MANAGEMENTUL TIMPULUI

MANUAL DE FORMARE
PENTRU
GREFIERII DIN CADRUL INSTANELOR I PARCHETELOR

KATE HARRISON

2011

Managementul Timpului
Manual de formare pentru grefierii din cadrul instanelor i parchetelor
Kate Harrison
2011
Aceast publicaie a fost posibil datorit sprijinului Bncii Mondiale, prin
intermediul Acordului de mprumut pentru finanarea Proiectului Reforma
Sistemului Judiciar (BIRD 4811 RO), n baza contractului nr. 53/31.05.2010,
ncheiat ntre Ministerul Justiiei (Direcia pentru Implementarea Proiectelor cu
Finanare Extern/MJ-DIPFIE) i Consultantul East West Management Institute
(SUA)/EWMI i Institutul Romn de Training (Romnia)/IRT, pentru implementarea
proiectului Asisten tehnic pentru elaborarea programelor de studiu pentru noul
plan de formare al colii Naionale de Grefieri i pentru furnizarea de programe de
formare pentru patru materii noi.
MJ-DIPFIE deine toate drepturile cu privire la aceast publicaie, care nu poate fi
copiat, transmis sau folosit, n ntreg sau n parte, n format fizic sau electronic,
de ctre nicio persoan fizic sau juridic, fr autorizarea prealabil, n scris, a
Ministerului Justiiei, cu excepia Ministerului Justiiei i a colii Naionale de Grefieri
(SNG), n calitatea lor oficial.
Manualul Managementul Timpului a fost elaborat de KATE HARRISON n baza
unui contract semnat de autor cu East-West Management Institute, n beneficiul
SNG. Orice opinii, constatri, concluzii sau recomandri exprimate n aceast
publicaie aparin autorului i nu reflect neaprat punctul de vedere al
organizaiilor sau instituiilor care au oferit sprijin n derularea acestui proiect.

Kate Harrison a fost director de Programe pentru Instanele de Drept Comun din
cadrul Biroului Administrativ al Instanelor din statul California (Trial Court
programs, California Administrative Office of the Courts), iar nainte de aceasta,
Asistent Executiv (Assistant Executive Officer) al Instanei Superioare (Superior
Court) din San Francisco. n calitate de director al companiei de consultan Kate
Harrison Consulting, are peste 11 ani de experien la nivel naional i internaional
n programe de formare pentru grefieri i magistrai, n domenii ca mbuntirea
continu a performanei judiciare i managementul timpului i resurselor, n ri
precum Serbia, Bulgaria, Macedonia i Kosovo. D-na. Harrison a realizat recent
module i materiale de formare profesional continu pentru personalul Curii
Superioare din Monterey County (statul California) i i-a creat o reputaie
deosebit pentru succesul ei n crearea unei legturi durabile ntre formarea
profesional, persoanele care face parte din sistemul judiciar (grefieri i magistrai)
i productivitatea organizaional a instituiilor din sistemul de justiie.

PREFA
Acest manual de formare este menit s serveasc drept un
ghid/ndrumar de baz cu privire la cele mai bune practici n domeniul
managementului timpului, fiind destinat grefierilor din cadrul
instanelor i parchetelor din Romnia. Manualul este conceput astfel
nct s i ajute pe grefierii de la orice nivel, fie c sunt grefieri
registratori, grefieri arhivari, grefieri de edin sau prim-grefieri, s-i
perfecioneze abilitile de management al timpului, att spre propriul
avantaj ct i cel al sectorului judiciar n ansamblu. Prin urmare, acest
document nu este o lucrare tiinific sau un tratat i nici nu i
propune s fie un ghid exhaustiv al tuturor pailor care trebuie urmai
sau o reet universal valabil cu privire la modul n care grefierul
trebuie s-i gestioneze timpul. Manualul propune ns o introducere n
conceptele majore ale acestui domeniu i o prezentare a celor mai
bune practici i a instrumentelor aferente acestora, care pot fi
adaptate ca soluii de imediat aplicare de ctre personalul din
instane i parchete sau care pot fi dezvoltate de ctre conducerea
acestora prin intermediul unor programe de formare mai ample
desfurate la nivel local, al promovrii unor practici uniforme sau
chiar al unor modificri substaniale ale unor procese operaionale
urmate n prezent.
Instrumentele i tehnicile prezentate n manualul de fa servesc
aadar drept un punct de pornire pentru abordarea problemelor
comune de management i nu constituie o surs ultim pentru un
rspuns final la astfel de probleme. Este bine tiut c managementul
adecvat al timpului personal reprezint, n cele din urm,
responsabilitatea fiecruia dintre noi. Conceptele prezentate n ghidul
de fa sunt aadar menite s fie adaptate i prelucrate pentru uzul
individual al fiecrui grefier. nelegnd n acest sens c dezvoltarea
abilitilor personale de management al timpului necesit un timp
ndelungat i o consecven n practic, prezentul manual i propune
s vin n ntmpinarea celor care doresc s iniieze sau s consolideze
un astfel de proces de nvare, n ceea ce i privete.
Ar trebui s subliniem de la bun nceput faptul c managementul
timpului este deosebit de important n sectorul judiciar. Dup cum
spune un dicton folosit frecvent n sistemul de drept anglo-saxon, o
justiie tardiv nu poate fi considerat justiie deloc (engl. Justice
delayed is justice denied). Acesta este motivul pentru care este
esenial pentru cei ce lucreaz n cadrul sistemului judiciar s tie cum
s-i gestioneze timpul i s fac tot ce le st n putin pentru a
rspunde rapid, eficient i n mod corect la multiplele solicitri cu care
se confrunt n timpul activitii pe care o desfoar zi de zi. De
exemplu, cnd telefonul sun fr ncetare, preedintele instanei
1

solicit informaii despre o anumit lucrare i justiiabilii apar la ua

biroului, ce ar trebui s fac grefierul? Cum poate acesta stabili
prioritile n ceea ce privete aceste solicitri concurente?
n contextul sistemului de justiie, exist dou tipuri eseniale de
management al timpului, relevante pentru cei care lucreaz n cadrul
acestuia. Pe de o parte, este nevoie de un management al procesului
de soluionare a cauzelor, cu respectarea termenelor prevzute de lege
i a procedurilor aferente. Pe de alt parte, este necesar un
management al timpului din perspectiv personal, astfel nct scopul
ultim al ndeplinirii actului de justiie s poat fi atins. Fr a pierde din
vedere importana celui dinti, manualul de fa l va aborda pe cel din
urm, cu obiectivul de a-i ajuta pe grefieri s i creeze un sistem
personal de management al timpului adecvat i eficace, care va
contribui, n ultim instan, i la ndeplinirea scopului general de
soluionare cu celeritate a cauzelor.
Dac suntei grefier ntr-o instan sau ntr-un parchet, prezentul
ghid/ndrumar nu v va oferi rspunsuri la absolut toate ntrebrile pe
care le-ai putea avea legate de subiectul gestionrii timpului. n
schimb, v va oferi anumite precepte i abordri generale care pot fi
utile n activitatea pe care o desfurai i care, pe termen lung, vor
contribui la uurarea muncii dumneavoastr i la eficientizarea
sistemului de justiie din Romnia.
Ne exprimm aadar ncrederea c, n calitate de grefieri, vei
considera prezentul manual util n acest sens i c el v va servi ca un
instrument important n sprijinul ndeplinirii rolului esenial pe care l
deinei n cadrul procesului de nfptuire a actului de justiie n
Romnia.
----------------Autorul dorete s mulumeasc colii Naionale de Grefieri pentru sprijinul
i asistena oferite n realizarea acestui manual, dar i formatorilor SNG
(judectori, procurori i grefieri) care au revizuit o versiune iniial a
manualului, contribuind cu recomandrile i comentariile lor la mbuntirea
acestuia.
Mulumiri speciale sunt adresate d-nei. Mihaela-Angelica Iacuba (judector,
Curtea de Apel Cluj, detaat ca director adjunct al Departamentului de
Formare Profesional Continu al SNG), d-nei. Tania Bdin (judector,
Judectoria Sector 3, detaat ca director adjunct al Departamentului de
Formare Profesional Iniial al SNG) i d-nei. Camelia PanaitescuAlegria
(judector,
Judectoria
Sector
1
Bucureti,
detaat
n
cadrul
Departamentului Relaii Internaionale al SNG) pentru contribuia lor
valoroas i dedicaia investit n procesul de elaborare a acestui manual.
i nu n ultimul rnd, autorul dorete s menioneze sprijinul oferit cu
profesionalism de membrii Echipei Consultantului EWMI-IRT, coordonat de
Anthony Fisser (Liderul Echipei de Proiect), a cror experien cuprinztoare
i profesionalism au avut un impact important pe parcursul procesului de
revizuire i editare a tuturor versiunilor de lucru care au stat la baza acestui
material.
2

CUPRINS
INTRODUCERE .........................................................................5
CAPITOLUL 1: CE ESTE MANAGEMENTUL TIMPULUI? ..............8
CAPITOLUL 2: DE CE AR TREBUI CA GREFIERII S I
GESTIONEZE MAI BINE TIMPUL? ........................................... 11
2.A. JUSTIIA TARDIV NU ESTE JUSTIIE: DE CE MANAGEMENTUL TIMPULUI ESTE ATT DE
IMPORTANT PENTRU SECTORUL JUSTIIEI?................................................................................11
2.B. MANAGEMENTUL TIMPULUI PENTRU GREFIERII DIN ROMNIA: CTEVA CONSIDERAII SPECIALE .13
2.C. DE CE MANAGEMENTUL TIMPULUI ESTE IMPORTANT PENTRU DUMNEAVOASTR PERSONAL? .....14
CAPITOLUL 3: CE ESTE PRODUCTIVITATEA REAL? .............. 18
3.A. CUM S OBINEM UN ECHILIBRU NTRE EFICACITATE I EFICIEN ..........................................18
3.B. VIZIUNEA I APLICAREA: PIRAMIDA GESTIONRII TIMPULUI ...................................................20
CAPITOLUL 4: DE CE NTMPINM DIFICULTI N CEEA CE
PRIVETE MANAGEMENTUL PROPRIULUI NOSTRU TIMP? ..... 26
4.A. CUNOATEM MOTIVELE CARE NE MPIEDIC S NE UTILIZM TIMPUL N MOD CORESPUNZTOR? 26
4.B. PATRU IDEI PRECONCEPUTE MAJORE REFERITOARE LA MANAGEMENTUL TIMPULUI I MOTIVELE
PENTRU CARE ACESTEA SUNT ERONATE ....................................................................................30
4.C. ASUMAREA RESPONSABILITII PERSONALE PENTRU PROPRIUL TIMP ......................................32
4.D. NCADRAREA SUB INCIDENA EXCLUSIV A UNEI ABORDRI STRUCTURATE SAU NESTRUCTURATE .36
4.E. DEPENDENA DE SITUAIILE DE URGEN ..........................................................................40
4.F. COMBATEREA PERTURBRILOR I A MOTIVELOR ZILNICE DE DEVIERE A ATENIEI .......................44
CAPITOLUL 5: INSTRUMENTE PENTRU PERFECIONAREA
ABILITILOR PERSONALE DE MANAGEMENT AL TIMPULUI . 54
5.A. CUM S NTOCMIM I S UTILIZM O LIST DE SARCINI EFICACE ............................................55
5.B. STABILIREA PRIORITILOR .............................................................................................60
5.C. PRIORITI ZILNICE I SPTMNALE: CUM DECID CE AR TREBUI S FAC CHIAR ACUM? ..............66
5.D. PLANIFICAREA ZILEI SAU SPTMNII IDEALE .....................................................................68
5.E. STABILIREA DE TERMENE I STANDARDE REALISTE ...............................................................80
5.F. IDENTIFICAREA CAUZELOR CARE STAU LA BAZA NTRERUPERILOR I REDUCEREA ACESTORA .........82
5.G. TENDINA DE TERGIVERSARE (PROCRASTINAREA) I MODALITATEA DE ABORDARE A ACESTEIA
ACUM! ............................................................................................................................95

CAPITOLUL 6: ELABORAREA I PERFECIONAREA PLANULUI

INDIVIDUAL DE MANAGEMENT AL TIMPULUI ...................... 102
6.A. ELABORAREA PROPRIULUI PLAN DE MANAGEMENT AL TIMPULUI .........................................102
6.B. EVALUAREA I REVIZUIREA PLANULUI..............................................................................105
6.C. CONSIDERAII FINALE ..................................................................................................107
BIBLIOGRAFIE .................................................................... 108
LECTURI RECOMANDATE ..................................................... 109

INTRODUCERE
Ne bucurm c ai ales s citii acest manual referitor la modalitatea n
care v gestionai timpul n calitate de grefier n cadrul sectorului
judiciar din Romnia. Ai fcut aceast alegere probabil pentru c
suntei grefier i, prin urmare, o persoan important n cadrul unei
organizaii care joac un rol esenial pentru nfptuirea justiiei din
Romnia. n acest sens, modul n care v administrai timpul nu v
afecteaz doar activitatea proprie, ci i pe cea a magistrailor, a
colegilor dumneavoastr grefieri i, nu n ultimul rnd, activitatea
sectorului judiciar nsui. n cazul n care suntei grefier ntr-o funcie
de conducere, modul n care v utilizai timpul are un impact cu att
mai mare asupra colegilor i a sistemului de justiie n general.
Acest manual v va oferi idei i informaii valoroase cu privire la
utilizarea timpului dumneavoastr cu eficacitate i eficien. Chiar dac
manualul este conceput pentru a v ajuta pe dumneavoastr personal
n activitatea pe care o desfurai, acesta v va oferi n acelai timp i
posibilitatea de a-i ajuta pe colegii din instana sau parchetul n care
lucrai s-i gestioneze mai bine timpul, avnd ca rezultat generalizat
un mediu de lucru mai productiv. Totodat, faptul c suntei un bun
manager al timpului dumneavoastr v poate determina s lucrai cu
mai mult plcere, s avei satisfacii profesionale mai mari i v poate
ajuta la gsirea unui echilibru mai bun ntre activitatea profesional i
viaa personal. Urmrind etapele propuse n acest manual, putei
dezvolta un sistem de management al timpului adaptat uzului
dumneavoastr personal care v va ajuta s obinei performane
crescute, evitnd, pe ct posibil, ct mai mult, confuziile sau stresul.
Manualul de fa este alctuit din urmtoarele capitole:
Capitolul 1:
Ce este managementul timpului? Acest capitol
prezint o definiie a ceea ce este i ceea ce nu este managementul
timpului.
Capitolul 2: De ce ar trebui grefierii s-i gestioneze mai bine
timpul? Acest capitol descrie modul n care managementul timpului
afecteaz sectorul judiciar, n condiiile n care grefierii, att cei cu
funcii de conducere ct i cei cu funcii de execuie, au un rol esenial
n asigurarea performanei instituiilor n care i desfoar
5

activitatea, precum i consecinele unui management ineficient al

timpului la nivel personal. De asemenea, capitolul include un exerciiu
care v ajut s v evaluai abilitile proprii de management al
timpului pe care le deinei n prezent.
Capitolul 3: Ce este productivitatea real? n cadrul acestui capitol
vei nva c a face ceea ce trebuie este mai important dect a face
ceea ce nu trebuie ntr-un mod eficient. Productivitatea implic att
viziune (cunoaterea a ceea ce trebuie fcut) ct i execuie/punere n
practic (realizarea efectiv a lucrurilor ce trebuie fcute, conform
viziunii urmate).
Capitolul 4: De ce ntmpinm dificulti n ceea ce privete
managementul timpului nostru? Acest capitol analizeaz unele
presupuneri incorecte pe care le fac oamenii n legtur cu
managementul timpului i v ajut s nelegei modul n care v
consumai n mod real timpul la birou. n acest capitol vei regsi
prezentate capcane ale timpului cu care toat lumea se confrunt i
vi se vor explica unele metode prin care se poate prelua controlul
asupra modului de utilizare a timpului. Acestea includ, de exemplu, o
evaluare a managementului timpului care acord un punctaj pentru
modul n care gestionai anumite probleme legate de managementul
timpului, precum i un exerciiu referitor la presupuneri despre timp i
la capcanele timpului care s-ar putea aplica n cazul dumneavoastr.
Acest capitol abordeaz de asemenea anumite probleme care pot
exista la nivelul organizaiei din care facei parte i care afecteaz n
general capacitatea oricui de a-i gestiona bine timpul. Tot aici sunt
recomandate metode de clarificare a unor aspecte confuze, cum sunt
cele legate de responsabilitatea i autoritatea privind anumite proiecte
i sarcini care trebuie ndeplinite, primirea de instruciuni de la mai
muli superiori ierarhici i comunicarea defectuoas.
Capitolul 5: Instrumente pentru perfecionarea abilitilor de
management al timpului. n acest capitol vei nva despre
ntocmirea eficient a listelor de sarcini, stabilirea prioritilor
generale, stabilirea prioritilor zilnice i sptmnale, planificarea zilei
ideale, stabilirea de termene realiste, nelegerea i reducerea
ntreruperilor (inclusiv cele cauzate de mesajele de e-mail, convorbirile
telefonice i vizitatorii neanunai), gestionarea tendinei de a amna
ndeplinirea unor sarcini pe mai trziu, dar i evitarea unui model de

organizare hiper-detaliat a activitii zilnice ntr-un mod compulsiv i

exagerat. Acest capitol include mai multe exerciii:
cum poate fi utilizat o abordare practic a modului de
prioritizare a sarcinilor;
cum poate fi elaborat o matrice pentru stabilirea prioritilor;
i
care sunt ntrebrile pe care trebuie s vi le punei pentru a v
concentra n mod constant i consecvent asupra lucrurilor cu
adevrat importante.
Capitolul 6: Crearea i perfecionarea propriului sistem de
management al timpului. Etapa final a procesului de nvare
propus de acest manual const n elaborarea unui plan de aciune
pentru propriul dumneavoastr sistem de management al timpului.
Acest capitol include un exerciiu care v poate ajuta s demarai
crearea respectivului sistem, dar i s evaluai dac modul n care
funcioneaz este deopotriv eficient i eficace.

CAPITOLUL 1: CE ESTE MANAGEMENTUL TIMPULUI?

DEFINIIE
Managementul timpului reprezint un set de principii, practici
uzuale, abiliti dobndite, sisteme i instrumente utile, ce
acioneaz mpreun pentru a v ajuta s v valorificai mai bine
timpul, cu scopul de a v mbunti calitatea activitii pe care o
desfurai, pe de o parte, dar i a vieii personale, pe de alt
parte:
PRINCIPII ale managementului timpului motivul
pentru care managementul timpului funcioneaz.
Un principiu este o prezumie fundamental. n cadrul
acestui manual, un exemplu de principiu este faptul c nu
putei face totul, astfel nct trebuie s alegei cu atenie
lucrurile pe care le vei face.
PRACTICI de management al timpului ceea ce
trebuie s facei pentru a aplica principiile.
O practic este o activitate. De exemplu, n cadrul
managementului timpului, o practic este lucrul cu o list a
atribuiilor exercitate i a sarcinilor aferente acestora.
ABILITI legate de managementul timpului ceea
ce trebuie s deprindei n urma unui proces de nvare
pentru a v gestiona bine timpul; acestea pot fi dezvoltate
i perfecionate permanent.
O abilitate este o tehnic deprins. O abilitate pe care o
folosii n mod uzual pentru un bun management al
timpului este stabilirea unor prioriti adecvate.
Sisteme ceea ce face legtura ntre toate elementele,
astfel nct punerea n practic a unui management
eficient al timpului s devin un lucru uor de realizat.
Un sistem este un mod de organizare i planificare. Un
sistem de management al timpului este un ansamblu de
practici i abiliti care v ajut s fii productivi.

Dup cum este bine tiut, instituiile care fac parte din sistemul de
justiie, cum sunt instanele judectoreti i parchetele de pe lng
acestea, au caracteristici generale similare cu ale oricror alte
organizaii, principiile managementului organizaional aplicndu-se n
egal msur i acestora. Totui, n virtutea unor alte caracteristici i
scopuri suplimentare foarte specifice, unice, aceste instituii trebuie s
respecte prevederile legale care guverneaz sistemul judiciar din
Romnia i s adere la obiectivul general al acestuia: un serviciu public
modern, credibil i previzibil.1
Principalele cinci componente eseniale necesare oricrei organizaii
pentru ca aceasta s-i poat ndeplini misiunea pentru care a fost
creat sunt:
1. Bugetul - fonduri disponibile pentru finanarea activitii
organizaiei.
2. Bunuri materiale - echipament tehnic, cldiri, mobilier i
necesarul de birou.
3. Informaii - date semnificative care sunt uor de identificat i
care sunt necesare pentru desfurarea cu succes a activitii
organizaiei.
4. Resurse umane fora de munc ce trebuie recrutat,
angajat, instruit i utilizat.
5. Timp o perioad determinat ce poate fi msurat, estimat
i utilizat.
Primele patru categorii pot fi controlate ntr-o anumit msur. ns
cea de a cincea categorie, timpul, nu poate fi controlat. Timpul nu
poate fi accelerat sau ncetinit i nu poate fi economisit pentru a fi
folosit mai trziu. Timpul trebuie s fie folosit n momentul n care este
primit i ntr-un ritm fix: 60 de secunde pe minut, 60 de minute pe
or. Noi nu putem alege dac s l folosim, ci doar cum s facem
acest lucru.2

Vezi Strategia dezvoltrii justiiei ca serviciu public pentru perioada 20102014

(www.just.ro).
2

Constandse, Rodger, Managementul eficient al timpului: cum s prelum controlul asupra

timpului i s ne ndeplinim sarcinile!, 2009, Effexis Software, LLC.
9

Adevrata problem nu este cum s obinem mai mult timp, ci

cum s l folosim i s reuim s nu l irosim pe cel de care
dispunem. Dup cum menionam mai sus, nu putei face tot ceea ce
este de fcut. Trebuie s facei alegeri. Ar trebui de asemenea s
menionm c faptul de a dispune ntr-o mai mare sau mai mic
msur de cele patru elemente indicate mai sus, cu excepia timpului,
poate influena de asemenea managementul timpului dumneavoastr.
Este rezonabil de presupus c mai multe resurse tehnologice,
financiare i de personal pot ajuta pe cineva s devin un manager sau
un executant mai eficient. n acest sens, trebuie s recunoatem faptul
c, din pcate, instanele din Romnia continu s dispun de resurse
relativ reduse, fcnd astfel ca managementul timpului ntr-un mod
eficient s fie i mai important (i cu att mai dificil) pentru grefieri. n
consecin, o dificultate ntmpinat de grefierii din Romnia,
mprtit de numeroi colegi din multe coluri ale lumii, const n a
face ct mai multe lucruri cu ct mai puine resurse. Un management
mai judicios al timpului v poate ajuta s realizai acest lucru att de
necesar.
Cu toate acestea, aa cum am menionat deja, un management
eficient al timpului nu poate oferi mai mult timp - nimeni nu poate
schimba numrul de minute pe care le are o or sau numrul orelor
unei zile. ns, un bun management al timpului v va ajuta:
s obinei mai multe n timpul pe care l avei;
s identificai lucrurile care merit cu adevrat s fie fcute,
cele care sunt ntr-adevr importante pentru viaa personal i
activitatea dumneavoastr profesional, astfel nct s v
alocai n primul rnd pentru acestea timpul limitat de care
dispunei.
Exist dou tipuri fundamentale de management al timpului relevante
pentru sistemul de justiie. Unul dintre acestea se refer la procesul de
soluionare a cauzelor la termenele procesuale stabilite prin lege.
Cellalt este managementul timpului dintr-o perspectiv personal,
dincolo de obiectivul imediat de respectare a acestor termene legale,
ns urmrind acelai scop esenial al nfptuirii cu celeritate a actului
de justiie. Acest manual urmrete s v ajute la elaborarea
unui sistem personal de management al timpului, recunoscnd
importana pe care o joac principiul celeritii n cadrul
sistemului de justiie n general.
10

CAPITOLUL 2: DE CE AR TREBUI CA GREFIERII S I

GESTIONEZE MAI BINE TIMPUL?
2.A. JUSTIIA TARDIV NU ESTE JUSTIIE
2.B. MANAGEMENTUL TIMPULUI PENTRU GREFIERII DIN
ROMNIA: CTEVA CONSIDERAII SPECIALE
2.C. DE CE MANAGEMENTUL TIMPULUI ESTE IMPORTANT
PENTRU DUMNEAVOASTR PERSONAL?

2.A. Justiia tardiv nu este justiie: De ce

managementul timpului este att de important pentru
sectorul justiiei?
Scopurile principale urmrite n sectorului justiiei inclusiv n
activitatea instanelor judectoreti i a parchetelor de pe lng
acestea sunt:
garantarea drepturilor fundamentale;
consolidarea ordinii sociale;
soluionarea litigiilor;
asigurarea unei protecii egale n faa legii; i
asigurarea aplicrii corespunztoare a legii.
Organizarea eficient a timpului constituie un element esenial n
atingerea fiecruia dintre aceste scopuri. Instanele judectoreti i
parchetele de pe lng acestea trebuie s i ndeplineasc rolul ntr-un
mod operativ i eficient, fr ntrzieri nejustificate. ntrzierile inutile
submineaz actul de justiie i cresc costurile aferente acestuia,
deopotriv pentru justiiabili, instane, sistemul de justiie n ansamblu
i ntreaga societate. Totodat, ntrzierile sunt considerate de obicei
ca fiind principala cauz a scderii ncrederii publicului n sistemul
judiciar.
Durata excesiv, nejustificat, de la nregistrarea cererii/cauzei pn la
pronunarea hotrrii judectoreti sau de la un termen la altul
afecteaz n mod diferit prile implicate. O parte care are posibilitatea
de a apela la asisten juridic costisitoare poate prelungi soluionarea
unei cauze ani ntregi, n timp ce partea advers poate s doreasc
finalizarea rapid a cazului, tocmai din motive financiare (lipsa
11

posibilitii de a susine costurile ridicate ale unei asistene juridice de

specialitate). n plus, cu ct o cauz rmne nesoluionat mai mult
timp, cu att este mai probabil ca prile i martorii s uite faptele i,
n consecin, s se piard probe relevante. De aceea, odat ce
cauzele sunt nregistrate, sistemul de justiie are datoria de a prelua i
de a menine controlul asupra progresului spre soluionarea definitiv
a acestora, inclusiv printr-o bun gestionare a timpului celor care au
atribuii i responsabiliti n acest sens.
Comisia European pentru Eficiena Justiiei (CEPEJ) consider durata
excesiv a procedurilor judiciare drept o preocupare central a
Consiliului Europei. n aceast privin, directivele SATURN pentru
managementul judiciar, adoptate n 2008, prezint principiile generale
ale administrrii cu celeritate a justiiei, care ar trebui luate n
considerare de ctre autoritile legislative i de ctre cei care
elaboreaz politici publice n justiie, dar i de ctre magistrai, grefieri
i manageri de instan (n statele unde exist o astfel de funcie n
cadrul sistemului judiciar).
n absena managerilor de instan menionai de directivele SATURN,
grefierii cu funcii de conducere n Romnia, ar trebui s fie capabili s
i asiste pe preedinii instanelor n ndeplinirea atribuiilor stabilite
pentru acetia, n special n ceea ce privete colectarea i analizarea
informaiilor privind activitatea i performana instituiei respective,
dar i managementul situaiilor de criz.
Acest manual are ca fundament raiunile pentru care managementul
timpului este important pentru sectorul judiciar, ns nu se va
concentra asupra cerinelor specifice legate n mod direct de principiul
celeritii n cadrul sistemului judiciar, cum sunt prevederile
procedurale/procesuale propriu-zise n diverse materii. Accentul va fi
pus mai curnd pe sistemul personal de management al timpului pe
care dumneavoastr i colegii dumneavoastr grefieri l vei elabora
prin utilizarea manualului de fa i care va genera efectul indirect de
a ajuta instanele i parchetele s i ndeplineasc obiectivele
referitoare la termenele de soluionare a cauzelor.

