrice i termice. Fiind ramura n deplina dezvoltare, compania are sanse
mari sa devina liderul pieii n sectoarele targhetate.
29

3.2.4 Analiza SWOT

Strengths
Uor de utilizat
Control asupra produsului
Leader n materie de inovaie i produse differeniate;
Un management bine definit
Clieni fideli
Stil creativ

Weaknesses
Probleme cu distribuia
Preuri ridicate

Opportunities
Internetul
Dezvoltarea industriei
Cererea pentru inovare
Program de beneficii pentru angajai


Threats
Concurena intens
Concurena de pre
Pierderea cotei de pia

3.2.5 Locul: Departamentul de Customer Care ITB CCC din cadrul companiei Schneider
Electric Romnia
Departamentul de Customer Care ITB CCC se ocupa cu preluarea i rezolvarea
problemelor clienilor APC. Departamentul este mpartit n 3 echipe care deservesc urmtoarele
regiuni: Mediterana, Germania si Europa Central i de Est. n cadrul echipei Mediterane se
ofer suport pentru Spania, Portugalia, Italia i Frana. n cadrul echipei Europei Centrale i de
Est se ofer suport pentru Cehia, Slovacia, Polonia, Grecia, Ungaria, Romnia i rile Adriatice.
Obiectivele departamentului sunt: S fim de ncredere i uor s faci afaceri cu noi, s ne
difereniem de celelalte companii printr-un suportul nostru oferit clienilor, s ne ndeplinim
angajamentele pe care ni le lum fat de clieni i nu numai.
30

Ca n orice departament de acest gen, exista nite indicatori de performan bine stabilii,
numii intern KPI (Key Performance Indicators). Aceti KPI sunt mprii n patru seciuni:
Inbound, Customer Satisfaction, Operaional i Revenue Generation. Toi KPIi au o valoare
prestabilit, iar pentru ca departamentul s obin performane, valorile trebuie s se afle
deasupra sau sub valoarea iniial, n funcie de fiecare KPI.
Seiunea Inbound
1. Call Volume reprezint numrul total de apeluri primite
2. Web Volume reprezint numrul total de e-mail-uri intrate
3. Outbound calls numrul de apluri efectuate ctre clieni
Seciunea Customer Satisfaction
1. CCC Experience (NSS) Phone Net Satisfaction Score (survey pe telefon) i
reprezint diferena dintre procentajul clienilor foarte satifcui (care au dat note de 9
i 10) i procentajul clienilor nesatisfcui (care au dat note ntre 1 i 6)
2. CCC Experience (VSS) Phone Very Satisfied (survey pe telefon) i reprezint
procentajul clienilor foarte satisfcui, care au dat note de 9 si 10
3. CCC Experience (NSS) Email Net Satisfaction Score (survey pe e-mail) - i
reprezint diferena dintre procentajul clienilor foarte satifcui (care au dat note de 9
i 10) i procentajul clienilor nesatisfcui (care au dat note ntre 1 i 6)
4. CCC Experience (VSS) Email Very Satisfied (survey pe telefon) i reprezint
procentajul clienilor foarte satisfcui, care au dat note de 9 si 10
Seciunea Operaional
1. Telephone Service Level reprezin service level-ul pe telefon, i se calculeaz
mprind numrul apelurilor rspunse adunate cu numrul celor abandonate nainte
de pragul de scadere al Service level-ului, la numrul de apeluri intrate
2. Telephone Abandon Rate reprezint indicatorul care msoara numrul de apeluri
pierdute pe parcursul unei zile, i se calculeaz mpartind diferena dintre numrul
apelurilor abandonate i numrul apelurilor abandonate n mai putin de 5 secunde
(considerate beep-uri) la de apeluri intrate
31

3. First Call Resolution Rate reprezint numrul de cazuri rezolvate de la primul apel
al clientului, i se calculeaz mprind numrul cazurilor ce au fost rezolvate la
primul apel al clientului, la numarul de cazuri ce intrat la survey
4. Service Activity Logging Rate este indicatorul ce msoara procentajul cazurilor
create n sistem, i se calculeaz mprind numrul de activiti create n sistem la
numrul de apeluri rspunse de ctre agent
5. Email Service Level msoar service levelu-ul pe e-mail, i reprezint procentajul
e-mail-urilor rspunse n targhet (24 de ore de la trimitere).
Seciunea Revenue Generation Aceast seciune msoara activitatea de outbound i
este facut doar de anumii ageni din fiecare echip. Aceste liduri sunt descarcate n
sistem n urma activitilor Departamentului de Marketing i Comunicare, i pe baza lor
ar trebui identificate viitoare oportuniti
1. Leads Worked reprezint numrul de liduri nchise, la care clienii au rspuns i i-
au exprimat prerea
2. Lead Contact Rate msoara procentajul clienilor ce au rspuns la telefon, i se
msoar mparind numrul de liduri contactate la numrul de liduri nchise
3. Lead Conversion Rate msoara procentajul lidurilor ce s-au transformat n
oportuniti, apelurile n urma crora clienii au fost de acord s fie transferai ctre
departamentul de vnzri pentru a primi o oferta cu produsele APC, i se calculeaz
mparind numrul de liduri ce au fost convertite n oportuniti la numrul de liduri
contactate
4. Value of Opportunities won suma total a oportunitilor ce au fost nchise ca fiind
ctigate (clienii au achiziionat produsele ofertate)
Pentru ca departamentul sa obtina rezultate bune, i pentru ca cifrele s fie verzi,
trebuie s respecte anumite valori ale KPIilor, fie s se afle peste valoarea menionat, fie sub,
dupa cum putem observa n urmatorul tabel:


