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CHAPITRE
La
gestion
des carrires
I. Limportance de la carrire et de la gestion des carrires
II. Les modles de carrire
III. Les dfis de carrire en fonction du cycle de vie
professionnelle de lemploy
IV. Les pratiques de gestion des carrires
V. Les dfis et les tendances en matire de gestion
des carrires
Avis dexpert : La gestion des carrires : le concept de lemploy
proten , par Douglas T. Hall
Rsum
Questions de rvision et danalyse
tude de cas
Notes et rfrences
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SECTION 3
I Limportance de la carrire
et de la gestion des carrires
omme la main-duvre est de mieux en mieux forme, ses attentes augmentent,
particulirement en ce qui concerne les possibilits que peut lui offrir une
organisation de progresser tant sur le plan individuel que sur le plan professionnel.
Les entreprises font face une situation de plus en plus difficile : dun ct, elles
reconnaissent la ncessit de satisfaire les besoins des employs qualifis en
crant les conditions pour quils puissent raliser leurs objectifs professionnels et
demeurer au sein de lentreprise ; de lautre, elles prennent conscience du fait que
les possibilits de promotion sont de plus en plus rduites en raison des nouvelles
structures mises en place par les organisations, de leur recherche constante dune
plus grande flexibilit, et parfois, des chances limites davancement qui peuvent se
prsenter lintrieur de lorganisation. Il nen demeure pas moins que la gestion
des carrires est au cur de la gestion des ressources humaines. Commenons
donc par proposer des dfinitions des diverses notions de carrire et de gestion de
carrire, pour ensuite tablir limportance de cette dernire et prciser ses liens
avec les autres activits de gestion des ressources humaines.
DFINITIONS
La carrire se dfinit comme une suite de fonctions et dactivits lies au travail
quoccupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et
des ractions particulires. Pour bien comprendre la notion de carrire, il est utile
de dissocier ses composantes individuelle et organisationnelle. En ce qui concerne
la composante individuelle, le terme de carrire peut tre dfini simplement sous
langle des expriences de travail dun individu. Il sagit dobserver les tapes cruciales qui marquent la progression professionnelle dune personne en particulier.
Ces tapes ne sont pas ncessairement dtermines de manire prcise ; elles varient
grandement selon les catgories professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et la structure organisationnelle, les prfrences des individus
et leurs aspirations, etc. Ainsi, lobtention dune promotion constitue un exemple
dtape cruciale du droulement dune carrire. Les cheminements de carrire ont
une incidence sur les individus et les organisations. Ils influent sur la performance
des individus au travail, sur leur satisfaction, leur sant et leur bien-tre.
Pour ce qui est de la composante organisationnelle, la gestion des carrires consiste
planifier les mouvements de main-duvre dans le but de retenir les employs
comptents et de combler les besoins organisationnels futurs. Cest donc un systme
qui concilie les aspirations professionnelles des employs et les besoins de lorganisation (encadr 10.1). La mise en uvre de ce systme exige de lentreprise quelle
procde lanalyse de linformation accumule partir des valuations formelles
ou informelles du rendement, de faon pouvoir ensuite reprer les employs les plus
performants et les encourager accder des postes comportant de plus grandes
responsabilits en leur offrant des conditions propices leur dveloppement1.
CHAPITRE 10
ENJEU:
Les employs
parviennent-ils
se dvelopper
de manire
atteindre
les objectifs
stratgiques?
Pour lorganisation
Amliorer sa flexibilit.
Renforcer sa culture.
Mobiliser les employs en vue de latteinte
de ses objectifs.
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SECTION 3
Cependant, malgr ses nombreux avantages, la gestion des carrires doit tenir
compte de plusieurs considrations. Il ne faut cependant pas perdre de vue que les
individus ont des aspirations qui diffrent en fonction de caractristiques individuelles comme la personnalit, la scolarit, lge et le sexe, et nabordent pas tous
ncessairement leur carrire de la mme faon. Les organisations, de leur ct,
vivent des priodes dinstabilit et de turbulence qui rduisent quelque peu leur
capacit offrir des cheminements de carrire stables et prvisibles.
Le recrutement. Lorsquelles ont des postes combler, un grand nombre dorganisations accordent la priorit aux employs qui sont dj leur service et nont recours
des personnes de lextrieur que lorsque les candidats internes ne satisfont pas aux
exigences de ces emplois. ce propos, certaines politiques adoptes par les organisations en matire de promotion et de dplacement du personnel sont dites ouvertes,
tandis que dautres sont dites fermes. Dans le cas dune politique de promotion
ouverte, lorganisation sengage fournir toute linformation dont elle dispose sur
les postes combler et donne la possibilit aux employs de choisir ceux auxquels
ils dsirent poser leur candidature. Dans le cas dune politique ferme, les employs
sont simplement informs du fait quils ont t slectionns.
