El Manual de Mantenimiento

EL MANUAL DE
MANTENIMIENTO
EL MANUAL DE MANTENIMIENTO
Toda empresa, independientemente de su

tamao, es una organizacin formal cuya
funcin es producir un producto o prestar
un servicio a satisfaccin completa de los
consumidores o usuarios, y al nivel ms
econmico.
Para garantizar la satisfaccin completa

del consumidor y funcionar en forma
eficiente y armnica, cada empresa debe
desarrollar una gama amplia de polticas y
de procedimientos de trabajo, as como,
establecer los flujos de mando y definir las
responsabilidades
de
los
distintos
integrantes de la organizacin.
La funcin armnica y eficiente de la

empresa se logra cuando todos sus
trabajadores y funcionarios:
Conocen y entienden las polticas y

procedimientos de la organizacin;
funcionan eficientemente de acuerdo a esas
polticas y procedimientos y,
participan en su actualizacin en funcin de
las necesidades cambiantes del entorno, del
consumidor y del mercado.
Toda empresa moderna y actualizada debe

contar con Manuales de Gestin.
Para facilitar su elaboracin e implementacin se
recomienda consultar la Norma ISO 10013
titulada Lineamientos para Elaborar Manuales de
Calidad (Guidelines for Developing Quality
Manuals). Los manuales deben actualizarse
peridicamente segn las nuevas necesidades
y/o nuevas realidades de cada empresa y su
entorno, siendo muy recomendable que ello se
logre involucrando al propio personal.
El formato y contenido de cada manual

depender de factores tales como el
tamao de la empresa, el tipo de
productos que elabora o de servicios que
brinda, los procedimientos de trabajo, los
equipos, instalaciones y tecnologa de que
dispongan y el nivel educativo-cultural de
todo su personal.
El Manual de Mantenimiento es un
documento indispensable para cualquier
tipo y tamao de industria. Refleja la
filosofa,
poltica,
organizacin,
procedimientos de trabajo y de control de
esta rea de la empresa.
Disponer de un manual
importante por cuanto:
es
Constituye el medio que facilita una accin planificada y

eficiente del mantenimiento.
Es la manifestacin a clientes, proveedores, autoridades
competentes y al personal de la empresa del estado en
que se encuentra actualmente este sistema.
Permite la formacin de personal nuevo.
Induce el desarrollo de un ambiente de trabajo
conducente a establecer una conducta responsable y
participativa del personal y al cumplimiento de los
deberes establecidos.
En el Manual de Mantenimiento se indicar la

Misin y Visin de la Empresa, las polticas, y
objetivos de mantenimiento, los procedimientos
de trabajo, de control y las acciones correctivas.
Es importante sealar que deben incluirse slo

los procedimientos que se aplican y las
instrucciones en un lenguaje afirmativo.
Peridicamente, se proceder a actualizar el

Manual de Mantenimiento, eliminando las
instrucciones para deberes y obligaciones que
estn
discontinundose
incorporando
las
instrucciones para las nuevas obligaciones.
La funcin de elaboracin y actualizacin del
manual queda bajo la responsabilidad del
responsable del sistema de mantenimiento de la
empresa con el apoyo y la aprobacin de su
Direccin.
Por ltimo, dos recomendaciones:
Slo con personal motivado y entrenado

se logran en mantenimiento los objetivos
de calidad, de eficiencia y eficacia fijados
por cada empresa u organizacin; en
consecuencia,
las
actividades
de
capacitacin, entrenamiento y motivacin
deben tener un tratamiento prioritario en
los respectivos manuales;
No caer en el error de considerar a la

confeccin del Manual de Gestin de
Mantenimiento como un fin. Por el
contrario, considerarlo slo como un
medio para mejorar continuamente esta
funcin en la empresa y hacerla cada da
ms competitiva.
Seguidamente y a ttulo ilustrativo se

enumera el contenido del Manual de
Mantenimiento en forma resumida
Introduccin
Contiene informacin general sobre la

empresa, su Misin y Visin, su origen y
evolucin, tipo de productos que elabora o
de servicios que brinda, capacidades de
produccin discriminadas por lnea, planes
de consolidacin y/o expansin, volumen y
valor de las ventas anuales, destinos
(mercado
local
y/o
exportacin),
participacin en el mercado demandante,
etc.
Dentro de la informacin a resear, interesa

tambin hacer referencia a las siguientes:
Personal ocupado, jornales devengados

anualmente, existencia o no de programas
de capacitacin, polticas de incentivos,
etc.
rea del predio ocupado y de los edificios
o locales construidos.
Suministro de energa elctrica.

Suministro de agua.
Energa calrica.
Refrigeracin.
Aire comprimido.
Tratamiento y disposicin de residuos
slidos, lquidos y gaseosos.
Introduccin
Tambin debe hacerse referencia a sus planes para el

corto y mediano plazo, polticas y objetivos.
Resumiendo, este captulo del manual permite conocer la

empresa y su posicin con respecto a la Excelencia
Gerencial y Empresarial y, paralelamente, facilita que su
personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar
en ella una actividad en equipo en la que se conjuguen
responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr
productos o servicios de calidad al menor costo y
optimizar sus beneficios econmicos y su prestigio en el
mercado demandante.
Organizacin de la Empresa
Depende de mltiples factores. Los ms importantes

son tamao, nmero de plantas y su ubicacin
fsica, productos y procesos, desarrollo tecnolgico,
disponibilidad de recursos, etc.
Si bien no existe un modelo nico de organizacin
que sirva a todas las empresas, obliga a cada una a
desarrollar su propia organizacin, la cual debe
permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por
la alta gerencia.
En empresas p equeas, las distintas funciones

pueden incluso recaer en una persona pero, en
empresas medianas y grandes es indispensable
contar con un organigrama en el que todas las
gerencias se encuentran a un mismo nivel de
autoridad y jerarqua.
En consecuencia, en caso de desacuerdo entre
dos o ms gerentes, stos pueden dirigirse a su
superior inmediato para resolver la disputa y
tomar la decisin ms conveniente.
Si bien, en empresas pequeas el organigrama puede

ser muy sencillo, deber respetarse siempre el que
mantenimiento est en pie de igualdad con produccin y
con calidad, por cuanto esa estructura es la que
permitir un desarrollo ms eficiente de los procesos con
un mnimo de costos y rechazos.
Esto es consecuencia de que mantenimiento no es ms

la funcin que repara el equipo roto lo ms rpido
posible. Ahora, trata de mantener los equipos en
operacin y que stos produzcan con la calidad
especificada.
Organizacin del Depto. de

Mantenimiento
Es muy comn que dentro de la

gestin de mantenimiento se incluyan,
adems de las actividades tendientes a
asegurar la disponibilidad mxima
planificada de los equipos al menor
costo dentro de los requisitos de
seguridad, la atencin de los servicios
al establecimiento.

Mantenimiento
Como tales, se entienden los servicios requeridos

para disponer de la energa elctrica, calrica bajo
sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia),
agua (en la industria alimenticia potable), aire
comprimido, refrigeracin, vaco, etc. en las
cantidades y calidades solicitadas por la actividad de
la empresa y, tambin de la colecta, tratamiento y
disposicin de los residuos slidos, lquidos y
gaseosos que se generan en ella.

Mantenimiento
Incluso, en algunas plantas, mantenimiento

tambin es responsable de las tareas de
limpieza,
higiene
y
sanitizacin
del
establecimiento.
En
consecuencia,
la
organizacin
del
mantenimiento deber contemplar la totalidad
de actividades bajo su responsabilidad buscando
su desempeo eficiente, eficaz y al menor costo.

Mantenimiento
Paralelamente, debe tenerse presente

que, dentro de este concepto amplio de la
funcin de mantenimiento, coexisten
elementos de gestin (Supervisin y
Control) y operativos (atencin de los
servicios, ejecucin de las intervenciones,
etc.).

Mantenimiento
A semejanza de lo ya expresado al
analizar la organizacin de la empresa,
tampoco existe a nivel de mantenimiento
un organigrama "tipo" de aplicacin
general; cada empresa deber crear el
organigrama ms conveniente y que
mejor se adapte a sus caractersticas
propias.
Para disear una estructura

mantenimiento se debe:
organizativa
en
Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol

de cada persona involucrada en el rea de
Mantenimiento.
Establecerlas relaciones verticales y horizontales
entre todas las personas.
Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha
sido interpretado y entendido por todos.
Establecer sistemas efectivos de coordinacin y
comunicacin entre las personas.
Polticas
Las polticas deben incluirse en el manual en

forma concisa y clara. En lneas generales se
corresponden en mayor o menor grado con las
mencionadas a continuacin:
Garantizar el mximo nivel de calidad en los

productos con el costo de mantenimiento
mnimo.
Asegurar el funcionamiento de los equipos e
instalaciones con el mximo rendimiento y el
mnimo consumo.
Objetivos
Para ilustrar sobre el particular, se transcriben a
continuacin los objetivos tomados del Manual
de Gestin de Mantenimiento de una empresa:
Maximizar la disponibilidad de maquinarias y

equipos para la produccin de manera que
siempre estn aptos y en condicin de operacin
inmediata.
Lograr con el mnimo costo posible el mayor
tiempo de servicio de las instalaciones y
maquinarias productivas.
Preservar el valor de las instalaciones,

optimizando su uso y minimizando el
deterioro
y,
en
consecuencia,
su
depreciacin.
Disminuir
los
paros
imprevistos
de
produccin
ocasionados
por
fallas
inesperadas, tanto en los equipos como en
las instalaciones. Lograr la creacin de un
sistema de mantenimiento preventivo capaz
de alcanzar metas en la forma ms
econmica posible.
Metas
Las metas constituyen los logros

cuantitativos a alcanzar en perodos de
tiempo razonables.
Son imprescindibles para motivar al
personal involucrado en su alcance y para
medir los resultados operativos del rea
de Mantenimiento.
Se recomienda establecerlas para perodos
trimestrales y someterlas a revisin al
concluirse cada uno de ellos.
Responsabilidades y Perfiles de
Capacitacin
Gerente departamental
Responsable del cumplimiento de

objetivos de este sistema de la empresa.
los
Esto implica, entre otras funciones:
Definir las metas a alcanzar dentro de los

objetivos y polticas previamente acordadas
con la alta gerencia de la empresa y con su
staff.
Establecer los procedimientos para encarar el
mantenimiento y para la recopilacin,
procesamiento, divulgacin de datos y
formulacin
de
los
informes
correspondientes.
Analizar los datos e informes y formular

recomendaciones y/o modificaciones a los
programas
y
"modus
operandi"
establecidos.
Definir los programas de entrenamiento y
capacitacin del personal.
Establecer
procedimientos
para
la
evaluacin de la eficiencia del plan de
mantenimiento.
Establecer presupuesto y costos de
mantenimiento.
Establecer un registro y anlisis de fallas

de los equipos e instalaciones y desarrollar
y/o ajustar procedimientos para su control
o eliminacin efectivas.
Actualizar el Manual de Gestin de
Mantenimiento.
Definir y administrarlos recursos fsicos y
humanos para cumplir satisfactoriamente
con los objetivos y metas fijadas.
Representar a este sistema frente a la

