Gestión de Inventarios

Gestin de Inventarios
Msc. Ing. Eduardo Ortiz R.
Objetivo del Curso
Ofrecer a los participantes los conceptos y tcnicas que permitan lograr una
comprensin integral de la gestin de las operaciones de almacn y un
entendimiento holstico de la administracin de los diferentes tipos de
inventarios desde sus diferentes perspectivas.
El curso tiene como objetivo proporcionar a los participantes los conceptos y
herramientas relacionados con las tcnicas y procedimientos aplicados
fundamentalmente en el Planeamiento, Programacin y gestin de
almacenes.
Se espera adicionalmente que con este marco de referencia el participante
incremente su capacidad de anlisis en actividades de la logstica de
almacenes y bodegas, as como lograr entender los principales modelos de
diseo e implementacin de instalaciones logsticas.
Agenda del curso
1. Introduccin y Macro-tendencias
Sesin 1
2. Marco Estratgico para el anlisis del SCM
Sesin 2
3. Gestin estratgica de Inventarios
Sesin 3
4. Administrando el Flujo de Materiales a travs de SCM
Sesin 4
5. La importancia del tiempo y el valor para el cliente
Sesin 5
6. Presentacin de Trabajo de Investigacin
Sesin 6
7. Teora de inventario y modelos de reposicin
Sesin 7
8. Presentacin Trabajo de Anlisis Sectorial
Sesin 8
9. Tecnologa para la Gestin de Inventarios
Sesin 9
10.Presentacin de Trabajo Final
Sesin 10
Clasificacin - Uso Interno
Introduccin
Evaluacin
1.- Participacin en clase individual
15%
2.- Anlisis Sectorial de Gestin de Inventarios
30%
3.- Trabajo de Investigacin
25%
4.- Trabajo Final y presentacin
35%
Introduccin
Metodologa
1.- Formar grupos de 4 personas mximo
2.- Control de Lectura individual.- Se entregar una lectura a cada alumno que elaborar un
resumen de una pagina en word (Arial 10 espacio 1.5) de la lectura asignada conjuntamente
con un mapa mental que diagrame lo ledo en el mismo archivo.
3.- Trabajo de investigacin grupal.- El grupo elegir un tema propuesto a fin de realizar una
investigacin para que sea presentado en clase no mas de 15 minutos por cada presentacin.
Temas:
a. VMI (Vendor Management Inventory)
b. CrossDocking
c. Slotting
d. Warehouse Management System
e. Almacenes Inteligentes
f.
Logstica inversa
g. EFC (Eficente Consumer Response)
h. Lean Supply Chain
i.
Metodologa Agile para Almacenes e Inventarios
j.
Otro
1.2.3.4.5.6.7.-
Descripcin del Tema

Aplicacin Logstica
Beneficios
Requerimientos
Casos de xito
Conclusiones y Recomendaciones
Material de Soporte
Introduccin
Esquema mnimo del Anlisis del Sector

4.- Anlisis Sectorial.- Seleccionar una empresa para realizar un Anlisis de .como viene
realizando la gestin de inventarios de producto terminado y materia primar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Descripcin del Sector

(SEPTE)
Anlisis del Sector
(PORTER)
Anlisis Logstico del Sector
(CADENA DE ABASTECIMEINTO)
Oportunidades Logsticas del Sector
Conclusiones
Recomendaciones
Introduccin
Esquema mnimo del Trabajo Grupal

4.- Trabajo Final Grupal.- Seleccionar una empresa para realizar un Anlisis de su
situacin logstica, proceso de gestin de inventarios y almacenes, identificacin de
oportunidades de mejora, propuestas de mejora, conclusiones y recomendaciones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Descripcin de la Empresa (sector, estrategia, organizacin, etc)

Descripcin de la estrategia logstica y de cadena de abastecimiento.
Descripcin del proceso actual de Gestin de Inventarios
Identificacin de las oportunidades de mejora
Posibles alternativas de solucin
Solucin adoptada
a.
b.
c.
d.
Proceso
Estructura
Herramienta
KPIs
7. Evaluacin de la solucin
8. Conclusiones y Recomendaciones
Macro-Tendencias:
Que tenemos que hacer para ser exitosos
Macro-Tendencias
LO NICO PERMANENTE ES
QUE VIVIMOS EN UN MUNDO DE
CAMBIOS
Herclito
Macro-Tendencias
"CUANDO LA TECNOLOGIA CAMBIA,

TODO CAMBIA":
LAS FORMAS DE COMPRAR, DE
PRODUCIR, DE VENDER, DE
ORGANIZARNOS PARA
ACCEDER AL XITO,..."TODO CAMBIA".
Macro-Tendencias
El impacto de la tecnologa en el mundo de cambios
Truchas de 25 Kilos
Zanahorias redondas
Nabos de 2 metros
Reproduccin de
rganos
Macro-Tendencias
El impacto de la tecnologa en el mundo de cambios
Hace 100 aos, el 75% de la
poblacin USA viva del campo,
hoy solo el 2% vive del campo
y producen 25 veces ms.
Robot en la lnea de ensamblaje
BANCA VIRTUAL
Transferencias
Pago de Servicios
Pago de Letras
Pago de Crditos
Factoring
Giros
Compras
Macro-Tendencias
SHANGAI - EL TREN MS
VELOZ DEL MUNDO
TECNOLOGA
LEVITACIN
MAGNTICA 433 km/H
Londres
New York
Cirugas y Operaciones a Distancia
Circuitos Cerebrales
En 10 aos, la expectativa de vida crecer un (1)

ao por cada ao que pase
Macro-Tendencias
Cambio de era
ANTES:
Era de la agricultura
Recurso clave: Tierra
Era de la industria
Recurso clave: Mquinas
HOY:
Era de la informacin
Recurso clave:
La Informacin y el Conocimiento
POR PRIMERA VEZ EL RECURSO CLAVE DE XITO: ES INMATERIAL
Macro-Tendencias
Era de la informacin
Qu vende nuestra Empresa?
KODAK
RECUERDOS
REVLON
ESPERANZA
IBM
ACCESO A
INFORMACIN Y
CONOCIMIENTO
Macro-Tendencias
Inclusin de mujeres y jvenes
Michelle Obama
Nadine Heredia
Hillary Clinton
Cristina Kirchner
Michelle Bachelet
Gastn Acurio
Sergey Brin y LarryPage
Macro-Tendencias
Tercerizacin
SEGURIDAD
(CORE)
Dedicar el 100%
del tiempo al
objetivo del
negocio
T
E
R
C
E
R
I
Z
A
C
I
LIMPIEZA CONTABILIDAD
SISTEMAS
PRODUCCIN
AUDITORA
INTERNA
RECURSOS HUMANOS
LOGSTICA
Macro-Tendencias
Innovacin empresarial
Innovar es crear lo que no existe
Innovar es convertir conocimiento en dinero
Innovar es crear valor
Ejemplos de Innovacin: Facebook, iPhone, Tata Nano y Salmn
Pregunta: Qu porcentaje del EBITDA proviene de innovacin

realizada en los ltimos 5 aos?
Macro-Tendencias
Nuevos retos y nuevas reglas
1. VOLATILIDAD, mercado complejo
2. VISIBILIDAD, informacin, rapidez
3. VALOR, aportar valor
1. Conocer al cliente como a ti mismo:

Reducir la volatilidad con demanda predictiva
2. Ver lo que los dems no ven:
Mejorar la visibilidad con una visin colaborativa
3. Tomar ventaja de la eficiencias globales:
Dinamizar la optimizacin de proceso para generar valor
VIDEO
(Nuevas Capacidades)
Macro-Tendencias
Desempeo por zonas
Cajamarca: cada en la produccin de caf

por menores precios (-30%) y bajo
desempeo de los sectores manufactura y
minera.
Piura: deterioro de sector

pesca y bajo desempeo de
algunos productos
agroindustriales.
Loreto: cada del empleo en

manufactura (4%), como
resultado de una menor
produccin maderera y de
ramas orientadas al mercado
interno.
La Libertad: menor
produccin minera y cada de
la produccin agroindustrial
(-8,2%).
Ucayali: cada del empleo en

Pucallpa (-5%) por menor
produccin industrial y
menor refinacin de
petrleo.
Ancash: Cada del empleo

formal urbano en Chimbote
(-7%) ante el desempeo
negativo del sector pesca.
Junn: plaga de la roya y

menores precios
internacionales afecta al
sector cafetalero.
Ica: Cada del empleo en

