UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI

FACULTATE DE ADMINISTRATIE SI AFACERI

ADMINISTRATIE PUBLICA

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SI PROGRAMELOR

EUROPENE
Tema 6 Planul de contingenta (planul de salvare, back-up) in cadrul
proiectelor si programelor. Managerul deproiect si echipa de proiect.
Managementul echipelor. Managementul resurselor umane si
leadershipul.

COORDONATOR STIINTIFIC:
Prof. univ. dr: PAUL MARINESCU

Program studii tip master: APESA

Realizatori:
Chiriac Alexandru
Busuioc Ion Daniel
Carabasa Valentin-Lucian

BUCURESTI
2012
1

Cuprins
CAPITOLUL I - Definirea sistemului politic .............................................................................3
Structura si functionalitatea sistemului politic .............................................................5
CAPITOLUL II - Sistemul politic local, prezentarea componentelor unui sistem politic
local.................................................................................................................................................7
Sistemul politic local prezentarea componentelor unui sistem politic local...............7
CAPITOLUL III - Raportul sistem politic local - sistem politic central ...............................10
Raportul sistem politic local - sistem politic central...................................................10
CAPITOLUL IV - Influenta sistemului politic in cadrul colectivitatii locale .......................12
Influenta sistemului politic in cadrul colectivitatii locale ..........................................12
4.1 Influenta sistemului politic............................................................................................13
CAPITOLUL V - Raportul grup, colectivitate, comunitate. Diferente si relatii intre grup,
colectivitate, comunitate..............................................................................................................15
Raportul grup, colectivitate, comunitate. Diferente si relatii intre grup,
colectivitate, comunitate.................................................................................................15
Bibliografie............................................................................................................................18

1. PLANUL DE CONTINGENTA
Asadar, un plan poate fi definit astfel:
1. Planul este un proiet elaborat cu anticipare, cuprinzand o suita ordonata de operatii
destinate sa duca la atingerea unui scop.
2. Planul este un instrument managerial care se bazeaza pe analiza factorilor materiali,
financiari

si umani ai organizatiei prin care se asigura o utilizare judicioasa si o

coordonare eficienta a factorilor de productie. La nivelul organizatiei, planurile contin

prevederi si sarcini ce acopera toate laturile activittii economico-sociale: productie,
cercetare-dezvoltare, aprovozionare, desfacere pe piata interna, export, asigurarea de
munca si de resurse necesare, salarizare, determinare costurilor de produtie si a
rentabilitatii.
3. Planul este un sistem de stabilire a prioritatilor si a directiilor principale ale activitatilor
structurilor economice pe o anumita perioada de timp.
4. Planul face parte din functia de previziune care se bazeaza pe analiza profunda a
urmatoarelor elemente: resurse disponibile, rezultatele activitatii trecute, situatia actuala,
scopurile activitatii. Functia de previziune se realizeaza prin intermediul diagnozei,
prognozei, planificarii si programarii produtiei. Prin intermediul planurilor se stabilesc
obiectivele acestora, directiile de actiune concrete pe un timp limitat, de regula intre 5 ani
si o luna, se asigura folosirea eficienta a tuturor resurselor, coordonarea corespunzatoare a
acestora, corelarea activitatii organizatiei cu activitatea celorlalte organizatii cu care
intretine relatii economice, sociale.
5. Orice plan este rau daca nu este usor supus modificarii. (Bartolomeo De San
Concordia)
O premisa de baza pentru un bun management strategic este conceperea unor planuri de
actiune pentru a gestiona evenimente favorabile sau nefavorabile inainte ca acestea s devina o
realitate.
Planurile de contingenta se pot defini ca planuri de siguranta ce pot fi puse in aplicare
daca anumite evenimente nu se dezvolta conform asteptarilor. Acestea reprezinta alternative la
planul de lucru initial, alternative ce presupun modalitati de lucru total diferite de ceea ce s-a
facut pana in acel moment. De obicei se schimba doar modalitatea de lucru, nu si cadrul de timp
in care se desfasoara proiectul.
Planul de contingenta este o reactie instantanee la modalitati de lucru nefunctionale.
Planurile de contingenta sunt elaborate pentru a raspunde la intrebarile formulate astfel: Ce ar
3

fi daca ? (Ce ar fi daca produsul nu se vinde bine? Ce ar fi daca managerul se opune

propunerii mele de proiect? Ce ar fi daca la evenimentul organizat de mine ar veni prea multi
participanti? etc.).
Planurile de contingenta, prin natura lor, trebuie sa fie concepute intr-o maniera flexibila:
nu putem prevedea toate riscurile posibile legate de proiectul nostru. Aceasta flexibilitate
inseamna posibilitatea de a adapta planul de contingenta la orice situatie neprevazuta careia
planul de lucru initial nu ii poate face fata.
Etimologic, contingenta sugereaza legatura si puterea in legatura, sugestia acoperind
atat elementele alcatuitoare ale organizatiei, cat si raporturile organizatiei cu exteriorul, altfel
spus, situatiile specifice fiecarei organizatii si fiecarei solicitari cu care se confrunta.
Planul de contingenta este implementat in urmatoarele situatii:

Defectiuni tehnice majore;

Reducerea drastica a fortei de munca active in firma;

Dezastre naturale;

Demisii;

Greseli in lant la nivel administrativ;

Grave probleme de comunicare in cadrul proiectului;

Un plan si un program al resurselor ineficient;

Schimbari politice majore;

Intarzieri pe drumul critic.

Este foarte util sa pregatim aceste planuri de contingenta in paralel cu planul initial de
lucru. Planurile de contingenta sunt strans legate de monitorizarea proiectului: daca indicatorii de
monitorizare nu sunt atinsi sistematic atunci este absolut necesar sa schimbam modul de lucru.
Deci planificarea de contingenta cauta sa identifice dinainte acele aspecte din planul de
baza care pot esua, sa decida modul in care vor fi confruntate situatiile adverse si sa ofere
pregatire in acest sens. Implicit, planurile de contingenta vizeaza toate directiile de dezvoltare si
trebuie incorporate ca elemente ale oricarui tip de plan.
Obligatoriu, trebuie sa tinem minte cele doua intrebari cheie:

Ce anume ar putea sa mearga rau?

Ce-ar fi daca s-ar intampla ?

Planurile de contingenta pot fi elaborate pentru riscuri individuale sau riscuri de grup.

Planificarea de contingenta se face fie in acelasi timp, fie dupa ce au fost identificate riscurile
care pot afecta proiectul in cauza.
4

Planurile de contingenta pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea
depasirilor minore pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor
pierdute. Fiecarei optiuni alternative definite trebuie sa-i fie identificate avantajele si
dezavantajele, iar varianta optima trebuie prezentata conducerii in vederea aprobarii.
Strategiile generale care pot fi adoptate in alcatuirea unui plan de contingenta sunt:

Sa nu se faca nimic;

Sa se pregateasca dinainte proceduri alternative descrise in detaliu (de exemplu sa se

foloseasca metoda buclei de control - sa se prevada o revenire la un stadiu mai
timpuriu al proiectului, astfel incat sa se reia activitatea din punctul respectiv) sau sa
se prevada metodologii alternative care sa fie adoptate in momentul materializarii
riscului;