Gerencia General y/o su staff gerencial, a
los dems departamentos de la empresa y
a las autoridades
nacionales con
competencia en las temticas propias del
mbito de actividad de mantenimiento en
cada empresa en particular.
Gerente Departamental
El Gerente de Mantenimiento debe responder

a un perfil de capacitacin preferentemente
universitaria con formacin bsica que cubra,
por lo menos, la mayora de las tcnicas de
trabajo departamental.
Paralelamente, es recomendable que tenga
conocimiento general de la tecnologa
involucrada en los procesos productivos, as
como conceptos de limpieza, higiene y
seguridad industriales.
Por ltimo, pero no por ello menos

importante que los requisitos anteriores,
debe contar con aptitudes para dirigir y
motivar la ejecucin de los trabajos, es
decir, debe ser "lder".
Capacitacin
Supervisores o mandos medios
Enlace natural entre la gerencia y los

trabajadores encargados de realizar las tareas de
mantenimiento propiamente dichas, operacin de
los servicios a la produccin, etc.
Su capacitacin debe ser preferentemente tcnica
que cubra tambin, y como mnimo, la mayora
de las tcnicas del trabajo requeridas en el rea
de Mantenimiento.
Tambin debe contar con un conocimiento

general de la tecnologa de los procesos
productivos y de los servicios a atender, as como
conocer los conceptos bsicos de limpieza,
higiene y seguridad industriales.
En este nivel se requiere que sean lderes,
cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al
personal a su cargo en la correcta y eficiente
ejecucin de las tareas.
Capacitacin
Personal operativo
Taller
Se requiere de capacitacin tcnica bsica,
preferentemente bi o multivalente, que
atienda los requerimientos propios de cada
industria en particular .
Zonas
Para
este
segmento
del
rea
de
Mantenimiento se requiere que, adems de
capacitacin tcnica bsica como mecnicos
montadores, dispongan de conocimiento de la
tecnologa de los procesos productivos cuyos
equipos e instalaciones atienden, as como de
un buen ejercicio de las relaciones humanas
y, paralelamente, un acatamiento exclusivo al
rea de Mantenimiento.
Servicios
Deben contar con formacin tcnica bsica y con
un buen conocimiento de la tecnologa de los
procesos a atender.
En algunos pases se requiere tambin superar
algunas pruebas de capacitacin para habilitarlos
como operadores idneos. Ejemplos, operadores
de generadores de vapor, de equipos de
refrigeracin, etc. En consecuencia, en caso de
corresponder, se incluirn en el manual los
requisitos a satisfacer y los lineamientos de
capacitacin a tener en cuenta.
Administracin y Control
Esta tarea comprende las siguientes fases:
Disponer de los datos tcnicos inherentes a

cada uno de los equipos que componen el
activo fijo de la empresa y del historial de
actualizacin de los mismos para predecir el
tiempo para su reparacin.
Generar el plan de revisiones peridicas de los

equipos o de algunas de sus piezas o
componentes crticos y, para cada una de
ellas, la orden de revisin correspondiente. El
plan debe incluir herramientas de posible uso,
normas para realizar el trabajo y autorizacin
para su ejecucin.
Controlar la ejecucin de plan y captar la
informacin generada
Analizar
tcnicamente
las
revisiones,
estudiando el comportamiento de los
componentes crticos de los equipos para
determinar la probabilidad de las posibles
roturas.
Generar
el
plan
de
reparaciones
coordinndolo
con
los
departamentos
involucrados, es decir, las rdenes de
reparacin. stas indican informacin general
similar a las rdenes de revisin, as como
qu personal las ejecutar y los materiales y
repuestos a consumir.
Controlar la ejecucin del plan de reparaciones y

captar la informacin correspondiente, tanto tcnica
como de los costos de su ejecucin.
Analizar el comportamiento de los equipos.
Disponer y procesar la informacin requerida para
controlar la gestin de mantenimiento. La informacin
surge de los documentos anteriores (rdenes de
revisin y de reparacin) y comprende tiempos de
parada de los equipos, costo de las reparaciones
efectuadas, rendimiento de la mano de obra ocupada
(propia o contratada), trabajos realizados en talleres
propios o contratados, etc.
Este conjunto de tareas, en su mayora de

naturaleza administrativa, pueden realizarse
fcilmente mediante el empleo de sistemas
computarizados. Al presente, se requiere que
el personal necesario para el desarrollo de
estas actividades cuente con nivel de
formacin administrativo-contable y con
conocimientos de manejo computarizado de la
informacin.
Funciones
Estn relacionadas con el uso eficaz de los

recursos de que dispone mantenimiento. A
ttulo de ejemplo, se transcribe adaptado
a los efectos de esta gua, lo que se
expresa sobre el particular en el Manual
de Mantenimiento de una empresa.
En el Depto. de Mantenimiento, sus

funciones se dividen en:
Primarias: Son las que comprenden la justificacin del

sistema de mantenimiento implementado en la empresa.
Estn claramente definidas por los objetivos.
Secundarias: Consecuencia de las caractersticas

particulares de cada empresa y estrechamente
vinculadas con las actividades de mantenimiento. Estn
definidas con precisin y consignadas por escrito con el
objeto de asegurar su total cumplimiento.
Se distinguen distintas reas y dentro de ellas pueden

enumerarse acciones prioritarias:
Aportacin de los medios especficos para

desarrollar los trabajos de mantenimiento
(tiles, herramientas, instrumentos de
medida y de control de operacin y/o de
regulacin).
Capacitacin de recursos humanos.
Programacin de las tareas a desarrollar.
Inventario actualizado de los materiales de

mantenimiento (piezas de repuestos,
insumos varios).
Funciones
En el manual a elaborar deber detallarse los

procedimientos vigentes, por escrito, para cada
uno
de
los
puntos
sealados.
Estos
procedimientos se mantendrn actualizados.
En cada caso se indicar los responsables de su
ejecucin, la frecuencia y procedimiento de
inspecciones, de informes y de acciones
correctivas a tomar en caso de verificarse
apartamiento respecto a lo normado.
Estructura
La estructura de este sistema debe

considerarse dinmica y, en consecuencia,
en el manual debe preverse su cambio
organizativo en recursos humanos y en
mquinas-herramientas, en virtud de la
posible incidencia de distintos factores.
Estructura
Debe tenerse presente que, al iniciarse la

consolidacin
de
esta
rea,
hay
incertidumbre sobre muchos factores, en
particular los recursos humanos a aplicar.
Por lo tanto, se recomienda cautela al
respecto.
A estos efectos, se sugiere proceder de

la siguiente manera:
Definir las
disponibles.
caractersticas
de
los
recursos
Analizar la distribucin de planta y estimar la

posible cantidad de personal y sus perfiles de
capacitacin para atender todos los equipos e
instalaciones de acuerdo a los requerimientos de
produccin y de calidad.
Acordar el nivel de respuesta aceptable

por produccin frente a las intervenciones
de emergencia.
Consecuentemente definirla estructura
mnima de recursos para atender stas
(nmero, ubicacin, turnos, etc.).
Establecer las tareas de mantenimiento
preventivo que puedan ser realizadas por
el equipo arriba definido.
Estimar una estructura complementaria

para atender el mantenimiento preventivo,
pero no paradas ni desarmes totales
("overhauls").
Definir los requerimientos mnimos para
encarar estos trabajos.
Esbozar una estructura bsica de partida

confeccionando
el
correspondiente
organigrama, etc.
Administracin y Control
Toda planta, sin importar su tamao, debe

contar con un sistema de control de
mantenimiento. En este numeral, el
Manual de Mantenimiento har referencia
a los siguientes aspectos.
Fuentes de informacin
Datos relativos
instalaciones
a)
b)
c)
d)
e)
los
equipos
Caractersticas constructivas de los mismos.

Problemas surgidos durante su operacin.
Repuestos.
Programacin mantenimiento preventivo.
Mantenimiento de emergencia.
Datos relativos
mantenimiento
a)
b)
c)
la
gestin
de
Definir procedimientos normalizados para

trabajos repetitivos.
Analizar las causas de desviacin de los
presupuestos.
Determinacin de costos unitarios del
mantenimiento (por hora, por unidad de
producto, por departamento o sector, etc.).
Datos relativos a las averas

a)
b)
c)
d)
Clasificacin y consecuencias.
Causas (seguras o probables).
Efecto
sobre
los
programas
mantenimiento.
Efectos en el tiempo.
de
Datos relativos a las intervenciones de

mantenimiento
a)
b)
c)
Procedimientos de solicitud y de autorizacin

de trabajos.
Resultados tcnicos y econmicos de los
anteriores.
Rendimiento.
Documentos
En el Anexo I: "Ejemplos de Formularios Varios",
se incluyen modelos tomados de distintas
fuentes.
Ficha de mquinas, motores e instalaciones:

constituye la ficha de inventario. Es el
documento informativo bsico y fundamental
que resume las caractersticas originales de cada
equipo y los datos operativos de l y de cada
uno de sus componentes.
Cualquiera que sea el modelo que se

elija (manejo manual o computarizado
de la administracin de mantenimiento)
se deben incluir sin excepcin los
siguientes datos e informaciones:
a)
b)
c)
d)
Instalacin de la que forma parte.

Ubicacin exacta dentro de la instalacin.
Tipo de mquina.
Datos especficos fsicos (modelo, tipo,
dimensiones,
peso)
y
tecnolgicos
(parmetros operativos).
e)
f)
g)
h)
i)
Proveedor y fecha de la compra con el nmero

de pedido correspondiente Costo de la mquina
puesta en planta y luego de montada.
Planos de conjunto y de piezas con su ubicacin
en el archivo.
Lista y codificacin de las piezas de repuesto,
con indicaciones para encontrar su posicin en
almacn, as como los planos correspondientes.
Indicacin del centro de costos a que
pertenece.
Aquellos otros datos que puedan ser de inters
de los usuarios de las fichas.
Documentos
Ficha de Historial de cada mquina y/o

equipo: consiste en un informe detallado
ordenado cronolgicamente de todas las

intervenciones
de
mantenimiento
realizadas en cada equipo o en sus
componentes.
Orden de Trabajo: consiste en una
descripcin del trabajo especfico a

realizar, de los recursos necesarios (mano
de obra y materiales), y de los costos
incurridos. Como complementos de la
orden de trabajo pueden mencionarse:
Planilla de Aplicacin de mano de obra.

Planilla de Salida de materiales de almacn.
Sistema de prioridad: es la definicin de

la urgencia en encarar los trabajos y de
los plazos estimados para su ejecucin.
Un modo de establecerla es el siguiente:

a)
b)
c)
d)
Ejecucin inmediata: 1
Ejecucin al da siguiente de indicado: 2
En la primer parada de produccin: 3
En el tiempo que se indique: 4
Flujo de informacin: diagrama

esquemtico
Dentro del manual debe describirse

sucintamente y en forma esquemtica la
circulacin de informacin con el objeto de
elaborar el programa diario de actividades
de mantenimiento, calcular el costo de
stas, analizar las fallas, etc., as como su
revisin y anlisis.
Flujo de informacin: diagrama

esquemtico
La revisin diaria de la aplicacin de mano

de obra y de materiales permite hacer que
el mantenimiento sea eficaz y corregir
sobre la marcha las desviaciones que se
produzcan, tales como tardar ms tiempo
que el debido en completar una tarea.
Revisin de la informacin
relevada
La revisin de la informacin relevada es imprescindible

para:
Descubrir inmediatamente los trabajos que han
significado costos elevados para as controlarlos
mejor.
Sealar los trabajos que representan intervenciones
repetidas
para,
previo
anlisis,
reducirlas
significativamente.
Justificarla
adquisicin de herramientas para
reducirlas horas de trabajo insumidos, o el reemplazo
del equipo por otro.
Clculo de algunos indicadores de la

eficiencia del mantenimiento
Se recomienda incluir en los manuales los siguientes

clculos:
Estimacin de disponibilidad: se aplica a una
lnea, un departamento o una planta productiva.

