Professional Documents
Culture Documents
DE
HABILIDADES DIRECTIVAS
Programa Masters Marketing, Comercio y
Distribucin.
www.pmasters.es www.master-online.es 4
INTRODUCCIN
Cualquiera que sea nuestra especialidad hay un hecho comn en todos los
campos, vamos a trabajar con personas, nos vamos a interrelacionar con ellas
y, muy probablemente, si conseguimos progresivamente nuestro objetivo de
promocionar a cargos directivos, vamos a tener que dirigir un grupo de trabajo
con todas sus singularidades.
En las empresas que estn al da en los sistemas de direccin hay un concepto
cada ms generalizado de que cada Jefe de Departamento o rea es el
responsable de Recursos Humanos de la gente a su cargo con todo lo que esto
conlleva, ya que es quin mejor conoce a su personal y quin puede hacer un
seguimiento ms prximo. Por lo tanto ya no vale aquello de pasar los asuntos
referentes a la gestin de mi personal al Departamento de Recursos Humanos,
debo entender de este tema tan vital, y cuanto mejor lo haga, ms eficiencia
podr sacar de mi equipo.
Es evidente que consigue mejores resultados quin sabe seleccionar y
gestionar bien a las personas que le rodean, trabajar con un equipo motivado o
hacerlo con personas que nicamente estn mirando el reloj para ver si llega la
hora de dejar el trabajo es la diferencia entre el xito y el fracaso. Quin mejor
gestiona tiene ms probabilidades de promocionar a mejores puestos pero al
mismo tiempo, y muy importante, mejora su bienestar personal, su equilibrio
emocional y su situacin de stress, es la diferencia entre trabajar disfrutando o
hacerlo con pesar.
Este mster on line nos va a permitir entrar en este mundo y saber cmo
tenemos y podemos movernos dentro de l gracias a adquirir conocimientos y
habilidades necesarias para gestionar lo que durante muchos aos hemos
llamado recursos humanos y que es el elemento ms importante de cualquier
empresa. Conducir un grupo de personas, gestionar con ellas una
comunicacin fluida, ejercer un liderazgo motivador que consiga resultados
eficientes, y en el que apliquemos nuestra inteligencia emocional es algo que
resulta altamente gratificante y que podremos aprender en este mster
especfico.
www.pmasters.es www.master-online.es 5
OBJETIVOS
www.pmasters.es www.master-online.es 6
1. Comunicacin interpersonal
Introduccin
El principio, el elemento bsico de la relacin humana es la comunicacin, el
xito o el fracaso de cualquier proyecto depende, en muchas ocasiones, de la
forma y oportunidad de presentarlo a quin tiene que aprobarlo. Sigue siendo
la base de innumerables e importantes conflictos, entre personas, empresas y
pases, hemos avanzado en progresin geomtrica en todos los campos,
especialmente tecnolgicos, decimos que estamos en la era de la informacin
(las TIC) y sin embargo seguimos siendo deficitarios, me atrevo a decir en
extremo, en el campo de la comunicacin.
Quizs el problema radique en que es sumamente difcil comunicarnos de
manera objetiva, sin incorporar emociones ni sentimientos, sin tener en cuenta
elementos como los prejuicios, valoraciones, sin empalizar, sin tener en cuenta
el feedback, etc. Cmo dijo Mark Twain: La buena educacin consiste en
ocultar la muy alta opinin que tenemos de nosotros mismos y la muy pobre
que tenemos de nuestro interlocutor
Podemos y debemos profundizar en el conocimiento de las tcnicas de
comunicacin, experimentar y entrenar nuestras habilidades al respecto pero
todo ello servira de poco si nuestra actitud hacia el proceso de comunicacin
no fuera totalmente activa.
Objetivos
En este mdulo trabajaremos todos aquellos aspectos que pueden facilitar el
movernos con la mxima eficiencia posible en la comunicacin interpersonal. Al
tratarse de un mdulo on-line deberemos profundizar especialmente en los
conocimientos de los diferentes conceptos que intervienen y confiar en la
actitud de las personas que sigan el mismo para que transporten a su campo
de experimentacin dichos conocimientos, corrigiendo, modificando, reforzando
todas aquellas conductas personales que faciliten el acercarse a la excelencia
de la comunicacin como sujetos activos.
www.pmasters.es www.master-online.es 7
Sugiero al lector el hacer dos experimentos muy sencillos entre dos personas
de forma alternativa, en primer lugar tratar de explicar a la otra persona un
objeto de forma compleja y no conocido por el receptor, por ejemplo el peinado
de una chica saliendo de la peluquera. La condicin es hacerlo teniendo el
emisor los ojos cerrados y sin poder gesticular con las manos.
El segundo experimento tratara de explicar a la otra persona las sensaciones
recibidas en un viaje con la visita a unas cataratas de agua con los rayos de sol
incidiendo en el agua y dando los mximos detalles geogrficos y fsicos del
fenmeno, todo ello con la condicin de explicarlo sin emitir sonido alguno, ni
www.pmasters.es www.master-online.es 8
dibujar, ni escribir. Nos daremos cuenta, sin muchas explicaciones, que las dos
(verbal y no verbal) forman un equipo dnde si sabemos aprovechar todos sus
matices podemos convertirnos en grandes comunicadoras. Quin sabe leer la
comunicacin no verbal tiene una ventaja enorme para comprender
y hacerse comprender, los gestos de la cara (casi infinitos), la utilizacin de la
mirada (que enorme proyector si sabemos utilizarlo), de las manos, de los
brazos, de todo el cuerpo. Quin no se ha deleitado viendo un espectculo de
mimo?
Pasivo inseguro
Pasivo sin eco
Agresivo
Asertivo
PASIVO INSEGURO
www.pmasters.es www.master-online.es 9
ASERTIVO (PARTICIPATIVO/DEMOCRATICO).
La persona que lo practica escucha las opiniones de los dems y las tiene en
cuenta antes de emitir su mensaje al respecto. Acepta las discrepancias y
aflora los conflictos para solucionarlos, siempre acaba expresando su opinin
de forma clara, directa pero con respeto a los dems que no piensan de la
misma manera.
Asertividad
www.pmasters.es www.master-online.es 10
Teora de yagosesky
Para
pasar
un
test
de
asertividad
se
puede
conectar
a:
www.helios3000.net/tests/asertividad.shtml
Podramos centrar estos estilos en la relacin Jefe/Empleado como hacen
determinados autores, pero no diferira cuando hablamos de la forma y si
entramos en actitudes emocionales y de trato jerrquico estaramos entrando
en el captulo que dedicaremos a los estilos de direccin.