32

Seciune Targhet Nume KPI Definirea Valorii
Inbound
n/a Call Volume n/a
n/a Web Volume n/a
n/a Outbound calls n/a
Customer
Satisfaction
36.50% CCC Experience (NSS) Phone mai mare dect targhetul
50% CCC Experience (VSS) Phone mai mare dect targhetul
26.00% CCC Experience (NSS) Email mai mare dect targhetul
50% CCC Experience (VSS) Email mai mare dect targhetul
Operaional
85% Telephone Service Level mai mare dect targhetul
5% Telephone Abandon Rate mai mic dect targhetul
65% First Call Resolution Rate mai mare dect targhetul
70% Service Activity Logging Rate mai mare dect targhetul
90% Email Service Level mai mare dect targhetul
Generare venituri
n/a Leads Worked n/a
65% Lead Contact Rate mai mare dect targhetul
5% Lead Conversion Rate mai mare dect targhetul
n/a Value of Opportunities won n/a

Fig 3.2.5.1 Tabelul valorilor standard al indicatorilor de performan i definirea acestora


33

Situaia 0: Rezultatele pe anul 2011
Echipa CEE:

Echipa DACH:

Section Target KPI Name Q1 Q2 Q3 Q4 Grand Total
--- Call Volume 2583 2107 2496 2294 9480
--- Web Volume 5728 5362 6770 5239 23099
--- Outbound Calls 6204 7228 7409 7524 28365
36.5% CCC Experience NSS (Phone) 65.3% 70.0% 71.8% 83.8% 73.1%
50% CCC Experience VSAT (Phone) 75.5% 76.0% 76.7% 86.5% 78.9%
26.0% CCC Experience NSS (Email) 53.5% 62.9% 65.3% 65.4% 62.0%
50% CCC Experience VSAT (Email) 68.1% 75.2% 80.0% 77.2% 75.3%
85% Phone Service Level (internal) 93.9% 95.1% 94.6% 96.1% 94.9%
85% Phone Service Level 93.9% 95.1% 94.6% 96.1% 94.9%
5% Phone Abandonment Rate (internal) 2.2% 2.1% 1.6% 1.4% 1.8%
5% Phone Abandonment Rate 2.2% 2.1% 1.6% 1.4% 1.8%
65% First Call Resolution Rate 60.2% 62.0% 74.8% 67.6% 66.3%
70% Service Activity Logging Rate 99.4% 122.3% 73.4% 86.7% 94.6%
90% Email Service Level 96.6% 97.9% 97.8% 98.6% 97.6%
90% Lead Cycle Time 56.5% 54.4% 45.6% 48.9% 50.8%
65% Lead Contact Rate 71.7% 77.1% 72.4% 86.8% 77.1%
5% Lead Conversion Rate 1.2% 1.4% 0.9% 1.0% 1.1%
--- Value of Opportunities Won 0 5,441 40,934 26,000 72,375
Latest data from: 06/01/2014
Inbound
Customer
Satisfaction
Operational
Revenue
Generation
Section Target KPI Name Q1 Q2 Q3 Q4 Grand Total
--- Call Volume 8526 8616 10152 8696 35990
--- Web Volume 4604 5587 6076 5562 21829
--- Outbound Calls 8813 8196 8379 6691 32079
36.5% CCC Experience NSS (Phone) 38.3% 35.4% 31.7% 31.2% 34.4%
50% CCC Experience VSAT (Phone) 52.7% 46.6% 46.8% 43.3% 47.7%
26.0% CCC Experience NSS (Email) 10.5% 19.6% 19.0% 9.1% 14.9%
50% CCC Experience VSAT (Email) 42.0% 47.6% 52.0% 41.5% 46.2%
85% Phone Service Level (internal) 92.3% 89.0% 84.4% 79.3% 86.1%
85% Phone Service Level 92.3% 89.0% 84.4% 79.3% 86.1%
5% Phone Abandonment Rate (internal) 1.9% 3.2% 3.8% 6.7% 3.9%
5% Phone Abandonment Rate 1.9% 3.2% 3.8% 6.7% 3.9%
65% First Call Resolution Rate 55.1% 59.2% 60.7% 61.8% 59.0%
70% Service Activity Logging Rate 70.6% 74.3% 71.8% 59.3% 69.2%
90% Email Service Level 78.0% 71.8% 87.1% 87.8% 81.1%
90% Lead Cycle Time 62.3% 46.7% 17.5% 25.6% 37.9%
65% Lead Contact Rate 76.7% 71.7% 77.9% 82.4% 77.4%
5% Lead Conversion Rate 1.9% 2.2% 0.6% 1.2% 1.4%
--- Value of Opportunities Won 60,593 75,436 348,647 47,234 531,910
Latest data from: 06/01/2014
Inbound
Customer
Satisfaction
Operational
Revenue
Generation
34

