Competent

Consulting

succesul dumneavoastr
este profesia noastr

Daniel
Bichi

Master Coac
h Trainer

r
a
d
n
e
l
Ca

2012

ABC-ul

mana gementului
p r i n c o a ch i n g

Ce este managementul prin coaching?

Pentru a face fa provocrilor generate de schimbrile
continue i tot mai rapide ale pieei i ale mediului organizaional, managerii au nevoie de un set de instrumente extrem de eficiente de susinere a dezvoltrii continue a performanelor angajailor i
atingerea obiectivelor echipei, departamentului
i/sau organizaiei.
Coachingul:
este o conversaie structurat potrivit unor
reguli simple, orientat spre identificarea de soluii i generarea motivrii de a le aplica,
este o modalitate de accelerare a nvrii i a
contientizrii efectelor factorilor ce intervin ntro anumit situaie,
este calea rapid de deblocare a potenialului i
cretere a performanelor la nivel individual i de grup,
este cea mai eficient form de facilitare a schimbrilor
i transformrilor la nivel personal i organizaional.
De aceea, a devenit stilul de management al secolului XXI,
cel care poate asigura dezvoltarea continu a organizaiilor.
Chiar dac n rile anglo-saxone exist deja mult experien n privina modalitilor optime de introducere
i operare a acestui stil de management, n Romnia el
a debutat n bnci, companii multinaionale i ONG-uri.
De aceea, este foarte util i oportun orice noi informaie i, mai ales, soluii imediat aplicabile.
Pentru cei ce intr pe calea adoptrii managementului
prin coaching, principiile nvate la traininguri sau din
cri sunt asemeni sfaturilor date de Gimini lui Pinocchio: extrem de pertinente, dar greu de aplicat, datorit confruntrii continue cu cultura organizaional,
de tip autoritar, dominant n Romnia. ngeraul
schimbrii se lupt, n contiina i comportamentul
managerului, cu demonul obinuinelor prea adnc
nrdcinate la nivel individual i organizaional.
De aceea, acest ABC are ca obiectiv facilitarea schimbrilor la nivelul atitudinii i percepiei tale, care si susin i accelereze schimbrile de comportament.
Temele principale sunt:
ce nseamn performana profesional,
cum se obine,
ce abiliti i tehnici se folosesc n diferitele situaii,
ce metode de rezolvare a problemelor te ajut sau
i afecteaz performanele,
cum se asigur dezvoltarea continu, att a ta ca
manager, ct i a echipei pe care o conduci.
Iar dac la sfritul acestui an vei descoperi c pentru
tine coachingul nu este doar o tehnic, ci o nou modalitate de a tri relaia cu oamenii i organizaia,
nseamn c putem trece la o nou etap!

ABC-ul managementului prin coaching

Scor

Graficul Progreselor Tale

Obiectivul bisptmnal

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

5
4
3
2
a 1
5
4
3
2
b 1
5
4
3
2
c 1

ABC-ul managementului prin coachingTM este

un program de dezvoltare profesional autocondus, conceput pentru cei ce doresc s descopere cum poate fi condus un colectiv i se
pot asigura performane excelente i altfel
dect pe baza managementului autoritar.
Sunt prezentate principalele modificri ale atitudinii i comportamentelor ce asigur fundamentarea solid a deciziilor, aciunilor i experienelor tale de manager-coach.
Programul are 27 pri distincte, dar legate
ntre ele. Fiecare dou sptmni sunt dedicate schimbrii cte unui mit din managementul clasic, detaliat prin 3 obiective specifice.
Temele propuse sunt:
1. Fii ef! / Fii coach!
2. Oblig-i! / Motiveaz-i!
3. Decide singur/! / Consult-i!
4. Nu-i luda! / Apreciaz-i!
5. Apr-i teritoriul! / Fii acesibil/!
6. Vorbete-le! / Ascult-i!
7. Rspunde la orice! / Pune ntrebri bune!
8. Fii perfect/! / Recunoate-i greelile!
9. Discut doar cu grupul! / Discut 1 la 1!
10. Biciuiete-i cu cuvinte! / Ai grij ce spui!
11. F-i s se conformeze! / Stimuleaz
diversitatea!
12. Dirijeaz-i! / Acord-le independen!
13. Amn luarea deciziilor! / Decide acum!
14. Tu dai toate soluiile! / Rezolvai mpreun!
15. Nu fii ef ru! / D-le chiar tu vetile
proaste!
16. Acoper-te cu hrtii! / Elimin hrtiile
inutile!

17. Nu te enerva! / Nu aciona la suprare!

18. Descurc-te! / Dezvolt-te!
19. Nu lsa nimic neobservat! / Formuleaz
afirmativ!
20. Banii vorbesc! / Ofer-le ceea ce i
doresc!
21. Stoarce-i! / Dezvolt-i!
22. Fr plngcioi! / Afl ce-i nemulumete!
23. Nimic nu se schimb! / Fii schimbarea!
24. Apr-i interesele! / Apr-i echipa!
25. Pocnete-i cu critici! / Confrunt-i cu
realitatea!
26. Nu conteaz ce gndesc! / nelege
chiar i ce nu spun!
27. tii tot! / nva din orice!
Programul este conceput astfel nct s poat
fi realizat simultan cu orice alt demers de coaching sau obiectiv specific pe care l urmreti.
INSTRUCIUNI
La nceputul fiecrei etape pune-i cele 3 ntrebri, apoi evalueaz realitatea pe o scal de la
1 (niciodat) la 5 (ntotdeauna). Fii sever/;
d-i notele ct mai riguros.
Pe coloana etapei respective, coloreaz numrul de ptrate corespunznd notei fiecrui reguli. Poi folosi culori diferite pentru a, b i c.
Las restul ptratelor albe, pn cnd i creti
scorul. Colorarea se face de jos n sus.
Timp de 2 sptmni, acioneaz pentru ca si mbunteti scorul la regulile cele mai slab
cotate sau cele mai importante pentru tine. La
sfritul perioadei, reevalueaz-te i coloreaz
noile ptrate.
Obiectivul este s colorezi ntregul grafic.

Fii
coa
ch!

Fii

ef!

Trei ntrebri pentru a fi un bun manager-coach

a. ii cont de faptul c lucrezi cu oameni, nu
cu roboi? Nevoile lor relaionale, de afirmare
i de recunoatere a contribuiei sunt la fel de
importante ca cele materiale i de securitate a
muncii.
b. Eti mereu printre oameni? Prezena unui
coach se face mereu simit, prin feedback,
provocri, sprijin atunci cnd este nevoie.
c. Obii rezultate mpreun cu echipa, nu
pentru tine? Separarea dintre rolurile de
manager i lider ine de trecut, iar unificarea
lor se face prin cooperare i respect.

Managementul este considerat o form autoritar de

conducere a oamenilor. Dac n unele cazuri doar astfel
se poate asigura calitatea, menine productivitatea i
genera performan, n majoritatea organizaiilor situaia este complet diferit. Sistemul clasic de comand i
control conduce la demotivare, absenteism, fluctuaii
de personal, blocaje ale fluxului de informaii etc.
De aceea, locul efilor autoritari tinde s fie luat de cei
cooperani, ce acord relaiilor cu angajaii o atenie cel
puin egal cu cea pentru atingerea obiectivelor i ncadrarea n buget.
Dar ce-i difereniaz?
Un ef vorbete, iar coachul ascult.
Un ef rezolv probleme, coachul previne apariia sau
repetarea lor.
Un ef ordon, iar coachul provoac.
Un ef i controleaz echipa, iar coachul coopereaz.
Un ef descoper greelile i le pedepsete, iar coachul ofer feedback i stabilete responsabilitile.
Extrem de important: managerul care conduce prin
coaching i pstreaz autoritatea, ns i-o manifest
altfel. Ocupaia sa principal devine identificarea i
satisfacerea nevoilor angajailor, astfel nct s poat
realiza cele mai bune performane. Un bun managercoach asigur n mod adecvat resursele, timpul, sprijinul, disponibilitatea, rspunsul la ntrebri i protecia
fa de perturbrile exterioare de care au nevoie oamenii
pentru a-i realiza sarcinile n cele mai bune condiii.

Decembrie 2011 / Ianuarie 2012

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

26

27

28

29

30

31

Ob

!
i

lig

Mot

iv ea

z-i

Trei ntrebri pentru a fi un bun motivator:

a. Oamenii ti se automotiveaz i nu ateapt s fie motivai din exterior? Prin asigurarea
unei recompensri att materiale, ct i relaionale, managerul-coach optimizeaz procesul.
b. Foloseti sistemul de motivare al fiecruia?
Verificare: evit aplicarea unor soluii ce trateaz
nedifereniat membrii echipei.
c. Aplici corect principiul grdinarului: ce uzi,
aia culegi? Aplicarea de pedepse de genul
reducerilor de salariu este demotivant i scade
performanele, n timp ce recompensarea frecvent a succeselor de etap le susine.

n latin, motivare nseamn a pune n micare. Fiecare

om acioneaz doar atunci cnd are de ce s o fac i
obine performane doar cnd este convins c merit s
depun efortul suplimentar necesar.
Salariul nu este un motivator, ci doar o form de compensare a eforturilor depuse de angajat. Salariul devine
ns un factor de demotivare atunci cnd este considerat prea mic de ctre angajat.
De aceea, managerul-coach nva cum s asculte i
s ntrebe pentru a afla ce anume i motiveaz pe oamenii pe care i conduce. Cel mai adesea, este vorba
despre trei tipuri de dorine:
apartenena la un grup de persoane cu preocupri i
activitate interesante,
recunoaterea competenelor personale i a contribuiei aduse la activitatea comun,
puterea de a-i controla propria activitate i, eventual, de a-i coordona pe alii.
Prin modul n care distribuie sarcinile, formeaz
echipele, ofer recunoatere i recompenseaz rezultatele, managerul-coach gestioneaz n mod adecvat
nevoile oamenilor pe care i conduce, oferind fiecruia
genul de recompense i, la nevoie, mustrri i pedepse
fa de care este cel mai sensibil.