Tambin podramos entrar en la consideracin de que priorizo en mi estructura
de criterio personal cuando voy a emitir un mensaje, pero entonces estaramos
entrando en un tema ms de lo que constituye el fondo del mensaje que no en
la forma, que es la perspectiva de cmo se enfocan los estilos en este mdulo.
http://books.google.es/books?id=U1b8SJ0w5pwC&pg=PA318&lpg=PA318&dq=
estilos+de+comunicacion+fondo+del+mensaje&source=bl&ots=iNPENZ4Qjb&si
g=lvJ9tGiwRPPN1cbMDCV5FCOS para ampliar sobre este modo de enfocar
estilos.
Contenido exacto del mismo, recibido a travs del canal elegido por el
emisor.
Significado emocional de su contenido.
Conocer que quera y como quera, expresar su emisor en el momento
de emitirlo.
Eliminar cualquier barrera que pueda distorsionar el mismo.
www.pmasters.es www.master-online.es 12
Ejercicio
1.5 Porque
comunicamos
comunicamos
que
etc. Sea cual sea su ideologa o tendencia han conseguido implantar sus
modelos gracias a que su mensaje llegaba claro a sus seguidores, incluso en el
caso de personas como Gandhi que aparentaba ser poco dado a discursos
largos, pero su forma de emitir su ideologa lleg con gran eficiencia a todos
sus contemporneos. Quizs algunos de ellos, como Hitler, eran capaces de
entusiasmar a las masas indirectamente con sus palabras y otros, como la
Madre teresa de Calcuta conseguan lo mismo con su obra y su manera de vivir
y actuar, en cualquier caso llegaban y eran comprendidos, para bien o para
mal.
Cuando hoy preguntamos a personas jvenes con talento, universitarios
generalmente, por qu estn a disgusto en su puesto de trabajo y porqu
quieren dejar la empresa, una de las respuestas ms frecuentes es: Mi Jefe no
escucha, slo ordena y adems no entiendo sus cambios de rumbo.
Como veremos en el prximo tema, es necesario tener las ideas claras cuando
se est al frente de un grupo de personas y tener capacidades directivas, pero
la primera e indispensable es la capacidad de comunicar. La experiencia del
autor, comprobado tanto en empresas como en cursos impartidos es que esta
capacidad es uno de los puntos dbiles de nuestro sistema empresarial.
Como se puede comprender estn ligados con todo lo que hemos manifestado
y trabajado hasta ahora, pero vamos a concretar a nivel prctico. Quin acta
como Jefe debe conseguir como irrenunciable:
www.pmasters.es www.master-online.es 16
Gestionar los conflictos de forma natural como elemento que forma parte
de cualquier proceso de direccin participativo.
Estereotipos
Proyeccin
Tendencia a evaluar
Falta de feed-back
Falta de empata
Prejuicios
Axiomas:
1.
2.
3.
4.
5.
No es posible la no comunicacin.
Toda comunicacin tiene 2 aspectos: relacin y contenido.
La valoracin de los mensajes es diferente segn el interlocutor.
Todo mensaje tiene dos tipos de codificacin: Verbal y No Verbal.
La relacin puede ser complementaria o simtrica.
Formal
Informal
Vertical ascendente
Vertical descendente
Horizontal
www.pmasters.es www.master-online.es 17
Rumores
BIBLIOGRAFIA:
Un timn en la Tormenta- Angel Baguer Alcal ED. Diaz de Santos
El regal de la comunicaci- Sebasti Serrano. Ed.Ara Llibres
El clan del oso cavernario- Jean M Auel- Ed. Columna
El arte de amargarse la vida. PaulWatzlawick. Ed. Herder1986.
www.pmasters.es www.master-online.es 18
2. Direccin de personas
2.1 Proceso de direccin
Introduccin
www.pmasters.es www.master-online.es 20
Objetivos
A fin de poder cumplir este objetivo, en este captulo, dedicaremos tambin una
parte a analizar cmo y cuanto podemos aportar al tema tratado.
www.pmasters.es www.master-online.es 21
Desarrollo
El liderazgo es la habilidad de hacer que sus subordinados desarrollen sus
capacidades, motivndolos para conseguir objetivos.
John A.Reinecke y William F.Schoell.
En definitiva estamos hablando de que cualquier proceso de direccin significa
la direccin de personas y este es el hecho que lo hace apasionante para quin
tenga vocacin y oportunidad para desarrollar esta funcin. Esta es la faceta
ms atractiva del tema pero hay que considerar tambin los conceptos que
hacen de este proceso una tarea difcil, a saber, comunicacin, empata,
motivacin, control, delegacin, valoracin, liderazgo, etc.
Cmo exponen Javier Quintanilla, Carlos Snchez-Runde y Pablo Cardona, en
la Introduccin de COMPETENCIAS DE LA DIRECCION DE PERSONAS, Ed.
FUNDIP.
Cualquier persona puede adquirir en el mercado 6105 libros sobre liderazgo,
1773 sobre motivacin, 1716 sobre comunicacin, 920 sobre participacin y
578 sobre cultura de empresa. En cambio, slo podran adquirirse 12 libros
sobre cesrea, 7 sobre apendicitis, 24 sobre bypass coronario, 31 sobre
mamografa y 6 sobre traqueotoma. Qu explica esta diferencia tan grande
de libros disponibles en uno y otro campo? La respuesta es paradjica. Cuanto
menos se sabe sobre un fenmeno, ms libros parece que puedan escribirse
acerca del mismo. Si, por ejemplo, tuviramos perfectamente claros los
procesos de liderazgo, sera imposible escribir 6105 ttulos distintos sobre ellos.
El fenmeno del liderazgo es de una gran ambigedad y complejidad.
Bsicamente, se nos escapa de entre los dedos.
Aunque antes hemos hablado de los mismos no podemos confundirnos y dejar
de estar en sintona con lo que los tiempos actuales nos demandan. Por una
parte tenemos (2008) una situacin mundial difcil y complicada en la que se
estn produciendo hechos tan importantes como:
www.pmasters.es www.master-online.es 22
Qu es dirigir?
Cmo se dirige?
Qu parmetros he de tener en cuenta para dirigir?
Cul es mi capacidad para dirigir?
Cmo puedo mejorar esta capacidad?
Quin decide que soy un buen Director?
www.pmasters.es www.master-online.es 23
a) Qu es dirigir?
De las 2000 definiciones que deben existir nos quedamos con una de las ms
simples: Dirigir es hacer.
Que es lo mismo que conseguir que los dems desarrollen alguna accin por
efecto de nuestra influencia.