Sa se discute cu celelalte organizatii interesate (client, contractor, subcontractor)

anumite angajamente privind disponibilizarea unor resurse si facilitati necesare in
situatia materializarii riscului (PRINCE, 1993).
In functie de natura riscului, planurile pentru situatii neprevazute pot fi destul de

detaliate. Daca probabilitatea riscului este mare iar impactul puternic, s-ar putea sa fie intelept sa
distribuim copii ale planului de contingenta detaliat catre toti participantii posibili sau chiar sa
organizam o repetitie generala care sa stabileasca clar ce anume trebuie facut daca riscurile se
materializeaza. Repetitia generala are meritul de a scoate in evidenta eventualele defecte ascunse
ale planului de contingenta, permitand managerului de proiect sa-l modifice in functie de acestea.
Teoriile contingentei abordeaza organizatia nu la modul general, ci in functie de
situatiile specifice, de cerintele acesteia. Initiatorii teoriei isi propun sa afle cheia adecvarii la
situatie. De pilda Bennis si Slater, considerau ca pentru o munca simpla in conditii statice, o
structura autocrata centralizata, care a caracterizat cele mai multe organizatii industriale in trecut,
este mai simpla si mai eficienta. Dar, pentru adaptarea la schimbarea conditiilor, pentru rapida
acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate in confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar si
descentralizat pare sa lucreze mai bine. In acest spirit, au fost dezvoltate modele de
contingenta pentru conducere, motivatie si pentru structurile organizationale.
Studierea diferentelor situationale ale organizatiilor a condus la elaborarea unor practici
manageriale noi prin luarea in considerare, in prepararea deciziilor, a mai multor alternative,
aplicarea uneia sau alteia realizandu-se in raport cu situatia specifica. Construite in logica
dacaatunci, noile principii de conducere cuprind recomandari de tipul: daca un conducator
nu are capacitatea de a controla toti subordonatii, atunci numarul lor trebuie redus; daca

subordonatii capabili doresc mai multa autoritate, atunci conducatorul ar trebui sa delege aceasta
autoritate.
Multe organizatii isi pregatesc planuri de contingenta numai pentru evenimentele
nefavorabile, aceasta fiind o greseala deoarece atat minimizarea riscurilor cat si fructificarea
oportunitatilor pot aduce un avantaj.
Indiferent cat de atent sunt formulate, implementate si evaluate, planurile si straegiile,
evenimentele nepravazute ca grevele, dezastrele naturale, actiunile guvernamentale, noile
tehnologii pot reduce rezultatele sau eficienta sau in unele cazuri planurile si strategiile devin
nefolositoare. Pentru o minimizare a impactului posibilelor amenintari, organizatiile ar trebui sa
dezvolte planuri de contingenta ca parte a procesului de evaluare a planurilor si strategiilor.
Numai activitatile prioritare trebuie acoperite de planurile de contingenta. Managerii nu
pot si nu ar trebui sa elaboreze planuri de contingenta pentru toate evenimentele neprevazute, iar
in orice caz, planurile de contingenta ar trebui sa fie cat mai simple posibil.
Cand prin control si evaluare se identifica o nevoie majora pentru schimbare rapida se
poate pune in aplicare in timp utilizarea unui plan de contingenta potrivit.
Planurile de contingenta potenteaza abilitatea unei organizatii de a raspunde rapid la
schimbari cheie in mediul intern si extern al acesteia.
In anumite cazuri conditiile interne si externe prezinta oportunitati neasteptate. Cand
astfel de oportunitati apar, planurile de contingenta permit unei organizatii sa fructifice rapid
oportunitatea. In acele cazuri in care o oportunitate majora se poate fructifica numai de un numar
limitat de entitati, un plan de contingenta reprezinta un mare avantaj.
Beneficii ale utilizarii planurilor de contingenta

Permite raspunsuri rapide la schimbari;

In situatii de criza se previne panica;

Managerii devin mai adaptabili la schimbari;

Incurajeaza managerii sa aprecieze cat de variabil poate fi viitorul;

Dupa caz, diminuarea sau cresterea efectelor evenimentului;

Luarea de masuri in cunostinta de cauza la primele semne ale unui eveniment pentru
a-l fructifica sau a-i diminua efectele;

Nu se produc perturbari costisitoare ale activitatii.

Dezavantaje ale utilizarii planurilor de contingenta

Identificarea riscurilor si conceperea planurilor de contingenta aferente necesita timp;

Identificarea tuturor riscurilor este dificila sau chiar imposibila;

6

Se folosesc la nevoie resurse suplimentare.

Greseli in conceperea planului de contingenta

Subevaluarea risurilor;

Supraevaluarea risurilor;

Reidentificarea sau identificarea tarzie a riscurilor;

Realocarea de timp suficient fiecarei etape;

Alocarea insuficienta sau excedenta de resurse pentru punerea ei n executie;

Realizarea unui plan nesurprinzator pentru riscurile prioritare.

Recomandari:

Utilizarea de resurse de la stakeholderi cand este necesar;

Identificarea si responsabilizarea detinatorilor de risc;

Planul de contingenta sa fie simplu si usor de aplicat;

Monitorizarea zonelor de risc pentru o reactie prompta la schimbare.

2. IMPORTANTA ELABORARII PLANULUI DE CONTINGENTA

Planul de contingenta numit si planul B, plan alternativ, plan preventiv, plan de salvare,
plan de urgenta, plan de siguranta sau plan de continuitate este elaborat alternativ cu planul de
baza pentru a preveni amenintarile sau orice fenomene care ar putea duce la pierderea
obiectivului prevazut in cadrul proiectului.
Consideram ca pentru atingerea obiectivului este nevoie de o analiza atenta a tuturor
riscurilor ce ar putea interveni, precum si de crearea unor scenarii de siguranta care sa asigure
continuitate in elaborarea proiectului, astfel incat rezultatul sa fie implementarea acestuia.
De retinut:

Daca nu exista un plan, nu exista control;

Nu apar imbunatatir daca nu exista feedback;

Daca apare o abatere de la plan si nu facem nimic pentru corectarea ei, vom avea un
sistem de control, dar nu si un sistem controlat;

Evaluarea proiectului trebuie facuta pentru a vedea daca acesta poate fi continuat sau
anulat;

Forma de definire a problemei deternina modul cum se va rezolva;

Problema este diferenata intre unde s-a ajuns si unde se doreste sa se ajunga, cu
obstacolele ce ingreuneaza atingerea scopului;

Gestiunea riscului ar trebui sa faca parte din toata planificarea proiectului.

3. EXEMPLE DE PLANURI DE CONTINGENTA

3 A. PLAN DE CONTINGENTA PRIVIND SIGURANTA PESTELUI SI PRODUSELOR
DIN PESCUIT DESTINATE CONSUMULUI UMAN
Avand in vedere importanta luarii unor masuri adecvate in situatii de urgenta, atunci cand
se constata ca pestele si produsele din pescuit pot fi considerate ca un risc major pentru sanatatea
umana , este necesar ca acestea sa fie supuse unor masuri adecvate care sa reduca riscul asupra
sanatatii consumatorilor .
In cazurile de urgenta trebuie sa existe proceduri corespunzatoare care se pot adapta
pentru fiecare situatie in parte, care sa fie foarte usor si rapid de aplicat pentru atingerea
scopului.
In situatiile de urgenta in care se intervine neadecvat, genereaza in final o criza la nivelul
populatiei, ducand la critici asupra autoritatilor referitor la lipsa de actiune sau acuze privind
managementului defectuos, rezultand o presiune asupra tuturor partilor implicate care trebuie sa
actioneze in timpul crizei .
In acest context, s-a impus elaborarea unui plan de contingenta corespunzator, definirea
clara a sarcinilor serviciilor veterinare in domeniul sigurantei pestelui si produselor din pescuit si
modalitatea de colaborare cu celelalte organizatii guvernamentale si non-guvernamentale
implicate .
Planul de contingenta reprezina un plan de actiune general care trebuie adaptat si
completat pentru o situatie particulara reala, tinand cont de originea produselor implicate ,
tipurile si cantitatile acestora, personalul disponibil, tipurile de riscuri, riscurile associate, opinia
oganizatiilor comunitare si international, etc.
Scopul Planului de Contingenta este acela de a stabilii masurile care trebuie puse in
aplicare fara intarziere in cauzul in care se constata ca pestele si produsele din pescuit prezinta
un risc major pentru consumatori fie direct, fie prin intermediul mediului .
3 B. PLAN DE CONTINGENTA (NECESITATE) AL REPUBLICII MOLDOVA PENTRU
INFLUENTA AVIARA

Patrunderea gripei aviare in populatiile de pasari din Moldova poate cauza pierderi
serioase de productie pentru industria avicola, poate periclita comertul cu pasari vii si cu unele
produse de la acestea .
Scopul de a pregati serviciile veterinare pentru a face fata cu succes unor focare de
influenta aviara conform cerintelor internationale, este obiectivul primordial al elaborarii si
punerii in aplicare a prezentului plan de necessitate . Scopul acestui plan de contingenta este de a
stabili conduita de alerta si interventie in caz de necesitate pentru gripa aviara.
Nu exista tratemen al bolii . Se pot utilize masurile de profilaxie sanitara : izolarea stricta
a focarelor, distrugerea tuturor pasarilor bolnave, controlul vectorilor in populatiile de pasari,
interzicerea contactului cu pasari cu status de sanatate necunoscut, dezinfectia adaposturilor, etc .
Pentru oameni s-a elaborate deja un vaccin in SUA. Vaccinarea reprezina principala masura de
prevenire a gripei . Pentru supravegherea si prevenirea patrunderii gripei aviare in exploatatii
avicole se vor institui si mentine permanent masuri de profilaxie generala .
Masuri de protective : respectarea cerintelor sanitare veterinare privind exportul, importul
si tranzitul animalelor si produselor de origine animala, miscarea animalelor, notificarea interna
si internationala, prelevarea de probe si examinarea de laborator, curatarea

si dezinfectia,

sacrificarea si uciderea pasarilor.