12

2.B. Managementul timpului pentru grefierii din Romnia:

cteva consideraii speciale
ntregul personal auxiliar de specialitate care i desfoar activitatea
n cadrul instanelor, n cadrul parchetelor, birourilor de registratur,
arhiv etc. deine un rol foarte important n ndeplinirea la timp a
activitilor din sectorul justiiei. ntocmirea corect i la timp a
actelor de procedur i lucrrilor aferente cauzelor aflate pe rol este
necesar magistrailor pentru soluionarea n bune condiii a acestora.
ntocmirea atent i prompt a actelor de procedur i lucrrilor
reduce sau chiar elimin posibilitatea pierderii sau rtcirii acestora,
precum i riscul de erori care pot aprea n ncheierile de edin i, n
consecin, n hotrrile judectoreti, evitndu-se astfel necesitatea
alocrii unui interval de timp suplimentar pentru ndreptarea acestora.
Judectorii trebuie s primeasc la timp dosarele complete, spre a le
studia, i pentru a pregti i conduce edina de judecat n bune
condiii. Grefierii de edin contribuie la desfurarea cu celeritate a
procesului de soluionare a dosarului, participnd la edina de
judecat, lund notie n timpul acesteia i redactnd ncheierile de
edin. De asemenea, grefierii de edin urmresc circuitul fiecrui
dosar n parte, pentru a se asigura c toate actele necesare sunt
incluse n dosar, spre a fi studiate de ctre completul de judecat i c
au fost ndeplinite procedurile de citare a prilor, conform legii.
Grefierii registratori i cei arhivari introduc date privind cauza n
sistemul ECRIS, nregistreaz documentele primite la dosar,
gestioneaz dosarele i au atribuii n relaia de comunicare cu
justiiabilii i cu alte instituii, atunci cnd este cazul. Grefierii de
parchet contribuie la redactarea unor acte procedurale i la buna
gestionare a documentelor din cadrul parchetelor. Fr dosare
complete, pregtite la timp i fr ndeplinirea corect a procedurilor
de citare, pot fi generate ntrzieri nedorite n soluionarea cauzei.
Exist, de asemenea, multe sarcini ndeplinite de grefieri care nu sunt
legate direct de colaborarea acestora cu magistraii sau de stricta
respectare a dispoziiilor procesuale, dar care au un impact
semnificativ asupra justiiabililor sau a percepiei publicului asupra
sistemului de justiie. Personalul din cadrul registraturii i arhivei
trebuie s proceseze informaiile cu acuratee i promptitudine i,
ulterior, s pstreze toate documentele predate instanei, chiar i pe
acelea care nu vor fi necesare n cadrul edinelor de judecat.
13

Calcularea taxelor judiciare i de timbru poate fi delegat unui grefier

care trebuie s se asigure c dovada achitrii taxei respective este
inclus n mod corespunztor n dosarul cauzei. Cu alte cuvinte, fr
exactitate i promptitudine n desfurarea tuturor acestor activiti,
justiia i cetenii nu vor fi slujii n mod adecvat.
n ultimii ani, att Ministerul de Justiie (MJ), ct i Consiliul Superior
al Magistraturii (CSM) au iniiat proiecte ce promoveaz diverse soluii
menite s ajute instanele i parchetele s i duc la ndeplinire
sarcinile n mod eficient i operativ cum ar fi crearea unei funcii de
manager de instan, transferul de sarcini administrative ndeplinite n
prezent de magistrai ctre grefieri i definirea mai multor roluri i
responsabiliti crescute pentru grefierii de edin, n ceea ce privete
procesul de soluionare a cauzelor. Pe msur ce au loc aceste
transformri i schimbri, nevoia ca personalul auxiliar de specialitate
(mai ales cei cu funcii de conducere) s i organizeze mai bine timpul
pentru a face fa noilor responsabiliti, va deveni din ce n ce mai
stringent.
Avnd n vedere realitile bugetare actuale, este puin probabil ca
sectorul judiciar din Romnia s beneficieze n curnd de resurse
suplimentare semnificative. Printre altele, acest lucru nseamn c nu
avem alt alternativ n afar de utilizarea timpului nostru ntr-un mod
ct mai productiv. n acelai timp, pentru a convinge celelalte ramuri
ale guvernrii s aloce mai multe resurse sistemului judiciar, trebuie
s demonstrm faptul c utilizm resursele existente inclusiv timpul
nostru n cel mai eficient mod cu putin.

2.C. De ce managementul timpului este important pentru

dumneavoastr personal?
n calitate de grefier n Romnia, ca i n alte ri, v confruntai cu
numeroase solicitri care exercit presiuni asupra timpului
dumneavoastr. Dup cum am menionat mai sus, ai putea fi solicitat
s gsii un dosar pentru un judector, s rspundei la telefon sau la
mesajul de e-mail al preedintelui instanei ori ai putea participa la o
edin convocat de grefierul ef de cele mai multe ori, toate
deodat i n mod constant i nentrerupt! i nici mcar n-am inclus
aici multiplele solicitri personale care in de viaa dumneavoastr
social i de familie, crora trebuie s le dai curs n fiecare zi.

14

n astfel de mprejurri, utilizarea necorespunztoare a timpului poate

afecta negativ viaa dumneavoastr profesional, cea personal,
instana sau parchetul n care lucrai, dar i pe colegii, prietenii i
familia dumneavoastr.
Atunci cnd timpul dumneavoastr nu este gestionat eficient, este
foarte probabil:
S v simii copleit i tensionat;
S fii neproductiv, trecnd de la o situaie de criz la alta,
incapabil s v concentrai asupra a ceea ce este esenial;
S tergiversai ndeplinirea unor activiti/sarcini i s
v petrecei timpul fcnd lucruri lipsite de importan, pentru
a nu trebui s lucrai la proiecte importante, dar dificile;
S v pierdei echilibrul interior, deoarece petrecei prea
mult timp cu anumite aspecte ale vieii dumneavoastr, cum
ar fi activitatea profesional, neglijnd alte aspecte
importante, cum ar fi familia.
Este binecunoscut faptul c exist n prezent un deficit de
personal pentru volumul de munc existent n cadrul
sistemului judiciar. Acest deficit oblig personalul judiciar s
lucreze ntr-un ritm susinut, dus uneori la limite extreme, fr
suficiente pauze, att n timpul sptmnii ct i la sfrit de
sptmn. Acest lucru poate cu siguran s v
dezechilibreze viaa i s v afecteze att productivitatea la
serviciu ct i capacitatea de a v bucura de viaa personal
proprie.
S nu fii capabil s atingei scopuri importante - suntei
ocupat, ns la sfritul zilei nu ai ndeplinit ceea ce ai sperat
sau v-ai propus.
Aceste efecte fac i mai puin probabil faptul c vei fi capabil
s ndeplinii obiective importante. Ai putea intra astfel ntr-un
cerc vicios de management al timpului, care duce la consecinele
menionate mai sus i face s devin i mai dificil concentrarea
asupra mbuntirii utilizrii timpului. ntr-o astfel de situaie, suntei
din ce n ce mai ocupat, ns la sfritul zilei nu ai ndeplinit ceea ce
ai sperat sau v-ai propus i trebuia s facei.
Muli oameni se simt stresai cnd vine vorba de managementul
timpului lor, exprimndu-i aceast stare prin formule conform crora
lucrurile ar sta mai bine dac:
15

 m-ar lsa toat lumea n pace i a avea mai mult timp

pentru mine i pentru propria mea activitate.
Avei prea multe solicitri venite de la ceilali i i ajutai pe toi n
afar de propria persoan. S-ar putea ca, din neatenie, s le dai
celorlali de neles c suntei tot timpul dispus s-i ajutai.
Consumnd att de mult timp i efort pentru a face acest lucru, nu
mai facei suficient pentru a v ajuta pe dumneavoastr niv. De
asemenea, s-ar putea s ndeplinii sarcini care nu sunt prevzute n
fia postului. Acest lucru v poate face s devenii tensionat sau,
posibil, nemulumit. Pentru a fi un grefier sau un coleg bun, trebuie
s ajutai magistraii i pe ceilali grefieri, ns, n acelai timp,
trebuie s fii capabil s le explicai oamenilor c sarcinile ce v-au
fost ncredinate anterior sunt la fel de importante.
a putea s m clonez.
ncercai s realizai prea multe lucruri n acelai timp. Acest lucru e
valabil mai ales n contextul unei reforme continue a sistemului
judiciar, n care sunt att de multe de fcut i de mbuntit.
Trebuie s stabilii prioriti i s v concentrai asupra a ceea ce
este important.
. m-ar ajuta cineva.
Probabil facei totul de unul singur deoarece credei c
dumneavoastr putei face lucrurile mai bine i mai repede dect
alii. Dac suntei grefier ntr-o funcie de conducere, ai putea s
slbii friele i s delegai sarcini i altor persoane.
a putea s-mi respect cu strictee programul n fiecare zi.
S-ar putea s avei tendina de a deveni neatent sau mprtiat pe
msur ce solicitrile zilei ncep s v copleeasc. S-ar putea s fie
nevoie s mbuntii structura programului dumneavoastr sau s
dezvoltai tehnici care s-i mpiedice pe alii s genereze perturbri
inutile, astfel nct dumneavoastr s v putei concentra asupra
propriilor prioriti majore.

16

EXERCIIU

V afecteaz personal managementul defectuos al timpului?

nainte de a continua s lecturai acest manual, gndii-v un moment
i notai completarea dvs. pentru urmtoarea propoziie:
Activitatea pe care o desfor n cadrul instanei sau
parchetului ar fi mult mai puin stresant i mpovrtoare
dac
1.

___
_______________
_______________

2.

___
_______________
_______________

3.

___
_______________
_______________

4.

___
_______________
_______________

5.

___
_______________
_______________
17

CAPITOLUL 3: CE ESTE PRODUCTIVITATEA REAL?

3.A. CUM S OBINEM UN ECHILIBRU NTRE EFICACITATE I
EFICIEN
3.B. VIZIUNEA I APLICAREA. PIRAMIDA GESTIONRII
TIMPULUI

3.A. Cum s obinem un echilibru ntre eficacitate i

eficien
nainte de a aprofunda tehnicile care v vor ajuta s v gestionai mai
bine timpul, este important s ne gndim la managementul timpului
din perspectiva mai ampl a productivitii.

DEFINIIE
Productivitatea provine din stabilirea unui echilibru ntre eficien
i eficacitate.

IMPORTANT DE REINUT
Eficiena reprezint utilizarea resurselor pentru a realiza ct mai
mult posibil.
Eficacitatea nseamn a face ceea ce trebuie pentru ndeplinirea
misiunii ncredinate.

Eficiena n cadrul sistemului judiciar este fr ndoial important.

Sistemul dispune de resurse limitate, inclusiv cele de timp, bani i
personal. Dumneavoastr, lucrnd n cadrul sistemului, trebuie s le
utilizai pe cele care sunt disponibile n cel mai eficient mod cu putin.
Cu toate acestea, managementul timpului nu nseamn doar a face
lucrurile ct mai rapid posibil. A fi eficient nu este de ajuns. n
calitate de grefieri, ct i de grefieri cu funcii de conducere, suntei
18

rspunztori de a face ceea ce trebuie i de a face bine lucrurile pe

care le facei. Dac facei ceea ce nu trebuie n mod eficient, nu suntei
productivi i putei crea probleme mai mari pentru instana sau
parchetul n care v desfurai activitatea.
De exemplu, s-ar putea ca unui grefier arhivar nceptor s i se par
eficient s arhiveze toate dosarele cauzelor n ordine cronologic,
indiferent dac acestea sunt nc pe rol sau au fost soluionate, civile
sau penale. Totui, metoda respectiv nu ar fi o modalitate eficient
datorit necesitii de a localiza dosarele n conformitate cu graficul
planificrii edinelor de judecat pentru cele dou tipuri diferite de
cauze.
Cu alte cuvinte, pentru a fi cu adevrat productivi, nainte de a decide
asupra sarcinilor pe care trebuie s le ndeplinii, este necesar s avei
o idee clar despre: scopul dumneavoastr primordial (n spe,
justiia), valorile (de exemplu, protejarea drepturilor procesuale) i
obiectivele dumneavoastr (de exemplu, s v asigurai de faptul c
dosarele sunt prelucrate n termen).
n calitate de grefier, trebuie de asemenea s nelegei diferena
dintre proiecte sau activiti majore i sarcini.

DEFINIIE
Un proiect sau o activitate major reprezint un rezultat care
este urmrit pe parcursul mai multor etape.
O sarcin reprezint o aciune sau etap asociat unui proiect, care
este ndeplinit n cadrul derulrii proiectului respectiv. Sarcina
poate fi, aadar, ceva ce trebuie ndeplinit imediat sau ceva ce
poate fi fcut mai trziu, conform planificrii i cerinelor de
respectare a unor termene aferente proiectului respectiv.

Termenul proiecte ar putea fi derutant pentru grefierii de edin,

grefierii arhivari sau grefierii registratori. ns, n realitate, toi grefierii
au activiti principale care sunt alctuite din etape multiple. De
exemplu, timpul unui grefier de edin este mprit n cel puin trei
activiti majore: activitatea dinainte de edina de judecat, asistarea
completului de judecat n timpul edinelor de judecat i activitile
19

ulterioare edinei de judecat. Una dintre aceste activiti (cea din

timpul edinei de judecat) este ncadrat n intervalul de timp precis
n care se desfoar edina i necesit ndeplinirea de ctre grefier a
unor sarcini specifice bine delimitate, celelalte dou activiti majore
fiind mai flexibile n ceea ce privete organizarea proprie a grefierului,
pentru finalizarea lor la termen. Acestea dou sunt ariile de activitate
care permit un management mbuntit al timpului.
n capitolul 5, vom face o analiz mai aprofundat cu privire la
utilizarea noiunilor de scop, valoare i obiective n organizarea
activitii dumneavoastr.

3.B. Viziunea i aplicarea: piramida gestionrii timpului3

O formul
urmtoarea:

pentru

managementul

productiv

al

timpului

este

IMPORTANT DE REINUT
Utilizarea valoroas a timpului = Viziune x Execuie

Ce nseamn viziune i execuie n contextul de fa?

Viziune nseamn cunoaterea a ceea ce trebuie fcut. Viziunea
provine din cunoaterea cu claritate absolut a ceea ce doreti s
realizezi. Cu ct avei o claritate mai mare, cu att este mai
posibil s v concentrai asupra activitilor corespunztoare.

Execuia implic finalizarea proiectelor ntr-un timp scurt i n

mod corespunztor.
De vreme ce nu putei face tot ce este de fcut, trebuie s luai dou
msuri importante pentru a v valorifica timpul la maxim:

R. Constandse, Effective Time Management: How to Take Control of Your Time and Get
Things Done! (Managementul eficient al timpului: cum s prelum controlul asupra timpului
i s ducem lucrurile la bun sfrit!), Effexis Software, LLC, 2009.
(www.GoalsToAction.com).

20

Msura #1: Alegei corect lucrurile care trebuie fcute (viziune)

Msura #2: Executai-le i finalizai-le ntr-un timp scurt i n mod
corespunztor (execuie/aplicare).
Avei nevoie att de viziune/nelepciune ct i de execuie/aplicare
pentru a v gestiona bine timpul. Cei care:
dein viziunea/nelepciunea de a selecta ceea ce este important
i capacitatea de a executa acele activiti sunt cei mai eficieni
manageri ai propriului timp i cei care obin rezultate
semnificative n termenele stabilite;
dein viziunea/nelepciunea de a selecta ceea ce este important
ns ntmpin dificulti n ceea ce privete executarea sarcinilor
sunt vistorii, cei cu intenii extraordinare, dar de pe urma crora
se vd puine rezultate;
execut sarcinile n mod corespunztor, fr a dispune de
capacitatea de a selecta ceea ce este important, pot face o
mulime de lucruri i pot fi foarte ocupai, ns nu reuesc s-i
realizeze propriile obiective sau pe cele ale organizaiei n care
lucreaz, fapt care i-ar putea face s resimt epuizarea;
nu dispun nici de capacitatea de a selecta ceea ce este important
i nici de aceea de a executa sarcinile, i n final nu realizeaz
mai nimic.
Matricea care urmeaz v poate ajuta s nelegei interaciunea
dintre viziune/nelepciune i execuie/aplicare:
(Nivel sczut)

Viziune/

(Nivel ridicat)

nelepciune
(Nivel ridicat)

Execuie/

Fr scop
Realizri
nesemnificative

Rezultate
semnificative, n
termenele stabilite

Aplicare

Nicio realizare
(Nivel sczut)

Intenii bune
Niciun rezultat

Matricea viziune/nelepciune i execuie/aplicare

21

Mai jos avem exemple care ilustreaz:

faptul c viziunea/nelepciunea i execuia/aplicarea sunt la fel
de importante; i
modul n care interacioneaz viziunea/nelepciunea i
execuia/aplicarea pentru realizarea obiectivelor sistemului de
justiie.
Viziune/nelepciune fr Execuie/Aplicare
n exemplul de mai jos, v propunem raportarea la un context posibil
pe viitor (n condiiile completrii adecvate a schemelor de personal
auxiliar de specialitate) acela n care grefierul de edin va avea ca
sarcin esenial asistarea direct a completului de judecat cu care
lucreaz nu numai n ceea ce privete gestionarea, dar i
documentarea cauzelor care revin spre soluionare completului
respectiv (aa cum se ntmpl n sistemele judiciare din alte ri).
Aadar, s presupunem c instana angajeaz un astfel de grefier de
edin nou, care a absolvit de curnd cu medie mare coala Naional
de Grefieri. Acesta nelege conceptele, teoriile i reglementrile
aplicabile sistemului de justiie la fel de bine ca orice alt grefier de
edin din respectiva instan. Totodat, grefierul respectiv este o
persoan care are abiliti excelente n ceea ce privete activitatea de
documentare pe un anumit subiect (un documentarist excelent) i are
viziune/este neleapt.
Preedintele completului de judecat/ judectorul cu care lucreaz n
mod direct (care are o vechime mare n magistratur) i repartizeaz
sarcina de a realiza anumite documentri juridice necesare pentru
activitatea de studiu al dosarului cauzelor. Grefierul nostru cel nou
primete trei solicitri de documentare privind trei cauze diferite. n
ceea ce privete prima solicitare, acesta identific toate trimiterile la
legislaia romn i cea comunitar pe tema respectiv, precum i
jurisprudena relevant a Curii Europene pentru Drepturile Omului.
Acesta ntocmete un document de 50 de pagini, care cuprinde
informaii extrem de detaliate. Documentarea sa este perfect ns
este finalizat cu o sptmn prea trziu i grefierul nici nu s-a
apucat de celelalte dou solicitri. ntre timp, n celelalte dou cauze,
probabil, au trecut mai departe, la urmtoarea etap sau, dimpotriv,
s-au creat ntrzieri nedorite. Noul nostru angajat a stpnit bine
partea cu viziunea/nelepciunea, ns nu i pe cea cu
execuia/aplicarea, astfel cum le-am descris pe acestea mai sus. n
22

acest sens, putem spune c activitatea desfurat nu promoveaz

obiectivele ultime ale sistemului de justiie. Grefierul respectiv mai are
de nvat faptul c atunci cnd i se repartizeaz sarcini multiple, el
este cel care trebuie s se asigure care dintre acestea este cea mai
important. De asemenea, acesta trebuie s nvee n ce situaii poate
acorda mai puin timp unui proiect, fr a compromite calitatea muncii
sale. El/ea va nva c timpul i resursele limitate nu i permit s
realizeze ntotdeauna ceea ce el/ea consider a fi un produs final
perfect. Tocmai pentru c tie acum c nu poate face tot ce este de
fcut, grefierul va alege pe viitor lucrul cel mai important i l va
executa bine. n urma experienei respective, grefierul va deine
abilitatea de a i executa toate sarcinile n mod corespunztor i, n
momentul n care acest mod mbuntit de a executa sarcinile este
combinat cu viziunea/nelepciunea de care a dat dovad anterior,
grefierul va deveni cu adevrat productiv.
Execuie/Aplicare fr Viziune/nelepciune
Un grefier nou angajat pe post ncepe s lucreze n cadrul Biroului de
Informare i Relaii Publice. Grefierul care supervizeaz activitatea sa i
arat cum s proceseze documentele primite de instan prin pot
sau depuse de ctre justiiabili ori de ctre public. Grefierul nva cum
s sorteze actele cu rapiditate i acuratee i s separe diferite tipuri
de solicitri. Acesta i nsuete sarcinile pe care le are de ndeplinit
foarte bine.
Grefierul tie c dac un document are legtur cu un anumit tip de
solicitare prevzut de Legea privind liberul acces la informaiile de
interes public (Legea nr. 544/2001), acesta trebuie repartizat unei
anumite persoane care este responsabil de soluionarea sa. Totui,
grefierul nostru nu are o viziune de ansamblu cu privire la modul n
care funcioneaz
Biroul de Informare i Relaii Publice i, n
momentul n care persoana care are sarcina de a rspunde la un
anumit tip de solicitri este plecat din birou timp de o lun (n
concediu medical), proasptul grefier nu tie ce este de fcut. Acesta
nu nelege faptul c, dac o persoan desemnat nu este prezent,
lucrrile trebuie repartizate altei persoane, pentru a fi soluionate fr
ntrziere. n acest context, grefierul pune pur i simplu documentele
respective deoparte. Pe zi ce trece, teancul de documente devine din
ce n ce mai mare iar grefierul nici mcar nu este contient de faptul
c activitatea sa a generat o problem. Fr a-i utiliza
23

viziunea/nelepciunea, modul n care grefierul execut sarcina nu este

suficient pentru a atinge obiectivele generale ale sistemului de justiie
i contribuie la mrirea numrului de petiii restante, genernd
ntrzieri care pot avea consecine nedorite.
n exemplul de fa, persoana cu atribuii de supervizare a grefierului
respectiv ar fi trebuit s-i fac o prezentare general acestuia cu
privire la situaiile n care sunt transferate responsabilitile de la o
persoan la alta, n cadrul biroului respectiv - ce sarcini are fiecare i
ce se ntmpl n cazul n care apare o situaie neprevzut. n acest
caz, grefierul ar fi putut s combine aceast viziune cu capacitatea sa
de a procesa documentele cu rapiditate i acuratee i s devin un
angajat productiv al instanei respective.
Piramida gestionrii timpului
Productivitatea real necesit s avem n vedere toate componentele a
ceea ce un reputat autor numete Piramida gestionrii timpului, pentru
a aduce la un loc viziunea/nelepciunea i execuia/aplicarea:

Viziune/
nelepciune

Scop
Principii
Obiective
Strategii
Proiecte

Execuie/
Aplicare

Sarcini
Piramida gestionrii timpului

Pe msur ce v gndii la scopul care v cluzete i la principiile i

obiectivele dumneavoastr personale, vei reflecta de fapt i asupra
acelor lucruri care corespund scopului general al organizaiei din care
facei parte. Scopul dumneavoastr constituie motivul principal

24

al activitii pe care o desfurai de exemplu, acela de a

contribui la nfptuirea actului de justiie.
Principiile dumneavoastr reprezint regulile dup care v
ghidai n ceea ce privete modul n care va atingei scopul
propus.
Printre principiile eseniale conform crora funcioneaz
sectorul judiciar se numr cel al egalitii n faa legii i cel al
transparenei.
Obiectivele pe care v propunei s le atingei reprezint
lucrurile cele mai importante pe care dorii s le realizai de
exemplu, dorii ca instana n care activai s funcioneze ntr-un mod
deopotriv eficient i eficace. Niciunul dintre aceste aspecte nu este
prevzut ca atare n regulamentele interne sau n fia postului care v
ndrum activitatea, ns este esenial ca ele s fie avute n vedere la
stabilirea prioritilor i la gestionarea timpului n ceea ce privete
activitatea pe care o desfurai.
Pe de alt parte, avnd o viziune asupra strategiilor, activitilor i
sarcinilor specifice la care v raportai, vei fi capabili s v stabilii un
sistem pentru execuia unitar a acestora.
Strategiile sunt legate de modul n care v ndeplinii
obiectivele de exemplu, dac n calitate de grefier ef dorii s
repartizai grefierilor pe care i avei n subordine sarcini diferite pentru
a obine un grad mai mare de eficien a acestora, una dintre strategii
este aceea de a repartiza fiecrei persoane sarcinile pe care le
ndeplinete cel mai bine.
Activitile/proiectele pe care le desfurai corespund
diferitelor atribuii care v-au fost repartizate, iar sarcinile
reprezint acele aciuni individuale care compun activitile
respective. De exemplu, unele detalii cu privire la activitile i
sarcinile grefierilor sunt prevzute n Regulamentele de Ordine
Interioar (pentru instane i parchete) i n fiecare fi individual a
postului, ns aceste documente nu ofer i soluii cu privire la care
este modalitatea cea mai eficient n care acestea pot fi ndeplinite.
n concluzie, toate nivelurile piramidei sunt la fel de importante, iar
dumneavoastr putei s avei un mod de abordare care s fie axat
ori pe zona de la vrful piramidei, ori pe cea de la baza acesteia, att
timp ct analizai cu regularitate toate nivelurile i integrai n acest
proces att viziunea/nelepciunea ct i execuia/aplicarea.

25

CAPITOLUL 4: DE CE NTMPINM DIFICULTI N CEEA

CE PRIVETE MANAGEMENTUL PROPRIULUI NOSTRU
TIMP?
4.A. CUNOATEM MOTIVELE CARE NE MPIEDIC S NE
UTILIZM TIMPUL N MOD CORESPUNZTOR?
4.B. PATRU PREZUMII MAJORE REFERITOARE LA
MANAGEMENTUL TIMPULUI I MOTIVELE PENTRU CARE
ACESTEA SUNT ERONATE
4.C. ASUMAREA RESPONSABILITII PERSONALE PENTRU
PROPRIUL TIMP
4.D. NCADRAREA SUB INCIDENA EXCLUSIV A UNEI
ABORDRI STRUCTURATE SAU NESTRUCTURATE
4.E. DEPENDENA DE SITUAIILE DE URGEN
4.F. COMBATEREA PERTURBRILOR I A MOTIVELOR ZILNICE
DE DEVIERE A ATENIEI
n cadrul capitolelor anterioare ne-am referit la elementele care ofer
o perspectiv de ansamblu asupra celor mai importante dificulti pe
care le ntmpinai n ceea ce privete managementul timpului. A venit
timpul s v gndii la principalele cauze ale apariiei acestor
dificulti. Pn nu nelegei de unde provin dificultile legate de
managementul timpului, nu vei putea s reacionai la acestea cu
eficacitate.

