UNIVERSITATE BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI

ADMINISTRAREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL TIMPULUI

Profesor coordonator:
Prof. dr. Paul Marinescu
Proiect realizat de:
Anton Anca
Ciuncan Diana
Petreanu Alexandra
Tekeser Denisa
Teleu Bogdan
Varga George

CUPRINS
1

Managementul Timpului..................................................................................2
I. Importana Resursei Timp n cadrul Proiectelor............................................2
1.1. Noiuni introductive..............................................................................2
1.2. Timpul ca resurs economic...............................................................4
1.3. Managementul timpului.......................................................................5
1.4. Optimizeaza timpul alocat sarcinilor....................................................7
II. Planificarea Timpului....................................................................................9
2.1. Instrumente ajuttoare pentru planificarea timpului.........................11
III. Programarea timpului...............................................................................14
3.1. Metode n programarea timpului........................................................15
3.1.1. Metoda drumului critic.................................................................15
3.1.2. Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.).......15
IV. Instrumente utilizate n Managementul timpului......................................16
4.1. Work Breakdown Structure (WBS)......................................................16
4.2. Diagrama Gantt..................................................................................18
4.3. Diagram de tip reea........................................................................20
4.3.1. Diagrama cu sgei......................................................................21
4.3.2. Diagrama orientat pe activiti (cu precedene)........................23
V. Realizarea unui sistem informatic integrat n cadrul Companiei Naionale a
Minereului......................................................................................................26
Fia de prezentare a proiectului..................................................................26
Concluzii........................................................................................................30
Bibliografie.....................................................................................................31

Managementul Timpului

I.

Importana Resursei Timp n cadrul Proiectelor

I.1.

Noiuni introductive

Accelerarea ritmului de via, cu precdere n latura profesional,

presupune adaptarea continu la tot ce nseamn schimbare, implicnd un
efort permanent i susinut.
De cele mai multe ori ne dorim s prelungim termenele stabilite i
avem senzaia c nimic nu este terminat cu adevrat i tot mereu este
necesar s trecem la urmtoarea stare cu sentimentul c nu am ncheiat
satisfctor activitatea sau aciunea precedent.
Din ce n ce tot mai muli dintre noi au pe buze afirmaia Nu am
timp!. n societatea noastr, timpul are o valoare deosebit, fiind perceput
de multe ori ca insuficient.
Ritmul de via accelerat, locurile de munc tot mai solicitante i
complexe, dorina permanent a oamenilor de a fi ntotdeauna naintea
celorlali, cerinele accelerate ale angajatorilor i ateptrile diverse ale
clienilor au condus la o modificare a accepiunii generale asupra noiunii de
timp.
Paradoxal, cu ct societatea a evoluat dispunnd de progresul
tehnologic, logistic, informatic, care a uurat considerabil munca brut a
omului, se resimte din ce n ce mai acut lipsa timpului. Aveam mainrii care
pot face treaba n locul nostru, teoretic dispunem de mai mult timp, practic
suntem robii unui labirint al deficienei de timp.
Probabil cea mai mare problem cu care ne confruntm cu toii o
reprezint faptul c nu avem suficient timp s facem tot ceea ce ne-am
dori. Indiferent ct de bine am ncerca s ne organizm timpul, se pare c
niciodat nu avem timp suficient sa realizm tot ceea ce ne-am propus.
De cele mai multe ori ne dorim s prelungim termenele stabilite i
avem senzaia c nimic nu este terminat cu adevrat i tot mereu este
necesar s trecem la urmtoarea stare cu sentimentul c nu am ncheiat
satisfctor activitatea sau aciunea precedent.
ntregul proces economic presupune adaptarea individului la cerinele
mediului nconjurtor. Modificrile economice permanente, solicit la
maximum disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii. Uneori,
3

aceast adaptare presupune mari sacrificii din partea persoanei implicate,

cu precdere ntr-o organizaie, unde realizarea obiectivelor este foarte
important.
Apariia tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a
numeroase tranzacii i operaii, eliminnd de multe ori necesitatea
interveniei omului. n consecin, structurile organizatorice se modific i se
pune un accent din ce n ce mai mare pe lucrul n echip. n aceste condiii,
autoritatea este dat tot mai mult de competen, i nu de vechimea n
munc. De multe ori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare,
crete competiia n cadrul organizaiei.1
Ce este timpul?
Pentru a putea elabora un program pertinent de management al
timpului n primul rnd trebuie s ncercm sintetizarea noiunii de timp. La
aceast ntrebare s-a ncercat a se rspunde de-a lungul timpului de
nenumrate ori prin diverse abordri mai mult sau mai puin exhaustive.
Muli gnditori i oameni de tiin s-au strduit s dea o definiie
timpului, dar de cele mai multe ori acesta a rmas un mister. Unul dintre
gnditorii secolelor trecute spunea nimic nu m intrig mai mult dect
spaiul i timpul i totui nimic nu m nelinitete mai puin deoarece nu m
gndesc la ele. Adic dei noiunile de timp i spaiu sunt interesante i
oarecum de neptruns, nu ntotdeauna le dm importan, deoarece ne-am
obinuit cu ele, prin urmare le considerm ca fiind ceva firesc.
Este greu s gseti o definiie adecvat, cuprinztoare i pertinent
pentru noiunea de timp, aa c noi ne-am gndit s aducem n discuie
cteva precizri privitoare la acest aspect.
Timpul:
-

tema predilect a filosofilor;

vectorul care ne condiioneaz propria existen;
variabila ce definete toate aciunile noastre i oportunitatea
lor;
instrumentul managerial de mare impact;

Ctlina Bonciu, Managementul Resurselor Umane, Editura CREDIS, Bucureti, 2007

I.2.