El mtodo de clculo se basa en detectar la lnea,
departamento que mayores problemas de
mantenimiento tiene. Permite poner en evidencia
qu porcentaje del tiempo nominal de produccin
de esa rea est afectado por paradas debidas a
roturas y/o reparaciones.
Costo mantenimiento/Unidad producida en un

perodo dado: costo incluye mano de obra
propia o contratada, materiales, repuestos,
modificaciones, administracin, gestin y
capacitacin del rea de Mantenimiento.
Resultado del anlisis de la informacin

procesada de mantenimiento
Proviene de las rdenes de trabajo, salida

de materiales de almacenes, registros de
fallas y paradas de equipos (ver parte de
averas) y del historial de los equipos y se
resume con una frecuencia mensual
constituyndose en un informe a la
Gerencia de rea.
El anlisis de la informacin procesada

permite detectar los siguientes aspectos:
Costos de mantenimiento por periodo

discriminados en mano de obra directa e
indirecta y materiales clasificados por equipo,
lnea de produccin y globales para la planta.
Tiempos de parada por mantenimiento,
volmenes de produccin y disponibilidad
discriminados
por
equipo,
lnea
de
produccin, etc.
Con base en estos dos aspectos:
Se identificarn las unidades, lneas con los

mayores costos de mantenimiento y/o tiempos
de parada ms prolongados.
Se verificar la evolucin de estos indicadores.
Se seleccionan las tres (3) unidades y/o lneas
con mayores costos de mantenimiento y/o
menor disponibilidad a efectos de priorizar las
acciones tendientes a optimizar rpidamente su
comportamiento.
Se compararn los costos de mantenimiento

de unidades, lneas y plantas similares
ubicadas
en
distintos
lugares
y/o
pertenecientes a otras empresas.
Se compararn los costos del mantenimiento

programado contra los costos del no
programado y de la disponibilidad alcanzada
para los equipos en cuestin.
Se compararn los costos de mano de obra y
materiales por equipo y/o lnea productiva.
Capacitacin y Entrenamiento
Toda Gerencia de Mantenimiento debe

considerar
estas
actividades
como
prioritarias para lograr as el desarrollo y
desempeo profesional de su planilla,
independientemente de su posicin y nivel
educativo.
En consecuencia, en el Manual deber
incluirse una particular mencin a estas
actividades.
A estos efectos debern definirse sus

objetivos, metodologa a emplear para su
desarrollo e incentivos a aplicar para
estimular al personal en su capacitacin y
entrenamiento continuos.
Como ejemplo, se incluye, seguidamente
lo que expresa sobre este punto un
Manual de Gestin de Mantenimiento.
Los
programas
permanentes
de
capacitacin y entrenamiento tienen, entre
otras, las metas siguientes:
Facilitar una ejecucin ms eficiente de sus

tareas especficas.
Introducir nuevas tecnologas y/o equipos.
Insistir en los conceptos bsicos de seguridad
e higiene industriales.
Adiestrarlos en el control preventivo de

siniestros y en su combate en caso stos se
desarrollen.
Conocer los fundamentos de los procesos de
elaboracin utilizados en la empresa con
particular nfasis en vincular la incidencia de
la operacin de los equipos e instalaciones en
la calidad y cantidad de los productos
resultantes de aqulla, as como de los
desechos y/o rechazos debidos a su mal o
regular funcionamiento.
Mejorar la capacidad profesional y de gestin

del personal y de sus supervisores.
Inducir la introduccin
computarizado de la
Departamento.
de un manejo
informacin del
Estos
programas
se
desarrollarn
peridicamente bajo el control del rea
responsable de los Recursos Humanos y la
participacin de mantenimiento.
La capacitacin ser en grupo o individual
tanto en la empresa como en los institutos
tcnicos privados o pblicos que mejor
ameriten para los fines propuestos.
Crculos de Calidad
Su consideracin debe ser incluida en los

manuales como una herramienta importante
para motivar a su personal, manteniendo
abiertos los canales de comunicacin entre
todos los niveles de mando, asegurando la
participacin de todos en el proceso de toma
de decisiones relacionadas con la mejora de
la disponibilidad de los equipos e
instalaciones de la planta.
La coordinacin de los crculos estar a

cargo de un facilitador, fijndose en
acuerdo con la gerencia de recursos
humanos su frecuencia, participantes y
duracin.
En los manuales se har referencia,
tambin, a las polticas que aplicar al
respecto la gerencia.
Como ejemplo, se mencionan las

siguientes polticas:
Evaluar rpida y objetivamente

recomendaciones de los Crculos.
todas
las
Aplicar tan pronto como sea posible aquellas

recomendaciones que sean aceptadas.
Premiar y reconocer el mrito de los autores de

stas y explicar los motivos para el rechazo de
las que no sean aprobadas.
Certificacin de Proveedores de
Insumos y de Talleres Externos
El rea de Calidad de la empresa proporcionar

las especificaciones al respecto de los
proveedores de insumos, de modo que esta rea
asuma
la
responsabilidad
de
la
aceptacin/rechazo de los insumos y de
evaluacin de los mismos, en trabajo coordinado
con el rea de Mantenimiento.
En lo que corresponde a los talleres, su

evaluacin se basa en parmetros de
calidad, uniformidad, precio y servicio.
Respecto a la certificacin, se tomarn
como base los requerimientos de la Norma
ISO-9002.
Tener presente que el peso relativo de

cumplimiento de los requerimientos de
calidad, precio y servicio pueden variar
segn las condiciones del pas, localizacin
de la empresa, infraestructura disponible,
etc.
La certificacin incluir visitas a los talleres,

verificacin de los requisitos establecidos en
la Norma ISO 9002 y respecto a los
requerimientos, exigencias y necesidades que
se planteen por parte de la empresa.
La evaluacin de infraestructura fsica y de
gestin se realizar por lo menos una vez al
ao.
Se evaluarn todos los activos disponibles y

procedimientos empleados.
Se tendrn en cuenta costos
priorizarlos, se aplicar una
contemple:
a)
El cumplimiento total de
formuladas entendido como
piezas fabricadas solicitadas.
ese requisito se descartar de
y servicios. Para
puntuacin que
especificaciones
el 100% de las
De no cumplirse
esta evaluacin.
b)
c)
El precio de los artculos maquinados

ponderado, calculando el porcentaje
entre el precio de cada taller referido al
ms barato.
El
servicio
brindado
ponderado
calculando el porcentaje de cumplimiento
de las fechas de entrega acordadas.
Esta evaluacin permitir clasificar los talleres en

dos categoras: aprobados y no aprobados.
Sern aprobados los talleres que poseen un
sistema adecuado de conformidad con la Norma
ISO 9002, entregas justo a tiempo, cero rechazo
(o un mnimo porcentaje a ser definido por la
empresa), precio razonable y servicio tcnico al
cliente.
Mantenimiento Preventivo
El mantenimiento preventivo es una inspeccin peridica

para detectar condiciones que pudieran causar
descomposturas, paros de produccin o prdida en
detrimento de la funcin combinada con mantenimiento
para controlar, eliminar o evitar tales condiciones en sus
primeras etapas.
En otras palabras el mantenimiento preventivo es rpida
deteccin y tratamiento de las anormalidades del equipo
antes de que causen defectos o prdidas. Es medicina
preventiva para el equipo.
El mantenimiento preventivo consiste en

dos actividades bsicas: inspeccin
peridica y restauracin planeada del
deterioro basadas en los resultados de
inspecciones. La rutina de mantenimiento
diario se considera como mantenimiento
preventivo.
Aqu se analiza las actividades planeadas de plazo

intermedio y largo conducidas por el departamento
de mantenimiento: seleccionando estndares de
mantenimiento, preparando y ejecutando planes de
mantenimiento, manteniendo los registros de
mantenimiento, actividades de restauracin.
Cubre los subsistemas como control de partes,
control de lubricacin y control del presupuesto de
mantenimiento.
Estandarizacin de las
actividades
de
mantenimiento
Las
actividades de mantenimiento deben ser
estandarizadas por varias razones:
Las actividades diversas de mantenimiento no

pueden ser ejecutadas efectivamente si cada
quin las lleva como a el le gusta.
Las tcnicas y destrezas de mantenimiento llevan
largo
tiempo
para
ser
ejecutadas
adecuadamente.
El trabajo de mantenimiento es menos efectivo
que el de produccin pues es menos repetitivo.
La estandarizacin dirige estos problemas

incorporando manuales. Tales documentos
permiten que un gran nmero de trabajadores,
incluyendo los nuevos, hagan el trabajo que
previamente fue hecho por trabajadores con
experiencia.
Esta capacidad de entrenar e involucrar muchos
individuos en el trabajo de mantenimiento es
clave para desarrollar un programa eficiente de
mantenimiento. Los estndares se deben revisar
al menos una vez al ao
Tipos de estndares
Estndares de desempeo del equipo o

especificaciones del equipo: indican como el
equipo debe ser operado. Incluye las

principales
dimensiones,
capacidad
y
desempeo,
precisin,
funciones,
mecanismos, los materiales con que estn
hechas sus partes principales, cantidad de
energa elctrica, vapor o agua necesaria
para la operacin, etc.
Estndar para la obtencin de materiales para el

equipo: cubre la calidad para materiales y partes,
son basados en el diseo del equipo y en el
estndar de desempeo.
Estndar para la inspeccin de materiales del

equipo: provee mtodos de prueba e inspeccin
para determinar los materiales y partes usadas en el
equipo.
Estndar de aceptacin y corrida de prueba: indica

la aceptacin y pruebas de operacin a ser
desempeadas en el equipo que ha sido instalado,
modificado o reparado.
Estndares de mantenimiento
A.
Estndares de mantenimiento del equipo:

Indica mtodos para medir el deterioro del equipo,
detencin de deterioro y restauracin de equipo.
Estndares de inspeccin: son tcnicas para medir
o determinar el deterioro. Especifica el rea y

objetos a ser inspeccionado, los intervalos de
inspeccin, mtodos, instrumentos de medicin,
criterio de evaluacin, accin correctiva a tomar,
etc. Incluye dibujos ilustrativos y fotografas
Estndares de servicio: especifican como dar
Estndares
servicio de rutina hecho con herramientas de

mano. Incluyen guas y mtodos para
diferentes tipos de servicio, tal como
limpieza, lubricacin, ajuste y partes de
reemplazo.
de
reparacin:
especifica
condiciones y mtodos para el trabajo de
reparacin. Los estndares de reparacin
usualmente incluyen mtodos de reparacin
y horas de trabajo.
B. Procedimientos del trabajo de mantenimiento

Son procedimientos y mtodos de trabajo, tiempos
para inspeccin, servicio, reparacin y otros tipos de
trabajo de mantenimiento.
Estndares del trabajo de mantenimiento: estos
estndares son preparados para el trabajo que

se desempea frecuentemente. Son de mucha
ayuda en medir la eficiencia de la cuadrilla de
mantenimiento, estimar las horas de trabajo
disponible y capacidad de reserva, entrenar
nuevos trabajadores, programar trabajo, etc.
Planes de mantenimiento
El mantenimiento peridico y rutinario debe ser

bien planeado y ser razonable. Debe estar
basado en las condiciones reales del equipo
tomando en consideracin las prioridades y
recursos presentes y futuros y construirlo en
pasos para asegurar que los recursos necesarios
estn disponibles para cuando se necesite.
Los planes de mantenimiento son clasificados
por periodo o por proyecto.
Plan de mantenimiento
anual
Se designa para asegurar la confiabilidad del
equipo por largo plazo.
Para preparar planes de mantenimiento anual:

Determine que trabajo es requerido
Puede incluir:
A.
Regulaciones estatutorias: seguridad, control de la

polucin, etc.
Estndares de mantenimiento del equipo: trabajo
Registros
Plan anual del ao anterior: trabajo pendiente
rdenes de trabajos recibidos del taller: trabajo
determinado para los requerimientos del control

de precisin y los resultados de las medidas de
deterioro.
de
descomposturas:
mantenimiento requerido para

recurrencia de descomposturas.
trabajo de
prevenir la
debido a cambios en el programa.
necesario basado en registros de anormalidades.
B. Seleccione el trabajo a ser hecho

Categorice el trabajo en orden de
importancia, enfquese en lo importante.
C. Tentativamente calcule los intervalos de
mantenimiento
Haga pruebas de estimacin del alcance de
vida
del
equipo,
componente
por
componente, parte por parte y decida los
intervalos
de
mantenimiento,
preferentemente usando los intervalos de
descomposturas.
D. Estime la lista de trabajo y los costos y

tiempos de mantenimiento
Use los planes de produccin anual y las
metas de desempeo del equipo para
estimar el nmero de das cados y el
tiempo requerido para el trabajo de
mantenimiento y confrmelo contra el
presupuesto
E. Cheque la obtencin y colocacin del

trabajo
Confirme el arreglo para materiales y las
piezas de repuesto difciles de conseguir, y
para el trabajo hecho por contratistas y
manufactureros de fuera. Determine si el
personal calificado es requerido.
Planes de mantenimiento
mensual
Son planes de accin para hacer el trabajo

requerido por el plan de mantenimiento
anual.
A. Priorice el trabajo
Para mejores resultados ponga el trabajo en
el siguiente orden de prioridad:
Trabajo mensual indicado por el plan anual

de mantenimiento.
Trabajo indicado por un anlisis de registros
de descomposturas e inspeccin.
Trabajo indicado por la inspeccin diaria y
mejoras requeridas por el departamento de
produccin.
Cambios en los planes de distribucin e

instalacin de plantillas y herramientas.
Planes para mejorar la calidad y seguridad
del producto.
Otro trabajo deber incluirse en el plan
como; rdenes de trabajo de varios
departamentos,
rescate
de
piezas
reusables, preparaciones para el trabajo
de mantenimiento y limpieza.
B. Estime la mano de obra y costos

Una vez que los detalles del trabajo han
sido determinados, estime las horashombre y costos.
C. Balance las cargas de trabajo y prepare
listas de trabajo
Para nivelar la carga de trabajo en el mes,
divida el trabajo en semanas, empezando
con el trabajo que ha de ser hecho en das
designados o durante paros.
Planes para proyectos mayores de

mantenimiento
Son trabajos grandes como reparaciones

peridicas o trabajo de cambio, que requiere
apagar el equipo por un determinado perodo.
Son costosos y consumen mucho tiempo, as
que el objetivo ms importante es reducir su
duracin.
El plan es necesario para materiales, fuerza de
trabajo, movilizacin y subcontratos,
Planes para proyectos mayores de

mantenimiento
El trabajo consiste en una serie de

trabajos pequeos, los procedimientos
detallados deben ser preparados para
cada trabajo.
Para facilitar el control del progreso use
PERT o CPM
Administracin de proyectos
Tpicamente los proyectos consisten de

exmenes
peridicos
y
mantenimiento
preventivo para mantener al equipo en un
desempeo consistente, as como para
construcciones nuevas o expansin de las
existentes, reemplazo, reconstruccin, etc.
Administracin del proyecto significa ejecutar el
trabajo en la forma planeada y de la forma ms
efectiva respecto al costo.
Administracin de proyectos
Para administrar proyectos de este tipo,

cuatro puntos claves son necesarios para
la ejecucin de planes de mantenimiento
mensuales y proyectos mayores:
Identifique problemas
Confirme los detalles administrativos
Implementando el proyecto de mantenimiento
Control del progreso
A. Identifique problemas
Identifique los problemas que podran sobresalir.

Las siguientes limitaciones deben ser consideradas:
Los das y paros determinados por los planes de
produccin para mantenimiento.
Capacidad
y
hombres
disponibles
para
mantenimiento.
Presupuestos y metas de mantenimiento.
Capacidades y nivel de destrezas.

Si el trabajo ser hecho en das de trabajo o
das festivos.
Si el trabajo es sub-contratado.
Si las partes de repuesto crticas pueden ser
enviadas e inspeccionadas cuando se
necesite.
B. Confirme los detalles administrativos
Las razones ms comunes para que los

planes no se cumplan son el olvido de
rdenes, retrasos en la expedicin,
insuficiente expedicin, etc.
Confirme el trabajo subcontratado por
adelantado y tenga cuidado con el equipo
de mantenimiento.
C. Implementando
mantenimiento
el
proyecto
de
Rena a los representantes de cada

departamento
involucrado
para
monitorear el progreso del proyecto e
identificar problemas y dirija reuniones
para discutir las acciones correctivas.
D. Control del progreso
Asegure que el trabajo proceda de

acuerdo al programa. Los siguientes
puntos clave deben ser observados:
Estime las horas-hombre requeridas y

acumule la carga de trabajo individual.
Identifique la diferencia entre las horashombre reales y estimadas, use los datos
para estimaciones futuras.
Confirme y siga los arreglos administrativos.

Asigne trabajos de acuerdo a las destrezas
individuales de los trabajadores.
Para grupos de dos o tres mezcle el nivel de
destrezas para fomentar el aprendizaje.
Para evitar el ocio en las descomposturas
planee trabajos de mejora o trabajo que
pueda hacerse en ese tiempo.
Analice otros requerimientos para mantener a
los trabajadores en orden y tome acciones
apropiadas.
Conservacin y uso de los

registros de mantenimiento
Documentar los resultados de mantenimiento es

una importante actividad de mantenimiento, la
calidad del mantenimiento de la fbrica es
revelada por estos registros.
Cada quien debe entender el propsito de la
conservacin
de
registros,
porqu
son
mantenidos, qu est siendo controlado y cmo
se deben de usar.
Hay una gran variedad de tipos de registros en

mantenimiento que evitan que sean generalizados,
los siguientes son los tipos de registros
mnimamente requeridos en TPM:
Registros de mantenimiento de rutina: son

importantes los registros de los trabajadores
enfocados
a
prevenir
el
deterioro
y
mantenimiento de las condiciones bsicas.
Registros de inspeccin peridica: es importante
el criterio seguido para indicar el desgaste
permitible antes de reparar.
Registro de los reportes de mantenimiento: se
requiere los utilizados para reparar y dar servicio

para restaurar el equipo a su condicin original.
Registros de mejoras: aquellas modificaciones
para aumentar la confiabilidad del equipo,

identifican
equipo
que
se
descompone
frecuentemente y las formas consideradas para
prevenir su recurrencia.
Anlisis de MTBF (Mean Time Between Failures):
los anlisis de MTBF clarifican al clasificar las

ocurrencias de descomposturas.
Bitcora del equipo: se deben mantener por la
vida
del
equipo
incluyendo,
fechas,
localizacin, detalle y costos para las
descomposturas que se repararon, el
mantenimiento peridico y mejoras, as como
nombres, modelos, tamaos y nmeros de
partes y manufactureros.
Registro de los costos de mantenimiento:
incluye mano de obra, material, costos de

sub-contratos, etc. Estos costos son
totalizados normalmente en el sistema de
contabilidad de la empresa.
Conservacin y uso de los

registros de mantenimiento
Las siguientes precauciones deben ser

tomadas al mantener registros de
mantenimiento:
Clarifique el quin, qu, cuando, donde,

porqu y como. Quin es el que llena las
formas, qu debera registrarse, cuando se
debe llenar la forma, en que lugar se llenarn,
porqu deben ser llenadas y cmo deben ser
llenadas.
Registre
las
descomposturas.
Describa
condiciones en la descompostura tan detalladas
como sea posible. Identifique condiciones
anormales que condujeron a la descompostura.
Ilustre con diagramas o dibujos, indique la
localizacin y descripcin a travs de dibujos o
diagramas que hacen el reporte ms fcil de
entender.
Computarice los registros de mantenimiento. La
deduccin y anlisis de los registros de
mantenimiento toma muchas horas, el uso
apropiado de computadores reduce las horashombre y hace ms accesible los datos.
Control de partes de
repuesto
El control de partes tiene tres propsitos:
Promover la confiabilidad del equipo y extender su

perodo de vida a travs de la compra, fabricacin y
almacenaje de partes.
Asegurar que las partes de repuesto necesarias estn
disponibles cuando se necesiten y as minimizar los
paros por descomposturas o para mantenimiento.
Reducir inventarios, costos de ordenar y aceptacin, y
reducir costos de almacenamiento.
repuesto
La clasificacin es el primer paso en administracin y

control, primero verifique el estado actual del
inventario.
Los materiales de operacin incluyen: herramientas de
medicin y materiales consumibles.
Los materiales de mantenimiento pueden incluir
materiales necesarios y no (partes quebradas, equipo
viejo, etc.), los materiales necesarios incluyen: equipo
de repuesto para reemplazo regular, partes de
repuesto para descomposturas, reservas de almacn,
partes reusables reconstruidas por el departamento,
herramientas de mantenimiento.
repuesto
Las partes de repuesto deben ser

clasificadas como partes prioritarias y
como comunes: las prioritarias son las
partes ms importantes del equipo ms
importante, las partes comunes deben ser
suministradas automticamente y deben
ser repuestas por la colocacin de una
orden.
repuesto
Los mtodos para ordenar partes de repuesto pueden

ser ampliamente clasificados, las rdenes individuales
son rdenes para partes que son ordenadas solo cuando
se necesitan.
Los inventarios permanentes son materiales que se
mantienen continuamente y hay varios mtodos para
reponer los inventarios cuando llegan a un nivel cierto,
por ejemplo: mtodo de punto de reorden, doble caja,
por paquete, lote, cantidad fija, intervalo fijo, etc.
existen tambin algunos mtodos basados en contratos
con proveedores como; envi parcial basado en el
mtodo de precio unitario, sistema de depsito.
repuesto
Para seleccionar un mtodo para inventario permanente,

considere cada artculo y el tamao de la pieza para ver
si es posible, estimar qu cantidad debera ser usada.
Si la estimacin es posible la parte debe ser tratada
como inventario permanente, para ordenarlo ms
eficientemente.
Si el uso de una parte de repuesto no puede ser
estimada no se debe tratar como inventario permanente,
puede resultar en inventarios costosos; la decisin debe
tomarse en funcin de las prdidas debidas a
detenciones.
repuesto
Las partes de repuesto con las siguientes

caractersticas deben designarse en el inventario
permanente:
Partes que deben estar disponibles en el evento
de una descompostura.
Partes que deben ser compradas tres o cuatro
veces al ao.
Partes que es probable que fallen entre periodos
de mantenimiento.
Partes
de
repuesto
reparadas
para
reparaciones de emergencia.
Partes con tiempo de envo ms largo que los
intervalos de servicio planeados.
El mtodo de cantidad fija es el ms

comn para partes de repuesto.
Control del presupuesto de

mantenimiento y reduccin de costos
Los presupuestos de equipo son generalmente

clasificados y controlados de acuerdo al
propsito del gasto o tipo de trabajo, ya sea
como egreso de capital o como costo corriente o
como gasto del perodo.
Los costos corrientes son desembolsos que son
tratados como costo de mantener y restaurar el
equipo.