Ianuarie 2012

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

sinDg ecide
ur/
!

Cons

!
i

ult

Trei ntrebri despre consultarea angajailor:

a. Pui ntrebri nainte de a prezenta opiunile sau a trage concluzii? n caz contrar, angajaii vor considera c decizia este deja luat i
nu vor mai veni cu completri sau alternative.
b. Le asculi opiniile cu interes? Acest lucru nu
te oblig s i fii de acord cu prerile lor, ci doar
creeaz o mai mare deschidere i ncredere n
procesul de consultare. Spune-le dac o idee
este bun sau proast, fr a critica persoana.
c. i consuli n privina deciziilor care i afecteaz direct? n acest fel le ctigi ncrederea i
ai informaii cu care poi s iei decizii optime.

Unul dintre rolurile principale ale unui manager este

luarea deciziilor i asumarea rspunderii pentru
efectele lor. Dar ntrebarea Cum crezi c am putea
rezolva aceast situaie? este una dintre cele mai
importante pe care managerul-coach o folosete n
relaia cu angajaii. i asta fiindc, nainte de a primi
rspunsul, se petrec 3 lucruri eseniale:
dai dovad de respect pentru persoana respectiv,
elimini impresia c ai deine toate rspunsurile,
care i face pe oameni excesiv de dependeni de tine,
ai posibilitatea de a obine informaii suplimentare, care i pot servi la luarea unor decizii nc mai
bune.
Dup ce ai pus ntrebarea, este esenial s i asculi
rspunsul. Transmite prin privire, gesturi, comentarii
faptul c-i nelegi punctul de vedere i propunerile,
chiar dac nu eti de acord cu acestea.
Convinge-te c ideile diferite de ale tale, discuiile i
comentariile nu sunt o ameninare, ci o surs de clarificare i motivare pentru etape de implementare.
Ulterior, decizia final o poi lua innd cont de toate
informaiile pe care le-ai obinut. Dac este cazul, semnaleaz contribuia de informaii, idei sau alternative
adus de unul sau mai muli dintre colaboratori. n
felul acesta creezi o cultur a implicrii i iniiativei,
absolut necesar pentru dezvoltarea continu.

Ianuarie/Februarie 2012
Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

23

24

25

26

27

28

29

30

31

A
! pr ec
a
d
u
iaz

l
i
-i!
Nu

Trei ntrebri despre feedbackul constructiv:

a. Oferi exemple concrete, indiferent dac
lauzi sau critici? Sunt mulumit de tine nu
are acelai efect ca Apreciez felul n care am
discutat problema. Modul n care te-ai interesat de obiectivele echipei i ai venit cu idei
utile a fost de-a dreptul remarcabil.
b. Apreciezi contribuia individual? Chiar
dac sunt mndri de rezultatele echipei, este
bine s semnalezi i cu ce a contribuit fiecare.
c. Eti sincer/? Simplele vorbe frumoase, lipsite de coninut, scoase din cri sau documentele companiei, fac mai mult ru dect bine.

Ce-ar fi dac n relaia cu persoana iubit singurul feedback pe care l-ai primi:
are periodicitate anual,
este formalizat pe puncte i subpuncte,
conine lista greelilor comise i a reprourilor pe care i le aduce?
Ce fel de relaie ar putea rezista, producnd
eventual i rezultate de tipul cstoriei, copiilor, casei, mainii etc.? Desigur, niciuna!
Dar exact aceasta este ateptarea din spatele
evalurilor anuale, instrumentul att
de folosit n managementul
clasic. Cu excepia celor
care au comis greeli
mari sau au obinut
rezultate excepionale,
majoritatea angajailor
afl doar o dat pe an,
sub form de scoruri, care
este impresia pe care
activitatea lor a
produs-o efului,

iar ulterior i pot negocia salariul i/sau beneficiile n funcie de acestea.

Procednd astfel, managerii rateaz o imens
oportunitate de furniza feedback:
n timp real, tiut fiind c efectul acestuia
scade exponenial n funcie de timpul scurs de
la eveniment,
prin comunicare direct,
neformalizat, ce le
permite s obin informaii suplimentare i s-i fac o idee
despre motivaiile,
ateptrile, lipsurile
i nenelegerile angajatului,
cu semnalarea i a
contribuiei oneste pe
care acea persoan a
adus-o la performanele ntregii echipe
sau organizaii.

Februarie 2012
Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

r
Aptoriul! ac Fii
esib
t eri
il/
!

Trei ntrebri despre contactul cu angajaii:

a. i planifici timpul i comunici tuturor perioadele de acces liber? Aloc ntre 30 i 40%
din zi contactului direct cu angajaii.
b. Discui cu fiecare persoan cel puin o dat
pe sptmn? Aceasta este o ateptare a
angajailor, care le permite s-i poat exprima
prerile i solicita resursele pentru a-i
desfura activitatea n bune condiiuni.
c. Accepi s i se comunice att vetile bune,
ct i cele proaste? Dac reacionezi negativ la
tirile proaste, ele nu-i vor mai fi transmise,
ceea ce va crea premisele unor decizii eronate.

Una dintre diferenele majore dintre managerul

clasic i managerul-coach este dat de modul
n care i deschide sau nu biroul pentru angajai. n fond, intimitatea, spaiul mai mare pus
la dispoziia ta, existena unei persoane care s
filtreze accesul vizitatorilor sunt tot attea
semne ale rangului pe care l-ai obinut n
cadrul companiei.
Dar o autoritate care deriv din asemenea elemente formale, exterioare relaiei directe cu
angajaii, este uor de contestat i de pierdut.

Separarea fizic sau formal blocheaz sau

ntrzie o mulime de informaii, n special
cele legate de climatul n care se desfoar
activitatea.
Dar este important i definirea unui anumit
interval dedicat rezolvrii sarcinilor personale, n care accesul s fie permis doar n situaii grave. Altfel, activitatea i este fragmentat i eficiena scade semnificativ.
n schimb, o perioad din zi alocat discuiilor directe cu oamenii, la locul lor de munc
sau n zona de recreere, permite un contact
strns i direct, ce i asigur accesul la informaii importante i cultiv ncrederea oamenilor n tine.

Februarie/Martie 2012

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

Vor

e
b

-e le!

As

cul

t-

i!

Trei ntrebri pentru a fi un bun asculttor:

a. Eti pe recepie? Ascult, ai rbdare, nu te
lansa n presupuneri i comentarii n gnd.
Dac este cazul, ia i notie. Concentreaz-te pe
ce auzi, nu pe ce vei face sau spune ulterior.
b. Interacionezi? Interpreteaz informaiile
primite, pentru a-i construi o imagine ct mai
complet a situaiei, aa cum o descrie interlocutorul. Pune ntrebri acolo unde ai senzaia
c-i lipsesc informaii.
c. Reformulezi? Din cnd n cnd, rezum cu
propriile cuvinte ceea ce ai neles, astfel nct
vorbitorul s poat corecta eventualele erori.

Una dintre cele mai importante schimbri de comportament i atitudine a managerului-coach este creterea semnificativ a
timpului alocat ascultrii interlocutorilor si.
Conducerea autoritar a generat falsa impresie c n comunicarea managerial ar exista un singur sens: eu vorbesc, ceilali
m ascult i execut. Aceast situaie este aplicabil n cazul
proceselor de producie simple, cu grad ridicat de repetitivitate
i n care colectarea de informaii n timp real nu este
esenial.
Aceast descriere se aplic i organizaiei pe care o
conduci? Probabil c nu. De aceea, ai nevoie de
dezvoltarea abilitilor de ascultare activ, n care
obiectivul este s obii ct mai multe informaii, att
obiective, legate de date concrete, ct i despre temerile
i nenelegerile din mintea interlocutorului.
Prima barier pe care o ai de depit este tendina de a-i spune
n gnd: tiu deja ce vrea s zic, ce rost are s-l mai
ascult? Chiar dac tii deja ce se spune, tot poi culege multe
informaii despre cum sunt spuse acele lucruri, ce-i dau o
nelegere mai profund.
n plus, faptul c nu ntrerupi i lai interlocutorul s-i duc ideile
pn la capt este un semn de respect, ce-i sporete nivelul de
ncredere acordat de subalterni.
n momentul n care sesizezi o ncrctur emoional, este bine s
o semnalezi i s te interesezi de cauzele i semnificaia ei:
Am impresia c situaia asta te enerveaz. Mi-ai putea spune ce
sau cine anume te-a deranjat? Astfel dai semnale despre interesul
tu fa de oameni i rmi n contact cu climatul organizaional.