Chincha (-2%) y del empleo
manufacturero de Ica
(-6%).
Arequipa y Moquegua:
Crecimiento del empleo
formal por la presencia de
proyectos de inversin.
Fuente: BCR
Macro-Tendencias
Nuevo entorno de la economa peruana
2010-2012
2013
2014-2016
Crecimiento
econmico promedio
7,3%
5,5%
5,6%
Crecimiento de la
inversin privada
15,6%
5,5%
4,7%
Crecimiento del
consumo
6,4%
5,5%
5,2%
Balance fiscal
Supervit
Supervit
Tipo de cambio
Apreciacin y
baja volatilidad
Depreciacin y
mayor
volatilidad
Fuente: BCR
Dficit
Depreciacin y
mayor
volatilidad
Macro-Tendencias
Moderacin del crecimiento de la economa peruana
PBI MUNDO Y PBI PER SIN MINERA 1/
(Var. % real)
PER: PBI 1/
16,0
Aumento de la
produccin de
cobre por nuevos
proyectos
(Var. %)
12,0
14,0
10,0
12,0
10,0
8,0
8,0
6,0
6,0
4,0
4,0
2,0
2,0
0,0
-2,0
0,0
2000
-4,0
2000
2002
2004
Mundo
2006
Per 2/
2008
2010
China
2012
2014
2016
EEUU
1/ A partir del 2013 son proyecciones realizadas en agosto del 2013.

2/ El crecimiento del PBI peruano no considera la entrada de nuevos
proyectos de cobre a partir del 2015.
Fuente: FMI, BCR, APOYO Consultora
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016

Fuente: BCR, APOYO Consultora
Macro-Tendencias
Datos Macroeconmicos
INVERSIN PRIVADA 1/
30,0
CONSUMO 1/
EMPLEO FORMAL 1/
(Var.% real)
(% del PBI)
(Var. %)
9,0
6,0
8,0
25,0
5,0
20,0
4,0
15,0
3,0
7,0
6,0
5,0
4,0
2,0
3,0
10,0
2,0
1,0
5,0
1,0
0,0
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
0,0
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010 2013-2016 1/ A partir del 2013 son proyecciones realizadas en agosto del 2013.
Fuente: MTPE, APOYO Consultora
0,0
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
TIPO DE CAMBIO 1/
Moderacin ligera del crecimiento del empleo formal y del

crdito de consumo.
(S/. por US$)
Expansin de la clase media.
2,95 -3,10
3,0
3,00
Aumento de remuneraciones del sector pblico.
3,1
3,20
2,9
2,9
2,8
2,80
2,60
2,8
2,7
2,6
2,40
Oportunidades en los mercados de comercio y servicios.
2,20
2,00
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
2016
Macro-Tendencias
Datos Macro econmicos 2013
PER URBANO: ESTRUCTURA SOCIOECONMICA
(Miles de hogares)
2012
2007
A
100
440
1 200
1 700
1 300
2016 1/
150
9%
25%
700
1 700
180
12%
30%
950
2 000
15%
32%
2 200
2 000
1 000
1 100
Fuente: Enaho-INEI, APOYO

Consultora
Fuente: BCR
Macro-Tendencias
CRECIMIENTO DEL PBI POR ZONAS 2013-2016 1/
(Var. % anual)
INVERSIN EN RRNN E
INFRAESTRUCTURA 20132016
(US$ Miles de millones)
Norte
5,0%- 5,5%
Chavimochic
Autopista del Sol
Puerto de Paita
Habilitacin de
hectares de cultivo en
Olmos
Oriente
5,0% - 6,0%
15,5
10
Centro (incluye Lima)

5,0% - 6,0%
Muelle Norte
Amp. sistema de distribucin de
gas en Lima y Callao
Va Parque Rmac
Vas Nuevas de Lima
Tren Elctrico Lnea 1 Tramo 2
Autopista del Norte
Amp. Toromocho
Amp. de Shougang
Mina Justa
CH Cerro del guila
21
Sur
6,0% - 7,0%
Las Bambas
Amp. de Cerro Verde
Constancia
Exp. Camisea
Sur Centro Norte Oriente
Macro-Tendencias
PBI 2013 - 2016 1/

6,0
5,6
60
5,0
4,5
59
49
50
3,8
4,0
POBREZA 1/
(% de la poblacin total)
70
(Var. % real promedio)
3,6
37
40
31
3,0
30
26
22
2,1
2,0
20
20
1,3
1,1
10
1,0
0,0
Per
Chile
Colombia Mxico
Brasil ArgentinaVenezuela

Fuente: APOYO Consultora
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016

Fuente: Enaho-INEI, APOYO Consultora
Fuente: BCR
Macro-Tendencias
Lo que se espera en el Per en los prximos meses
La actividad econmica pasar de crecer 7,3% entre el 2010 y el 2012 a 5,1% entre el 2014-2015
y 6,5% en el 2016 por la mayor produccin de cobre.
El nuevo entorno internacional tendr un moderado impacto negativo sobre la economa peruana.
El crecimiento de la inversin privada se desacelerar fuertemente. El mayor dinamismo de la

inversin vinculada al consumo compensar parcialmente la fuerte cada de la inversin en
sectores extractivos.
El crecimiento del gasto de los hogares se sostendr debido al aumento de remuneraciones del
sector pblico y a la expansin de la clase media.
.
Los sectores econmicos que ms crecern sern los vinculados a servicios y comercio.
y un mayor gasto pblico no amenaza la sostenibilidad de las cuentas fiscales.
.
Macro-Tendencias
Ventas finales de la economa peruana estn moderando su ritmo de crecimiento. Sin embargo,
an se mantienen diferencias en el desempeo entre mercados.
El sector de consumo masivo es uno de los de menor crecimiento. Su desempeo fue afectado por
la desaceleracin de la expansin de los ingresos laborales, el aumento en gasto en servicios y los
mayores precios de algunos productos de consumo masivo.
La zona norte ha sido uno de las ms afectadas por la desaceleracin econmica. La cada en los
precios y menor produccin en minera, pesca y agroindustria explican esta moderacin.
En los prximos meses, la demanda interna pasar de crecer 9% en el 4T2012 a 5% en el

1T2014. En lnea con esto, la industria de consumo masivo crecer a tasas ms bajas que en aos
anteriores.
Macro-Tendencias
Exigencias de normas laborales de aplicacin masiva, exmenes mdicos, eliminacin de contratos
temporales, lactarios etc, impacto en los presupuestos
Retener al personal clave ser mas difcil, se reforzaran los sistemas de incentivos que que
discrimine el desempeo individual del grupal, incorporacin de remuneraciones variables
Las comisiones de las fuerzas de ventas sern por generacin de margen, plazos de cobranza y
rotacin de inventarios
Los negocios altamente dependientes de EEUU y de la UE, se podran contraer por los que se
gestionarn con cautela.
Inversiones en reposicin de activos se aceleran por tasas de inters bajas y renegociacin de

deudas de corto plazo
Macro-Tendencias
Desarrollo de los Supermercados y de cadenas especializadas de farmacias, petshops,
panaderas, con Centros de Distribucin propio y manejan su abastecimiento
Reduccin de Mayoristas y desarrollo de Distribuidores especializados por canal
Desarrollo de Operadores de Transporte e incremento del costo del m2 fuera de Lima
Informacin compartida, incremento de iniciativas colaborativas, el que ingresa tarde pierde

competitividad
Incremento de los costos de energa, mayores restricciones, ms leyes y mayor preocupacin por
el medio ambiente por el consumidor
Agenda del curso
Sesin 1
Sesin 2
Sesin 3
Sesin 4
Sesin 5
Sesin 6
Sesin 7
Sesin 8
Sesin 9
Sesin 10
Marco Estratgico para analizar el

Supply Chain Management
SESIN 1

Marco Estratgico para analizar el Supply Chain

Management
Agenda
Antecedentes
Estrategia de la cadena de Abastecimiento
Gestionar la Cadena de Abastecimiento
Indicadores de Gestin de la Cadena de Abastecimiento
Caso Real
Conclusiones