4.A. Cunoatem motivele care ne mpiedic s ne utilizm

timpul n mod corespunztor?
nainte de a arunca o privire la aspectele care ne creeaz dificulti n
ceea ce privete managementul timpului i nainte ca dumneavoastr
s avei capacitatea de a v mbunti modul n care v utilizai
timpul, trebuie s tii mai exact care sunt tiparele de management al
timpului care vi se aplic n acest moment. Este posibil s ndeplinii
unele activiti de management al timpului foarte bine, astfel c nu
este necesar s depunei un efort prea mare pentru a face schimbri n
acele privine. Este de asemenea posibil s v utilizai ineficient timpul
n alte contexte i s nu fii contient de acest lucru i, prin urmare, s
26

nu putei face uz de instrumentele de management al timpului pentru

a face coreciile necesare.
Pentru a v ajuta s v descoperii punctele forte i punctele slabe pe
care le avei n prezent n ceea ce privete managementul timpului,
acest capitol v pune la dispoziie o metod de evaluare a
managementului timpului, care v cere s acordai un anumit punctaj
pentru modul n care gestionai problemele standard de management
al timpului. Aceasta v va permite s identificai aspectele n privina
crora suntei cel mai eficient n prezent i pe cele pe care le putei
optimiza fcnd schimbrile i mbuntirile necesare.

EXERCIIU
Evaluarea managementului timpului pentru grefieri

Citii fiecare dintre urmtoarele afirmaii i acordai-v un punctaj ntre

0 (nu fac asta niciodat) i 3 (fac asta n mod regulat).
Practic

Puncte

Pot spune nu solicitrilor primite de la alii atunci cnd

nu am timp sau cnd nu sunt persoana potrivit pentru a
realiza activitatea respectiv
Notez lucrurile pe care trebuie s le fac n loc s le in
minte
tiu care sunt cele mai importante proiecte i sarcini pe
care le am de ndeplinit n fiecare zi
Dein mereu controlul timpului meu, indiferent ct de
multe am de fcut
Rmn concentrat i nu m las distras de sarcini minore i
care nu constituie o prioritate
Petrec cea mai mare parte a timpului concentrndu-m pe
prioritile primordiale
Evit s pierd timp verificndu-mi e-mailul n timpul
programului

4. Constandse, R., Managementul efectiv al timpului:

timpului i s ne ndeplinim sarcinile!, 2009.
27

cum s prelum controlul asupra

Practic

Puncte

Decid asupra a ceea ce urmeaz s fac utiliznd planurile

sptmnale/zilnice i prioritile majore n loc s aleg
automat ndeplinirea unei sarcini oarecare ce se ntmpl
s mi atrag atenia mai nti
Pentru fiecare proiect tiu ce sarcini sunt importante, ce
sarcini sunt mai puin importante i pe care ar fi bine s
le fac, dar numai dac am timp n plus, iar eu de obicei
m ocup mai nti de cele mai importante sarcini
tiu cnd s m opresc din lucrul la o sarcin sau un
proiect dac este gata i nu are nevoie de mbuntire
Petrec 15-30 minute n fiecare sptmn analiznd
proiectele n care sunt implicat/, actualizndu-mi
prioritile i fcnd un plan pentru sptmna respectiv
Am un sistem de colectare i procesare a e-mailurilor,
documentelor, apelurilor i a altor sarcini pe care le
primesc
Sunt rareori n criz de timp pentru c sunt capabil s mi
planific munca i s anticipez problemele nainte ca ele s
apar
Petrec cteva minute la nceputul fiecrei zile pentru a-mi
identifica prioritile majore i a-mi face un plan al zilei
respective
M concentrez n mod regulat asupra proiectelor de mare
importan timp de 30-90 de minute fr ntrerupere i
fr a-mi fi distras atenia
mi rezerv anumite intervale din timpul sptmnii pentru
a lucra la cele mai importante proiecte
M concentrez asupra sarcinilor ce mi se potrivesc i deleg
altora sarcinile de mai mic importan
Pot s estimez cu exactitate ct timp ar lua diferite
proiecte i sarcini
Aciunile mele zilnice m ajut s m apropii de scopurile
mele ultime
La sfritul zilei m simt bine datorit progresului pe care
l-am obinut
Scor total

28

S vedem unde v aflai dup adunarea punctajului:

50-60 Felicitri! Suntei un expert n managementul timpului.
40-50 nelegei importana gestionrii propriului timp. Cu puin
efort, vei deveni un expert n curnd.
30-40 Timpul nu v aparine. Putei beneficia de tehnici pentru
mbuntirea managementului timpului.
<30 Pericol! Avei nevoie de ajutor semnificativ pentru a reui s v
gestionai timpul mai bine.
Aceast metod de evaluare, prezentat mai sus, v ofer o imagine
de ansamblu cu privire la practicile dumneavoastr curente de
management al timpului, att cele bune ct i cele rele, din prezent.
Cu ajutorul celor prezentate pe parcursul acestui manual, vei nva
cum s v creai propriul sistem de management al timpului, care v
va ajuta s abordai cu prioritate ariile n care avei cel mai mult
nevoie de mbuntire.
n loc de a elabora un plan individual pentru fiecare dintre punctele
dumneavoastr slabe, concentrarea asupra aspectelor n privina
crora avei nevoie de cele mai mari mbuntiri va da rezultate
vizibile.
Aruncai o privire practicilor pentru care v-ai acordat, n exerciiul de
mai sus, punctajul 1 sau 0. Selectai trei practici care, dac ar fi
mbuntite, ar face o diferen semnificativ n activitatea
dumneavoastr zilnic i notai-le mai jos. Apoi, pe msur ce
parcurgei manualul, cutai s identificai sau s formulai strategii
care s v ajute s le perfecionai.
Pe msur ce vei descoperi idei bune pentru abordarea aspectelor
care necesit mbuntiri, revenii la aceast pagin i notai-le. La
finalul manualului, vi se va cere s elaborai un plan de aciune; aceste
idei vor constitui n cele din urm baza/punctul de plecare al planului
dumneavoastr.

29

Practica 1.
Ideea 1
Ideea 2
Ideea 3

Practica 2.
Ideea 1
Ideea 2
Ideea 3

Practica 3.
Ideea 1
Ideea 2
Ideea 3

4.B. Patru idei preconcepute majore referitoare la

managementul timpului i motivele pentru care acestea
sunt eronate
Exist patru idei preconcepute i rspndite pe care le au oamenii cu
privire la managementul timpului. Acestea sunt familiare tuturor,
linititoare i, mai ales, eronate.
1. Bunul sim
Managementul timpului ine doar de bunul sim

- n

majoritatea timpului m descurc destul de bine fr o

planificare.

30

n realitate: bunul sim nu este att de comun precum

considerm noi. Cnd suferi un eec pentru c ai lucrat fr
vreo planificare, tensiunea crete. Uneori reuim n pofida, nu
datorit lipsei managementului timpului.
2. Cel mai bine se lucreaz sub presiune
Cel mai bine lucrez sub presiune. Cnd dispun de prea mult
timp, oamenii devin lenei.

n realitate: oamenii care susin acest lucru nu au lucrat

niciodat altfel. Ei nu cunosc faptul c munca lor ar fi de fapt
de o calitate net superioar dac ar fi gestionat mai bine. n
afar de aceasta, a lsa totul pe ultima sut de metri
nseamn s nu mai ai timp s corectezi aspectele care i-au
scpat sau erorile, iar ntrzierea ta ar putea nsemna c
altcineva trebuie s-i ntrerup activitatea i s te ajute s
termini ce ai de fcut. Mai mult dect att, s-ar putea s nu
reuii s terminai la timp, n ciuda eforturilor depuse de
dumneavoastr, i c activitatea persoanelor care trebuie s
lucreze mai departe pe baza a ceea ce facei dumneavoastr
ar putea i ea s fie ntrziat.
3. Pierderea spontaneitii

Regulile plictisitoare de management al timpului mi inhib

spontaneitatea.

n realitate: contrar convingerilor populare, disciplina

managementul timpului aduce, de cele mai multe ori,
libertate. De exemplu, atleii campioni i repet micrile pe
care le au de efectuat la nesfrit, pentru a-i putea etala
graia i spontaneitatea lipsit de efort atunci cnd
concureaz. n egal msur, grefierii cu funcii de conducere
trebuie s practice n mod constant autodisciplina,
perfecionndu-i abilitile de management al timpului pn
31

ce acestea par a fi fcute fr efort. Disciplina, ca i n

atletism, v ajut s acumulai niveluri impresionante de for
i ncredere pentru ndeplinirea sarcinilor ce v revin.
4. Sunt prea ocupat s mai nv
Implementarea practicilor de management al timpului pare
s implice foarte mult munc. Nu am timp pentru asta.

n realitate: amintii-v de tietorul de lemne care a spus:

Nu am timp s-mi ascut securea deoarece am o pdure de
tiat! Planificarea i gestionarea timpului v poate ajuta s
realizai mai multe i/sau s-i demonstrai superiorului
dumneavoastr c vi s-au repartizat prea multe de fcut. Nu
v putei permite s nu planificai.
n cadrul capitolului 5, vei nva despre importana planificrii i
despre modalitile n care putei face acest lucru astfel nct s v
creai propriul sistem de management al timpului. nsuirea metodelor
corespunztoare de gestionare a timpului face parte din asumarea
responsabilitii personale pentru activitatea dumneavoastr.

4.C. Asumarea responsabilitii personale pentru propriul

timp
Pentru a v gestiona mai bine timpul, este esenial s v asumai
rspunderea personal pentru managementul timpului i s nu
permitei ideilor preconcepute eronate analizate mai sus s v
copleeasc i s v abat de la eforturile dumneavoastr de a face
mbuntiri. Asta nu nseamn c nu exist impedimente legitime n
ceea ce privete utilizarea timpului dumneavoastr. Exist limitri
organizaionale cu privire la ceea ce putei face i, mai ales, n ce
moment. Pe acestea le vom aborda mai pe larg n cadrul acestui
capitol i v vom oferi cteva strategii pentru gestionarea eficient a
timpului dumneavoastr n limitele acestor restricii de tip
organizaional.
Este cunoscut faptul c diverse reglementri legislative referitoare la
activitatea grefierilor prevd doar CE trebuie fcut. MODALITATEA N
CARE vor fi ndeplinite obiectivele prevzute de actele normative, cum
32

ar fi alegerea sarcinilor, succesiunea acestora, modalitatea practic de

abordare a acestora i timpul pentru fiecare dintre acestea, reprezint
un aspect asupra cruia toi decidem de unii singuri. Desigur, cu
privire la MODALITATEA N CARE sunt finalizate sarcinile, multe dintre
acestea sunt ndeplinite n prezent n instanele i parchetele din
Romnia n baza cutumei sau a instruciunilor primite de la magistrai
sau de la prim-grefieri/grefieri efi. Totui, acestea ar putea fi adaptate
pentru a permite un mai bun management al timpului. Dup cum am
discutat n capitolul 1, exist un timp limitat ntr-o zi, o sptmn sau
un an. De fapt, dumneavoastr nu gestionai timpul, ci propria
persoan n raport cu timpul pe care l avei la dispoziie.
Exist probabil muli grefieri care cred c ei, n mod individual, nu pot
avea niciun impact asupra felului n care i utilizeaz timpul de lucru,
avnd n vedere prevederile foarte stricte din legi i regulamente de
ordine interioar care stipuleaz n mod expres termenele n cadrul
crora sarcinile trebuie ndeplinite. De asemenea, grefierii simt c nu
pot controla sau influena n vreun fel modul n care sunt programate
edinele de judecat, conform principiilor i regulilor instituionale,
dar i prevederilor legale aplicabile. n acelai timp, volumul de lucru
este tot mai mare i poate fi de cele mai multe ori copleitor. n plus,
grefierii din cadrul instanelor i parchetelor se confrunt cu o
multitudine de perturbri de factur extern, venite de la judectori,
procurori, colegi, justiiabili, avocai - toi le adreseaz concomitent
cte o solicitare care trebuie rezolvat, uneori ct ai bate din palme.
Mai mult dect att, este posibil s apar i situaii de criz. De
exemplu, n calitate de grefier de edin, n timp ce pregtii un dosar
extrem de important pentru a fi transmis completului de judecat spre
a fi studiat n vederea urmtoarei edine de judecat programate,
aflai c un membru al familiei dumneavoastr a trebuit s mearg la
spital, computerul de la birou se defecteaz, i suntei anunat i c
apartamentul v-a fost inundat de un vecin neglijent. Strict vorbind,
astfel de evenimente sunt neateptate, ns ele reprezint tocmai tipul
de situaii pe care le-ai putea anticipa ca fiind posibil s apar. Odat
ce devenii contieni de faptul c, n momentele n care v ateptai
cel mai puin, pot aprea anumite ntreruperi neprogramate n
activitatea pe care o desfurai, este bine s rezervai ntotdeauna un
timp suplimentar pentru finalizarea unui proiect important i s stabilii
totodat termene limit intermediare pentru etapele care duc la
ndeplinirea obiectivului general (de exemplu, dac lucrai la
33

redactarea unui document, elaborai mai nti o schi a acestuia, apoi

o prim versiune .a.m.d.), n loc s lsai toat munca pentru ultimul
moment. Dac ns considerai c nu putei face nimic pentru
planificarea unor astfel de situaii neprevzute, vei fi ntr-o stare de
criz permanent. De asemenea, vei fi mai tot timpul vulnerabili n
faa opiniilor tuturor celor din jur cu privire la modul n care ar trebui
s v utilizai dumneavoastr timpul.
Multe dintre problemele legate de preluarea controlului asupra timpului
nostru nu provin din crizele externe cu care ne confruntm, ci din
lucrurile pe care le facem noi nine, cu mna noastr. Un exemplu n
acest sens este tendina de a tergiversa / a amna ceea ce avem de
fcut pe mai trziu, oferindu-ne nou nine o explicaie de cele mai
multe ori foarte complex, pentru a justifica acest lucru. n literatura
de specialitate, pentru aceast tendin se folosete termenul
procrastinare (tradus ca atare n limba romn i intrat n uz), care
- ad litteram - nseamn a lsa pe mine. 5
Tergiversarea (procrastinarea) este un exemplu al ceea ce grecii
numeau akrasia a face ceva mpotriva propriilor interese. ntr-un
articol publicat n revista New Yorker din octombrie, 2010, James
Surowiecki scria c:
Esena tergiversrii (procrastinrii) st n a nu face ceea ce crezi c ar
trebui s faci, aceasta fiind o contorsionare mental care () este
rspunztoare pentru tributul psihic considerabil pe care oamenii l
pltesc [din aceast cauz] ().
Acceptarea amnrii i face pe oameni, de obicei, s fie nefericii.

Vom explora rdcinile tergiversrii (procrastinrii) i unele soluii

pentru aceasta n cadrul capitolului 5, ns este de pe acum clar faptul
c lipsa de planificare i amnrile ne fac s ne simim copleii,
neateni, mprtiai, fr putere de concentrare i cu att mai puin
capabili s rezolvm problemele cu care ne confruntm.
n general, atunci cnd v aflai ntr-o astfel de stare, ar trebui s v
dai un pas napoi i s evaluai problemele de la un nivel mai nalt.
Dac ncercai s rezolvai problemele pe care le avei ntr-o stare de
5

Vezi DEX: PROCRASTIN, procrastinez, vb. I. Tranz. (Liv.) A amna n mod nejustificat
nceperea unei aciuni, n special din cauza neglijenei habituale sau a lenei; a temporiza, a
trgna, a tergiversa. [ < engl. procrastinate cca. 1548 < lat. prcrastintum: pro(pentru) i crastinus (ce ine de ziua de mine), cf. it. procrastinare, port. procrastinar,
sued. prokrastinera].
34

lips de concentrare, nu vei reui s abordai dect simptomele

acestora. Pentru prevenirea unui incendiu viitor, trebuie s v
detaai de situaia care v tensioneaz i s cutai cauzele care
genereaz acele incendii.
Iat un exemplu care se potrivete perfect acestei situaii, care l
implic pe grefierul ef al unei secii penale dintr-o instan n care se
ntmpla frecvent s dureze foarte mult pn la gsirea dosarelor care
trebuiau pregtite pentru edinele de judecat. Ori de ctre ori era
rtcit un dosar, personalul seciei respective trebuia s i ntrerup
toate activitile pe care le desfura n acel moment i s depun
toate eforturile n cutarea cte unui dosar. Ei verificau toate rafturile
cu dosare, toate birourile grefierilor i judectorilor sau cele de la
registratur i arhiv. De obicei, dosarul era gsit, dar numai dup ce
zece sau mai multe persoane i ntrerupeau celelalte activiti i
petreceau aproximativ treizeci de minute cutnd. n aceast situaie,
deoarece personalul era copleit de volumul de munc acumulat din
cauza timpului pierdut pentru cutarea dosarelor, acesta nu se putea
gndi i la motivul pentru care dosarele lipseau. Grefierul ef a
ateptat un moment n care nu era necesar ca un dosar rtcit s fie
gsit i a revizuit circuitul pe care l parcurgeau dosarele n cadrul
etapei de pregtire a acestora pentru edina de judecat. Astfel,
grefierului ef nu i-a fost distras atenia de o criz curent, fiind
capabil s identifice care era de fapt problema legat de circuitul
dosarelor care genera respectivul efect nedorit i s o rezolve. Ca
urmare, aproape imediat dup aceasta, pierderile de timp cauzate de
dosarele rtcite au fost complet eliminate. Cu alte cuvinte, grefierul
ef s-a detaat de problema urgent i a ncetat s se concentreze pe
simptome, identificnd n loc de acestea cauza care se afla la baza
problemei.
Managementul
timpului
const
n
acceptarea
faptului
c
dumneavoastr deinei un rol important n ceea ce privete
gestionarea eficient a propriului timp acela de a nva s creai un
sistem pentru stabilirea prioritilor din cadrul activitii pe care o
desfurai i s realizai ceea ce este mai important pentru
dumneavoastr; cu alte cuvinte, s decidei cum vei aborda ce avei
de fcut pentru a finaliza sarcinile eseniale n termenele propuse. Asta
nu nseamn s v ateptai la o lung carier lipsit de perturbri
doar pentru c ai nvat s v gestionai cu succes timpul. Aspectul
important pe care trebuie s vi-l amintii este acela c gestionndu35

v pe dumneavoastr niv, putei fi i productivi, putei

rezolva problemele prioritare i v putei ncheia ziua mulumii
de propriile realizri.
Dup lecturarea i parcurgerea exerciiilor din manualul de fa
(precum i dup ce vei participa la cursul de Managementul Timpului
care va fi organizat pe viitor de coala Naional de Grefieri) nu vei
avea brusc o zi alctuit din 36 de ore, colegii i magistraii vor
continua s v ntrerup n munca de zi cu zi, iar instana nu va angaja
zeci de noi grefieri i nici nu v va diminua considerabil volumul de
lucru. Cu toate acestea, vei fi capabili s facei mai bine cea ce se afl
(i s-a aflat tot timpul) sub controlul dumneavoastr organizarea
timpului de care dispunei, gestionarea ntreruperilor, delegarea i/sau
ndeplinirea ct mai bine a sarcinilor care v-au fost delegate.
Mesajul cel mai important din manualul de fa este acela c ESTE N
PUTEREA DUMNEAVOASTR s mbuntii modul n care v
gestionai timpul.

4.D. ncadrarea sub incidena exclusiv a unei abordri

structurate sau nestructurate
Una dintre modalitile prin care v putei asuma rspunderea pentru
managementul timpului este aceea de a ine seama de propriul stil
personal de management al timpului la locul de munc i de a v
identifica propriile puncte forte i puncte slabe n ceea ce privete
organizarea timpului.

IMPORTANT DE REINUT
Un instrument pentru a reflecta asupra modului de gestionare a
propriului timp const n a stabili dac suntei o persoan
preponderent structurat sau preponderent nestructurat.

36

Persoanele
structurate
planific.

Persoanele
nestructurate
procedeaz exact
invers.

Acestea consider c organizarea mediului i a

programului lor de lucru le face s se simt mai
bine. Nu le place s acioneze spontan; prefer
s ia decizii mai devreme dect mai trziu,
astfel nct s se poat organiza i s acioneze
dup un plan sau aranjament prestabilit.
ntruct sunt contiente de modul lor de
organizare, acestea sunt mult mai contiente de
trecerea timpului.
Acestea sunt deschise i spontane i consider
c se simt mai bine dac nu i organizeaz
mediul i programul de lucru. Nu le place s
planifice i prefer s ia decizii mai trziu pentru
a rmne deschise fa de toate opiunile, ct
mai mult posibil. Ele sunt mai puin contiente
de trecerea timpului i se pot pierde cu uurin
ntr-o activitate anume.

Persoanele structurate se descurc mai bine cu partea de planificare a

managementului timpului i ar putea aborda proiecte de amploare mai
uor dect cele care sunt nestructurate. Cu toate acestea, uneori s-ar
putea s exagereze cu organizarea i s impun prea mult structur
sau s adauge prea multe detalii. Astfel de persoane pot pierde timp
fiind de fapt exagerat de organizate. n cazul lor, atunci cnd apar
ntreruperi, este mai mare probabilitatea de a le fi distras atenia,
fcndu-le incapabile s i reia irul activitilor de unde l-au lsat.
Persoanele nestructurate sunt n general mai productive atunci cnd
situaiile impun schimbri rapide, dup cum poate fi cazul uneori ntrun mediu dinamic, precum cel din sistemul judiciar. Cnd este vorba
de activiti mrunte, acest tip de persoane nu se adncesc prea mult
n detalii. Cu toate acestea, n cazul activitilor de amploare,
complexe, ele s-ar putea s nu cunoasc suficiente detalii pentru a
ncepe sau pentru a se concentra asupra a ceea ce este important, caz
n care se pot simi derutate i copleite de tot ce au de fcut.
Totodat un astfel de tip de persoane ar putea face o confuzie ntre
activitate i productivitate i ar putea pierde timp lsndu-se distrase
sau angrenate n activiti sau sarcini lipsite de importan care le
distrag atenia de la ceea ce este important.

37

n cazul n care suntei o persoan absolut structurat sau

absolut nestructurat, nu vei gestiona timpul ntr-un mod
foarte eficient. Este recomandabil s gsii un echilibru ntre
cele dou abordri i s fii flexibili i capabili s trecei de la
un mod de abordare la altul atunci cnd este necesar.
De exemplu, dac suntei responsabili de un proiect de amploare, mai
ales de unul care implic i eforturile conjugate ale altor persoane,
este important s existe un plan specific, detaliat, pe care s l urmeze
toi cei implicai. Un exemplu de astfel de proiect ar putea fi atunci
cnd prim-grefierul colecteaz toate datele necesare pentru ntocmirea
Bilanului anual cu privire la activitatea ntregii Curi de Apel sau a
Parchetului de pe lng aceasta. Acest lucru necesit colectarea
datelor statistice de la toate instanele din raza Curii de Apel
respective, coordonarea echipelor sau a grefierilor efi de la alte
instane i parchete i organizarea datelor i informaiilor primite, ntro anumit form, n vederea prezentrii acestora conducerii
instanei/parchetului. Un plan structurat n acest sens l va ajuta pe
grefierul ef i pe colegii acestuia s lucreze mpreun ntr-un mod
eficace, cu riscuri minime de apariie a unor conflicte. n lipsa unei
structuri, niciuna dintre persoanele implicate nu va ti cui i s-a
repartizat o anumit sarcin, care dintre sarcini vor fi ndeplinite de
alte persoane sau care este termenul nluntrul cruia sarcinile
respective trebuie finalizate.
n cazul n care suntei responsabili personal pentru o activitate care
are un grad de complexitate mai mic, s-ar putea s avei nevoie doar
de o list a lucrurilor care trebuie fcute i nu de un plan cu termene i
prioriti prestabilite. De asemenea, pentru o activitate desfurat n
trei etape, elaborarea unui plan detaliat cu multiple sub-sarcini va
consuma mai mult timp dect merit n realitate activitatea respectiv.
n acest caz, o abordare nestructurat sau mai puin structurat este
mai util.
Exist o probabilitate mai mare s fii responsabili pentru activiti
care necesit un model combinat de structurare. Dect s lsai un stil
s predomine, este bine s avei n vedere fiecare activitate necesar
pentru realizarea obiectivelor pe care vi le-ai propus i s echilibrai
nevoia de structur cu avantajele unei abordri mai puin structurate,
dup cum este cazul.

38

Pe msur ce continuai s parcurgei manualul, gndii-v dac

dificultile cu care v confruntai legate de managementul timpului
apar din cauza faptului c v bazai doar pe unul dintre cele dou
stiluri comportamentale (structurat/nestructurat), excluzndu-l pe
cellalt.

EXERCIIU

Considerai c suntei o persoan care prefer stilul structurat sau

nestructurat?
Care sunt problemele i oportunitile legate de managementul
timpului cu care v confruntai, n consecin?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

39

4.E. Dependena de situaiile de urgen

IMPORTANT DE REINUT
nelegerea diferenei dintre ceea ce este URGENT i ceea ce
este IMPORTANT
Adesea se face confuzie ntre aceti doi termeni (urgen i
importan), de aceea este important s respectm distincia dintre
acetia.
DEFINIIE
Activitile importante au legtur direct cu obiectivele majore
legate de misiunea instanei, parchetului sau seciei n care lucrai
sau de misiunea dumneavoastr personal. Acestea sunt acele
proiecte sau sarcini de care v vei reaminti la sfritul anului (sau
la ncheierea carierei), contientiznd faptul c ai investit timp,
eforturi i suflet n ele, pe bun dreptate.
Activitile urgente sunt urgenele sau activitile cu termene de
ndeplinire foarte scurte, care prezint importan pentru unele
dintre prile implicate ns nu pentru toate. Sarcinile urgente
sunt acelea despre care cineva consider c trebuie ndeplinite fr
ntrziere nu neaprat dumneavoastr i, uneori, nici chiar
superiorii dumneavoastr direci.
Adesea sarcinile devin urgente pentru c nu au fost gestionate n
timp util de altcineva, iar apoi acea persoan se ateapt ca
dumneavoastr s v ndeplinii imediat partea care v revine.
Bineneles, dac o situaie de urgen amenin n vreun fel
scopul n sine al justiiei, aceasta este important pentru toi cei
implicai i, n consecin, i dumneavoastr vei reaciona rapid.
Trebuie ns reinut c n acest caz importana, nu caracterul
urgent al situaiei respective, este cea care determin reacia
dumneavoastr adecvat. Dac singura trstur care face ca o
activitate sau sarcin s ias n eviden este termenul scurt de
ndeplinire al acesteia, trebuie s o plasai pe ultima poziie a
prioritilor, n urma activitilor sau sarcinilor mult mai serioase
care concureaz pentru intervalul de timp respectiv. Este aadar
important s protejai prioritile astfel stabilite, indiferent ct de
mult protesteaz un solicitant, oricine ar fi acesta.
40

O activitate sau sarcin este arareori important i urgent n acelai

timp, ns uneori se poate ntmpla chiar s fie i una i alta, prin
nsi natura ei. De exemplu, urgena i importana se manifest
concomitent n situaia n care sosesc noi informaii eseniale cu privire
la o cauz puternic mediatizat a crei edin de judecat este
planificat s aib loc ntr-un interval de timp foarte scurt i tii c
dumneavoastr vei fi
grefierul de edin care va participa la
respectiva edin. ns, cele mai multe chestiuni nu ar trebui s fie
importante i urgente n egal msur. n cazul n care constatai c vi
se repartizeaz frecvent activiti sau sarcini care sunt n egal msur
importante i urgente, probabil exist o problem mai mare de
planificare care ar trebui gestionat. Este esenial s scpai de
obiceiul pe care este posibil s l avei, dumneavoastr sau alii, de a
face lucrurile n ultimul moment, astfel nct s poat fi stabilite
prioritile n ceea ce privete activitile sau sarcinile importante i
acestea s poat fi ndeplinite la timp, pentru a nu deveni la rndul lor
urgente. Desigur, sunt multe aspecte ale activitii unui grefier asupra
crora nu deinei controlul nici cu privire la importana, nici cu privire
la caracterul lor urgent. Acest fapt face extrem de relevant voina de
a prelua controlul asupra a ceea ce v st n putere, astfel nct
numrul sarcinilor care sunt n acelai timp i urgente i importante s
fie reduse la un nivel posibil de gestionat.
Autorii Steven Covey i Mark Suster6 au lansat n acest sens o teorie
denumit dependena de situaiile de urgen.
n cadrul
acesteia, prin intermediul unei matrice similare celei prezentate n
capitolul 3, ei explic modul n care este utilizat timpul atunci cnd se
ine seama i de importana i de caracterul urgent al unei activiti.