Zona de protectie si zona de de supraveghere se stabilesc in conformitate cu norma de
sanitara veterinara privind masurile de profilaxie, supraveghere si combatere a gripei aviare .
Serviciul sanitar veterinar municipal va institui in jurul exploatatiei infectate o zona de
protectie cu o raza de cel putin 3km, care este inclusa intr-o zona de supraveghere cu o raza de
cel putin 10km. Se vor stabili granitele acesor zone, caile de acces si punctele de control. Se va
interzice accesul in aceste zone si organizarea de targuri, expozitii, piete de pasari .
Reintroducerea pasarilor in exploatatii se va face numai dupa cel putin 30 de zile de la
efectuarea operatiunilor finale de curatenie si dezinfectie .
3 C. PLANUL DE CONTINGENTA AL ROMANIEI PENTRU FEBRA AFTOASA
Acest plan de contingenta stabileste cadrul legal in care se va interveni pentru controlul si
combaterea febrei aftoase in Romania.
El descrie structurile strategice, tactice si de comanda ce vor interveni atat in cazurile de
suspiciune, cat si in cele de confirmare a unui caz de febra aftoasa, la biongulate. In planul de
contingent si in Manualul operational vor fi descries si o parte din masurile de control a bolii,
intelegand prin aceasta o supraveghere competenta a efectivelor de animale si a bolii, si metodele
10

de prevenire a importului ilegal de carne infectata in tara, imbunatatirea sistemelor de

biosecuritate in exploatatii si in piete, precum si educarea si informarea populatiei din
comunitatile rurale in care se afla exploatatii de animale biongulate, asupra semnelor de boala si
a masurilor ce trebuie aplicate pentru mentinerea statusului indemn al fermelor si pentru
reducerea riscului de contaminare.
In eventualitatea unui focar, strategia de control a bolii va fi in conformitate cu obligatiile
pe care Romania si le-a asumat prin Tratatul de Aderare la Uniunea Europeana, cat si cu
prevederile comunitare in domeniu.
Procedurile detaliate care vo fi adoptate de catre serviciile veterinare, personalul din
teritoriu si de liderii Centrului Local de Control al Bolii in eventualitatea unui focar de febra
aftoasa, sunt stabilite in Manualul operational pentru febra aftoasa care face parte din prezentul
Plan de contingent .
Primul obectiv al Guvernului

in gestionarea focarelor de boala de orice natura il

constituie restaurarea statutului de indemnitate al Romaniei cat mai rapid posibil, scop in care
autoritatile romane vor cauta sa :

limiteze la minimum numarul animalelor care trebuie ucise ca urmare a evolutiei bolii si
sa asigure ca uciderea acestora va avea loc in conditii corespunzatoare de bunastare;

protejeze sanatatea publica ;

afecteze la modul minimal industria alimentara, turismul, agricultura, comunitatile rurale

si economia, in general;

minimalizeze distrugerile asupra mediului;

minimalizeze costurile combaterii focarelor de boala .

Planul de contingenta pentru febra aftoasa va fi revizuit si imbunatatit ori de cate ori este
necesar, cel putin o data la fiecare 5 ani. El va fi completat cu proceduri detaliate si
instructiuni inserate in Manualul operational.

11

4. NOTIUNEA DE ECHIPA SI LEADERSHIP

Definitia conceptului de echipa
O echipa este alcatuita dintr-un mic numar de oameni cu abilitati complementare, care
impartasesc acelasi scop, un set de standarde de performanta si au o abordare a muncii care le
este comuna .
Lucrul in echipa imparte sarcinile si dubleaza succesul!
Sa formezi o echipa este doar inceputul, sa ramai alaturi de aceasta este
progresul, sa lucrezi in echipa este succesul - Henry Ford.
Tipuri de echipe
Exista sase tipuri majore de echipe: informala, traditionala, de tip rezolvare de
probleme (problem solving ), de tip lider, auto-coordonata si virtuala.
1. Echipele informale: sunt in general formate pentru scopuri sociale. Ele pot fi utile in a sprijini
angajatii sa isi urmareasca preocuparile si ingrijorarile colective, comune, ca de exemplu
imbunatatirea conditiilor de lucru. Mult mai adesea totusi, aceste echipe se formeaza dintr-un set
de

preocupari

si

interese

comune,

care

pot

fi

sau

nu

identice

cu

cele

ale

organizatiei din care membrii echipei fac parte. Liderii acestor echipe apar din cadrul membrilor
si nu sunt numiti de nimeni din organizatie.
2. Echipele traditionale: sunt grupurile organizationale privite (considerate) de regula ca
departamente sau domenii functionale. Liderii sau managerii acestor echipe sunt numiti de catre
organizatie si au puteri legitime in cadrul echipei. Se asteapta ca echipa sa produca un produs, sa
furnizeze un serviciu sau sa indeplineasca o functie cu care organizatia a mandatat-o.
3. Echipele de tip rezolvare de probleme: se formeaza atunci cand apare o problema ce nu
poate fi rezolvata in cadrul structurii organizationale standard. Aceste echipe sunt in general
trans-functionale; acest lucru inseamna ca, membrii provin din diferite arii/parti ale organizatiei
si sunt insarcinati cu gasirea unei solutii pentru problema respectiva.
4. Echipele de tip lider: sunt in general compuse din manageri adusi la un loc pentru a
depasi granitele

dintre diferite functii si functionalitati

din cadrul organizatiei. Pentru ca un

produs sa fie livrat pe piata, responsabilii/sefii de la finante, productie, marketing trebuie sa

12

interactioneze si sa vina cu o strategie comuna pentru produsul respectiv. La nivelul

managementului de varf, asemenea echipe sunt utilizate in dezvoltarea scopurilor si a directiilor
strategice ale firmei/companiei ca intreg.
5. Echipele auto-coordonate: li se acorda autonomie asupra deciziei legate de modul in care o
anumita sarcina va fi efectuata. Acestor echipe organizatia le transmite/stabileste un tel, iar ele
determina calea prin care sa atinga acel scop.
De cele mai multe ori nu exista nici un manager sau un lider numit pentru aceste echipe, iar
diferentele de statut intre membri in cadrul echipei sunt foarte reduse (in cazul in care aceste
diferente exista!). Acestor echipe li se permite de obicei sa-si aleaga noi membri, sa decida
alocarea sarcinilor in cadrul echipei, si chiar li se poate da responsabilitatea evaluarii
membrilor echipei. Echipele de genul acesta trebuie sa intruneasca standardele de calitate si sa
interactioneze atat cu cumparatorii cat si cu furnizorii, dar pe de alta parte au o mare libertate in
determinarea a ceea ce face echipa. Echipa este responsabila pentru realizarea proiectului, pentru
recrutarea membrilor sai si pentru evaluarea acestora.
6. Echipele virtuale: tehnologia are impact asupra modului in care echipa functioneaza si in care
se desfasoara reuniunile acesteia. Dezvoltarea tehnologiilor de comunicare a generat emergenta
echipelor virtuale. Sistemele care permit organizarea de video-conferinte si forumuri/platforme
virtuale de lucru au imbunatatit abilitatile angajatilor de a se intalni, conduce afacerile, imparti si
utiliza documentele si de a lua decizii fara a se gasi toti in aceeasi locatie. Echipele virtuale sunt
grupuri de oameni care lucreaza in mod interdependent cu scopuri impartasite dincolo de spatiu,
timp si granite organizationale utilizand tehnologia pentru a comunica si colabora. Membrii unei
echipe virtuale pot fi localizati oriunde in lume, se intalnesc rar fata in fata, pot apartine
unor culturi diferite. In vreme ce dinamica de baza a altor tipuri de echipe poate fi inca relevanta,
dinamica si managementul echipelor virtuale pot fi foarte diferite.
Caracteristicile unei echipe eficiente:
1. Obiectivele echipei: acestea sunt clar definite, comunicate clar, planificate participativ;
cand obiectivele sunt revizuite, motivele schimbarii sunt communicate tuturor;
2. Rolurile in echipe: rolul fiecaruia este clar si bine stabilit; relatiile dintre membrii sunt
clar stabilite;
3. Metodele de lucru ale echipei: pentru indeplinirea obiectivelor, echipa trebuie sa
indeplineasca o multitudine de activitati: -rezolvarea problemelor; -luarea deciziilor;
-schimbul de informatii; -coordonarea; -asigurarea calitatii; -medierea conflictelor;
4. Relatiile intre membrii echipei: relatiile se bazeaza pe incredere; in activitatile
desfasurate se simte spiritul de echipa; membrii echipei comunica eficient intre ei.
13