Martie 2012

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

10

11

12

13

14

15

16

17

18

e
ne un
Pu ri b
r eb

nt

e
d
n
u
Rsporice!
la

3 ntrebri despre buna folosire a ntrebrilor:

a. Foloseti un ton neutru sau interesat, nu
unul acuzator sau plin de repro? n caz contrar, cei ntrebai se vor nchide sau apra, iar
ntregul proces va fi o fars.
b. Le acorzi timp pentru a se gndi ce rspund? n funcie de complexitatea problemei
discutate, pregtirea rspunsului poate dura
cteva secunde (de tcere), ore sau zile.
c. Comunici de la nceput care este miza discuiei? Slujba mea depinde de rspunsul dat?
Voi avea probleme dac nu sunt de acord cu
tine? Chiar conteaz ce doresc i propun eu?

O alt iluzie venit din zona managementului

autoritar este c discuia ar fi condus de persoana care vorbete mai mult. n realitate, controlul discuiei l deine persoana care pune
cele mai bune ntrebri.
De aceea, ntrebrile bune sunt o component
esenial a procesului de ascultare activ.
Dar ce este o ntrebare bun? Bun ntrebare!
O ntrebare este cu att mai eficient n privina
capacitii de a aduce un plus de informaie i
a dezvolta discuia cu ct este mai:
scurt,
clar formulat,
orientat spre rezultat, prin gsirea de soluii,
relevant pentru vorbitor i asculttor,
constructiv, nu critic sau denigratoare.
n funcie de etapa disciei, ntrebrile bune au
diferite obiective:
a. adunarea de informaii, cnd cele mai eficiente sunt ntrebrile de genul Cine, Ce, Cum,
Ct, Cnd, Unde?
b. identificarea opiunilor, cnd extrem de eficient este ntrebarea Cum altfel?
c. luarea deciziilor i implementarea lor, n
cadrul creia trebuie gsit rspunsul la ntrebri de genul De ce este important? De ce este
urgent? De ce eu/noi i nu alii?
Exist dou capcane ce trebuie evitate:

formularea de ntrebri nchise, la care se

poate rspunde doar cu DA sau NU, n locul
ntrebrilor deschise, ce acord libertatea de a
oferi diferite tipuri de informaii,
sugerarea rspunsului n cadrul ntrebrii,
ce priveaz managerul-coach de ctigul pe
care l urmrete: obinerea de informaii suplimentare i implicarea angajatului.

Martie/Aprilie 2012
Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Fii ct/!
e
f
r
pe

e
t
!
a
o
n
u
Rec reelile
g

Trei ntrebri despre gestionarea greelilor:

a. Accepi ideea c ai fi putut grei, de cnd
ceva sau cineva i semnaleaz acest lucru?
ncercrile de a ascunde sau acoperi greeala
nu doar risipesc timpul i energia, ci i reduc
nivelul de ncredere i genereaz rea-voin.
b. Descoperi cauzele ce au condus la apariia
sau continuarea greelii? n felul acesta identifici msurile care permit corectarea acesteia.
c. Descoperi efectele negative pe care le-a
produs i le repari? Nu te limita doar la pierderile materiale, ci elimin i resentimentele,
nenelegerile sau nencrederea oamenilor.

Oamenii cu care lucrezi tiu c eti om, nu un android

super-sofisticat. Asta nseamn c la rndul tu poi
face greeli, a cror ascundere sau negare poate avea
efecte majore, deoarece efectele lor sunt multiplicate
prin funcionarea eronat a echipei, departamentului
sau a organizaiei pe care o conduci.
Dac este greu s accepi ideea greelii, atunci
folosete un alt termen - acela de nvare. Malcolm
Forbes spunea c eecul se transform n succes dac
nvm ceva din el. Fiecare greeal ne indic cum
NU pot merge lucrurile, aducndu-ne o informaie
important, menit s evite risipirea pe viitor a
resurselor prin repetarea erorii. O mare parte din
descoperirile tehnice s-au bazat pe tratarea cu atenie
a unor greeli i gsirea modalitilor de a le exploata
potenialul productiv, terapeutic sau social.
Adesea greelile apar din formularea de cerine i targeturi nerealiste, care fac ca obiectivele noastre s nu
mai poat fi atinse cu resursele de care dispunem.
Mijloace eficiente prin care coachul-manager poate s
reduc efectul greelilor pe care le constat sunt:
ajustarea obiectivelor,
sporirea resurselor alocate,
eliminarea perturbrilor produse n activitatea echipei sau companiei orientat spre atingerea obiectivelor
centrale.
Cea mai mare greeal este pstrarea iluziei c greelile ar putea fi complet eliminate din viaa organizaiei!

Aprilie 2012

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

10

11

12

13

14

15

doar Discut
cu gr
upul!

t
u
c
s
Di a 1!
1l

Trei ntrebri despre succesul n coaching:

a. Defineti foarte bine subiectul abordat?
Foarte adesea termeni precum eficien, calitate, recompens au nelesuri foarte diferite.
De aceea, asigur-te c tu i interlocutorul acordai aceeai semnificaie cuvintelor folosite.
b. Abordezi un singur subiect per discuie? n
felul acesta, la terminarea ei vei avea o soluie
clar i posibilitatea de a o implementa.
c. Menii discuia aici i acum? Referirile la
trecutul glorios, odioasa motenire sau
viitorul luminos nu fac dect s amne gsirea unor soluii realiste i imediat aplicabile.

A trecut vremea mobilizrii maselor prin discursuri nsufleitoare inute la cafeaua de diminea sau n cadrul edinelor special convocate.
nvarea, dezvoltarea i susinerea performanelor se face n cadrul contactului direct,
individual, cu angajaii. Mesajele sunt adaptate sistemului lor de motivare, iar argumentele
sunt formulate conform stilului de comunicare
al fiecruia.
Indiferent dac sunt formale sau nu, dac au
fost planificate sau se desfoar ad hoc, succesul convorbirilor de coaching este asigurat de:
Definirea unui obiectiv bine formulat. Dac
convorbirea este nceput de angajat, acesta
stabilete tema i scopul convorbirii i, la nevoie este ajutat prin ntrebri s i le formuleze.
Convenirea unor reguli de baz, de exemplu
n privina timpului alocat ori a unor eventuale
tere persoane ce ar putea avea ulterior acces la
informaiile discutate.
Definirea clar a rolurilor, astfel nct convorbirea s nu par o discuie prieteneasc sau
o brf. Managerul-coach explic faptul c va
prefera, de-a lungul convorbirii, rolul de
novice n privina problemei respective,
acordndu-i angajatului rolul de expert n
generarea, meninerea i rezolvarea acesteia.

Concentrarea ateniei exclusiv pe discuie.

Managerul-coach se asigur c nu vor fi ntreruperi i c i poate dedica timpul convenit n
exclusivitate acestei preocupri.

Aprilie/Mai 2012
Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

16

17

17

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

i
e
t

ie t e!
u
i
c
i
B cuvin
cu

Ai g
ce s rij
pui!

Trei ntrebri despre limbajul de coaching:

a. Foloseti cuvinte vulgare sau jignitoare?
Ele altereaz calitatea relaiei cu angajaii, att
pe termen scurt, ct i lung.
b. Foloseti formulrile ce pun accent pe cei
trei motivatori: putere, afiliere i recunoatere? n felul acesta, i asiguri fora de motivare a informaiilor comunicate.
c. Evii clieele i formulrile exagerate? Dac
pentru americani este firesc s se entuziasmeze
repede cnd le aud, n romnete sun cel mai
adesea fals i strnesc zmbete nencreztoare.

Un lucru de care managerii autoritari par a nu

fi contieni, dar pe care l folosesc adesea, este
puterea cuvintelor de a jigni, umili, njosi,
demotiva. Etichete de genul incompetent,
lene, dezinteresat etc. sunt aplicate cu
mare uurin, oferind managerului iluzia de
putere, dar de fapt erodnd calitatea relaiei cu
angajaii i climatul organizaional.
Managerul-coach tie c oamenii acioneaz
n conformitate cu interpretarea pe care o
dau situaiei, iar cuvintele folosite pot conduce
la concluzii foarte diferite. Iat cteva exemple:
Cu ce probleme te confruni? vs. Ce oportuniti i s-au ivit? Doar din formulare, atenia
este ndreptat spre dificulti, respectiv spre
soluii.

Cine este vinovat de porcria asta? vs. Cum

rezolvai n cel mai scurt timp situaia?
Probabil c doar cnd te voi da afar vei
nva s-i faci bine treaba! vs. n ce fel te
pot sprijini s-i ndeplineti sarcinile mai
bine?
mi este ruine s spun cuiva ce fel de
angajai avem! vs. Sunt convins c dac ne
concentrm eforturile i gsim un limbaj
comun vom avea motive s ne mndrim cu
realizrile noastre.