M. Suster, Do you suffer from the urgency addiction? Its more common than you think.
(Suferii de dependena de situaiile de urgen? Acest lucru este mai comun dect v
imaginai), 18 august, 2010, disponibil la adresa:
http://www.bothsidesofthetable.com/2010/08/18/do-you-suffer-from-the-urgencyaddiction-its-more-common-than-you-think/
41

(Nivel ridicat)
(Nivel sczut)

Importana

(Mic)

Urgena

(Mare)

Zona

Dependena de

de eficacitate

situaiile de urgen

Roade uor de cules*

Timp pierdut

(* sarcini simple, uor de ndeplinit)

Matricea dependenei de situaiile de urgen

Dac reacionai la activitile sau sarcinile importante nainte ca

acestea s devin urgente, activitatea dumneavoastr se plaseaz n
csua din stnga-sus, cunoscut i sub denumirea de Zona de
eficacitate. n mod evident, este de dorit s v desfurai cea mai
mare parte a activitii dumneavoastr n aceast zon.
ns exist momente n care activitatea dumneavoastr se plaseaz n
csua din dreapta-jos, fiind nevoie s v ocupai de lucruri care nu
sunt att de importante, dar care este bine s fie fcute acum pentru a
evita apariia restanelor sau pentru c de ndeplinirea acelei sarcini
depinde munca altcuiva. Atta timp ct acestea nu iau locul unei
sarcini care este cu adevrat important, ocupndu-v de lucrurile
care se plaseaz n aceast csu, vei evita ca ele s treac n zona
dependenei de situaii de urgen, unde vor fi fcute n grab i n
locul altor activiti planificate.
Este recomandat s v meninei ct mai departe de csua din
dreapta-jos, unde ceea ce facei nu este nici important i nici urgent.
Totui, aici s-ar putea ncadra momentele n care trebuie s luai o
pauz i s stai departe de activitatea presant sau complex pe care
o desfurai n mod normal i s facei ceva mai puin solicitant.
Acestea sunt genul de activiti pe care le putei lsa la o parte pn
ajung n zona de eficacitate. Cu alte cuvinte, la un moment dat,
42

acestea vor deveni importante i atunci putei s v ocupai de ele,

nainte de a deveni urgente. Dac acestea nu devin nicicnd
importante, probabil nu ar trebui s le facei deloc.
Pericolul aici st n a ajunge s v petrecei o mare parte din timpul
dumneavoastr n csua din dreapta-sus. Asta se ntmpl fie n
momentul n care apare o sarcin important pe nepregtite fie, i mai
probabil, n momentul n care o astfel de sarcin nu a fost planificat n
mod corespunztor. Exist persoane crora le place s lucreze n
aceste condiii cei care sunt dependeni de situaiile de urgen.
De obicei, aceasta nseamn c sarcinile sunt ndeplinite n grab, c
termenele sunt depite pn la limit i c alii care sunt afectai de
nendeplinirea la timp a sarcinilor respective, ar putea avea de suferit.
V prezentm mai jos cteva exemple elocvente:
Suntei grefier de edin i v pregtii pentru o edin de judecat.
Cu dou zile nainte, trebuie s luai dosarele de la arhiv i s v
ndeplinii sarcinile uzuale anterior edinei de judecat. n timp util,
pregtii dosarul cauzei, conform prevederilor legale. n acest caz,
lucrai n zona de eficacitate. Aceasta nseamn c v respectai
termenele fr a intra n panic.
O alt situaie este aceea n care ridicai dosarele de la arhiv cu 10
zile nainte de edina de judecat aferent. n cazul n care lucrai la
aceste dosare n loc s lucrai la cele care mai au doar dou zile pn
la edin, v plasai n csua timpului pierdut, pentru c nu luai n
considerare alte sarcini care au prioritate. Activitatea dumneavoastr
va trece n zona de eficacitate abia n momentul n care se va apropia
data edinei de judecat stabilit pentru dosarele respective.
ns uneori ridicai dosarele mai devreme deoarece tii c sunt multe
dintre acestea a cror pregtire nu o putei lsa pe ultimele dou zile
de dinaintea edinei de judecat, n caz contrar riscnd s rmnei n
urm. n acest moment, documentele respective sunt roade uor de
cules. V putei ocupai de ele pentru a evita s avei restane, atta
vreme ct procednd astfel nu dai la o parte lucruri mai importante.
Dac nu lucrai n zona roadelor uor de cules sau dac neglijai zona
de eficacitate, sarcinile dumneavoastr vor trece n zona dependenei
de situaiile de urgen. n acest caz, vei avea mult prea multe de
fcut ntr-un interval scurt de timp, astfel nct vei deveni precipitat,
43

tensionat, presat i s-ar putea s facei un lucru de proast calitate.

Desigur, asta se poate ntmpla oricum ocazional datorit faptului c o
criz neateptat a survenit mai nainte i v-a mpiedicat s v ocupai
de lucrrile planificate ntr-un moment mai potrivit. Dac ns acest
lucru se ntmpl frecvent, nseamn c sistemul dumneavoastr de
management al prioritilor este defectuos i c trebuie s v ocupai
de motivul pentru care nu reuii s v ndeplinii sarcinile nainte ca
acestea s ajung n zona dependenei de situaiile de urgen. Va fi
necesar aadar s ntocmii un plan de management al timpului care
evit aceast mprejurare ct de mult posibil.

4.F. Combaterea perturbrilor i a motivelor zilnice de

deviere a ateniei
n afar de ideile preconcepute vehiculate n mod eronat i de
incapacitatea generalizat de a recunoate i de a ne asuma rolul pe
care fiecare dintre noi l deine n ceea ce privete managementul
timpului, trebuie s ne referim i la diversele tipuri de perturbri i
motive de deviere a ateniei care ne mpiedic n mod curent s ne
folosim timpul n mod eficient. Cteva dintre acestea sunt prezentate
n cadrul seciunii de fa, ns probabil fiecare dintre dumneavoastr
se poate lovi i de alte astfel de motive, specifice mediului de lucru n
care v desfurai activitatea.
Motive uzuale de deviere a ateniei
Faptul c suntem conectai n permanen la mediul extern (email, apeluri telefonice) ne mpiedic s ne concentrm asupra
sarcinilor pe care le avem de ndeplinit. Cnd auzim sunetul de
apel al telefonului, rspundem. Cnd lucrm n spaii
aglomerate, este de asemenea uor ca cei din jurul nostru s
ne distrag atenia. Colegii ne pot ntrerupe n legtur cu
probleme minore, care ar putea fi de fapt rezolvate mai trziu.
n capitolul 5, ne vom referi la unele modaliti de a reduce
efectele pe care acest tip de motive de deviere a ateniei le au
asupra noastr, ns e suficient s menionm aici faptul c
putem i ar trebui s dezvoltm metode personale de
contracarare a reaciilor noastre de-a dreptul pavloviene la
diferitele sonerii i apeluri din vacarmul vieii cotidiene.
Considerm c dac ne ocupm de mai multe lucruri deodat
(engl. multi-tasking) vom economisi timp. De fapt, cnd
44

efectum activiti mentale, ndeplinirea unor sarcini multiple

n acelai timp constituie un motiv n sine de distragere a
ateniei i toate sarcinile respective au de suferit. Aa se
explic, de exemplu, de ce este dificil s scrii sau s faci o
munc de documentare n timp ce
pori o convorbire
telefonic. Este important s recunoatem momentul n care
este mai eficient s facem lucrurile pe rnd, concentrndu-ne
ntreaga atenie asupra unui singur lucru nainte de a trece la
altul.
ncurajarea unor ateptri nerealiste
Este posibil s-i fi impresionat deja pe ceilali cu abilitatea
dumneavoastr de a oferi cu promptitudine i uurin
rspunsuri corecte la probleme lor dificile sau de a strecura
rezolvarea unei probleme sau a alteia n programul
dumneavoastr de lucru i aa foarte ncrcat. Acum, aceleai
persoane v adreseaz ntrebri care depesc sfera
dumneavoastr de specializare, tinznd s cread c dispunei
de un izvor nesecat de timp i de energie. Aceste persoane
ateapt un rspuns, iar dumneavoastr nu dorii s le
dezamgii. i n acest caz, trebuie s reuii s v inei
timpul sub control, s nvai s refuzai politicos o sarcin
care nu este adecvat pentru dumneavoastr i s nu dai
natere la ateptri nerealiste din partea colegilor.
De asemenea, dumneavoastr niv ai putea avea ateptri
nejustificate de la propria persoan. Probabil atunci cnd v
gndii la ceea ce putei realiza ntr-o zi, nu inei seama de
perturbri sau de faptul c finalizarea unor lucrri ar putea lua
ceva mai mult timp dect ai anticipat n prealabil. Sau poate
n momentul n care ai estimat durata respectiv ai avut n
minte o zi n care ai fost mult mai productiv ca de obicei i ai
folosit-o ca punct de reper. Dup cum tii, abilitatea de a
spune nu este una greu de nsuit, dar cu att mai
valoroas. (Vei gsi trimiteri la anumite articole relevante pe
aceast tem la finalul manualului.)
Grefierii cu funcii de conducere sunt uneori reticeni s delege
sarcinile care le revin celorlali grefieri, din motive cum ar fi
urmtoarele: eu pot face acest lucru mai bine/mai repede,
sau asta a fost una dintre sarcinile pe care mi fcea plcere
45

s le ndeplinesc nainte de a deveni grefier ef. Incapacitatea

de a delega sarcini poate fi una dintre capcanele uriae ale
timpului i poate aduce un deserviciu personalului de execuie,
care ar putea ctiga o experien valoroas n urma
ndeplinirii unei anume activiti. Cum nu putei face tot ce
este de fcut, trebuie s alegei care sarcini ar trebui s
rmn ale dumneavoastr i pe care ar trebui s le delegai
celorlali grefieri. (Suma abilitilor care fac posibil o delegare
fr probleme constituie de asemenea un subiect separat, care
nu face n mod expres subiectul acestui manual. V rugm s
consultai trimiterile la articolele relevante referitoare la
delegare de la finalul manualului.)
Atribuirea neclar a responsabilitii i autoritii

DEFINIIE
Responsabilitate: ndatorire sau obligaie
Autoritate: puterea de a aciona

Uneori confundm responsabilitatea cu autoritatea sau amestecm

responsabilitile colegilor notri ori suntem victime ale acestui tip de
lips de claritate. n oricare dintre cazuri, rezultatul const n
ineficien i timp irosit.
Pentru ca timpul s fie gestionat n mod eficient, responsabilitatea i
autoritatea trebuie s se regseasc deopotriv n aciunea de a
finaliza o activitate sau sarcin. Printre exemplele de consecine ale
necorelrii responsabilitii cu autoritatea se numr i urmtoarele
situaii:
1. Doi grefieri, ambii considernd c li s-a repartizat o sarcin, o
ndeplinesc i obin ambii acelai rezultat.
Rezultatul: Timp irosit i concuren involuntar, precum i
nemulumire din partea ambilor grefieri pentru o responsabilitate
asumat n plus i care s-a dovedit a fi de fapt redundant.

46

2. Doi grefieri, fiecare considernd c sarcina a fost atribuit

celuilalt.
Rezultatul: Niciunul dintre grefieri nu preia sarcina i aceasta
rmne nefinalizat.
3. Doi grefieri cred c au autoritatea de a dispune s se realizeze o
anumit lucrare, astfel c fr s tie unul de cellalt dau
instruciuni contradictorii personalului de execuie.
Rezultatul: Timp i bani irosii, demotivarea personalului.
4. Unui grefier i se repartizeaz o sarcin, dar nu i se comunic
niciunei alte persoane despre aceast repartizare i delegare a
autoritii.
Rezultatul: Grefierul se confrunt cu rezisten i nemulumire din
partea colegilor.
5. Unui grefier i se repartizeaz o sarcin ns ndeplinirea acesteia
necesit informaii de la cineva din alt birou care nu a fost
solicitat de conducere s participe la respectiva activitate.
Rezultatul: Grefierul nu poate face progrese i nu poate apela la
nimeni pentru asisten.
Este esenial ca grefierului cruia i se repartizeaz o sarcin s i se dea
i autoritatea necesar pentru ndeplinirea acesteia. Dac suntei un
grefier cruia i se cere s ndeplineasc o sarcin, ns supervizorul
dumneavoastr nu v-a nvestit cu autoritatea necesar ntr-un mod
foarte clar, ar trebui:
s adresai ntrebri punctuale n legtur cu limitele autoritii
dumneavoastr. Dac superiorul dumneavoastr ierarhic pare s
nu aib timp s clarifice sarcina la momentul respectiv, pregtii
ntrebri referitoare la ndeplinirea sarcinii pe care s i le
supunei ateniei sale i revenii n aceeai zi cu solicitarea de a le
i discuta mpreun.
s solicitai superiorului ierarhic direct s informeze toate
celelalte persoane afectate sau s pregtii o not de informare i
s o naintai acestuia spre aprobare/semnare.
Situaia care urmeaz este un exemplu cu privire la ceea ce se
ntmpl n momentul n care vi se repartizeaz o sarcin, ceea ce
47

nseamn c vi se atribuie o responsabilitate, fr a vi se atribui i

autoritatea corespunztoare:
Grefierul ef solicit o serie de date statistice din dosare penale
care nu sunt incluse n mod obinuit n rapoartele statistice
lunare i v-a ncredinat dumneavoastr sarcina de a le colecta.
Adunarea informaiilor necesit ca dumneavoastr s studiai
toate dosarele penale n care au avut loc edine de judecat n
ultimele ase luni. Multe dintre aceste cauze sunt nc pe rol, iar
unele dosare se afl deja n posesia grefierilor de edin
respectivi. Nu putei obine acces la acele dosare fr asisten
din partea grefierilor de edin, ns acetia nu au fost informai
n legtur cu sarcina care v-a fost repartizat. Aadar acetia nu
manifest neparat reticen n a v ajuta, ns avnd n vedere
c nicio persoan care deine autoritatea cu privire la acest lucru
nu le-a comunicat ct de important este aceast activitate n
comparaie cu celelalte sarcini pe care le au de ndeplinit, ei sunt
de fapt reticeni n a v acorda timpul de care avei nevoie. Cu
alte cuvinte, sarcina dumneavoastr i termenul pentru
ndeplinirea acesteia nu are nicio relevan pentru acetia, iar
dumneavoastr nu vi s-a acordat autoritatea de a insista ca ei s
v furnizeze informaiile nainte de a-i ndeplini celelalte
ndatoriri pe care le au. Prin urmare, suntei incapabil s v
ndeplinii sarcina n termenul stabilit de grefierul ef.

EXERCIIU

Ce credei c ar ajuta ntr-o astfel de situaie?

________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Acum, imaginai-v c suntei grefierul ef care a repartizat sarcina din
exemplul de mai sus. Avei sarcina de a delega cu claritate lucrarea
respectiv unui grefier. Aspectul esenial privind delegarea este
48

acesta: cnd repartizai o sarcin, trebuie s punei la dispoziia

angajatului instrumentele pentru realizarea ei. 7 Ce ai fi putut face n
mod diferit n exemplul de mai sus pentru ameliorarea situaiei?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

Solicitri sau instruciuni contradictorii

O situaie extrem de problematic ntr-o organizaie precum o instan
de judecat sau un parchet apare n momentul n care magistrai cu
autoritate egal cer lucruri diferite de la personalul auxiliar de
specialitate, fr a se coordona neaprat unul cu cellalt.
Dac suntei un grefier aflat ntr-o funcie de conducere, trebuie s
tii, nainte de a repartiza o sarcin unui grefier din subordine, dac
acesta a primit instruciuni cu privire la problema respectiv de la
altcineva (conflictul poate aprea cu privire la ce sarcin ar trebui
ndeplinit mai nti sau la modul n care aceasta ar trebui ndeplinit).
Cnd repartizai o sarcin, ntrebai-v subalternii dac acetia se
ocup n acel moment i de altceva care ar putea avea o influen
negativ asupra capacitii lor de a ndeplini sarcina solicitat. Dac
descoperii c personalul de execuie a primit instruciuni plurivalente
sau contradictorii, stabilii-v cu claritate ateptrile i prioritile i,
dac este cazul, informai magistratul sau alt persoan care ateapt
cealalt sarcin cu privire la decizia dumneavoastr, astfel nct toat
lumea s aib aceleai ateptri. Altfel, personalul de execuie ar
putea irosi timp, n vreme ce dumneavoastr ai genera ateptri false
i i-ai nfuria pe ceilali superiori ierarhici sau ai putea cdea n
vreuna dintre capcanele managementului timpului pe care le-am
prezentat deja.
i totui ce poate face grefierul n situaia n care i s-au dat instruciuni
contradictorii sau inconsecvente ori i s-au repartizat dou sarcini care
7

Datorit faptului c delegarea este un subiect amplu care nu poate fi acoperit n acest
manual, trimiteri la articole pe aceast tem sunt incluse la sfritul Manualului, n
seciunea Lecturi recomandate.
49

nu pot fi ndeplinite amndou la timp? n acest caz, este esenial ca

dumneavoastr s informai ambii superiori ierarhici i s le cerei s
se consulte mpreun pentru a stabili de comun acord prioritile i
modul de abordare al sarcinilor respective de ctre personalul de
execuie. Acest lucru poate fi dificil dac, de exemplu, cei care au
repartizat sarcini diferite i concurente aceluiai grefier sunt doi
magistrai cu experien (aadar, de putere ierarhic egal). Cu toate
acestea, fr prioriti i instruciuni clare vei sfri prin a dezamgi
pe toate lumea, astfel c este important s gsii o modalitate de a
ajunge la un compromis. n cele din urm, superiorii dumneavoastr
ierarhici ar trebui s aprecieze onestitatea i eforturile depuse de
dumneavoastr de a gsi un echilibru de o manier profesionist ntre
o agend realist de lucru i obligaiile ce v revin.
Comunicarea inadecvat
Din cauza comunicrii defectuoase sau lipsite de claritate, poate fi
irosit mult timp.
Atunci cnd dou sau mai multe persoane i
mprtesc reciproc informaii, diferena dintre mesajele recepionate
n mod real poate fi mare. Nu toat lumea aude i interpreteaz
aceleai afirmaii n acelai mod. n momentul n care cei implicai cred
n mod eronat c toi neleg la fel, acetia s-ar putea s nu fie capabili
s confirme care sunt activitile importante/prioritare i modul n care
se vor fi ele realizate. Comunicarea defectuoas poate duce la
confuzie, termene nerespectate, informri eronate i raporturi de lucru
neproductive.
Pentru a evita aceast problem, n cazul n care suntei grefier cu
responsabiliti de conducere, trebuie s exprimai ct mai clar
informaiile pe care le mprtii i s confirmai ceea ce credei c ai
auzit/neles cu o alt persoan (confirmarea percepiei).

IMPORTANT DE REINUT
Atunci cnd furnizai informaii, precizai cu claritate, cu un limbaj
lipsit de ambiguiti, ceea ce vrei s spunei.

Este important s folosii termeni ct se poate de clari. Nu

spunei Am nevoie de acest lucru ct mai repede posibil.
50

Fraza aceasta are un sens diferit pentru toat lumea. n loc de

aceasta, spunei am nevoie de acest lucru n 10 minute sau
am nevoie de aceasta pn joi la sfritul zilei.
Exprimai-v cu claritate scopul. Spunei clar ce dorii s fac
grefierul sau cealalt persoan. Nu presupunei c acetia vor
nelege dac nu le precizai detaliile.
Spunei clar n ce format dorii s primii o lucrare anume.
Vreau s arate ca raportul pe care l-am pregtit anul trecut
pe aceeai tem.
Specificai importana relativ a activitilor. De exemplu,
cnd repartizai cuiva o sarcin nou, ai putea s i spunei,
tiu c i-am cerut deja raportul de activitate pentru
tribunalul din jurisdicia noastr ns aceast nou sarcin este
mai important i trebuie ndeplinit cu prioritate.
Fii ateni cu cuvintele pe care le folosii i cu tonul pe care
vorbii. Cnd scriei un mesaj e-mail, avei n minte o anumit
tonalitate a vocii dumneavoastr interioare, ns cititorul nu
poate vedea expresia feei i tot ce tie sunt cuvintele pe care
le vede, exact aa cum sunt scrise. Dac mesajul este
important, rugai pe cineva s-l citeasc sau s-l asculte
nainte de a-l trimite.
Nu folosii acronime sau limbaj colocvial care ar putea s nu
fie neles de ctre destinatarul mesajului pe care dorii s l
transmitei.
Nu pornii de la prezumia c persoana a neles mesajul.
Solicitai feed-back. Nimic nu irosete mai mult timp dect
ndeplinirea unei sarcini inutile. n mod normal, rezultatul ntro astfel de situaie const n enervarea persoanei n funcie de
conducere care a ncercat s delege o sarcin anume i
frustrarea grefierului care simte c nu i s-a explicat suficient
de clar despre ce sarcin era vorba.
Dac mesajul este complicat sau credei c grefierul sau alt
interlocutor nu l-a neles cu adevrat, avei n vedere
redactarea unei note scrise prin care confirmai tot ce ai
stabilit. Uneori, chiar dac pare c acest lucru v va lua mai
mult timp, pe termen lung, n unele situaii, va fi mult mai
51

eficient s dai instruciuni verbale i ulterior s trimitei o

not scris sau un mesaj de e-mail care s aib rolul unei
referine comune, atunci cnd vei evalua dac sarcinile au
fost sau nu ndeplinite ntocmai.
Utilizai sistemul corect de comunicare ce va fi mai eficient,
un mesaj e-mail, o convorbire telefonic, o ntlnire fa n
fa sau o not scris? n aceast privin, ai putea ine
seama de problemele prezentate n manualul de fa n cadrul
seciunii 5F. Identificarea i reducerea cauzelor care stau la
baza ntreruperilor.
n momentul n care primii informaii:
concentrai-v atenia asupra persoanei care vorbete;
dac mesajul este complex, facei cteva nsemnri n
timp ce ascultai, ns asigurai-v c nu v lsai distras
i c nu ncetai s mai ascultai;
punei ntrebri edificatoare ns nu ntrerupei vorbitorul
ntr-un mod care schimb cursul conversaiei. ntrebai:
Cnd avei nevoie de acest lucru? Trebuie s ndeplinesc
o alt sarcin pn la orele 16:00; pot s m ocup de
aceast sarcin nou ulterior?;
repetai ceea ce ai neles pentru ca interlocutorul s
tie c suntei de acord cu ceea ce s-a spus;
pentru probleme complexe, avei n vedere ntocmirea
unei note scrise pentru cealalt persoan, care s
prezinte cu claritate ceea ce credei c ai convenit.
Exerciiul care urmeaz v va ajuta s identificai unele dintre
impedimentele
care
stau
n
calea
mbuntirii
eficienei
dumneavoastr, dup care, n capitolul urmtor, vom discuta mai n
detaliu unele dintre instrumentele pe care le putei utiliza pentru
abordarea acestor probleme.

52

EXERCIIU

Care dintre tipurile de ntreruperi cu caracter extern v cauzeaz

cele mai mari probleme din punctul de vedere al managementului
timpului?
Enumerai cteva dintre aspectele externe
probleme la nivel de management al timpului.

care

cauzeaz

ntreruperi cu caracter extern

Distragerea ateniei din varii motive (telefoane, email-uri, vizitatori
neanunai etc.)
_________
_________
_________
_________

Ateptri nejustificate (ale dvs. sau ale altora)

_________
_________
_________
_________

Caracterul urgent care surclaseaz validitatea unei decizii

_________
_________
_________
_________

53

CAPITOLUL 5: INSTRUMENTE PENTRU

PERFECIONAREA ABILITILOR PERSONALE DE
MANAGEMENT AL TIMPULUI
5.A. CUM S NTOCMIM I S UTILIZM CU EFICACITATE O
LIST DE SARCINI
5.B. STABILIREA PRIORITILOR
5.C. PRIORITI ZILNICE I SPTMNALE: CUM DECID CE AR
TREBUI S FAC CHIAR ACUM?
5.D. PLANIFICAREA ZILEI SAU SPTMNII IDEALE
5.E. STABILIREA DE TERMENE I STANDARDE REALISTE
5.F. IDENTIFICAREA CAUZELOR CARE STAU LA BAZA
NTRERUPERILOR I REDUCEREA ACESTORA
5.G. TENDINA DE TERGIVERSARE (PROCRASTINAREA) I
MODALITATEA DE ABORDARE A ACESTEIA ACUM!
n afara tuturor impedimentelor de ordin general (prezentate n cadrul
capitolului 4), care stau n calea grefierilor n ceea ce privete
managementul timpului, pentru care am oferit unele soluii, exist
anumite sfaturi informale, trucuri i instrumente concrete pentru
mbuntirea managementului timpului de care ai putea s inei
cont. De exemplu, nu citii niciodat aceeai foaie de hrtie de dou
ori, stabilii prioriti, planificai-v ziua n avans etc. ns
rezultatul urmrii ndeaproape a acestor sfaturi este nesemnificativ n
comparaie cu rezultatele pe care le vei obine atunci cnd vei alege
dumneavoastr niv cele mai adecvate tehnici i metode pe care s
le integrai n cadrul propriului dumneavoastr sistem de management
al timpului.
Scopul principal al unui sistem bun de management al timpului
este acela de a v gestiona bine timpul n mod constant, fr a fi
necesar s v reamintii sau s v gndii la toate metodele i
practicile sugerate n manualul de fa sau n alte materiale despre
acest subiect. Un sistem personal bun de management al timpului v
confer o modalitate consecvent de execuie i de finalizare a
sarcinilor, care duce la rezultate previzibile, n baza crora putei
realiza diverse operaiuni de perfecionare a acestuia, pe termen lung.
54

Un bun sistem de management al timpului v ofer totodat un cadru

stabil n care vei putea ine evidena tuturor obligaiilor profesionale
ce v revin n calitate de grefier. Acest lucru v permite s v
meninei atenia asupra a ceea avei de fcut, n pofida oricror
perturbri.
Tehnicile care urmeaz a fi prezentate v vor ndruma cu privire la
alegerea unei modaliti eficiente de a reuni viziunea/nelepciunea i
execuia/aplicarea dup cum am discutat n capitolul 3 i de a utiliza
cu succes componentele piramidei gestionrii timpului (scop, principii,
obiective, strategii, proiecte i sarcini). Toate aceste instrumente pot
alctui un sistem personal de productivitate care v va ajuta s
deinei un control maxim asupra modului n care v utilizai timpul i
s v consolidai poziia pe care o deinei n calitate de membru al
sistemului judiciar din Romnia.