Definitia conceptului de leadership

Termenul leadership este polisemantic si nu poate fi tradus in limba romana printr-un
singur cuvant care sa exprime adevaratele lui semnificatii. Dictionarele romanesti il traduc prin:
a) conducere, comanda; sefie; comandament;
b) directie, conducere; conduita;
c) conducere.
De asemenea, in unele lucrari traduse din limba engleza, termenul leadership este
tradus prin:
a) conducere;
b) abilitatea de a conduce;
c) stiinta conducerii;
d) capacitatea si/sau actul de a conduce.
Exista multe interpretari ale leadership-ului. Definitia traditionala spune ca: leadershipul este
influenta interpersonala indreptata catre atingerea unui obiectiv sau a unor obiective.
Esentialmente, definitia traditionala a leadership-ului spune ca un lider influenteaza mai mult de
o persoana catre atingerea unui obiectiv.
Leadership-ul este o relatie dinamica, bazata pe influenta mutuala si teluri comune, intre
lideri si colaboratori in care ambele parti ating niveluri ridicate de motivatie si dezvoltare
morala, in timp ce produc schimbare reala, deliberata.
Pornind de la definitie putem stabili cateva elemente care arata importanta leadership-ului.
Un lider: - face ca lucrurile sa fie realizate prin oameni;

creeaza mijloace eficiente de comunicare;

solutioneaza conflictele;

creeaza o directie pentru organizatie, divizie, departament;

organizeaza resursele;

ia decizii informate si eficiente;

obtine performanta optima de la cei care realizeaza munca;

asigura dezvoltarea continua si perfectionarea oamenilor;

monitorizeaza si evalueaza munca si pe cei care sunt implicati in munca;

ia masuri de remediere atunci cand este necesar.

14

5.

DIFERENTE INTRE GRUP SI ECHIPA

Un grup este o adunare de oameni care pot avea sau nu anumite puncte comune (ex: un grup

de oameni intr-o gara).

O echipa are un tel, o strategie de lucru. Pleaca dintr-un punct, parcurge un drum stabilit,
ajunge la un scop prevazut. Ea are sarcini de indeplinit si rezultate. Utilizeaza colaborarea intre
membrii sai, organizarea si comunicarea. Membrii echipei au constiinta apartenentei la aceasta.
Caracteristicile grupului
Caracteristicile echipei
Misiunea organizatiei se regaseste in obiectivele Misiunea organizatiei este sursa din care
imediate ale grupului
Obiectivele sunt impuse din exterior

echipa isi alege obiective particulare

Obiectivele sunt alese si atingerea lor este

Lider formal, desemnat

asumata
Lider informal, functia de conducere fiind
preluata de oricare dintre membrii echipei
in functie de context
Responsabilitatea se

Responsabilitatea formala revine conducatorului

distribuie

intre

membrii echipei
Responsabilitatile individuale se refera doar la Responsabilitatea este in primul rand
sarcinile repartizate initial
comuna si apoi individuala
Finalizarea sarcinii este rodul insumarii eforturilor Finalizarea sarcinii este rodul efortului
individuale
Grupul se bazeaza pe suma entitatilor lui

colectiv si al celor individuale

Echipa se bazeaza pe comunitate, ca

entitate
Grupul se reuneste in sedinte formale, care au rolul Reuniunile echipei sunt informale, fara
de pregatire a frontului de lucru, de alocare a limita de timp, au rolul de solutionare a
resurselor, raspunzand functiei manageriale de problemelor si de identificare a drumului de
organizare, de coordonare si de evaluare
urmat
Grupului ii sunt caracteristice normele formale, Echipa are norme riguroase, dar nescrise,
administrative, care nu sunt intotdeauna respectate

care sunt respectate in vederea pastrarii

coeziunii
Disciplina este urmarita prin control, iar absenta ei Disciplina este liber consimtita, abaterea de
este sanctionata
In
cazul
succesului,

recompensele

la norme fiind corectata in timp real

sunt In cazul succesului, recompensele sunt

individualizate, previzibile

colective, dar si individualizate, in acord cu

dimensiunea performantei
In cazul esecului, sanctiunile morale revin grupului, In cazul esecului, sanctiunile morale si
15

dar sanctiunile administrative revin indivizilor

Grupului nu are, de regula, o subcultura puternica

administrative revin echipei

Echipa se mandreste cu o subcultura

puternica
Climatul in cadrul grupului este nesemnificativ, Climatul in cadrul echipei este unul dintre
formal sau absent
factorii care asigura succesul
Grupul incearca sa-si mentina forma prin actiuni Echipa se autodezvolta prin

actiuni

programate (training)
spontane, eficiente (team building)
Admiterea de noi membri este formala, neutra lipsita Admiterea de noi membri este informala,
de culoare si de caldura umana
provocatoare, destinsa
Excluderea unui membru este gestionata pe cale Excluderea unui membru al echipei este un
administrativa, impersonala si rece

eveniment important, in masura sa conduce

la o reevaluare a normelor

Desi contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupurile formale. Aceasta
superioritate este data de faptul ca membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru si
principiile codului deontologic pe care si le-au asumat - toate insusite in mod voluntar.
Tipuri de leadership
1. Leadership-ul de tip A este caracterizat de:
Angajare pe scurta durata ;
Deciziile sunt individuale ;
Responsabilitatea este individuala;
Evaluari frecvente;
Promovare rapida;
Control explicit, formal;
Cariera specializata ;
Interes segmentat pe oameni;
2. Leadership-ul de tip J este caracterizat de:
Angajare pe toata viata;
Deciziile sunt consensuale;
Responsabilitatea este colectiva;
Evaluari rare;
Promovare lenta;
Control implicit, informal;
Cariera nespecializata;
Interes holistic.
3. Leadership-ul de tip Z combina baza culturala a societatii cu valorile individuale cu un
colectivism inalt si cu un patern nou, individual al interactiunii; admite libertatea individuala si
coeziunea grupului. Apare in contextul organizational american, care este contractual, formalizat
si impersonal, incepand sa fie folosite practici manageriale specifice tipului J de organizare.
Astfel, tipul Z este caracterizat de:
Angajare pe termen lung;
Decizii individuale;
16

6.

Responsabilitate individuala;
Evaluari frecvente, promovare rapida;
Control explicit si implicit;
Cariera moderat specializata;
Interes holistic.

