Universitatea Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri

Administrarea i Dezvoltarea Resurselor Umane

Managementul costurilor i resurselor n

cadrul proiectelor i programelor

Coordonator:

Prof. Univ. Dr. Marinescu Paul

Masteranzi:

Popescu Alexandra Antonela

Nachiu Andreea
Panac Andreea
Sndoi Anca Maria
Ciurea Viorica Ludovica
Rou Marian

Bucureti
2012

Cuprins

Introducere..................................................................................................................................3
Capitolul 1. Clasificarea costurilor.............................................................................................4
Capitolul 2. Raportul cost cheltuial........................................................................................6
Capitolul 3. Raportul cost valoare contract............................................................................11
Capitolul 4. Tipuri de resurse....................................................................................................14
Capitolul 5. Modul de utilizare al resurselor.............................................................................18
Capitolul 6. Furnizorii de resurse..............................................................................................24
Capitolul 7. Raportul dintre aprovizionare ritmic i stocare...................................................26
Bibliografie...............................................................................................................................31
Lista figurilor............................................................................................................................32

Introducere

Managementul costurilor unui proiect urmrete evidenierea resurselor financiare

necesare penru finalizarea activitilor derulate n cadrul proiectului. De asemenea,
managementul costurilor proiectului trebuie s aib n vedere i efectul deciziilor care
influeneaz costurile implicate n desfurarea activitii companiei.
Abilitatea de a influena costul este hotrtoare n primele etape ale derulrii
proiectului. Managementul costurilor are n componen att controlul cheltuielilor, ct i pe
cel al veniturilor.
Deciziile de investiie implic alocarea de resurse financiare i economice, n sperana
unor beneficii economice i sociale viitoare i nesigure. Unul din cele mai importante aspecte
ce ine de realizarea unui proiect sunt resursele utilizate. Resursele reprezint factorul cel mai
important n reuita unui proiect, o planificare a acestora fiind absolut necesar. Alocarea
resurselor urmrete obinerea unor programe avnd durata de execuie minim, innd seama
de cantitile de resurse disponibile.
Cuvinte cheie: costuri, resurse, utilizarea resurselor, aprovizionarea, managementul
aprovizionrii, flux tehnologic, depozitare, stocare.

Capitolul 1. Clasificarea costurilor

Costul exprim efortul de munc vie i materializat, pe care un agent economic l

depune efectiv pentru fabricarea unui produs, pentru executarea unei lucrri sau a unui
serviciu. n acest context, costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum
efectiv de resurse pentru obinerea unui produs, lucrare, serviciu.
Din alt perspectiv, costul este definit ca totalitatea cheltuielilor de producie
efectuate de o firm, ntr-o anumit perioada de timp, n vederea realizarii produselor finite, a
lucrarilor sau prestarii serviciilor, potrivit obiectului de activitate al firmei.
Trebuie sa facem o diferena clar ntre cost i cheltuial; costul trebuie interpretat ca
fiind echivalentul unui consum efectiv de resurse, n timp ce cheltuiala reprezint o plata.
Costurile pe care un manager de proiect sau un membru al echipei trebuie s le aib
n vedere, sunt redate n figura nr. 1.

Costurile
Costurile
fixe
fixe

Costurile
Costurile
variabile
variabile

Costurile
Costurile
indirecte
indirecte

Costurile
Costurile
directe
directe

Costulde
de
Costul
capital
capital
Costul
Costulde
de
exploatare
exploatare

Costurile
Costurile
financiare
financiare

Figura nr. 1. Costurile pe care un manager trebuie s le aib n vedere

Sursa: prelucrare proprie

Costurile de capital - Sunt costurile legate de constituire, lucrri de investiii,

achiziii de utilaje i echipamente. Costurile de exploatere - Reprezint costurile cu
ntreinerea achiziiilor fcute anterior.
Costurile financiare - Sunt legate de sursele de finanare ale proiectului. Aici
ntlnim diferena de curs valutar, rata dobnzii pentru credite, dividendele care trebuiesc
pltite acionarilor.
Costurile fixe - Sunt acele costuri care rmn neschimbate pentru o perioad de timp,
indiferent de modificarea volumului activitii. Costurile variabile - Sunt costurile care se
modific proporional cu volumul activitii.
Costurile directe - Sunt costurile care pot fi evident identificate pe purtatorul de
costuri. Ele reprezint acele cheltuieli care pot fi individualizate i atribuite usor unei uniti
de produs sau activitate consumatoare de resurse i productoare de rezultate. Costurile
indirecte - Sunt costurile care nu pot fi identificate pe purttorul de costuri. Ele reprezint
acele cheltuieli care nu pot fi atribuite cu uurina unui purttor de costuri, ci sunt pe produs
sau activitate printr-un calcul intermediar de repartizare.
Clasificarea de mai sus este una simplificat, iar n litaratura de specialitate se
ntlnesc o multitudine de clasificri ale costurilor, nsa acestea trebuie cunoscute n special de
contabil i de economist, nu de managerul proiectului.

Capitolul 2. Raportul cost cheltuial

Deciziile de investiie implic alocarea de resurse financiare i economice, n

sperana unor beneficii economice i sociale viitoare i nesigure. Acest proces de luare a
deciziilor include o comparaie ntre ieirile de numerar (costuri) i intrrile de numerar
(beneficii) generate de un proiect. n aceast privin, costurile constituie o variabil cheie
inclus n estimarea fluxului de numerar. Costurile pot fi descrise drept efectele negative
intenionate sau neintenionate ale unui proiect; de asemenea, investiiile fac parte din costuri.
n contextul Analizei Cost-Beneficiu (ACB), termenul costuri trebuie neles
drept toate ieirile de numerar care afecteaz negativ rezultatele unui proiect. Aceste ieiri
de numerar includ costuri directe privind implementarea i funcionarea proiectului (costuri de
elaborare, costuri de investiii n perioada de construcie, costuri de dezvoltare pe durata
proiectului .a.m.d.), dar inclusiv costurile analizei economice i costurile privind finanarea
proiectului.
Este important s se efectueze o analiz a senzitivitii, care s indice modul n care
cifra net final a beneficiilor se modific n cazul majorrii sau microrii costurilor cu un
anumit procent. n practic, majorarea costurilor se ivete adesea n decursul procesului de
luare a deciziilor. Aceast incertitudine trebuie, pe ct posibil, luat n considerare n
evaluarea proiectului, prin intermediul analizei riscurilor
Costurile efectuate n trecut i care nu mai pot fi recuperate (sunk costs) i
economiile sau eficienele deja realizate (beneficiile realizate) nu trebuie luate n considerare
n cadrul analizei ACB. n aceast situaie, ntrebarea la care trebuie s se rspund este dac
beneficiile aciunii justific respectivele costuri aferente continurii realizrii proiectului.
TIPURI DE COSTURI
Costuri de investiie
Primul tip de cost ce trebuie estimat n cadrul analizei financiare ACB este costul
investiiei, definit drept costul de capital suportat n legtur cu construirea proiectului i care
include toate cheltuielile aferente achiziionarii sau producerii bunurilor de capial fix i
imobilizrilor necorporale dar i costurile privind modificrile capitalului de lucru,
reprezentnd necesarul de active curente care trebuie finanate).
6