5.A. Cum s ntocmim i s utilizm o list de sarcini

eficace
De cele mai multe ori, n calitate de grefier, avei att de multe
proiecte i sarcini de ndeplinit, nct nu le putei ine evidena fr un
sistem bine pus la punct. Pentru a fi productiv, trebuie s avei
capacitatea de a uita detaliile atunci cnd nu avei nevoie de ele i
de a le reactiva atunci cnd avei nevoie de ele. Managerii eficieni
ai timpului lucreaz ntotdeauna n baza unei liste n loc s ncerce s
in evidena lucrurilor din memorie. ncercarea de a ine minte
absolut tot duce la:
irosire de timp pentru a ncerca s v amintii tot ce trebuie s
facei;
sentimentul de copleire i anxietate pe msur ce se adun
detaliile i devenii suprancrcat;
uitarea unor lucruri importante;
dificulti legate de stabilirea prioritilor;
gnduri care v roiesc prin minte i care v distrag atenia i
v mpiedic s v concentrai pe deplin asupra activitii pe
care o desfurai.
Cu toate acestea, o list cu absolut toate lucrurile pe care le avei de
fcut nu este nici ea tocmai util. Aceasta ar conine mult prea multe
detalii de prisos, iar activitile menionate ar fi foarte greu de
organizat i prioritizat (de exemplu, pentru nregistrarea dosarului
55

unei cauze n sistemul ECRIS i stabilirea primului termen, exist o

serie de operaiuni detaliate care trebuie efectuate n sistem, dar asta
nu nseamn c le vei nota pe absolut toate pe lista dumneavoastr).
n locul unei liste exhaustive a activitilor i sarcinilor pe care le avei
de ndeplinit ntr-un anumit interval de timp, este recomandat s
utilizai o list care trebuie s fac distincia ntre gradul de
complexitate al diverselor probleme pe care le avei de rezolvat,
pentru a le putea organiza sub form de proiecte (complexitate mare)
i sarcini (complexitate redus).
Amintii-v care este diferena ntre proiecte i sarcini la care ne-am
referit ntr-un capitol anterior:

DEFINIIE
Un proiect reprezint un rezultat pe care urmrii s l obinei,
constnd de obicei din suma mai multor aciuni. Acesta mai poate fi
considerat ca o activitate complex/major.
O sarcin reprezint o aciune sau etap asociat unui proiect, care
poate fi ndeplinit n cadrul derulrii proiectului respectiv. Sarcina
este, aadar, ceva ce trebuie ndeplinit imediat sau ceva ce poate fi
fcut mai trziu, dac avei timp.

Tot ceea ce avem n general de fcut este fie un proiect fie o

sarcin n cadrul unui proiect. Separarea proiectelor de sarcini v
va ajuta s v utilizai mai bine timpul, permindu-v astfel s v
concentrai asupra rezultatelor, n loc de a v concentra doar asupra
aciunilor ntreprinse. Este mult mai eficient s acordai ntreaga
dumneavoastr atenie unei activiti specifice pentru o anumit
perioad de timp, dect s trecei de la o sarcin la alta, mai ales
atunci cnd sarcinile respective nu au nicio legtur ntre ele.
Un exemplu de proiect pentru un grefier ef al unui tribunal este acela
de a pregti o propunere de distribuire a grefierilor seciei respective
pe edinele de judecat planificate pentru o anumit perioad.
n cadrul acestui
urmtoarele:

proiect,

printre

56

sarcini

s-ar

putea

numra

 stabilirea ncrcturii pe edina de judecat i pe complet;

asigurarea faptului c volumul de lucru
echitabil n rndul grefierilor de edin;

este

repartizat

coordonarea planificrii edinelor de judecat cu planificarea

concediilor de odihn i cu concediile medicale ale
personalului;
prezentarea
instanei.

propunerii

finale

de

planificare

preedintelui

Listele de sarcini de ndeplinit (engl. To Do List) care nu fac distincia

ntre proiecte i sarcini se dovedesc ntotdeauna a fi ineficiente. Un
astfel de exemplu ar putea fi o list care cuprinde urmtoarele:
verificarea registrului parchetului
tampilelor, sigiliilor i parafelor;

cu

privire

la

evidena

asigurarea c datele statistice pentru raportul solicitat cu privire

la numrul de cauze cu o vechime mai mare de ase luni au fost
colectate n mod corespunztor;
invitarea unui prim grefier din cadrul altui parchet pentru
consultri cu privire la utilizarea funciei specifice a
MicrosoftExcel destinat procesrii mai uoare a datelor
statistice colectate pentru raportul statistic anual care urmeaz a
fi transmis la Parchetul General.
Amestecarea sarcinilor nensemnate (verificarea registrului de eviden
pentru tampile, sigilii i parafe) cu proiecte mai ample (asigurarea c
datele statistice au fost colectate corespunztor) nseamn de obicei c
unele dintre acestea nu ajung s fie realizate, deoarece sunt mult prea
copleitoare, n vreme ce sarcinile mai puin importante sunt mai uor
de finalizat.
Este uor s uitai s trecei pe lista sarcinilor care trebuie ndeplinite
anumite sarcini, deoarece considerai c v este foarte clar n minte
care sunt acestea, i nu mai e nevoie s le vedei i n scris. S lum
ns n considerare urmtorul exemplu: printre proiectele de care se
ocup un grefier arhivar ef s-ar putea regsi i stabilirea modului n
care este organizat la nivel intern respectivul compartiment de arhiv.
Chiar dac v-ai putea gndi c sarcinile asociate acestui proiect in
doar de repartizarea grefierilor arhivari pe anumite arii de
57

responsabilitate, exist de fapt o serie de sarcini pe care grefierul

arhivar ef trebuie s le ndeplineasc nainte de a putea face acest
lucru. De exemplu, trebuie fcut o analiz pentru a vedea dac
exist restane n vreuna dintre unitile de lucru din compartimentul
respectiv. Numai o astfel de analiz n sine implic la rndul ei
ndeplinirea altor sarcini mai puin complexe. Dac nu includei pe o
list fiecare sarcin important (mai ales cele care sunt codependente), ar putea deveni dificil s estimai cu exactitate de ct
timp vei avea nevoie pentru ducerea la bun sfrit a respectivului
proiect.
n mod similar, pentru un grefier de edin, un proiect (sau o
activitate complex) ar putea consta n pregtirea dosarelor pentru o
anumit edin de judecat. Printre sarcinile pe care le implic acest
lucru se numr:
1) identificarea dosarelor aferente;
2) asigurarea c dosarele respective sunt pregtite pentru edina
de judecat (de exemplu, trebuie verificat dac procedura citrii
sau alte proceduri incidente au fost ndeplinite corespunztor); i
3) ataarea oricror documente noi la dosare i predarea acestora
din urm magistrailor, spre studiu, anterior desfurrii edinei,
n termenele prevzute de lege.
n acest caz, este important s avei n vedere faptul c obiectivul
dumneavoastr este acela de a v pregti pentru edina de judecat.
Celelalte aciuni sunt menite s v permit s realizai acest obiectiv
important.
n acest sens, vei observa c, chiar dac atribuiile/sarcinile/aciunile
dumneavoastr n calitate de grefier sunt prevzute n legi i n
regulamentele de organizare interioar, este important s v ntocmii
o list proprie, cu rol de verificare, care s v asigure c
finalizai/ndeplinii fiecare sarcin/atribuie relevant pentru obiectivul
urmrit. n lipsa unei astfel de liste, v va fi greu s v meninei
atenia asupra obiectivului mai amplu, i anume acela de pregtire a
unei edine de judecat.
Pentru a nu amesteca proiectele cu sarcinile, este important s
ntocmii o list general a proiectelor pe care le gestionai. O astfel
de list enumer proiectele respective i prezint sarcinile aferente
pentru fiecare dintre acestea n parte. De exemplu, activitatea de
verificare a datelor statistice poate include sarcini precum
58

verificarea surselor datelor, discuii cu grefierul statistician etc.

Unele sarcini ar putea fi suficient de mari pentru a le mpri n sarcini
intermediare (verificarea surselor datelor ar putea include
verificarea corectitudinii calculelor, precum i verificarea faptului
dac datele au fost introduse corespunztor). Cu toate acestea,
crearea de prea multe sarcini intermediare v poate bloca progresul
spre finalizarea proiectului. Dac adugai prea multe detalii, lista
dumneavoastr de sarcini ar putea deveni la fel de copleitoare ca i
situaia n care nu ai avea nicio list. (Pericolul este cel al organizrii
compulsive i exagerate, la ale crei riscuri ne-am referit ntr-un
capitol anterior).

EXERCIIU

Enumerai trei proiecte sau activiti majore pentru care

suntei responsabil. Apoi, enumerai sarcinile principale
necesare pentru fiecare activitate. n sfrit, aezai sarcinile
n ordinea n care acestea trebuie ndeplinite.

Reanalizai listele.
Credei c unele dintre sarcini sunt prea mari i c ar trebui
mprite n aciuni mai mici?
Exist unele sarcini de complexitate foarte redus care ar
putea fi combinate n mod rezonabil ntr-o singur sarcin?

1. _____________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

2. _____________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
59

3. ________________________________________________________ _____
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Cum ai decis ordinea fiecrei sarcini?

Unele sarcini necesit o perioad mare de timp care s nu
coincid cu desfurarea altor activiti, iar acestea trebuie
demarate primele.
Unele sarcini necesit interaciune cu ali factori (magistrai sau
colegi grefieri) i trebuie s inei seama de programul i
prioritile fiecruia.
Unele sarcini depind de finalizarea prealabil a altor sarcini.
Unele aciuni din cadrul sarcinilor se pot suprapune cu alte
aciuni.
Alte motive:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Este de asemenea util s avei n permanen un bloc-notes la

ndemn pentru a v nota ideile sau sarcinile care apar atunci cnd
lucrai n afara listei oficiale a proiectelor/sarcinilor. Procednd astfel,
vei putea s v notai lucrurile pe care le facei n timp real i mai
apoi s le transferai pe lista proiectelor/sarcinilor, n loc s fii nevoii
s actualizai permanent aceast list. Este recomandat s v
programai momentul n care operai acest transfer - poate o dat, de
dou, trei ori pe zi, atunci cnd facei o pauz pentru a v verifica
mesajele e-mail sau pentru a ndeplini o sarcin de rutin.

5.B. Stabilirea prioritilor

Dup cum am discutat deja, nu avei la dispoziie dect un timp
limitat. Nu putei face totul pentru c nu avei suficient timp pentru

60

asta, deci va trebui s alegei anumite lucruri n detrimentul altora sau

pur i simplu naintea altora.

IMPORTANT DE REINUT
De fiecare dat cnd ncepei s v ocupai de o anumit
sarcin, renunai n mod automat la orice altceva ai fi putut
face n acelai timp.
Aceasta nseamn c este deosebit de important ca dumneavoastr
s fii cel care face alegerile, n loc s permitei circumstanelor sau
altor persoane s fac alegeri n locul dumneavoastr, chiar dac,
dup cum am discutat mai devreme, exist i momente cnd trebuie
s rspundei n primul rnd la solicitrile altora. Persoanele care i
gestioneaz timpul n mod eficient aleg s aloce mai mult timp
aspectelor importante i mai puin timp sarcinilor de rutin. n aceasta
const de cele mai multe ori esena capacitii de a stabili prioriti.
Eficacitatea este cel mai important factor care contribuie la stabilirea
prioritilor dumneavoastr.

IMPORTANT DE REINUT
Un principiu binecunoscut n domeniul managementului,
principiul lui Pareto sau Legea 80/20, stabilete c:
80% din valoarea total a oricrui lucru este coninut
n mod obinuit n 20% dintre componentele acestuia
(puinul vital).
80% dintre componentele unui lucru contribuie cu 20%
la valoarea total (multitudinea de rutin; de
exemplu, convorbirile telefonice inutile, sau solicitarea
repetat de informaii pe care le-ai primit deja).

Stabilirea eficient a prioritilor: descoperii acel procent de 20% (sau

aproximativ 20%) din proiectele i sarcinile pe care le

61

desfurai/ndeplinii care contribuie cu 80% din valoarea total a

acestora.
Este util s avei cteva criterii n vedere atunci cnd v stabilii
prioritile. n cazul n care activitatea dumneavoastr afecteaz alte
persoane, avei grij s ajungei la un acord cu acestea asupra
criteriilor ntrebuinate. Un exemplu de criteriu de prioritizare pentru
dumneavoastr, n calitate de grefier, ar putea fi acela dac un proiect
sau o sarcin ndeplinit() asigur soluionarea cauzelor la termen;
este necesar/ pentru ca alii s-i ndeplineasc sarcinile; reprezint o
component major a traiectoriei eseniale a unei activiti complexe;
sau este cerut/ de o persoan care ocup o poziie ierarhic nalt,
creia este important s-i rspunzi pe loc. Prin ierarhizarea activitilor
sau sarcinilor dumneavoastr n baza unor criterii i compararea
acestora cu alte activiti i sarcini, putei stabili ce anume trebuie
finalizat mai nti.
nainte de a decide care activitate este cea mai important, ar trebui
s determinai dac activitatea merit n general s fie desfurat n
exact acel moment. Mai jos este prezentat o matrice care v poate
servi drept un bun instrument de decizie cu privire la care proiecte
sunt demne de atenia dumneavoastr n viitorul apropiat.
Sunt aceste activiti importante n momentul de fa?
Activitatea A Activitatea B Activitatea C
Activitatea:

Da

Nu

Asigur soluionarea
cauzelor n termenul
prevzut
Este o component a
unui proiect mai amplu
Este necesar altora
pentru a-i ndeplini, la
rndul lor, sarcinile
Este cerut de o
persoan important,
pe linie ierarhic

62

Da

Nu

Da

Nu

Matricea prioritilor
Odat ce decidei care sunt activitile pe care trebuie s le realizai n
perioada imediat urmtoare, trebuie s decidei i care sunt cele
crora le vei da prioritate. n munca de grefier, de cele mai multe ori,
totul pare s aib prioritate. Cu toate acestea, nu tot ce avei de fcut
are n realitate aceeai importan. n capitolul 4 am discutat
diferenele dintre activitile urgente i cele importante i am vzut
cum caracterul urgent i importana variaz ca nivel de intensitate.
Unele lucruri sunt doar puin urgente, n timp ce altele sunt de o
importan moderat. Matricea prioritilor este un instrument pentru
sortarea activitilor pe care le avei de ndeplinit, atribuind niveluri de
urgen i importan acestora, n vederea stabilirii prioritii n care
vor fi abordate. Utilizarea matricei ncepe bineneles cu ntocmirea
unei liste a activitilor pe care trebuie s le realizai. De exemplu, s-ar
putea s v fi fost repartizate urmtoarele activiti complexe:
Elaborarea unui curs de formare n domeniul relaiilor publice
pentru personalul birourilor de registratur i arhiv, n vederea
mbuntirii relaiilor instanei cu publicul (justiiabili, avocai,
mass-media i publicul larg);
Coordonarea instalrii unei noi versiuni a sistemului automat de
urmrire a cauzelor (de exemplu, ECRIS v. 4).
Elaborarea unei noi propuneri de re-alocare a grefierilor de
edin, n funcie de planificarea edinelor de judecat pentru
unele complete suprancrcate;
Pentru stabilirea ordinii de prioritate pentru aceste trei activiti din
exemplul de mai sus, este nevoie s le analizai pe fiecare dintre ele i
s acordai de la 1 la 3 puncte n ceea ce privete caracterul urgent i
importana fiecreia (de la 1 punct, pentru cel mai ridicat nivel de
urgen sau importan, la 3 puncte, pentru cel mai sczut nivel de
urgen sau importan).
Ulterior, adunai punctele acordate Urgenei cu punctele acordate
Importanei i vei obine un punctaj final ponderat. n final,
activitatea care are cel mai mic punctaj final ponderat va avea
nivelul cel mai ridicat de prioritate.
Astfel, vei putea atribui un nivel de prioritate pentru fiecare activitate
listat.
n baza punctajului acordat conform criteriilor de importan (pe
termen lung) i urgen (pe termen scurt), sarcinile exemplificate mai
63

sus vor putea fi prioritizate conform matricei urmtoare (depinznd,

bineneles, de contextul particular al fiecrei situaii de prioritizare n
parte):

ACTIVITATE
Elaborarea
cursului de
formare n
domeniul
comunicrii
pentru grefierii
arhivari i
registratori
Coordonarea
instalrii
ECRIS v. 4
Elaborarea unei
noi propuneri
de alocare a
grefierilor de
edin

IMPORTANA pe
termen lung

URGENA
pe termen
scurt

PUNCTAJ

Ordinea
prioritilor

Model de matrice a prioritilor

Aceast matrice, pe care ar putea-o realiza un grefier ef n baza

propriilor percepii cu privire la gradul de importan i la caracterul
mai mult sau mai puin urgent al unei sarcini/activiti, arat c
prioritatea numrul unu este aceea de a coordona instalarea ECRIS v.
4 (fiind de cea mai mare importan pe termen lung i avnd un nivel
mediu de urgen).
Elaborarea unei noi propuneri de alocare a grefierilor de edin este
urmtoarea ca prioritate: chiar dac pe termen scurt are un nivel mai
ridicat de urgen, aceasta este de fapt mai puin important pe
termen lung (este posibil ca noi circumstane s impun o nou
redistribuire a personalului disponibil).
Ultima activitate, ca prioritate, este elaborarea cursului de formare n
domeniul relaiilor publice: aceasta are un grad mediu de importan,
ns nu este urgent.

64

EXERCIIU
Exersai utilizarea unei matrice a prioritilor!
Selectai
trei
dintre
proiectele
sau
activitile
principale/complexe pe care le-ai enumerat n exerciiul
anterior i apoi acordai-le puncte de la 1 la 3, conform
importanei i caracterului urgent al fiecreia, calculnd la
final punctajul care indic ordinea prioritii n care vor fi
efectuate.
Reinei c nu este un fapt ieit din comun ca mai multe activiti
s aib acelai punctaj n ceea ce privete importana sau urgena.
Se poate de asemenea ntmpla ca dou proiecte s ocupe acelai
loc n ordinea prioritilor sau ca un proiect pe care dumneavoastr
l considerai n mod intuitiv ca fiind cel mai important s se
claseze pe locul al 2-lea. n astfel de situaii, este esenial s
verificai dac ai aplicat punctajele privind importana i caracterul
urgent n mod corect/obiectiv. Dac da, s-ar putea s fie nevoie s
discutai cu persoana sau persoanele care v-au repartizat cele
dou activiti care s-au dovedit a fi concurente i s stabilii
mpreun cum pot fi i acestea prioritizate, la rndul lor.

Proiectul / Activitatea

IMPORTANA
pe termen
lung

URGENA
pe termen
scurt

Punctaj

Ordinea
prioritilor

Acum rspundei la urmtoarele ntrebri:

1. Ai fost surprins de ordinea de prioritate rezultat n urma
utilizrii matricei?

65

2. Considerai c tindei s v ocupai mai curnd de activiti care

sunt mai puin importante dect de altele, pe care ajungei s nu
le finalizai?
3. Alte persoane din cadrul organizaiei n care lucrai ar fi de acord
cu
numrul
de
puncte
pe
care
le-ai
atribuit
proiectelor/activitilor respective cu privire la importan i la
caracterul urgent?
4. Putei utiliza aceast metod de stabilire a prioritilor pentru a
ajunge la un acord, mpreun cu colegii dumneavoastr, cu
privire la care sunt proiectele care merit atenia dumneavoastr
n primul rnd?

5.C. Prioriti zilnice i sptmnale: cum decid ce ar

trebui s fac chiar acum?
Matricea prioritilor pe care ai ntocmit-o v arat care proiect sau
activitate principal/complex este cel/cea mai important(). ns vei
spune probabil c fiecare astfel de proiect sau activitate include sarcini
multiple, deci cum v-ai putea decide ce trebuie s facei mai nti i
care este sarcina urmtoare pe care o avei de ndeplinit?
Un proces decizional bine structurat este valoros nu numai pentru
proiectele/activitile/atribuiile de amploare care vi s-au repartizat de
curnd, ci i pentru activitile principale/complexe pentru care suntei
responsabili n mod curent n activitatea de zi cu zi. n cazul n care
suntei un grefier cu funcie de conducere, v-ai putea afla n situaia
de a gestiona un proiect care necesit o planificare pe termen lung. Pe
de alt parte, dac suntei grefier de edin, avei responsabiliti pe
care le ndeplinii n fiecare zi sau n fiecare sptmn, n mod
repetitiv, iar acestea ar putea i ele beneficia de un plan care s
includ stabilirea prioritilor sarcinilor respective, fie ele i de rutin.
Proiectele complexe necesit o planificare riguroas; proiectele mai
simple necesit o oarecare planificare ns, de obicei, nu la acelai
nivel de detaliu. nainte de a putea demara un proiect, trebuie s
identificai aciunile pe care le vei ntreprinde i, cel puin la nivel
general, ordinea pe care o vei urma.
Amintii-v c anumite sarcini depind de finalizarea prealabil a altora.
Trebuie s inei de asemenea cont, dac este necesar, de ceea ce
trebuie s fac colegii dumneavoastr i de prioritile avute n vedere
66

de acetia. De exemplu, un grefier arhivar poate considera c

organizarea spaiului fizic al arhivei este mai important dect gsirea
unui dosar de care avei nevoie. Astfel, s-ar putea s fii nevoii s
negociai prioritile mpreun cu colegii dumneavoastr.
Este recomandat ca atunci cnd planificai o activitate, de amploare
sau nu, s stabilii cu claritate:
scopul (de ce realizai proiectul i ce preconizai s obinei de
pe urma lui);
rezultatul i obiectivele (cum ar trebui s arate proiectul
atunci cnd este finalizat);
sarcinile principale pe care trebuie s le ndeplinii pentru a
finaliza activitatea respectiv;
ordinea acelor sarcini cele care trebuie finalizate nainte ca
altele s poat fi demarate;
timpul care va fi necesar fiecrei sarcini i dac aceasta poate
fi suprapus cu altele;
dac depindei de alii n ceea ce privete informarea sau
asistena i ct timp ar trebui s alocai pentru coordonare;
cine va ndeplini fiecare sarcin;
dac alii au prioriti concurente;
riscurile (ce aspecte ar putea merge prost i cum ar putea fi
evitate sau diminuate aceste riscuri).
Asta nu nseamn c trebuie s elaborai un plan exhaustiv cu toate
aceste aspecte detaliate; este util doar s stabilii cu claritate ce
anume va fi avut n vedere. Gndii-v dac elaborarea unui plan
detaliat va aduga valoare real proiectului. Dac rspunsul este nu,
putei ntocmi un plan mai simplu, poate chiar o list de sarcini cu
termene de realizare prestabilite.
Avnd n vedere aceste informaii, putei s v pregtii un plan
personal de activitate, care va include o list de sarcini, n ordinea n
care acestea ar trebui finalizate, cu evidenierea relaiilor de
dependen care pot exista ntre acestea i alte sarcini, ndeplinite fie
de dumneavoastr fie de colegi sau superiori ai dumneavoastr i,
respectiv, care sunt persoanele care trebuie implicate, dup caz. n
urma acestei planificri, vei ti cu ce sarcin s ncepei i care va fi
sarcina imediat urmtoare, i urmtoarea .a.m.d.
Spre exemplu, dac suntei grefier cu funcie de conducere, simplul
fapt c ai punctat implementarea unui sistem computerizat i a unui
67

sistem audio-video n sala de edin ca fiind cea mai important

prioritate a dumneavoastr nu nseamn c aceasta este singura
activitate de care v vei ocupa pn ce aceasta va fi finalizat. Unele
sarcini pot necesita un timp mai ndelungat pentru finalizare i nu v
putei ocupa n mod activ de acestea tot timpul. Un exemplu de acest
fel este acela n care mai multe persoane sau instituii trebuie s ia o
decizie. Putei pregti terenul pentru luarea acelei decizii, dup care
trebuie s ateptai pn primii informaiile de care avei nevoie de la
alii.
Atunci cnd avei o perioad n care ritmul de lucru cu privire la un
anumit proiect/activitate complex este ceva mai relaxat, ce ar trebui
s facei? De exemplu, cnd suntei implicat ntr-un proiect complex
sau ntr-o activitate n care mai multe persoane colaboreaz pentru
atingerea unui rezultat comun, vei constata c sunt momente n care
dumneavoastr vei fi mai puin sau deloc implicat, odat ce v-ai
ndeplinit responsabilitile care v reveneau. Mai ales n cazul unor
proiecte complexe, se ntmpl frecvent ca persoanele implicate s nu
lucreze ntotdeauna n acelai timp. n concluzie, este recomandat s
folosii cu nelepciune astfel de perioade de ritm redus, pentru
rezolvarea altor probleme de pe lista dumneavoastr de sarcini care nu
fac parte din proiectul respectiv.
Atunci cnd v vei gndi la aspectele prezentate n aceast seciune,
vei vedea c vei fi mai puin supui riscului de a v abate de la
motivele de distragere a ateniei i c v va fi mai uor s urmrii
realizarea prioritilor dumneavoastr primordiale. n msura n care
este posibil s facei acest lucru, poate fi util s afiai o list cu
acestea ntr-un loc vizibil n biroul unde v desfurai activitatea,
pentru a v reaminti n orice moment care este activitatea cea mai
important pentru dumneavoastr.