Timpul ca resurs economic

Timpul este o resurs economic preioas, pretenioas i

ireversibil: timpul este cea mai rar resurs fiind nenlocuibil, dar n acelai
timp nelimitat; este scump dar nu poate fi cumprat, depozitat, multiplicat
iar pierderea sa nu poate fi asiguratde nimeni i nimic, deci nu poate fi
recuperat; este foarte perisabil i inelastic. Definiia din dicionar a timpului
este: timpul este o durat limitat considerat n raport cu utilizarea care i
se d2.
Timpul, dei nu mbrac o valoare monetar precum celelalte variabile,
este o resurs important
n derularea unui proiect stabilit, a crui
gestionare poate conduce la ctiguri importante sau pierderi semnificative
pentru echipa i organizaia care a demarat acel proiect. Economic vorbind
timpul nu cost (ca valoare intrinsec), dar utilizarea lui genereaz profit
sau pierdere.
Cu toate acestea, timpul nu este proprietatea
impersonal, al tuturor i nu este reinut de frontiere fizice.

nimnui,

este

Orice organizaie, pentru a fi performant, trebuie s stabileasc ideci

s tie ce inte trebuie s ating, motiv pentru care timpul, ntr-unmediu
concurenial acerb, este necesar a fi folosit cat mai util.
De altfel, timpul fiind o resurs economic trebuie raionalizat,
controlat i optimizat n permanena. Acest fapt se realizeaz n cadrul
organizaiilor, prin structurarea ierarhic a compartimentelor, prin
ndeplinirea eficient a sarcinilor de control a persoanelor cu atribuii de
conducere care au sarcina de a verifica i de a optimiza activitile
organizaiei. Realizand acest lucru, coroborat cu ali factori, se obine de fapt
un management eficient al resursei timp.
Cu ct timpul de realizare a sarcinii este mai scurt, mai bine
folosit productivitatea crete, sigur, acest fapt nu trebuie fcut n detrimentul
calitii. Performana ns se obine nu doar gestionand exclusiv
resursanumit timp.
Aceasta trebuie coroborat cu ali factori care influeneaz utilizarea i
percepia asupra timpului:
motivarea personalului;
stimularea creativitii prin desfurarea unor activiti interesante;
acordarea posibilitii celor implicai n activitatea respectiv de a
semanifesta creativ i
responsabil;
2

www.dexonline.ro

crearea unui ambient propice desfurrii activitii respective.

Utilizarea eficient a timpului, a crei trecere este iminent, depinde

de condiiile existente n mediul exterior, dar depinde i de stareade spirit a
individului implicat n activitatea respectiv, de aceea este esenial
motivarea, stimularea personalului.
Nefiind materie, timpul reprezint o noiune abstract, de aceea
timpul nu poate fi stocat, dar el poate fi dozat, folosit eficient. n
acest context putem vorbi de un management al timpului coroborat cu ali
factori ajunge s aib aplicabilitate practic, el materializandu-se n
modalitatea n care individul i planific obiectivele i sarcinile
curespectarea prioritilor impuse de nevoile sale.
Percepia despre timp a depins ntotdeauna de complexitatea i
cantitatea activitilor ce individul le are de ntreprins. De aceea, esenial
pentru folosirea eficient a timpului este definirea obiectivelor cu
specificarea rezultatelor dorite.

I.3.

Managementul timpului

Managementul timpului reprezint activitatea prin care sunt

coordonate activitile i resursele, n scopul atingerii obiectivelor propuse
ntr-o anumit perioad de timp exact definit;
Managementul timpului se face pe baza rezultatului fiecrei activiti
ntreprinse ntr-un interval de timp dinainte stabilit, ceea ce nseamn c nu
gestionm timpul n sine ci activitile desfurate n acest termen. Timpul
este inerent n management.
Managementul timpului nseamn controlul acestei resurse. Este
esena progresului tehnic i economic, deoarece fructificarea i dovedirea
unei idei depinde de factorul timp.
Paul R. Godin propune o definiie sugestiv i succint a conceptului de
management
al timpului: Un proces personal de programare, de anticipare i de reacie
ntr-o manier planificat, predictiv, efectiv i eficient [citat de
Armstrong, 1999].
Managementul timpului prezint numeroase avantaje pentru manageri.
Acesta i favorizeaz:

s ating scopul urmrit;

s stabileasc prioritile;
s obin o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;
s comunice mai bine;
s obin mai multe rezultate pe unitatea de timp;
s delege sarcini;
s pstreze echilibrul n viaa profesional i personal;
s-i dezvolte creativitatea;
s reziste i s se adapteze mai bine schimbrilor;
s participe la mbuntirea calitii vieii tuturor membrilor
organizaiei.

Exist foarte multe tehnici care pot canaliza managerii s-i utilizeze
timpul disponibil
ntr-un mod ct mai eficient.
Un mod de a urmri eficiena folosirii timpului este de a fi contient de
tendinele personale de utilizare a timpului ineficient. n mai multe situaii
aceste tendine reprezint rspunsurile cutate pentru eficientizarea folosirii
timpului. n cazul nelurii n seam a lor, pot avea influene negative n ceea
ce privete stresul datorat timpului. Dac, de exemplu, activitile
neprogramate sunt realizate naintea celor programate, cele importante ar
putea rmne nerezolvate.
Muli manageri dau dovad de tendine de rezolvare a problemelor
urgente naintea celor importante, amplificnd astfel sentimentul de
suprasolicitare. Dac problemele mai uoare sunt rezolvate naintea celor
dificile, timpul managerului este utilizat n mod ineficient deoarece el rezolv
probleme sub capacitile sale care ar fi trebuit delegate, n timp ce
problemele importante rmn nerezolvate.
Noiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul s fie
utilizat n mod raional i productiv, n conformitate cu ritmul personal i cu
resursele de care dispune fiecare individ, cu scopul de a asigura ndeplinirea
unor activiti precise ntr-un interval de timp dat.
Exist cteva principii simple de care va puteti ajuta pentru a va
folosi cat mai eficient timpul si care va faciliteaza divizarea obiectivelor pe
termen lung in actiuni controlabile pe termen mediu si scurt:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Stabilirea obiectivelor;
Transformarea lor in obiective SMART;
Cunoasterea sarcinilor;
Cunoaterea constrngerilor;
Stabilirea prioritailor;
Planificarea sarcinilor;