ECHIPAMENTE

LIVENE /
BREVETE

CLDIRI

COSTUL INVESTIIEI

TEREN

ALTE CHELTUIELI
PRE-PRODUCIE

NTREINERE
EXTRAORDINARA
Figura nr. 2. Componentele costului de investiie
Sursa: Adaptare dup Ghidul pentru analiza cost-beneficiu a proiectelor de investiii, Comisia
European , 2008
mijloace fixe (precum teren, cldiri, echipamente, cheltuieli extraordinare de

ntreinere) - acestea reprezint fluxurile de numerar incrementale pentru

achiziionarea tuturor activelor fixe necesare pentru proiect. Ceea ce nseamn, n
majoritatea cazurilor, cea mai larg component a costurilor de investiie totale. n
cazul n care durata de via a activelor fixe depete perioada de referin, valoarea
acestora din ultimul an al prognozelor este inclus n valoarea rezidual a
investiiei5, care reprezint o intrare de numerar.
costurile de punere n funciune - start-up - (licene, brevete i alte cheltuieli pre-

producie) - aceste costuri sunt considerate investiii i trebuie inlcuse n costurile de

investiie totale, ntruct efectele lor se ntind dincolo de perioada financiar n care
au fost efectuate ieiri de numerar. n aceast categorie de costuri pot fi incluse:
licene, studii preliminare, planificare i alte studii tehnice, studii de fezabiltiate i

alte studii pregtitoare, costuri aprute n faza de implementare, costuri aferente

anumitor servicii de consultan, costuri de angajare i instruire, revizuirea preurilor,
cercetare i dezvoltare etc.).
variaii ale capitalului circulant, determinate ca diferen ntre capitalul de lucru net

al anului curent i capitalul de lucru net aferent anului anterior - capitalul circulant
net, avut n vedere n special cu privire la investiii care vizeaz activiti de
producie, este calculat ca diferen ntre activele curente i pasivele curente. Activele
curente constau n stocuri n fiecare etap a procesului de producie, creane i
numerar sau alte echivalente de numerar pe termen scurt. Pasivele curente includ
datorii pe termen scurt ctre furnizori sau ali creditori. n cazul existenei unei
creteri a capitalului circulant n comparaie cu anul anterior.
Aceast sum pozitiv este asimilat unei investiii i adugat la costul de investiie.
n cazul existenei unei micorri a capitalului circulant, aceast diferen negativ reprezint
n fapt o recuperare a investiiei n activele curente n anul(anii) anterior(i), aceasta fiind
echivalent cu o dezinvestiie.
O categorie special de costuri este reprezentat de costurile de reinvestiie (sau
costuri privind achiziionarea de noi echipamente, n vederea nlocuirii activelor vechi, n
perioada de operare) dar i de costurile extraordinare de ntreinere, ivite periodic n perioada
de referin (ntruct acestea nu sunt costuri anuale, ele nu sunt considerate costuri de
operare).
Costuri de operare
Acestea sunt costurile suportate n decursul exploatarii unei investiii, inclusiv costul
ntreinerii care se repet ntr-un mod frecvent, dar exclusiv costurile de amortizare sau costul
capitalului.
Costurile de operare constau n toate plile prognozate pentru achiziionarea de
bunuri (care nu sunt considerate investiii ntruct au o durat de via mai mic de 1 an) i
servicii. Categoriile principale de costuri de operare sunt:
costurile de producie directe (materiale i servicii, personal, ntreinere, costuri de

producie generale)
8

 costuri administrative i generale

costuri de vnzare i distribuie
Estimarea costurilor de operare include toate cheltuielile (toate ieirile) din situaia
financiar. Articolele care nu antreneaz cheltuieli monetare efective trebuie excluse, ntruct
nu sunt conforme cu metoda fluxului de numerar actualizat. Aceasta este situaia pentru
urmtoarele elemente:
deprecierea i amortizarea, ntruct acestea nu reprezint o plt n numerar

efectiv
rezerve pentru costuri de nlocuire viitoare, ntruct acestea nu corespund unui
consum real de bunuri sau servicii
orice rezerve pentru cheltuieli neprevzute, ntruct incertitudinea fluxurilor
viitoare este luat n considerare n analiza riscurilor, nu prin intermediul
costurilor estimate n cadrul analizei financiare
PREURI CURENTE VERSUS PREURI CONSTANTE
Estimarea costurilor trebuie efectuat n preuri constante (analiz efectuat n
termeni reali), respectivpreuri curente (analiz efectuat n termeni nominali).
Preurile curente : reprezint valoarea monetar nregistrat efectiv sau estimat
pentru o variabil de-alungul unei perioade definite. Valoarea exprimat n preuri curente,
astfel cum este efectiv observat ntrun anumit moment (sau termeni nominali) se refer la
preuri ce includ efectele inflaiei generale i trebuiepuse n opoziie cu preurile constante.