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR IN ECHIPA

Conflictul este descris ca o stare tensionata aparuta atunci cand doua sau mai multe

diviziuni organizatorice trebuie sa interactioneze in scopul indeplinirii unei anumite sarcini,

luarii unei decizii, realizarii unui obiectiv si interesele partii implicatein acest proces sunt
17

divergente ori actiunile unuia determina reactii negative din partea celeilalte sau chiar cele doua
tabere sunt incapabile sa asigure solutionarea problemei respective.
Conflictul este un fenomen social contextual determinat de ciocnirea dintre interesele,
conceptele si nevoile unor persoane sau grupuri atunci cand acestea intra in contact si au
obiective diferite sau aparent diferite.
Ideologiile diferite, dezechilibrele de forta sunt factorii care extind ariile de dezacord
ducand, inevitabil, spre escaladarea conflictului. Conflictele, scapate de sub control, duc la
diminuarea sanselor de cooperare, avand efecte distructive atat pentru echipa cat si pentru
persoanele in cauza.
Pe de alta parte, conflictul are si un caracter benefic deoarece grupurile se angajeaza in
consultari atunci cand interesele lor fundamentale intra in conflict, ceea ce poate rezulta intr-o
distribuire mai eficienta a resurselor.
Abordarea clasica a conflictului interpersoanal sau intergrupuri considera ca aparitia
acestuia se datoreaza exclusiv unor disfunctionalitati in mecanismele organizatiei, incalcarii unor
principii si reguli generale ale managementului stiintific, toti acesti factori decalansand
conflictul, perceput ca extrem de daunator. Conceptiile referitoare la conflict, s-au nuantat
considerabil in timp, acestea fiind privite atat ca o forta pozitiva cat si ca una negativa. In
consecinta, managerul nu trebuie sa elimine orice conflict, ci numai pe acela dovediat ca un
obstacol in realizarea obiectivelor organizatiei.
Termenul de conflict este utilizat si in descrierea unei multimi de stari afective
individuale cum ar fi: nelinistea, ostilitate, rezistenta, agresiune, opozitie, interactiune
antagonista, competitie. Manevrarea abila a conflictului din partea managerului poate duce la
transformarea unui conflict potential distructiv si costisitor economic intr-unul avantajos in plan
organizational. Astfel, conflictul intergrupuri poate creste coeziunea grupului si a loialitatii dintre
membrii sai, grupul devenind mai bine organizat cu o capacitate sporita de orientare in vederea
indeplinirii obiectivelor.

Tipologia confictelor:
Tipologia conflictelor este larga insa la baza acesteia sunt trei tipuri din care pot deriva si
altele:

18

Conflictele esentiale/de substanta: Aceste conflicte sunt determinate de existenta unor

obiective diferite si se manifesta cu o mare intensitate atunci cand indivizii isi satisfac
propriile necesitati prin intermendiul grupului.

Conflictele afective: sunt generate de stari emotionale legate de relatiile interpersonale.

Pseudo-conflictele/conflictele de manipulare isi fac aparitia ca rezultat al nesinceritatii

si dedublarii indivizilor.
Din punct de vedere al subiectilor aflati in conflict, acestea se pot grupa in:

Conflicte individuale interioare. Apar la persoanele subsolicitate sau care nu stiu precis
ce sarcini au, ce se asteapta de la ele, cum sa actioneze cand cerintele muncii de executat
sunt in contradictie totala cu altele impuse sau cu propriile valori.

Conflictele intre indivizi. Sunt explicate in general prin diferentele de persoanlitate,

atunci cand oamanii persoanlizaeaza conflictele.

Conflictele intre indivizi si grupuri. Reflecta modul prin care o persoana receptioneaza
starea de presiune exercitata de propriul grup sau de alte grupuri ori organizatii.

Conflictele inter-grupuri.

Conflictele intre organizatii. Se manifesta sub forma competitiei.

Din punct de vedere al efectelor generate:

Conflicte distructive. In cadrul lor resursele persoanale si organizationale se consuma in

conditii de ostilitate, dispret pe fondul unei permanante nemultumiri. Generat de erori si
scapat de sub control, nefiind rezolvat la momentul oportun foarte greu se mai poate
accepta o solutie iar comunicare devine anevoiasa si lipsita de incredere.

Conflictele benefice. Antreneaza indivizii si organizatiile intr-un proces continuu de

creativitate sporita si productivitate crescuta, impiedica situatiile de stagnare, elimina tensiunile

si inlesneste schimbarile, asigura coeziunea , loialitate si motivatia in cadrul grupului.
Din punct de vedere al consecintelor asupra performatelor organizatiei exista:

Conflicte disfuncionale impiedica realizarea sarcinilor organizatiei.

Conflictele functionale apar in urma confruntarii de idei, cand se poate accepta de comun

acord obiectivul, dar nu si modalitatile concrete de atingere a lui.

Din punct de vedere al sferei de actiune:

Conflictele interpersoanale determinate de :

diferenta in pregatirea profesionala, capacitatea de efort, rezistenta la stres.

neconcordantele de caracter, comportament, stil de munca.

comportamentele dezavuate ale unor persoane.

19

Conflictele intergrupuri determinate de:

comunicare defectuoasa;

sistemul de valori;

existenta unor scopuri diferite;

stiluri manageriale si ambiguitatile organizationale;

dependenta de resurse cu volum limitat;

influenta departaentala reciproca;

diferentele de obiective;

neintelegeri de perceptie;

nemultumirea fata de statutul profesional;

Acumularea starilor tensionale se face treptat si gradual trecand prin patru faze
importante. Prima faza o constituie nemultumirie, adunate una cate una, care instaureaza
conflictul fara ca acesta sa fie insa sesizat, urmand ca abia in a doua faza aceasta stare
conflictuala sa fie recunoscuta. In a treia faza aceasta stare conflictuala se accenteaza si anunta
declansarea iminenta a conflictului. A patra faza corespunde declansarii propriu-zise a
diferendului. Ultima faza poate fi constituita de solutionarea sau stingerea conflictului.
Managementul conflictului presupune tehnici de solutionare in functie de cauzele si si
formele de manifestare ale conflictelor. Cele mai reprezentative tehnici de solutionare ale
conflictelor sunt:

R.R Blake, H.A Shepart si J. S. Mouton au propus cinici faze de escaladare si rezolvare a
conflictului:

Cele doua grupuri trebuie sa isi exprime interesul pentru imbunatatirea realtiilor
dintre ei ;

Grupurile sunt despartite si rugate sa isi formuleze in scris perceptiile despre

propriul grup si despre ceilalti;

Grupurile se intalnesc si mandateaza cate un reprezentant sa prezinte public

modul in care si-au formulat perceptiile;

Grupurile se separa din nou si analizeaza discrepantele si similitudinile dintre

propriile perceptii si cele ale celuilalt grup;

Grupurile se reintalnesc pentru a-si impartasi concluziile la care au ajuns.

Astfel se vizeaza reducerea perceptiilor gresite, stimularea comunicarii directe,

concrete si dezvoltarea sentimentelor de incredere in membrii grupului oponent.
20

O alta strategie se bazeaza pe promovarea unei comunicari adecvate in scopul

stabilirii regulilor jocului, avand drept consecinta increderea, sporirea credibilitatii
si onestitatii. Se porneste de la premisa ca perceptiile gresite pot fi clarificate prin
stabilirea de contacte intre grupuri.

Tehnica scopurilor supraordonate presupune stabilirea in cadrul organizatiei a unor

obiective importante, dar care se pot atinge doar prin unirea eforturilor celor doua
grupuri aflate in conflict.

Alte strategii de solutionare a conflictului se bazeaza pe sprijinul unei a treia parti.

Contrar tehnicii arbitrajului acesta nu ia decizii ci prezinta alternative prin
reconsiderarea problemelor.

K.W. Thomas a ajuns la definirea a cinci stiluri de solutionare a conflictului:

Evitarea conflictului: prin ignorare, evitarea in discutii inabusirea, apelul la reguli

birocratice;

Compromisul prin negociere, acorduri sau tranzactii;

Competitia prin folosirea rivalitatii, a jocurilor de putere in scopul distrugerii

celeilalte parti;

Adaptarea prin acceptarea concesiilor, ingaduintei, respectului;

Colaborarea prin demonstrarea dorintei de rezolvare a problemelor in baza

confruntarii diferitelor puncte de vedere.

Patru dintre cele mai frecvente stiluri ale managementului conflictelor sunt: stilul
ocolitor, stilul indatoritor, stilul competitiv, stilul concesiv.