10

Aprilie/Mai 2012
Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

30

10

11

12

13

Stim
e
s
u
d
l

i
v
e
s
e
a
i
!
r
z
e

s
z

F or me
i
t
a
t ea!
conf

3 ntrebri despre managementul diversitii:

a. Repari chiar i ce nu este stricat? Chiar dac
sun simplu i evident, este nevoie de voin i
autocontrol pentru a rezista tentaiei de a-i
bga nasul i a cere ca lucrurile s fie fcute
exact aa cum le-ai fi fcut tu.
b. Dac au stricat ceva, i lai s repare singuri? n felul acesta i asum responsabilitatea i vor fi mai motivai s nu repete greeala.
c. Dac nu pot repara singuri, i ajui s
rezolve situaia? n felul acesta, i manifeti
calitile de lider i membru al echipei. Dar ai
rbdare ca regulile a i b s-i fi produs efectul!

Foarte adesea, managerii i supervizorii folosesc regula: f ca mine sau f-i bagajul!,
care este un semn al fricii de a-i pierde autoritatea n cazul n care accept i alte modaliti
de realizare a sarcinilor. Rezultatul:
o mulime de timp pierdut prin supravegherea strict a modului n care se lucreaz i
mult enervare i resentimente din partea
angajailor ce sunt obligai s refac ceva ce
reuiser de la bun nceput, dar altfel.
Cnd evaluezi performanele i comportamentul oamenilor pe care i conduci, i poi pune
urmtoarea ntrebare, pentru a testa calitatea
percepiei n privina conformismului: Fcnd
altfel dect le-am spus, obin sau nu rezul-

tatele pe care le-am cerut? Dac da, nsemn

c poi s-i reduci controlul i s treci spre
managementul prin coaching, adic:
stabilete clar obiectivul, mpreun cu ei,
asigur resursele necesare atingerii sale,
ai ncredere n capacitatea lor de a reui.
Cu ct cunoti mai bine stilul de munc al
oamenilor din subordine i le permii s-i defineasc singuri modalitile prin care i realizeaz sarcinile, cu att reueti mai bine s armonizezi dou sarcini aparent contradictorii:
obinerea rezultatelor ateptate de organizaie i
asigurarea dezvoltrii personale i profesionale a angajailor.

11

Mai 2012
Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

Aco
i
n
d
!
r d
i
e
p

z
e
a
nde -le
e
j
i
n
Dir
!

3 ntrebri despre stimularea independenei:

a. Creezi spaiu pentru ceilali? Retrage-te din
zona aciunilor directe, a deciziilor repetitive i
a micromanagementului, pentru a lsa oamenii
s aib iniiativ i s-i asume tot mai multe
responsabiliti.
b. Stimulezi independena? Ofer permanent
informaii, resurse, conexiuni i, mai ales, ncredere. n felul acesta, vei avea tot mai puine
lucruri de corectat pe viitor.
c. Angajezi oameni ndrznei, nu cumini?
Ai curajul de a te nconjura de oameni capabili
s ia decizii i chiar s-i comenteze deciziile.

Te-ai auzit vreodat spunnd ceva de genul: n echipa

mea, nimic nu se face fr tirea i aprobarea mea?
nseamn c eti un excelent ppuar, care leag fire
ntre mintea, minile i picioarele tale i cele ale oamenilor din echip. Numai c, atenie, pe ct i ii legai
de tine, la fel de mult eti i tu legat/ de ei!
Un manager este pltit pentru a lua decizii i rspunde
de rezultatele pe care le obine echipa. Dar acest lucru
nu nseamn c toate deciziile trebuie s fie ale sale, iar
oamenii din subordine s fie simpli executani!
Cum crezi c putem rezolva asta? este una dintre
ntrebrile-cheie ale managementului prin coaching.
Dup ce ai pus-o, este important s asculi rspunsul,
s-i lai s-i organizeze planul i s-l pun n aplicare.
n fond, sunt mai aproape de probleme dect tine, astfel nct au mai multe informaii despre cum pot fi reazolvate sau chiar transformate n oportuniti.
Astfel obii trei lucruri excelente:
le ari respectul pentru competenele lor,
demonstrezi c delegarea chiar funcioneaz,
creezi cadrul favorabil pentru apariia unor idei i
abordri chiar mai bune dect cele la care te-ai fi gndit singur/.
i, n plus, te eliberezi de acele legturi inutile, care i
ngreunau att de mult viaa n trecut!

Mai/Iunie 2012

12

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

28

29

30

31

10

Amn
decizi luarea
ilor!
e
d
i
c
e
D um!
ac

Trei ntrebri despre luarea deciziilor dificile:

a. Consideri c trebuie s cunoti totul nainte de a decide? De fapt, acest lucru nici mcar
nu este posibil. Adun cantitatea de informaie
care i poate permite s-i faci o idee clar
despre situaie, apoi decide!
b. Ai nevoie s fii pe deplin sigur/? Senzaia
de siguran nu indic i corectitudinea deciziei, ci doar faptul c ai experien n acel sens.
c. i acorzi dreptul dse a i grei? Cel mai adesea amnarea deciziilor se face din cauza fricii
de a grei. Dar greelile pot fi corectate din
mers, dac ai curajul de a le recunoate!

Una dintre sarcinile eseniale ale managerului este

luarea decizilor. Cu ct ai delegat mai multe dintre
deciziile repetitive sau cu consecine mai reduse
asupra rezultatelor, cu att cele care i-au rmas sunt
mai importante i dificile. Tocmai de aceea, este necesar s-i dezvoli la rndul tu capacitatea de a lua i
implementa rapid acele decizii de care depinde bunul
mers al activitii ntregii echipe.
Cnd nu decizi, de fapt decizi s nu decizi. n felul
acesta, lucrurile sunt lsate s se desfoare n conformitate cu reguli i interese ce pot fi contrare celor ale
organizaiei. Iar tu i abandonezi rolul de lider, ce va fi
preluat de persoana cea mai hotrt din echip, de la
client sau de la concuren.
Exist situaii n care decizia de a nu aciona este o
opiune corect. La fel i decizia de a delega unui subordonat luarea deciziei, ori cea de a solicita managementului superior s ia decizia. Dar fiecare astfel de
soluie este important s fie o decizie, pe care o iei n
cunotin de cauz, nu rezultatul lipsei tale de decizie!
Iat paii pe care i parcurge un manager-coach:
adun ct mai mult informaie,
se consult cu colaboratorii,
identific alternativele i le evalueaz costurile i
efectele posibile,
decide n funcie de criteriile organizaiei,
implementeaz decizia sau deleag aplicarea ei,
corecteaz din mers aciunile, n funcie de realitate.

13

Iunie 2012
Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

e
t
Rez
a
o
t
! mp olv
e
i
l
a
i
a
r
i
d

e
u
u
u
n! i
T sol

3 ntrebri despre facilitarea discuiilor libere:

a. Consideri c orice idee este binevenit, chiar
dac se dovedete ulterior a fi fost o prostie?
Separarea temporal a unei etape de generare
de idei (brain-storming) i de alta n care ideile
sunt selecionate n privina posibilitii de a le
implementa crete mult creativitatea.
b. Comentezi ideile, nu persoana care le-a propus? Eliminarea reprourilor creeaz atmosfera
propice pentru astfel de discuii constructive.
c. Generai mpreun ct mai multe alternative nainte de a decide o soluie? Astfel valorificai la maxim potenialul creativ al grupului.

Una dintre deciziile importante ale managerului-coach este; n ce s-mi investesc timpul: n
promovarea ideilor i planurilor mele, sau n
discutarea problemelor mpreun cu colaboratorii i gsirea unei soluii comune? i asta
pentru c implicarea lor n gsirea, evaluarea i
implementarea soluiilor i face mai motivai, le
crete ncrederea n reuit i le sporete
responsabilitatea pentru rezultatele obinute.
n acest scop, managerul-coach:
Definete oportunitatea, considernd problema cu care se confrunt drept o provocare ce
conine i oportuniti.
Definete obiectivul astfel
nct s fie neles i asumat
de toi membrii echipei.

Discut aciunile necesare pentru ndeplinirea obiectivului. n aceast etap, contribuia

membrilor echipei este determinant.
Definete planul de aciune, susinnd asumarea sarcinilor de ctre membrii echipei i
alocnd resursele necesare.
Definete criteriile de evaluare sau standardul de calitate, astfel nct s fie nelese i acceptate de cei implicai n realizarea planului.
Verific nelegerea i asumarea de ctre
echip a celor discutate.
Stabilete datele discuiilor de evaluare pe
parcursul implementrii planului de aciune
convenit cu echipa.