Es evidente que si esta accin no consigue alcanzar un objetivo deseado, el
esquema nos queda invalidado. Pero queremos reforzar aqu el hecho
importante de que el resultado final es producto de lo que hace mi equipo y no
de lo que yo hago ayudado por mi equipo, o de lo que consigo empujando a mi
equipo, o de lo que hace mi equipo a pesar mo.
La manera de entender como son las personas que forman mi equipo es otro
factor importante en cualquier proceso de direccin, como describe Douglas Mc
Gregor en las Teoras X e Y.
Douglas Mc Gregor
Teora X
El . hombre es indolente por
naturaleza, trabaja lo menos que
puede.
Carece de ambicin, detesta la
responsabilidad y prefiere ser
dirigido.
Acostumbra a ser egocntrico e
indiferente a las necesidades
organizativas.
Por naturaleza se muestra
resistente al cambio.
Es de carcter crdulo, no muy
despierto y presa fcil del
charlatn y del demagogo.
Teora Y
Los obreros no son por naturaleza
pasivos
o
resistentes
a
las
necesidades organizativas. Se han
vuelto as como resultado de su
experiencia
en
el
seno
de
organizaciones diversas.
La motivacin, el potencial de
desarrollo, la capacidad para asumir
responsabilidad y la disposicin para
orientar el comportamiento hacia los
objetivos organizativos se encuentran
todos ellos presentes en los obreros.
La direccin no los ha puesto ah. Es
responsabilidad de la direccin hacer
posible que los obreros observen y
desarrollen estas caractersticas
humanas por s mismos.
La labor esencial de la direccin es la
de aplicar condiciones organizativas y
mtodos de explotacin tales que los
obreros puedan alcanzar mejor sus
objetivos, orientando para ello sus
propios esfuerzos hacia los objetivos
organizativos.
www.pmasters.es www.master-online.es 24
b) Cmo se dirige?
Ejemplo:
Cmo se transmite?
Como cualquier cultura, por la palabra y especialmente por los hechos. Igual
que los nios se fijan ms en la forma de actuar de sus padres que en aquello
que les dicen, lo mismo ocurre en una empresa. Cuando nos incorporamos
observamos las conductas de los individuos y del grupo y poco a poco vamos
adoptando los mismos comportamientos. Si esto coincide con los mensajes
www.pmasters.es www.master-online.es 26
Por qu es importante?
Qu pasa si desaparece?
Conclusin
Los puntos de referencia nos permiten actuar de entrada con seguridad, para
poder construir cosas nuevas a partir de los propios criterios, compartidos con
los de los dems. En los casos de fusiones, el no querer indagar sobre la
cultura de la empresa objeto de compra, dificulta mucho la integracin ya que
no se puede construir nada sobre algo que desconocemos. La desaparicin de
la cultura de empresa supone una prdida de identidad por lo cual es
importante mantenerla y desarrollarla si queremos asegurar que todos los
empleados de una organizacin se sientan parte de un todo y contribuyan, con
ilusin, a conseguir unos objetivos comunes.
www.pmasters.es www.master-online.es 27
Ejemplo:
En cada una de las tres carreras ciclistas por etapas ms importantes: Tour,
Giro y Vuelta, participan unos corredores que habitualmente abandonan en
cuanto empiezan las etapas duras de montaa.
www.pmasters.es www.master-online.es 29
Algunos de ellos han ganado antes etapas de las consideradas llanas ya que
son buenos esprinters.
Ninguno de ellos acaba ganando nunca la carrera.
Ya hemos dicho antes, y repetiremos cuantas veces sea necesario, que
nuestra actitud hacia la formacin tiene que ser totalmente proactiva, es decir
entender que cualquier profesional tiene que asumir la necesidad de la
formacin continua, no ya para mejorar sino para no perder nivel con respecto
a los dems en un hipottico ranking de competencias.
f) Quin decide que soy un buen director?
Acaban siendo los mismos integrantes del equipo los que, implcitamente,
acaban otorgando la simblica licenciatura a quin es un buen Director.
Volvemos tambin a la valoracin recibida de quin es nuestro superior en la
empresa, aunque no siempre se manifiesta de forma explcita s que es algo
comprobable en funcin de nuestra relacin y progresin en la compaa. Sera
conveniente que hicieran con el Director de ventas (muchas empresas lo hacen
as) la misma valoracin sistemtica y peridica que acostumbramos a hacer a
nuestros empleados, as tendramos clara evidencia de la contestacin de la
pregunta, al menos por lo que hace referencia a como lo entiende la empresa
que me ha contratado y me paga.
Tambin sirve aqu la propia autovaloracin, resumen o sntesis de las dos
anteriores, uno mismo se puede fijar sus propias metas en cuanto a la funcin
directiva y no tienen que ser exactamente las mismas que a uno le puedan
exigir. Har falta, una vez ms, un proceso objetivo de auto anlisis y
autocrtica con especial seguimiento de aquellos puntos que hayamos
detectado como dbiles en nuestra anterior autovaloracin.
www.pmasters.es www.master-online.es 30
Liderazgo:
Liderazgo instrumental
Liderazgo afectivo
Liderazgo carismtico
www.pmasters.es www.master-online.es 32
A lo largo de la historia son muchos los autores que han analizado este tema
dedicndole en algunos casos la mayor parte de su vida profesional, por esta
razn tambin son muchas las versiones y modelos que se han publicado al
respecto. Podemos citar algunos como Peter Drucker, Octave Gelinier, Blake y
Mouton, Herzberg, Blanchart, Weber, Mc. Gregor, Fiedler, S.Garcia, C.Moreno,
J.Filella, Rodriguez Porras, J.M.Cardona, etc.
Partiremos de una clasificacin simplista y sinttica pero efectiva y conocida
por todos que adems sirve de referencia, tambin hoy en da, para definir
modelos prximos a nuestra experiencia profesional:
Autoritario
Participativo
laissez
Faire
Jefe que impone la decisin, lleva a cabo un control rgido, se preocupa por el
corto plazo y focaliza su mximo inters en la tarea.
Quin lo practica cree que se consigue una mayor eficiencia evitando la
interferencia de los empleados en la toma de decisiones, no se adapta a las
situaciones y cree que son los dems quienes tienen que adaptarse a l que es
quin tiene la razn.
Ventajas:
Desventajas:
Ventajas:
Desventajas:
Laissezfaire:
www.pmasters.es www.master-online.es 34
Ventajas:
Se produce una seleccin natural de los empleados con mayor capacidad para
auto gestionarse y tomar decisiones.