Management
Agenda
Antecedentes
Caso Real
Conclusiones

Management
Evolucin de la actividad logstica
Empresa
Proveedor
Cliente

Management
Tercero
Empresa
Proveedor
Cliente
Intermedio

Management

CADENA DE APROVISIONAMIENTO
Tercer
o
Proveedor
Proveedor
Empresa
Cliente
Intermedio
Empresa
Cliente Final

Management
Agenda
Antecedentes
Caso Real
Conclusiones

Management
Estrategia de la cadena de abastecimiento

Fases de decisin en una cadena de aprovisionamiento
1. Estrategia o
diseo de la
cadena de
abastecimiento
Decisiones estratgicas o
de largo plazo:
- Mercado
- Capacidad de
produccin
- Almacenes
- Modo de transporte
- Sistema de informacin
2. Planeamiento
de la cadena de
abastecimiento
Decisiones de mediano plazo:
- Polticas operativas
- Qu abastecer desde qu
ubicacin
- Acumulacin prevista de
inventarios
- Subcontrataciones
- Promociones de marketing
3. Operacin
de la cadena de
abastecimiento
Decisiones segn rdenes
de cada cliente:
- Rapidez de atencin
- Precio
- Condiciones de entrega
42

Management

Estrategias posibles en la cadena de aprovisionamiento
1.
Saturacin de Mercado: a travs de marcas fuertes y distribucin por doquier.
2.
Agilidad Operativa: Reaccionar con destreza a las tendencias.
3.
Innovacin: Entrar antes al mercado.
4.
Personalizar: mantener relaciones cercanas con consumidores finales.
5.
Optimizacin Logstica: Balance entre eficiencia y eficacia.
43

Management

Logstica Estratgica
Dos decisiones de nivel estratgico:
Elaborar a pedido vs. Elaborar para stock
Centralizacin vs. Descentralizacin de inventario.
Las decisiones estratgicas tienen que ver con:
Producto
Proceso
Demanda
44

Management

Elaborar a pedido vs. Elaborar para stock
Variables relevantes:
Tecnologa del proceso
Obsolescencia
Perecibilidad
Tiempo de ciclo
Coeficiente de variacin de ventas
45

Management

Centralizacin vs. Descentralizacin del inventario
Variables relevantes:
Densidad del costo
Coeficiente de variacin de las ventas
Rotacin de inventario
Tiempo de entrega
46

Management
Agenda
Antecedentes
Caso Real
Conclusiones

Management
Gestionar la cadena de abastecimiento

Gestin de la Cadena de Aprovisionamiento
Consiste en la colaboracin de un grupo de empresas
para apalancar su posicionamiento estratgico y mejorar
la eficiencia operativa del conjunto.
Una estrategia de cadena de aprovisionamiento es un

arreglo de canal basado en dependencia aceptada y
gerencia de las relaciones.

Management

La Gestin de la Cadena
de Aprovisionamiento
Competitividad
Servicio al Cliente
Integracin:
Coordinacin:
Seleccin de
participantes
Uso de tecnologas
de la informacin
Organizacin en red
Colaboracin
Inter-organizacional
Orientacin al proceso
Liderazgo
Planeamiento
avanzado
Cimientos:
Logstica, marketing, investigacin de operaciones, teora organizacional, compras, suministros

Management

Conceptos para el Anlisis
Una empresa puede pertenecer a ms de una cadena de
aprovisionamiento.
La cadena de aprovisionamiento se vuelve la unidad de
competencia.
Las cadenas de aprovisionamiento son dinmicas por

naturaleza. Su estructura va cambiando.

Management

Medir
Por definicin los indicadores son

cuantificables.
Permiten establecer estndares.
Los estndares permiten a cada

responsable evaluar su desempeo
y alinearlo con los objetivos
buscados.
51

Management

Comunicar objetivos
Establecer objetivos es un problema de balance entre los resultados

del negocio de corto y largo plazo.
La mayora de estrategias no fallan en su diseo, sino en su

implementacin.
Los objetivos se traducen en indicadores para gestionarse.
52

Management

Organizar las actividades
El personal orientar sus acciones al

cumplimiento de las metas referidas
en los indicadores empleados.
Clasificar las labores.
Formalizar la estructura de las

relaciones inter e intra empresas.
53

Management

Motivar y comunicar
Indican lo que es importante y lo

que no lo es para la cadena de
abastecimiento.
Van asociados a recompensas y

sanciones.
54

Management

Desarrollar a las personas
Las personas son el recurso que

por excelencia administran los
gerentes.
Los indicadores son data

cuantificable que muestra el
desempeo pasado de los
miembros de una organizacin.
55

Management
Agenda
Antecedentes
Caso Real
Conclusiones

Management
Indicadores de Gestin de la cadena de abastecimiento

Por qu establecer indicadores?
Porque no mejora lo que no se mide.
Porque necesitamos saber si nos acercamos
a la meta trazada.
Porque necesitamos delegar actividades.
Porque necesitamos tomar decisiones.

57

Management

Riesgos al establecer indicadores
Se reduce el monitoreo y evaluacin del desempeo a

trminos cuantitativos.
El plazo corto de evaluacin puede originar que se descuide

el largo plazo.
El(los) indicador(es) pueden no reflejar exactamente el que

sera un comportamiento esperado.
Si hay ms de un indicador, puede haber contradicciones

entre ellos.
58

Management

Principios Establecidos
1
Deben estar alineados y subordinados a la misin de la organizacin.

2
Deben ser medibles oportunamente con los recursos existentes.
3
Deben medir resultados que sean de responsabilidad del rea o persona evaluada por el indicador.
4
Deben fomentar el trabajo en equipo y no la competencia entre miembros del mismo grupo.
5
Deben reflejar la voz del cliente del proceso o persona que es medida con el indicador.
6
Deben ser analizados bajo el enfoque de la Teora de las Variaciones y no puntualmente.
7
No deben ser usados como motivador extrnseco.
Deben fomentar el estado de autocontrol en las personas evaluadas.

9
Deben ser definidos operacionalmente.
59

Management

Nivel
Indicador de Desempeo
ESTRATGICO
Tiempo de ciclo de la CS
Financiero
No
Financiero
**
Tiempo del flujo de caja total
**
Tiempo de consulta del cliente
**
Nivel de valor percibido por el cliente
**
Ganancia neta vs ratio de productividad
**
Tasa de retorno de la inversin
**
Rango de productos y servicios

Variaciones al presupuesto
**
**
Lead-time de la orden
**
Flexibilidad para atender necesidades particulares
**
Nivel de asociacin comprador-vendedor
**
Lead-time del proveedor vs promedio de la industria
**
Lead-time de despacho
**
Desempeo del despacho
**
60

Management

Nivel
TCTICO
Exactitud de las tcnicas de pronsticos
**
Tiempo de ciclo de desarrollo de productos
**
Mtodos de entrada de la orden
**
Efectividad de los mtodos de la nota de despacho
**
Tiempo de ciclo de la orden de compra
**
Tiempo de ciclo planeado del proceso
**
Efectividad de la programacin maestra de produccin
**
Asistencia del proveedor en la solucin de problemas tcnicos
**
Habilidad del proveedor en responder a problemas de la calidad
**
Iniciativas de ahorro en costos de los proveedores
Financiero
No
Financiero
**
Procedimientos documentados de los proveedores
**
Confiabilidad del despacho
**
Respuesta a despachos urgentes
**
Efectividad de la programacin de la distribucin
**
61

Management

Nivel
Financiero
OPERACIONAL
Costo horario de operacin
**
Costo de traslado de la informacin
**
Utilizacin de la capacidad
Nivel de inventario total
No
Financiero
**
**
Tasa de rechazo a los productos del proveedor
**
Calidad del despacho de la documentacin
**
Eficiencia del ciclo de la orden de compra
**
Frecuencia de despacho
**
Confiabilidad del administrador del desempeo
**
Calidad de productos suministrados
**
Logro de despachos libres de defecto
**
62

Management
Agenda
Antecedentes
Caso Real
Conclusiones
Cinco Disciplinas forman la Base para una

Gestin Estratgica de Cadena de Suministro
Ver la cadena de
suministro como un
activo estratgico
2
Use mtricas para guiar

el xito del negocio
Gestin
estratgica de la
cadena de
Abastecimiento
Desarrolle una
arquitectura de procesos
de punta-a-punta
Desarrolle el modelo de
colaboracin correcto
Disee la organizacin
para el rendimiento

