6.

1 Importancia de la comunicacin efectiva

La importancia de la comunicacin efectiva

La comunicacin es un acto de transmisin de premisas decisorias Herbert Simn.
Si hablamos de comunicacin, hablamos tambin de informacin, y es fundamental establecer una comunicacin
efectiva y asertiva, para evitar que la informacin que se quiere transmitir se distorsione en el camino.
La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o, dicho de otra manera, la comunicacin
en la empresa es un instrumento de gestin y de direccin.
Estar atentos, ser claros al transmitir las ideas, no dar por entendido lo que no se ha dicho, no pretender que el otro
adivine nuestras necesidades, son formas de evitar fugas innecesarias de energa, muchos malos entendidos, y en ltima
instancia, el fracaso de la gestin empresarial.
La comunicacin en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e
integracin entre objetivos, los planes y las acciones de la direccin y la difusin y gestin de la imagen y de la
informacin. El Coaching es el camino hacia una buena comunicacin, ayuda a establecer dilogos eficaces, a aprender a
preguntar, a responder de manera asertiva, en suma, a poder transmitir y percibir con mayor claridad.
Si percibes problemas de comunicacin en tu empresa, podemos ayudarte, obtn los beneficios que el coaching puede
aportar. Contacta con nosotros, estamos para escucharte.

6.2 Que es la comunicacin de apoyo?

La comunicacin de apoyo es una herramienta que se usa en manejo de recursos humanos para la resolucin de
conflictos s que estos se hagan personales y se deterioren las relaciones interpersonales entre los colaboradores. No
recuerdo todo pero si algunas muy importantes.
Cuando voy a debatir algo con una persona x, la frase de inicio de la conversacin no puede aludir a la misma, por
ejemplo " es que un", y cuando se hable debe de hacerse nfasis en el problema en la diferencia de opiniones y no en la
persona, as que en vez de criticar a la persona por pensar de x manera, criticamos el hecho x as esta persona no se va a
sentir atacada.
Inclusive utilizando estos mtodos algunas personas se sentirn atacadas porque lo hacen personal, por eso cuando
alguien critica una opinin no puedo tomarlo como una crtica a mi persona por opinar as. Siempre que se vaya a
contradecir o a discutir, deben de sealarse primeros las cosas buenas, y en comn que se tienen, siempre hay es
cuestin de analizarlo, esto hace que se cree un nimo amisto y receptor de dicha critica.
La comunicacin debe procurarse en dos vas, y permitir que la persona se defienda o aclare sus posturas. En la medida
de lo posible hable en un nivel de iguales, si no se es el jefe o se requiera recalcar autoridad.
Evite los estereotipos no juzgue antes de escuchar la versin completa, si carece de informacin pregunte y aclare
primero antes de emitir juicios de valor, nunca asuma nada, es preferible preguntar a formar ideas falsas de la persona o
sus intenciones.
Espero que podamos aplicarlo es una herramienta muy til solo que a veces cuesta, cuando miramos nuestra vida
personal y la analizamos desde el punto de vista de la comunicacin de apoyo nos damos cuenta de todas las cosas que
hacemos mal, y las corregimos, pero si no hay constancia les pasa las mas que al rato se le olvida.
6.3 El Coaching.
6.3.1 Concepto, objetivos y beneficios del Coaching.

Concepto de Coaching: es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de
ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas.

En el entorno empresarial y personal se conoce por Coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual
el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los
objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. Hay muchos mtodos y tipos de Coaching. Entre sus tcnicas
puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.
La persona que realiza el proceso de Coaching recibe el nombre de coach entrenador, mientras que la persona que lo
recibe se denomina coachee.

Objetivos del Coaching.

Influenciado directa o indirectamente por la psicologa humanista y sus prcticas, en the Inner Gamer John whitmore
plantea una metodologa de Coaching para el desarrollo del potencial, sintetizado en los siguientes objetivos:

Elevar conciencia: trasporta al hombre al lugar donde realmente quiere llegar.

Asumir responsabilidad: le da el valor y creencia suficiente para saber que puede hacerlo.