Costuri de finanare
Costurile generate de deciziile financiare trebuie, de asemenea, evaluate n vederea
realizrii analizei sustenabilitii financiare. Aceasta nseamn c ieirile de numerar totale
(costuri de investiie, costuri de operare i costuri privind finanarea) sunt acoperite de toate
9

intrrile proiectului (venituri i resurse. financiare), iar riscul epuizrii resurselor financiar nu
se poate produce n viitor.
n ceea ce privete costurile, momentul efecturii plilor este foarte important. Cu
alte cuvinte, se poate vorbi de sustenabilitate n cazul n care fluxul net al fluxului de numerar
generat cumulat este pozitiv pentru toi anii luai n considerare pentru analiza proiectului.
Estimarea costurilor implica ipoteze si devoltarea unei aprecieri aproximative a
costurilor resurselor necesarea pentru completarea tuturor activitilor proiectului. n
aproximarea costurilor cel care estimeaz , ia n considerare cauzele variaiei estimrilor
finale cu scopul conducerii mai bune a proiectului .
Estimrile privind costurile sunt documente de evaluare cantitativi care cuprind
costurile realizate a resurselor ce trebuie aranjate pentru realizarea activitilor proiectului.
Planul de management al proiectului modul n care trebuie gestionate costurile i abaterile
ntre care pot sa existe acestea .
Controlul costurilor monitorizeaz toate cheltuielile efectuate, analizeaz i verific
modificrile care pot sa apara pe parcurs n bugetul proiectului .
Controlul costului urmrete :
o influena factorilor care creaz schimbri ale liniei de baz a costului pentru a
avea sigurana c schimbrile au fost convenite
o dac linia de baz a fost schimbat pe parcursul proiectului
o gestionarea schimbrilor aprute;

Capitolul 3. Raportul cost valoare contract

Valoarea este dat de calea cea mai eficient, din punctul de vedere al costurilor, de a
realiza fiabil o funcie, respectnd ateptrile clientului. Studiile desfurate asupra proiectelor
10

existente sunt denumite analiza valorii. n studiile de analiza valorii se cunosc multe lucruri
despre situaia curent, iar echipa de analiza valorii reexamineaz proiectul pentru a
mbuntii situaia. In general, unele economii la costuri identificate prin studiile de analiza
valorii sunt utilizate pentru a fundamenta costul schimbrii. Acest termen este uneori utilizat
pentru a descrie aplicarea metodologiei la un proces sau o procedur.
Analiza valorii este una dintre cele mai eficiente tehnici cunoscute pentru
identificarea i eliminarea costurilor inutile n proiectarea produsului, testare, producie,
operare, ntreinere, proceduri i practici. Nu reduce pur i simplu costurile pentru a face
produsul sau serviciul "mai ieftin", aa cum se ntmpl n procedurile obinuite de reducere a
costurilor. n schimb, abordarea analizei valorii determin valoarea funciei de baz, fr
considerarea aplicaiilor, stabilete un obiectiv de cost i gsete soluii alternative de
proiectare care satisfac toate nevoile la un cost total mai mic.
Principiile analizei valorii sunt aplicate n zile le noastre nu numai pentru produse,
aa cum au fost iniial dezvoltate, dar i n alte domenii, cum ar fi serviciile, transportul,
sntatea,construciile, managementul sistemelor informatice.
Analiza valorii este aplicarea sistematic a unor tehnici specifice de ctre o echip
multi disciplinar care identific funcia unui produs sau a unui serviciu, stabilete o valoare
pentru aceast funcie, genereaz alternative prin utilizarea gndirii creative i ofer funciile
necesare la cel mai mic cost total. Aceasta reprezint o revizuire organizat pentru a
mbunti valoarea prin utilizarea echipei multidisciplinare de specialiti ca recunosc diferite
aspecte ale problemei studiate.
Analiza valorii este considerat deseori un instrument de management pentru
controlul costurilor, dar ar trebui s fie neleas ntr -un context mai larg, ca un instrument de
rezolvare a problemelor aflat la ndemna oricui. Prin definiia i natura ei, analiza valorii este
mult mai mult dect pur i simplu un mijloc de reducere a costurilor existente. Este un
instrument a crui for const n capacitatea de a descrie n mod clar alternativele de
proiectare i de a sugera alegerile pe baza necesitii sau oportunitii funciei, a
disponibilitii mijloacelor economice de a obine aceast funcie i a relaiei cost -valoare
care asigur creterea economic i prosperitatea.
11

Analiza valorii este o procedur care permite exersarea potenialului uman subutilizat
de rezolvarea probleme lor. Ea face apel la gndirea creativ, utiliznd tehnici specifice pentru
a explora moduri alternative de efectuare a funciilor la un cost mai mic sau la acelai cost,
dar oferind o valoare mai mare, prin mbuntirea proiectului n concordan cu ateptrile
cumprtorului.
Prin urmare, analiza valorii nu este doar "o practic inginereasc bun". Aceasta nu
este nici un program de sugestii i nici un proiect de rutin sau un plan de revizuire. Aceasta
nu este o aciune tipic de reducere a costurilor, deoarece nu doar "ieftinete" produsul sau
serviciul.
Analiza valorii rspunde la ntrebarea "Ce altceva va realiza scopul produsului,
serviciului sau procesului pe care l studiem?". Chiar dac se pare c o astfel de metodologie
att de util ar trebui s fie aplicat pentru fiecareprodus, practica analizei valorii implic
anumite cheltuieli, care trebuie s fie justificate prin potenialul de economii la costuri. n
consecin, trebuie s fie recunoscut nevoia de schimbare n proiecte, planuri sau concepte,
iar oportunitatea distinct pentru economii la costuri trebuie s justifice costul suplimentar al
proiectului dat de efortul analizei valorii.
Managementul valorii castigate a contractului trebuie s masoare continuu
performana proiectului prin corelarea a trei variabile independente:
Valoarea total planificat a bugetului proiectului este constituit din costurile

estimate i autorizate pentru activitile care sunt planificate a fi efectuate n

cadrul proiectului, de-a lungul unei perioade definite, de obicei, de la nceputul
proiectului pn la ncheierea acestuia
Costul real al activitatilor efectute - reprezint totalul costurilor directe i

indirecte, ocazionate de activitile efectuate n cadrul proiectului, de-a lungul

unei perioade considerate
Valoarea partial planificata din buget pn la un moment dat - este constituit

din costurile autorizate estimate pentru activitile efectuate n cadrul proiectului,

de-a lungul unei perioade definite, de obicei, de la nceputul proiectului pn la
ncheierea unei activiti oarecare din proiect.