Desventajas:
Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron hace ya unos 30 aos sus teoras
sobre los estilos de direccin, exponiendo que no es cierto que existan 3, o 5 o
7 diferentes estilos, sino que haba incontables de ellos en funcin de modelos
y aplicaciones que cada directivo haca de los mismos segn su propia manera
de entender el proceso que estaban gestionando. Su teora se basa en situar el
estilo de cada uno en un plano dnde en el eje de las ordenadas se sita todo
lo referente a los RESULTADOS, BENEFICIOS, PRODUCCION, en definitiva
todo lo relacionado con la TAREA. En el eje de las abscisas sitan la
COOPERACION, LA COORDINACION, PERSONAS, en definitiva las
RELACIONES HUMANAS.
Blake y Mouton dicen que segn sea la magnitud de cada uno de estos dos
parmetros que cojamos al tomar una decisin, nuestro estilo de direccin
quedar as determinado, ajustndose ms a modelos autoritarios (tarea) o a
modelos participativos (relaciones humanas). Por esta razn, y segn estos
autores, pueden existir tantos estilos como intersecciones de ambas
magnitudes existan en el plano, suponiendo que ello fuera medible. Existe un
cuestionario, diseado por B y M., que permite cuantificar cada estilo y situarlo
en el plano de referencia. Sin embargo, y tambin buscando una sntesis del
tema, se llega a una definicin de cinco estilos segn sean las magnitudes de
los parmetros.
www.pmasters.es www.master-online.es 35
COOPERACION
COORDINACION
RECURSOS HUMANOS
ESTILO A.-Reglamentista-Normativo
Discreto compromiso y discreta cooperacin. Equilibrio justo, necesita de un
cdigo para dirigir.
ESTILO B-Social
Busca por encima de todo un buen clima humano en el trabajo. Primero la
realizacin personal, despus
los resultados, los beneficios. Aplica tcnicas de de participacin.
ESTILO C-Jerrquico
Cree que de la jerarqua viene lo mejor. Premia y castiga. Pone la tarea delante
de lo dems.
www.pmasters.es www.master-online.es 36
ESTILO D-Realista
No se apasiona, el arte de lo posible, hace en cada momento segn las
circunstancias. Flexible.
ESTILO E-Maximalista
Conseguir grandes resultados pero con un buen clima humano en la
organizacin. Estilo de algunos
Directores Generales. Necesita disponer de gran cantidad de informacin para
su gestin.
Ejemplo:
www.pmasters.es www.master-online.es 37
ESTILO E.- Despus de una larga reunin en la que escuchar a ambas partes
planificar con ellos la forma de compensar y recuperar al cliente, aunque para
ello tenga que hacer una primera gestin directa.
Establecer, hasta nuevo aviso, una reunin peridica entre los tres cuyo
objetivo ser alcanzar un autntico espritu de trabajo en equipo y colaboracin
para que este hecho no se vuelva a repetir.
Hemos planteado un modelo simple y otro ms complejo pero suficientemente
explcito para hacer comprender a nuestros lectores el tema de los estilos de
mando. Es interesante, para ampliar el tema, consultar documento Modelos de
Liderazgo-Jos M Cardona
http://www.cardonalabarga.com/modelos.php
www.pmasters.es www.master-online.es 38
La calidad de la decisin.
La informacin del lder respecto del problema.
Grado de estructuracin del problema.
Importancia de la aceptacin de los subordinados.
Congruencia entre los objetivos de la empresa y los individuales.
Conflicto o desacuerdo entre los subordinados.
El que habla
El que vende
El que participa
El que delega
Esta teora se basa en un estudio que Skinner realiz con un perro. El animal
aprendi que cada vez que sonaba una campanilla reciba comida, lo que le
produca una sensacin de bienestar. De esta forma se estableca una relacin
entre la conducta y la satisfaccin, hasta el punto que cada vez que sonaba la
campana las glndulas salivares empezaban a preparar el cuerpo para recibir
comida.
www.pmasters.es www.master-online.es 39
www.pmasters.es www.master-online.es 40
www.pmasters.es www.master-online.es 41
www.pmasters.es www.master-online.es 43
PORQU DELEGAR?
www.pmasters.es www.master-online.es 45
Motivacin
www.pmasters.es www.master-online.es 47
Por contra, los aspectos que distorsionan el logro de este entorno de trabajo
son:
Jordi Esteller
Creatividad
Confianza en s mismo
Valor
Flexibilidad
Alta capacidad de trabajar en equipo
Fineza de percepcin
Capacidad intuitiva
Imaginacin
Capacidad crtica
Curiosidad intelectual
Caractersticas afectivas de sentirse querido y protegido
Soltura
Independencia
Entusiasmo
Profundidad
Tenacidad
www.pmasters.es www.master-online.es 49
HEMISFERIOS:
www.personarte.com/hemisferios.htm
www.pmasters.es www.master-online.es 50
BIBLIOGRAFIA:
SANTIAGO LVAREZ DE MON: La Empresa Humanista y Competitiva. Ed.
Deusto1998.
THOMAS J.PETERS Y ROBERT H.WATERMAN JR. : En busca de la
Excelencia. Ed. Plaza y Jans. 1982
SALVADOR GARCIA-SHIMON L.DOLAN: La direccin por valores. Ed. Mc
Graw Hill1997.
SPENCER JOHNSON, M.D.: Quin se ha llevado mi queso? Ed. Urano 2000.
ROBERT FISHER: El Caballero de la Armadura Oxidada. Ed. Obelisco.
ANGEL BAGUER: Un timn en la Tormenta. Ed. Diaz de Santos.
QUINTANILLA, SANCHEZ-RUNDE, CARDONA: Competencias
Direccin de Personas. Fundipe- Pearson Educacin, S.A.
PETER F.DRUCKER: La empresa en la sociedad que viene. Empresa
Activa/Ediciones Urano
S.R.COVEY: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Ed. Paids.
www.pmasters.es www.master-online.es 51
de
la
3. Aplicacin de la inteligencia
Emocional
Introduccin
La evolucin es un concepto que va ntimamente al cambio en que estamos
inmersos. Es por esta razn que en este captulo estudiaremos un tema que ya
es habitual cuando se analiza todo lo relacionado con el management hoy en
da ya no se concibe una correcta aplicacin de un buen direccionamiento sin
tener en cuenta lo que en su da Daniel Goleman populariz y le sirvi para
hacer numerosos seminarios en todo el mundo sobre este tema. En realidad no
se trataba de algo nuevo sino de evidenciar una forma de actuar de pensar y
de aplicar que ya era conocida aunque no tuviera la nomenclatura que
Goleman populariz.