La slection. Lemployeur doit aussi dterminer les critres de slection qui
permettront didentifier et de slectionner les employs afin de les destiner des
emplois plus intressants et daccrotre leur mobilit.
CHAPITRE 10
II Les modles
de carrire
La thorie de Holland portant sur les types de carrire. Cette thorie est
reconnue comme la plus approfondie et la mieux documente sur les orientations de
carrire8. Elle sintresse aux facteurs qui influent sur les choix de carrire et se base
sur le concept de congruence ou, en dautres mots, sur ladaptation dun individu
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SECTION 3
CHAPITRE 10
Consultez
Internet
http://www.ressources-web.com/rh/sommaire.htm
Annuaire thmatique des sites francophones
consacrs aux RH : lgislation, gestion des carrires,
socits- conseils, syndicats, etc.
Type de travail
Systme de promotions
Technique
Managriale
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SECTION 3
Type de travail
Systme de promotions
Autonomie
Scurit / Stabilit
Crativit
Sens du service
Dfis
Style de vie
Source : Adapt de E.H.Schein, Career Anchors, San Diego, University Associates, 1990.
CHAPITRE 10
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Maintien
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Exploration
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SECTION 3
tape 3 : La carrire ses dbuts. Amorcer une carrire au sein dune organisation
donne constitue le cur de cette tape, qui se divise en deux priodes : le passage
au monde adulte, puis la recherche du succs dans le secteur dactivit choisi. Les
personnes ont gnralement entre 25 et 40 ans lorsquelles franchissent cette
tape.
tape 5 : La fin de carrire. Cette dernire tape est marque par la poursuite de
lactivit professionnelle et la prparation un retrait de la vie active. Au cours de
cette priode, certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel,
alors que dautres dcident damorcer un retrait graduel ou dfinitif du march du
travail.
Le rythme du droulement de la carrire. La progression dune carrire varie
dun individu lautre. De plus, la notion de succs professionnel, qui fait rfrence
lvaluation par un individu de ses ralisations dans le cadre de ses expriences
de travail, comprend deux concepts cls : le succs objectif et le succs subjectif. Le
succs objectif est dfini comme un jugement port par dautres sur les ralisations
dun individu durant sa carrire laide de critres observables tels que le niveau
de rmunration atteint, le nombre de promotions obtenues au cours de la carrire
et le poste occup. Le succs subjectif fait rfrence au sentiment et la satisfaction
quprouvent les individus face leur carrire17, 18.
Le succs professionnel comporte la fois des consquences pour lorganisation et
pour lindividu. Le sentiment rel ou peru de ne pas russir sa carrire peut mener
ladoption dattitudes et de comportements contre-productifs19 et la manifestation
de problmes de sant dordre physique ou psychologique20. Les individus insatisfaits
de leur carrire en viendront rduire leur engagement envers lorganisation et
exprimer davantage que les autres lintention de laisser leur emploi. Sur le plan des
attitudes et des comportements, la perception de lchec de leur carrire amnerait les
individus, par exemple, trouver dautres sources dintrt lextrieur de lorganisation, adopter une vision instrumentale du travail, refuser daccorder leur soutien
leurs collgues, rsister tout changement organisationnel, sabsenter sans
raison valable et manquer de ponctualit21. Sur le plan du bien-tre physique et psychologique, plusieurs recherches ont montr que les individus vivent un sentiment
dalination, de frustration et dennui22. Avec le temps, ils deviendraient galement
plus irritables que les autres, peu nergiques, taciturnes, cyniques, et seraient
ports adopter une mentalit de perdant. Les rpercussions psychologiques de la
stabilisation de la mobilit se manifesteraient aussi par un puisement motif, une
perte didentit, une dpression, une diminution de lestime de soi et une augmentation de lanxit. Cette situation pourrait galement mener lexpression dun
ressentiment, dont les symptmes physiques pourraient inclure linsomnie, les
maux de tte, la dpendance aux drogues et lalcool.
CHAPITRE 10
Source: J. Carrire, Lexplication et la gestion du phnomne de dmobilisation chez les diplms universitaires rcemment embauchs,
thse de doctorat, Universit de Montral: cole de relations industrielles, 1998.