12

Concluzionnd, analiza valorii este o metodologie analitic bazat pe funcie,

utilizat pentru mbuntirea afacerilor prin identificarea oportunitilor de nlturare a
costurilor inutile din produsele sau serviciile lor, simultan cu asigurarea calitii, fiabilitii,
performanei produsului i a altor factori critici cerui de clieni.

Capitolul 4. Tipuri de resurse

Demararea unui proiect este ntotdeauna nsoit de urmtoarele elemente:

Dorina de a ntreprinde este corelat cu cei 3 factori motivani ai iniiatorului,
fiind n deplin cunotin de cauz cu privire la avantajele i dezavantajele unui
proiect.

13

 Stabilirea tematicii propriu-zise este de multe ori greoaie, ideea nefiind tot timpul
fezabila.
Disponibilitatea de resurse financiare, materiale, fizice.
Resursele reprezint factorul cel mai important n reuita unui proiect, o planificare a
acestora fiind absolut necesar. Cu ct proiectul este mai complex, cu att crete necesitatea
unui plan prin care s se stabileasc o ordine a activitilor i resurselor implicate n proiect.
Pentru a-i atinge obiectivele stabilite, echipa trebuie s dispun de resursele
necesare. De obicei, cnd ne referim la resurse, muli dintre noi se gndesc la resursele
financiare, materiale i, poate, la cele umane. De multe ori, fr competenele oferite de
resursele umane, celelalte tipuri de resurse nu au nicio valoare n sine, indiferent de cantitatea
n care se afla.
Dup stabilirea obiectivului, grupul trebuie s identifice resursele necesare pentru a
atinge acel obiectiv, prin realizarea planului de resurse. Planul de resurse al proiectului va
cuprinde tipurile de resurse, cantitile necesare de resurse, precum i disponibilitatea acestora
la momentul proiectului, astfel nct echipa de proiect s cunoasc exact dac acestea exist
sau trebuie achiziionate.
Odat identificate necesitile grupului, acesta trebuie s le i obin. n general,
responsabilitatea de indentificare si stabilire a necesarului de resurse pentru proiect, i revine
managerului de proiect, atat pe termen lung, in cadrul planificarii generale, cat si pe termen
scurt, pentru planificarea detaliata, dar acest lucru nu inseamn c ceilali membrii nu ajut la
atragerea de resurse.
Resursele includ, aadar, oameni, echipamente, materiale adic orice este necesar
pentru a realiza proiectul. Tipurile de resurse, ce pot fi utilizate n realizarea unui proiect, sunt
descrise n figura nr. 3.

14

UMANE

TIMP

INFORMAION
ALE

MATERIALE

TIPURI
DE
RESURSE

FINANCIARE

TEHNOLOGICE

Figura nr. 3. Tipurile de resurse utilizate

Sursa: prelucrare proprie
n continuare, prezentm tipurile de resurse necesare pentru derularea unui proiect,
descrise n figura de mai sus.
Resursa uman
Este compus din personalul care contribuie, prin reuniunea cunotinelor i
experienelor acumulate, la realizarea proiectului. Echipa proiectului este coordonat de
managerul de proiect. Fr resursele umane, nici un proiect nu ar putea fi realizat. Resursa
uman, este singura resursa critic a unui proiect. Membrii de proiect sunt vzui ca i active
ale proiectului i organizaiei, active n care se investete permanent pornind de la capacitatea
lor de nvare.
Resursa de timp
Reprezint timpul disponibil pentru activitile ocazionate de derularea proiectului.
Nu exist timp infinit pentru un proiect, prin urmare timpul de execuie nu poate fi orict de
lung, deoarece, odat cu creterea timpului, cresc i cheltuielile i scade profitul datorit
pierderilor cauzate de ntrzierea apariiei produsului pe pia.
Resursa financiar
Cuprinde resursele bneti necesare pentru pregtirea propunerii de proiect i pentru
derularea acestuia, resursele bneti ce asigur finanarea activitii proiectului. Gestionarea
resurselor financiare se face pe baza planului proiectului i se desfoar pe ntreaga perioad
de derulare.
15

La baza asigurrii unor resurse financiare, respectiv, la realizarea unor parteneriate de

execuie, st contractul. Acesta reprezint un document oficial, n form scris, prin care se
stabilesc aspectele acordului dintre pri i care devine referin, iar toate completrile
ulterioare trebuie efectuate prin anexe la contract. Contractele trebuie perfectate astfel incat
resursele sa soseasca la timp si sa cuprinda masurile ce vor fi luate in conditiile nerespectarii
datelor de livrare.
Sursele posibile de finanare ale unui proiect sunt redate n figura nr. 4.

FINANAREA
PROIECTULUI

SURSE PROPRII

INTERNE

EXTERNE

Autofinanare

Colaborri

Cedri de active

SURSE EXTERNE

mprumuturi la
bnci

Programe
naionale i
internaionale

Granturi

Figura nr. 4. Surse de finanare ale unui proiect

Sursa: adaptare dup M. Covrig, Pregtirea derulrii proiectului
Finanarea proprie reprezint un suport indispensabil pentru susinerea unui proiect,
deoarece majoritatea surselor externe condiioneaz finanarea cu asocierea la fondurile
proprii ale organizaiei care ofer proiectul. Obinerea de fonduri este dificil, deoarece
conjunctura economic poate limita apelarea la capitaluri externe.
Apelarea la mprumuturi este o soluie pentru proiectele cu grad mic de risc i cu o
rentabilitate superioar. Acestea stimuleaz dezvoltarea (ndatorarea crete rentabilitatea
capitalului proriu n perioad de inflaie ndatorarea sporete patrimoniul organizaiei,
deoarece rambursarea mprumutului se face n moneda depreciat, iar valoarea investiiei
crete cu inflaia).
16

Totodat, apelarea la mprumuturi creaz piedici deoarece obligaia rambursrii

determin probleme de flux monetar (este indicat ca un credit s fie utilizat pentru proiecte
care asigur intrri rapide de fonduri) iar datoriile mresc riscul financiar, deoarece n caz de
dificulti, acestea trebui rambursate cu prioritate.
Resursele tehnologice
n aceast categorie pot fi ncadrate metodele, tehnologiile i procedurile de lucru,
mainile, utilajele i spaiile necesare.
Resursele materiale
Cuprinde echipamentele, materiile prime, materialele i alte resurse materiale i
servicii necesare executrii proiectului. Materiile prime se refer la materialele necesare
realizrii unui produs, daca acesta este finalitatea proiectului, iar n celelalte cazuri se discut
numai despre materiale.