5.D. Planificarea zilei sau sptmnii ideale8

Fiecare grefier, chiar i cei cu funcii de conducere, trebuie s
ndeplineasc i un numr nsemnat de sarcini de rutin, n afara
diverselor ntreruperi i situaii de criz pe care trebuie s le
gestioneze frecvent. n general, dumneavoastr deinei controlul
(dac nu n mod absolut, cel puin ntr-o oarecare msur) n ceea ce
privete cnd anume vei ndeplini acest tip de sarcini. O metod util
este aceea de a planifica o zi sau o sptmn ideal pentru
8

Mackenzie, A. i Nickerson, P., The Time Trap (Capcana timpului) (ed. 4), 2009, Asociaia
American de Management: New York.
68

dumneavoastr, ca un model de urmat, mai ales atunci cnd avei de

ndeplinit sarcini complexe. Chiar dac ntreruperile vor exista n
continuare, vei putea s le gestionai mai bine, avnd ca reper
perioadele acelea ideale de timp n care v dorii s finalizai
activitile principale/complexe respective.
Accentul cade aici pe ideal. Dup cum bine tim, nu toate zilele sau
sptmnile se vor desfura exact aa cum ai planificat ns, dac nu
facei efortul de a planifica, este foarte puin probabil c vei dispune
vreodat de intervale de timp generoase n care s putei finaliza
activiti care necesit o concentrare susinut. n activitatea zilnic a
fiecruia dintre noi exist perioade de flux i reflux i se poate
rezerva timp, n consecin, pentru ndeplinirea unor activiti specifice
pentru care este nevoie de un grad de concentrare mai intens sau mai
puin intens. Bineneles, modalitatea de lucru cu o astfel de metod
va diferi, n funcie de diverse aspecte. De exemplu, n timp ce un
grefier care deine o funcie de conducere ar putea avea posibilitatea
s planifice o zi ideal i s ncerce s ating acel ideal, grefierii de
edin, care nu au nicio putere de decizie cu privire la momentul n
care se desfoar edinele de judecat, au totui posibilitatea de a
evalua/estima cnd vor fi cele mai productive i cele mai puin
productive perioade de timp pe parcursul unei zile, cnd se pot ocupa
de celelalte activiti importante pe care trebuie s le desfoare,
putnd astfel s-i planifice sptmna ideal n consecin.
Desigur, toat lumea se confrunt cu ntreruperi i situaii de criz.
ns, fr a ne rezerva perioade bine delimitate pentru a ne ocupa de
proiectele sau activitile principale/complexe, aceste ntreruperi pot
prelua n totalitate controlul asupra vieii noastre. Putem considera n
acest sens exemplul unui grefier arhivar care este n permanen
ntrerupt de apeluri telefonice ale justiiabililor, care ntreab n ce
stadiu se afl dosarul lor. Exist n cadrul instanei o alt persoan cu
astfel de atribuii, ns operatorul telefonic tie c acel grefier este
tipul de persoan mereu dispus s ajute, astfel nct continu s
transfere apelurile telefonice ctre grefierul respectiv. Dac acesta nui va rezerva perioade de timp clar delimitate pe parcursul crora s i
planifice activiti care necesit o concentrare intens
i nu va
comunica i celorlali care sunt acele intervale, astfel de ntreruperi vor
continua s-i domine ziua i s-l mpiedice s i ndeplineasc sarcinile
individuale directe pe care le are, care sunt mai importante dect
apelurile telefonice respective.

69

n termeni de management al timpului, perioada de timp rezervat

pentru proiecte sau activiti principale/complexe poart denumirea de
bloc de timp destinat proiectelor sau activitilor (engl.
project/activity block).
Stabilirea unor blocuri de timp destinate proiectelor/
activitilor9

IMPORTANT DE REINUT
Un bloc de timp este un segment de timp rezervat pentru a v
concentra n mod exclusiv asupra unei activiti specifice.

Aceste blocuri de timp ar trebui s funcioneze precum o programare a

unei ntlniri la care trebuie s participai, numai c n acest context
nseamn c v-ai luat angajamentul fa de dumneavoastr ca n
perioada respectiv de timp s v ocupai de finalizarea sarcinilor celor
mai importante pe care le avei de ndeplinit. Astfel de perioade
servesc n fapt drept uniti de planificare de baz pentru
ziua/sptmna dumneavoastr ideal.

IMPORTANT DE REINUT
Pe parcursul lunii urmtoare, ntrebai-v n fiecare diminea i n
timpul zilei:
1. Care sunt cele mai importante trei proiecte sau activiti majore
i sarcini pe care le am de ndeplinit astzi? Care sunt prioritile
mele pentru astzi?
2. Cum mi pot utiliza timpul meu n acest moment pentru a crea o
valoare adugat mare? Ce altceva a putea face n loc de ceea
ce fac n prezent care s m ajute s mi rezolv prioritile?
3. Ceea ce fac n momentul de fa m ajut s m apropii n mod
msurabil de obiectivele pe care mi le-am propus?
4. Sunt productiv n momentul de fa sau doar ocupat?
5. Exist o modalitate mai bun, mai rapid sau mai uoar de a
face acest lucru? Exist, de exemplu, soluii informatice pe care
le pot implementa n activitatea mea i care s m ajute s mi
9

Vezi R. Constandse, infra.

70

ating obiectivele? A fost soluionat anterior vreunul dintre

aspectele proiectului acestuia, pentru a putea porni de la acel
pas?
6. Trebuie s se ntmple altceva nainte de a putea face acest lucru
n mod eficient? mi lipsesc anumite informaii sau date necesare
care vor afecta modul n care mi voi ndeplini obiectivele sau
datorit crora va trebui s-mi refac lucrrile finalizate?

Pentru o valorificare ct mai bun a blocurilor de timp adecvate pe

care s le destinai n totalitate proiectelor de care v ocupai, este
recomandat s identificai momentele zilei cnd:
suntei n cea mai bun form i dispunei de cel mai ridicat
nivel de energie; unii oameni se concentreaz cel mai bine
dimineaa devreme, n timp ce alii sunt mai agili dupamiaza;
putei s v concentrai nestingherit, pentru c nu vei fi
ntrerupi de alte edine sau activiti programate anterior
sau de apeluri telefonice; de asemenea, avei n vedere faptul
c, de obicei, n cursul unei zile sau al unei sptmni, exist
perioade n care probabilitatea de a v confrunta cu ntreruperi
neprogramate poate fi mai mare (de exemplu, n dimineile de
luni) i evitai s rezervai acele intervale pentru a v
preocupa de activitile principale/complexe.
Dac este posibil, planificai-v activitile importante, complexe
pentru acele perioade optime. Pe parcursul celorlalte intervale de timp,
ocupai-v de alte sarcini mai puin solicitante. Desigur, n cazul n
care munca dumneavoastr este planificat n mare msur de
altcineva sau depinde n mare msur de factori externi asupra crora
nu putei avea o influen direct, cum ar fi planificarea edinelor de
judecat, atunci trebuie s gsii o modalitate de a lua decizii privind
modul n care v putei gestiona cel mai bine timpul, la orice or din zi.
Un exemplu de stabilire a unui bloc de timp destinat unei activiti
importante pentru un grefier ef este acela de a-i programa ca
miercurea, ntre orele 09:30 i 11:00, s lucreze la elaborarea unor
propuneri pentru o nou planificare a edinelor de judecat.
Evitai s stabilii blocuri de timp care au o durat prea mare. n
general, durata ideal de concentrare, pentru cei mai muli oameni i
71

pentru majoritatea activitilor mai mult sau mai puin complexe, este
de aproximativ o or. Acest lucru v va ajuta s nu ajungei ntr-o
stare de oboseal sau epuizare, care de obicei conduce la erori, timpi
neproductivi, neatenie etc. Totodat, s-ar putea s v ajute i simplul
fapt c tii c nu putei fi antrenat n acea activitate dect un interval
de timp fix respectiv, c activitatea respectiv nu va dura ore n ir,
la nesfrit. n acest scop, este recomandat de asemenea s luai n
considerare faptul c sarcinile necesit uneori mai mult timp dect
putem noi s prevedem/s estimm, astfel nct va fi necesar s
adugai timp suplimentar pentru a evita s v confruntai cu un
termen care nu mai poate fi prelungit.
Pentru ca aceast metod a lucrului n intervalul unui bloc de timp s
funcioneze, poate fi util s folosii o un cronometru cu alarm, astfel
nct s nu v uitai mereu la ceas pentru a vedea dac timpul alocat a
expirat. De asemenea, este la fel de important ca celelalte persoane
mpreun cu care lucrai s cunoasc i s respecte intervalele de timp
pe care le-ai rezervat pentru a lucra fr ntreruperi. Prin urmare, i
dumneavoastr niv trebuie s fii consecvent n ceea ce privete
decizia de a nu rspunde la apeluri telefonice i/sau mesaje de e-mail
pe
perioada
blocului
respectiv
de
timp
alocat
activitii
dumneavoastr.
Dac ceilali sunt convini c dumneavoastr nu v folosii de acel bloc
de timp din alte motive, cum ar fi pentru a evita s rspundei la
solicitrile lor din motive subiective, i dac le dobndii ncrederea c
le vei rspunde i lor, n timp util, dar ulterior, probabilitatea ca
acetia s respecte solicitarea dumneavoastr de a nu fi ntrerupi o
anumit perioad, va fi mai mare.
Nu ar trebui ca ntreaga dumneavoastr zi s fie programat pe blocuri
de timp destinate proiectelor. Este posibil ca dimineaa la prima or s
nu fie momentul ideal pentru a v rezerva astfel de timp, pentru c n
general n activitatea unui grefier, dimineaa este cea mai haotic
parte a zilei, cu colegi grefieri, magistrai i justiiabili care au nevoie
fiecare de atenia dumneavoastr.
Este important s selectai mai curnd un interval de timp cnd
puterea dumneavoastr de concentrare este de obicei mai mare i
cnd tindei s avei un nivel de energie mai ridicat acestea sunt
intervalele propice pentru programarea unor blocuri de timp pentru
realizarea unor proiecte sau activiti complexe. Dac nc nu suntei
72

sigur care sunt momentele zilei care rspund acestor cerine, n cazul
dumneavoastr, ncercai s v rezervai dou ore dimineaa pentru un
astfel de bloc de timp i respectai acest program timp de cteva
sptmni, apoi evaluai cum au decurs lucrurile i facei
schimbrile/adaptrile necesare.
Este important s inei cont c, n general, ntre blocurile de timp
destinate proiectelor, este util s facei lucruri complet diferite de
activitatea pe care ai desfurat-o anterior. De exemplu, dac v-ai
programat ca ntr-un bloc de timp destinat unui proiect s introducei
anumite date n sistemul ECRIS, nu utilizai timpul din afara blocului
respectiv pentru a realiza tot o activitate legat de calculator.
Programai-v mcar o scurt perioad n care s ndeplinii un alt tip
de sarcin. Un interval de zece minute departe de sarcina principal
este de obicei suficient pentru acest lucru i nu v va diminua
productivitatea, dimpotriv. Putei, de exemplu, chiar s v ridicai i
s v plimbai prin ncpere sau s v programai s v deplasai
pentru a rezolva o problem ntr-un alt compartiment/birou al instanei
sau parchetului. Dac este posibil, ncercai s luai o pauz departe de
biroul dumneavoastr cam de dou ori pe zi. Dac nu v putei
desprinde de birou sub nicio form, astfel de pauze scurte pot fi
potrivite pentru a v ocupa de sarcini care nu necesit prea mult
concentrare intens. De exemplu, putei face ordine n hrtiile de pe
birou, n csua dumneavoastr de e-mail, putei face o trecere n
revist/o reevaluare a sarcinilor pe care le mai avei de ndeplinit n
ziua respectiv etc.
Exerciiul de mai jos prezint dou posibile variante de planificare a
unei zile ideale i a unei sptmni ideale, conform celor enumerate
mai sus.

EXERCIIU

(1) Dac lucrai ca grefier n cadrul biroului de registratur, ce

activiti ai include n cadrul planificrii unei zile ideale, conform
modelului de mai jos?

73

Ora
08.00-08.15

Activitatea
Pregtirea pentru nceperea activitii
(ex.: revizuirea planificrii zilnice/listei de
verificarea potei electronice - dac este cazul)

08.15-09.00

Timp alocat unor activiti planificate

09.00-12.00

Activitate de lucru cu publicul:

prioriti;

* se recomand respectarea unei pauze de 15 minute, de

exemplu, ntre 10.45-11.00
12.00-13.00

Pauz de prnz

13.00-14.15

Bloc de timp destinat unui proiect/unei activiti

complexe

14.15-14.30

Pauz

14.30-15.30

Bloc de timp destinat unui proiect/unei activiti

complexe

15.30-16.45

Timp alocat unor activiti incidente, neplanificate

16.45-17.00

Analiza zilei curente i planificarea zilei urmtoare

Cum altfel ai structura o astfel de planificare, avnd grij s includei

urmtoarele elemente?
- timp pentru intrarea n ritm de diminea;
- dou sau trei blocuri de timp de lucru nentrerupt;
- cel puin o pauz de aprox. 15 min. n cursul dimineii i una
similar n cursul dup-amiezii
- un interval de timp destinat activitilor neplanificate;
- cel puin 15min. la sfritul zilei pentru evaluarea zilei curente i
planificarea zilei urmtoare
(2) Dac suntei grefier de edin (cu edine planificate n
zilele de miercuri), cum ar putea arta sptmna ideal pentru
dumneavoastr, conform modelului propus mai jos ?
74

Ziua

Perioada

Activitatea

Dimineaa
Luni
Dup-amiaza

Dimineaa
Mari
Dup-amiaza

Miercuri

Dimineaa

edin de judecat

Dup-amiaza

Dimineaa
Joi
Dup-amiaza

Dimineaa
Vineri
Dup-amiaza

75

Modelele de mai sus pot fi adaptate, n funcie de poziia (de execuie

sau de conducere) pe care o ndeplinii n cadrul instanei sau al
parchetului i de atribuiile i sarcinile care v-au fost repartizate.
Cnd v creionai o astfel de planificare ideal, nu uitai principiul
fundamental c nu putei s facei absolut tot ce este de fcut!
Dac suntei prim grefier sau grefier ef, s-ar putea s existe zile n
care s avei edine/ntlniri care sunt programate cu o anumit
regularitate cum ar fi edinele Colegiului de conducere al instanei.
Acestea trebuie incluse n planificarea timpului dumneavoastr, dup
care programul pentru zilele urmtoare trebuie s fie adaptat n aa fel
nct s fie soluionate i problemele care au fost amnate n zilele n
care au avut loc, de exemplu, edinele Colegiului de conducere.
Este recomandat ca la sfritul sptmnii s v rezervai timp pentru
a face o analiz a sptmnii care tocmai s-a ncheiat i s v facei
planificarea pentru sptmna urmtoare. n afar de activitile de
rutin i de sarcinile cotidiene, ar trebui s avei n vedere i stadiul
activitilor dumneavoastr pe termen lung.
De obicei, volumul de lucru al unei persoane poate varia pe parcursul
anului. n cazul grefierilor, nceputul fiecrui an tinde s fie o perioad
foarte aglomerat pentru grefierii efi, deoarece acetia trebuie s
finalizeze rapoartele de activitate sau s pregteasc diferitele evaluri
de performan. n mod similar, n timpul vacanei judectoreti din
timpul verii (lunile iulie i august), activitatea zilnic a grefierilor n
general este ceva mai redus, datorit faptului c sunt programate
mai puine edine de judecat. Pe parcursul lunilor aglomerate,
grefierii trebuie s se concentreze intens asupra bunului mers al
activitilor care contribuie la soluionarea cu celeritate a dosarelor
aflate pe rol, n timp ce pe parcursul lunilor mai puin aglomerate,
acetia se pot ocupa de proiecte sau activiti complexe diferite sau de
diverse planificri sau propuneri de eficientizare, n ateptarea lunilor
mai aglomerate. Pentru grefierii cu funcii de conducere, vara poate fi
o perioad propice pentru planificrile pe termen lung, organizarea
unor schimburi de experien i ntlniri cu colegii din raza Curii de
Apel respective i a unor sesiuni multidisciplinare de formare a
personalului.
Este important s comunicai i celorlali care este idealul
dumneavoastr n ceea ce privete gestionarea timpului de care
76

dispunei, dac acest lucru este posibil. n funcie de ct de strns

colaborai cu ceilali, ai putea planifica ziua/sptmna/anul ideal/
pe baz de consultri cu persoanele cu care lucrai ndeaproape. Dac
o instan ntreag/un parchet ntreg poate cdea de acord asupra
acestui tip de program, munca se va desfura mai eficient i mai
armonios. Dar chiar dac acest lucru nu poate fi realizat, pentru
dumneavoastr personal va fi n continuare benefic s stabilii blocuri
de timp destinate proiectelor/activitilor complexe i s v gndii i
s punei pe hrtie, cu regularitate, n mod explicit, cum ar arta
ziua/sptmna/luna ideal pentru dumneavoastr.
Ce este un jurnal/registru de monitorizare a timpului i pentru
ce este acesta util?
Parcurgnd manualul de fa pn n acest punct, ai avut posibilitatea
s v facei o idee cu privire la modalitatea n care tindei s abordai
problema utilizrii timpului, principalele dumneavoastr puncte forte i
puncte slabe n materie de management al timpului, unele dintre
barierele externe care v mpiedic s v gestionai bine timpul i
folosirea unor instrumente de baz pentru managementul eficient al
timpului (liste eficiente de sarcini, planificarea zilei/sptmnii ideale i
rezervarea unor blocuri de timp distincte destinate proiectelor).
nainte de a fi capabili s luai o decizie despre cum putei s
v mbuntii modul n care v utilizai timpul, trebuie s tii
cu ct mai mare acuratee cum procedai n prezent n aceast
privin. Iar cel mai sigur mod de a face acest lucru este acela
de a ine un jurnal/registru de monitorizare. Bineneles, vei
spune c tii deja cum v utilizai timpul i nu avei nevoie de aa
ceva, ns este un lucru deja dovedit n domeniul managementului
timpului c oricine folosete un astfel de jurnal/registru de
monitorizare este surprins de multitudinea ntreruperilor care apar i
de cantitatea total de timp pe care o consum acestea.
Este important ca jurnalul/registrul de monitorizare s nu se
transforme ntr-un efort istovitor care necesit tot atta timp s-l
completezi ct ai pierde dac nu l-ai mai ine deloc. n acelai timp, n
general, nu trebuie s inei un astfel de jurnal pentru prea mult
vreme pentru a descoperi informaii utile care s v ajute s v
identificai ariile de mbuntire.
Exerciiul care urmeaz poate fi completat ntr-un interval nu foarte
ndelungat de timp. De principiu, vei avea nevoie de cel puin o
77

sptmn, pentru a putea s inei evidena cel puin a unei pri din
timpul pe care l petrecei la birou n fiecare zi. Dup ce ai completat
un astfel de jurnal timp de o sptmn (a se vedea exemplul i
formularul de mai jos), revenii la manual i rspundei la ntrebrile
din cadrul exerciiului, dup care putei continua s lecturai partea
care a mai rmas din acesta.

EXERCIIU

inei un jurnal/registru de monitorizare a modului n care v

petrecei timpul pe parcursul unei sptmni.
Pentru a evita ca monitorizarea timpului s v rpeasc tot timpul de
lucru, ncercai s limitai informaiile pe care le adunai.
Nu notai tot ce facei pe ntreg parcursul zilei!
n loc s nregistrai absolut tot ce se ntmpl, notai doar
ntreruperile ce intervin pe parcursul celor dou blocuri de timp
programate. Meninei foaia de monitorizare simpl, dar notai
destule detalii pentru ca aceasta s fie util.
Exemplu:
Bloc de timp
10.00 11.00
Finalizarea
colectrii
i
verificrii datelor pentru un
raport statistic care trebuie
transmis pn la orele
14.00

13.00 13.45
Elaborarea raportului

ntreruperi
10.10 telefon prin care am fost anunat c
datele statistice pentru raportarea lunar
sunt necesare abia sptmna viitoare (10
min.);
10.40 al doilea telefon privind detalii
despre colectarea datelor statistice (15
min.).
13.05 am efectuat verificarea n ECRIS a
unei informaii de care aveam nevoie cu
privire la un anumit dosar (10 min.);
13.30 am mncat o gustare i am vorbit cu
un coleg (10 min.).
78

MODEL DE COMPLETAT
Jurnal/registru de monitorizare privind utilizarea timpului
[data]
Bloc de timp

ntreruperi

ncercai s completai jurnalul pe msur ce au loc respectivele

ntreruperi; este foarte dificil s ne amintim mai trziu ce s-a
ntmplat, cnd s-a ntmplat i ct de mult a durat. Introducei
suficiente detalii pentru a ti dac ntreruperea ar fi putut fi amnat
sau dac a fost vorba despre ceva ce trebuia s fie rezolvat neaprat
n acel moment.
inei jurnalul/registrul de monitorizare timp de o sptmn, apoi
analizai datele obinute pornind de la urmtoarele ntrebri:
1. Ai nceput s v ocupai de proiectul respectiv la ora la care
v-ai propus s facei acest lucru?
a. V-a distras ceva de la nceperea lui?
b. Cum ai fi putut evita acel lucru care v-a distras atenia?
c. Odat ce atenia v-a fost deturnat, ct a durat pn v-ai
revenit?
2. Care a fost cel mai lung interval n care ai lucrat la un proiect
prioritar fr a fi ntrerupt?
3. Care a fost cea mai productiv perioad a dumneavoastr pe
parcursul unei zile/sptmni? De ce?
4. Care a fost cea mai puin productiv perioad a
dumneavoastr pe parcursul unei zile/sptmni? De ce?

79

5. n ce msur v-ai atins scopurile principale? Estimrile

dumneavoastr cu privire la timp s-au dovedit adecvate? Ar
trebui s le mai adaptai n viitor?
6. Ai ndeplinit vreo sarcin ce ar fi putut fi delegat altcuiva?
7. Cu privire la ntreruperi:
a. A fost vreo ntrerupere cu adevrat mai important dect
sarcina programat? Dac da, i dac se mai repet,
ngrijii-v s o adugai pe lista de prioriti.
b. Ce categorie de ntreruperi a fost cel mai puternic resimit?
Apelurile telefonice, vizitele neanunate, situaiile de criz,
fuga de responsabilitate planificat n mod voluntar?
c. Dumneavoastr ai ntrerupt pe altcineva fr s avei un
motiv cu adevrat ntemeiat?
8.
Contacte:
a. Persoanele cu care ai intrat n legtur v-au ajutat s
progresai cu privire la ndeplinirea prioritilor pe care vi
le-ai stabilit?
b. A durat aceasta mai mult dect fusese iniial planificat ? Au
fost datele dumneavoastr gata la timp?
c. Ai colaborat cu persoana potrivit?
V-a oferit persoana
respectiv un rspuns/o soluie prompt()?
9. Documente i e-mail:
a. Ai petrecut timp verificnd mesajele de e-mail n intervalul
orar planificat pentru alte activiti?
b. Ai pierdut timp din cauza dezordinii, a nesistematizrii
documentelor cu care lucrai sau a unor date/informaii
rtcite?

5.E. Stabilirea de termene i standarde realiste

Chiar i atunci cnd v cunoatei prioritile i v-ai stabilit termenele,
trebuie s inei cont c n unele zile (mai multe sau mai puine) nu
vei putea ndeplini tot cea ce ai trecut pe lista dumneavoastr de
sarcini pentru ziua respectiv. Uneori, acest lucru se va datora faptului
c au existat prea multe perturbri neateptate care
v-au solicitat
atenia. Alteori, acest lucru se va datora faptului c nu ai reuit s
apreciai n mod realist timpul pe care l necesit ndeplinirea unei
sarcini. Este ct se poate de normal s existe momente n care, n
mijlocul execuiei unei activiti, s trebuiasc s v revizuii
80

programul, din cauza unor perturbri neprevzute sau a unor ateptri

nerealiste. Prin urmare, n msura n care acest lucru este posibil,
alocai-v n planificarea fcut o anumit perioad de timp de rezerv
pentru situaii neprevzute, care s permit ca anumite ntreruperi
sau schimbri de prioriti s se produc fr consecine foarte grave.
Procednd n acest mod, vei putea dispune de o mai bun capacitate
de a evita situaiile de criz i nerespectarea termenelor. Sunt ns
desigur i situaii n care un tip de activitate care v-a fost repartizat s
aib un termen specific, care este recunoscut de toat lumea de
exemplu, comunicarea hotrrilor penale sau procedurile de citare
trebuie ntocmite cu respectarea unor anumite termene i condiii
legale.
Este totodat important s reinei c ori de cte ori este posibil, ar
trebui stabilite norme standard de timp pentru procesarea
documentelor n cadrul instanei i parchetului, norme care s fie
realiste, msurabile i acceptabile att pentru magistrai, grefieri i
justiiabili ct i pentru publicul larg. ns pentru ca activitile i
sarcinile alocate s fie desfurate sau ndeplinite n interiorul acelor
intervale standard, va fi nevoie de un proces de monitorizare regulat.
n cadrul procesului de stabilire a unor norme standard de timp
adecvate, grefierii cu funcii de conducere ar trebui s in seama de
efectul pe care l poate avea orice tip de ntrziere asupra procesului
de soluionare a fiecrui dosar.
De exemplu, dac o anumit
operaiune asociat soluionrii unui dosar nu este realizat pe
parcursul zilei cnd a fost programat, ce se ntmpl cu operaiunile
i procesele de lucru care trebuiau s aib loc imediat dup aceasta?
Sau, care sunt consecinele, dac ncheierile de edin nu sunt
redactate la timp, imediat dup ce a avut loc edina de judecat?
Diferena dintre unele operaiuni de lucru ce trebuie finalizate n
decurs de cteva minute sau ore i cele care pot fi amnate timp de o
sptmn, fr a cauza probleme grave n celelalte pri ale
sistemului, este deosebit de important.
n mod ideal, grefierii care au sarcina s se asigure de respectarea
standardelor de timp, ar trebui consultai cu privire la modul de
stabilire i de implementare al acestora. Odat determinate, normele
standard de timp ar trebui comunicate tuturor celor afectai de
acestea.

81

5.F. Identificarea cauzelor care stau la baza ntreruperilor

i reducerea acestora
Gestionarea ntreruperilor constituie o component important a
managementului timpului dumneavoastr. Cu toii avem tendina de a
crede c avem foarte puin control asupra ntreruperilor i c nu prea
putem s facem mai mult dect s cerem s fim lsai n pace ct
vreme lucrm. n realitate ns, cele mai multe ntreruperi sunt
previzibile i sub controlul nostru. De fapt, noi nine suntem de cele
mai multe ori cei care genereaz multe dintre ntreruperi i asta se
datoreaz unor obiceiuri proaste pe care le-am dobndit n ceea ce
privete gestionarea timpului nostru.
Este esenial ca, pe ct posibil, s controlai informaiile care vin ctre
dumneavoastr. Un aspect important al managementului timpului
const n a contientiza faptul c nu trebuie s v ocupai de un lucru
n momentul n care acel lucru a ajuns ntr-o form sau alta n atenia
dumneavoastr. Dac v aflai n mijlocul unui bloc de timp destinat
unei activiti complexe anume, este mai bine s amnai s v
ocupai de procesarea oricror informaii i solicitri noi, pn n
momentul n care ai finalizat ceea ce fceai.
Informaiile i solicitrile noi pot aprea sub form de mesaje de email,
apeluri
telefonice,
vizitatori
neanunai,
sarcini
comunicate/responsabiliti asumate n timpul unor edine/ntlniri de
lucru, idei care v vin dumneavoastr sau care sunt supuse ateniei
dumneavoastr de ctre alii n timp ce lucrai etc.
O modalitate de a gestiona afluxul informaional este aceea de a stabili
ceea ce se numesc puncte de colectare pentru diferite tipuri de
informaii. De exemplu, ai putea folosi n acest sens patru tipuri de
astfel de Puncte de colectare:
e-mail (se recomand a fi utilizat mai mult reeaua de
intranet de ctre grefieri);
mesagerie vocal (recomandat a fi utilizat mai mult pe
viitor de ctre grefieri);
un loc special amenajat n biroul dumneavoastr n care
oricine poate lsa o solicitare scris (formal sau informal)
acesta poate fi un dosar, o map, o cutie, un raft etc.;
un caiet de notie.