1. Stabilti scopuri sau obiective clare; acestea pot fi pe dou niveluri:

obiectivul principal
obiectivele secundare care trebuie atinse pe drumul ctre obiectivul
principal.
2. La orice nivel, obiectivele bune sunt ntotdeauna SMART.3 SMART
nseamna:
Specifice (specific) Sunt clare i precise;
Masurabile (measurable) Vei ti dac au fost obinute sau nu;
de Atins (achievable) Pot fi realizate;
Realiste (realistic) Resursele (oameni, echipament, bani, timp) necesare
pentru realizarea obiectivelor sunt disponibile;
limitate de Timp (time-limited) Sunt stabilite perioade de timp clare n care
vor fi realizate.
3. Cunoatei ceea ce trebuie s facei. Aceast condiie poate lua forma
unei liste cu lucruri de fcut , care conine pur i simplu sarcinile pe care
trebuie s le ndeplinii.
4. Cunoastei ce constrngeri sau restricii exist. n general aceasta se
refer la resursele disponibile (cine va poate ajuta, ce echipamente putei
folosi, ct de mult putei cheltui sau ct timp avei la dispozitie). Totui
poate fi vorba i despre anumite proceduri (eventual din motive de
sntate sau siguran) sau putei fi constrni de capacitatea sau
competena voastr de a folosi anumite echipamente.

Daniela-Tatiana Corodeanu, Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi

eficient timpul,2005

5.

Stabilii prioriti n abordarea sarcinilor pentru atingerea

obiectivelor. ns, atunci cnd stabilii prioritile, nu faceti confuzie ntre
ce este important i ce este urgent.

6. Planificai sarcinile. Exist diverse instrumente de planificare a

proiectelor i organizare a timpului pe care le putei utiliza, prin urmare
ncercai una care s vi se potriveasc. Muli oameni consider c este
mai simplu s vizualizeze proiecte mai mari dac acestea sunt prezentate
n forma grafc, de ex. Schema Gantt.

I.4.

Optimizeaza timpul alocat sarcinilor

Managementul timpului nseamna, de fapt, un auto-management.

mbuntirea abilitilor pe care le ai pentru a te ajuta s i planifici mai
bine sarcinile i s delegi responsabilitile mai eficient este cheia
gestionrii optime a timpului.
Pentru o identificare mai uoar a factorilor care ne influeneaz
negativ eficiena personal, listm aa numiii hoi de timp n literatura
dedicat subiectului n discuie:
-

ntreruperi, din cauza telefoanelor sau colegilor;

edine i ntlniri neplanificate sau ineficace (care deviaz de la scopul
principal)
amnarea i lipsa puterii de decizie;
criza de management;
lipsa de comunicare;
obiective neclare;
lipsa planificrii;
stres i oboseal;
incapacitatea de a refuza;
stil de lucru dezorganizat.

Despre unul dintre aceti factori, lipsa planificrii, detaliem mai jos
cateva strategii de self-management prin care ne putem eficientiza munca.
De multe ori, managementul timpului se realizeaz prin crearea unei
rutine optime.

Urmatoarele sugestii pot ajuta n terminarea sarcinilor la timp:

9

 Menine ordine pe birou, n dosare, n agenda i n idei! Salvezi astfel

timp preios consumat adesea n cutari inutile.
ncepe ziua de munc prin a verifica corespondena i a rspunde email-urilor primite. Nu evita aceast activitate dimineaa pentru a
reveni mai trziu, s-ar putea s uii i s te aglomerezi la finalul
programului.
Programarea agendei de activiti trebuie fcut o data pe
sptaman avnd n vedere obiectivele pe termen lung. Fixeaz-i la
nceputul zilei 2-3 sarcini principale pe care trebuie obligatoriu s le
rezolvi.
nva s delegi! Tot ce poate fi facut de altcineva aproape la fel de
bine ca i tine, poate fi dat. Asigur-te c persoana care preia
sarcinile este profesionist.
Termin o activitate nainte de a te apuca de alta, eficiena
nseamn realizarea corect a tuturor sarcinilor, nu rezolvarea parial
a ct mai multor dintre ele.
Pentru a salva timp, trebuie ca munca s fie facut bine de la
inceput, de aceea fii mereu atent la ceea ce faci.
Programeaza-i pauze! Atunci cnd ai foarte mult de lucru o scurt
pauza te poate ajuta s lucrezi mult mai eficient.
nainte de a pleca, f o list a lucrurilor pe care le ai de facut a doua zi
i las ordine pe birou.
ncearc, pe ct posibil, s nu-i iei de lucru acas. Ai nevoie de
odihn i deconectare, iar munca trebuie s rmn la birou pentru un
bun echilibru personal.
Determin care sunt momentele zilei n care eti cel mai eficient i
programeaz sarcinile cele mai importante n acele perioade.
Monitorizeaz-i succesul (reusita/eficacitate) i ncearc s i dai
seama ce zile n sptmn sunt mai afectate de scderea eficienei
(pentru unii, zilele de luni i vineri, pentru alii este vorba de mijlocul
sptmnii) i fii realist n programarea activitilor pentru
respectivele zile.
Asigur-te c ai o dieta sntoas care i asigur suficient energie
pentru a putea munci eficient.
Evit prnzurile lungi alturi de colegi sau clieni - i vor consuma cea
mai mare parte a zilei i te vor lsa fr energie.
Tehnici de estimare a duratei unei activiti:4
4

Paul Marinescu, Managementul de proiect, Ed. Universitii, Bucureti, 2005


Precedena i Similaritatea (anumite activiti din pachetul de lucru
sunt similare altor
proiecte)

Estimarea consultanilor (sunt utile n cazul n care un proiect

presupune tehnologii noi)

Tehnica celor trei puncte (presupune trei tipuri de estimri ale duratei
activitaii ce
variaz: cea mai favorabil - cea mai scurt; cea mai
defavorabil cea mai lung;
optim experimentat uzual).