Iunie/Iulie 2012

14

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

25

26

27

28

29

30

tu !
a r st e
chi r oa
-le p
D tile
v e

3 ntrebri despre transmiterea vetilor proaste:

a. Prezini i o motivaie? Ofer o explicaie
pentru orice informaie transmis. Oamenii
accept mai uor lucrurile dac tiu nu doar ce,
ci i de ce anume au luat aceast direcie.
b. Discui despre aciunile i rezultatele angajatului, nu despre raiunile sale interne?
Managerul-coach nu este psihoterapeut. Obiectivul su este performana, nu ptrunderea n
meandrele personalitii oamenilor.
c. Propui alternative? Cu excepia concedierii,
discut opiunile pe care le are angajatul pentru a-i mbunti situaia.

ii !
f
u
N ru
f
e

Chiar i n cele mai bune organizaii, manageri

trebuie s transmit, din cnd n cnd, veti
proaste pentru oamenii din subordine:
Nu eti pe lista de prime,
Altcineva a primit promovarea promis ie,
Se ateapt de la tine o cretere a productivitii cu 12%, fr vreo cretere salarial,
Proiectul propus de tine nu a fost aprobat,
ncepnd cu 15 ale lunii, nu mai avem
nevoie de serviciile tale (sau orice alt form
de a spune; eti concediat/!).
Ele reprezint o provocare, deoarece oamenii
asociaz adesea emoiile negative declanate
de acea informaie cu persoana care le-a adus
vestea proast. i cui i place s fie urt de cei
cu care lucreaz?
Dar exact cum un chirurg este cu att mai bun
cu ct opereaz mai mai sigur pe sine i innd
cont de protejarea restului organismului, la fel
i managerul-coach tie cum s procedeze n
astfel de situaii:
Transmite vestea ct mai curnd dup ce ai
aflat-o. Amnrile sau ezitrile pot impresia de
slbiciune sau laitate, att n rndul subordonailor, ct i al efilor.
Alege bine momentul i locul discuiei. Este
important s nu existe ntreruperi i discuia s
nu aib martori.

Prefer s te ridici i s discutai stnd n

picioare, dect s invii persoana s ia loc, iar
tu s tronezi pe scaunul directorial ori s te protejezi n spatele biroului.
Treci ct mai rapid la subiect, dup o foarte
scurt discuie de nclzire. Amnrile nu fac
dect s creasc tensiunea angajatului.
Nu intra n polemic i
nici nu exagera cu susinerea emoional a
angajatului.
O ntrebare util:
n ce fel te poate
ajuta asta s-i
schimbi situaia
actual?

Iulie 2012

15

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

e h E
t

lim
r
!
r
i
t
i
e
i
ile in
p rt
o
c
inu
A uh
tile
c

3 ntrebri despre eliminarea hrtiilor inutile:

a. Reciteti mesajele i le verifici utilitatea n
privina susinerii performanei, nainte de a
da comanda PRINT? Vei descoperi c foarte
multe dintre notele i informrile pe care le
trimiteai serveau altor scopuri dect asigurarea
calitii i creterea eficienei muncii.
b. i condensezi mesajele? Cu ct formulrile
sunt mai scurte, cu att este mai mare probabilitatea de a fi citite, nelese i aplicate.
c. Preferi comunicarea direct i cea electronic? Astfel vei avea confirmarea recepionrii
mesajului i a nelegerii sale.

Managerii interesai de performan au

descoperit c documentele printate pe hrtie
sunt unul dintre cei mai mari hoi de timp.
Este nevoie de timp pentru a le imprima, distribui, citi, arhiva, elimina. n plus, ele ntind
managerilor dou capcane:
creeaz impresia greit c toi cei crora
le-ai trimis un document l-au citit, neles i
aplic coninutul su;
distaneaz pe manager de oamenii pe care
i conduce, cu avantajul de a-l proteja de ntrebrile i comentariile incomode, dar i cu dezavantajul c-l mpiedic s obin n timp real

informaii importante pentru deciziile sale.

Managerul-coach tie exact care sunt informaiile i deciziile ce trebuie consemnate n scris,
pentru a avea o form material a angajamentelor asumate, i cele care pot fi lsate n seama
ncrederii pe care o are n capacitatea angajailor si de a-i asuma responsabilitile.
Cantitatea de documente pe suport de hrtie
vehiculat ntr-o organizaie este un foarte
bun indicator al ncrederii i responsabilitii
din acel colectiv. Eficiena managementului
prin coaching poate fi urmrit prin scderea
consumului de hrtie i a volumului arhivelor!

Iulie/August 2012

16

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

23

24

25

26

27

28

29

30

31

3 ntrebri despre valorificarea puterii furiei:

a. i accepi furia, dar nu i manifestrile ei?
ncercarea de a te mini, spunndu-i c i-ai
pstrat calmul, chiar dac fierbi pe dinuntru,
nu funcioneaz, ci te enerveaz nc mai mult.
b. i foloseti furia pentru a gndi mai rapid?
n loc s lai furia s preia controlul corpului,
vocii i cuvintelor, pune-o sub control respirnd
adnc i vorbind n gnd, cu dorina de a gsi
ct mai rapid o soluie. Sau numr pn la 10!
c. Te pui n micare? Dac situaia permite realizarea unor aciuni eficiente, treci imediat la
fapte. Dac nu, pleac de acolo i plimb-te!

a
ion r e!
ac ra
Nu sup
la

t
u
N

r
e
n
ee

v a!

S ne nchipuim (sau amintim) o situaie tipic: cu toate c tia ce are de

fcut, tia cum s fac, a avut cnd s-i realizeze treaba, un angajat
comite o greeal i toate eforturile depuse pentru atingerea obiectivului
sunt irosite. Cum reacionezi:
1. rmi calm/ i-i vezi de treab ca i cum nimic nu s-ar fi ntmplat,
2. te enervezi, ipi, te agii i pui ntreaga echip n micare pentru a
repara ct mai curnd greeala,
3. foloseti frustrarea ca stimulent al gndirii, deciziilor
i comunicrii, astfel nct alturi de echip i cel responsabil de greeal s o reparai.
Varianta 1 este puin probabil i, dac ar fi adevrat,
transmite mai degrab lips de interes i implicare
dect atitudine de manager interesat de activitatea sa.
Varianta 2 are urmtoarele consecine:
afecteaz relaia cu angajatul respectiv,
i provoac un amestec de furie, ruine i demotivare, ce
determin scderea performanelor ulterioare,
transmite echipei semnalul c greelile nu sunt permise, astfel c ceilali i vor dezvolta strategii de ascundere
a acestora, n loc s le raporteze la timp.
n felul acesta, acionnd sub imperiul furiei, nu faci
dect s creezi premisele pentru repetarea situaiei.
Mai mult, furia creez dependen, fiindc determin
eliberarea de adrenalin, ce d falsa senzaie de putere i
trire intens. Fie c sari cu parapanta ori te ceri cu cineva, senzaiile corporale sunt identice.
Nici blocarea enervrii nu este o soluie, ci numai utilizarea inteligent a puterii pe care o declaneaz aceast emoie - varianta 3.

17

August 2012
Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

r
u
c
es

!
e
t
c

De

zv o

lt

-t e

3 ntrebri despre introducerea coachingului:

a. Ai obinut sprijin de la top-management?
Cu excepia unor situaii speciale, cum ar fi cele
din departamentele de vnzri ori managementul de proiecte, o astfel de schimbare poate
fi luat doar pe baza unei decizii strategice.
b. Te integrezi n politica de gestionare a resurselor umane? Managementul prin coaching
opereaz n mod optim n cazul cordonrii cu
celelalte msuri specifice departamentelor HR.
c. Ai definit clar rolurile i responsabilitile?
Fiind vorba despre o schimbare pe termen lung,
este esenial ca rolurile s fie corect distribuite.

Introducerea managementului prin coaching

este una dintre cele mai profunde schimbri n
cultura unei organizaii. De aceea, pentru a o
realiza cu succes este nevoie de:
nelegerea de ctre top-manageri att a
beneficiilor, ct i a efectelor pe care acest tip
de conducere l are asupra funcionrii ntregii
organizaii;
definirea clar a obiectivelor strategice ce
urmeaz a fi atinse prin trecerea la acest stil de
management;
definirea clar a criteriilor de evaluare i a
conceptelor de genul performan, eficien,
schimbare, comunicare, resurs uman;
acordarea sprijinului logistic i moral
managerilor ce ncep s aplice coachingul, dea lungul ntregului proces de tranziie;
oferirea de training adecvat pentru dezvoltarea abilitilor de coaching;
organizarea unui sistem intern de coaching
i supervizare, care s permit dezvoltarea
continu a managerilor-coachi;
aplicarea unui sistem de evaluare i feedback, care s permit ajustarea
n timp real la realitatea
organizaional.
Managementul de tip clasic are nevoie de dezvol-

tarea abilitilor de gndire strategic, de planificare, de gestionare a resurselor i riscurilor

etc. Simpla lectur a unor cri sau aplicare a
unor tehnici formalizate permite o anumit
sporire a eficienei activitii, dar nu
asigur toate beneficiile posibile.
Managementul prin coaching are
o serie de cerine ce in, ntr-o
proporie mult mai mare dect
la managementul clasic, de dezvoltarea unor abiliti.
De aceea, simplul ndemn ca oameni din
cadrul organizaiei
s se descurce
i s-i fac o
idee despre ce este
acest stil de management, iar apoi s
nceap s-l aplice,
se poate lovi de o
barier important: lipsa abilitilor eseniale.
Acestea pot fi dezvoltate doar prin training
i coaching adecvat.

August/Septembrie 2012

18

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

ic
m
i
n
a at! For
s

l
Nu observ af mule
irma az
ne
tiv!

Trei ntrebri despre formularea afirmativ:

a. Foloseti adverbele generalizatoare? Mereu
i niciodat sunt cuvinte care strnesc reacii
emoionale i este bine s fie evitate. Niciodat nu-i respeci termenele i Mereu ntrzii
la edine sunt probabil neadevruri, ce vor
declana reacii de aprare.
b. Formulezi clar i direct? Eufemismele de
genul S acordm importan chestiunii punctualitii nu sunt afirmaii, ci doar evitri.
c. Accentuezi ceea ce vrei s obii? n locul
plngerilor istorice i a cutrii vinovailor, privete n viitor i solicit direct ce doreti s obii.