21

7. MOTIVAREA ECHIPEI DE PROIECT

Motivatia este motorul conduitei individului, ratiunea care declanseaza faptele, actele si
reactiile, deoarece ii orienteaza comportamantul. Conform definitiei unanim recunoscute si
acceptate motivatia exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu
de mobiluri- trebuinte, tendinte, afecte, interese, intentii, idealuri care sustin realizarea
anumitor actiuni, fapte, atitudini.
Ridicarea performantelor unei echipe de proiect este conditionata de nivelul motivatiei
indivizilor sai. Teoriile motivationale, in special cele care pun in centrul analizei nevoile,
apreciaza ca principalul instrument motivator este banul, care asigura necesarul strict sau extins
al fiecarei persoane.
Motivarea materiala:
Motivarea materiala se concretizeaza prin politica salariala cuvenita fiecarui angajat in
functie de contractele individuale si/sau de munca incheiate corespunzator prevederilor legale.
Politica salariala constituie un instrument esential al managementului prin care se influenteaza
activitatea unei intreprinderi, intrucat prin intermediul motivarii materiale indivizii pot fi cel mai
bine stimulati si antrenati in munca.
Politicile salariale sunt determinate prin armonizarea unor variabile interne ale
organizatiei cu altele externe care vizaeaza: situatia economico-financiara a firmei,
competitivitatea angajatilor pe piata muncii si echitatea interna. De asemenea, pentra ca politica
salariala sa isi probeze viabiliatea, aceasta trebuie sa respecte doua principii importante:
flexibilitatea si individualizarea. Flexibiliatea se defineste in termenii de adaptare a masei
salariale la specificul si calitatea activitatii, pe de o parte, si mediul economic, pe de alta parte,
iar individualizarea se refera la practicare unei salarizari in functie de merit, favorizand motivatia
si revalorizand roul ierarhiei.
Alte principii care stau la baza stabilirii politicii salariale se refera la echitate, pastrarea
secretului cu privire la marimea recompenselor primite si la participarea atat la conceperea grilei
de salarizare cat si la administrarea propri-zisa a manierei de combinare si acordarea a diverselor
forme de recompense.
Sistemul de recompense, in general, graviteaza in jurul celor mai frecvente tipuri de
salarizare:

Time rates este forma prin care recompensele se stabilesc in functie de orele de
munca (zilnice, saptamanale, lunare).
22

Recompensarea in dependenta de cantitatea produsa de lucrator este o metoda prin

care plata angajatilor se face diferentiat pentru posturi identice, dar care presupune
eforturi suplimentarea pentru obtinerea unor venituri in plus.

Recompensarea dupa performantele individuale si/sau de grup nu vizeaza doar

rezultatele ci si modul de atingere, comportamantul in munca.

Salarizarea in functie de performante motiveaza lucratorii si ii incurajeaza sa-si orienteze

eforturile spre acele activitati recunoscute de organizatie ca fiind valoroase. Aspectele negative
sunt generate de intarirea individualizarii spre detrimentul socializarii.

Recompensarea dupa cunostintele si competenta profesionala favorizeaza indivizii cu

multiple calificari, care ating cu succes niveluri peste standarde si normele de lucru si
sunt deschisi la schimbarile comportamentale impuse de lucrul in echipa orientat spre
obiectivul de realizat.

Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor.

Orice politica salariala se infaptuieste prin forme concrete de recompensare:

Directe: salariu, sporuri la salariu, supraefort, re suplimentare, vechime in munca,

comisioane etc.

Indirecte: plata concediului de odihna si a altor zile nelucratoare, plata ajutorului

de somaj, plata pensiilor, plata dividendelor pentru actionari;

Politica de stimulare morala
Motivarea lucratorilor nu este deplina numai sub aspect material, exista situatii frecvente
cand cateva cuvinte incurajatoare au un caracter mult mai stimulator. De aceea un bun manager
trebuie sa stie sa isi motiveze moral angajatii, astfel incat prin folosirea complexa si diferentiata
a acesteia sa poata obtine implicarea integrala a capacitatii umanae in activitate.
Principiile politicii motivarii morale graviteaza in jurul continutului muncii. Daca se
asigura o imbogatire continua a acesteia, executantul va fi in mod constant atras de noutatea
adusa si prin evitarea repetarii operantiunilor se obtine un viu interes pentru indeplinirea
sarcinilor proprii. Un conducator poate folosi cateva principii in aplicarea politicii sale de
motivare morala:

Motivarea se foloseste prioritat individual, deoarece nu toti membrii echipei au

contributii care sa merite aprecieri.

Motivarea poate fi si colectiva, daca se evidentiaza un grup de persoane, in mod

comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri si antrenate in competitie.

Motivarea este corect sa fie diferentiata, deoarece fiecare salariat are contributii
diferite in activitatea grupului.
23

Motivarea trebuie aplicata gradual in functie de rezultatele obtinute de individual.

Motivarea are valoare doar daca se caracterizeaza prin oportunitate si promptitudine,

astfel incat persoana in cauza sa nu piarda interesul pentru realizarile profesionale
superioare.

Motivare se foloseste in mod continu, alternandu-se componentele sale ori de cate ori o

persoana merita stimulata moral.

T E H N I C I M O T I VA I O N A L E
Tehnica asculta si raspunde:
Aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor
transmise de catre interlocutor, continuata de un feed-back clar si precis, astfel incat sa produca o
comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate. Pe
parcursul utilizarii sale, managerii trebuie sa respecte, asa cum precizeaza specialistii francezi J.
Vialat si Y. Pellier urmatoarele reguli:

sa asculte interlocutorul pana cand acesta termina de transmis ceea ce are de

comunicat

sa nu manifeste atitudini negative fata de interlocutor inainte sau pe parcursul

procesului de comunicare;

sa aiba o atitudine pozitiva de receptare a informatiilor ce ii sunt transmise;

sa se abtina sa efectueze judecati de valoare prematur, pana nu percepe intreg mesajul

si eventual solicita informatii suplimentare;

sa nu-si formuleze raspunsul inainte de terminarea transmiterii mesajului de catre

emitator;

cand emitatorul de informatii si-a epuizat comunicarea, sa solicite explicatii asupra

aspectelor neclare sau incomplete;

in final sa formuleze si sa transmita interlocutorului un raspuns pentru ca acesta este

asteptat.
Respectarea acestor reguli este de natura sa asigure o buna comunicare, sa sporeasca
increderea si stima subordonatilor fata de manageri.

Tehnica feedback-ului motivational verbal sau a recunoasterii meritelor:

Continutul acestei tehnici este de natura sa reactioneze intr-o maniera explicita prin aprecieri
prompte fie negative sau pozitive, fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un
24

obiectiv. Prin aceasta procedura salariatul respectiv cunoaste care au fost asteptarile managerului
fata de munca si performantele sale si cum sunt acestea apreciate, astfel incat pe viitor sa fie
capabil sa isi imbunatateasca activitatea si sa isi amplifice rezultatele.

Managerul poate reliza doua tipuri de feedback:

pozitiv ; de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune;

negativ ; de critica, de pedepsire, atunci cand considera necorespunzatoare munca,

comportamentul si/sau rezultatele obtinute.

In ceea ce priveste feedback-ul pozitiv se recomanda ca evaluarea, multumirea, felicitarea

sa fie specifice referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultati ce pot
fi depasite sunt:

frica de a exagera;

prejudecata frecventa ca te autodevalorizezi atunci cand lauzi pe altii;

temerea ca subordonatul nu ia in serios aprecierea pozitiva.

Realizarea feedback-ului negativ este si mai dificila deoarece majoritatea persoanelor

reactioneaza la critica, ca la un atac personal, care il impiedica sa perceapa mesajul si sa traga
invatamintele care se impun. Pentru depasirea acestor dificultati se recomanda:

managerul sa aiba intotdeauna ca obiectiv, cand exprima feedback-ul, realizarea

invatamintelor care se impun de catre subordonatii in cauza;

maniera de exprimare a subiectului sa fie calma fara a cuprinde comparatii cu alte

persoane, a folosi mimica deranjanta si amenintari, punctand aspectele concrete
specifice implicate;

continutul feedback-ului sa cuprinda elementele care au fost gresite si prezentarea de

informatii utile pentru viitor in vederea eliminarii erorilor si a preantampinarii lor.

Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa

impusa de derulare a activitatilor, tehnica feedback-ului motivational verbal se deosebeste
deosebit de eficace.
Lansata la inceputul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi
specialisti, Robert Guest si Charles Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice si
psihosociologice ale superspecializarii, aceasta metoda a inregistrat o utilizare relativ frecventa
in companiile de dimensiuni mari si medii, bazata pe o extensiva a muncii, in deosebi in
sectoarele de productie.
Extinderea sau largirea postului
25

Prin extinderea postului se realizeaza cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post
prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi catre realizeaza procese de munca
inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.
Largirea posturilor se refera numai la posturile de executie cu o complexitate si dificultate
apropiate. Largirea posturilor opereza pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi
situate pe acelasi nivel ierarhic.
Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor monotoniei muncii, prin oferirea
unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potentialul acesteia este
solicitat intr-o masura mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se
un plus de implicare, eforturi si performante.
Imbogatirea postului
Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg,
concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru eforturi si
performante speciale.
Imbogatirea postului consta in incorporarea in continutul unui post de executat a unei
game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si
conducere amplificand autonomia si rolul postului respectiv. Tehnica imbogatirii postului are la
baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial,
antrenand schimbari apreciabile in cadrul organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului
prezenta tehnica motivationala combina sarcini, competente si responsabilitati de natura
manageriala cu cele de executie. Ca urmare, titularul postului executa si faze ale proceselor
manageriale din domeniul sau de activitate.
O alta deosebire majora fata de largirea postului consta in faptul ca autonomia si
responsabilitatile aferente postului imbogatit se amplifica substantial. De aici decurge si atentia
mult mai mare ce trebuie acordata analizei si corelarii aspectelor implicate.
Principalii factori pe care se bazeaza decizia de imbogatire a postului sunt:

nivelul de pregatire si experienta al salariatilor implicati;

disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia lor de

autonomie organizationala;

tehnologia implicata in procesele de munca implicate;

conceptia managerilor, a personalului de conducere si masura in care accepta o

asemenea abordare paticipativa.

Tehnica imbogatirii postului constituie una din modalitatile cele mai frecvent utilizate in
firmele

moderne,

cu

mari

posibilitati
26

de

folosire

in

Romania.

Gama metodelor si tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult mai
cuprinzatoare.Dintre aceste mentionam:

sedinta;

brainstormingul;

Delbecqsinectica;

delegarea.

Noile abordari si tendinte care se manifesta in managementul modern: reengineeringul,

organizarea holonica, ambidextra si virtual, au ca ingredient de baza remodelarea motivarii,
incluzand in continutul lor, in diverse maniere si combinatii, cea mai mare parte din elementele
pe care le-am prezentate.

27

8. PROIECTAREA UNUI PLAN DE CONTINGENTA PENTRU O FAZA A UNUI

PROIECT
Facem parte din cadrul unei echipe de proiect ce reprezinta un ONG care are ca obiect de
activitate atragerea de fonduri pentru creearea resurselor educationale in cadrul POSDRU.
In faza de initiere a tuturor proiectelor echipa de proiect realizeaza un plan de contingenta pe
baza riscurilor identificate :
1) Riscul de planificare ineficienta a tuturor activitatilor si resurselor;
Denumirea riscului: Riscul de planificare ineficienta a tuturor activitatilor si resurselor;
Categoria de risc: Frecventa scazuta, severitate mare;
Descrierea riscului: Probabilitatea si impactul acestui risc poate sa creasca prin prezenta unor factori cum ar fii:
pierderea de personal ce poate avea consecinte majore asupra proiectelor in derulare sau schimbarea conditiilor de
piata;
Probabilitatea estimata:
P 0,15
*Foarte putin probabil; **Putin probabil; ***Probabil; ****Foarte probabil;
Consecinta medie: ($ sau Euro)
C 3.500
Varianta pesimista 7.000
Viarianta probabila 2.500
Varianta optimista 1.000
Factorul de risc:
FR=PxC=525
Nivelul apreciat al riscului
*Scazut; **Mediu; ***Ridicat;

2) Criza fi
2) Criza financiara
Denumirea riscului: Criza financiara;
Categoria de risc: Frecventa mare, severitate mare;
Descrierea riscului: Datorita crizei financiare resursele financiare ale organizatiei au scazut considerabil si din
aceasta cauza cuantumul cofinantarii in cadrul proiectului a scazut cu 50% ;
Probabilitatea estimata:
P 0,50
*Foarte putin probabil; **Putin probabil; ***Probabil; ****Foarte probabil;
Consecinta medie: ($ sau Euro)
C 25.000
Varianta pesimista 45.000
Viarianta probabila 20.000
Varianta optimista 10.000
Factorul de risc:
FR=PxC=12.500
Nivelul apreciat al riscului
*Scazut; **Mediu; ***Ridicat;

Denumirea riscului: Cresterea preturilor la achizitiile publice;

Categoria de risc: Frecventa scazuta, severitate mare;
Descrierea riscului: Situatia economica mondiala precum si instabilitatea politica si cea economica existenta
3) laRiscul
cresterii
la achizitiile publice
conduc
fluctuatii
pe piata preturilor
achizitiilor publice;
Probabilitatea estimata:
P 0,35
*Foarte putin probabil; **Putin probabil; ***Probabil; ****Foarte probabil;
Consecinta medie: ($ sau Euro)
C 30.000
Varianta pesimista 55.000
28
Viarianta probabila 25.000
Varianta optimista 10.000
Factorul de risc:
FR=PxC=10.500
Nivelul apreciat al riscului
*Scazut; **Mediu; ***Ridicat;

MATRICEA DE IDENTIFICARE SI IERARHIZARE A RISCURILOR

Nr.

Factor de risc

Probabilitate Impact

Crt.
1.

2.
3.

Importanta

Activitatea,

scala

scala

scala

serviciul sau

0,11

0,11

0,011

etapa afectata

tuturor activ. si resurselor (FR= 525

0.15

0.0015

0.000225

Planificare

euro)
Criza financiara (FR= 12.500 euro)
Riscul cresterii preturilor la

0.50
0.35

0.05
0.0175

0.025
0.006125

Toate etapele
Implementare

Riscul de planificare ineficienta a

achizitiile publice (FR= 10.500)

MATRICEA DE MONITORIZARE A RISCURILOR POTENTIALE IERARHIZATE
Factor de risc

Importanta
scala
0,011

Activitati de prevenire a daunelor concentrate pe hazardul

potential
Hazard

Mediu

Interactiune

Eveniment

Consecinte

Criza financiara
(FR= 12.500 euro)
Riscul cresterii
preturilor la

0.025

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

0.006125

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

0.000225

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

achizitiile publice
(FR= 10.500)
Riscul de plan.
Ineficienta a tuturor
activ. si res. (FR=
575 euro)

PLANUL DE CONTINGENTA
Presupunem ca in activitatea ONG-ului nostru se intampla sa se materializeze cele mai
grave trei riscuri care, conform matricei de monitorizare a riscurilor potentiale ierarhizate, sunt:
1. Criza financiara;
2. Riscul cresterii preturilor la achizitiile publice;
29

3. Riscul de planificare ineficienta a tuturor activitatilor si resurselor;

In acest scenariu, organizatia se vede obligata sa recurga la o serie de masuri al caror scop
este sa minimalizeze impactul riscurilor si pierderea finantarii. Bineinteles ca se va constitui o
comisie de criza formata din organele de conducere ale organizatiei, precum si din sefii
departamentelor componente, iar pe langa rolul de a stabili masurile de urmat pentru perioada
urmatoare, adica de a intocmi un plan de criza, aceasta comisie va avea ca scop si implementarea
acestor masuri, supravegherea respectarii lor si monitorizarea efectelor lor.
1. Criza financiara
Acest risc duce la scaderea considerabila a resurselor financiare ale organizatiei (50%).
Relatandu-ne la magnitudinea proiectului si a cotei de contribuie putem solutiona problema
intampinata prin contractarea unui imprumut bancar, deoarece suma este relative mica si nu
prezint un risc de rambursare rapida major.
Contractarea unui imprumut bancar de tip linie de finantare (revolving) in valoare de
20.000-25.000 Euro pe o perioada de 12 luni.
Creditul bancar reprezinta o sursa principala de fonduri pentru proiectul in cauza.
Avantajele creditului bancar si motivele pentru a accesa aceasta varinata:
- obtinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
- stabilirea unei relatii cu o institutie financiara cunoscuta, accesul mai usor la alte servicii
furnizate de catre banca;
- obtinerea unui credit poate functiona ca un semnal ce atesta viabilitatea afacerii in fata altor
investitori potentiali;
- in cazul anumitor forme de credit exista un grad de flexibilitate in ceea ce priveste sumele
angajate, datele la care se angajeaza sumele respective, dobanzile si termenele de rambursare;
Dezavantaje ale creditului bancar:
- reticenta bancilor in ceea ce priveste finantarea noilor proiecte, banca avand nevoie desiguranta
ca va primi inapoi banii acordati drept credit;
- riscul de a pierde garantiile depuse sau chiar riscul de faliment in cazul nerestituirii creditului;
- expunerea la riscuri noi - de exemplu riscul ratei dobanzii;
2. Riscul de planificare ineficienta a tuturor activitatilor si resurselor.
Apare riscul ca anumiti oameni cheie sa plece, datorita salariilor prea mici, sau datorita
conditiilor de lucru si reprezinta un risc foarte important de cercetat. In acest scenariu, planul de
continuare in cazul plecarii uneia sau mai multor persoane din cadrul organizatiei care lucrau la
30