Tehnica Delphi (se formeaz un grup tehnic de 5-6 specialiti i se

informeaz cu privire la proiect i natura activitii, apoi fiecare trebuie si spun punctul de vedere referitor
la durata activitii)

Tehnica Delphi largit: rezult din mbinarea tenhicii celor trei puncte
cu tehnica Delphi.
Cele mai importante principii ale managementului timpului sunt:
planificare i programarea timpului.

II.

Planificarea Timpului
Planificarea nseamn identificarea, organizarea i ordonarea n timp a

activitilor. Cu ct mai bine se planific mprirea timpului propriu, cu att

mai bine poate fi utilizat timpul pentru eluri profesionale sau personale. Ca
un alt avantaj al unei bune planificri a timpului rezult o economie clar de
timp:
Timp pentru planificare Timpul necesar pentru executare

Consum total de timp

Timp pt.

Timpul necesar

Timp ctigat

Fig. 1. Planificare timpului5

Cu ct mai complex i mai cuprinztoare este o problem sau un
proiect, cu att mai mult timp trebuie investit n planificare. Cu ct este mai
5

Regina Haschke, Mnagementul timpului, Ed. Mirton, Timioara, 2009, p. 23

11

bun planificarea, cu att mai mare este timpul economisit n execuie. n

plus, printr-o planificare adecvat se evit greeli. Mai mult, planificarea este
cea mai bun cale de a iei din sistemul de a executa ceea ce altul cere i
deci de a aciona prin simpl reacie la solicitare i de a rezolva n timp
lucrurile astfel ca s nu se ajung la stres i la senzaia de timp presant.
Aciunile pripite i presiunea se reduce, elurile proprii se ating mai repede.
Timpul economisit poate fi folosit pentru sarcini importante, de ex.: de
conducere, aciuni cu caracter creativ, familie sau relaxare.
Planificarea

pe termen

lung const n punerea pe hrtie a

diferitelor etape ale realizrii unui obiectiv de progress. Acest plan de

lucru este esenial nu numai din raiuni practice cum s ii minte toate
datele?, dar i din raiuni psihologice, cci faptul de a scrie constituie
deja un fel de angajament fa de tine nsui6.
Planificarea anual, pe care o facei deja, nu ar consta dect n a vedea
n ce zile cad evenimentele din anul urmtor.
Planificarea pe termen scurt, variaz foarte mult n funcie de
meserii sau de modul de via, de la reporterul de valoare, care nu tie
n ce col de lume se va afla peste dou zile, la responsabilul de
mrfuri textile, al crui termen scurt cuprinde pregtirea viitorului
sezon, care ncepe peste un an7. Cel ce nu reuete s fac i s
ndeplineac planul unei zile, acela va avea greuti considerabile la
transpunerea unor planuri mai ample, care se extind pe perioade mai
lungi de timp (de ex. planul anual). Planul unei zile trebuie s cuprind
doar att, ct este fezabil n mod realist i ct trebuie fcut.

Jean-Denis Menard, Cum s ne administrm timpul, Ed. Polirom, 2002, p. 94

Idem , p. 98

Cunotem cu toii ideea c pregtirea reduce timpul de atingere a unui

scop, cine nu tie expresia:Un lucru bine pregtit e pe jumtate fcut. Un
ex. edificator este acela al meterului care trebuie s fac trei drumuri pe la
magazine pentru c nu i-a pregtit lista de materiale nainte de a se apuca
de treab.
tiai c ntr-un recent studiu de management s-a descoperit c
majoritatea oamenilor i folosesc numai 20% din timp pentru a lucra la acele
proiecte importante care le aduc 80% din rezultate? Majoritatea oamenilor i
cheltuiesc majoritatea timpului 80% cu tot soiul de lucruri care nu fac dect
s le ocupe timpul . Iar cnd au terminat cu tot ghiveciul sta, n fine ncep
s se ocupe de proiectele cu adevrat importante i semnificative 8.

2.1. Instrumente ajuttoare pentru planificarea timpului

Avnd n vedere c este mai bine s se ntocmeasc notie n loc de a reine
totul n minte, se pune problema mijloacelor ajuttoare. ntocmirea de notie
pe foie volante poate duce n final la haos i deci la opusul a ceea ce este un
bun management al timpului. Este mai considerabil mai bine s se
foloseasc agende i alte mijloace care vin n sprijinul memoriei.

Listele to-do: pe partea stng a paginii se poate nota tot ce trebuie

rezolvat n
cursul zilei respective, n partea dreapt se pot trece toate sarcinile
care trebuie rezolvate n decursul sptmnii.

Calendarul. Un calendar, de buzunar, de mas sau de perete ne ofer

posibilitatea
de a nota termenele zilnice.

Cri de planificare a timpului (agende). De ex. permite vederea

de ansamblu

Covey Stephen, Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile, Ed. Allfa, 2002, p.
89

13

asupra unui an sau asupra unei luni, conine liste de verificare, foi
pentru notie, informaii despre vacanele colare, zilele de srbtoare,
informaii utile, registre pentru adrese, numere de telefon, de fax i email.

PDA (Personal Digital Assistant, de ex. tip

Palm sau de buzunar-

Pocket PC).
PDA-urile administreaz alturi de adrese, numere de telefon, termene,
sarcini i notie i e-mailuri, tabele Excel i cri n form digital.

Sisteme computerizate. Cele mai cunoscute sisteme bazate pe

calculator sunt Microsoft Outlook i Lotus Notes9.