Los sentimientos, aplicados a nuestras relaciones interpersonales bien sean de
simple relacin como dirigidos a los integrantes del equipo que depende de
nuestra responsabilidad, es algo que puede mejorar sensiblemente el resultado
final del proceso de direccin, siempre que sepamos cual es el orden correcto y
la forma de aplicarlo. No es fcil ya que comporta, como veremos, una
disciplina y una actitud personal que no se puede improvisar, en la que hay que
creer y que es necesario practicar, sin esperar agradecimientos especiales.
El mismo concepto de Inteligencia emocional es difcil de explicar en unas
lneas y en cambio cuando entremos en su estudio nos daremos cuenta, en la
mayora de nosotros, que es algo en lo que creemos y que tenemos
interiorizado como parte integrante de nuestra forma de pensar y actuar.
Objetivos
Nuestro objetivo en este tema va a ser llegar a conocer que es y cmo se
aplica la Inteligencia Emocional en nuestros procesos de direccin.
Descubriremos en qu consisten los dos conceptos ms importantes de
Competencia Personal y Competencia Social y cules son las caractersticas
de ambos que debemos tener en cuenta y que estn estrechamente
interrelacionadas entre s.
Tambin vamos a analizar, como una consecuencia del mismo tema, de qu
manera se puede gestionar el talento, que entendemos por potencial y
finalmente como podemos establecer sistemas de valoracin que darn sentido
www.pmasters.es www.master-online.es 52
No todas las personas tienen la misma habilidad para cada una de estas
competencias. Las lagunas en la habilidad emocional pueden mejorarse,
gracias a que el cerebro es asombrosamente plstico y se halla sometido a un
continuo proceso de aprendizaje. Por esta razn, el dominio de cada una de
estas competencias representa un conjunto de hbitos y reacciones que , con
adecuado esfuerzo, pueden llegar a mejorarse.
La inteligencia emocional es una forma de actuar que tiene en cuenta los
sentimientos adems de la razn.
La inteligencia emocional es un conjunto especfico de aptitudes que se
hallan implcitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social.
Las emociones aportan importantes implicaciones en las relaciones sociales,
sin dejar de contribuir a otros aspectos de la vida. Cada individuo tiene la
necesidad de establecer prioridades, de mirar positivamente hacia el futuro y
reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer en la ansiedad
www.pmasters.es www.master-online.es 53
Competencia personal
Competencia social
Recursos e intuiciones
www.pmasters.es www.master-online.es 55
www.pmasters.es www.master-online.es 56
3.3 Aplicacin
emocional
direccin
de
la
inteligencia
a los procesos de
www.pmasters.es www.master-online.es 57
En cualquier compaa hay personas que destacan sobre las dems por una
serie de razones que son independientes de su poder jerrquico. Puede ser por
su rapidez en la toma de decisiones, en su claridad en acertar en las
soluciones correctas, en la forma como soluciona conflictos, en su alto y
continuado ritmo de ventas, etc. En lenguaje sencillo hay quin dice: son los
buenos, los mejores, lo cual es cierto a veces, si en lo que destaca forma parte
de las funciones de su puesto de trabajo. Generalmente es aquella persona o
personas de las que los mximos dirigentes de la empresa no querran nunca
prescindir y que si estn en la competencia desearan contratar.
Sin embargo, no todas las personas son buenas para desempear todos los
puestos de trabajo, existen unos conocimientos y unas habilidades
especialmente adecuadas para desempear el puesto de Jefe de Ventas y sin
embargo no son prcticamente valoradas para el puesto de Director Financiero
de la misma compaa. Por esta razn, ser un objetivo prioritario de cualquier
empresa el saber quin es la mejor persona para ocupar cada puesto, y
cuando decimos mejor queremos decir la ms capacitada, la que posea en
grado alto las competencias necesarias para ocupar el puesto. Hemos dejado
aparte, expresamente, la tercera condicin que s tiene que ser comn para
desempear con xito cualquier puesto, las actitudes, entendemos que sin una
actitud adecuada ser muy difcil conseguir unos mnimos resultados en
cualquier puesto de trabajo.
Cuando una persona joven entra en una compaa sus posibilidades de
crecimiento profesional son enormes y, en principio, iguales a las de cualquier
otro empleado en condiciones parecidas. En principio los conocimientos
marcan, sin ser definitivos, unas posibilidades de crecimiento en determinadas
funciones, pero una de las habilidades de los directivos que ejercen como sus
Jefes, ser descubrir hacia que puestos se pueden encaminar con
www.pmasters.es www.master-online.es 58
posibilidades de xito, aunque para ello haga falta una formacin ms o menos
especfica, la responsabilidad de la cual recaer en su Jefe directo.
Ejemplo:
Siguiendo con la gestin del talento, vamos a suponer que tenemos diversas
zonas geogrficas para la venta de nuestros productos. Deberamos analizar
cul de estas zonas es la que tiene ms potencial de compra, cual es la
segunda y as sucesivamente. En la primera deberamos situar a la persona de
nuestra plantilla que hayamos determinado es la de mayor capacidad
profesional, entendiendo esta capacidad como el conjunto de los tres
conceptos enunciados anteriormente, y considerando, evidentemente, razones
de adaptacin cultural, familiar e idiomtica, si este fuera el caso. A las dems
zonas iramos asignando las dems personas por el mismo orden de la
valoracin de sus capacidades.
Hemos puesto un ejemplo muy terico pero es evidente que en cualquier
compaa va a ser prcticamente imposible, y por otra parte poco
recomendable, el hacer cada ao muchos cambios para conseguir una mxima
eficiencia que sobre el papel puede ser aconsejable y en la prctica no
funcionar.
Conceptos como la confianza del cliente, conocimiento del territorio, confianza,
etc., hacen que no siempre funcionen los planteamientos tericos.
Cada empresa tiene que saber, en caso necesario, que persona deber
promocionar para ocupar una nueva plaza directiva o una vacante que se haya
producido. Para ello es absolutamente indispensable el conocer todos los
miembros de la plantilla, tenerlos valorados y comparados. Si tenemos un
sistema para hacerlo as, nos permitir cubrir el puesto con una promocin
interna en vez de hacerlo mediante una seleccin externa, con lo cual
facilitamos el clima de motivacin de la compaa, conseguimos una
adaptacin ms rpida por conocimiento de la cultura, un menor coste al
evitarnos un proceso de seleccin, etc.