Ver la cadena de
suministro como un
activo estratgico
2

el xito del negocio
Gestin
estratgica de la
cadena de
Abastecimiento
Desarrolle una
de punta-a-punta
para el rendimiento
BARRERAS: OBJETIVOS
DESALINEADOS
Expectativas
Alta rotacin de
inventarios
Mxima flexibilidad
cada proceso tiene expectativas y

objetivos diferentes y en algunos
casos, opuestos
Esta es la gran
problemtica
tradicional de la
PLANEAMIENTO &
OPERACIONES
Gestin de Cadena
de Suministros
Producto Terminado
Componentes
COMPRAS
MANUFACTURA
Expectativas
Precios de compra
ms bajos
Visibilidad de las
necesidades
Expectativas
Alto porcentaje de
utilizacin.
Corridas largas,
minimizar cambios.
Bajos costos por
unidad.
COMERCIAL
Expectativas
Alto nivel de servicio
Altos inventarios de
seguridad
Alta disponibilidad
Procesos End To End

No existe sentido de pertenencia, los pronsticos estn
altamente desviados, no hay identificacin de brechas entre
pronstico, plan, presupuesto, etc...
Estrategia del
negocio
Ejecucin
Estrategia del
negocio
Ejecucin
Todos
Cual es el resultado
de un buen Proceso
tenemos
buenas
intenciones,
Corto
peroPlazo
no
llegamos a
- Que vamos a vender
- Cuanto y que debemos
lado
- Cuanto vamos a vender ningn producir
-
No hay sentido de pertenencia, los pronsticos estn altamente desviados, no

hay identificacin de brechas entre pronstico, plan, presupuesto, etc...
Como lo vamos a vender

- Cuanto y que debemos
Donde lo vamos a vender
comprar
Cuanto stock debemos
tener
- Cuanto
podremos atender
Conformacin
de lanoDemanda
Cuanto y que debemos distribuir - Cuanto nos va acostar
- Rentabilidad
Programa de Mercadeo
Incentivos de ventas
Introduccin de nuevos Gestin de Precios
productos
Estrategia comercial
Promociones
Tratamiento de
Tratos de intercambio
productos agotados
Planeacin del
Negocio
de S&OP?
Planeacin Tctica
Toma de Decisiones
Ejecucin
S&OP
Alinea planes funcionales

Predecir y
Crea el contexto correcto

Sentir y
Plazo
3-12 Mediano
meses de horizonte
Prepara
Responder
Prepara diferentes escenarios

Cuanto camiones debemos tener
- Cuanta gente debemos
contratar
Reconoce y abordar- las
- Cuantos vendedores debemos
- Cuanto debemos incrementar
deficiencias
disponer
capacidades
- Cuanto volmenes debemos negociar
- Cuando debemos alquilar o tercerizar
- Cuantos proveedores debemos tener
- Cuanto tenemos
que
invertir
Capacidad de Respuesta
- Cuanto tenemos que importar
- Cuando debemos adelantar la produccin
-Cuando
podemos
hacer los
Polticas
de Inventario
Reprogramaciones
mantenimientos
Adaptacin de red
Aumentar la visibilidad
logstica
Estrategia de
manufactura flexile
Reducirdel tiempo de set

up
Rediseo del proceso
Procesos End To End
Revisin de las Act.

generadoras de
demanda
Actividades de Volumen
Planeacin de la
Demanda
Reuni S&OP
Plan de Ventas
Demanda Irrestricta
3
Planeacin del
Suministro
Pre-Alineacin
Planeas Alternos
Restricciones
Ejecucin Semanal
Asegurando la Ejecucin
Procesos End To End

Flujo de
Informacin
Proveedores
Almacn
MP
Fbrica
Almacn
PT
CEDI
Transporte
Cliente
Flujo de
Bienes
Pedidos
no
planeado
s
Productos
Vencidos
Cambios
no
planeados
Exceso
de
Inventari
o
Pedidos
no
Atendido
s
Oportunidades :
Venta Incremental
Generacin de Ahorros
Mejorar el Margen
Sobre
costo
Transport
e
Venta
Perdida
TOTAL
Todo empieza
en saber que
quiere el
clientes,
cuanto quiere
y cuando lo
quiere
Procesos End To End
BENEFICOS DE UN BUEN FUNCIONAMIENTO
Servicio al cliente mejorado al estar alineado y tomar decisiones

anticipadas
KPIs
Simplicidad del marco de toma de decisiones
Alineacin de acciones, incentivos dentro de la organizacin
1.
Nivel de Servicio
Visibilidad de la informacin
2.
Asertividad de la Demanda
Empoderamiento, desarrollo y motivacin de las personas
3.
Adherencia al plan de suministro
4.
Descarte por vencimiento
Claridad de roles y responsabilidades
5.
Tiempo de Respuesta
Sentido de Propiedad de entradas clave
6.
Costo Logstico

Ver la cadena de
suministro como un
activo estratgico
2

el xito del negocio
Gestin
estratgica de la
cadena de
Abastecimiento
Desarrolle una
de punta-a-punta
para el rendimiento

Management
Agenda
Antecedentes
Concepto de Cadena de Valor
Conclusiones

Management
Conclusiones
1.
Las decisiones estratgicas impactan ms que las tcticas u

operativas.
2.
Las estrategias de las cadenas de aprovisionamiento son

distintas a las de las empresas que las componen.
3.
Los indicadores de desempeo pueden ayudar o perjudicar la

gestin de procesos.

Ricardo Pino Jordn
86

Management
Conclusiones
1.
Es posible generar ms valor integrando las actividades de clientes y

proveedores?
2.
La generacin de valor en los procesos se da en el flujo y no en el

almacenamiento.
3.
El rol de la logstica es asegurar el flujo en los procesos productivos.
4.
Las ventajas de elaborar los productos antes del requerimiento del cliente
son: economas de escala y rapidez en la atencin de los pedidos.
5.
Las ventajas de elaborar los productos despus del requerimiento del cliente
son: menor desperdicio, menor riesgo para el productor y que el cliente
recibe lo que requiere.

Ricardo Pino Jordn
SCM - Excelencia Operacional
VIDEO
Caso Ford
Agenda del curso
Sesin 1
Sesin 2
Sesin 3
Sesin 4
Sesin 5
Sesin 6
Sesin 7
Sesin 8
Sesin 9
Sesin 10
Gestin estratgica de
Inventarios
Gestin Estratgica de Inventarios

Agenda
Elementos y Procesos de Supply Chain
Estrategias y estilos de fabricacin
Estrategia de Inventario en funcin a la demanda
Concepto de Inventario
Costos de Inventario
Tipos de Inventario
Tecnologa la administracin de inventario

Agenda
Tipos de Inventario

Elementos de Supply Chain

Procesos de Supply Chain

Agenda
Tipos de Inventario

Estrategias de Fabricacin
LEAD TIME
DISEO
COMPRA
MANUFACTURA
ENSAMBLAJE
ENTREGA
DESIGN TO
ORDER
ENTREGA
MAKE TO
ORDER
LEAD TIME
STOCK
MANUFACTURA
ENSAMBLAJE
LEAD TIME
MANUFACTURA
STOCK
ENSAMBLAJE
ENTREGA
ASSEMBLE
TO ORDER
LEAD TIME
MANUFACTURA
ENSAMBLAJE
STOCK
ENTREGA
MAKE TO
STOCK

Estilos de Fabricacin

Agenda
Tipos de Inventario

Demanda Dependiente e Independiente
Demanda independiente
Se dice que un tem es de demanda independiente cuando su demanda

no tiene correlacin con la demanda de otros items. Ejemplo: productos
acabados, piezas de recambio
Demanda dependiente
Se dice que un tem es de demanda dependiente cuando su demanda
depende o est derivada de la demanda de otros tems a travs de la
estructura definida en la lista de materiales. Ejemplo: materias primas,
semielaborados, materiales de acondicionado
Un tem puede tener al mismo tiempo demanda dependiente e
independiente

Planificacin de Productos de
Demanda Dependiente e Independiente
Caracterstica
Demanda
Independiente
Demanda
Dependiente
Lgica de
Planificacin
Punto de Pedido
MRP
Patrn de Demanda
Aleatorio
Conocido
Importancia del
Pasado
Fundamental
Irrelevante
Tamao de Lote
Econmico
Discreto
Tipos de Inventario
Productos
terminados
Materias Primas
Semielaborados