Prin semnalarea a ceea ce dorim s obinem,

n locul aspectelor pe care dorim s le eliminm sau le evitm, schimbm complet att
tipul de comunicare, ct i aciunile concrete.
De aceea, atenta formulare att a ntrebrilor,
ct i a obiectivelor este o regul esenial a
coachingului.
De exemplu, n cazul n care n cadrul echipei
pe care o conduci nu exist suficient conlucrare, ai putea ntreba: n ce fel s-i pedepsim
pe cei care refuz s coopereze?
Efectul este c:
ai redus gama de soluii la
una singur; tipul de pedepse,
ai limitat gama de explicaii ale comportamentului
la una singur: reaua-voin;
ascunzi faptul c ai luat
deja o decizie sub masca
unei false consultri.

Ai putea formula i altfel: Cum i putem determina pe oameni s nu mai evite cooperarea?
Efectul este deja mai bun:
indici faptul c atepi diferite tipuri de
soluii,
indici comportamentul, fr s-i mai dai o
interpretare, dar
continui s concentrezi atenia asupra
aspectelor pe care vrei s le elimini.
Formulri constructive ale aceleiai ntrebri:
Cum putem determina oamenii s coopereze?
Cum ne putem mbunti activitatea, pentru
ca toi membrii echipei noastre s contribuie mai mult?
Acestea sunt mai
mult dect reformulri - sunt ntrebri
complet diferite, ce aduc
rspunsuri diferite!

19

Septembrie 2012
Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

10

11

12

13

14

15

16

Ba

nii

v or

bes

c!

Ofe
ce r-l
i d e c
or e eea
sc!

Trei ntrebri despre discutarea recompenselor:

a. Creezi cadrul ca s fii surprins/? Formularea deschis i afirmativ a ntrebrilor creeaz
cadrul pentru a obine informaii uneori inedite, care s-i fundamenteze deciziile.
b. Asculi, notezi i doar apoi discui? Afl
detalii nu doar despre natura, ci i cuantumul
recompensei ateptate. Discutarea lor ulterioar permite adaptarea la resursele existente.
c. Compactezi preferinele individuale? Prin
folosirea inteligent a gndirii de grup, poi
crea trenduri n cadrul echipei, care s simplifice administrarea recompenselor negociate.

O greeal frecvent a managerilor de tip

clasic este utilizarea aproape exclusiv a
recompenselor tangibile (materiale), fr
cunoaterea ateptrilor reale ale angajailor. Astfel, n timp ce mai mult de jumtate
dintre firmele romneti ofer prime, bonusuri
de performan, tichete de mas i cadou,
angajaii lor i doresc, n ordine:
asigurare privat de sntate - 25%,
pensie privat - 15%,
asigurare de via - 15%,
bonuri de mas - 11%,
bonuri de cadouri - 8%,
prime - 7%,
traininguri - 6% etc.
Aceast schimbare a ateptrilor, de la recompensa imediat
spre asigurarea sntii i a viitorului, indic o maturizare a
forei de munc din Romnia. Cu excepia celor foarte tineri, nevoile de
confort sunt deja satisfcute, lucru reflectat i de scderea vnzrilor de
electrocasnice i automobile noi sau second-hand.
n schimb, riscurile legate de sntate i problemele existente n sistemele de
pensii i de sntate ale statului sunt din ce n ce mai bine contientizate, astfel nct au devenit o prioritate pentru mai mult de jumtate dintre angajai.
De aceea, managerul-coach discut direct cu oamenii pe care i conduce
subiectul recompenselor echitabile. ntrebarea n ce fel preferi s-i recompensez performanele? i aduce informaiile necesare pentru buna gestionare
a resurselor i dirijarea lor spre susinerea obinerii de performane.
Or, tocmai aceasta este sarcina unui manager eficent, nu-i aa?

Septembrie 2012

20

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Stoa
r

ce-i

v
z
e
D

!
i

olt

Trei ntrebri despre planurile de carier:

a. Legi promovarea de obinerea unor rezultate concrete? Recompensele cresc frecvena
aciunilor eficiente doar dac sunt direct legate
de efectele lor, iar angajaii cunosc acest lucru.
b. Aplici criteriile de evaluare i promovare n
mod echitabil i onest? Promovarea este o form de recompens simultan material i intangibil, astfel nct orice derapaj altereaz profund atmosfera din cadrul echipei.
c. Te asiguri c toat lumea cunoate regulile
i rezultatele? Comunic criteriile, anun periodic situaia i rspunde oricrei solicitri.

Planul de carier este una dintre recompensele intangibile cele mai des utilizate i n companiile romneti,
datorit avantajelor sale:
asigur premisele unei relaii pe termen mediu i
lung ntre angajat i organizaie,
stabilete criterii clare de evaluare i recompensare a performanelor,
permite alinierea activitilor de dezvoltare
profesional cu nevoile strategice ale organizaiei.
Practica, ns, demonstreaz c doar rareori
aceste avantaje sunt materializate, datorit
tendinei managerilor autoritari de a deturna
promovarea intern a talentelor ntr-un alt instrument de control al activitii i de cretere
a presiunii asupra angajailor.
Peste 40% dintre salariaii romni care i-au
dat demisia n 2008-2009 declar c au fcuto n semn de protest fa de nerespectarea de
ctre managerul direct a planului de carier
convenit iniial.
De aceea, managerul-coach acord o atenie
special alocrii de resurse i susinerii angajailor ce beneficiaz de un plan de carier.
Alturi de trainingurile ce vizeaz dezvoltarea de
abiliti, asigur coaching i feedback constant,
precum i un program de mentoring, ce permite
transmiterea experienei acumulate n organizaie.

21

Octombrie 2012
Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

10

11

12

13

14

A
n
f
e
!
m
l
i

r
u
o
lu ceF gci
me i
n
t e!
pl

Trei ntrebri despre ascultarea plngerilor:

a. Foloseti un limbaj verbal i corporal ct
mai destins i deschis? Pentru a evita reaciile
de aprare sau cele agresive, pstreaz-i calmul i concentreaz-te pe informaiile concrete.
b. Asculi fr s ntrerupi? n prima etap, o
persoan enervat are nevoie s fie lsat s se
descarce, doar apoi fiind accesibil pentru
argumente raionale i discuii constructive.
c. Oferi o recompens imediat? Adesea, mai
mult dect rezolvarea imediat a problemei,
recompensa este atenia pe care le-o acorzi i
faptul c ncepi s te implici n soluionarea ei.

Un manager-coach nu aplic tactica struului,

trind n iluzia c n echipa sa toate lucrurile ar
fi perfecte. Din contr, accept s i se semnaleze elementele care produc nemulumiri,
nesiguran, tensiuni, tocmai pentru a le putea
gestiona i elimina efectele.
Primul pas este acela de a accepta informaia
i de a nu o considera o critic sau jignire
personal. Astfel, nu i activeaz comunicarea
agresiv sau defensiv i reuete s preia
informaiile obiective utile.
Al doilea element este aplicarea tehnicii de
gestionare a plngerilor, cu cele 5 variante
optime ale sale:
Mulumesc c m-ai informat, iau msurile
de rigoare! Atenie - este esenial s o i faci!
Nu neleg care este problema. Te rog smi dai mai multe detalii. Urmeaz ascultare
activ, orientat spre adunare de informaii i
gsirea de opiuni.
Crezi c sunt persoana cea mai potrivit cu
care s discui asta? Ar putea fi vorba doar de
o modalitate a persoanei de a-i atrage atenia
asupra sa.
i care crezi c ar fi soluia potrivit? n
felul acesta i poi face o idee despre tipul de
nevoie ce st la originea plngerii respective:
putere, afiliere sau recunoatere.

Ce se schimb n cazul n care problema pe

care mi-ai prezentat-o este rezolvat?
Permite stabilirea unui contract psihologic i
obinerea angajamentului din partea nemulumitului n privina unor schimbri n propria
atitudine i activitate.
n orice caz, prin folosirea consecvent a managementului prin coaching scade numrul i
intensitatea plngerilor i conflictelor din cadrul echipei i dintre manager i oamenii pe
care i conduce.

Octombrie 2012

22

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Fii

c
i
b
Nimschim
e
s
u

sch
imb
ar e

a!

Trei ntrebri despre tranziia spre coaching:

a. Ai ncredere n capacitatea ta de comunicare? Societatea informaional s-a transformat
ntr-o societate a reelelor de comunicare, n
care schimbul de informaii a devenit cel mai
preios mijloc de generare a valorii.
b. Te bazezi pe curiozitate, deschidere i descoperire? n fiecare clip, oamenii din jur i
ofer noi provocri, noi anse de dezvoltare.
c. i afirmi valorile i le respeci pe ale altora? Atunci cnd sesizezi un conflict ntre valorile tale i cele ale echipei ori organizaiei,
folosete ocazia pentru a i le defini mai bine.