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SECTION 3
Recrutement
Conditions
de travail
Carrire
Encadrement
Source: Adapt de J. Carrire, Lexplication et la gestion du phnomne de dmobilisation chez les diplms universitaires rcemment embauchs,
thse de doctorat, Universit de Montral: cole de relations industrielles, 1998.
CHAPITRE 10
REVUE DE PRESSE
Lautoformation, encore largement mconnue
Michel
De Smet
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SECTION 3
Consultez
Internet
CHAPITRE 10
1. Services de garderie
2. Aide financire pour les frais de garde
3. Garde des enfants dge scolaire
4. Aide financire lducation
5. Aide durgence
6. Aide aux personnes charge autonomie rduite
7. Services dinformation et de rfrence
B. Congs et
avantages sociaux
C. Amnagement
du temps de travail
D. Gestion
des carrires
Source: G. Gurin, S. St-Onge, R. Trottier, M. Simard et V. Haines, Les pratiques organisationnelles de lquilibre travail-famille: la situation
au Qubec, Gestion Revue internationale de gestion, vol. 19, no 2, mai 1994, p. 74-82.
6
5
4
3
2
1
2013
0
35 44 ans
45 54 ans
1993
55 64 ans
65 et plus
Source: Le vieillissement de la main-duvre , Lemploi et le revenu en perspective, Ottawa, Statistique Canada, 1994.
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SECTION 3
Or, si le dclin de la carrire est un phnomne inluctable, lvolution des aspirations et des capacits des travailleurs vieillissants rend cependant invitable la ncessit dlargir les perspectives de carrire de ces travailleurs pour sortir des modles
de carrire traditionnels qui associent la phase de la fin de la carrire la retraite
dfinitive. Les aspirations de la fin de la carrire sont reproduites dans lencadr 10.9
et regroupes en trois grandes catgories. La premire catgorie a trait aux amnagements touchant les conditions de travail, la deuxime, aux amnagements relatifs
au contenu du travail, et la troisime catgorie, aux amnagements portant sur les
conditions de la retraite40.
travail
plus vari
accroissement
de lautonomie
rduction de
la charge de travail
changement
de vocation
AMNAGEMENTS
RELATIFS AU CONTENU
DU TRAVAIL
progression
de carrire
rduction des
heures de travail
possibilit de
choisir ses tches
accroissement du
temps disponible
pour la famille et les loisirs
AMNAGEMENTS
RELATIFS AUX CONDITIONS
DE TRAVAIL
possibilit
dveloppement
de carrire
retraite
prmature
choix du
moment du dpart
retraite
progressive
retraite
diffre
AMNAGEMENTS
RELATIFS AUX CONDITIONS
DE LA RETRAITE
Source : T. Saba, G. Gurin et T. Wils, Grer ltape de fin de carrire , Gestion 2000, 1997, p. 165-181.
partir dune analyse des besoins des employs vieillissants, il serait souhaitable
que lon propose ceux-ci de nouvelles avenues de carrire afin de permettre ceux
qui le souhaitent de jouer un rle actif au sein de lorganisation et de contribuer
son succs. Pour faciliter ces rorientations de carrire, il est toutefois ncessaire de
repenser certaines pratiques de gestion (encadr 10.10). Planifier ltape de la fin de
la carrire, continuer offrir des possibilits davancement et de mobilit aux employs
productifs, mme sils sont arrivs au terme de leur vie professionnelle, et valuer les
employs plus gs constituent des avenues qui favorisent la mobilisation dune mainduvre dont leffectif crotra au sein des organisations et sur laquelle reposera
latteinte des objectifs organisationnels. Prvoir des amnagements particuliers tels
que la dfinition de nouveaux rles et ltablissement dhoraires flexibles, et laborer
des programmes de rmunration permettant cette main-duvre dchapper au
plafonnement salarial contribueront la transformer en un avantage comptitif
pour lorganisation41.
CHAPITRE 10
Planification de carrire :
orientation, valuation,
aide, etc.
Mouvements de carrire :
promotion, recrutement,
mutation, rappel, etc.
AMNAGEMENTS SPCIAUX
Temps de travail :
travail temps partiel,
dsengagement progressif,
horaire flexible
Contenu du travail :
nouveaux rles
Rmunration :
gratifications hors de lchelle, congs
supplmentaires, rmunration lie aux rsultats
Source: T. Saba, G. Gurin et T. Wils, Grer ltape de fin de carrire , Gestion 2000, 1997, p. 165-181.
IV Les pratiques
de gestion des carrires
e processus de gestion des carrires dans les organisations est constitu de trois
tapes : la planification, la mise en uvre, et lvaluation42, 43, 44 (encadr 10.11).