Planificarea este demersul care guverneaz managementul de proiect. Nu

te poi, logic,
angaja n implementarea unui proiect dac nu ai un plan bine structurat.
Aceast

lucrare

trebuie

folosit

ca

instrument

pentru

eficientizarea

planificrii.
Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea muncii. Lipsa
unei gndiri strategice i a unei planificri sistematice poate avea drept
consecin realizarea de programe sau proiecte care conduc la eec i
treptat la falimentarea organizaiei. Rezult:

eec n ndeplinirea obiectivelor proiectului;

slab organizare a echipei, care se va reflecta asupra ntregii

organizaii;
informarea asupra activitii echipei va fi defectuos organizat iar

informarea va fi inegal;
o serie de activiti vor fi realizate ad-hoc, fr a avea resursele i

asistena necesar;
lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de a
aciona n mod aleator, trecnd de la un program la altul, fr scopuri
i obiective clar definite10;

Regina Haschke, op. cit., p. 30

n literatura de specialitate se prezint, printre altele, dou tipuri de

planuri:

Planuri proactive (preventive) - reprezint eforturi planificate, continue,

menite s creeze i s perfecioneze un sistem deschis de lucru. Acest
tip de plan se bazeaz pe deschidere, onestitate i implicare n
problemele proiectului, solicitnd aciuni concrete nainte s se

produc eventuale evenimente negative.

Planuri reactive (de remediere) implic aplanarea conflictelor i a
crizelor atunci cnd se declaneaz; ele tind s restabileasc relaiile
bune n astfel de situaii neprevzute. n acest tip de plan se folosesc
tehnici asemntoare cu programele proactive, dar ansele de succes
sunt drastic reduse, avnd in vedere c audiena (sau o parte
semnificativ din audien) este ostil.
Fr o planificare corect activitatea echipei va fi afectat, iar

coordonarea proiectului va avea de suferit. Membrii echipei nu vor avea o

imagine clar despre proiect, n concluzie, nu pot fi ndeplinite obiectivele
acestuia. De multe ori rafinnd de fiecare dat diferite puncte ale planului.
2.2. Etapele procesului de planificare pot fi considerate:

Definirea obiectivelor;
Generarea i evaluarea opiunilor;
Identificarea activitilor;
Ordonarea activitilor;
Identificarea resurselor necesare;
Revizuirea planului;
Pregtirea planurilor i a programelor de msuri;
Monitorizare i control11.

Aceasta este doar una dintre clasificrile posibile.

2.3. Planificarea ar trebui s includ:
10

Paul Marinescu, op.cit., p. 52

11

Ibidem

15

Stabilirea elului general: al organizaiei, al echipei de proiect, al

individului;
Demararea unui proces de nelegere a clienilor (analiza pieei)
Crearea unor structuri de lucru eficiente, adic care s permit buna i
libera comunicare i colaborare ntre niveluri ierarhice i departamente

diferite;
Identificarea activitilor care trebuie realizate pentru a fi atins

obiectivul i elul proiectului;

Definirea responsabilitilor;
Crearea, mpreun cu departamentul de Resurse Umane, a unui sistem
de monitorizare i evaluare a performanei angajailor din proiect.
Ulterior crerii acestui sistem este absolut necesar s l facei public.

Angajaii nu pot atinge standarde pe care nu le cunosc!

Crearea unui sistem eficient (material i psihologic) de recompensare a

angajailor;
ncurajarea inovaiei (ar trebui s nu v intereseze foarte tare cum sunt
realizate activitile atta timp ct nu se depesc limitele legii i nu

sunt defavorizate alte departamente sau echipe ale organizaiei).

Contientizarea membrilor echipei c fiecare client este diferit de

ceilali.
Debriefing permanent astfel nct angajaii s primeasc feedback
permanent nvai din greeli12.
III.

Programarea timpului

Studiile au demonstrat c pentru fiecare minut petrecut programnd

activitile unei zile, o persoan ctig patru minute atunci cnd vine
momentul aplicrii n practic a acelei activiti.
Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a duratelor
activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de
desfurare a proiectului, care trebuie s precizeze datele de nceput i de
sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate pentru jaloane (sunt
etapele principale dup care se poate cuantific evoluia acestuia).
12

Paul Marinescu, op. cit. p. 54

Dac planificarea nseamn identificarea, organizarea i ordonarea n

timp

activitilor,

programarea

timpului

unul

dintre

cele

mai

importante principii este s decidem cnd vom aciona i ce resurse vom

utiliza. Nu trebuie s uitm niciodat situaiile imprevizibile ce pot s apar
de-a lungul unei zile de lucru sau desfurrii unei activiti. Dezorganizarea
sau

lipsa

de

organizare,

trganarea

sau

tergiversarea

lucrurilor,

incapacitatea de a spune nu, discuii neproductive, perfecionismul inutil,

preocuparea excesiv pentru ceea ce au alii de fcut sunt cauze ale irosirii
timpului din vin proprie.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face
utiliznd mai multe metode care permit s se determine duratele tuturor
activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte
constrngeri cunoscute.

III.1. Metode n programarea timpului

III.1.1. Metoda

drumului

critic (Critical

Path

Method

(CPM),

respectiv Mthode de
Chemin critique-l.franc.) a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont
Corporation. Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru termenul
minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de
terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd
seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp
a activitilor (float sau slack-l..), care reprezint timpul cu care se poate
ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce
ntrzierea

datei

de terminare

a proiectului.

ntr-o diagram-reea

activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care

determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca
drumul cu cea mai lung durat prin reea.

17

III.1.2. Metoda PERT (Program Evaluation and Review Techniquel.) este o tehnic de
evaluare i de analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i
Hamilton, tot n anii 1950, i a fost aplicat iniial de Marina USA pentru a
conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru
submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de activiti,
n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca
n metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale
duratelor activitilor individuale, care permit calculul estimaiei duratei
totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare
activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai
optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai probabil.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de
construcii inginereti sau civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui
avion,

rachetelor,

vehiculelor

spaiale,

sistemelor

de

calculatoare mainframe. Exist programe de calculator disponibile pentru a

efectua toate calculele necesare n metoda PERT
Reguli n programarea eficient a timpului:
1. S se programeze nti timpul i apoi activitile ce urmeaz a fi
executate;
2. S se adapteze ritmul de lucru, pe ct posibil, la ritmul biologic al
fiecruia;
3. S se utilizeze productiv timpul de cltorie i timpul de
ateptare;
4. S se includ n programul zilnic un timp pentru sine;
5. S se realizeze un rezumat al zilei de mine, n ultimele minute
ale zilei;
6. S fie programate activiti n funcie de obiectivele urmrite;
7. S se acorde spaiu mcar jumtate de zi pe sptmn
lecturilor de natur profesional.