Btrnii lupi de mare ai companiilor i apr teritoriul prin

lansarea unor perdele de fum, menite s creeze iluzia c dac
vreme de 60 de ani managementul tiinific a permis obinerea de rezultate, el va persista i n viitor.
De fapt, evoluia tehnologic i cea a nivelului de pregtire al
angajailor au produs o transformare att de profund a
relaiilor dintre manageri i angajai, nct schimbarea stilului de conducere de la cel autoritar la cel cooperant a
devenit o necesitate pentru majoritatea organizaiilor.
n Marea Britanie, de exemplu, dou treimi dintre angajai i jumtate dinte ntreprinztori sunt convini c lucrurile ar merge
mult mai bine n lipsa managerilor (de tip autoritar, desigur!).
Experiena acumulat n companiile ce aplic de ani buni managementul prin coaching sugereaz urmtoarea succesiune de etape
pentru transformarea unui manager n coach:
identficarea managerilor care prefer stilul consultativ,
oferirea de edine de coaching susinute de coachi
externi, pentru a le oferi experiena direct a beneficiilor
asigurate de acestea,
evaluarea impactului i disponibilitii personale
de a trece la acest stil de lucru cu oamenii din echip,
organizarea de traininguri de dezvoltare a abilitilor de coaching, multi-modul i cu durat de 6-12 luni,
susinerea prin coaching individual a utilizrii abilitilor n conducerea activitii curente,
evaluarea la nivel organizaional a impactului i a
interesului pentru extinderea i la alte departamente a acestui stil de conducere a activitii.

23

Octombrie/Noiembrie 2012
Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

29

30

31

10

11

-i
r a!
Ap chip
e

r ele!

p
A er es
int

Trei ntrebri despre aprarea echipei:

a. Promovezi constant imaginea echipei tale
n exterior? Cnd ei arat bine, la fel ari i tu.
Iar cnd i exprimi mndria fa de ei i realizrile lor, la rndul lor capt ncredere n tine.
b. i asumi partea de responsabilitate n caz
de greeli sau eec? Pe lng exemplul pe care
l dai, creezi i condiiile pentru o analiz realist a situaiei i implicarea n repararea greelii.
c. Eti avocatul intereselor lor? Este nevoie de
curaj pentru a intra n conflict cu colegii sau
efii n favoarea altcuiva. Dar cine spune c
managementul este o activitate pentru lai?

Un bun manager-coach este simultan cel mai acerb critic i cel

mai nfocat suporter al echipei sale. i, dac i dorete cu
adevrat performane excepionale, are grij s aplice
regula: Laud n public, critic ntre patru ochi.
n spatele marilor succese, fie c sunt sportive, fie
organizaionale, se afl mereu o persoan care:
stabilete obiective tot mai ambiioase, dar
mereu n acord cu capacitatea echipei de a-i
dezvolta potenialul,
asigur cele mai bune condiii de pregtire
i desfurare a activitii,
ofer feedback constructiv, n timp real i pe baza unor criterii ce
sunt cunoscute i care nu se modific de la un moment la altul,
vegheaz ca rezultatele s fie evaluate corect, obiectiv, astfel nct
performanele s fie recompensate n mod corespunztor,
promoveaz i, la nevoie, apr interesele echipei, chiar dac acest
lucru implic conflicte cu oficialii sau cu colegi si,
scoate n eviden eforturile i reuitele deosebite, fr a-i le
atribui n mod special,
i asum propria parte de responsabilitate i ruine n cazul
eecurilor, fr a-i blama pe membrii echipei pentru acestea.
Managerul-coach se dedic promovrii echipei pe care o conduce, chiar
dac pentru asta deranjeaz, supr, strnete conflicte la nivel de
management. Cu ct te zbai mai mult pentru oamenii ti, cu att la
rndul lor se vor zbate mai mult pentru a-i realiza angajamentele.
Este, ns, posibil s nu-i mulumeasc niciodat. Recompensa const
cel mai adesea din performane, stabilitate implicare.
Iar cnd echipei i este bine, i este bine i ie!

24

Noiembrie 2012
Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

i
e
t

C
Pocnceritici!cu ronfrun
ealit t-i
cu
at ea
!

3 ntrebri despre gestionarea nerealizrilor:

a. Aplici Regula de Aur: Trateaz-i pe cei din
jur aa cum i-ai dori s fii tratat/ n astfel
de situaii? Procedeaz astfel, chiar dac regula nc nu se aplic n ntreaga organizaie.
b. Ct de des eti un realist constructiv i nu
un critic acerb? Cnd nu critici ai dou beneficii: repararea efectelor negative i creterea
ncrederii i responsabilitii echipei.
c. Consideri greelile drept excepii de la regula bunei funcionri a echipei? Astfel,
menii atenia concentrat spre performan,
nu spre evitarea greelilor.

Orientarea spre feedbackul pozitiv i formulrile afirmative, specific managementului prin

coaching, poate crea falsa impresie c s-ar trece cu vederea greelile sau nerealizrile. De aici
pn la eticheta de soft management nu mai
este dect un pas, adesea folosit drept pretext
pentru a amna sau chiar evita trecerea spre
acest stil de gestionare a activitii.
n realitate, la fel cum Mo Nicolae aduce att
cadouri, ct i nuielue, un bun manager-coach
conduce discuiile n asemenea situaii astfel
nct cei implicai s devin contieni de:
situaia real n care au adus echipa i/sau
organizaia,
consecinele i implicaiile pentru ei i
pentru ntreaga echip i/sau organizaie,
costurile imediate (materiale, de
timp, de munc suplimentar etc.) i pe
termen lung (n termeni de imagine
public, satisfacie a clienilor etc.).
Discuiile cauzate de greeli, ntrzieri sau
nerealizri ale sarcinilor asumate sunt piatra
de ncercare a managerului-coach i pot fi
realizate cu succes dac se aplic cteva
reguli eseniale:
discuia se concentreaz pe problema respectiv, nu pe persoana sau
persoanele care au generat-o;

discuia este orientat spre situaia concret, fr a o generaliza (de genul niciodat
nu eti atent/ sau mereu greeti n felul
acesta);
scopul principal al discuiei este schimbarea datelor problemei, astfel nct s poat fi
rezolvat, nu spre identificarea vinoviilor i
aplicarea pedepselor;
scopul secundar al discuiei este meninerea i chiar dezvoltarea relaiei cu persoanele
implicate, nu acela de
a gsi api ispitori
i a-i uura sufletul.

Noiembrie/Decembrie 2012

25

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

26

27

28

29

30


z
a
e sc!
t
n
o nde
c
Nu e g
c

ar
chi n!
ge spu
ele nu
n ce
i

Trei ntrebri despre nelegerea aprofundat:

a. n cazul plngerilor sau refuzurilor, auzi
i frica ce st la originea lor? n felul acesta,
poi nelege adevrata preocupare a persoanei.
b. Validezi emoiile i le dai un sens constructiv? Odat aprute, emoiile se menin doar
atta timp ct nu sunt validate i nu conduc la
aciuni care s le nlture motivaia.
c. Gseti partea bun din situaie i provoci
persoana ca, pe baza ei, s descopere modalitatea n care poate gestiona eficient problema semnalat? Astfel obii motivare i angajament, fr a recurge la autoritate.

Dup ce ai exersat suficient ascultarea activ, Ori celor care i citeaz zicala Calul btrn nu
sosete un moment cnd ncepi s nelegi se mai nva la jug, nu le pune n fa replica
printre cuvinte ceea ce oamenii nu spun, dar i- n organizaia noastr toat lumea nva!,
ar dori s auzi. Rspunznd n mod adecvat
deoarece nelege exact mesajul mi
acestor mesaje tcute, reueti s creti nc
este greu s-mi schimb obimai mult ncrederea pe care i-o acord i, pe
ceiurile. De aceea, prefer
baza ei, rezultatele echipei pe care o conduci.
abordarea constructiv:
De exemplu, cine-i spune Nu cred c soluia
Avantajul cailor btrni
aceasta va funciona, fr ns s poat
este c deja cunosc o mulsugera o alta, de fapt gndete Nu tiu cum
ime de lucruri. Ce anume
s aplic soluia propus. Managerul clasic ar
din ceea ce tii deja poi
replica de genul Ba va merge dac-i vei da
aplica pentru a-i uura
silina!, pregtind astfel terenul pentru un
nvarea noilor lucruri?
eec. Managerul-coach prefer replica neleg
Ideea este c n loc s contrac-i va fi greu, spune-mi ce anume poi face
zic afirmaia angajatului, o
i la ce ai nevoie de sprijinul altcuiva.
valideaz i i sugereaz o
Sau persoanei care spune M-am sturat de
alt modalitate
sarcina asta!, evit s-i dea
de abordare,
replica clasic: Ai de ales: ori o
care s-i schimbe
faci, ori pleci!, nelegnd c de
modul
de
fapt mesajul este Am probleabordare a
me n realizarea sarciniproblemei,
lor! De aceea, prefer un
de la conrspuns de genul neleg
fruntare spre
c ai un post stresant. Care
acceptare i gsire a modintre sarcinile actuale te obosete cel
dalitilor de rezolvare,
mai puin? i ce resurse te-ar ajuta s te
prin depirea ideii c i-ar
descurci mai bine cu celelalte sarcini?
lipsi resursele i abilitile.