Echipa MED:

Total:


Section Target KPI Name Q1 Q2 Q3 Q4 Grand Total
--- Call Volume 10286 8893 10057 9526 38762
--- Web Volume 4397 3614 3724 4067 15802
--- Outbound Calls 12484 12032 13779 11767 50062
36.5% CCC Experience NSS (Phone) 34.6% 46.5% 42.4% 55.1% 44.9%
50% CCC Experience VSAT (Phone) 49.6% 55.2% 54.5% 60.1% 55.0%
26.0% CCC Experience NSS (Email) 35.3% 31.0% 45.1% 40.6% 38.2%
50% CCC Experience VSAT (Email) 58.2% 54.1% 62.2% 59.0% 58.5%
85% Phone Service Level (internal) 90.4% 92.6% 89.9% 90.0% 90.7%
85% Phone Service Level 89.2% 91.1% 88.0% 88.2% 89.1%
5% Phone Abandonment Rate (internal) 4.5% 2.9% 3.2% 3.7% 3.6%
5% Phone Abandonment Rate 4.5% 3.5% 3.8% 4.4% 4.0%
65% First Call Resolution Rate 43.9% 53.8% 58.2% 69.2% 56.7%
70% Service Activity Logging Rate 73.1% 76.5% 72.9% 55.0% 69.4%
90% Email Service Level 84.5% 89.2% 94.5% 94.3% 90.3%
90% Lead Cycle Time 43.4% 54.0% 65.0% 55.7% 53.2%
65% Lead Contact Rate 54.1% 46.2% 62.2% 62.0% 54.7%
5% Lead Conversion Rate 1.1% 2.4% 1.4% 0.5% 1.4%
--- Value of Opportunities Won 0 2,000 30,250 0 32,250
Latest data from: 06/01/2014
Inbound
Customer
Satisfaction
Operational
Revenue
Generation
Section Target KPI Name Q1 Q2 Q3 Q4 Grand Total
--- Call Volume 21395 19616 22705 20516 84232
--- Web Volume 14729 14563 16570 14868 60730
--- Outbound Calls 27501 27456 29567 25982 110506
36.5% CCC Experience NSS (Phone) 41.5% 45.4% 42.9% 54.0% 45.7%
50% CCC Experience VSAT (Phone) 55.4% 54.8% 55.0% 60.6% 56.3%
26.0% CCC Experience NSS (Email) 32.0% 37.2% 39.6% 33.8% 35.9%
50% CCC Experience VSAT (Email) 55.5% 58.6% 62.4% 56.2% 58.4%
85% Phone Service Level (internal) 91.6% 91.2% 88.0% 86.1% 89.2%
85% Phone Service Level 91.2% 90.5% 87.1% 85.1% 88.4%
5% Phone Abandonment Rate (internal) 3.2% 3.0% 3.3% 4.7% 3.5%
5% Phone Abandonment Rate 3.0% 3.2% 3.6% 5.1% 3.7%
65% First Call Resolution Rate 51.5% 57.3% 61.6% 66.7% 59.2%
70% Service Activity Logging Rate 75.3% 80.6% 72.5% 60.4% 72.2%
90% Email Service Level 86.9% 84.8% 92.1% 93.0% 89.0%
90% Lead Cycle Time 53.6% 52.2% 40.6% 41.2% 47.1%
65% Lead Contact Rate 66.7% 65.0% 71.8% 79.9% 70.4%
5% Lead Conversion Rate 1.5% 1.9% 0.9% 1.0% 1.3%
--- Value of Opportunities Won 60,593 82,877 419,831 73,234 636,534
Latest data from: 06/01/2014
Inbound
Customer
Satisfaction
Operational
Revenue
Generation
35