Desarrollar confianza en uno mismo: le concede la suficiente voluntad y perseverancia para conseguirlo.

Beneficios del Coaching.

John Whitmore uno de los pioneros en la prctica del Coaching, plantea en su libro COACHING FOR PERFORMANCE, una
lista de beneficios que pueden ayudar a aquellos que estn considerando adoptar una cultura que promueva el empleo
de este estilo de desarrollo en sus respectivas organizaciones.

Mejora del desempeo y la productividad: El Coaching no podra haber tenido el crecimiento que tuvo sino
funcionara bien en este sentido. El Coaching favorece a aquellos individuos y equipos que pongan lo mejor de
s en las tareas que realizan, algo que la capacitacin tradicional, en general, no consigue.
Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no slo implica enviarlos a realizar cursos breves o
workshops una o dos veces por ao. El Coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar da a
da el desarrollo del talento y retenerlo.
Mejora del aprendizaje: El Coaching favorece el aprendizaje y cataliza dicho proceso, sin prdidas de tiempo,
ya que permite lograrlo on line sin dejar las tareas habituales ni el lugar de trabajo.
Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta poderosa, agrega valor. Si las preguntas se
hacen con intencin de ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implcitamente un mensaje: me
importas.
Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El empleo efectivo por parte de los managers de tcnicas de
Coaching para el desarrollo de su gente, requiere de ellos una mayor consciencia en las respuestas que dan a
cada una de las circunstancias que se presentan en el mbito laboral. El respeto de valores tales como la
humildad, la autenticidad, la responsabilidad, la colaboracin, la confianza, produce un impacto directo en el
bienestar que las personas comienzan a experimentar al perseguir sus objetivos de trabajo.

Ms creatividad: El ambiente de Coaching fomenta el aprendizaje y el descubrimiento de alternativas

creativas para producir mayor efectividad. La actitud de aprendizaje y dilogo, posibilita una emocionalidad de
entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridculo, a la burla o a la descalificacin.

Mejor uso de habilidades y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a los que aspira una
cultura que favorece el Coaching y el aprendizaje es la responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y
valoran los comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando todos los recursos disponibles,
poniendo en accin el mximo de sus habilidades, respetando sus valores.

Respuestas ms rpidas y efectivas a situaciones de emergencia: En una atmsfera en la cual las

personas son valoradas por su capacidad de aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un imprevisto o una
emergencia la gente toma accin y riesgos incluso antes de que sus jefes, alejados del lugar donde ocurren dichas
situaciones, les digan qu hacer. En una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el error, nadie se mueve sin
la aprobacin o el pedido explcito de su jefe.

Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: La esencia misma del Coaching est empapada del
espritu de cambio y responsabilidad. Hacer lo mismo que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para
mejorar. Cada vez es ms evidente que la flexibilidad y la resiliencia constituyen factores de supervivencia
organizacional.

6.3.2 Como implementar el Coaching?

En primer lugar analizaremos qu requisitos debe tener el contexto donde vaya a implementarse el programa. Luego
repasaremos las alternativas de diseo del programa, las distintas opciones que se presentan al directivo cuando est
integrando las distintas piezas del programa de Coaching. En tercer lugar comentaremos los principales aspectos a
considerar al momento de la implementacin del programa. Por ltimo, haremos una breve reflexin sobre lo que
implica consolidar el Coaching ejecutivo como parte de la cultura directiva de una empresa.

Consideraciones de Contexto

En primer lugar, es necesario tener en cuenta que el Coaching, al igual que cualquier otra realidad organizacional, se da
en un contexto especfico. As como sera una imprudencia disear un sistema de retribucin en abstracto, un programa
de Coaching requiere ser ubicado en un preciso momento, lugar y circunstancias.
Dicho contexto est compuesto, en primer lugar, por unos requerimientos del negocio en cuestin, y las presiones
competitivas que la empresa est soportando.
Este anlisis se enfoca primariamente a determinar el tiempo y los recursos econmicos que la empresa puede dedicar
al programa de Coaching.
Igual que debe prestar atencin al mercado competitivo a nivel general, hay que contemplar las caractersticas del
mercado laboral. Hay en el mercado laboral relevantes profesionales con el talento que necesitamos, o debemos
desarrollarlo internamente? Las empresas de la competencia siguen polticas agresivas de reclutamiento externo, y
corremos riesgo que nos roben talento? Tenemos tiempo y dinero para desarrollar internamente el talento que nos
interesa obtener? Qu polticas de gestin de talento estn utilizando los competidores?