Disponer de un buen sistema de valoracin no es la nica solucin para evitar,
a veces, que personas con
un buen potencial sean contratadas por la competencia. El primer paso es
poder identificar las personas de nuestra empresa susceptibles de ocupar en
poco tiempo puestos de responsabilidad directiva superior, pero despus ser
conveniente hacer lo siguiente:
www.pmasters.es www.master-online.es 59
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
www.pmasters.es www.master-online.es 62
Retener el talento
www.pmasters.es www.master-online.es 66
Evidentemente existe una doble visin en la que ambas partes tienen parte de
razn, sin embargo el hecho es que la rotacin es muy alta, el hecho es que yo
empresario quiero:
www.pmasters.es www.master-online.es 67
Sabemos y hemos analizado que de estos diez parmetros, casi con toda
seguridad, los nueve primeros seran coincidentes con lo que piensan las
personas empleadas? en cuanto al ltimo, quin puede negar que si nuestro
personal trabajara con una eficiencia superior al de la media del sector no se
merecera una retribucin acorde con sta.
El problema sigue estando en las manos de quin tiene el poder para
seleccionar, contratar, valorar, formar, dirigir y recompensar, no lo dudemos.
Hay empresas que se esfuerzan y trabajan para conseguir que la satisfaccin
de los dos estamentos sociales (empresa y empleados) sea de un nivel ms
que notable, contando que siempre tendremos, en ambos lados, excepciones
de insatisfaccin que nunca deberemos extrapolar.
Cul es el secreto, si existe? Nunca ha sido un secreto, es simplemente
actuar de acuerdo con nuestra estrategia de negocio pensando que mientras
necesitemos a las personas como un elemento de primera importancia para
nuestra empresa, nuestra obligacin es tener expertos en esta materia y
hacerles caso, de la misma manera que si tenemos cualquier mquina
compleja que se requiere para nuestros productos buscaremos para su
mantenimiento una persona tambin experta en el conocimiento tcnico de la
misma. A veces me he preguntado cuantos Presidentes de un Consejo de
Administracin, o Directores Generales, poseedores de un coche de los de
gama alta (Mercedes, BMW, Audi, Jaguar, etc) cuando tiene algn problema es
capaz de abrir el cap y empezar a tratar de reparar la avera. Qu tontera!
Probablemente el 90% de ellos ni siquiera ha abierto nunca el dichoso cap.
Sin embargo el 90%, cuando tiene algn problema de personas en su empresa
si se cree con autoridad suficiente para dar las instrucciones oportunas a fin
de solucionarlo, muchas veces por la va rpida, y esto sin haber hecho, la
mayora de las ocasiones, ningn curso de entrenamiento de dicho tipo de
mecnica. Y la mayora de las veces teniendo en su empresa buenos
mecnicos especializados en dicho mantenimiento y ajuste a quienes poco
caso se les hace.
Pensamos que lo malo no es que muchos altos directivos quieran intervenir, de
ninguna manera, lo realmente grave es que no se entienda que una de las
primeras competencias en las que deberan entrenarse es precisamente en la
www.pmasters.es www.master-online.es 68
Competencias
A.
B.
C.
D.
3.5 Valoracin
Si hemos estudiado atentamente el primer captulo de esta unidad nos
habremos dado cuenta que el factor valoracin est implcito en los procesos
de desarrollo de personas en la organizacin.
Simplemente para saber dnde estamos y que nos falta para llegar a lo
previsto, para analizar los puntos dbiles y trabajar para su mejora, para saber
que competencias estamos desarrollando con xito y cules no, ya es motivo
suficiente para establecer un sistema de valoracin.
Valorar es analizar un hecho, una situacin o una informacin a fin de
determinar, segn nuestro cdigo objetivo de conducta, como se ha tratado el
tema en comparacin con el modelo escogido.
Porqu valorar? La empresa tiene la necesidad (y tambin el derecho) de
conocer la valoracin profesional de sus empleados para saber:
A fin de:
www.pmasters.es www.master-online.es 70
www.pmasters.es www.master-online.es 71
Ejemplo:
El Sr. J.G. ha conseguido alcanzar, el ltimo trimestre una valoracin del 90%
de los objetivos de venta asignados, su unidad, en el mismo perodo, ha
alcanzado el 80%. Como sea que su resultado final est formado por un 75%
de sus resultados y un 25% de los de la unidad, la valoracin ponderada
resultante ser 87,5%.
Nuestra recomendacin es que cada persona tiene que saber el clculo del
cumplimiento de sus objetivos de venta, por complejos que sean, a fin de
seguir su propia evolucin y hacer las correcciones oportunas.
Una buena norma es oficializar resultados cada mes y hacer una valoracin
ms amplia por trimestres.
Generalmente esta valoracin de los objetivos de negocio sirve adems para el
pago de la retribucin variable, en el caso de que la empresa la tenga
instituida. Ampliaremos este tema en el siguiente captulo de retribucin.
Existe la posibilidad de que los resultados de negocio no reflejen la dedicacin,
el esfuerzo y la aportacin realizada por la persona valorada. Circunstancias
ajenas de diversa naturaleza pueden hacer que en algunos casos una persona
que haya trabajado mucho tenga unos resultados discretos y, por el contrario,
otra que se ha esforzado ms bien poco tenga unos resultados muy buenos.
Se pueden aplicar correctoras para estas situaciones, siempre que se haga un
seguimiento muy ajustado del cumplimiento de los objetivos y aplicando, quizs
como excepcin, la valoracin de actitudes / comportamientos que veremos a
continuacin.
www.pmasters.es www.master-online.es 73
www.pmasters.es www.master-online.es 74
Estos son ejemplos de algunos conceptos que cada compaa puede cambiar
segn su estilo y cultura propia, nuestro consejo es que no hay que poner
demasiados items y que la puntuacin debe ser siempre en nmeros pares
para evitar el efecto central. Es decir, si puntuamos sobre 5, existe una
tendencia general a puntuar el 3, por aquello de que est en la media, al
puntuar sobre 6 obligamos a definir si en la valoracin del concepto est por
encima o por debajo del punto medio.
Se puede sumar el total para hacer cuadros comparativos con los dems
empleados que ocupan la misma funcin y de esta manera conseguimos un
ranking fiable, suponiendo que el valorador sea el mismo o siendo diferentes
utilicen criterios homogneos. Al mismo tiempo se pueden dar diferentes
valores a la nota de algunos conceptos, en funcin de cmo queramos
potenciar los mismos, p.e., tratndose de personal de ventas podemos sugerir
que los puntos de actitud con los clientes valgan el doble o el triple que los
dems, en cambio en el personal encargado del servicio postventa hagamos lo
mismo con el tema de calidad.