Decembrie 2012

26

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

nv

Trei ntrebri pentru bunii manageri-coachi:

a. Care sunt competenele mele de coach?
Care sunt calitile mele? Ce abiliti mi pot
dezvolta? Stabilete-i un obiectiv i un plan de
aciuni de dezvoltare continu a competenelor.
b. Ce anume am aflat despre managementul
prin coaching? Transmite aceste informaii i
celorlaltor manageri din organizaia ta i facei
schimb de idei i experien.
c. Ce anume pot prelua i dezvolta n continuare? Chiar dac organizaia nu este nc pregtit pentru a adopta acest stil de management,
el poate fi integrat n practica ta viitoare.

Mu

La fel ca n orice alt activitate, exersarea managementului prin

coaching i permite s-i dezvoli continuu abilitile i miestria. Iat o serie de ntrebri pe care este bine s i le pui de-a
lungul tranziiei spre noul stil de management sau, mcar, la
acest sfrit de an:
1. Ce descopr despre mine i ceilali prin coaching?
2. Ce anume mi crete eficiena?
3. Ce anume mi se pare dificil sau inconfortabil atunci cnd
conduc prin coaching? (aceste dificulti sunt probabil cele
care i vor asigura cea mai accentuat dezvoltare a abilitilor de coach).
4. Ce anume din aciunile oamenilor
pe care i conduc a devenit mai ciudat sau de neneles de cnd folosesc coachingul?
5. Ce am descoperit n legtur cu relaiile mele cu oamenii?
6. Ce idei preconcepute am nceput s-mi pun sub semnul
ntrebrii de cnd conduc prin coaching?
7. Ce emoii i atitudini ale mele par s-mi creasc eficiena
de coach?
8. Ce anume nu reuesc s neleg despre oamenii cu
care fac coaching? Ce anume mi dezvluie acest
lucru despre mine?
9. Sunt chiar eu un exemplu pentru ceea ce le cer
oamenilor? Dac nu, cum mi explic acest lucru i cum
l-a putea schimba?
10. n ce privine m-am dovedit flexibil/? n ce privine
am fost rigid/? Ce-mi demonstreaz asta despre mine?

l
n t su
nou cc
l a es
n!

din
a ce!
ori

!
t
o
ii t

Decembrie 2012 / Ianuarie 2013

27

Lun

Mar

Mie

Joi

Vin

Sm

Dum

24

25

26

27

28

29

30

31

Ce urmeaz?
Toate experienele acumulate prin aplicarea sfaturilor cuprinse n acest Calendar i concluziile
analizei de final de an te pot ajuta s construieti o propunere bine argumentat, de introducere a managementului prin coaching n organizaia ta.
Prin obinerea sprijinului necesar din partea unor sponsori din cadrul top-managementului,
departamentului HR i/sau al managerilor de linie, putei demara sau optimiza un proces menit
s schimbe profund climatul din organizaie, s construiasc bazele dezvoltrii durabile i ale
unui adevrat management al talentelor.
Echipa Competent Consulting v poate sprijini n acest demers prin:

realizarea i unei analize aprofundate, menite s furnizeze informaiile necesare completrii ablonului de concepere a sistemului de coaching,

dezvoltarea abilitilor de coaching ale managerilor,

facilitarea schimbrii culturii organizaionale de la una autoritar la cea consultativ

i orientat spre nvare organizaional.
Instrumentul complet de diagnostic organizaional i dezvoltare a abilitilor de coaching este
liceniat de CIPD (Marea Britanie) i cuprinde:
Navigatorul prin contextul de coaching
Instrumentul de luare a deciziilor de coaching
Evaluarea rolului HR
Evaluarea rolului managerilor de linie
Idei despre dezvoltarea coachilor
Chestionarul de evaluare a adecvrii
ablon de concepere a sistemului de coaching
Studii de caz
Surse de informare

Ne putei contacta prin:

website:
email:
telefon:
fax:

www.competent.ro
contact@competent.ro
0788-294-801, 0726-801-881
021-688-7548

Succesul dumneavoastr este profesia noastr!

Profilul Autorului

Profilul Companiei

Despre Copyright

Nscut n 1959 n Braov,

Daniel Bichi este liceniat n
Psihologie i Biochimie.
Este Master Coach Trainer
certificat de ICI i Coach NLP
certificat de IANLP.
Daniel este Master-Practitioner NLP certificat de NLP
Institute Zrich, Elveia, i
Master-Trainer NLP, certificat
de Society of NLP, SUA.
Din anul 2006 este singurul
romn invitat de Richard
Bandler ca trainer-asistent la
cursurile i workshopurile sale
din ntreaga lume.
De asemenea, este EQ Coach,
Associated EQ Trainer i
Consultant SEI certificat de 6
Seconds, Foundation SUA. Este
Consultant EQi i EQ360 certificat de MHS, Canada.
n anul 2007 a fost coordonatorul studiului Inteligena
emoional la locul de munc, primul studiu tiinific al
impactului IE asupra companiilor romneti.
Sub egida Romanian Coaching
Guild a coordonat i studiul
Coaching@Work 2010, ce
evalueaz stadiul actual de
cunoatere i implementare a
coachingului n mediul organizaional romnesc.
Are peste 10 ani de experien de coaching cu persoane,
cupluri, familii i organizaii.
Abilitatea sa principal este
facilitarea schimbrilor n
via, carier, precum i dezvoltarea organizaional, pe
baza unei abordri ce combin creator NLP cu inteligena emoional.
Daniel este membru al International Association of Coaches,
SUA (IAC), International Association of NLP Trainers, Elveia
(IANLP), International Association of NLP Institutes, Germania (IN), Neuro-Leadership Institute (SUA), International
Association of Coaching Institutes, Germania (ICI), Romanian Coaching Guild (ARC), 6
Seconds EQ Network (SUA),
Chartered Institute of Personnel Development, UK (CIPD).

Competent Consulting a fost fondat n

1990 de Mariana i Daniel Bichi, sub o alt
denumire, dar cu aceeai misiune: facilitarea exprimrii depline a potenialului
individual i organizaional, prin folosirea
celor mai avansate metode de coaching,
consultan i training.
Competent Consulting a creat tradiia soluiilor eficiente, raionale i ancorate n
actualitate, adaptate permanent nevoilor
clientului. Fiind mereu n avangarda utilizrii tehnicilor inovatoare precum NLP,
inteligen emoional sau coaching,
Competent Consulting este considerat a
fi una dintre cele mai creative, dinamice
i influente companii de consultan din
Romnia. Activitile sale sunt constant
reflectate de mass-media: posturi TV i de
radio, ziare i reviste de specialitate i populare, precum i de bloguri i websituri de
larg audien.
La Salonul Internaional de Psihologie din
2008, un juriu extrem de exigent i-a decernat Premiul de Excelen pentru workshopurile de psihologie organizaional.
Celor interesai de dezvoltarea personal,
Competent Consulting le ofer:
coaching bazat pe NLP i IE,
evaluarea nivelului EQ i al abilitilor
de inteligen emoional, prin testele
EQi sau SEI,
workshopuri open pe subiecte precum:
De la Viziune la Aciune, ncrederea n
sine, Charisma Enhancement, Smart
Emotions (autocunoatere i exprimare
emoional) etc.
Dezvoltarea profesional este facilitatat
prin:
executive coaching i coaching de carier prin NLP i inteligen emoional,
evaluarea abilitilor de leadership,
vnzare i customer service, prin
Rapoartele EQi Business sau Leadership,
EQ360, sau SEI Leadership
workshopuri open sau in-house pe
subiecte cum ar fi: Management prin
Coaching, Business NLP, Abiliti de
Prezentare, Echipa Inteligent Emoional, Vnzare Consultativ, Stres
Management Avansat etc.
Pentru facilitarea dezvoltrii organizaionale, Competent Consulting ofer:
executive team coaching,
Strategic Visioning (facilitarea lurii
deciziilor strategice),
Certified Coaching Manager - program
in-house de susinere a trecerii la managementul prin coaching.

Respectul fa de creativitatea i munca celorlali

este un semn de inteligen emoional. De aceea,
citii informaiile de mai jos
nainte de a ncerca s modificai n vreun fel acest fiier sau a ncerca s-l vindei altcuiva.
Calendarul de management prin coaching 2012
este o contribuie voluntar
la popularizarea coachingului i a proceselor de dezvoltare organizaional. A
fost conceput pentru distribuire GRATUIT, n afara
oricror interese financiare.
Provocrile propuse reprezint o adaptare a primelor
module din programul de
Certified Coaching Manager.
Obiectivul lor este facilitarea realizrii modificrilor
de atitudine i comportament ce stau la baza succesului n managementul
prin coaching.
Imaginile provin de pe situl
www.fotocommunity.com.
Toate drepturile sunt rezervate autorilor lor i pot fi
utilizate doar cu acceptul
acestora.
Selecia imaginilor, conceperea textului, precum i
designul acestui document,
sunt protejate de o licen
Creative Commons Public
Copyright (Attribution, NonCommercial, No Derivatives). Aceasta nseamn c
avei dreptul s downloadai i s distribuii gratuit
acest fiier, atta timp ct:
nu-l modificai n niciun fel,
nu-l valorificai comercial.
Pentru orice informaii suplimentare, v rugm s ne
contactai la:
Competent Consulting,
telefon:
+(40)-788-294-801
+(40)-726-801-881
www.competent.ro
www.eq-testing.ro
www.bichisdaniel.ro