82

Mesajele e-mail i mesajele vocale sunt deja colectate pentru

dumneavoastr de sistemele IT. n acelai mod, noile lucrri i
solicitri care sosesc n biroul dumneavoastr ar trebui plasate ntr-un
loc special amenajat pentru acestea (o caset de intrri), n loc s fie
plasate peste un teanc de hrtii care exist deja pe masa
dumneavoastr de lucru. Acest lucru v d posibilitatea s tii care
sunt lucrrile de care nu v-ai ocupat nc i s le inei separate de
cele pe care le-ai analizat i sortat deja. Vei ti astfel, n orice
moment, dac exist sarcini noi care necesit atenia dumneavoastr.
Caietul de notie este util pentru consemnarea informaiilor care provin
din alte surse: apeluri telefonice la care rspundei, vizitatori
neanunai, propriile idei sau idei pe care alii vi le propun etc. n acest
fel, putei nota o anumit informaie pentru a nu o uita, dup care
putei reveni la ceea ce fceai, fr ca activitatea s v fie perturbat
n mod deosebit. Sau, dac nu v place ideea de a avea o singur list,
v putei lua notie pe foi separate de hrtie, pe care le putei plasa n
caseta de intrri i de care v vei ocupa ulterior.
Aadar, n loc de a acorda atenia dumneavoastr fiecrei informaii pe
msur ce o primii, este mai bine s v rezervai anumite intervale
ale zilei n care s v ocupai de mai multe astfel de informaii i
solicitri incidentale, laolalt. O astfel de abordare este cu att mai
indicat n cazul mesajelor e-mail, care sosesc la intervale neregulate
pe parcursul zilei. Dac v ntrerupei de fiecare dat activitatea
pentru a le citi, vei ncepe s v gndii la fiecare mesaj n parte
imediat ce apare n Inbox i nu vei mai avea capacitatea de a v
concentra pe deplin asupra sarcinilor importante. Dac obinuii s
folosii funcia de notificare automat, printr-un semnal sonor, a
primirii unui nou e-mail, ar fi bine s o dezactivai! Este recomandat s
v programai intervalele de timp de pe parcursul unei zile cnd s v
verificai e-mail-ul i s le respectai.
Bineneles, exist i situaii n care ateptai un rspuns anume pe email de la cineva, care este esenial pentru a putea finaliza o sarcin
important. n acest caz, s-ar putea s fii nevoii s verificai e-mailul
n mod frecvent, ns este bine s rezistai tentaiei de a deschide
celelalte mesaje nou intrate, care nu se ncadreaz la gradul respectiv
de importan i urgen.
Procesarea intrrilor/solicitrilor nou aprute, cum ar fi mesajele email, mesajele vocale i documentele din caseta de intrri, este n
83

mod obinuit o activitate care poate fi ndeplinit atunci cnd avei la

dispoziie un interval de timp ceva mai relaxat sau n momentele n
care nivelul energiei dumneavoastr este sczut. De exemplu, ai
putea programa astfel de momente dup ce ai lucrat n cadrul unui
bloc de timp destinat unei activiti complexe timp de dou ore,
imediat dup pauza de prnz, la mijlocul dup-amiezii sau cu o or
nainte de a pleca acas. Dac cei cu care interacionai lucreaz nc
dup ce dumneavoastr ai plecat deja acas, ar trebui s facei o
verificare rapid a mesajelor/solicitrilor nou intrate imediat cnd
ajungei dimineaa la birou, pentru a vedea dac vreuna dintre acestea
este urgent sau afecteaz programul pe care vi l-ai stabilit pentru
ziua respectiv. Dup ce ai fcut aceast verificare preliminar, putei
lsa procesarea aprofundat a intrrilor care nu necesit o rezolvare
imediat pentru o or mai trzie n cursul dimineii sau al zilei
respective.
Cnd v ocupai de solicitrile nou intrate, este bine s le luai pe
rnd, una cte una, de la nceput pn la sfrit. Aceasta nu nseamn
c vei finaliza toat munca pe care o implic o nou solicitare, ns ar
trebui cel puin s luai o decizie cu privire la ce anume este de fcut i
s o transferai pe lista corespunztoare de activiti sau sarcini,
acordndu-i prioritatea adecvat, astfel nct s nu zac n caseta
de intrri sau s se piard printre numeroasele meniuni din caietul
de notie.
Principalele aciuni pe care le vei ntreprinde n legtur cu solicitrile
nou intrate vor fi:
tergerea/eliminarea/respingerea acestora;
soluionarea pe moment (dac acest lucru dureaz doar
cteva minute);
soluionarea ulterioar (transferul acestora pe lista de
activiti sau sarcini);
ndosarierea/salvarea ntr-un fiier electronic (n cazul n
care sunt informaii utile de care vei avea nevoie mai
trziu);
delegarea (n cazul n care altcineva ar trebui s se ocupe
de o anumit solicitare, redirecionai sarcina ctre
persoana respectiv).
Este important s recunoatem faptul c un birou acoperit de hrtii nu
reprezint un semn sau o dovad despre ct de ocupai sau de
84

importani suntem. Ai putea spune le in acolo ca s nu uit de ele

sau nu pare organizat ns pot gsi orice am nevoie, oricnd. Cu
toate acestea, este suficient s se ntmple o singur dat s ratai un
termen important sau s rtcii un document esenial, pentru a v
pierde credibilitatea n faa colegilor i a superiorilor ierarhici.
Bineneles, aceasta nu nseamn c nu putei pstra documente sau
dosare pe birou. ns este bine s nu le aezai n teanc pe orizontal
n loc s procedai n acest fel, ncercai s le aezai n poziie
vertical n dosare ngrijite, vizibil etichetate, aezate ntr-un
organizator. n acest fel, minimizai riscurile ca anumite documente s
rmn ngropate la baza teancului.
n momentul n care biroul v este acoperit de hrtii, poate deveni
dificil s v concentrai asupra activitii pe care o efectuai, pentru c
alte documente sau dosare v distrag atenia i, chiar dac nu v
ocupai de acestea, v vor afecta puterea de concentrare.
a. Email-ul
Grefierii cu diferite funcii au nevoi diferite n ceea ce privete folosirea
potei electronice. De exemplu, activitatea unora dintre grefieri
presupune ndeplinirea de sarcini care n mare parte se desfoar
independent de interaciunea la distan cu alte persoane. n acest
caz, s-ar putea ca arareori s utilizai sau s avei nevoie de e-mail. Pe
de alt parte, exist i grefieri (de cele mai multe ori, cei cu funcii de
conducere) care uneori i petrec o mare parte din zi rspunznd unor
solicitri diverse pe e-mail. n cazul lor, e-mail-ul este cea mai
eficient modalitate de a gestiona fluxul informaional specific
atribuiilor pe care le ndeplinesc, avantajele fiind net superioare
utilizrii exclusive a telefonului sau a deplasrii fizice permanente la
birourile/compartimentele/instanele/parchetele
personalului
de
execuie aflat n subordinea acestora.
Unele persoane nu se simt n largul lor cnd folosesc pota electronic,
ns dac instana sau parchetul dumneavoastr v-a pus la dispoziie
accesul la e-mail, considerai-l un instrument valoros i ncercai s v
mprietenii cu el, pentru c, utilizat corect, v poate ajuta s
economisii o important cantitate de timp.

85

Cnd este e-mail-ul modalitatea adecvat de comunicare?

Atunci cnd dumneavoastr i persoana cu care comunicai
avei programe de lucru foarte diferite, astfel nct convorbirile
telefonice sau ntlnirile personale sunt mai dificil de realizat;
Atunci cnd persoana cu care comunicai va dori s reflecteze
asupra subiectului nainte de a rspunde, astfel c o
convorbire telefonic nu v va oferi rspunsul;
Atunci cnd dorii s avei o dovad scris a comunicrii
dumneavoastr cu cealalt persoan i subiectul nu este unul
confidenial sau sensibil;
Atunci cnd avei de mprtit informaii cu un grup de
persoane i este mai eficient s le trimitei tuturor un singur
mesaj;
Atunci cnd persoana pe care dorii s o contactai are
tendina de a vorbi prea mult la telefon; ntr-o astfel de
situaie, dac i vei trimite un e-mail, vei deine n totalitate
controlul asupra timpului pe care l consumai pentru a
transmite informaiile respective.
Exist dou componente atunci cnd ne referim la folosirea potei
electronice mesajele pe care le primii i mesajele pe care le
trimitei. Cele pe care le primii, sau intrrile, trebuie gestionate ca i
celelalte tipuri de intrri noi/solicitri noi.
Mai jos sunt prezentate cteva probleme care pot aprea i unele
posibile soluii de abordare a acestora.
Gestionarea mesajelor e-mail pe care le primii
1. Numr mare de mesaje
a. ncepei ziua cu prioritile stabilite n scris, care se afl n
faa dumneavoastr; abia dup aceea verificai-v e-mailul;
b. Dezactivai semnalul sonor care v anun de intrarea unor
mesaje noi;
c. Stabilii intervale regulate pentru verificarea mesajelor;
d. Pe parcurs, stabilii intervale de verificare a mesajelor din
ce n ce mai mari;
86

e. Deconectai-v de la e-mail pe parcursul unor intervale din

ce n ce mai ndelungate;
f. Cnd v obinuii cu aceste modificri privind modul n care
utilizai pota electronic, putei s ncepei s folosii
funcia care v permite s programai transmiterea unui
rspuns automat la mesajele noi, care poate fi formulat n
felul urmtor: ntruct este necesar s m ocup n mod
exclusiv de o lucrare cu termen urgent, astzi nu voi
verifica pota electronic pn la ora __:00. Dac adoptai
aceast metod este ns foarte important chiar s verificai
mesajele i s rspundei la acestea la ora la care ai spus
c o vei face. Acest lucru i va asigura pe ceilali c pot s
v transmit linitii un mesaj fr s i fac griji dac vor
primi un rspuns mai trziu. Astfel, va fi mai puin probabil
ca acetia s v ntrerup din respectiva activitate.
2. Prea multe mesaje care, de fapt, nu v sunt adresate
dumneavoastr
a. Dac avei posibilitatea, stabilii o politic prin care s
limitai situaiile n care cineva poate folosi funcia rspuns
ctre toi (engl. Reply to All) atunci cnd rspunde la un
mesaj.
b. Unele dintre persoanele cu funcii de conducere din instana
sau parchetul n care lucrai le-ar putea cere celor care i
includ n Cc (engl. Carbon Copy) la fiecare mesaj, s fie mai
judicioase n ceea ce privete alegerea persoanelor care ar
trebui sau nu s fie informate despre absolut orice i
oricnd. Cnd cineva trimite un mesaj e-mail, ar trebui s
se gndeasc cu atenie cu privire la lista celor care vor
primi e-mail-ul respectiv i dac este necesar ca mesajul
acela s fie trimis tuturor. n mod evident, ar trebui s avei
grij s nu distragei nici dumneavoastr atenia colegilor
care ncearc, la rndul lor, s-i gestioneze timpul ntr-un
mod eficient!
c. Cnd v dai seama din primul moment c mesajul nu este
important pentru dumneavoastr, este bine s-l tergei
fr s-l mai citii.
3. Textul scris la rubrica Subiect a e-mail-ului este vag sau nu
mai reflect n mod adecvat coninutul mesajului transmis
(deja conversaia a progresat ctre aspecte noi)
87

S-ar putea s primii numeroase mesaje al cror text de la

rubrica subiect este inadecvat sau inutil. Cnd rspundei la
acestea, reformulai textul respectiv, astfel nct destinatarul
s i dea seama despre ce este vorba n mesaj i dac acesta
este urgent.
4. Tergiversarea rspunsului la mesaje (procrastinarea)
Ca i n cazul oricror altfel de documente scrise care v sunt
adresate, este nevoie s rspundei, ntr-un timp oarecare
(depinznd de prioriti), i mesajelor care v-au fost transmise
prin intermediul potei electronice.
ncercai s nu abandonai mesajele n Inbox, dup ce le-ai
deschis. Luai o decizie n ceea ce le privete: avei nevoie de
ele? Este nevoie s le rspundei? Dac nu, tergei-le. Dac
da, putei s v ocupai de ele rapid? Dac da:
a) citii-le;
b) rspundei la ele/ntreprindei aciunile necesare;
c) arhivai-le.
Dac sunt importante, dar necesit mai mult timp:
a) citii-le;
b) confirmai primirea acestora;
c) cerei informaii suplimentare (n cazul n care tii de ce
avei nevoie n plus);
d) adugai-le pe lista corespunztoare de activiti sau
sarcini;
e) arhivai-le ntr-un loc unde le putei gsi atunci cnd
suntei pregtii s v ocupai de ele.
Gestionarea mesajelor e-mail pe care le transmitei
i dumneavoastr trimitei mesaje. Pentru mesajele care nu sunt
urgente, stabilii un moment n care vei scrie mai multe odat. Este
bine s luai n considerare faptul c, dei de cele mai multe ori
ntreruperea pentru a scrie un mesaj s-ar putea s nu constituie de
fapt un motiv pentru a v distrage atenia de la activitatea pe care o
desfurai, tentaia de a v verifica n acelai timp mesajele nou
intrate n Inbox poate fi mare.
Nu uitai:
s fii politicoi cu colegii dumneavoastr (i ei au aceleai
probleme cu mesajele pe care le primesc, ca i dumneavoastr);
strduii-v s le trimitei doar acele mesaje pe care este cu
88

adevrat necesar s le primeasc nu trimitei orice, oricnd,

tuturor celor care sunt n lista dumneavoastr de adrese;
s redactai un text elocvent i util la rubrica subiect a fiecrui
mesaj transmis;
s explicai destinatarului n mesaj de ce trebuie s deschid
documentele trimise n anex (ataate e-mail-ului) i, dac este
posibil, s facei un scurt rezumat al acestora.
b. Telefonul
Ca i n cazul email-ului, primii telefoane sau dai telefoane.
Cnd primii un telefon, este important s gestionai conversaia
respectiv n aa fel nct s nu v perturbeze concentrarea i s nu v
mpiedice s v finalizai sarcinile importante.
Cnd este mai bine s contactai o persoan telefonic n loc de
a-i trimite un e-mail?
Atunci cnd subiectul este complex i ar necesita un schimb de
mai multe mesaje, n timp ce o convorbire telefonic scurt
poate soluiona problema pe loc.
Atunci cnd subiectul este confidenial sau prea sensibil pentru
a fi detaliat ntr-un mesaj scris, transmis prin pota
electronic.
Contrar convingerii generale, nu trebuie s rspundem ntotdeauna ori
de cte ori sun telefonul. De fapt, ar fi ideal s nu rspundem atunci
cnd ne aflm n cadrul unui bloc de timp alocat rezolvrii unor lucrri
i sarcini importante.
Rspunznd tot timpul la telefon, creai impresia c putei fi ntrerupi
n orice moment. n loc de aceasta, fii fermi n ceea ce privete
momentele n care suntei de fapt disponibili. Se recomand ca n
timpul unui bloc de lucru s evitai s rspundei la telefonul personal,
dac suntei apelat() de persoane care nu v caut n legtur cu
activitatea profesional. n msura n care acest lucru este posibil
(avnd n vedere c este nevoie ca preedintele instanei/primprocurorul, judectorii/procurorii i colegii grefieri s v poat contacta
cu uurin, atunci cnd este nevoie), transmitei celor mpreun cu
care lucrai n mod direct c folosii, de exemplu, serviciul de
mesagerie vocal al telefonului dumneavoastr mobil sau chiar al
89

telefonului de la birou (dac aparatul utilizat are aceast funcie).

Procednd n acest fel, n intervalele de timp anunate ca atare, putei
chiar nchide complet soneria telefonului, avnd grij s activai csua
vocal i s v rezervai timp pentru a v asculta mesajele i a
rspunde la ele.
n mesajul automat de rspuns setat pe csua vocal, ncercai s
solicitai informaii specifice: numele apelantului, numrul de telefon i
un mesaj concis cu privire la care anume este ntrebarea/solicitarea
acestuia, astfel nct atunci cnd apelai persoana respectiv s avei
rspunsurile pregtite. Comunicai de asemenea apelantului, cel puin
cu aproximaie, momentul n care vei putea s revenii cu un telefon.
Ca i n cazul mesajelor e-mail, rspundei la mesajele din csua
vocal, atunci cnd ai spus c o vei face, astfel nct cei care v las
mesajele respective s fie linitii, tiind c vor primi un telefon sau un
rspuns de la dumneavoastr (poate chiar prin intermediul unui email).
De asemenea, putei s v ajutai i pe dumneavoastr i pe colegii
dumneavoastr procednd ntr-un mod adecvat atunci cnd dai
telefoane. ncercai s v rezervai un interval de timp destinat n mod
special pentru a da mai multe telefoane. Gndii-v la ceea ce dorii s
spunei nainte de a forma numrul; pregtii-v cteva notie cu
privire la subiectele pe care le vei aborda i respectai lista. Fii
pregtii s lsai mesaje vocale n cazul n care persoana pe care o
apelai nu rspunde, astfel nct s nu v mpotmolii n a gsi
cuvintele potrivite pe loc. Fii concii i clari dac lsai un astfel de
mesaj, astfel nct destinatarul s poat s pregteasc un rspuns
pn cnd va trebui s revin la dumneavoastr cu un rspuns
(telefonic sau prin e-mail).
De exemplu, nu spunei, Bun ziua, numele meu este (numele).
Trebuie s vorbesc cu dumneavoastr i nchidei. n loc de aceasta,
dup ce v prezentai, spunei, de exemplu: Am nevoie s aflu cte
cauze penale au fost nregistrate n luna ianuarie. n felul acesta,
persoana care va reveni cu un telefon, n cazul n care nu suntei
disponibil i este nevoit s v lase, la rndul ei, un mesaj vocal, poate
spune M-am documentat, i sunt 124 de cauze nregistrate n luna
ianuarie. Astfel vei avea rspunsul fr a trebui s mai dai vreun
telefon.

90

Dac atunci cnd sunai v rspunde chiar persoana respectiv, fii

politicoi, ns avei grij s nu alunecai foarte uor spre o conversaie
prea amical. Dac ncepei convorbirea cu o ntrebare cu rspuns
deschis i care nu are legtur cu subiectul pentru care ai sunat,
precum: Cum v-ai petrecut sfritul de sptmn?, riscai s dai
curs unei conversaii pe care nu o vei mai putea ntrerupe cu uurin
i ntr-un mod politicos. Chiar dac nu suntei sub presiunea unui
termen stringent n acel moment, este important s respectai
deopotriv i timpul dumneavoastr i pe cel al colegului
dumneavoastr; pur i simplu discutai despre ce aveai de discutat i
ncheiai convorbirea imediat dup aceea ntr-un mod politicos.
Bineneles, sunt momente n care telefonul nu este cea mai bun
modalitate de comunicare, n principal din urmtoarele motive:
n momentul n care apelm pe cineva, putem ntrerupe persoana
respectiv ntr-un moment de maxim concentrare asupra unei
activiti anume;
dac lsai un mesaj vocal unei persoane care nu a rspuns la
telefon, este posibil ca acea persoan , la rndul ei, s v lase un
mesaj sau s v sune i s v ntrerup de la ce facei, .a.m.d.
(oamenii tind n general s rspund folosind acelai mijloc de
comunicare, n cazul acesta telefonul);
exist o tendin de a ne lsa distrai de conversaii sociale, fapt
care face din convorbirile telefonice un motiv suplimentar de
ntrerupere pe parcursul unei zile;
atunci cnd ai terminat de dat o serie de telefoane, nu avei
ntotdeauna o maxim certitudine cu privire la absolut tot ceea ce
s-a discutat sau s-a convenit (aa cum se ntmpl n cazul
mesajelor scrise i transmise prin pota electronic).
c. Vizitatorii neanunai
Vizitatorii neanunai v pot afecta serios capacitatea dumneavoastr
de a v menine concentrarea ntr-un anumit interval de timp. Chiar i
cei care tiu cum s treac imediat la subiect pot s v fac s pierdei
irul cu privire la ceea ce tocmai fceai. Cei care v viziteaz doar
pentru a sta la taifas sau cei care nu par a fi capabili s se concentreze
asupra subiectului ori care continu s vorbeasc, dei
partea
conversaiei referitoare la problemele de serviciu s-a ncheiat, v pot
91

rpi un interval mare de timp, pe care nu l avei la dispoziie pentru a

l irosi.
Dac nu reuii s preluai repede controlul asupra conversaiei
respective, s-ar putea s pierdei ulterior timp suplimentar enervnduv din cauza ntreruperii i ntrebndu-v cum ar fi fost mai bine s
procedai.
Totodat, trebuie s fii contieni c, dac suntei ntrerupt n
momentul n care ncercai s v concentrai asupra unui lucru, reacia
dumneavoastr se va schimba, n funcie de persoana care a cauzat
acea ntrerupere. Dac este vorba despre superiorul dumneavoastr
ierarhic sau despre un magistrat, s-ar putea s trebuiasc s acceptai
ntreruperea respectiv. ns, chiar i n acest caz, este recomandat s
ncercai s evitai s prei relaxat, ca i cum ai fi dispus s v
petrecei toat dup amiaza fcnd conversaie. n msura n care
acest lucru este posibil, putei spune tii, deja m ocup de aceast
lucrare care mi-a fost repartizat de ctre dumneavoastr (sau de
ctre cineva despre care vizitatorul dumneavoastr tie c este o
persoan important), aa nct, dac suntei de acord, a putea s v
caut eu peste o or?.
Dac ns vine un coleg grefier la dumneavoastr cu o ntrebare,
vedei dac acel lucru este cu adevrat important n acel moment sau
dac exist o alt surs pentru aflarea rspunsului. Dac v ocupai de
o sarcin pe care trebuie s o ndeplinii ntr-un termen stabilit deja,
explicai-i acest lucru i ntrebai dac nu putei discuta despre
aspectul respectiv mai trziu.
Pentru grefierii cu funcii de conducere, o modalitate de a reduce
numrul vizitelor neanunate este aceea de a programa cu regularitate
edine sau ntlniri cu personalul din subordine i chiar i cu
magistraii. Acest lucru va da posibilitatea tuturor s obin
informaiile de care au nevoie, n acelai timp i pe baza unui program
stabilit, astfel nct nevoia de a v ntrerupe pentru a discuta cu
dumneavoastr personal, oricnd pe parcursul fiecrei zile, nu va mai
fi att de stringent. Propunndu-v s luai aceast variant n
considerare, ne vom referi n seciunea ce urmeaz la modul n care
pot fi organizate edine/ntlniri de lucru eficiente.
Probabil cei mai muli dintre dumneavoastr nu beneficiaz de o
ncpere destinat n mod exclusiv biroului propriu i, uneori, nici
92

mcar de opiuni de compartimentare a spaiilor de lucru n care

trebuie s i desfoare activitatea mai multe persoane. Cu toate
acestea, exist unele modaliti prin care putei evita vizitatorii
neanunai (i nedorii). Un sfat ar fi acela de a avea grij ca spaiul n
care v desfurai activitatea s nu devin un refugiu n care colegii
pot evada cu uurin. Avei grij ca spaiul de lucru s fie n primul
rnd funcional, lipsit de orice fel de elemente care ar putea fi
mbietoare pentru ceilali (de exemplu, uneori este bine s evitai s
inei pe birou dulciuri bomboane, biscuii etc.). Chiar i un scaun n
plus ar putea fi eliminat din spaiul n care lucrai, dac ai constatat c
unii colegi ai dumneavoastr se simt tentai s se aeze pe el i s
nceap o conversaie cu dumneavoastr fr un motiv ntemeiat.10
Dac biroul dumneavoastr nu are u, ncercai s plasai un afi
undeva n spaiul unei ui imaginare, de tipul: V rugm s revenii la
orele 10:00. Dac mobilierul dumneavoastr este deplasabil, vedei
n ce msur este posibil s v aezai biroul departe de cei care s-ar
putea opri s discute cu dumneavoastr. Muli nu se vor opri dac nu
v surprind privirea. Dac suntei grefier cu atribuii de conducere,
gndii-v cum pot fi stabilite anumite reguli conform crora fiecare
membru al personalului care se afl n subordinea dumneavoastr s
beneficieze de un interval de timp n care nu poate fi deranjat, dect n
mod excepional. Putei conveni mpreun, de exemplu, asupra unor
modaliti de a le comunica tuturor c acesta nu este un moment
potrivit pentru mine de a sta de vorb. De asemenea, amintii-v n
permanen c i colegii dumneavoastr au aceeai nevoie de un
interval de timp n care s nu fie ntrerupi, ca i dumneavoastr; prin
urmare, respectai-le spaiul de lucru exact aa cum ai dori ca i ei
s-l respecte pe al dumneavoastr.
d. edinele/ntlnirile de lucru
edinele pot fi o surs de mare pierdere de vreme sau pot fi o
modalitate productiv de a mprti informaii i de a lua decizii de
comun acord. O edin de personal atent planificat, programat cu
regularitate, poate fi de asemenea o modalitate de a reduce numrul
de ntreruperi suprtoare din partea celor care v sun sau a
vizitatorilor neanunai.
10

Employaid, Inc. Eight Tips for Dealing with Interruptions (Opt sfaturi pentru gestionarea
ntreruperilor), 2011.
http://employaid.com/articles/articles.asp?id=296
93

Dac dumneavoastr suntei cel care convoac o edin/ntlnire de

lucru, cele ce urmeaz sunt cteva aspecte care sunt universal
recomandate a fi avute n vedere11:
Asigurai-v c edina respectiv are un scop clar, nainte
de a o programa. Uneori oamenii organizeaz edine fr a ti
ce i doresc s realizeze n urma acesteia, fapt care constituie n
final o pierdere de vreme pentru toat lumea.
Pregtii o agend i respectai-o. Acest lucru permite tuturor
celor care particip s dobndeasc o nelegere comun asupra
a ceea ce urmeaz a fi discutat i este mai puin probabil s se
abat de la subiect i s discute despre lucruri irelevante.
ncepei i ncheiai edina la orele planificate n agend.
Acest lucru le arat celorlali c le respectai i preuii timpul. De
asemenea, le arat celor care tind s ntrzie c suntei riguros n
ceea ce privete programul dumneavoastr.
Asigurai-v c toat lumea nelege urmtoarele aciuni
care vor trebui ntreprinse, n urma deciziilor luate. Dac
luai decizii sau delegai sarcini altora, ntocmii un procesverbal/o minut/un scurt rezumat al edinei, n care s
prezentai detaliile discutate i trimitei-l tuturor participanilor i
altor persoane implicate, nu mai trziu de o zi sau dou. Atunci
cnd delegai sarcini, asigurai-v c repartizai unei persoane nu
numai sarcina, ci i autoritatea i instrumentele necesare pentru
ndeplinirea acesteia.
Dac suntei invitai s participai la o edin/ntlnire de lucru, exist
modaliti de a face ca edina respectiv s se desfoare ntr-un
mod eficient i de a nu irosi timpul celorlali.
Fii punctual. Chiar dac edina ncepe la timp fr
dumneavoastr, intrarea dumneavoastr mai trziu i va deranja
pe ceilali.
Dac ai primit informaii nainte de edin, citii-le i fii
pregtit s discutai despre acestea. nsemnai-v pe

11

Exist o serie de surse pentru sfaturi cu privire la organizarea i desfurarea eficient a

edinelor (a se vedea Bibliografia de la sfritul manualului).
94

document ntrebrile i comentariile pe care le avei, dac este

cazul.
Concentrai-v asupra subiectului. Nu discutai despre alte
subiecte i nu purtai o conversaie colateral cu vecinul
dumneavoastr. Dac cineva ncearc s nceap o conversaie n
oapt cu dumneavoastr, ridicai mna pentru a opri persoana
respectiv sau artai-i explicit n alt mod c suntei atent la ce
se discut.
Notai-v sarcinile care vi s-au repartizat. Dac ceva nu v
este clar, cerei informaii nainte de a se termina edina.