IV.

Instrumente utilizate n Managementul timpului

IV.1. Work Breakdown Structure (WBS)

Expresia din l.englez Work Breakdown Structure a fost tradus n
limba romn i "Structur detaliat orientat pe activiti".O structur de
descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat
pe sarcini i activiti, care organizeaz i definete scopul global al
proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identific rezultatele
livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS poate fi un produs
identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinaie a lor.
Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n
elemente mai uor de analizat, reprezint o descriere din ce n ce mai
detaliat a elementelor proiectului, pn ce rezultatele livrabile sunt definite
cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele faze ale proiectului
( planificare, execuie, control i finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema
WBS) sunt denumite pachete de lucrri (work packages). Fiecare pachet de
lucrri este caracterizat prin definirea lucrrilor de realizat, un responsabil
unic, un buget i elemente de termene, fie o durat, fie legturi cu alte
pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrri defines
sarcini specifice care contribuie la realizri definite.
Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o
diagram arborescent, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel
superior.
n general, un numr de 3-4 niveluri este considerat suficient, n
asigurarea unui grad corespunztor de planificare i control.
Un numr prea mare va duce la dificulti n ultilizare; n acest caz se
folosete mprirea proiectului n subproiecte.
Avantajele utilizrii acestui instrument sunt:

sprijinirea estimrii corecte a duratei i costurilor proiectului;

furnizarea unui suport necesar estimrii resurselor;

planificarea managementului riscului.

n elaborarea diagramei WBS, este important s avem n vedere faptul

c activitaile trebuie s fie clar definite din perspective echipei de proiect,
astfel nct s se poata estima ct mai adecvat timpul, costurile i efortul
necesar pentru fiecare dintre acestea.
19

Acest instrument, pregatitor al activitailor propriu-zise: nu prezint n

ordine activitaile, nu prezint timpul alocat fiecrei activiti, nu prezint
costul activitilor i nu prezint persoanele responsabile pentru fiecare
activitate.
Diagrama WBS nu este decat o modalitate structurat de definire a
sarcinilor ce trebuiesc realizate astfel nct s ne uureze munca de uurare
a estimrii timpului i costurilor, munca de programare a resurselor umane,
activitatea de minitorizare.

Exemplu
WBS.

de

IV.2. Diagrama Gantt

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat in 1917 de
Henry L.Gantt, inginer i sociolog de origine american. Frecvent utilizat n
managementul de proiect, o diagram Gantt ofer o ilustrare grafic a unui

program de activiti, care ajut la planificarea, coordonarea i monitorizarea

unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot realiza n
versiuni simple, cu ajutorul unui grafic facut pe o hartie, sau n versiuni mai
complexe, cu ajutorul unor aplicaii software(Word, Excel, Microsoft Project,
etc.).
Dei acest instrument a fost dezvoltat la inceputul secolului XX, el i-a
pstrat utilitatea pe tot parcursul timpului.Este una dintre cele mai utilizate
tehnici pentru gestionarea timpului, datorit simplitii de construire i
utilizare.
Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o
matrice pe a crei ax orizontal este reprezentat perioada de timp pe care
se intinde proiectul, imparit n uniti de msur (zile, sptmni sau luni),
i pe a crei axa vertical sunt reprezentate sarcinile din proiect.
n cadrul unei diagrame Gantt, fiecrei sarcini i este alocat un rand.
Timpul n care este estimate s se finalizeze o sarcin este reprezentat
printr-o bar orizontal. Marginea din stanga marcheaz nceputul preconizat
pentru acea sarcin, iar marginea din dreapta marcheaz sfritul
preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini n mod secvenial,
paralel sau prin suprapunere temporar.
Pe masur ce proiectul avanseaz, diagrama este adusa la zi, prin
umplerea barelor pe o lungime corespunztoare procentului din sarcina care
a fost indeplinit. n modul acesta, va puteti da seama imediat despre stadiul
in care se afla proiectul, tragnd o linie vertical in dreptul datei curente.
Sarcinile finalizate vor ramane cu totul in partea stang a liniei. Sarcinile n
desfaurare vor fi intretiate de linie, i dac partea plin este la stanga
liniei, nseamn c sunt n ntrziere fata de planificare, pe cnd, dac partea
plin merge pana n dreapta liniei, nseamn c sunt naintea planificrii.
Atunci cnd realizai o diagram Gantt, nu introducei dect un numar
rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), astfel nct diagrama s
ncap pe o singura pagina. n cazul n care este vorba de un proiect mai
complex, putei realiza diagrame subordonate care s detalieze ncadrarea n
timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaz o sarcin principal.
De asemenea, pentru o echipa de proiect este foarte util ca n dreptul
unei sarcini s fie trecui si responsabilii, pentru respectiva sarcina.
Avantajele diagramei Gantt sunt multiple:

Este uor de trasat;

21

se adapteaz uor la cerinele de planificare;

reprezentarea este uor de neles, foarte sugestiv;

poate fi utilizat uor pentru urmrirea derulrii proiectului;

poate fi utilizat direct pentru programarea celorlalte resurse.

Dezavantajele acestui instrument sunt urmatoarele: este greu de

realizat pentru proiectele complexe, cu multe activiti dar si greu de
urmrit dac se desfoar mai multe activiti n paralel.

Exemplu de Diagrama Gantt.

IV.3. Diagram de tip reea

Cel de-al treilea instrument utilizat n managementul timpului este
diagrama de tip reea. Acest instrument este considerat cel mai important,
deoarece pe lng durata activitilor (redat de diagram Gantt) putem
identifica relaiile de precedent dintre activiti, dar i marjele de timp.
Diagrama de tip reea permite organizare i reprezentarea activitilor n
succesiunea lor logic.
Diagrama de tip reea se mparte n dou tipuri:
-

Diagrama cu sgei

Diagrama cu precedene

IV.3.1.