Los costos de mantenimiento son tratados como

costos corrientes desde un punto contable e
identificado en categoras como, material, mano
de obra, otros (sub-contratos).
Para ayudar al control del presupuesto de
mantenimiento deben ser clasificados como
sigue para tener control efectivo de datos:
A. Clasificacin por propsito
Costos de mantenimiento rutinario: incluye mano de
Costos de inspeccin del equipo: incluye mano de
Costos de reparacin: incluye mano de obra y
obra y material para las actividades que evitan el

deterioro, limpieza, lubricacin, inspeccin, ajuste.
obra y material de las inspecciones para descubrir

anormalidades y determinar si el equipo est
defectuoso o no.
materiales para las reparaciones que restauran el

equipo a su condicin original
B. Clasificacin por mtodo de

mantenimiento
Costos de mantenimiento preventivo (PM)

Costos de arreglo de descomposturas
(BM).
Costos de mejora de mantenimiento (MI).
C. Clasificacin por elementos

constituyentes
Costos de material de mantenimiento
Costos de mano de obra
Costos de sub-contratos
D. Otros mtodos de clasificacin
Escala de trabajo
Tipo de trabajo
Los mtodos para estimar el presupuesto de

mantenimientos ms comunes son:
Estimado basado en los egresos actuales:

como los costos de mantenimiento no
aumentan o disminuyen en proporcin con la
produccin, pueden ser estimados en la base
de los egresos del ao pasado. Los cambios
en la produccin influyen ligeramente por lo
que se hacen algunos ajustes.
Mtodo de la tasa de costo de reparacin:
aqu el costo del equipo es multiplicado por el

porcentaje del costo de mantenimiento
calculado de los ltimos desembolsos.
Mtodo del costo unitario: los costos son
correlacionados
con
cantidades
de
produccin,
tiempos
de
operacin,
electricidad y otras variables. Calculndose
esa relacin normalmente por regresin
lineal.
Mtodo de base cero: el presupuesto es

calculado justificando cada elemento o
equipo en el plan anual y calculando la
cantidad de mano de obra y material
necesario

Para propsito de impuestos los egresos para

capital fijo debe ser diferenciado, as como
los sub-contratos, instalaciones, reparaciones
mayores, etc.
El control del presupuesto de mantenimiento,
significa controlar las actividades de
mantenimiento para el perodo en el que el
presupuesto sea ejecutado.

Para que el control sea efectivo considere

los siguientes puntos:
Verifique que cada uno cuide la necesidad de

controlar el presupuesto.
Monitore los desembolsos de mantenimiento.
Trate efectivamente los problemas.
Reduciendo los costos de

mantenimiento
Cada compaa puede reducir sus costos de

mantenimiento. Las prioridades son diferentes para
las diferentes industrias y tipos de industria, pero
varios puntos generales pueden ser observados:
Revise
los
intervalos
peridicos
de
mantenimiento: es importante introducir tcnicas
de diagnstico de equipo y cambiar poco a poco,
a los mtodos basados en las condiciones.
Cambie de los contratos exteriores de mantenimiento

preventivo al servicio interno: el mantenimiento subcontratado debe ser gradualmente hecho por
personal de la empresa para que la ejecucin sea
ms pronta.
Revise las partes de repuesto: reduzca el nmero de
artculos en el inventario permanente e incremente el
nmero de artculos de compra planeada.
Use el equipo ocioso efectivamente: intente conservar
los recursos considerando s el equipo puede ser
reconstruido.
Reduzca el uso de energa y recursos: una

vuelta a la planta normalmente revela
desperdicio de energa (vapor, agua, luces
prendidas, etc.)
Elimine prdidas en los equipos: maximizando

la eficiencia, introduzca TPM.
Actividades de reduccin de costos

de la compaa
Los costos de mantenimiento son difciles

de reducir a pesar de los esfuerzos diarios
del personal de mantenimiento. Se logra
reduccin de costos cuando otro personal
indirecto es involucrado.
Esas actividades de grupos a lo ancho de la compaa

pueden ser organizadas de la siguiente manera:
Forme un grupo en proyecto: combine los
departamentos de mantenimiento, ingeniera, y

produccin con compras y contabilidad.
Identifique
los
costos
corrientes
de
mantenimiento: examine los egresos del ao
anterior, establezca cuanto egresa cada

departamento en cada artculo de equipo, que
clase de trabajo se hace y por quin.
Establezca
metas:
Prepare
Seleccione equipo prioritario: prepare un
seleccione mejoras
despus de examinar los costos de
mantenimiento para la fbrica total.
planes
progresivos:
muestre
metas y quin es el responsable de su
cumplimiento.
anlisis de pareto para cada artculo o

equipo desde la perspectiva de los costos
y defina importancias.
Seleccione artculos de costo prioritario:
de los tipos y usos de costos, determine el

orden preparando anlisis de pareto.
Lleve medidas de las mejoras para cada

artculo: analice las fuentes de los costos
de mantenimiento y prepare planes de
mejora para bloquearlos, tome acciones
apropiadas.
Mida resultados y siga adelante: evale

cada paso del proceso.
Control de lubricacin
El control de la lubricacin incrementa la

eficacia del costo del equipo levantando la
productividad y reduciendo los costos de
mantenimiento.
El control es generalmente dividido en
control de los materiales lubricantes y
control de las tcnicas usadas.
Control de lubricacin
Los lubricantes que se usan en la mayora

de los equipos pueden ser categorizados
dependiendo de su uso en:
Aceites lubricantes: estos pueden ser aceites
lubricantes en general (mineral, vegetal,

animal) y aceites de corte (para reducir la
friccin entre herramientas y equipo
maquinado).
Grasas: son aceites lubricantes mezclados con
jabn o agentes inorgnicos hacindolos

semislidos o semilquidos.
Lubricantes slidos: la mayora son usados en

conjuncin con grasas,
disulfuro de molibdeno.
ejemplo,
grafito,
Mtodos de lubricacin
Estos pueden ser clasificados en

desechables o de prdida total, y
autocontenido.
A. Mtodos de prdida total
Lubricacin manual: el aceite se agrega a
intervalos cortos, es para equipo con poco

movimiento.
Alimentador con mirilla: el aceite es alimentado

de un recipiente transparente por una vlvula.
Sifn tipo mecha: se usa para baja viscosidad y

el suministro vara con el nivel de aceite.
Lubricante forzado mecnicamente: el
suministro es controlado por la accin de

un mbolo con un tornillo de ajuste.
Felpa: provee lubricante de la reserva

suavemente y acta como filtro.
Atomizador: inyecta gota a gota en una

corriente
de
atomizndola.
aire
presurizada
B. Mtodos auto contenidos
Mechero con alimentacin desde el fondo.-
Anillo.- el aceite es usado por largos perodos
Bao.- se usa por largos perodos en
protege el equipo del polvo, filtrando el

aceite.
de tiempo, algunas veces se usa cadena en

lugar de anillo.
engranes y mecanismos de transmisin.
Circulante por presin.- suministra aceite a

muchos puntos en equipos grandes.
Puntos clave para la inspeccin diaria
Control del nivel del lubricante.- seleccione

el nivel apropiado
mantenido.
que
pueda
ser
Cheque la temperatura del lubricante.-
con el aumento de la temperatura se

reduce la friccin y aumenta el deterioro.
Asegure que la temperatura no llegue ms
all de lo especificado.
Controle el rango de lubricacin.- aplicar

la cantidad correcta, mucho significa
problema, menos es insuficiente.
Mantenimiento predictivo y
tcnicas de diagnstico
Las metodologas de mantenimiento

conocidas como mantenimiento predictivo
y
mantenimiento
basado
en
las
condiciones, estn ganando atencin
como
reemplazos
confiables
del
mantenimiento peridico y reexaminacin.
Mantenimiento predictivo y
tcnicas de diagnstico
Los mtodos constituyen un nuevo tipo de

mantenimiento preventivo que usa medicin moderna y
tcnicas de seal de proceso para diagnosticar la
condicin del equipo durante operacin y determinar
cuando se requiere mantenimiento.
Para permanecer competitivas las compaas deben
cambiar del mantenimiento peridico al predictivo, en el
equipo que es caro en reparacin o que causa serias
prdidas si se descompone.
Tcnicas de diagnstico
Los intervalos para el mantenimiento peridico

convencional y reexaminacin son usualmente
decididos determinando el mximo tiempo de
operacin de las estadsticas de descomposturas y
de la inspeccin visual y ha sido sujeto de largos
errores experimentales.
La reexaminacin y los intervalos de mantenimiento
deben ser derivados cientficamente, basados en
una exacta comprensin de las condiciones de la
mquina.
La tecnologa de diagnstico mide la

tensin en el equipo y sus mal funciones,
deterioro, fuerza, desempeo, y otras
propiedades sin desmantelarlo. Es una
tecnologa para monitorear cambios
continuos.
Los tipos de descomposturas a las cuales el

mantenimiento predictivo es aplicable, est limitado a
esos equipos a los cuales los cambios, en los parmetros
seleccionados previamente son usados para proyectar
descomposturas.
No es apropiado cuando no hay medio de detectar mal

funciones por adelantado, tampoco es apropiado cuando
los costos del monitoreo sean ms altos que los costos
de reparacin o que las prdidas de produccin.
El mantenimiento predictivo tiene como fines los

siguientes:
Reducir descomposturas y accidentes causados
por el equipo.
Incrementar
los tiempos de produccin y
operacin.
Reducir los costos y tiempos de mantenimiento.
Incrementar
la calidad de los servicios y
productos.
Las tcnicas aplicadas para el diagnstico de la

mquina son siete y son las siguientes:
Mtodos trmicos.- incluyen el uso de
pintura trmica para dar al equipo una

termografa visible de los calentamientos.
Monitoreo del lubricante.- monitorea color,

oxidacin,
y
partculas
de
metal
contenidos en un anlisis espectroqumico.
Deteccin de fugas.- fugas de vasos de presin

se detectan con ultrasonido o gases halgenos.
Deteccin de fisuras. son detectados usando un

flujo magntico, resistencia elctrica, ondas
ultrasnicas o radiacin.
Monitoreo de vibracin.- choque y pulso son

usados en maquinaria con partes movibles
Monitoreo del ruido.- varios tipos de

detectores monitorean a travs del ruido
que genera.
Monitoreo de la corrosin.- las emisiones

acsticas y otros mtodos son usados para
monitorear la condicin de los metales.
Los ms usuales son el monitoreo trmico,

monitoreo del lubricante y vibracin; son
extremadamente importantes, son una
forma rpida en la deteccin de
malfuncionamientos.
Prevencin del Mantenimiento
La administracin del equipo o maquinaria

puede ser dividido en Ingeniera del
proyecto e Ingeniera de mantenimiento.
La prevencin del mantenimiento (PM) es
un aspecto significante de Ingeniera del
proyecto y sirve como interfase entre sta
y la Ingeniera de mantenimiento.
La meta de las actividades de prevencin del

mantenimiento
es
reducir
los
costos
de
mantenimiento y prdidas por deterioro en el equipo
nuevo, considerando los datos de mantenimiento
pasados y la ltima tecnologa, cuando se disea,
para
alta
confiabilidad
de
mantenimiento,
operatividad, seguridad y otros requerimientos.
En otras palabras significa disear e instalar equipo
que ser fcil de mantener y operar.
Para ejecutar las metas de PM, los ingenieros de ingeniera y

diseo responsables del desarrollo de equipo deben ser
altamente adiestrados y deben de hacer un uso completo de
todos los datos tcnicos disponibles, incluyendo:
Registros de operacin y mantenimiento,