Capitolul 5. Modul de utilizare al resurselor

Resursele includ, aadar, oameni, tehnologii, informaii, fonduri bneti, resurse

fizice. Acestea nu sunt nelimitate i trebuie folosite eficient, pentru a reui finalizarea
proiectelor i a atinge obiectivele organizaiei.
17

Alocarea resurselor este operaia prin care sunt indicate resursele necesare pe fiecare
unitate de timp, i se bazeaza pe planul proiectului, care precizeaz desfurarea n timp a
activitilor.
Alocarea resurselor necesare realizrii obiectivelor proiectului se face numai dup ce
sunt identificate toate activitile necesare; resursele se calculeaz i se aloc numai pentru
punerea n practic a acestor activiti. Aceasta urmrete obinerea unor programe avnd
durata de execuie minim, innd seama de cantitile de resurse disponibile. Niciodat nu
se vor elabora proiecte al cror obiectiv este numai consumarea unor fonduri.
Primii pai ai procesului de alocare a resurselor sunt construirea reelei i analiza
timpilor. Reeaua trebuie mai nti estimat fr a se lua n considerare niciun fel de conflict
posibil n materie de resurse.
Modul n care este abordat alocarea resurselor este determinat, de regul, de
opiunea de planificare care este adoptat: dup limita de timp sau dup limita de resurse.
A)

Planificarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan n care nivelurile

cunoscute de resurse disponibile nu sunt depite niciodat. Prin urmare, se accept

de multe ori ca data de finalizare a proiectului s fie mai trziu dect termenul minim
posibil, estimat pe baza analizei temporale.
B)

Planificarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizarea proiectului

pn la o anumit dat; aadar, procedura de planificare trebuie orientat dup limitele

de timp. Data limit este termenul minim posibil de terminare, aa cum reiese din
analiza temporal. Planificarea cu limit de timp, impune acceptarea tuturor suprancrcrilor de resurse, eventual lund n considerare posibilitatea de a le soluiona
prin subcontractarea unora din lucrri sau prin restructurri pe termen scurt ale
resurselor.
Utilizarea resursei de timp
Alocarea timpului necesar proiectului se face utiliznd planul proiectului, elaborat pe
baza timpilor de execuie estimai pentru fiecare activitate. Aceasta presupune calculul duratei
de realizare a proiectului, folosindu-se, n principal, dou metode:
18

 Metoda CPM (Critical Path Metod), sau metoda drumului critic este o
metod determinist, ce lucreaz cu durate sigure pentru activiti, tolernd o singur
estimare a acestora; aceast metod se utilizeaz n cazul proiectelor la care
estimarea timpului i a celorlalte resurse sunt precise, datorit experienei existent
din repetitivitatea lor (exemplu: proiecte de construcie);
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique), sau tehnica de
evaluare i revizie a programelor este o metod probabilistic, ce folosete trei
estimri de timp asociate fiecrei activiti (optimist, pesimist i cea mai
probabil); aceast metod calculeaz timpul de execuie al proiectului pe baza
teoriei probabilitilor, i se folosete mai ales pentru proiectele de cercetaredezvoltare, la care erorile de estimare ale timpilor de execuie au o variaie foarte
mare i apar activiti nerepetitive.
Planificarea calendaristic are la baz diagrama WBS (Work Breakdown Structure)
i, prin intermediu acesteia, se poate realiza planificarea pe mai multe niveluri de detaliere.
Scopul secvenierii activitilor urmrete stabilirea conexiunilor i interdependenelor ce
exist ntre activitile proiectului. Diagrama WBS este o metod grafic de ierarhizare a
proiectului, prin care sunt identificate toate activitile care trebuie ntreprinse, fiind fundaia
pe care se construiete proiectul.
Resursele se nsumeaz pe tipuri i categorii i apoi se ealoneaz pe durata
implementrii proiectului astfel nct s se coreleze cu posibilitile de furnizare fizic. La
definirea resurselor se precizeaz i nivelul fiecrei resurse astfel ncat activitatea la care
resursa a fost alocat s poata fi executat.
Planificarea calendaristic se poate realiza prin identificarea i listarea evenimentelor
eseniale (i a termenelor de execuie asociate) n derularea proiectului, i ntocmirea
diagramei de reprezentare. Sunt cunoscute trei metode de construcie a diagramelor:
Diagrame ierarhice (consecutive) diagrama activitii pe nod. Numele

activitilor sunt nscrise n casuele diagramei i cu sgei se indic modul cum

sunt corelate activitile. Aceasta este metoda cea mai compatibil cu munca
natural.
19

 Diagrame de tip graf (activitate pe sgeat) este reversul diagramei precedente.

Numele activitilor se plaseaz pe sgei cu care se construiete diagrama i

constrngerile logice sunt indicate prin nodurile evenimentelor.
Diagrame de tip reea cu scar de timp (graficul Gantt vezi figura nr. 5) este

una dintre cele mai utilizate diagrame, deoarece asigur o prezentare a logicii
proiectului i a duratei activitilor. Este o mbinare a diagramelor de reea i a
graficelor de tip bare asigurnd corecii la ambele tipuri.

Figura nr. 5. Graficul Gantt pentru realizat un proiect

Sursa: prelucrare proprie

Utilizarea resurselor umane

Foarte important este i resursa umana. Persoanele care sunt implicate n
managementul proiectelor lucreaz pentru a induce un rezultat pentru ceilali angajai sau
pentru comunitatea uman, aa nct nu exist alt categorie de probleme legate de proiecte
dect cele de natur uman.