Diagrama cu sgei

Diagramele cu sgei constituie un instrument prin care se poate

explica logica planurilor de activitate propuse pentru proiecte,d atorit
utilizrii conceptelor de drum critic i de rezerve (marje) de timp disponibile.
Uurina n utilizare face ca aceste diagrame s fie agreate n edinele de
brainstorming, cnd se discut i contureaz un proiect.
Elementele diagramei cu sgei:

cercul reprezint un eveniment; este un nod al reelei;

sgeile reprezint activiti;

se traseaz ntre dou evenimente/noduri;

denumirea activitii este specificat sub linia sgeii;

durata este trecut deasupra liniei sgeii;

diagrama orientat pe evenimente are un nod iniial i un nod final;

activitatea

fictiv

este

activitate

nereal

care

leag

dou

evenimente. Conexiunea este impus de condiiile de dependen sau

preceden;
23

drumul reprezint parcursul dintre dou evenimente; este format din

activiti;

ntre dou evenimente pot exista mai multe drumuri, care pot avea
durate diferite;

Fig. 1: Diagrama cu sageti

Fiecare cerc reprezint un eveniment,cum ar fi nceperea sau
terminarea unei activiti, sgeata care unete dou evenimente reprezenta
activitatea. n centrul metodei se afl schema logic de reea, care acord
atenie

deosebit

reprezentrii

ct

mai

exacte

relaiilor

interdependenelor tuturor activitilor din proiect. Notaiile grafice prin

cerculee i sgei, reprezenta noduri i arce, semnific evenimente i
activiti caracteristice proiectului.

Activitile fictive reprezint activiti introduse n mod artificial la

construirea reelei pentru a asigura o relaie de preceden/secvenialitate
fireasc a activitilor anterioare i urmtoare. Acestea nu necesit resurse i
au timpul de desfurare zero.

25

IV.3.2. Diagrama orientat pe activiti (cu precedene)

Diagramele de preceden, adic secveniale, pot fi mai uor folosite,
permind proiectarea unei game mai largi de constrngeri, delimitnd mai
bine momentul de pornire i a celui de terminare a activitilor. 13
Sistemul de notaie de preceden este preferat, fiind metoda
dominant n prezent, dinurmtoarele motive:

sunt mai uor de neles, asemnndu-se cu schemele logice ale

proceselor tehnologice sau cu schemele de blocuri;

permite reprezentarea clar a activitilor care se pot suprapune sau

care,dimpotriv, trebuie separate printr-un decalaj de timp
Nodurile reprezint activitile, iar evenimentele nu sunt notate
distinct.

Analiza timp a diagramei presupune:

-

determinarea timpilor minimi de ncepere i de terminare a fiecrei

activiti

13

determinarea timpilor maximi de terminare i de ncepere

determinarea rezervei totale de timp.

Regina Haschke, op.cit.

Fig. 2 Elementele diagramei cu precedente

Metoda trasarii retelelor pe baza precedentelor permite exprimarea
unor

relatii

destul

normale(implicite)

de complexe
de

succesiune

ntre
(de

activitati.
tip

Pe

lnga

legaturile

finalizare-demarare),

ntre

finalizarea unei activitatisi demararea celei urmatoare, exista nca trei tipuri
de posibilitati de relationare complexe14:

14

Paul Marinescu, Managementul de proiect, Ed. Universitii, 2005

27

Fig.3 Relatii cu constrangeri de precedenta

Activitile fictive nu sunt necesare n reelele cu preceden, putnd fi
utile ns ca activiti de pornire i de finalizare sau ca activiti de interfa
comune pentru dou sau mai multe reele de proiect diferite.
Atunci cnd ntr-o diagram se trec duratele (timpii) minime i maxime
admise, cel puin unul dintre secvenele de evenimente are durata maxim
egal cu cea minim, marja de timp fiind zero, aceste evenimente fiind
critice pentru finalizarea proiectului n timpul cel mai scurt. Ruta care leag
aceste evenimente este numit drumul critic, activitile critice trebuind s
aib prioritate n alocarea resurselor, fiind n atenia managerilor proiectelor.

V.

Realizarea unui sistem informatic integrat n cadrul

Companiei Naionale a Minereului

Fia de prezentare a proiectului

Descriere:

executarea electro alimentrii i proteciei reelei de calculatoare a

sediului Companiei Naionale a Minereului cu sursa neintreruptibil i
grup electrogen pentru a asigura independena energetic a sistemului
informatic al companiei i continuarea activitii n cazul penelor de
curent i a avariilor; furnizarea echipamentelor aferente.

furnizarea i montarea la sediul companiei a unui tablou de alimentare

i distribuie pentru circuite clasice i din UPS, precum i montarea de
panouri de distribuie locale, executarea de branament din postul
trafo pentru alimentare i distribuie.

furnizarea echipamentelor necesare i executarea cablrii structurate

a sediului pentru transmisia de date i voce .

furnizarea i instalarea unei centrale telefonice digitale care s asigure

realizarea legturilor n companie, cu subunitile i n reeaua
naional fixa i mobila de telefonie.
Tema:

Proiectarea i implementarea unui sistem informatic

integrat
Obiectivele proiectului :

crearea unei infrastructuri de comunicaie moderne, conform cu

ultimele standarde n vigoare, care s satisfac nevoile clientului;

finalizarea n termenul solicitat;

nedepirea bugetului;

realizarea parametrilor de calitate

29

Participani:

manager de proiect;

echipa de proiect;

client: Ministerul Industriei i Resurselor;

consumator: Compania Naional a Minereului;

Bugetul proiectului: 265.000 Euro
Durata proiectului : 3 luni (1.10.2005 31.12.2005 )
Echipa de proiect: echipa de proiectare a sistemului, ef lucrare,

echipa cablare electric, echipa cablare date, departamentul logistic,

departamentul Product Manager, Account Manager
Constrngeri:

realizarea proiectului de execuie n maxim 10 zile de la data de

ncepere a proiectului;

data limit de finalizare nu poate fi depita, n caz contrar fondurile

alocate proiectului se pierd;

termenele de livrare ale furnizorilor externi se solicit fabricarea i

livrarea n termen foarte scurt a echipamentelor necesare;

respectarea cu strictee a standardelor internaionale n vigoare;

sistemul, n ansamblul su, trebuie s fie garantat 10 ani;

proiectul este parte (subproiect) a unui proiect real de amplitudine mai

mare.
Pentru trsarea reelei s-a inut cont de regulile:

ntre dou noduri succesive nu poate exista dect o singur activitate

nu poate exista dect un singur nod de nceput i un singur nod de

sfrit

reeaua nu poate conine bucle

se utilizeaz un numr minim de activiti fictive.