La planification consiste informer dabord les employs des possibilits de carrire
existant dans lorganisation, puis laborer un plan de carrire. La mise en uvre du
processus de carrire consiste, dune part, dceler les problmes particuliers qui
font obstacle la carrire et, dautre part, mettre en application des pratiques organisationnelles qui visent aider les employs orienter leur carrire (programmes
de formation, mentorat, rotation demplois, etc.). Lvaluation consiste tablir la
pertinence et lefficacit du processus de gestion des carrires. La dtermination de
critres de performance permet dvaluer
Consultez
si le systme est en mesure la fois de
Internet
satisfaire les besoins individuels et de
doter lorganisation dune main-duvre
http://www.canworknet.ca
comptente, disponible, mobilise et prte
Site parrain par Dveloppement des ressources
prendre la relve. Cette tape sera
humaines Canada (DRHC). Cest une source
tudie dans le chapitre 16 portant sur
dinformations sur les carrires, lducation
lvaluation de la gestion des ressources
humaines.
et le march du travail.
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SECTION 3
Aide la planification
individuelle de carrire
Aide la rsolution de
problmes individuels
de carrire
Redfinition
du succs individuel
de carrire
Plans de dveloppement
de carrire
Dveloppement
de carrire
Source: G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques , Gestion Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.
reoit un manuel de planification de carrire qui le guide dans chacune des tapes de sa carrire, de faon lui permettre dvaluer et
de planifier adquatement sa vie professionnelle. Le processus
dbute par une autovaluation et se termine par la formulation
dobjectifs de carrire et par un suivi du travail que lemploy
accomplit. Diffrentes parties du manuel traitent de sujets tels que
les suivants : comment faire linventaire de ses comptences et
analyser son profil de carrire ; comment analyser ses ralisations ;
comment dterminer son propre style de travail et ses prfrences ;
comment valuer ses comptences en gnral ; comment tester et
clarifier ses valeurs ; comment valuer ses choix de carrire et de
vie ; comment mener des valuations ralistes en allant chercher,
entre autres moyens, la rtroaction des autres ; comment explorer
ses perspectives de carrire et obtenir des renseignements sur les
autres emplois offerts dans lentreprise.
Ateliers et counseling.
CHAPITRE 10
Une fois cette tape termine, une deuxime dmarche doit tre entreprise, toujours
dans le cadre de la planification de la carrire : il sagit de formaliser le plan de carrire
entre lemploy et le reprsentant de lorganisation (encadr 10.13). Lentretien reli
la carrire peut suivre une valuation de rendement et servir la formalisation du
plan de carrire. Cette tape est dautant plus importante quelle permet de concilier
les aspirations des employs et les besoins organisationnels48, 49.
Cest au cours dun entretien de carrire que les suprieurs peuvent orienter la carrire de leurs subordonns. Il faut cependant noter que cet entretien doit obir
certains critres. Crer une ambiance favorable aux changes, assurer une coute
attentive, prsenter un ventail de possibilits et russir laborer un plan conjoint
dorientation de la carrire figurent parmi les principales conditions respecter
pour parvenir une entente claire et satisfaisante pour les deux parties50, 51.
La planification de la relve est, au sein
de lorganisation, un des lments de la
planification de carrire par lequel une
La Banque Royale procure tous ses employs un certain nombre de
organisation gre les ressources huressources en matire de planification qui peuvent les aider dfinir
maines qui seront affectes des postes
leur propre stratgie de carrire. Ces ressources incluent : un manuel
suprieurs. Par ce processus, lorganisade planification qui permet aux employs dvaluer leurs forces,
tion repre les gestionnaires hautement
leurs faiblesses et leurs intrts ; des guides dtaills contenant de
comptents et les encourage faire
linformation sur les emplois de gestion et tous les autres postes
partie de la prochaine gnration
existants ; et un livre dans lequel sont prsentes un grand nombre
de dirigeants ou, en dautres mots,
des ressources dapprentissage mises la disposition des employs
dcouvre les forces de remplacement
qui veulent amliorer leurs comptences. La planification des carrires
qui assumeront des postes cls au sein
la Banque Royale compte aussi parmi les aspects examins au
de lorganisation. Il va sans dire quil
moment de lapprciation annuelle du personnel, au cours de laquelle
sagit l dune opration dlicate,
on dfinit les besoins des employs et on dsigne les programmes qui
puisquelle ncessite une passation des
pourraient leur tre profitables. Lengagement financier de la Banque
pouvoirs. Il arrive souvent quune mauen matire de formation et de perfectionnement est lun des plus
vaise coordination des mouvements des
importants au Canada. De 1987 1991, linstitution y a consacr
travailleurs soit une source de conflit.