Registros de mejoras al equipo existente,
Registros de desarrollo y modificacin de equipo, datos
tcnicos de fuera,
Registros de actividades pasadas de MP, diseos estndar
y listas de verificacin, basadas en esos datos.
Sin
las
actividades
de
prevencin
del
mantenimiento, los problemas emergen cuando el
equipo nuevo es instalado durante las pruebas de
arranque y adaptacin a la produccin, aunque el
diseo, fabricacin e instalacin parezca haber ido
bien.
Si la operacin normal es difcil de establecer, las

reparaciones menores, ajustes, lubricacin y
limpieza para prevenir deterioro y descomposturas
se hace complicada y los trabajadores se
desaniman.
Esta clase de problemas ocurren en la

etapa de arranque, y las modificaciones
subsecuentes del equipo consisten en atar
los cabos sueltos dejados en la etapa de
diseo y fabricacin.
La calidad del subsecuente mantenimiento

productivo es determinada ampliamente por:
si la tecnologa de confiabilidad en el equipo
es trada de fuera o es desarrollada a travs
de los esfuerzos y experiencias de
produccin, por el diseo y personal de
mantenimiento, es tambin determinada por
la investigacin y desarrollo internos.
Sin embargo, los datos de mejoras

tcnicas obtenidas por los ingenieros de
mantenimiento y diseo de las actividades
rutinarias de PM no es usada en el diseo
de confiabilidad en el mantenimiento.
Los ingenieros de mantenimiento no
presentan estos datos en la forma que es
aceptada por los ingenieros de diseo.
Una comunicacin ms efectiva entre

ambos debera ser el primer paso. Los
ingenieros de mantenimiento deberan de
considerar como compilar los datos
usables
de
MP
para
apoyar
al
departamento de diseo en planear y
disear su equipo.
Para recoger y estandarizar los datos de PM,

los datos de seguridad, calidad, ingeniera y
mantenimiento se deben de juntar, analizar y
codificar.
Los datos se arreglan cronolgicamente y
almacenada en archivos, los datos comunes
que pueden ser usados en muchos tipos de
equipo, acumulados y estandarizados en la
forma de estndares de diseo de equipo y
estndares de seguridad.
Estos datos pudieran ordenarse

de la siguiente manera:
Accidentes relacionados con el equipo.

Investigaciones de la capacidad del proceso.
Mejoras de diseo, defectos de diseo.
Descomposturas.
Iniciacin del control de comisionamiento.
Actividades rutinarias de control.
Investigacin del tiempo de vida de las partes.
Estandarizacin del diseo en prevencin

del mantenimiento
Cuando el equipo nuevo es diseado o el equipo

existente es modificado, los requerimientos de
confiabilidad en el mantenimiento no pueden ser
efectivamente incorporados si los datos tcnicos no
son apropiadamente cotejados y comunicados.
Los ingenieros sin experiencia no pueden aumentar
sus destrezas tcnicas si la tecnologa que requieren
solo est en las cabezas del personal con
experiencia.

del mantenimiento
Los datos y conocimientos tcnicos que

representan a la experiencia acumulada de una
compaa, debe ser estandarizada y puesta en
forma de gua para incrementar la destreza de
los diseadores tcnicos y prevenir errores.
Los estndares no sern usados si son muy
abultados, o si la informacin es difcil de
encontrar, difcil de entender, o si est fuera de
fecha.

del mantenimiento
Prepare listas de verificacin basados en

los estndares de los artculos ms
importantes en cada etapa, entonces use
esas listas para detectar y corregir, tan
rpido como sea posible, partes fuera del
estndar, errores de diseo y fabricacin y
otros errores
Control del comisionamiento
Comisionamiento es la etapa que sigue a

la instalacin y corrida de pruebas y
termina hasta lograr una operacin
normal. Se hace una severa revisin, y se
hacen esfuerzos para prevenir defectos.
El
comisionamiento
es
la
ltima
oportunidad para detectar y corregir
defectos de diseo que son imposibles de
predecir.
Control del comisionamiento
La depuracin en esta etapa identifica problemas en

la estabilizacin de la calidad del producto,
alimentacin de las materias primas y el manejo de
materiales en el taller.
En esta etapa se preparan manuales de operacin y
de herramientas, estndares para mantenimiento
rutinario de lubricacin, inspeccin, servicio de
rutina, etc. Incluye entrenar al personal de
mantenimiento y operacin para cuando maneje el
equipo.
Metodologa para prevencin de

problemas
Las actividades de prevencin de problemas

se intencionan para eliminar, durante las
etapas de planeacin, diseo, fabricacin,
instalacin y comisionamiento, muchos
problemas que tpicamente ocurren antes y
despus del comisionamiento.
Su meta importante es predecir la posibilidad

de problemas.

problemas
Esto es perfeccionado usando listas de

verificacin estndar en cada etapa y
observando los resultados de las medidas
preventivas
tomadas.
El
siguiente
acercamiento a la prevencin de
problemas puede ayudar a evitarlo:
1. Forme el grupo de proyecto
La gente que operar y mantendr el

equipo debera participar desde la etapa
de diseo. Los departamentos de
produccin y mantenimiento deben unir
fuerzas con el departamento de diseo
para formar un grupo de proyectos
centralizado en el departamento de
ingeniera.
1. Forme el grupo de proyecto
Los
departamentos
de
ingeniera
y
mantenimiento
pueden
examinar
los
problemas en cada etapa desde sus
diferentes perspectivas y experiencias. Esto
conduce a mayor exactitud de problemas y
para prever medidas que el departamento de
ingeniera no provee.
2. Uso de registros para la

prevencin de problemas
Usando estos registros, el grupo de

proyecto predice o anticipa problemas
potenciales en cada etapa de la
administracin del equipo, planea las
medidas preventivas por adelantado, y
revisa los resultados despus de que las
medidas se han tomado.
Los pasos para elaborar estos registros

son:
Etapa de planeacin: primero, los miembros del
grupo de proyecto se renen en la etapa de

planeacin, usando su experiencia y conocimiento
de equipo similar, listan las especificaciones que
deben ser clarificadas en esta etapa. El grupo usa
las especificaciones bsicas preparadas por
planeacin o por el departamento de ingeniera,
como su punto de partida, entonces cada punto
identificado se discute, revisa, o se sigue en la etapa
de diseo y revisin de dibujo
Etapa de diseo y revisin de dibujo.- los

miembros del grupo de proyecto se
renen para seguir los resultados de las
acciones tomadas y registradas en la
etapa de planeacin. Los puntos con
resultados satisfactorios se indican con un
crculo y los insatisfactorios con un
triangulo, los resultados son discutidos,
revisados o seguidos hasta la fabricacin.
Fabricacin del equipo, inspeccin, y etapas

subsecuentes.- el mismo procedimiento es
repetido en la fabricacin, inspeccin y etapas

subsecuentes, en cada etapa los miembros del
grupo de proyecto se renen para discutir,
revisar y seguir los artculos identificados en la
etapa previa. Los problemas son predichos, las
medidas preventivas son proyectadas, los
miembros del personal responsable para
llevarlas a cabo son asignados, y los resultados
son revisados y confirmados.

problemas
Los registros son criticados porque toma

tiempo prepararlos y seguirlos. Esto es
cierto solo en el principio, una vez
familiarizndose con ello, son rpidas y
fciles de usar.
Entrenamiento en Mantenimiento
En los ltimos aos el movimiento para

incrementar la productividad y una produccin
de costo competitivo ha conducido a ms equipo
sofisticado y operado a altas velocidades.
La experiencia del personal de mantenimiento y
produccin es limitada a ediciones y tecnologas
relacionadas
a
sus
propias
reas
de
responsabilidad. Bajo estas circunstancias el
TPM no progresar.
Para llevar a cabo las actividades de TPM,

la compaa requiere de personal con
fuerte
destreza
en
mantenimiento
relacionada al equipo.
Los operadores deben ser instruidos con
su propio equipo y desarrollar experiencia
prctica y destreza necesaria para
mantener operando bien el equipo.
Los operadores deben entender la estructura y

funciones de su equipo demasiado bien para
operarlo
apropiadamente.
El
personal
de
mantenimiento debe tener destreza y conocimiento
para que los operadores confen en ellos.
La relacin entre los dos grupos puede ser
simplemente
entendida
comparando
a
los
operadores del equipo como los choferes de autos y
los trabajadores de mantenimiento como los
mecnicos.
Como los choferes de autos, los operadores de

equipo desempean diversos tipos de trabajo de
mantenimiento simple para mantener el equipo
corriendo suavemente:
Lleva una revisin del equipo al arrancar,
revisa el nivel de aceite en el sistema
hidrulico, busca vibraciones inusuales u otras
anormalidades.
Peridicamente
revisa
la
temperatura,
velocidad, etc. durante la operacin y
contina escuchando por ruido y vibraciones
inusuales.
Revisa
el
tablero
de
instrumentos
regularmente para ver el nivel de corriente y
ve otros medidores de corriente y presin.
Se asegura que el equipo est bien lubricado
y se agregue el lubricante que se requiera.
Finalmente cuando nota una condicin que

pudiera ser un problema de seguridad o
mecnico, informa a mantenimiento quin
encuentra la anormalidad.
Aunque el personal de mantenimiento se
empea en arreglar las descomposturas tan
rpido y eficiente como es posible, sus
deberes van ms all del tratamiento de
fallas del equipo.
El personal de mantenimiento ha sido siempre

responsable por asegurar la operacin confiable
de las mquinas y otro equipo usado por el
departamento de produccin, sus deberes
incluyen:
Planeacin del mantenimiento peridico.
Medicin peridica de vibracin y temperatura.
Estimacin ptima del intervalo de reemplazo
de partes.
Planear y seleccionar ptimamente el

lubricante, material y partes de mquinas.
Corregir las debilidades de diseo del equipo.
Restaurar
el
equipo
descompuesto
rpidamente.
Proveer educacin y entrenamiento de
mantenimiento a los operadores de equipo.
Mejorar sus destrezas de mantenimiento y
aprender nuevas tecnologas.
Currculum de entrenamiento
El entrenamiento de las destrezas de

mantenimiento en sta seccin est
organizado en funcin de las partes
comunes y enfatiza la experiencia de
manos-a-la-obra.
El
currculum
del
programa se muestra a continuacin:
UNIDAD 1. Tornillos y tuercas
Tpicamente, las partes que forman el equipo

de
produccin
son
separadamente
maquinadas y ensambladas. La mayora de
esas partes se juntan por medio de tuercas y
tornillos.
Cada mquina usa un gran nmero de
tuercas y tornillos como fijadores que
requiere
considerable
tiempo
para
asegurarlas y fijarlas.
UNIDAD 1. Tornillos y tuercas
A estos fijadores frecuentemente no se les da

torque adecuado. La unidad 1 explica el
adecuado torque para diferentes tipos de
materiales.
En el proceso se debe aprender y preparar
dibujos tcnicos y tablas para hacerse
familiar con los smbolos de los materiales, se
aprende la importancia del uso de marcas,
mtodos confiables de asegurar los tornillos y
tuercas de la maquinaria.
UNIDAD 2. Cuas y baleros
Las cuas son importantes al conectar flechas y

partes como poleas, juntas, etc. Las cuas
vienen en varias formas y tamaos de acuerdo a
las condiciones de carga y a la estructura del
mecanismo.
Los defectos en la forma en la que las flechas y
el fresado se encuentran, o en la forma en que
la cua se ajusta, pueden causar dao o evitar
la rotacin o que las partes se roten.
UNIDAD 2. Cuas y baleros
En sta unidad se aprende los tipos de cuas,

como deben ajustar y como medir las secciones
fresadas de mandriles y engranes para que
ajusten con precisin. Tambin aprenden a
reemplazar cuas y practican con varios
mtodos de ajuste.
Al final de la unidad aprenden los estndares y
tipos de baleros o cojinetes, sus caractersticas y
un reconocimiento general de lubricacin.
UNIDAD 3. Trasmisiones de poder