Pentru explicitarea reelei s-a procedat astfel:

calcularea

celui

mai

devreme

moment

de

realizare

fiecrui

eveniment s-a facut prin parcurgerea normal a reelei, ncepnd

dinspre nodul de start i terminnd cu nodul final. S-a considerat c cel
mai devreme moment pentru nodul de start ca fiind 0. Cel mai
devreme moment de realizare a evenimentului corespunztor
unui nod este momentul la care toate activitile precedente
trebuie s se fi ncheiat.
-

cel mai devreme moment de producere a evenimentului corespunztor

nodului final al reelei reprezint cel mai devreme moment posibil de
realizare a proiectului

cele mai trzii momente de realizare a fiecrui eveniment, astfel nct

proiectul s poat fi ncheiat la data stabilit, s-au calculat prin
parcurgerea invers a reelei, ncepnd de la nodul final; s-a calculat,
pentru fiecare nod pentru care se cunosc momentele de realizare a
tuturor nodurilor succesoare, cel mai trziu moment de realizare a
evenimentului corespunztor

marja de timp total= cel mai trziu moment de ncheiere a

evenimentului cel mai devreme moment de start al evenimentului
durata activiti;

marja liber = cel mai devreme moment al evenimentului final cel

mai devreme moment al evenimentului de nceput durata activitii;
nu se iau in calcul nodurile fictive; este practic rezerva de timp de care
se dispune pentru efectuarea unei activiti, n plus faa de durata sa
estimat, i care poate fi folosit fr a se afecta activitile ulterioare;

Lista activitilor WBS

31

Reprezentarea activitilor proiectului sub forma unei reele cu

activitile pe sgei

Concluzii

Este larg acceptat faptul c resursele economice include

disponibilitile
de
for
de
munc,
suprafee
de
teren
i
proprieti, disponibilitile de capital, i mijloace tehnice de diferite tipuri.
Pe lng cele menionate in decursul acestei lucrri se mai pot regsi
i aspectele calitative, ale noiunii de timp, cum ar fi:
educaia i abilitile forei de munc,
nivelul de tehnologizare,
metode de organizare a activitilor economice,
factori culturali care subliniaz i conditioneaz atitudinile economice
i comportamentul.
Dei n enumerarea de mai sus nu se gasete noiunea de timp,
n realitate concepia noastr despre timp, ca indivizi i ca
societate, formeaz piatra de temelie pe care se bazeaz n mare parte
formarea economiei. Pentru individ timpul este perceput ca fiind mereu
insuficient: odat consumat poate fi considerat pierdut. Insuficiena timpului
conduce direct ctre conceptul de cost de oportunitate n folosirea
timpului, aceasta fiind una dintre ideile economice fundamentale n studiul
economiei.
Mergnd mai departe cu acest raionament se poate ajunge la sugestia
c problema de baza n economie nu este legat de consum, producie,
distribuie, marketing sau acumularea de avuie, ci se refer la alegerea celei
mai potrivite metode de a folosi timpul, celelate preocupri sunt legate
direct de acest lucru. nainte de a identifica trsturile timpului ca i
resurs, este necesar o definire a termenului de resurs (commodity).
Majoritatea literaturii de specialitate fie utilizeaz termenul fr a da o
definire clar, fie dau o definire inconsistent. Specialitii n domeniu afirm
c bunurile i serviciile sunt considerate n general resurse.
Este convenabil s ne referim la resurse ca la furnizarea unui flux de
servicii de consum n timp. De aici rezult c alegerile se refer de fapt la
beneficiile pe care le aduc aceste resurse dect la resusele n sine.
Analitii pornesc de la ideea c timpul este un produs sau resursa luat
din natur, pentru asta trebuie definit termenul de produs saumarf.
Multe dintre caracteristicile resurselor devin paradoxale cnd sunt
aplicate resursei timp. Timpul are aspectul unui bun comun din punct de
vedere social: consumarea unui interval de timp de ctre individ nu
exclude folosirea aceleaii perioade de timp de ctre un alt individ aspect
neconcurenial; i invers pentru fiecare individ consumarea unui interval de
timp este exclusiv i nu este interschimbabil aspect concurenial.

33

Bibliografie

1. Ctlina Bonciu, Managementul Resurselor Umane, Editura CREDIS,

Bucureti, 2007;
2. Covey Stephen, Managementul timpului sau cum ne stabilim
prioritile, Editura Allfa, 2002;
3. Daniela-Tatiana Corodeanu, Managementul timpului sau tehnici i
instrumente pentru a economisi eficient timpul, 2005;
4. Jean-Denis Menard, Cum s ne administrm timpul, Editura Polirom,
2002;
5. Liviu Marin, Managementul proiectelor,Editura EFI, Trgu Mure, 2001;
6. Paul Marinescu, Management de proiect, Editura Universitii din
Bucureti, 2005;
7. Petru Corneliu, Managementul de proiect, Editura COR, Petroani,
2007;
8. Pincovschi Irina, Mihai Mihaela, Managementul timpului, Editura H*G*A,
Bucureti, 2001;
9. Regina Haschke, Managementul timpului, Editura Mirton, Timioara,
2009;
10.

www.dexonline.ro