plus de 308 millions de dollars. Le budget de 1992 se rapportant
Par exemple, un employ ne pourra
cette activit dpasse les 80 millions de dollars.
exercer ses nouvelles fonctions parce
que personne nest en mesure ce
moment-l doccuper le poste qui deviendra vacant. Ce genre de situation peut perturber le mouvement ordonn des travailleurs dans lorganisation, et il est important que la personne responsable de la planification des ressources humaines en
tienne compte et soit dispose modifier ses plans dans de brefs dlais. Dans la plupart des organisations, la haute direction conoit gnralement son propre plan de
relve de faon quil sajuste aux traits caractristiques de lorganisation52.
D a n s
l e s
f a i t s
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SECTION 3
Le processus de planification de la relve a suscit un nouvel intrt pour lvaluation et le dveloppement des comptences des gestionnaires. Cet intrt vient galement des structures des organisations actuelles (dcentralisation des pouvoirs). Ces
structures font appel plus que jamais au leadership des cadres suprieurs mais,
paradoxalement, peu de postes sont disponibles dans les niveaux hirarchiques
suprieurs. Par ailleurs, les employs sont actuellement mieux forms et un grand
nombre dentre eux reprsentent, par consquent, des candidats de choix. Le besoin
de trouver des mthodes judicieuses pour dceler les candidats dont le potentiel est
lev est donc croissant. Les aspects les plus importants de la planification de la
relve demeurent lexamen des postes cls et des titulaires de ces postes, de mme que
lidentification des candidats potentiels qui sont aptes assurer leur remplacement.
Affectations temporaires.
Affichage de postes.
Appariement informatique.
Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires : une typologie des pratiques , Gestion Revue internationale de gestion,
vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.
CHAPITRE 10
contextes marqus par le ralentissement de la croissance et lorsque la mobilit verticale devient presque impossible raliser. Les individus peuvent tre mis au courant
des postes vacants et des possibilits de changement par plusieurs moyens. Lappariement informatique, laffichage de postes et lintranet constituent autant de moyens
permettant aux individus de postuler des postes hirarchiquement plus levs ou
de mme niveau que celui quils occupent mais qui comportent de nouveaux dfis.
Consultez
Internet
http://www.tcm.com/trdev
Site fournissant des liens avec dautres sites dans
des domaines cls de la formation et du perfectionnement. Ces liens sont les suivants : sminaires,
forums de discussions, assistance au gestionnaire,
dveloppement de carrire, et centres de formation
et de dveloppement.
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370
SECTION 3
mentorat . Les relations qui stablissent entre un mentor et son protg sont
souvent informelles ou spontanes. Il arrive cependant que les entreprises dcident
dofficialiser la pratique du mentorat. Le mentorat structur sera alors dfini comme
une relation privilgie entre un mentor et son protg. Cette relation est tablie
dlibrment en fonction des stratgies gnrales de lentreprise et pour une dure
pralablement dtermine. Le mentor joue divers rles auprs de son protg
(encadr 10.15), auquel il sert de modle, et il exerce une influence dterminante
sur la carrire de celui-ci ; une relation destime rciproque et durable stablit
entre le mentor et son protg57.
La progression de lemploy peut galement tre facilite par le parrainage, lassistance professionnelle, les affectations des tches stimulantes. Une srie dactivits
de soutien comme le jeu de rle, la consultation et lamiti visent aider le travailleur
dbutant se faonner une identit propre.
Les programmes daide la gestion du stress professionnel, le counselling de carrire
spcialis et les congs sabbatiques comptent parmi les moyens mis la disposition
des personnes vivant des situations de plafonnement ou des crises du milieu de la vie.
En tant appels jouer de nouveaux rles (de formateur, de mentor, de conseiller,
de porte-parole), les employs vieillissants verront leur carrire prendre un sens
nouveau. Une culture organisationnelle qui valorise lexprience de mme quun
engagement clair de la direction en faveur de la main-duvre vieillissante
plaideront pour la ncessit de maintenir au travail des employs productifs et doffrir
des possibilits de prretraite ceux qui le dsirent. Les programmes de retraite et
de prretraite rduisent lanxit des travailleurs qui se trouvent la fin de leur
carrire et leur permettent denvisager plus sereinement ltape de la retraite. Les
pratiques visant la redfinition du succs de la carrire incluent la mise en place de
CHAPITRE 10
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SECTION 3
LAMLIORATION DE LEMPLOYABILIT
De nouvelles pratiques provoques par les vagues de rationalisation se sont ajoutes
aux solutions proposes ci-dessus. Notons lmergence de politiques dentreprise qui
favorisent lapprentissage continu, dans le but de faire en sorte que les employs
acquirent non seulement les comptences ncessaires leur travail dans lexercice
de leurs fonctions, mais aussi des comptences qui augmenteront leur valeur sur le
march du travail. Les employs souscrivent aux pratiques de dveloppement de
carrire qui maximiseront leurs chances de se trouver un emploi comparable dans
le cas o des licenciements se produiraient plus tard.