(engranes, bandas y cadenas)
Despus de una introduccin en la nomenclatura de

engranes, cadenas y bandas-V, se empieza
trabajando con un balero de doble bola.
Habiendo trabajado con cuas en la unidad 2, estn
listos para ensamblar un artefacto completo para
operacin de prueba. Usan varios instrumentos para
medir los defectos de ensamble y defectos de
baleros durante la operacin de prueba.
UNIDAD 3. Trasmisiones de poder

(engranes, bandas y cadenas)
Repetidamente ajustan la cantidad de lubricante

aprendiendo como la cantidad afecta la temperatura
de operacin.
Despus reemplazan la banda-V por una cadena y
repetidamente ajustan la tensin en la cadena para
sentir la relacin entre la tensin y las caractersticas
de operacin, como ruido y temperatura, entonces
conectan una cua ajustada a un engrane y practican
corrigiendo la prdida de carrera causada por el
engrane as como por su alineacin.
UNIDAD 4. Hidrulica, neumtica y

sellado
El poder hidrulico est basado en presin de

aceite y el poder neumtico en presin de aire,
se usa esa fuerza en muchos tipos de equipo
industrial.
Para hacer el uso de las funciones de hidrulica

y neumtica ms efectivo, se debe entender las
caractersticas y estructura del equipo que se
maneja.

sellado
Se empieza estudiando los principios

bsicos de hidrulica y neumtica, y
aprendiendo como leer los smbolos
usados para explicarlos, se aprende
como prevenir las fugas de fluido y la
introduccin de materia extraa, con el
apropiado uso de varios tipos de
empaques.

sellado
Para entender completamente el trabajo de sellado, se

aprende a ensamblar mquinas que usan tubera de
alta presin y tratan con fugas causadas con presin
de agua.
Se les requiere para hacer modelos de corte, que
muestran las parte y subensambles cortados y
relacionados con la funcin mecnica de operacin,
juntan las partes para mostrar un tablero y titular sus
funciones, creando un modelo que puede ser usado
posteriormente para entrenamiento.
Implementando el curso de entrenamiento
El curso de entrenamiento bsico para la

mquina, organizado de acuerdo al curso de
cuatro unidades descrito, toma tres das
completos cada unidad, y las cuatro unidades
son distribuidas una por mes en cuatro meses.
La razn de lecturas a prctica en el lugar de
trabajo es generalmente de tres a siete, y su
nfasis de aprendizaje en prctica ayuda a
adquirir conocimiento y destreza.
Se
requiere
preparar
reportes
diarios
describiendo su trabajo y al final de cada unidad
de tres das, sumarian lo que han aprendido.
El instructor del curso revisa y evala los

reportes, administra pruebas de comprensin
rutinarias y los regresa con comentarios. Al final
del curso, el instructor evala a cada uno sobre
su progreso en general.
Antes de ir a la siguiente unidad, en las semanas

intermedias se entrena lo que se ha aprendido
en el lugar de trabajo y pasan lo que han
aprendido a sus compaeros de trabajo.
Se preparan notas de las aplicaciones prcticas y
se lista cualquier pregunta del proceso en sus
reportes diarios, las preguntas que no son
contestadas en el contexto del trabajo diario,
son dirigidas al instructor en la siguiente unidad.
Este acercamiento se sigue en la unidad 3 y 4

donde tienen que presentar sus modelos de
corte de mquinas.
Despus de completar el periodo de cuatro
meses en unidades de curso, se fijan metas por
ellos mismos y las tratan de ejecutar en un
trmino de seis meses, durante ese trmino
usan lo que han aprendido desarrollando
soluciones a problemas especficos en el lugar
de trabajo.
Entrenamiento de mantenimiento para

los operadores de equipo
Da tras da los operadores deben

mantener
el
equipo
operando
normalmente, pero ellos raramente
entienden el funcionamiento del equipo
que usan.
En TPM las funciones de mantenimiento
que se ensean a los operadores salvan
esa situacin.
Entrenamiento de mantenimiento para

los operadores de equipo
El programa de entrenamiento de
mantenimiento para operadores de equipo
recomendada por JIPM incluye una
semana
de
informacin
bsica
y
entrenamiento en la compaa, seguida
por una instruccin diaria, uno por uno en
el taller de la fbrica por personal de
mantenimiento.
Los tpicos cubiertos en el entrenamiento

incluye manejo y mantenimiento de:
Tuercas y tornillos.
Flechas y coples.
Baleros.
Engranes.
Transmisin de poder.
Empaques.
Lubricantes y lubricacin.
Algunos otros cursos ayudan a promover el

completo mantenimiento:
Entrenamiento para instructores: este curso
ayuda a preparar instructores para los

programas de entrenamiento interno, como
parte del entrenamiento se les invita a formar
parte del currculum. La experiencia lograda
como entrenadores, prueba sus destrezas de
mantenimiento, y provee una oportunidad para
practicar el liderazgo.
Curso
de
procedimientos
de
mantenimiento: para llevar a cabo las
reparaciones actuales, los trabajadores

necesitan procedimientos estndares y
valores de referencia para actividades
como remover tuercas y tornillos, o
remover engranes sin utilizar marcas de
referencia y reensamblarlos para que los
dientes cacen adecuadamente.
Curso de alambrado elctrico e instrumentacin: aunque
las fallas mecnicas son las fallas ms obvias de

descomposturas de equipo, las fallas tambin ocurren
por alambrado elctrico e instrumentacin.
Las causas de esas fallas son mucho ms difciles de fijar
y generalmente requieren mucho ms tiempo para
repararlas.
Algunas veces las conexiones elctricas sueltas causan
fallas y en otras los circuitos elctricos son la causa. El
personal de mantenimiento debe ensear las bases del
control de circuitos usando programas de simulacin,
para poder identificar las fallas simples y conexiones
sueltas
Monitoreo de mquinas: la tendencia

hacia mquinas mayores en sofisticacin,
tamao y rapidez est produciendo
estructuras de mquinas complejas que
requieren mantenimiento basado en las
condiciones y el uso de varias tcnicas
nuevas de monitoreo y diagnstico.
ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS

TPM
El estilo japons en actividades de grupos pequeos

comenz con los crculos de calidad, introducidos en
1962.
El concepto americano de cero defectos (CD), que
es una actividad individual ms que de grupo, viene
a ser popular tres aos despus. NEC, la primera
firma japonesa en implementarlo, combin las
actividades de mejora individual con el estilo
japons de crculo de calidad, formando las
actividades de grupo CD.
ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS

TPM
Ms tarde, la industria del acero japons sigui con

las actividades del ampliamente usado JK (Jinshu
Kanri o "administracin autnoma"). Desde
entonces muchas otras compaas han desarrollado
su propia tecnologa y procedimientos conduciendo
los crculos CC y grupos CD.
De hecho la mayora de las compaas japonesas
promueven alguna forma de actividades de grupos
pequeos, an en las industrias de servicio como
hoteles, bancos y seguros.
Grupos pequeos de PM basados

en el modelo CD
JIPM (Japan Institute for Plant Maintenence)

promueve el uso de "grupos pequeos
autnomos", de acuerdo a TPM las actividades
son basadas en el modelo CD y construidos en
la estructura de la organizacin, la funcin de
los grupos pequeos en cada nivel y a travs de
las divisiones, es cumplir con los objetivos de la
compaa.

en el modelo CD
Durante la etapa de implementacin de TPM,

el tiempo usado por los grupos pequeos en
varias actividades, es cuidadosamente
monitoreada.
Las actividades son categorizadas y

registradas
como
actividades
de
mantenimiento, educacin y entrenamiento y
juntas.

en el modelo CD
Esta documentacin de como los grupos

pequeos usan su tiempo permite a la
compaa a compensar a sus empleados
adecuadamente.
Alta moral = Altas ganancias
Promocin de las actividades de

grupos pequeos
Las actividades de los grupos pequeos

deben estar basados en la administracin
participativa, para mejorar la productividad y
las condiciones de trabajo.
Los trabajadores son los jugadores lderes,

tomando responsabilidad ms bien que
seguir rdenes o hacer lo suficiente para
ganarse la paga.
Promocin de las actividades de

grupos pequeos
Cada trabajador administra su trabajo

autnomamente
procurando
mejores
resultados. Mientras los trabajadores
deben jugar un papel de lder, al mismo
tiempo los administradores deben llevar
una gran parte del trabajo para mantener
a los trabajadores motivados.
Cuatro factores son importantes en la motivacin de

las actividades por grupos pequeos:
Reconozca la importancia del trabajo: un
trabajador debe entender la importancia

de su trabajo para tomar responsabilidad
por el y querer hacerlo bien.
Seleccione y ejecute metas: trabajar sin
metas es como un corredor sin lnea de

meta. El seleccionar metas y promover su
cumplimiento puede ser una manera
efectiva para motivar gente. Los
administradores deben tener cuidado al
guiar a los grupos pequeos para que
seleccionen metas de acuerdo a las metas
anuales de la compaa
Actuar
sobre
sugerencias:
el nmero de
sugerencias
propuestos
por
trabajadores
individuales ha sido vista como una medida de la
forma en que se han llevado las actividades de
los grupos pequeos.
Si se producen buenos resultados cuando una
sugerencia es adoptada e implementada, los que
propusieron tienen un sentimiento gratificante
de cumplimiento.
En plantas donde las actividades de grupos
pequeos se han tomado, cada trabajador
contribuye con al menos una sugerencia al mes
Recompensar los esfuerzos de los trabajadores: la
adjudicacin satisface el deseo de la gente de

reconocimiento y es usualmente dado por el
cumplimiento de metas y por sugerencias prsperas.
Aunque esto es para satisfacer a los individuos la
adjudicacin tiene significancia posterior en el
contexto de las actividades de grupos pequeos. Se
demuestra que los administradores reconocen esa
ejecucin en un hecho concreto.
Mientras que la adjudicacin puede ser monetaria,
ms importante que la cantidad es la oportunidad
de los administradores de reconocer y expresar su
apreciacin por las ejecuciones de los trabajadores.
El papel de la alta direccin
La clave para progresar en todas las actividades de

grupos pequeos descansan en tres condiciones;
motivacin, habilidad y un ambiente favorable de
trabajo. La direccin es responsable por la
promocin de esas condiciones.
De estas tres claves, la motivacin y habilidad es

responsabilidad de los trabajadores, pero la creacin
del ambiente de trabajo est fuera de su control.
Este ambiente tiene componentes fsicos y
psicolgicos que deben ser satisfechos.
La primera responsabilidad de la direccin es

proveer un entrenamiento necesario para
desarrollar una fuerza de trabajo capaz,
motivada y trabajadores verdaderamente
autnomos. Se debe proveer la educacin
humana,
entrenamiento
tcnico
en
mantenimiento y tcnicas de operacin.
La educacin es fuente de motivacin porque
facilita a la gente a entenderse ellos mismos.
La segunda responsabilidad de la direccin es

proveer un ambiente de trabajo favorable para
eliminar los obstculos fsicos y psicolgicos para
trabajar autnomamente en el ambiente.
La creacin de un ambiente favorable
psicolgico requiere, primero, escapar de la
direccin autoritaria y segundo, cambios en la
estructura de la compaa para promover
administracin participativa.
Evaluando el progreso de los

grupos pequeos
Si las metas de los grupos pequeos son

las mismas que las metas de la compaa,
podemos evaluar su progreso midiendo el
grado para el cual las actividades de grupo
contribuyen en el cumplimiento de las
metas de la compaa.
El progreso en las actividades de los grupos