Podramos presentar diversos modelos pero el alumno puede encontrarlos
fcilmente en el mercado o en Internet buscando, p.e., valoracin del
desempeo.
Orientacin al cliente
Capacidad de anlisis
Establecimiento de relaciones
Toma de decisiones
www.pmasters.es www.master-online.es 75
Valoracin 360
Superior jerrquico.
Colaboradores.
Colaterales.
Unidades funcionales y de mercado.
www.pmasters.es www.master-online.es 76
Las valoraciones, sea cual sea la que apliquemos, sirven para tener un
conocimiento global y comparativo de todo el personal de la empresa, por
funciones e individualmente, a fin de que nos facilite tanto la retribucin como
las promociones que podamos realizar. Sirve tambin para ayudar a la
formacin tanto en aspectos de conocimientos, como en el de habilidades, y es
por tanto una fuente muy buena para los planes de formacin de la empresa.
Acabamos el captulo diciendo que cada compaa puede perfectamente
disear su propio modelo de valoracin, pero considerando que el mismo tiene
que ser conocido por toda la organizacin. Se tiene que hacer sobre el mismo
un trabajo de seguimiento y cambio, cuando as se considere, a fin de que no
se caiga en el clsico defecto de que cada ao, si no sucede nada raro, se
tiene la tendencia de ir incrementando la valoracin de los colaboradores hasta
llegar casi al mximo permitido con lo que perdemos el efecto discriminacin.
Al respecto, los valoradores, tienen que tener claro que un ao puede ser
superior al anterior pero tambin inferior si hay razones para ello, los
comportamientos no son idnticos en el tiempo y el objetivo es analizar,
comunicar y mejorar.
www.pmasters.es www.master-online.es 77
Bibliografa:
DANIEL GOLEMAN: Inteligencia emocional. Ed. Kairs1995
DANIEL GOLEMAN: La prctica de la Inteligencia emocional Ed.Kairs 1999
JAVIER CANTERA (Coordinador) COACHING.Ed.Pearson Prentice Hall
QUINTANILLA, SANCHEZ-RUNDE, CARDONA:Competencias de la Direccin
de Personas. Fundipe- Pearson Educacin, S.A.
www.pmasters.es www.master-online.es 78
4.
Trabajo en equipo
Introduccin
Este es un concepto que en cada entrevista de seleccin, cuando se trata de
seleccionar a personas para puestos de nivel directivo ( o no ) siempre sale a
colacin. La capacidad de una persona para trabajar en equipo es algo difcil
de medir a pesar de que existen cuestionarios al respecto, por cierto muy
fciles de manipular si sabes la intencin del mismo, por lo que no
recomendamos a quin tenga que valorar y si a quin de manera individual
quiera hacer alguno de estos ejercicios de forma individual y objetiva.
http://www.dhconsultores.com/index.php?option=com_content&view=article&id
=31:test-sabe-usted-trabajar-en-equipo&catid=11:articulos&Itemid=37
http://www.fundacioncruzblanca.org/cursos/cuestionario_eficacia_trabajo_en_e
quipo.pdf
decir, cuando alguien se acerca mientras miramos un plano y nos dicen : Can I
help you?. La gente vive por y para s, sin darse demasiada cuenta de que nos
cruzamos con docenas, con cientos de personas a quienes ni siquiera
miramos, y cuando circulamos en coche, para qu poner el intermitente si yo ya
s dnde voy a girar!
En estos entornos cuesta pensar que a estas mismas personas se les exige
trabajar en equipo cuando cambian la calle o la carretera por el despacho de su
empresa.
Objetivos
Saber que hay que hacer para trabajar en equipo de manera eficiente.
Conocer todos los elementos que intervienen en la consecucin de una
buena dinmica de grupo.
Que hacer para crear un equipo que funcione y determinar sus objetivos.
Cmo ser eficiente en la convocatoria y realizacin de reuniones.
Como superar los inconvenientes y optimizar el tiempo cuando se
trabaja en equipo.
www.pmasters.es www.master-online.es 80
El secreto principal radica en la sinergia, una especie de energa que hace que
se incremente el resultado final de lo aportado individualmente.
La 'sinergia' es la integracin de elementos que da como resulta o algo ms
grande que la simple suma de stos, es decir, cuando dos o ms elementos se
unen sinrgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las
cualidades de cada uno de los elementos.
Ejemplos de sinergia:
www.pmasters.es www.master-online.es 81
Los aviones: cada una de las partes del avin no pueden volar por s
mismas, nicamente si se interrelacionan logran hacerlo.
Una letra sola es simplemente eso: una letra sola; cuando se combina
con otras se forma una palabra, a la vez el conjunto de palabras forman
frases y estas a su vez pueden llegar a ser una obra maestra de
literatura o poesa. Todas participan y en conjunto potencializan su
capacidad.
www.wikipedia.es/wiki/Sinergia - 23k
Ejemplo:
Recientemente la seleccin espaola de ftbol ha conseguido por segunda vez
en su historia, despus de 44 aos, ganar esta competicin. Lo ha conseguido
con un equipo de jugadores en el que no ha habido un lder claro y en el que el
entrenador es casi un modelo de antilider, Lus Aragons. Nadie pone en duda
cual ha sido la clave para conseguir esta importante victoria, L.A. ha
conseguido, aparte de inculcar un estilo de juego, crear un grupo cohesionado,
ilusionado, cooperativo, motivado por el objetivo que han hecho comn, por un
compromiso implcito compartido por todos. Excelentes jugadores como todos
los que durante estos 44 aos han formado parte de la seleccin de Espaa,
pero con una diferencia importante, la suma de individualidades ha dado lugar
a un EQUIPO, cuyo no lder ha sabido conducirlos y aprovechar lo mejor de
cada uno de ellos.
Un grupo no se improvisa, salvo excepciones, y como estamos hablando del
mundo de la empresa tenemos que pensar que antes de crear un grupo
debemos saber cul va a ser su objetivo, para que va a servir, quienes podrn
ser sus integrantes ideales, cunto tiempo va a ser necesario su trabajo, etc.
Por esta razn deberemos tener en cuenta las siguientes caractersticas:
www.pmasters.es www.master-online.es 82
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo
mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para
ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
4.2 Etapas
-
Formacin/Informacin
Debate/Discusin
Organizacin
Solucin o Fin del proyecto
4.3 Roles
- Moderador
- Lder
- Informador/Tcnico
Cuando un grupo est formado por personas de alta responsabilidad y tenga
objetivos claros y concretos puede que no necesite un lder pero si un
moderador que controle todos los temas de intendencia (convocatoria, lugar,
www.pmasters.es www.master-online.es 83
www.pmasters.es www.master-online.es 84
Tambin se puede considerar que para trabajar en equipo hay que tener en
cuenta los factores personales y los factores organizacionales.