CHAPITRE 10
Mdiateurs
Composantes du contrat
psychologique :
Responsabilit du dveloppement
de carrire
Attentes rel. scurit demploi
Engagement envers le
type de travail
Consquences
Satisfaction au travail
Participation aux
pratiques
de dveloppement
Intention de rester
dans lorganisation
Facteurs individuels
Sexe
ge
Poste occup
Source: M. A. Cavanaugh et R. A. N, Antecedents and Consequences of Relational Components of the New Psychological Contrast ,
Journal of Organizational Behavior, vol. 20,1998, p. 323-340.
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SECTION 3
REVUE DE PRESSE
Lorganisation spaghetti,
une forme inusite mais trs efficace
Chez Oticon, les employs doivent exercer plusieurs mtiers
et dfinir leur travail en fonction de leurs qualits et comptences
Cline
Poissant
CHAPITRE 10
Les mtiers multiples, dans une approche de projet, ont fait se crer un
rseau dexperts ayant russi
dvelopper des entreprises dans divers
secteurs. Oticon sest ainsi cr un
rseau intelligent trs performant.
L INTRANEURSHIP
Selon Baruch et Peiperl, les entreprises seront, dans lavenir, la recherche de personnes capables de dterminer par elles-mmes leur cheminement de carrire et de
faire le bilan de leurs comptences80. Cette approche contredit les courants prnant
le contrle et lefficacit organisationnelle et, cet gard, il faudrait inventer de
nouvelles orientations. tant donn que la nouvelle devise est Small is beautiful ,
mot dordre auquel sajoute ces temps-ci celui de Small is flexible peut-tre
faudra-t-il penser que l intraneurship est un moyen efficace pour grer les carrires
des employs dots dun haut potentiel et les garder dans les organisations.
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SECTION 3
AV I S D E X P E R T
La gestion des carrires : le concept
de lemploy proten
par Douglas T. Hall
Dans son livre The Career Is Dead, Long Live the Career , Hall proclame
la mort de lancien concept de gestion des carrires et la naissance dun nouveau
modle, celui de la protean career . Daprs Hall, le dveloppement de carrire
se ralise par lintermdiaire des relations que les membres dune organisation
entretiennent les uns avec les autres. Dans ce nouvel environnement de travail, les
dfis que lemploy recherche se trouvent dans les interactions avec ses collgues,
ses suprieurs et les clients de lorganisation. La carrire progresse par lexprimentation dune srie de nouvelles affectations dont chacune constitue en ellemme une source dapprentissage. Les caractristiques individuelles des collgues
de travail, notamment lorigine ethnique, lge, le sexe, le niveau de scolarit,
les attitudes et les habilets reprsentent une mine intarissable de connaissances
quil est possible dacqurir travers les changes entre les pairs. Les clients,
particulirement dans les entreprises qui adoptent des approches clients, reprsentent un excellent moyen dinformation et une source de savoir. Finalement, les
expriences de mentorat, le rseautage, les quipes de travail et le rle de guide
constituent des pratiques qui mettent laccent sur les changes et les interactions
et offrent des possibilits de dveloppement de carrire. Le rle de lorganisation
revient alors instaurer une culture organisationnelle appuyant cette philosophie
de gestion et mettre en place les mcanismes appropris.
Les modles qui partent de lide que lorganisation est une pyramide et que
les systmes de gestion des carrires planifient les progressions de carrire et la
mobilit verticale entre les divers postes tendent disparatre. Par contre, les systmes de gestion des carrires qui tiennent compte de la nouvelle composition
de la main-duvre et qui offrent des cheminements et des possibilits de dveloppement de carrire adapts la situation particulire des individus ou des groupes
dindividus auront certainement plus de chances de survivre lvolution du
march du travail et la transformation des entreprises. Ces systmes exigent une
nouvelle vision du systme de gestion des carrires. Le changement dans les valeurs
des employs, les expriences passes, lvolution vertigineuse de certains secteurs
dactivits et lmergence de nouvelles formes dorganisation appellent des solutions encore plus exceptionnelles et plus fortuites quauparavant. Pour mieux
comprendre la gestion des carrires telle quelle se prsente dans les organisations
des annes 2000, il convient de sparer ses composantes, savoir, le travail, les
personnes, les identits et les sous-identits, les diffrences, les communauts,
le sens, les processus dapprentissage et le dveloppement et lorganisation.