20

n spatele oricrei probleme de natur tehnic, financiar sau programatic se afl, de

fapt, o problem legat de oameni, pornind de la cea mai important resurs a unei organizaii
factorul uman.
n mod cert, cea mai mare provocare a proiectelor globale actuale este managementul
echipelor de specialiti care lucreaz n cadrul proiectelor. O gestiune corect a factorului
uman devine cheia succesului n orice demers de acest gen. Echipa, prin comportamentul su,
prin calitile de care d dovad i prin unitatea sa de gndire i aciune, poate ncuraja sau
poate anula calitatea i eficiena unui proiect.
Utilizarea celorlalte tipuri de resurse
Operaia de alocare a resurselor const n realizarea graficului de alocare, care
reprezint variaia n timp a resursei, exprimat n uniti fizice sau uniti monetare. Graficul
ncepe cu alocarea resurselor pentru activitile de pe drumul critic i apoi cu alocarea
resurselor pentru celelalte activiti.
Resursele critice ale unui proiect sunt acele resurse eseniale n realizarea proiectului,
resursele limitate i resursele deficitare. n aceste categorii putem include: personalul (diverse
categorii de calificri), mijloace de finanare, echipamente, materiale sau spaii.
Faptul ca resursele sunt limitate n timp impune realizarea programelor de executie
astfel ncat s se optimizeze consumul de resurse. Deoarece nu toate resursele intervin cu
aceeai pondere, apare necesitatea stabilirii unor prioritai n aciunea de optimizare, n funcie
de efectul economic asupra proiectului.
Resursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrari se reprezinta, de regula, sub
forma unor histograme de resurse. Scopul elaborrii histogramelor de resurse consta n
punerea de acord ntre profilul resurselor necesare i profilul resurselor disponibile.
Resursa material
Unul din cele mai importante capitole din cadrul unui proiect este reprezentat de
aprovizionarea resurselor materiale. Datorit multitudinii acestora, precum i a cerinelor
complexe pe care trebuie s le ndeplineasc, trebuie adoptat o strategie managerial corect.
Managementul administrrii resurselor umane nu reprezint doar o nsumare mecanic a
21

diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o

mbinare fructuoas a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare.
Elementele componente ale activitii de aprovizionare n cadrul unui proiect sunt
prezentate n figura nr. 6.

Cererea de aprovizionare
Cererea de aprovizionare

Recepia produselor
Recepia produselor

Selectarea furnizorului
Selectarea furnizorului

Inspecia intern a produselor

Inspecia intern a produselor

Emiterea comenzii
Emiterea comenzii

Livrarea i facturarea
Livrarea i facturarea

Confirmarea comenzii
Confirmarea comenzii

Expedierea produselor
Expedierea produselor

Urgentarea
aprovizionrii
Urgentarea
Urgentarea
aprovizionrii
Urgentarea

aprovizionrii
aprovizionrii

Figura nr. 6. Ciclul activitii de aprovizionare

Sursa: adaptare dup P. Marinescu, Management de proiect, Bucureti, 2007, pg. 79-82

Cererea de aprovizionare este formulat de ctre utilizator pe baza necesarului

acestuia de materii prime/componente. Odata identificat necesarul de materiale, se nainteaz
o cerere de aprovizionare. Cea de-a doua etap, selectarea furnizorului, presupune alegerea
sursei de achiziie bazat pe cotaii de preuri, standardele de calitate a produselor, condiiile i
performanele de livrare.
Emiterea comenzii const n transmiterea comenzii efective ctre furnizor,
operaiune care poate dura de la cteva ore, pn la cteva sptmni, n funcie de condiiile
comerciale, operaiune care poate duce la o mrire a timpului alocat proiectului. Rspunsul
pozitiv al furnizorului la comanda de achiziie, reprezint confirmarea comenzii,
nregistrndu-se astfel un contract ntre cele dou pri.

22

Urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc

prentmpinarea ntrzierii livrrii produselor. Expedierea, livrarea i facturarea const n
ambalarea corespunztoare a produselor, astfel nct acestea s fie transportate n siguran, s
poat fi identificate cu uurin i s fie nsoite de documentele de transport.
Inspecia intern a produselor i, mai apoi, recepia produselor const n
examinarea amnunit a produselor, de ctre factorii de control abilitai din interiorul
organizaiei, pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului,
greeli referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat. Dac mrfurile
corespund,acestea sunt trimise la magazie, unde se procedeaz la o eviden a stocurilor, iar
mai apoi, dupa un timp, dac este necesar, se pregtete un nou ciclu de aprovizionare.
Utilizarea eficienta si eficace a resurselor nseamna maximizarea utilizrii
acestora, la un cost minim.

Capitolul 6. Furnizorii de resurse

Analiza pieei furnizorilor reprezint o etap important n elaborarea strategiei de

aprovizionare iar o prim aciune are n vedre investigarea , prospectarea pieei de furnizare ,
pentru a constata n ce msur resursele necesare ntreprinderii sunt oferite pentru vnzare i
care sunt potenialii furnizori. Se realizeaz o analiz difereniat pe categorii de furnizori , n
funcie de elementele care i departajeaz.

23

Ca urmare, anticipat , se face o grupare a acestora dup anumite criterii:

importana furnizorilor pe pia ;
ponderea acestora n furnizarea resurselor necesare;
concordana ntre interesele furnizorului cu cele ale consumatorului pe o anumit
perioad ( are ca scop identificarea acelora cu care se pot iniia aciuni de
colaborare eficiente pentru ambele pri sau se descoper posibiliti de conlucrare
n viitor)
Indiferent de modalitatea de grupare , furnizorii poteniali se pot caracteriza i
aprecia prin :
calitatea de productor de resurse ;
resursele oferite pe pia;
condiiile de livrare i facilitile oferite la furnizarea de produse ( de pre, de
calitate, de garanie etc)
calitatea managementului.
Aprecierea din aceste puncte de vedere ale furnizorilor , urmeaz a se face dup un
studiu anterior al pieei de resurse n raport cu natura i structura celor identificate ca necesare
pentru consumatori, acestea pentru a selecta ntr-o prim faz resursele care rspund n cea
mai mare msur intereselor consumatorilor.
Prin aceast aciune necesar se asigur o prim selecie a potenialilor furnizori ,
limitndu-se segmental celor care or intra n atenie pentru prima analiz. Prin eliminarea
furnizorilor neviabili (produs de calitate slab, pre exagerat, condiii de livrare impuse n
contrast cu realitile de pe pia etc) se simplific aciunile urmtoare care conduc la
finalizarea strategiei n aprovizionarea material, implicit la concretizarea viitoarelor releii de
colaborare pe linie de vnzare cumprare.1
Alegerea furnizorului a devenit o adevrat art , aciune ce are la baz studiul
prealabil al datelor i informaiilor principale prin care se poate face caracterizarea fiecrui
furnizor. Pe baza acestor date culese se asigur o apreciere comparativ care clasific fiecare