Inventario Nivel de Servicio
Exactitud de Pronostico

Inventario Nivel de Servicio

Agenda
Tipos de Inventario

Es el nivel de bienes existentes (almacenados)
en un determinado momento
Caractersticas:
Pertinente a los fines de la empresa
Valor de realizacin
Trnsito directo
Recurso Ocioso
i.
Presentacin del producto.
Paletizado
Caja
Blister
Big Bag
Bolsa
Saco
Display
Isotanque
Cilindro
Bobina

Como se forma el Inventario
Se crea el inventario cuando el volumen de materiales que se
recibe es mayor al que se distribuye, por lo tanto el mismo se
agota cuando su distribucin o demanda es superior al suministro.
Inventarios Bajos?
Inventarios Altos?
Costo de oportunidad o valor

de dinero
Costo de almacenamiento y
manejo
Impuestos, seguros mermas
Servicio al Cliente
Costo de ordenamiento
Costo de preparacin (set up)
Utilizacin de recursos
Costo de transporte
Pago a proveedores

Agenda
Tipos de Inventario

Costo de los Inventarios
Costo de Ordenamiento
Costo incurrido por generar un pedido de reposicin
Es un costo fijo, independiente de la cantidad solicitada
Soles por O/C
Costo de Mantenimiento
Costo incurrido en generar inventarios, asociado al valor del
dinero o inversin en bienes para sostener el flujo
Inversin en seguro para proteger los activos
Costo de oportunidad perdida
Costo de Almacenamiento
Costo incurrido para habilitar el espacio fsico adecuado para
custodiar los bienes y controlar el flujo
Es un costo fijo asociado a la capacidad (S/. x m3 o TM)

Agenda
Tipos de Inventario

Tipos de Inventarios
Por su funcin
Inventario de previsin (estacional)

Inventario de desacople
Inventario de ciclo
Inventario en trnsito
Inventario de seguridad

Inventario de Previsin
Es la cantidad de bienes que una empresa acumula cuando
produce ms de sus requerimientos en una temporada baja,
para mejorar su capacidad de atencin en su temporada alta.
(Helados Gaseosas)
Inventario de Desacople
Cuando se mantiene dos procesos contiguos con distinta tasa

de produccin, las que no permiten que el flujo se sincronice,
se hace necesario tener en inventarios una cantidad de bienes
entre ambos procesos para hacer que estos acten
fluidamente (Helados Autos)

Inventario de Ciclo
Cantidad de bienes que se requieren mantener para
poder sostener la actividad de un proceso para un
perodo de actividad o ciclo especfico, por ejemplo:
Lote de produccin, ciclo comercial, etc (Panetones)
Inventario en trnsito
La cantidad de bienes que se encuentran avanzando en
la cadena de valor, han sido solicitado pero que an no
han sido recepcionados.

Inventario de Seguridad
Cantidad de bienes que se mantiene en almacn para
prevenir el desabastecimiento, por causas asignadas al
proveedor en el tiempo de aprovisionamiento o
variaciones de la demanda.

El problema de los inventarios
El problema de los inventarios es establecer el equilibrio entre dos
flujos econmicos: el gasto operativo o gestin y la carga
financiera del mantenimiento de existencias.
Este equilibrio se logra estableciendo un lote de compras ptimo
que minimice el costo total.
Costo Total
Costo de Mantenimiento
Costo
Costo de Ordenamiento
Cantidad de Pedido (x)

Agenda
Tipos de Inventario

Tecnologa para el control de Invetarios
Visibilidad y Control de Proveedores. DLx. Supplier
Visibilidad/Manejo de Eventos. LENS

DLx. Labor
DLx. Slotting
DLx.
Transport
Store
EXecution
DLx. Warehouse
DLx.
WMS
Control de Inventarios y
Administracin de Almacenes
Distribucin y
Transportacin
Un solo aliado para todos sus requerimientos de la cadena de valor
SAP, ORCL, PSFT, RETK Adaptadores
DLx. Scorecard
DLx. Integrator
Visibilidad,
colaboracin y
optimizacin
Ejecucin y
operacin diaria
EJECUCION
TACTICA
Tecnologa
Nuevas tecnologas
VIDEO
Caso Bimbo
Agenda del curso
Sesin 1
Sesin 2
Sesin 3
Sesin 4
Sesin 5
Sesin 6
Sesin 7
Sesin 8
Sesin 9
Sesin 10
Administrando el flujo de materiales a travs

de un Supply Chain Management

Administrando el flujo de materiales a travs de un

Agenda
Antecedentes
Factores de demandas masivas del SCM
Planeacin de recursos de Distribucin
Cambios culturales en la administracin del flujo
Planeacin de la Demanda

Agenda
Antecedentes
Factores de demandas masivas del SCHMS

Antecedentes
Sntomas de una logstica con

problemas
CAUSAS
Inventarios altos (25%)
Falta de visibilidad (18%)

Faltante de Producto (16%)
Pobre nivel de servicio al cliente (14%)
Cambios (11%)
Costos altos de logstica, manufactura y distribucin
(10%)
Relaciones de Adversarios (4%)
Transferencias internas entre centros de distribucin
(2%)
Demandas
Masivas
Falta de
Integracin
Sistemas de Punto
de reorden

Agenda
Antecedentes

Factores de demandas masivas en el SCHMS

Demanda Masiva
RELATIVAS A LA CANTIDAD
RELATIVAS AL TIEMPO
Tamao de lote de compra

Lotes de empaque
Lotes de embarque
Lotes de venta
Lotes de almacenamiento
Rechazos
Reprocesos
Cambios de stock de
seguridad
Polticas de Inventarios
Polticas de Inventarios
Estacionalidad
Promociones
Incremento de Precios
Venta por fin de estacin
Mejoras tecnolgicas
Cambios de diseo de empaque
Cambio de diseo de producto
Tiempo de Despacho
Tiempo de inspeccin
Tiempo de recepcin
Tiempo de proceso de la Orden


Sistemas de punto de reorden
Tcnica para ordenar material para soportar la produccin:
(demanda x tiempo de demora) + stock de seguridad
Modelo
genrico
La Causa mas importante de los problemas logsticos actuales:

Es reactiva, no anticipa.
Asume lead times fijos y demandas constantes
Es un sistema de ordenar no de programacin, no cambia cuando las
condiciones cambian


El efecto ltigo
Factores que contribuyen
a incrementar la
variabilidad de la
demanda
Fluctuaciones de
Precio
Perodos
contables
diferentes
Ordenes en
Batch
Informacin
Que hacer
Implementar sistemas de planeacin en fases de tiempo - DRP
Reducir Lead Times
Reducir la necesidad de inventarios en toda la cadena de
abastecimiento
Estimados
Individuales
CMI
CoManagement
Inventory
Lead Time
CPFR
Collaborative
Produrement
Forecasting
Replenishment
VMI
Vendor
Management
Inventory

Agenda
Antecedentes

Planeacin de Recursos de Distribucin - DRP
Lista de
Distribucin
Order
Entry
Pronsticos
Control de
Inventario
Ordenes
Abiertas
DRP
Programacin y planeacin
del transporte
Programacin y planeacin
de los requerimientos de
recursos
REALISTA
Planeacin de Ventas
y Operaciones
Planeacin de Compras
e Inventarios
Hacer Compra / MPS

Planeacin de Recursos de Distribucin - DRP

Pronostico
Preguntas Universales de
Distribucin
-
Que voy a vender

Donde lo vender
Que tengo disponible
Que tengo que solicitar
De donde lo obtengo
Lista de
Distribucin
Plan de
Material
DRP
MPS
Plan de
Recursos de
Distribucin
S&OP
MRP
En mano
En orden

Agenda
Antecedentes

Cambios Culturales de la Administracin del Flujo
Reconocer las oportunidades

Empezar por lo que se ve al final
Mente abierta
Aceptar los descubrimientos con buena voluntad
Comunicaciones

Planeacin
Estratgic
a
Plan de
Negocio
Planeacin
Tctica
Planeacin
y
Ejecucin
Operacion
al
Estrategia
Agregue
S&OP
PVyO
Tcticas
Detalle
Ejecucin
Das
Semanas
Meses
Aos
Tiempo
Las compaas tiene la mayora de los elementos de la planeacin de

la ventas y operaciones pero no los han desarrollado dentro de un
proceso negocio