pequeos puede separarse en cuatro etapas:
A. Auto desarrollo: primero, los miembros

del grupo deben dominar las tcnicas, su
motivacin
incrementa
como
ellos
reconozcan la importancia de cada una.
B. Actividades de mejora: las actividades
de mejora de grupo son propuestas e
implantadas, conduciendo a una sensacin
de perfeccin.
C. Resolucin de problemas: en esta

etapa, las metas de los grupos pequeos
que complementan las metas de la
compaa pueden ser seleccionadas y el
grupo viene a ser activamente involucrado
en la resolucin de problemas.
D. Direccin autnoma: el grupo
selecciona metas de alto nivel consistentes
con la poltica corporativa y dirige su
trabajo independientemente.
Las actividades en la etapa A a la C no son

inconsistentes
con
la
tradicional
organizacin basada en orden y control.
Durante la etapa D la administracin

participativa es establecida.
Midiendo la Eficacia en TPM
Para integrar un programa de TPM ms

efectivamente a travs de la compaa o planta,
deben ser clarificados los problemas corrientes, el
potencial para su solucin y los beneficios a ser
ganados.
La eficacia de TPM es medida por dos razones:
ayuda a establecer prioridades para proyectos de
mejora dndole exactitud y reflejando sus
resultados.
La medicin de la eficacia revela los frutos de los
esfuerzos diarios, asla puntos en los que debemos
enfocarnos y ayuda en planear las contramedidas.
Para implementar TPM efectivamente

debemos saber qu reas en la planta
tienen problemas y cuales son; requiere
ndices
que
muestren
exacta
y
continuamente donde se necesita la
mejora y qu clase de resultados podemos
esperar.
Tales ndices enfocan actividades de

mejora sealando los aspectos ms
importantes,
facilitan
la
pronta
identificacin y respuesta al cambio,
juicios ms exactos y ayudan a promover
las
actividades
de
TPM
ms
eficientemente.
Los resultados de las actividades de TPM

son tambin medidos usando ndices que
muestran exacta y claramente la eficacia
relativa de las actividades y medidas de
mejora en las diferentes plantas o
divisiones.
Un cercano monitoreo en todos los niveles

ayuda a mantener y mejorar resultados,
promueve
el
desarrollo
ms
eficientemente y nos ayuda a entender y
prevenir cadas repentinas en la eficacia.
Eficacia del equipo
Como se explic anteriormente, la eficacia

del equipo tiene tres factores:
Disponibilidad (tasa de operacin)

Tasa de desempeo
Tasa de calidad
La eficacia del equipo completo se calcula

de la frmula:
Eficacia del equipo =
(t. operacin) x (t. desempeo) x (t.
calidad)
Tasa de operacin =
Tiempo de carga tiempos cados

Tiempo de carga
Tasa de desempeo =
(tasa de operacin neta) x (tasa de
velocidad de operacin)
Produccin x ciclo de tiempo actual ciclo de tiempo ideal
tiempo de carga - tiempos cados ciclo de tiempo actual
Los tiempos cados incluyen tiempo para

preparar, ajustar, cambiar herramientas, y
otras detenciones.
Tasa de calidad =
Entrada (Defectos y Retrabajos)
Entrada
ndices de confiabilidad y
mantenimiento
Las siguientes medidas son usadas para

clasificar
y
administrar
las
descomposturas:
Detenciones Totales
MTBF (Mean Time Between Failures) =

Tiempo de Carga
MTTR (Mean Time To Repair)

Tiempo de Detencin Total
Total de Detenciones
Actividades de mantenimiento
Los ndices para medir la eficiencia del

departamento de mantenimiento difiere,
dependiendo del tipo de trabajo de
mantenimiento que se hace y como se
organiza.
Sin embargo se deben dirigir las siguientes

preguntas generales:
Hasta qu trmino est cumplindose el

trabajo de acuerdo al plan?
Hasta qu trmino est el trabajo ayudando
a levantar las tasas de operacin y calidad
del producto?
Est el trabajo que se est haciendo usando
los mtodos ms efectivos y econmicos?
Tasa BM(Breakdown Maintenance)

Trabajos de BD
Total de Trabajos de Mantenimiento
El total de trabajos de mantenimiento es

igual al trabajo total hecho en
descomposturas espordicas, mejoras y
mantenimiento planeado o preventivo.
Tasa BM horas-hombre
Horas - Hombre en BM
Horas-Hombre totales en
mantenimiento
Tasa de cumplimiento PM
Total de Trabajos ejecutados en PM
Total de Trabajos PM planeados
ndices de medicin relacionados

a PQCDSM
Varios ndices se utilizan en el control de

artculos PQCDSM (productivity, quality,
cost, delivery, industrial hygiene and
safety, morale).

a PQCDSM
P = Productividad
Mide los ndices de productividad de la mano de
obra, valor agregado por persona, efectividad
del equipo, tasa de operacin, tasa de
desempeo,
nmero
de
trabajos
de
mantenimiento en descomposturas, tiempo
medio entre descomposturas (MTBF), tiempo de
preparacin y ajuste, nmero de detenciones
menores, nmero de mquinas por persona.

a PQCDSM
Q = calidad
Mide los ndices relacionados con la calidad
como; Cp, nmero de reclamos.
C = costo
Mide los ndices en la tasa de reduccin de
personal como: tasa de reduccin de costos de
mantenimiento, tasa de reduccin de costos en
partes de repuesto, tasa de reduccin de costo
de energa, prdidas por tiempos cados.

a PQCDSM
D = envos
Mide los ndices en retrasos en las
entregas como: tiempo de inventario, tasa
de rotacin de inventario.
S = seguridad
Mide la cantidad de accidentes
requieren descontinuar el trabajo.
que

a PQCDSM
M = morale
Mide el nmero de sugerencias de mejora;
nmero de juntas de grupos pequeos.

a PQCDSM
Cada tasa o ndice usado para medir la eficacia de

TPM tiene ventajas y desventajas, por ejemplo,
algunos ndices no pueden expresar los resultados
de ciertas reas.
Los ndices de eficiencia del departamento de
mantenimiento, en particular difiere de acuerdo al
tamao de la compaa y la configuracin de su
equipo. Los ndices desarrollados entonces, deben
ser usados en el entendimiento de que son sujetos
de ciertas limitaciones.
Conclusiones y Recomendaciones
No cabe duda que el avance tecnolgico es el

signo de nuestros tiempos, este proceso se
ha vuelto tan vertiginoso y dinmico que casi
hemos perdido nuestra capacidad de
asombro.
Se han involucrado sistemas como TQC, JIT,
SMED, Poka Yoke, etc. Los cuales conducen
a mejoras que aumentan la productividad,
calidad y las ganancias.
El mantenimiento de maquinaria y
trascendental para la produccin y
los principios y prcticas utilizados
en produccin, a menudo no
extendidos al mantenimiento.
equipo, es
los costos,
y probados
han sido
Tal vez por la razn de que ste no es tan

repetitivo, resulta relativamente fcil llevar a
cabo mantenimiento de rutina o peridico y
algunas reparaciones sencillas, pero no las
imprevistas y accidentales, debidas al uso y
desgaste anormal.
No se puede esperar el cumplimiento de

filosofas modernas de produccin, si no se
cuenta con la disponibilidad y buen
desempeo de maquinaria y equipo.
El mantenimiento debe pasar de ser una
funcin de apoyo a una funcin estratgica y
sus metas deben figurar en el cuadro de los
propsitos de la empresa.
El cumplimiento de esas metas de

mantenimiento
requiere
de
la
implementacin
de
una
efectiva
administracin
del
programa
de
mantenimiento, se debe formalizar una
estructura de promocin e incluir los
desembolsos, productivos al fin, que esto
ocasione en el presupuesto formal de la
empresa, debe verse la educacin, como un
costo ms de produccin.
TPM, involucra el significado "total",

enfatizando
nuevas
formas
de
pensamiento, comunicacin y trabajo,
promueve el conocimiento, informacin e
innovacin, puntos estos tan importantes
s los colocamos en el contexto regional,
donde el trabajador cuenta con la moral y
actitud suficiente.
Se ha probado que el trabajador

sonorense se adapta y conforma con estos
sistemas y filosofas, sugiere que el cuello
de la botella sigue estando en la parte
superior, donde los primeros esfuerzos
deben ser aplicados.
Que la direccin de empresas involucre la

inversin en este tipo de programas, requiere un
convencimiento racional y econmico, que no es
fcil de lograr.
Se deben eliminar los antagonismos entre
obreros y patrones para trabajar en comn
acuerdo, ofrecer mayor capacitacin en todos
los niveles y estimular la incorporacin de
nuevas tecnologas.
Los enfoques desarrollados en este

trabajo ayudan a ganar la confianza en los
administradores
para
promover
la
inversin que seguramente redundar en
beneficios.
El abundar en el tema ser recompensado

en trminos de claridad y rapidez para
mejorar el desempeo.
TPM como JIT y TQC, es un factor
fundamental en la calidad y productividad
de clase mundial.

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EL MANUAL DE

Toda empresa, independientemente de su

Para garantizar la satisfaccin completa

La funcin armnica y eficiente de la

Conocen y entienden las polticas y

Toda empresa moderna y actualizada debe

El formato y contenido de cada manual

Constituye el medio que facilita una accin planificada y

En el Manual de Mantenimiento se indicar la

Es importante sealar que deben incluirse slo

Peridicamente, se proceder a actualizar el

Por ltimo, dos recomendaciones:

Slo con personal motivado y entrenado

No caer en el error de considerar a la

Seguidamente y a ttulo ilustrativo se

Contiene informacin general sobre la

Dentro de la informacin a resear, interesa

Personal ocupado, jornales devengados

Suministro de energa elctrica.

Tambin debe hacerse referencia a sus planes para el

Resumiendo, este captulo del manual permite conocer la

Depende de mltiples factores. Los ms importantes

En empresas p equeas, las distintas funciones

Si bien, en empresas pequeas el organigrama puede

Esto es consecuencia de que mantenimiento no es ms

Organizacin del Depto. de

Es muy comn que dentro de la

Organizacin del Depto. de

Como tales, se entienden los servicios requeridos

Organizacin del Depto. de

Incluso, en algunas plantas, mantenimiento

Organizacin del Depto. de

Paralelamente, debe tenerse presente

Organizacin del Depto. de

Para disear una estructura

Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol

Las polticas deben incluirse en el manual en

Garantizar el mximo nivel de calidad en los

Maximizar la disponibilidad de maquinarias y

Preservar el valor de las instalaciones,

Las metas constituyen los logros

Responsable del cumplimiento de

Esto implica, entre otras funciones:

Definir las metas a alcanzar dentro de los

Analizar los datos e informes y formular

Establecer un registro y anlisis de fallas

Representar a este sistema frente a la

El Gerente de Mantenimiento debe responder

Por ltimo, pero no por ello menos

Supervisores o mandos medios

Enlace natural entre la gerencia y los

Tambin debe contar con un conocimiento

Esta tarea comprende las siguientes fases:

Disponer de los datos tcnicos inherentes a

Generar el plan de revisiones peridicas de los

Controlar la ejecucin del plan de reparaciones y

Este conjunto de tareas, en su mayora de

Estn relacionadas con el uso eficaz de los

En el Depto. de Mantenimiento, sus

Primarias: Son las que comprenden la justificacin del

Secundarias: Consecuencia de las caractersticas

Se distinguen distintas reas y dentro de ellas pueden

Aportacin de los medios especficos para

Capacitacin de recursos humanos.