Los factores personales son aquellos comportamientos que deben llevar a la
prctica todos los miembros del equipo: el apoyo, el respeto mutuo, el
compromiso, la empata, el espritu de colaboracin, la sinceridad, la aportacin
de ideas, etc.
Los factores organizacionales son todos aquellos elementos que intervienen en
el propio funcionamiento del equipo: la comunicacin, la participacin, la toma
de decisiones, las responsabilidades y distribucin de funciones, las normas de
funcionamiento, la solucin de problemas, etc.
Cuando hablamos de factores organizacionales dentro de un equipo hacemos
referencia al sistema por el que cada uno de los miembros del equipo sabe lo
que debe aportar al mismo.
Es importante disponer de la informacin necesaria para llevar a cabo su
trabajo, esto implica todo tipo de ideas y experiencia.
Finalidad
Toma de decisiones.
Solucin de problemas.
Desarrollo de productos y servicios.
Solucin de conflictos
Produccin
Ventajas:
Ms posibilidades
Incrementa creatividad
Seguridad
www.pmasters.es www.master-online.es 85
Crea compromiso
Mejores soluciones
Mejora la comunicacin interna (intercambio de impresiones, criticas,
sugerencias, ideas)
Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos.
Inconvenientes:
Campo de fuerzas
Diagrama causa/efecto
Brainstorming o tormenta de ideas
Campo de fuerzas
www.pmasters.es www.master-online.es 86
Diagrama causa/efecto
www.pmasters.es www.master-online.es 87
www.pmasters.es www.master-online.es 88
proponer
clarificar
escuchar activamente
pedir opiniones
apoyar
bloquear
desbloquear
reenfocar
resumir
tomar notas
Acta
DIRECCION DE PERSONAS
Recin terminado un mster de Recursos Humanos en la Universidad
Autnoma de Barcelona y con nuestro ttulo de licenciados en psicologa,
hemos conseguido entrar en una importante consultora especializada en el
tema, GENT CONSULTING, Ltd.
Nuestro primer encargo es solucionar la problemtica de un nuevo cliente del
sector de la alimentacin, PROFITALIMENT, S.A.
Es una empresa familiar afincada en Manresa, con una antigedad de 125
aos y dedicada a la fabricacin y venta de pastas de trigo. El Presidente
ejecutivo y Director General es Agustn Sornadell, de 62 aos, Ingeniero
industrial y nieto del fundador de la empresa, tambin tiene en sus manos toda
la gestin de recursos humanos. La empresa tiene una estructura compleja ya
que el Director Comercial es Eugenio Costa, de 42aos, sobrino de D. Agustn,
hijo de Amalia Sornadell, ya fallecida, hermana menor de Agustn. Lleva la
direccin comercial de Profitaliment y adems la representacin, para Espaa,
de una importante marca de chocolate, cuya cuenta de resultados es
independiente de la fbrica de pastas. Ello es debido a que cuando falleci su
madre quin ocupaba el anterior cargo de Director Comercial, el ya tena la
representacin que le funcionaba muy bien y puso como condicin para
acceder al puesto el integrar los dos negocios de venta y actuar como una
comercial autnoma. Es decir que PROFITALIMENT vende a Eugenio Costa
(COMERCIAL GENCOST, S.A.) toda su fabricacin en exclusiva. Por otra parte
PROFITALIMENT tiene el 55% de las acciones de COMERCIAL GENCOST.
En PROFITALIMENT hay un Director Tcnico en fbrica, Toni Caminal, 42
aos, licenciado en econmicas, yerno de D. Agustn; un Director Financiero,
Felipe Castro, 60aos, diplomado en empresariales y amigo de la infancia de
D. Agustn y casado con una prima de l y un Jefe del Departamento de
Investigacin, nuevos productos y calidad, Ins Alcorta, 38 aos, licenciada en
Qumica y procedente de la competencia desde dnde aterriz en
PROFITALIMENT hace 2 aos. Es la nica persona contratada del exterior de
todos los cargos que tiene la empresa, fue una excepcin en su da el que
Agustn Sornadell accediera a encargar a una empresa externa su
contratacin.
www.pmasters.es www.master-online.es 90
Agustn Sornadell
Eugenio Costa
Toni Caminal
Pedro Sornadell
Juan Garca (Independiente y externo)
Romn Snchez (Independiente y externo)
Estos dos ltimos proceden de dos bufetes de abogados y siguen una tradicin
impuesta por el padre de D. Agustn a fin de recabar asesoramiento externo.
Normalmente el Consejo se rene una vez al trimestre y la voz de D. Agustn
se ha hecho sentir siempre y es quin acostumbra a proponer todos los
acuerdos que acaban siendo aprobados. Las dos ltimas reuniones han sido
atpicas ya que por iniciativa de Eugenio Costa se han propuesto cambios
ajenos a la voluntad de D. Agustn que han sido secundados tmidamente por
Geni Sornadell y los dos independientes, aunque sin ser finalmente aprobados.
Ahora se ha convocado una Junta extraordinaria, solicitada por Eugenio Costa,
con el apoyo de Pedro Sornadell y los dos consejeros independientes. Al
enterarse D. Agustn mont en clera (no es infrecuente en l) e intent por
todos los medios anularla, con amenazas y con todo tipo de presiones,
encontrndose con la desagradable sorpresa de que Geni tambin estaba de
acuerdo aunque no haba apoyado la convocatoria. La orden del da es la
siguiente;
www.pmasters.es www.master-online.es 91
www.pmasters.es www.master-online.es 92
Trabajo
Usted tiene que hacer un diagnstico de la situacin y el documento que
elabore servir de base de discusin para la prxima reunin del Consejo, es el
encargo que tiene su consultora.
1. Cmo ve el proceso de comunicacin de la empresa, que estilo est
aplicando D. Agustn?
2. Qu papel desempea la inteligencia emocional en la gestin de esta
empresa? Debera aplicarse en algn departamento o rea?
3. Qu anlisis haramos de los estilos de direccin aplicados?
4. Qu propuestas haramos en este sentido?
5. Cmo valoraramos el trabajo en equipo de esta empresa?
6. Propuestas al respecto?
7. Propondramos cambios, cules, en qu?
Este trabajo es obligatorio y se debe realizar de forma individual contando su
evaluacin para la nota final. La extensin mxima no puede exceder las cinco
pginas Din A-4
www.pmasters.es www.master-online.es 93