Gheorghe Bascanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionarii i desfacerii, www. biblioteca -digitala.ase.ro

24

furnizor dup un procentaj sau o notare, atribuit n funcie de importana criteriilor de

caracterizare stabilite.
S-au coneceput mai multe sisteme de notare a furnizorului, n calcul s-au luat att
crietriile obiective, ct i cele subiective, iaar aprecierea se face att pentru furnizorii reali
(cureni, cu care s-a mai conlucrat), ct i a celor poteniali (noi, sau deja existeni).
Criterii obiectve de apreciere a furnizorilor reali:
1. modul de derulare a livrrilor anterioare;
2. modul de respectare a condiiilor referitoare la cantiatea comandat , sortimentaia
prevzut , calitatea solicitat;
3. evoluia n timp a preurilor de vnzare;
Pe baza citeriilor subiective se asigur, de regul, informaii primite prin chestionare
adresate periodic de ctre agenii de cumprare , factori de decizie a altor persoane din
ntreprinderea furnizoare.

Capitolul 7. Raportul dintre aprovizionare ritmic i stocare

Aprovizionarea reprezint procurarea tuturor celor trebuincioase n procesul de

producie, circulaie sau pentru consum.
n prezent, este dezvoltat i conceptul de managementul aprovizionrii, ce cuprinde
stategii de realizare a acestui proces n concordan cu evoluia pieei. Managementul
25

aprovizionrii reprezint activitatea prin care se asigur elementele materiale i tehnice

necesare produciei n volumul i structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale
ntreprinderii n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare 2.
Activitile componente al managementului aprovizionrii prezint o importan
deosebit n cadrul acestora , fiind de reinut urmtoarele :
studierea pieii de furnizare a furnizorilor poteniali i reali;
selectarea i testarea credibiliti furnizorilor;
elaborarea strategiilor n cumprarea/achiziionarea de resurse materiale i
echipamente tehnice ct i n domeniul gestiunii stocurilor;
negocierea condiiilor de vanzare cumprare care se finalizeaz cu ncheierea de
contracte;
urmarirea evoluiei pieii de furnizare a structurii i potenialului de resurse, a
preurilor i a altor elemente.
Modul de manifestare a managementului aprovizionrii
n etapa de programare se manifest printr-o permanent corelare cu indicatorii
celorlalte activiti, astfel nct, n diferite momente de elaborare, s se obin
variante diferite ale planului de aprovizionare, ntr-un cadru permanent

complex de optimizare;
n etapa de realizare efectiv caracterul dinamic se manifest prin legturile
continue, operative dintre beneficiari i furnizori, respectarea obligaiilor asumate
prin contractele economice, livrarea

i primirea cantitilor de materiale

prevzute, organizarea transporturilor acestora i decontarea costurilor, precum i

pentru reglarea operativ a aprovizionrii, soluionarea anomaliilor, prevenirea
ntreruperilor n ritmicitatea i continuitatea aprovizionrilor.
Sarcini specifice managementului aprovizionrii
Principalele sarcini pe linia managementului aprovizionrii sunt :
ntocmirea programului de aprovizionare pentru toate resursele materiale necesare
desfurrii procesului de producie;
asigurarea de stocuri materiale necesare continuitii procesului de producie;
2

Constantin Posea, Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Fundaiei Romnia de Mine , curs
online

26

 determinarea unui necesar real de materiale pentru realizarea planului de

producie; aprovizionarea ritmic cu materii prime i materiale;
asigurarea seciilor, sectoarelor sau atelierelor de fabricaie cu materialele
necesare activitii;
reducerea cheltuielilor totale de aprovizionare.3

Aprovizionarea se afl n strns legtur cu fluxul tehnologic reprezentat de

succesiunea operaiilor i proceselor prin care din materia prim se obin produse necesare
furnizrii ctre clieni (figura nr. 7).

Client

Aprovizionare

Produs
Prelucrare

Comercializare

Figura nr. 7. Fluxul tehnologic de obinere a produselor

Sursa: prelucrare proprie
Aprovizionarea este prima faz a fluxului tehnologic, fr de care o ntreprindere nu
ar putea produce sau vinde. Fiecare ntreprindere ii stabilete propria politic de
aprovizionare, iar prin aceasta nelegem:
Cu ce cantitate de marfuri ne aprovizionam?
Care sunt preturile acestor marfuri?
Cum se aleg furnizorii ?
Ce forma de aprovizionare alegem?
i tot ntreprinderea este cea care alege varianta de aprovizionare care rspunde cel
mai bine urmatoarelor criterii:
calitatea produselor
3

Constantin Posea, Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Fundaiei Romnia de Mine , curs
online

27

 preul produselor
termenele de livrare
condiii de plat
costurile aprovizionrii
garania respectrii contractului;
serviciile ce insoesc livrrile.
Exist mai multe forme de aprovizionare:
aprovizionare pe masura apariiei nevoilor de consum;
aprovizionare pe o perioada determinat;
aprovizionare anticipat, n funcie de conjunctura pieei;
aprovizionare frecvent cu cantiti mici;
aprovizionare speculativ;
aprovizionarea cu materii prime pentru care exist burse de mrfuri (metal,
bumbac, cafea, zahar etc.)
Sisteme i tehnici utilizate n planificarea aprovizionrii 4
1. Sistemul de aprovizionare programata
Sistemul de aprovizionare programata ine seama de faptul c: partenerii-furnizori i
cumpratori- se cunosc din timp, au relaii tradiionale ntre ei ce se stabilesc anticipat;
volumul i structura resurselor materiale ce urmeaz a fi aprovizionate este n general
constant n timp i relativ uniform repartizat pe ntreaga perioada de consum, iar condiiile
de livrare-aprovizionare rmn neschimbate mai muli ani de zile. Sistemul este condiionat
de o producie constant-continu la furnizor i de un consum uniform-constant la cumparator.
2. Sistemul de aprovizionare dinamic
Se caracterizeaz prin urmatoarele elemente: mrimea loturilor de aprovizionare este
egal cu mrimea loturilor de produse ce se lanseaz odata cu fabricaia; ritmul primirii
loturilor de aprovizionare cu materiale este egal cu ritmul de fabricaie a produselor, respectiv
cu cel de lansare n fabricaie; cererile-comenzi de aprovizionare se lanseaz pentru fiecare lot
n concordana cu termenul de lansare n fabricaie a produsului respectiv.
4