Douglas Tim Hall est professeur de comportement organisationnel et directeur de l Executive Development
Roundtable, lcole de gestion de lUniversit de Boston. Il est lauteur de Careers in Organizations and
Career Development, et le co-auteur des ouvrages suivants : The Career Is Dead, Long Live the Career :
A Relational Approach to Careers ; Organizational Climates and Careers : The Work Lives of Priests ; The
Two-Career Couple ; Experiences in Management and Organizational Behavior ; Turbulence in the American
Workplace ; Human Resource Management, and Career Development in Organizations. Ses intrts sur le
plan de la recherche portent sur les carrires organisationnelles, la formation au leadership, la planification
de la relve, la gestion de la diversit et lquilibre travail-famille.
CHAPITRE 10
RSUM
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SECTION 3
TUDE DE CAS
Le retrait toujours en poste
Problme dpuisement professionnel ou autre phnomne ?
Georges Marchand, le nouveau chef de la division de lamlioration des mthodes et du
contrle de la production de lentreprise Benlux, fait face un problme complexe de gestion
des ressources humaines. Le rendement au travail de lun de ses employs qui a un trs grand
nombre dannes de service, Martin Lenoir, nest pas satisfaisant. En questionnant quelques-uns
de ses employs, Georges Marchand apprend que Martin Lenoir na effectivement pas beaucoup
travaill depuis bien des annes. Pire encore, il paratrait que les ralisations de cet employ
ont t une source dembarras pour toute la division. Georges Marchand a not par ailleurs que
cet employ arrivait au travail tous les matins avec prs de 45 minutes de retard et quil commenait sa journe en essayant de se remettre dune soire passe en compagnie damis
dans les bars. La journe de cet employ se rsume ainsi : (1) il lit le journal pendant environ
une heure tout en fumant et en sirotant son caf ; (2) il fait la tourne du bureau, le caf la
main, pour discuter avec ses nombreux amis de la division ; (3) il prend un dner de deux heures,
arros de trois martinis ; et (4) il fait la sieste au cours de laprs-midi, install confortablement
dans son bureau. Le chef de la division sattendait ce que les autres employs formulent
des critiques sur le comportement de Martin Lenoir et sur la pitre qualit de son travail.
Malheureusement, il a eu la surprise de constater que cet employ tait apprci de presque
tous et mme considr comme un hros par les employs de lexcution. Il a donc dcid
de se pencher plus fond sur ce cas avant de prendre des mesures.
partir des registres de lentreprise, Georges Marchand apprend que lemploy en
cause travaille pour Benlux depuis 15 ans. Il a dbut dans lentreprise titre de spcialiste
de la gestion interne. Il effectuait alors la fois des tches de gestion et les oprations qui
ne relevaient pas de la fabrication. ses dbuts, Martin Lenoir russissait assez bien dans
ses fonctions. Daprs les valuations de son rendement, ctait un employ ingnieux qui
comprenait bien les systmes complexes de contrle de la production quutilisait lentreprise. Il a conu de nouveaux procds de travail qui ont occasionn moins de fatigue pour le
travailleur et rduit les accidents de travail. En outre, plusieurs de ses suggestions ont permis
dapporter des amliorations substantielles la qualit du produit dans le service de la fabrication. Pour le rcompenser de son excellent rendement, lentreprise lui a accord une premire
promotion de mme que de nombreuses primes au cours de ses sept premires annes de service.
Au cours de sa huitime anne, la candidature de Martin Lenoir a t envisage pour
un travail de supervision au sein de la division. Lentreprise ne possdait pas ce moment-l
de programme officiel de dveloppement de carrire, mais tous les employs ont t surpris
de la dcision de la haute direction de recourir finalement un autre employ du service de
recherche et dveloppement pour combler le poste. Il semble que Martin Lenoir ait accueilli
la nouvelle avec un brin dindiffrence. Il a continu entretenir avec le personnel les relations
chaleureuses qui lui avaient valu beaucoup damis dans la division. Mais, huit mois plus
tard, un projet dont il avait la responsabilit a sembl ne jamais devoir dmarrer rellement
en raison de son manque de leadership et de son incapacit susciter lenthousiasme
ncessaire chez les autres analystes participant au projet. Les affectations suivantes de cet
employ ont t marques par une dtrioration de son rendement. Des erreurs quil avait
commises ont conduit llaboration de mthodes de travail et de techniques de contrle de la
production qui se sont rvles inadquates. Son superviseur avait not pendant cette priode
que Martin Lenoir semblait boire beaucoup et quil prouvait des difficults familiales.