1. Reconocer las oportunidades Alta Gerencia
2. Empezando por lo que se ve al final
Eliminar el desperdicio en la tubera de distribucin, de tal manera que todos
ganen
Informacin a tiempo y exacta desde los puntos de venta
Incrementar la velocidad de los productos
3. Mente Abierta
4. Aceptar los descubrimientos con buena voluntad
Los socios de la tubera de distribucin deben aceptar como un hecho real que
existen demandas dependientes e independientes y no tienen por que inventar
la rueda
5. Comunicaciones
Se requiere nuevas lneas de comunicacin

Agenda
Antecedentes



Los pronsticos son un elemento de la planeacin de la demanda
Contempla predecir comunicar influir y gerenciar.
Es la funcin de reconocer todas las demandas de productos y servicios para apoyar el

mercado
Esto implica hacer lo que sea necesario para ayudar a que la demanda ocurra y priorizar la
demanda cuando falte oferta
Una Administracin de la demanda adecuada facilita la planeacin y el uso de los recursos
para resultados mas rentables del negocio.
Abarca las actividades de pronosticar, ingreso de ordenes promesa de ordenes, tambin
abarca la determinacin de los requerimientos de los almacenes distribuidos, ordenes
interplantas y requerimientos de servicio
RESPONSABILIDADES
Facilitar el Proceso del PVyO a travs de la recoleccin y presentacin de los datos e Informacin
Adecuada
Asistir a Ventas y a los Gerentes de Producto en la Planeacin de Ventas y Pronsticos
Generar pronsticos de Detalle
Comunicar detalle de la demanda al programador maestro
Provee el input para reprogramar y priorizar decisiones

Pronosticar la demanda sin
restricciones de los
productos, no la capacidad
de produccin para fabricar
el producto
Visin Mltiple

No pronostiques lo que es
conocido, comuncalo, si tu
consumidor no te lo comunica
entonces debes averiguarlo o
pronosticarlo
Solamente la Historia es insuficiente para pronosticar la demanda.

La Previsin del Pronstico requiere de Visin Mltiple.
Es crtico documentar y revisar los supuestos
La afinidad con el pronstico puede ayudar a predecir lo desconocido
Pronosticar nuevos productos utiliza la misma metodologa atencin mas frecuente
Pronostica la bases, luego el incremente de las promociones
Evala el crecimiento del negocio o redistribuye el negocio actual por la introduccin del producto nuevo y
la promocin
Ver y documentar demandas anormales, buscar el sentido comn, todos los modelos estn equivocados
algunos son tiles

Claves para
pronosticar bien
Administrar la Cadena de
Abastecimiento
Agenda del curso
Sesin 1
Sesin 2
Sesin 3
Sesin 4
Sesin 5
Sesin 6
Sesin 7
Sesin 8
Sesin 9
Sesin 10
La importancia y el valor del tiempo

para el cliente

La importancia y el valor del tiempo para el cliente
Agenda
Antecedente
Conceptos de equilibrio, velocidad y valor
Compitiendo Contra el Tiempo
Creacin de Valor para el Cliente
Midiendo el Desempeo
Just in Time y Teora de los 5 Ceros
Agenda
Antecedente
Antecedente
Facilitador de la excelencia, conduciendo el mejoramiento del negocio
I. Apagar Incendios
Iniciativas aleatorias e individuales
Actividades de mejoramiento no sostenibles
Reactividad
Innovacin
II. Iniciativas de mejoramiento a travs de definicin y estabilizacin

Pequeos proyectas con soluciones especficas a problemas puntuales
Equipos de tareas definen procesos y practicas del negocio
Rediseo selectivo del proceso de negocio
Pertenencia y responsabilidad con el medio ambiente, equipo y proceso
III. Mejoramiento Vinculado al Desempeo

Anlisis de causa raz usando data de desempeo para solucionarlo
Medidas de desempeo son usadas para enfocar el mejoramiento
Procesos de control de ciclo cerrado usado para reducir variaciones y fallas
Flujo de valores usado para entender el desperdicio y acelerar el negocio
IV. Empresa gil
Definicin clara de valor desde el punto de vista del cliente
Pertenencia del proceso ncleo del negocio es definido
gil y Esbelto conducidas por estrategia y extendidas externamente
La demanda del cliente externo conduce el negocio
Equipos multifuncionales para la aceleracin de los procesos
Alineamiento
Estratgico
Medicin de
Desempeo
Herramientas
MEJORA
CONTINUA
Gerencia
Visual
Six Sigma
V. Excelencia de Proceso
Mejoramiento enfocado en el cliente es autocontrolado
Eliminacin rigurosa de variaciones del proceso mediante metodologa estadstica
Sensibilidad a la competitividad conduce satisfaccin superior del cliente
Empoderamiento
gil
Agenda
Antecedente
Conceptos Importantes
Equilibrio Proceso / Tecnologa
Viejos
Procesos
Nueva
Tecnologa
Viejos Procesos Caros
Velocidad - Ratio de Velocidad
Velocidad =
Material de
Proveedores
Producto para
Clientes
Tiempo Total
Transcurrido
Tiempo de valor agregado

Total Tiempo Transcurrido
Introduccin de Productos Nuevos
Proceso de agregar valor
Supply Chain
Proceso de Compras
Proceso de Planeacin
Planeacin Financiera
Valor
Cola
Valor
Esper
a
Esper
a
Valor
Inspecci
n
Valor
Cotizacin a Consumidores
Agenda
Antecedente

Reglas de tiempo
El valor solo lo aadimos en el 0.5 5%de tiempo (Regla 0.5-5)
Tiempo de espera en 3 grupos: Espera Completar Espera Retrabajo Espera en Ser enviado (Regla 3-3)
Para cada cuarto de tiempo de terminacin, se duplica la productividad y el costo reduce a 20% (Regla 25-2-20)
Competidores basados en el tiempo crecen a 3 veces el ritmo y al doble de margen en su industria (Regla 3-2)
Eliminacin del desperdicio 3 acciones

Creando Valor - Mejora
No agrega valor pero es necesaria - Ingeniera
Desperdicio Total - Eliminar
Un creador de valor para

usted puede ser un
desperdicio para la cadena de
abastecimiento total
7 Pecados Capitales El desperdicio de

Sobreproduccin
Espera
Transporte
Procesos
Inapropiados
Inventario
Innecesario
Movimientos
Innecesarios
Defectos

5 nuevos El desperdicio de
Caractersticas no
requeridas
Potencial Humano
no Utilizado
Traccin en las 4 ruedas
Utilizando el pensamiento
de cada persona
Sistemas
Inapropiados
Energa y recursos
Naturales
Cuanto utilizas el software
Costos de energa crecen

por encima de la inflacin
Los 5 principios del LEAN
Polucin
Responsabilidad por la vida
Tablero de Control
ESPECIFICAR el punto de vista del consumidor.

INTENSIFICAR el valor del flujo
Has que el valor FLUYA
ACTUAR de acuerdo a la demanda del Clientes
Persigue la PERFECCIN Que, Quien, Precio,
Calidad
Debe incluir
Diagrama de tendencias
Anlisis pareto, histogramas
Diagramas de dispersin
Planes de accin
Registros de implementacin
Costos, calidad, entrega, personas
Cartas de control,
nlisis Ishikawa
Hojas de Chequeo
Agenda
Antecedente
Creacin de valor para el cliente