Constantin Posea, Teorie i aplicaii n managemetul aprovizionrii, Editura Fundaiei Romnia de Mine- curs
online

28

3.Sistemul de aprovizionare "just in time"

Are ca idee de baz reducerea cantitii de munc trecut, nglobat n stocurile de
materii prime i materiale i reducerea globala costurilor aferente acestor stocuri, indiferent
de volumul produciei. Poate fi aplicat la orice tip de fabricaie, nefiind necesare sisteme
informatice sofisticate; el este n mod special o metod, un sistem de aprovizionare cu resurse
materiale, ce asigur o corelare strnsa, sistematic, strict coordonat i sincronizat, a
ritmului i momentului livrarii de ctre furnizori a produselor, cu cele ale primirii acestor
resurse de ctre consumator. Sistemul prevede stocuri tampon pentru protejarea produciei
mpotriva apariiei unor evenimente neprevzute; livrrile de materii prime i materiale nu
sunt sincronizate permanent cu programele zilnice de fabricaie, fapt ce are ca efect mrirea
stocurilor de materiale i o sporire a fondurilor imobilizate.
4.Planificarea necesarului de materiale (MRP)
Cererea transmis de planurile generale este mpit folosind bonuri de materiale
pentru articolele cu cerere dependent i este apoi aplicat datelor de stoc pentru calculul
cerinelor de materiale; reprezint att un instrument de management al stocului, ct i un
intrument de ierarhizare i necesit o tehnologie computerizat pentru a face fa volumului
inevitabil de mare de calcule; capacitatea de defazare este folosit pentru reprogramarea
livrrilor, cnd datele despre materialele necesare i despre cele ce urmeaz a fi expediate nu
sunt n aceeai faz; este o parte a planificrii resurselor de producie, o tehnologie care se
dezvolt din planificarea necesarului de materiale i este un sistem de planificare i control
folosit pentru administrarea resurselor unei companii producatoare.
Desfurearea unei activitii eficiente de aprovizionare, n concordan cu
necesitile i interesele ntreprinderii, depinde hotrtor de strategia de elaborat n acest
sens. Printr-o asemena strategie trebuie fructificate avantajele concurenei pe piaa de
furnizare a resurselor materiale, energetice, a echipamentelor tehnice etc.
Esenial n prcesul de aprovizionare material este comportamentul fa de furnizori
dar i capacitile firmei de depozitare i stocare a produselor respective.5

Gheorghe Bascanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionarii i desfacerii, www. biblioteca -digitala.ase.ro

29

Depozitarea const n cumprarea, stocarea, prelucrarea i vinderea (revinderea)

mfurilor ctre cei care au nevoie de ele (beneficiarilor)
Procesul de depozitare cuprinde o serie de operaii ncepand cu pregatirea depozitelor
n scopul recepiei materialelor i continund cu recepia propriu-zis, depozitarea pentru o
anumit perioad, pregatirea pentru eliberarea materialelor din depozit i apoi alimentarea
locurilor de munc.
Raportul dintre aprovizionare i stocare este foarte important n desfaurarea
activitii unei organizaii, nu numai pentru activitatea n sine ci i pentru obinerea unor
rezultate maxime cu pierderi de materiale ct mai mici.
De exemplu, n cazul productiei individuale i de serie mic, nu cunosc dinainte la ce
termene se face livrarea i in ce cantiti, din acest motiv eliberarea materialelor din depozit se
face la cererea unitilor consumatoare, pe baza fielor- limit. In cazul produciei de serie
mare i de mas, cunoscndu-se dinainte cantitile de materiale necesare fiecrui consumator
i termenele la care trebuie s fie livrate, fiecare depozit trebuie s programeze aprovizionarea
cu resurse materiale a seciilor, pe baza unui "program -grafic calendaristic".

Bibliografie

P. Marinescu, Management de proiect, Editura Universitii, Bucureti, 2007

M. Crean, Analiza valorii proiectelor, suport de curs online, Universitatea
Tehnica, Cluj Napoca
C. Opran, S. Stan, Managementul proiectelor, suport de curs on line,
Comunicare.ro. Bucureti, 2008
C. Chirata, C. Lungu, Contabilitate de gestiune, suport curs, Editura Universitar,
Bucureti, 2008

30

I.D. Filipoiu, C. Ranea, Managementul riscurilor proiectului, suport de curs on

line, Comunicare.ro, Bucureti
G. Basanu, M. Pricop,

Managementul aprovizionarii i desfacerii,

Editura

Economic, Bucureti
C. Posea, Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Fundaiei Romnia
de Mine - curs online
C. Posea, Teorie i aplicaii n managemetul aprovizionrii, Editura Fundaiei
Romnia de Mine - curs online
M. Covrig, Pregtirea derulrii proiectului,
Ghidul pentru analiza cost-beneficiu a proiectelor de investiii, Comisia
European , 2008

Lista figurilor

Figura nr. 1. Costurile pe care un manager trebuie s le aib n vedere......................................4

Figura nr. 2. Componentele costului de investiie.......................................................................7
Figura nr. 3. Tipurile de resurse utilizate...................................................................................15
Figura nr. 4. Surse de finanare ale unui proiect.......................................................................16
Figura nr. 5. Graficul Gantt pentru realizat un proiect..............................................................20
Figura nr. 6. Ciclul activitii de aprovizionare.........................................................................22
Figura nr. 7. Fluxul tehnologic de obinere a produselor..........................................................27

31