El efecto que tenga en la empresa la implementacin de un programa de Coaching, depender tambin, en gran
medida, de la forma en que encaje en con el resto de las polticas de direccin de personal.

La primera incgnita a despejar es la del objetivo final del coaching; la pregunta clave a responder es:
Qu competencias nos interesa desarrollar?
Desde los criterios para la seleccin del personal, hasta la integracin de equipos de trabajo o el diseo del sistema de
incentivos, las decisiones que la empresa tome en el diseo de las polticas de direccin de personal tendrn un impacto
en el crear un entorno ms frtil u hostil para la implementacin de un programa de coaching. Por ejemplo, una
empresa donde el trabajo en equipo y la integracin entre departamentos juegue un role primordial en el sistema de
incentivos normalmente enfrentar menores resistencias a la implementacin de un programa de coaching que una
empresa donde los incentivos tienen un fuerte contenido individualista y de competitividad interna, como ser sistemas
de promocin del estilo up or out, o fuertes comisiones ligadas a las ventas individuales.

Consideraciones de diseo:

En una segunda instancia, la empresa debe enfrentar el problema de disear el programa de coaching propiamente
dicho.
La primera incgnita a despejar es la del objetivo final del coaching. La pregunta clave a responder es: Qu
competencias nos interesa desarrollar?
Pese a parecer una pregunta sencilla, es crtica para el diseo del programa de coaching, y como se ver luego, para la
eleccin del coach. El responder mal esta respuesta, o encarar mal la pregunta es una de las principales razones de
fracaso de los programas de coaching. La respuesta debe ser el fruto de un cuidadoso anlisis interno y externo de la
empresa, sus capacidades competitivas actuales y el futuro al que quiere dirigirse, y el rol que los distintos profesionales
cumplirn en esa transicin. Un error muy frecuente a este respecto es que la empresa delega esta responsabilidad en
fuentes externas como rankings de competencias, comparacin de empresas similares.
Una vez identificadas las competencias relevantes hay que contar con una herramienta capaz de medir la evolucin de
las mismas. Desarrollar un indicador del avance (o retroceso) del profesional en el Coaching es necesario tanto para
quienes administran el programa, como para el propio profesional. El diseo de dicha herramienta es un tema delicado,
porque la evaluacin de competencias necesariamente incorporar elementos subjetivos, que luego tendrn un fuerte
impacto en la carrera de los profesionales a quienes se aplique. Al tiempo que se disea la herramienta de gestin de las
competencias, habr que considerar el encaje de la misma con los sistemas de monitoreo de objetivos de negocio que la
empresa tenga en vigor.

Consideraciones de implementacin

Al momento de iniciar la fase de implementacin del programa de coaching, es crtico considerar el nivel y
el tipo de coaching que se aplicar. El nivel de coaching viene determinado por cules sean las competencias que se
pretende desarrollar. De esta forma, si se trata de competencias de tipo estratgico, como ser la visin de negocio,

capacidad de anlisis sectorial y pensamiento estratgico, el coaching deber enfocarse en conocimientos,