5.G. Tendina de tergiversare (procrastinarea) i

modalitatea de abordare a acesteia ACUM!

DEFINIIE
Tergiversarea
(procrastinarea)
reprezint
amnarea
intenionat i repetat a momentului n care s facei un lucru
care trebuie fcut de exemplu, s ndeplinii o sarcin anume.

Tergiversarea (procrastinarea) v poate determina s ratai termene,

fapt care poate avea un impact asupra activitii i termenelor
celorlali i conduce la urgene pe ultima sut de metri, att pentru
dumneavoastr ct i pentru alii. De asemenea, procrastinarea
conduce adesea la situaii n care trebuie s v ndeplinii sarcinile n
momente n care energia dumneavoastr este la cel mai sczut nivel,
n loc de a le ndeplini n momentele n care nivelul de energie v este
ridicat sau n cadrul blocurilor de timp destinate proiectelor i
activitilor complexe, cnd suntei la adpost de orice ntreruperi.
Tergiversarea (procrastinarea) nu este de obicei un semn de lene. De
cele mai multe ori, o persoan care tergiverseaz (procrastineaz)
chiar i dorete s realizeze acel lucru, dar amn s nceap s se
ocupe de el, din motive diferite de simpla lene.
Astfel de motive care determin tergiversarea (procrastinarea) sunt:
Teama c ndeplinirea unei sarcini se va solda cu un eec,
astfel nct lucrai pentru a crea condiiile ideale care v pot
asigura succesul deplin;
95

 S-ar putea s nu avei nicio idee cum s ncepei un proiect

sau o sarcin;
Suntei nemulumit c vi s-a repartizat o anumit sarcin;
Nu v place o anumit sarcin, aa nct v ocupai de sarcini
mai puin importante i mai puin urgente, care sunt ns mai
plcute.
Exist de asemenea modaliti de a v justifica amnarea n faa
propriei persoane:
V spunei n sinea dumneavoastr c sunt alte lucruri care
trebuie fcute nainte de a v putea ocupa de sarcina
respectiv;
Dorii ca totul s fie absolut perfect nainte de a ncepe; ns,
de vreme ce nimic nu este perfect vreodat, nu mai ncepei
nicicnd;
V autoconvingei de faptul c nu dispunei de suficiente
informaii sau de suficient timp pentru a ncepe;
Credei c, la un moment dat n viitor, vor fi mai puine
perturbri dect n prezent;
V spunei c lucrai cu mult mai bine sub presiunea timpului,
aa c ateptai pn n ultimul moment pentru a demara
activitatea respectiv;
V autoconvingei de faptul c modul n care v-ai folosit
timpul a fost mai important dect sarcina iniial.
Pentru a combate tendina de a tergiversa (procrastina), avei nevoie
de urmtoarele:
1. Un obiectiv clar i suficient de convingtor pentru a v
impulsiona s demarai aciunea respectiv i pentru a v
susine pn la finalizarea acesteia;
2. Un sistem de prioriti care s v menin concentrarea axat
asupra problemelor importante i urgente i care s nu v
permit s v abatei atenia ctre diverse aspecte mai puin
nsemnate i de rutin;
3. Feed-back din partea colegilor care s trag semnalul de
alarm n momentul n care constat c ai revenit la
obiceiurile proaste de gestionare a timpului i tindei s v
pierdei din nou concentrarea.

96

IMPORTANT DE REINUT
Dac observai c nu putei cu nici un chip s v ocupai de o
anumit activitate/sarcin, ncercai unele dintre metodele de
mai jos, care v pot ajuta mcar s ncepei.

ntocmii un plan care prezint sarcinile ce trebuie ndeplinite acum.

mprii sarcinile mari n unele mai mici i stabilii-v
obiective intermediare;
ncercai s ndeplinii o sarcin care e concret, n locul uneia
abstracte realizai mai nti ceva ce este tangibil;
Ocupai-v de o sarcin care poate s fie finalizat rapid,
astfel nct s putei vedea rezultatele imediate;
Stabilii termene pentru sarcinile pe termen scurt;
Comunicai aceste termene altor persoane, astfel nct s fii
obligat fa de acestea s le respectai;
Scriei-v planurile pe un panou ntr-un loc unde acestea sunt
vizibile pentru toat lumea care este afectat de activitatea
dumneavoastr;
Bifai obiectivele pe msur ce le ndeplinii, din nou, ntr-un
loc unde sunt vizibile pentru ceilali;
Gndii-v ce bine v vei simi dup ce vei fi ndeplinit
aceast sarcin i nu o vei mai avea n cutia de intrri;
Decidei s v ocupai de acea sarcin doar timp de 15
minute; la expirarea acelui interval de timp, indiferent dac v
vei opri sau vei continua s lucrai, vei fi progresat deja ntro oarecare msur.
Srbtorii atingerea obiectivelor intermediare.
O alt form de amnare rezult din demararea efectiv a unei
activiti fr a reui s o finalizai. Putei s v pierdei entuziasmul n
mijlocul realizrii unei activiti, din varii motive. Poate v distrag
atenia alte activiti. Poate v-ai lovit de o alt sarcin extrem de
dificil sau neplcut care trebuie finalizat nainte ca acea activitate
s poat fi continuat. Ori pur i simplu ai prefera s ncepei ceva
nou n loc s v ocupai de ceva care a devenit oarecum neinteresant.

97

IMPORTANT DE REINUT
Exist o modalitate de a elimina riscul unui start lent, urmat de
eecul de a finaliza, i aceasta const n a lucra pe baza unui plan
zilnic, redactat n scris.
ncercai s v creai o rutin zilnic simpl, dar pe care s o
urmai ntr-un mod consecvent, pentru a v ndeplini
prioritile.
Urmtoarele recomandri v pot ajuta n acest sens:
Utilizarea activ a calendarului, a unei agende pentru programarea
edinelor/ntlnirilor de lucru sau a unui planificator electronic; nu v
bazai pe memorie.
1. Enumerai primele trei sarcini prioritare din ziua respectiv:
cele care implic riscuri i recompense mari i care se afl n
consonan cu obiectivele dumneavoastr;
2. Programai-v acele sarcini n momentele cele mai bune ale
zilei, nainte de a aloca timp oricror altor solicitri (nu
neaprat la primele ore ale dimineii i n interiorul blocurilor
de timp destinate proiectelor);
3. Identificai care sunt cele mai bune momente ale zilei pentru
dumneavoastr: acele momente n care tii c lucrai bine,
dispunnd de energie, precizie, acces la date i suficient
linite pentru a v putea menine concentrarea. Ar trebui de
asemenea s v gndii la momentele n care avei nevoie de
un spaiu de intimitate pentru a putea discuta cu altcineva un
subiect sensibil.
4. Nu lsai pe nimeni i nimic s v mpiedice s finalizai cele
20% din sarcinile dumneavoastr care contribuie la realizarea
a 80% din obiectivele dumneavoastr.
Cum s ajutai personalul pe care l avei n subordinea
dumneavoastr s combat tendina de tergiversare
(procrastinare)
Pentru grefierii cu atribuii de conducere, tendina de tergiversare a
personalului din instana/parchetul n care i desfoar activitatea
reprezint o dificultate demn de luat n seam, pentru c poate
genera nerespectarea termenelor de soluionare ale dosarelor.
98

IMPORTANT DE REINUT
Neil Fiore, n lucrarea sa Obiceiul de a aciona ACUM (engl. The
Now Habit), a identificat patru msuri pentru gestionarea
amnrilor n rndul membrilor echipei:
1. Permitei-le celorlali s i stabileasc termenele limit
pentru ei nii. Este posibil ca acest auto-angajament s
nregistreze un mai mare succes dect dac impunei
dumneavoastr termenele respective. (Bineneles, nu este
vorba aici de termenele legale de strict aplicare ce trebuie
respectate pe parcursul procesului de soluionare a cauzelor).
2. Determinai-i s se concentreze mai degrab asupra
demarrii lucrurilor dect asupra finalizrii acestora.
Personalul se poate simi intimidat de dificultatea pe care
consider ei c o ridic o anumit responsabilitate. Ajutai-i
pe cei crora le repartizai o sarcin s neleag care este
termenul pn la care pot realiza o prim parte a ceea ce
trebuie fcut pentru ducerea la bun sfrit a acesteia.
3. Fii fermi atunci cnd stabilii prioritile. Schimbarea
constant a prioritilor poate provoca derut n rndul
personalului, care ar putea fi tentat s amne demararea unei
activiti, cu gndul c prioritatea se va schimba oricum
nainte de a se apropia termenul de finalizare.
4. n cazul n care o persoan rmne n urm i nu i respect
termenele datorit tendinei sale permanente de tergiversare,
ntrebai-l de ce crede c amnnd ndeplinirea acelei sarcini
va reui s o realizeze mai trziu mult mai bine.

EXERCIIU
Cei care au tendina s tergiverseze (procrastineze), de multe ori nu
i dau seama de tiparele lor comportamentale. ncercai s rspundei
cu da sau nu la urmtoarele afirmaii.
1. Cnd sunt tentat() s amn ndeplinirea sarcinilor importante, le
fragmentez, stabilesc termene pentru fiecare n parte, iar apoi
lucrez la finalizarea primei pri.

99

2. Cnd primesc o nou sarcin, estimez ct timp mi va lua s o

rezolv, iau n considerare modul n care aceasta se va ncadra n
proiectul meu actual i negociez termenul limit.
3. Dac se ntmpl s nu pot finaliza la timp o sarcin sau un
proiect, informez persoana care ateapt lucrarea finalizat de la
mine, imediat ce identific problema. Negociez apoi, dac este
posibil, pentru a obine ajutor sau mai mult timp.
4. Pentru a-mi menine un nivel ridicat de eficien, srbtoresc
atunci cnd ating un obiectiv intermediar.
5. Dac exercit o funcie de conducere, observ dac unii dintre cei
care se afl n subordinea mea au tendina s tergiverseze
ndeplinirea sarcinilor i i sprijin s depeasc momentul
ncurajndu-i i ajutndu-i s planifice ceea ce au de fcut.
6. n cazul unor sarcini similare care se repet la cteva luni distan,
notez paii pe care este necesar s i urmez, astfel nct data
viitoare s pot proceda ntocmai.
Dac ai rspuns nu la majoritatea acestor ntrebri, este foarte posibil
s v confruntai cu tendina de a tergiversa (procrastina). Schimbarea
acestor tipare comportamentale poate fi dificil, ns acest lucru este
necesar pentru a avea succes i pentru a v reduce considerabil nivelul
de stres.
nainte de a ncepe lupta cu tendina de tergiversare (procrastinare),
trebuie s recunoatei n mod onest c, de fapt, din cauza aciunilor
dumneavoastr suntei n ntrziere sau grbit peste msur, fr s
avei ntotdeauna un motiv cu adevrat de nenlturat care determin
acest lucru.
Depirea tendinei de tergiversare este foarte dificil de realizat pe
termen scurt. Cel mai indicat este s v concentrai eforturile asupra
celor 20% din sarcini care duc la ndeplinirea a 80% din obiective.
ncepei de acolo de unde putei obine cele mai semnificative
rezultate. Testai cele ase idei din lista de mai sus timp de treizeci de
zile, dup care refacei exerciiul de evaluare a sistemului
dumneavoastr de management al timpului, disponibil n capitolul 4 de
mai sus.

100

Se
impune
aici
o
meniune
important:
tergiversarea
(procrastinarea) se poate uneori deghiza sub forma unui sistem
de management al timpului extrem de detaliat i organizat. Cu
alte cuvinte, fii ateni s v asigurai c gestionarea sistemului
dumneavoastr de management al timpului nu v ia att de mult timp
nct s nu mai dorii sau s nu mai avei cnd s l utilizai.
Este vorba aici despre un mod de organizare exacerbat, compulsiv,
dus la limite, despre care am mai fcut meniune n paginile acestui
manual:
putei s v pierdei n prea multe detalii n ceea ce privete
listele dumneavoastr de sarcini sau s v ocupai de lucruri
lipsite de importan;
putei s v stabilii programe care sunt mprite n prea multe
blocuri de timp mici, cum ar fi alocarea a 10 minute pentru o
anumit sarcin i 15 minute altei sarcini, n loc s tii c vei
lucra o or i vei finaliza o list de sarcini;
de fapt, putei face uz de organizarea exagerat pentru a v
mpiedica s v ndeplinii pur i simplu sarcinile (intervine un
proces de autosabotare).
Cnd v organizai activitatea, ntrebai-v: Planificarea mea
aduce cu adevrat valoare activitilor pe care le desfor?
Dac rspunsul este nu, atunci ncetai s mai planificai i
ncepei s acionai!

101

CAPITOLUL 6: ELABORAREA I PERFECIONAREA

PLANULUI INDIVIDUAL DE MANAGEMENT AL TIMPULUI
6.A. ELABORAREA PROPRIULUI PLAN DE MANAGEMENT AL
TIMPULUI
6.B. EVALUAREA I REVIZUIREA PLANULUI PERSONAL DE
MANAGEMENT AL TIMPULUI
6.C. CONSIDERAII FINALE

6.A. Elaborarea propriului plan de management al timpului

n capitolele anterioare ale manualului, ai completat o evaluare a
managementului timpului (capitolul 4) pentru a stabili n care domenii
ale activitii dumneavoastr sunt necesare mbuntiri. La finalul
acestei evaluri, ai selectat trei domenii n care efectuarea unor
schimbri pozitive ar conduce la o diferen semnificativ n activitatea
dumneavoastr. Ulterior, pe msur ce ai parcurs manualul, ai
identificat diverse strategii care s v ajute s aducei mbuntiri n
acele domenii.
De asemenea, ai completat un jurnal/registru de monitorizare
(capitolul 5), urmrind, timp de o sptmn, ntreruperile aprute pe
parcursul blocurilor de timp destinate proiectelor. Acest lucru este
posibil s v fi confirmat ceea ce ai descoperit n cadrul evalurii
managementului timpului sau s v fi demonstrat c altele au fost
cauzele care v-au provocat mai multe probleme dect ai crezut iniial.
Mai departe, vei folosi domeniile din activitatea dumneavoastr,
identificate ca reprezentnd puncte slabe, i strategiile pe care le-ai
avut n vedere spre a v ajuta s facei mbuntiri, pentru a elabora
un plan de aciune, cu scopul de a v dezvolta propriul sistem de
management al timpului, pe care s-l utilizai de acum nainte.
Pentru aceasta:
Analizai-v punctele slabe i decidei care dintre acestea pot fi
corectate rapid i care vor duce la cele mai semnificative
schimbri n obiceiurile dumneavoastr de lucru n momentul n
care vor fi mbuntite.

102

 Acum decidei de unde ai vrea s ncepei. Simplul fapt c ceva

pare relativ simplu nu nseamn c aceasta este sarcina cea mai
potrivit de realizat mai nti. Rmne la latitudinea
dumneavoastr exclusiv de unde ncepei.
S-ar putea s v surd ideea de a face ceva repede i cu succes
dac aa stau lucrurile, ncepei cu partea cea mai uoar; sau
S-ar putea s v plac s ncepei cu partea cea mai dificil,
pentru c astfel vei realiza cele mai semnificative mbuntiri.
Alegei-v punctele slabe i una sau dou strategii pentru
corectarea acestora. Exersai acele strategii n fiecare zi pn
ce vor deveni o obinuin. La mplinirea unei luni, evaluai ct de
bine v descurcai n domeniul vizat. Dac suntei mulumii i
considerai c acesta nu mai constituie o problem major pentru
dumneavoastr, alegei urmtorul domeniu i repetai procesul.
ns, dac avei n continuare probleme cu primul domeniu,
adugai o nou strategie la exerciiile dumneavoastr zilnice.
Verificai-v din nou peste 30 de zile.

IMPORTANT DE REINUT
Pentru a obine rezultate optime de pe urma lecturrii i lucrului cu
manualul de fa, v recomandm s elaborai un plan de
aciune i s-l mprtii cu alte persoane, cum ar fi, de
exemplu, un magistrat cu care colaborai ndeaproape (de exemplu,
preedintele completului de judecat, procurorul cu care lucrai n
mod direct).
Chiar dac putei elabora propriul dumneavoastr format, v
prezentm pe pagina urmtoare un model care ar putea fi util i
care cuprinde dou exemple.

103

PLAN DE ACIUNE PENTRU ELABORAREA UNUI SISTEM

INDIVIDUAL DE MANAGEMENT AL TIMPULUI
Numele: __________________________
Data demarrii planului de aciune:
Domeniul n care sunt
necesare mbuntiri

Obiceiuri noi

Rezultate dup 30
de zile

mi verific mesajele email att de des nct nu

m pot concentra asupra
sarcinilor principale pe
care le am de ndeplinit .

mi voi verifica
mesajele e-mail de 3
ori pe zi, la orele
10:00, 13:00 i
16:30.

Trebuie s mi verific
mesajele e-mail i la
nceputul zilei (ora
09:00).

Lucrez la sarcini
importante cteva minute
o dat i nu pot s-mi
menin puterea de
concentrare asupra lor.

Voi programa blocuri

de timp destinate
proiectelor/activitilor
complexe de o or, la
orele 09:30 i 13:30.

Nu am putut s le
dedic timp la ora
09:30 din cauza
ntreruperilor i am
descoperit c nu am
prea mult energie
imediat dup prnz.
n consecin, am
decis c mi voi muta
blocurile de timp
destinate activitilor
la orele 10:30 i
14:30.

104

Noul meu obicei a

generat mai mult
timp util pentru
activiti importante.

Uneori poate fi dificil s facem fa eforturilor de a ncerca ceva nou,

mai ales atunci cnd avem anumite obiceiuri de foarte mult vreme.

IMPORTANT DE REINUT
Testai unele dintre tehnicile de mai jos pentru a v ajuta s v
meninei motivarea:
Vorbii altora despre planul dumneavoastr; probabilitatea de a
dori s reuii atunci cnd suntei susinut de alii este mai
mare.
Cerei ajutorul altor persoane; colegii v pot reaminti
obiectivele i poate unii dintre ei vor dori s lucreze mpreun
cu dumneavoastr pentru a-i schimba propriile obiceiuri.
Expunei la vedere n birou afie pentru a v reaminti noile
strategii.
Exersai noile obiceiuri de mai multe ori pe zi.
Nu facei excepii i nu revenii la vechile metode de utilizare a
timpului; excepiile nu vor face dect s ncurajeze regresul.

6.B. Evaluarea i revizuirea planului

Sistemul dumneavoastr de productivitate nu trebuie s fie btut n
cuie. Cnd exersai pentru prima oar noile abiliti dobndite de
management al timpului, va fi necesar ca mai nti s le testai i s
evaluai dac acestea funcioneaz ntr-adevr pentru dumneavoastr.
ncercai s vedei:
V programai blocurile de timp destinate proiectelor la orele la
care nivelul energiei dumneavoastr este ridicat?
V ocupai de solicitrile nou aprute suficient de des nct s nu
fii nevoii ca pe neateptate s lucrai la aspecte urgente?
Dar chiar i dup ce dispunei de un sistem care considerai c
funcioneaz pentru dumneavoastr, ar trebui s facei eforturi de
perfecionare continu a acestuia. O posibilitate ar putea fi aceea de a
efectua o evaluare sptmnal cu privire la ceea ce ai realizat - ai
fi putut beneficia de avantajele unor tehnici diferite de planificare sau
de management al timpului? Cnd v gndii la sptmna ce a trecut,
luai n considerare tot ceea ce ai realizat i modul n care v-ai utilizat
timpul.
105

Iat unele ntrebri pe care le-ai putea avea n vedere:

1. V-ai ocupat suficient timp de activitile cu prioritate absolut?
2. Estimrile dumneavoastr cu privire la efortul necesar pentru
activiti i sarcini au fost exacte?
3. Cum ai gestionat ntreruperile i evenimentele neprevzute, att
pe cele importante ct i pe cele lipsite de importan?
4. Care au fost momentele cele mai productive i mai puin
productive pe parcursul zilei? Care au fost momentele cu nivelul
de energie cel mai ridicat i cel mai sczut? Ar trebui s facei
modificri atunci cnd v programai anumite activiti pentru a
profita de astfel de momente?
5. Considerai c ai irosit timp pe parcursul sptmnii? Dac da,
de ce i cum ai putea schimba acest aspect pe viitor?
6. Ai depit unele obstacole i dificulti i, dac da, cum ai
procedat? V-ai nsuit tehnici care v vor fi de folos pe viitor?
7. n cazul n care ai fcut anumite greeli n privina
managementului timpului, cum putei pune n aplicare acele
experiene
pentru
mbuntirea
propriului
sistem
de
productivitate?
8. Au fost inutile unele dintre lucrurile pe care le-ai fcut sau ar fi
putut fi fcute mai bine de altcineva?
Este important s v amintii c managementul timpului nu are
legtur doar cu ct de multe ai realizat pe parcursul sptmnii ci i
cu ceea ce de fapt ai fcut i ct de bine ai ndeplinit sarcinile
care v-au fost ncredinate.
Managementul timpului este un instrument, nu un obiectiv n
sine. Pe lng ntrebrile de mai sus, ai putea s le folosii i pe
urmtoarele:
1. n general, merg pe calea cea bun?
2. M concentrez asupra obiectivelor i proiectelor potrivite?
3. Sunt mulumit de calitatea muncii mele?
4. Trebuie s ncetez s fac anumite lucruri pentru a-mi face timp
pentru alte lucruri mai importante?

106

6.C. Consideraii finale

La final, ar trebui menionat faptul c niciun manual i nicio sesiune de
formare nu v va oferi rspunsuri definitive i incontestabile la toate
ntrebrile referitoare la modul n care poate fi gestionat cel mai bine
timpul dumneavoastr limitat. Dosarele vor continua s soseasc,
telefonul va continua s sune, iar magistraii vor continua s v solicite
ajutorul. Cu toate acestea, preceptele i practicile prezentate aici v
pot oferi un punct de pornire cu privire la modalitatea cea mai bun de
a jongla cu toate aceste solicitri i v pot ajuta s preluai controlul
asupra timpului, astfel nct acesta s v aparin dumneavoastr, nu
altora. Dac ncepei, cel puin, s implementai un sistem de tipul
celui pe care vi l-am prezentat, putei face o schimbare n viaa
dumneavoastr profesional. Procednd astfel, vei contribui, ca efect
indirect, pe termen lung, la creterea eficienei sistemului de justiie i
a vitezei de reacie a acestuia le cerinele publicului larg, care se
bazeaz pe dumneavoastr n ceea ce privete buna administrare a
actului de justiie.
Sperm, de asemenea, c manualul va face ca viaa dumneavoastr
profesional s fie mai plin de satisfacii personale. V mulumim
pentru c v-ai fcut timp s parcurgei acest manual i v urm mult
succes, att n ceea ce privete utilizarea ideilor prezentate, ct i n
cariera dumneavoastr de grefier.

107

BIBLIOGRAFIE
Cri:
Neil Fiore, The Now Habit (Obiceiul de a aciona ACUM), Jeremy P.
Tarcher, Inc., 1989.
A. Mackenzie i P. Nickerson, The Time Trap (Capcana timpului),
ediia a 4-a, Asociaia American de Management: New York, 2009.
Articole:
J. Surowiecki, Later: What Does Procrastination Tell Us About
Ourselves (Mai trziu: ce ne spune procrastinarea despre noi nine),
The New Yorker, 11 octombrie 2010.
Link-uri:
M. Suster, Do you Suffer from the Urgency Addiction? Its More
Common Than you Think (Suferii de dependen de situaii de
urgen? Acest lucru e mult mai des ntlnit dect credei), 18 august
2010.
http://www.bothsidesofthetable.com/2010/08/18/do-you-suffer-fromthe-urgency-addiction-its-more-common-than-you-think/
Link-uri comerciale:
R. Constandse, Effective Time Management: How to Take Control of
Your Time and Get Things Done! (Managementul eficient al timpului:
cum s prelum controlul asupra timpului i s ducem lucrurile la bun
sfrit!), Effexis Software, LLC, 2009.
www.GoalsToAction.com
Procrastinarea Pro, 6 februarie 2010.
http://www.stopprocrastinating.net

108

LECTURI RECOMANDATE
David Allan, Getting Things Done (Ducerea lucrurilor la bun sfrit),
Penguin Books, 2001.
Cristian Crstoiu, 8 greeli n managementul timpului, Ed. Audiosfera
(audio-book), 2008.
Alan Chapman, Delegation (Delegarea), 1995-2009.
http://www.businessballs.com/delegation.htm
Stephen Covey, Managementul timpului sau cum s ne stabilim
prioritile, Ed. All, 2006.
Stephen Covey, Eficiena n 7 trepte, Ed. All, 2003.
Stephen Covey, A 8-a treapt a nelepciuniii. De la eficien la
mreie, Ed. All, 2006.
Helen Coster, How to Say No at Work (Cum s spui NU la serviciu),
2010.
http://www.forbes.com/2010/05/27/say-no-work-leadership-careersresponsibility.html
Employaid, Inc., Eight Tips for Dealing with Interruptions (Opt sfaturi
pentru a gestiona ntreruperile), 2011.
http://employaid.com/articles/articles.asp?id=296
Clare Evans, Time Management for Dummies (Managementul
timpului pentru nceptori), 2008, John Wiley & Sons.
Heinz Hutter, Managementul personal al timpului, 2009.
Ted Johns, Organizarea perfect a timpului. Tot ceea ce i trebuie
pentru a reui de prima dat, Iai, Institutul European, 1997.
Mind Tools, Successful Delegation: Using the Power of Other Peoples
Help (Delegarea cu succes: folosirea puterii ajutorului celorlali).
http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_98.htm
Fergus OConnell, Gestioneaz-i timpul eficient, Rentrop & Straton,
2010.

109

Octavian Panti, Managementul timpului, Humanitas Multimedia

(audio-book), 2008.
Scott, Elizabeth, Say No To People Making Demands on Your Time
(Spunei NU oamenilor care v solicit timpul), 2007.
http://stress.about.com/od/settingboundaries/ht/say_no.htm

110