Adquirir Velocidad
Mantener
Inventarios Altos
Obsolescencia, costo de almacenaje,

inventario errado, flujo de caja
Mantener
Capacidad adicional
Gasto de capital subutilizado,

presin para su uso
Contratar empleados
temporales
Incremento en costos, baja calidad,

entrenamiento, disponibilidad
Reprogramar
Confusin, incremento de costo,

desilusin, de clientes, volatilidad de SCH
Imponer agilidad a
los proveedores
Incremento de costos ocultos
Exagerar
requerimientos
Alto costo y especulaciones
Horarios de trabajo
flexible
Mayor costo pero que puede ser

beneficioso
Horas extra
(no programada)
Costo, sobre carga de trabajo, fatiga
Mejoras Costo, Calidad y capacidad

de respuesta
Establece un vinculo, proveedor-consumidor

a travs de toda la cadena
Reduces dependencia de pronsticos

detallados de la demanda
Dirige la alineacin por las mediciones

funcionales
Creacin de valor para el cliente

La evolucin del valor
1
Aseguramiento
de la Calidad
Satisfaccin
del
Consumidor
Entender porque
compra o deja de
comprar
Valor para el
Consumidor
Con que clientes

ganamos, con
cuales perdemos
Analizar
supuesto del
consumidor
Disponibilidad de
producto
4
SC
componente
del
cumplimiento
de
requerimiento
del cliente
Que tan rpido

llega al mercado
A que costo
Las dimensiones del Valor para el Consumidor

Conformidad con los
requerimientos
Productos (variabilidad
estandarizacin)
Ofrecer lo que el
consumidor quiere y
necesita.
Muchas opciones
- Alto stock, difcil
predecir
Tendencias
- Especializacin
Propone reducir
inventario
Disponibilidad y
Seleccin
Precio Marca
Parte esencial del valor

Comodities poco
flexibilidad
Innovacin en la cadena
Marca
Producto o Servicio
Servicio de Valor
Agregado
Existe sobre oferta y no

es posible competir por
precio
- Cercana al consumidor
- Explotar la tecnologa
- Explotar la informacin
Relaciones de Sociedad
y experiencia
Incremento de la
vinculacin desarrollando
relaciones de sociedad
- Relacin de
aprendizaje
Agenda
Antecedente
Pasin por la
integridad de la
data
Confianza y
credibilidad
Planeacin y
programacin
Inteligencia de
Negocio
Medicion de
Desempeo
nico juego de
nmero
Inventarios, lista
materiales
Rutas de los procesos
Datos maestros
Data proveedores y
clientes
Catalogo de
informacin
Los accionistas
Tablero
de
Control
Principio de data
integra
Tipo de Data
Definicin clara de
req.
Una base de datos
Proceso y medicin
simple
Auditorias
retroalimentacin
Causa raz accin
correctiva
Aprender para
mejorar
Los clientes
Midiendo el
desempeo
Medicin
Entender el negocio
Alineamiento a la
estrategia
Acertar el plan es la
meta
Confiabilidad del
negocio
Mejoramiento
continuo por causa
raz
Los Proveedores
Los empleados
Control da a da
Garantizar
alineamiento
Conducir el
mejoramiento de los
proyectos
Mejorar proactivas
comparativas
La comunidad
Medidas erradas conducen a direcciones de comportamiento errados

Mediciones insuficientes llevan a un desempeo errtico y desbalanceado de la compaa
Demasiadas mediciones confunden y detiene la accin real
Agenda
Antecedente
Just in Time
Pretende que los clientes sean atendidos en el momento preciso, exactamente

en la cantidad requerida, con productos de mxima calidad posible y mediante un
proceso de produccin que utilice el mnimo inventario posible y libre de

cualquier tipo de despilfarro.
Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro, desarrollando los
procesos utilizando un mnimo de personal, material, espacio y tiempo.

Optimizar los Recursos Disponibles
Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la mxima
calidad posible.
Teora de los 5 Ceros
Diagnstico Empresarial
Cero Defectos
Cero Averas,
1.
Nivelamiento de la Produccin.
2.
Sistemas de Arrastre.
3.
Reduccin de los tiempos de preparacin y de

fabricacin.
4.
Estandarizacin de las operaciones.
5.
Adaptacin a la demanda mediante
Accidentes
Cero Stocks
flexibilidad del personal.
6.
Programas de aprovechamiento de ideas y

sugerencias.
Cero Plazos
7.
Control autnomo de los defectos.
Cero Papel
8.
Mantenimiento productivo total.
9.
Relaciones con los proveedores y los clientes.
Agenda del curso
Sesin 1
Sesin 2
Sesin 3
Sesin 4
Sesin 5
Sesin 6
Sesin 7
Sesin 8
Sesin 9
Sesin 10
Presentacin de Trabajo de
Investigacin
Agenda del curso
Sesin 1
Sesin 2
Sesin 3
Sesin 4
Sesin 5
Sesin 6
Sesin 7
Sesin 8
Sesin 9
Sesin 10
Teora de inventarios y
modelos de reposicin
Teora de Inventarios y Modelos de Reposicin

Agenda
Antecedentes
Objetivo de la Gestin de Inventarios
Teora de inventarios
Modelos de reposicin
Conclusin

Agenda
Antecedentes
Conclusin

Antecedentes
Medicin del servicio
Tiempo total del ciclo del pedido y su variabilidad.
Ingreso del pedido
Tiempo mnimo, mximo y promedio
Porcentaje de pedidos manejados dentro de los
tiempos objetivo.
Porcentaje de documentos de pedido con errores.
Transporte
Porcentaje de entregas a tiempo
Reclamos por prdidas y daos como % de costo
Disponibilidad de producto
Porcentaje de falta de inventario
Porcentaje de pedidos completados
Tasa de cumplimiento de artculos
Dao del producto
Nmero de devoluciones, o valor.

Antecedentes
Quien es el responsable de
los Inventarios???
Gerente
Comercial
Gerente
Finanzas
Gerente
General
Gerente
Produccin
Gerente
Planeamiento
Gerente
Compras
Que busca Comercial?
Servicio disponibilidad tener todo mucho y en todo momento
Que busca Finanzas?
Reducir todo el material que no tiene movimiento
Que busca Produccin?
Reducir el corto de produccin, con lotes de produccin altos y tirajes largos
Que busca Planeamiento?
Reducir el costo de la cadena de abastecimiento en almacenes
Que busca Compras?
Reducri el costo de adquirir comprando lotes altos
QUE HACEMOS.?????

Antecedentes
Para qu tenemos Stocks?, Para que nos sirven?
Para oponernos a la incertidumbre de la demanda
Para obtener economas de escala
Para equilibrar la oferta y la demanda
Pero tambin
El inventario esconde problemas operativos
El inventarios lo conforma tambin un stock de seguridad lento que soporta una produccin lente,
problemas de calidad y distribucin ineficiente.
El inventario ocasionalmente es el activo mas grande de la compaa y como tal, tiene un impacto
relevante en los costos.
LA MEJOR FORMA DE REDUCIR LOS INVENTARIOS ES DESCOMPONER LOS

STOCKS POR COMPONENTES Y POR ROLES..SI NO TIENE UN ROL, ENTONCES
HAY QUE DESHACERCE DE EL

Agenda
Antecedentes
Conclusin

Objetivos de la Gestin de Inventario
Disponibilidad del producto (NS- Nivel de Servicio):
Probabilidad de la capacidad de cumplimiento en la entrega de pedidos, a partir del
stock actual.
Si tenemos tres productos con NS: 0.90; 0.95;0.85, entonces la probabilidad de atender el
pedido en forma completa ser: 0.90* 0.95*0.85 = 0.7267
El NS total ser de 72.67%.

Definicin de la Poltica de Inventario
3 Tipos
Tamao de Lote
Rotacin de inventario
Inventario promedio = Q/2 + z%*(Desviacin Estndar )
Distribucin Normal
Conjunto de lineamientos para determinar:

Cuando pedir - Cuanto pedir - Como pedir
Lote Econmico
DEFINICIONES
EOQ Cantidad Mnima a

pedir para incurrir en el
costo anual menor
CTA = Costo Total Anual de

administrar el inventario ($)
COSTO TOTAL ANUAL = COSTO PEDIR +

COSTO DE ALMACENAMIENTO
Q = Tamao del pedido para

reaprovisionar el inventario (Unid)
D = demanda Anual de artculos
(Unidades/ao)
Perodo Fijo - Unico
S = Costo de adquisicin, en $/ unidad
C = Valor unitario del artculo

($/unidad)
No es programacin maestra ni
MRP
Aplica cuando tenemos una
demanda estable
No tiene visin de futuro
Aplica para productos de tipo no
en formula
I = Costo del manejo como % del valor

del artculo (%/ao)