el coach tendr una actuacin puntual y tendr un nfasis muy marcado en la capacidad de evaluar informacin.
Si por el contrario se trata de desarrollar competencias de relacionamiento interpersonal, como ser el trabajo en equipo,
la delegacin o la comunicacin, la actuacin del coach debe ser ms continuada, con nfasis en el entrenamiento.
Por ltimo, si se debe trabajar a un nivel de eficacia personal, en competencias como la gestin del tiempo, la
creatividad, el autocontrol o la gestin del estrs, el coach se debe centrar en la autorreflexin, y tener un ritmo ms
continuo.
A este respecto, Cardona y Garca-Lombarda han desarrollado un modelo de cmo debe adaptarse el nivel del coaching
tomando en consideracin las distintas categoras de competencias. El tipo de coaching, por el contrario, est
determinado por el grado de autoconocimiento del profesional a quien se har el coaching. De esta forma, la medida en
que la persona conozca cules son sus verdaderas reas fuertes y reas de mejora, y estas coincidan con la evaluacin
que realizan terceras personas de dichas competencias, el coaching deber tomar diferentes caractersticas.
Un punto crtico al momento de la implementacin del programa de coaching es la eleccin del coach. A este respecto
es importante considerar el anlisis del tipo y nivel de coaching, ya que nada implica que quien pueda ser un
buen coach al momento de ayudar a desarrollar competencias de trabajo en equipo sea bueno tambin al momento de
desarrollar competencias estratgicas o viceversa.
Un coach externo, por ejemplo, puede no tener los conocimientos necesarios sobre el negocio y la estrategia de la
empresa, y por lo tanto resultar un mal coach para desarrollar competencias estratgicas.
Tambin puede darse el caso que no haya en la empresa una persona capaz de entrenar eficazmente a sus colegas en el
trabajo en equipo, o la gestin del estrs.
La tecnologa que se emplee para apoyar al proceso de coaching es tambin de fundamental importancia. Con los
sistemas de informacin actuales, el incorporar mecanismos de seguimiento y recordatorios es tcnicamente sencillo y
brinda una ayuda sustancial al trabajo del coach, al posibilitar el seguimiento permanente, incluso de forma remota.
Finalmente, el desarrollo del programa de coaching se centrar muy fuertemente en una sucesin de entrevistas
personales entre el coach y el profesional. La correcta administracin de dichas entrevistas es de importancia vital para
el programa de coaching, lo que determina que el coach deba tener un conocimiento muy profundo de las tcnicas de
entrevistas individuales. De esta manera resulta muy til la implementacin del Coaching.
6.3.3 Cmo optimizar el talento humano?
Las antiguas definiciones acerca del trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un
"sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de
"indispensable" para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est
catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee
habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante
se utilizar el trmino Talento Humano.
El talento humano es la herramienta esencial para el buen funcionamiento de una empresa, pero como optimizar el
talento humano?
Para responder esta pregunta es necesario conocer el concepto optimizar, este concepto significa buscar la mejor
manera de ejecutar una actividad, en este caso buscar la mejor manera de que el talento humano dentro de una
organizacin tenga un desarrollo optimo, pero Cmo se logra esto? La respuesta es sencilla los gerentes necesitan
encontrar que la parte humana de su organizacin cuente con los conocimientos y experiencias necesarias, habilidades
creativas e innovadoras y tener una actitud positiva, ya que estos aspectos son la clave para el buen funcionamiento de
una empresa, as mismo los gerentes necesitan cambiar la forma de dirigir y el modo por el cual se prepara y se forma al
personal para que de esta manera puedan enfrentar las exigencias y desafos del entorno global y de su organizacin ya
que la parte humana conforma lo que es el talento humano lo que a su vez genera un mayor desempeo a nivel
organizacional.
6.4 La Consultora
6.4.1 Concepto, naturaleza y propsitos bsicos de la consultora

Consultora: es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones
a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin mediante:

La solucin de problemas gerenciales y empresariales

El descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades
El mejoramiento del aprendizaje y
La puesta en prctica de cambios.

Naturaleza de la consultora:

El mundo de los negocios hoy est caracterizado por algunas variables:

Competencia Global.

La Era del Conocimiento.

Preocupaciones ticas y Medioambientales.

Nueva Tecnologa

Entrenamiento y Formacin

Nueva Legislacin.

Todas estas variables mas otras que usted desde su disciplina considere que debe incluir, se convierten en la naturaleza
de la consultora: lograr vender un conocimiento que otros por su cotidianidad y su rutina, no tienen tiempo de explorar
o conocer a profundidad.