Laccumulation de tous ces problmes mauvais rendement, retards, abus dalcool a
amen son superviseur refuser de lui confier dautres projets denvergure. On la donc
relgu aux tches de routine et aux projets dimportance secondaire ; avec le temps, Martin
Lenoir ne sest plus vu confier aucun mandat de quelque nature que ce soit.
CHAPITRE 10
Questions
1. Quels facteurs peuvent expliquer le mauvais rendement de Martin Lenoir ?
2. Qui est responsable de son rendement actuel ?
3. Est-ce que le superviseur prcdent de Martin Lenoir aurait d agir
autrement avec lui ? Quelles mesures aurait-il pu prendre ?
4. Quest-ce que le chef de division, Georges Marchand, devrait faire
maintenant ? Devrait-il le congdier ?
5. Si vous tiez un consultant en ressources humaines embauch pour trouver
une solution ce problme, quelles seraient vos recommandations ?
NOTES ET RFRENCES
1 T. G. Gutteridge, Z. B. Leibowitz et J. E. Shore, Organizational
Career Development : Benchmark for Building a World Class
Workforce, San Francisco, Jossey-Bass, 1993.
2 Les descriptions dtailles de postes constituent la forme la
plus simple danalyse des postes. Lanalyste collecte alors le
plus de donnes qualitatives possible partir des sources
qui sont disponibles.
3 R. A. Noe et N. Schmitt, The Influence of Trainee Attitude
on Training Effectiveness : Test of a Model , Personnel
Psychology, automne 1986, p. 497-523.
4 G. Gurin et T. Wils, La carrire, point de rencontre des
besoins individuels et organisationnels , Revue de gestion
des ressources humaines, nos 5-6, 1993, p. 13-30.
5 J. L. Holland, Making Vocational Choices : A Theory of
Careers, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1973.
6 M. Driver, Career Concepts and Career Management in
Organizations , dans C. Cooper (dir.), Behavioral Problems
in Organizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1979.
7 E. H. Schein, Career Anchors, San Diego, University Associates, 1990.
8 J. L. Holland, op. cit.
9 E. H. Shein, op. cit.
10 G. Gurin et T. Wils, op. cit.
11 Ibidem.
12 E. H. Shein, op. cit.
13 T. J. DeLong, Reexamining the Career Anchor Model ,
Personnel, mai-juin 1982, 50-61.
14 M. Driver, op. cit.
15 T. Wils et G. Gurin, La gestion du systme de carrire ,
dans R. Blouin (d.), Vingt-cinq ans de pratique en relations
industrielles au Qubec, Montral, Corporation des CRI, 1990.
16 D. Hall, Careers in Organizations, Santa Monica, Goodwear,
1976.
17 T. A. Judge, D. M. Cable, J. W. Boudreau et R. D. Bretz Jr,
An Empirical Investigation of the Predictors of Executive
Career Success , Personnel Psychology, 1995, p. 485-519.
18 U. E. Gattiker et L. Larwood, Predictors for Career Achievement in the Corporate Hierarchy , Human Relations, vol. 43,
no 8, 703-726.
19 J. A. Raelin, An Examination of Deviant/Adaptive Behaviors
in the Organizational Careers of Professionals , Academy of
Management Review, vol. 9, no 3, 1984, p. 413-427.
20 L. Lemire, T. Saba et Y.-C. Gagnon, Managing Career
Plateauing in the Quebec Public Sector , Public Personnel
Management, vol. 28, no 3, 1999, p. 375-390.
21 Ibidem.
22 L. Lemire et T. Saba, Plafonnement de carrire subjectif :
Impacts organisationnels dans le secteur qubcois , dans
GRH face la crise : GRH en crise, Actes du VIIIe Congrs de
lAGRH, M. Tremblay (d.), Montral, HEC, 1997, p. 371-382.
379
380
SECTION 3
45 Ibidem.
68 E. Gosselin, J.-F. Tremblay et M. Bnard, La nouvelle gestion organisationnelle des carrires : et si ce ntait quune
fable , Effectif, juin-juillet-aot 2000, p. 40-44.