Exactitud de los Registros de
Inventario ERI
Indicador de una buena practica de inventarios
Responsabilidad del almacn
Impacto de la exactitud en la compaa
Ejemplos de exactitud de inventarios
Requerimiento del 95 - 98%
Metodologa para asegurar la exactitud de
inventarios
Conteo cclico y el ABC
Indicadores y Consecuencias
Financieras
Nivel de servicio: Pedidos entregados/pedidos
Costo Total de Abastecimiento (CTA):
CTA= C. Pedir+ C. Inventario+ C. Ruptura de stock
Valor promedio del inventario (IP)
Das de stocks: IP/Ventas diarias
Rotacin del inventario: Ventas/IP
Tiempo de reposicin de pedido (Lead Time)

Agenda
Antecedentes
Conclusin

Teora de Inventario
Ciclo Cash to Cash
Inventario
TIPOS DE STOCK
Inventario promedio en trminos

monetarios
Costo de productos terminados
vendidos
Das de cobertura
Cuentas por Cobrar

Valor de las cuentas por cobrar
Ventas
Das de crdito
Cuentas por Pagar

Valor de las cuentas por pagar
Costo de productos terminados vendidos
Das de crdito
Stock de Seguridad
Stock fsico para cubrir variaciones en la demandad por encima de los tiempos de ciclo
Stock de trnsito
Stock fsico que se esta moviendo entre los puntos de suministro, manufactura y venta
Stock en control de calidad
Stock fsico bloqueado que est siendo evaluado para su disponibilidad
Stock de ciclo
Stock fsico considerado para cubrir el secuenciamiento de los programas de produccin
Stock en proceso
Stock que est esperando algn proceso de transformacin adicional no disponible para la venta
Stock de Obsoletos
Stock bloqueado no apto para la ventas
Stock de anticipacin
Stock fsico adicional que cubrir acciones tcticas planeadas de corto plazo

Teora de Inventario
Stock de anticipacin
Cuando
Se requiere cuando se conoce de una restriccin

de planta anticipada
Demanda estacional para restricciones de
capacidad
Anticipar el efecto de una promocin
Para de planta por mantenimiento programado
Directriz
Disponibilidad de Materiales y recursos de planta

Ciclos estacionales y promociones
La anticipacin requerida depender de:
Tiempo de construccin de stock
Tiempo de normalizacin de la demanda
La demanda despus del perodo
Cuanto
Se construye solo el inventario comunicado a fin

de evitar sobrestocks
La decisin debe ponderar el costo:
Costo del sobretiempo
Costo del incremento de produccin
MODELO

Teora de Inventario
Stock de ciclo
Cuando
Es el stock que se adquiere, fabrica y

reabastece en cantidades regulares para
atender y satisfacer la demanda es esperada
Directriz
Costos de abastecimiento
Costos de produccin
Costos de transporte
Cuanto
Para atender la demandad considerando la

corrida y el tiempo de ciclo de produccin
El stock de ciclo se va consumiendo durante el
perodo, al mis tiempo en que se reabastece
En promedio la mitad del stock de ciclo esta en el
inventario
MODELO

Teora de Inventario
Stock de seguridad
el periodo de incertidumbre es el perodo que debe ser

cubierto por el stock de seguridad

Agenda
Antecedentes
Conclusin

Modelo de Reposicin
Stock de seguridad alineado al patrn de demanda
La curva de distribucin
normal es definida por 2
parmetros:
El PROMEDIO que representa
el valor de mayor probabilidad
de ocurrencia
La DESVIACIN ESTANDAR
que represente el nivel de
dispersin que existe
alrededor del promedio

Modelo de Reposicin
Identificacin de stock de seguridad
El stock de seguridad reduce la

posibilidad de quiebre de stock
durante el reaprovisionamiento
amortiguando variaciones en la
demanda, pudiendo generar
excesos de inventario.
La pregunta es, cual es el nivel
de stock de seguridad que se
debe mantener para evitar
quiebres y sobreinventarios.

Modelo de Reposicin

Modelo de Reposicin

Modelo de Reposicin

Modelo de Reposicin

Modelo de Reposicin

Ejercicio

Agenda
Antecedentes
Conclusin

Conclusin
Definicin de un modelo de reposicin a la medida
Principales elementos
Cantidad a pedir : St_Max + Dda* t_viaje - St_actual - St_trnsito
Clculo del estado:
estado(i,C) = St.actual + St.trnsito- St.seg_uni(i,C) - tpo.viaje
Dda
Stk.Max
Stk.Seg
Tiempo
viaje
194
Tiempo
entre
envos

Conclusin
Definicin de los parmetros del modelo de reposicin
Demanda
alta
65%
media
15%
baja
20%
Capacidad de reaccin: ciclo planta + tpo. liberacin

baja (>= 5 das)
media (1 da < x < 5 das)
alta (<= 1da)
total
stock max
stock mn
stock prom
7,7
2,3
5,0
4,6
1,4
3,0
3,1
0,9
2,0
5,1
1,5
3,3
stock max
stock mn
stock prom
9,2
2,8
6,0
6,9
2,1
4,5
4,6
1,4
3,0
6,9
2,1
4,5
stock max
stock mn
stock prom
10,8
3,2
7,0
9,2
2,8
6,0
6,2
1,8
4,0
8,7
2,6
5,7
stock max
stock mn
stock prom
9,2
2,8
6,0
6,9
2,1
4,5
4,6
1,4
3,0
6,9
2,1
4,5
total
alcance
de stock
frecuencia de la
reposicin
195
alcance
de stock
frecuencia
reposicin

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Gestin de Inventarios

Msc. Ing. Eduardo Ortiz R.

2. Marco Estratgico para el anlisis del SCM

3. Gestin estratgica de Inventarios

4. Administrando el Flujo de Materiales a travs de SCM

5. La importancia del tiempo y el valor para el cliente

6. Presentacin de Trabajo de Investigacin

7. Teora de inventario y modelos de reposicin

8. Presentacin Trabajo de Anlisis Sectorial

9. Tecnologa para la Gestin de Inventarios

10.Presentacin de Trabajo Final

Clasificacin - Uso Interno

1.- Participacin en clase individual

2.- Anlisis Sectorial de Gestin de Inventarios

3.- Trabajo de Investigacin

4.- Trabajo Final y presentacin

Descripcin del Tema

Esquema mnimo del Anlisis del Sector

Descripcin del Sector

Esquema mnimo del Trabajo Grupal

Descripcin de la Empresa (sector, estrategia, organizacin, etc)

Que tenemos que hacer para ser exitosos

Msc. Ing. Eduardo Ortiz R.

"CUANDO LA TECNOLOGIA CAMBIA,

Robot en la lnea de ensamblaje

Cirugas y Operaciones a Distancia

En 10 aos, la expectativa de vida crecer un (1)

POR PRIMERA VEZ EL RECURSO CLAVE DE XITO: ES INMATERIAL

Qu vende nuestra Empresa?

Innovar es crear lo que no existe

Innovar es convertir conocimiento en dinero

Innovar es crear valor

Ejemplos de Innovacin: Facebook, iPhone, Tata Nano y Salmn

Pregunta: Qu porcentaje del EBITDA proviene de innovacin

1. Conocer al cliente como a ti mismo:

2. Ver lo que los dems no ven:

Mejorar la visibilidad con una visin colaborativa

3. Tomar ventaja de la eficiencias globales:

Dinamizar la optimizacin de proceso para generar valor

Clasificacin - Uso Interno

Cajamarca: cada en la produccin de caf

Piura: deterioro de sector

Loreto: cada del empleo en

Ucayali: cada del empleo en

Ancash: Cada del empleo

Junn: plaga de la roya y

Ica: Cada del empleo en

1/ A partir del 2013 son proyecciones realizadas en agosto del 2013.

1/ A partir del 2013 son proyecciones realizadas en agosto del 2013.

Moderacin ligera del crecimiento del empleo formal y del

(S/. por US$)

Expansin de la clase media.

Aumento de remuneraciones del sector pblico.

Oportunidades en los mercados de comercio y servicios.

1/ A partir del 2013 son proyecciones realizadas en agosto del 2013.

Fuente: Enaho-INEI, APOYO

Centro (incluye Lima)

Sur Centro Norte Oriente

PBI 2013 - 2016 1/

(Var. % real promedio)

1/ A partir del 2013 son proyecciones realizadas en agosto del 2013.

1/ A partir del 2014 son proyecciones realizadas en agosto del 2013.

El crecimiento de la inversin privada se desacelerar fuertemente. El mayor dinamismo de la

En los prximos meses, la demanda interna pasar de crecer 9% en el 4T2012 a 5% en el