Propsitos de la consultora:
El propsito ms importante de la consultora es intervenir en las organizaciones para lograr prestar servicios que son
necesarios pero que no forman parte de la cadena de valor de la empresa, o para prestar servicios que le generen valor
a la empresa y le permitan cambiar su actual punto de equilibrio.
Otros propsitos que son importantes mencionar en la consultora son los siguientes:
1. Alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin:
Toda consultora tiene un objetivo bsico el cual consiste en ayudar la organizacin-cliente
2. Gerenciales y empresariales:
El problema se utiliza para definir entre lo que sucede y lo que debera suceder.
3. Descubrir y evaluar nuevas oportunidades:
Hoy en da utilizan a consultores para buscar nuevas oportunidades de negocios, productos.
4. Mejorar el aprendizaje:
Busca aportar nuevas competencias a la organizacin, ayudando a los directivos
5. Poner en prctica los cambios:
Las organizaciones y sus integrantes entiendan y participen del cambio los consultores si se dan cuenta de que necesitan
ayuda para resolver algn problema.

Proceso de la consultora:
6.4.2 Estrategias bsicas de cambio.
Estas estrategias ayudan a las personas a visualizar sus propias necesidades y estas ayudan a mejorar pues esto es el
principal objetivo el mejoramiento para lograr un mejor manejo de aquello que no es suficiente para desempear ciertas
necesidades, para esto se tiene que ubicar que es lo que se quiere cambiar y por qu, tambin es bueno crear un
objetivo pues para generar un cambio se tiene que saber que es lo que se quiere lograr.
A continuacin estn estructuradas las principales estrategias para el cambio.
1. Facilitadora.

Diseminacin de informacin acerca de problemas y posibles soluciones.

Concientizar a la gente de su situacin actual y como podra mejorar.

Se asume que la organizacin reconoce sus problemas y que es necesario actuar al respecto, y que acepta la
ayuda de afuera para producir los cambios, hacia donde cambiar e inclusive como cambiar.

Debe existir un amplio consenso en la organizacin respecto a lo descrito en el inciso anterior.

Si se prev mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva

2. Reductiva.

Consiste en promover el cambio mediante la produccin de aprendizajes de nuevos conocimientos, actitudes

y conductas. Se apoya en principios de racionalidad ante las necesidades de cambio.

Se proporciona la educacin tcnica que servir a los receptores para resolver sus problemas con las
soluciones que ellos decidan.

Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios.

Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia tcnica ante sus problemas por resolver.

Es til cuando el receptor siente la necesidad de resolver los problemas, pero solo no los comprende
plenamente y no es capaz de resolverlos por s solo.

El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio.

Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas situaciones.

Se logran buenos grados de concientizacin con esta estrategia.

Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy novedosas y diferentes en relacin
a las prcticas vigentes.
3. Persuasiva.

Tambin se vasa en principios de racionalidad pero a travs del convencimiento y la induccin argumentada.
(Esta estrategia es comn en las relaciones interpersonales cotidianas en muchos contextos).

Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios.

Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de concientizar e inducir.

Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio.

Previene resistencias posibles al cambio.

Requiere menos tiempo que la estrategia re-educativa.

Es recomendable en programas de cambio amplio y complejo.

4. De autoridad.
Se presenta cuando el receptor tiene la obligacin necesaria de aceptar al agente de cambio.

Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en amplios programas de cambio.

Si se prev fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada.

Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva.

Pero se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios.

Se maneja y se aplica el termino (FODA) fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas.

6.4.3 Fases de la consultora.

Una consultora exitosa consiste en ltima instancia en ayudar a los clientes a manejar los cambios y a desarrollar la
capacidad organizacional que llevar a la consecucin de los resultados deseados. En condiciones de consultor
experimentado, muchos de estos estn acostumbrados a trabajar con los clientes con la finalidad de fortalecer ciertas
estructuras y sistemas especficos. Sin embargo, en el entorno actual que se est volviendo cada vez ms competitivo, la
ventaja para el consultor es que puede ver ms all de una solucin a la rpida para comprender las interrelaciones
complejas tanto a nivel tcnico como personal que se encuentran subyacentes al desempeo organizacional.
A continuacin se mencionan las fases de la consultora:

Estrategias bsicas de cambio (Esquema)