proiecte aflate in derulare, este ca se impune aducerea unui manager de proiect de pe un alt
proiect pentru a sprijini proiectul in derulare si angajarea de personal ce va fi instruit pe proiectul
pe care va fi nevoie.
Daca persoana cheie de pe proiect nu poate fi substituita atunci se va recurge si la o
propunere de marire de salariu sau o prima cel putin pentru a ramane pe perioada dezvoltarii
proiectului respectiv.
Aceste evenimente care au loc in acest scenariu, daca nu sunt controlate intr-o masura mai
mare sau mai mica, pot provoca mari pierderi si chiar duce la pierderea contractelor sau
pierderea partenerilor sau clientilor care se vor indrepta catre alte organizatii.
De aceea, in cadrul organizatiei, fiecare departament isi gestioneaza problematicile si la
nivel de proiect in mai multe subdepartamente in functie de proiectul pe care il dezvolta :
formandu-se echipe care lucreaza pe proiect si care se mai pot schimba intre proiecte atunci cand
unul dintre riscurile de mai sus pot aparea. Astfel se practica o gestiune a costurilor la nivel de
angajat la nivel de proiect.
3. Riscul cresterii preturilor la achizitiile publice.
Cu un impact si o probabilitate foarte mare acest risc reprezinta unul din riscurile majore
ale desfasurarii proiectului. Situatia economica actuala, prezenta la nivel mondial, va avea cu
siguranta un efect negativ. Minimizarea impactului acestui risc este realizata prin principiul
achizitionarii ofertelor cu pretul cel mai mic de pe piata.

UTILIZAREA MODELULUI LUI BEBLIN PENTRU REALIZAREA UNEI ECHIPE DE

PROIECT PERFORMANTE.
Pe baza studiilor realizate pe 200 de echipe de management al afacerilor in anii 1970
Meredith Belbin a dezvoltat o teorie conform creia anumite tipuri de persoane pot lucra
performant n cadrul aceleiasi echipe, iar altele nu.
31

Pornind de la aceasta ipoteza, Belbin a propus un model care identifica 9 roluri necesare
intr - o echipa bine echilibrata si de succes.
Modelul su este util n procesul de selecie i formare al echipelor, pentru facilitarea
nelegerii dinamicii de grup sau pentru creterea performanei echipei.
Dac n trecut cei care selectau angajaii pentru o echip doreau s aleag cei mai talentai i
mai detepi oameni, n prezent s-a demonstrat c acest lucru este chiar n detrimentul succesului
echipei. Dei unele echipe au mai puin de 9 membri, n cele mai multe dintre sarcinile echipelor
acestea au nevoie s conin anumite tipuri de persoane.
Pe baza acestui model se pot identifica punctele forte i punctele slabe ale fiecrui membru
(n funcie de rolul de care este caracterizat), astfel nct echipa poate s tie n ce momente i n
care anume dintre situaiile cu care se confrunt poate apela la respectivul membru. Cunoscnd
acest model, membrii echipei pot nelege mai uor c factorii care genereaz unele conflicte in
de aceste tendine naturale ale membrilor i nu de motive personale.
Un membru al echipei poate ndeplini simultan mai multe din aceste roluri. n cele mai
multe situaii ns, unul dintre roluri este preponderent, manifestat mai puternic, n timp ce alte
roluri se pot manifesta la un nivel mai redus.

ROLUL
Inovatorul
Cautatorul
resurse

CONTRIBUTIA FUNDAMENTALA
PUNCTE SLABE
creativitate, imaginative, capacitatea de a ignora detalii, este adesea prea
rezolva problem dificile
de entuziasm,
comunicare,

cauta

preocupat sa comunice eficient

ocazii exagerat de optimist, isi pierde

favorabile, isi face relatii utile

repede interesul
prezideaza, clarifica scopurile, are capacitatea poate dovedeii inclinatii spre
32

Coordonatorul

de a decide

Formatorul

sarcinile proprii
dinamism, preseverenta, curaj, face fata atitudine provocatoare, raneste

Evaluatorul

presiunilor
sentimentele celor din jur
discernamant, spirit critic constructiv, gandire incapacitate de a-si face

Lucratorul

strategica
adepti, fiind exagerat de critiv
cooperare, diplomatie, atitudine perceptiva, nehotarat in unele situatii, usor

Implementator

evita frictiunile
disciplina, seriozitate,

ul

masuri practice

Finalizatorul

atitudine

manipulare,

metodica

eficienta,

depistarea

posibilitatilor

inedite
constiincioasa, isi face prea multe griji,

depisteaza erorile si omisiunile, respecta refractor

Specialistul

uneori

de influentat
initiaza lipsa de flexibilitate, lentoare
in

si

deleaga

delegarea

de

termenele de realizare
responsabilitati, tipicar
decis in urmarirea scopului propus, creativ, contributie limitata la

un

asigura cunostiinte si competente pe care doar domeniu

putina lume le are

la

ingust,

zaboveste

asupra detaliilor, nu reuseste

sa

perceapa

imaginea

de

ansamblu

BIBLIOGRAFIE

1. Brgoanu Alina Curs Managementul proiectelor, Universitatea Virtual, David Ogilvy,

Editura Comuncare.ro.
2. Certo Samuel - Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002.
3. Constantin Opran coordonator - Managementul proiectelor, ed. Comunicare.ro, Bucuresti,
2003.
4. Constantinescu Dumitru, Nistorescu Tudor Managementul Proiectelor. Fundamente, metode
i tehnici, Ed. Sitech, Craiova, 2008.
5. Lect.Univ.Dobrea Ctlin Curs Managementul echipei de proiect.
33

6. Marinescu Paul, Curs Management de proiect, Bucureti, 2007.

7. Mircea Covrig , Curs " Management de priect", 2007.
8. Prof.univ.dr. Constantin Telepan,

Consideraii cu privire la rolul echipelor n creterea

performanei organizaionale.
9. http://www.financiarul.com/;
10. http://www.marketwatch.ro/;
11. www.cariereonline.ro;
12. http://www.tenstep.ro/

Bibliografie

I. Tratate, Cursuri, Monografii.

1. Valsan, Calin, ,, Politologie '' Editura didactica i pedagogica, Bucureti, 1992.
2. Petre, Andrei, ,, Sociologie generala'' Editura Academiei, Bucuresti, 1970.
3. Manda, Corneliu; C. Manda, Cezar, ,, Dreptul colectivitatilor locale Editura Lumina
LEX, Bucuresti, 2007 pag 6-62; pag 283 287.
4. Oprean, Constantin; Santai, Ioan; Baltador, Mihai; Haschke, Dieter Managementul
colectivitatilor locale Editura Universitatea Lucian Blaga Sibiu.
34

5. R. Bierstedt, ,,Power and Progress, Essay on Sociological Theory'' New York, McGraw
Hill, 1975, p. 235.

II.

Studii si Articole de specialitate.

1. Ionescu, Cristian ,,Clasificarea i analiza tipologica a regimurilor politice

contemporane'' , REVISTA DE DREPT PUBLIC, serie noua, anul I(19), Ianuarie-iunie
1995, nr.1.

III.

Legislatie si Website-uri.

1. Constitutia Romaniei.
2. Legea nr 215/2001 a administraiiei publice locale.
3. Legea nr 18/1991 a fondului funciar.
4. Legea nr 119/1996 privind actele de stare civila art 3 alin 1, 2 si 3.
5. Legea nr 247/2005 privind reforma in domeniul proprietatii si justitiei.
6. Legea nr 107/1996 Legea apelor art 47, art 44.
7. http://www.scribd.com/doc/56135649/2/Abordarea-sistemic%C4%83-a-administra
%C5%A3iei-publice;
8. http://www.scribd.com/doc/48206695/18/For%C5%A3a-politic%C4%83-%C5%9Fiinfluen%C5%A3a-politic%C4%83

35