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El enfoque estratgico:
Propone que el pasado es igual al presente y que por consiguiente se puede predecir
el futuro con slo conocer el pasado y tambin proponer qu hacer en el futuro
(probabilidad, factibilidad y viabilidad de la situacin objetivo y los medios para
alcanzarla).
Se puede considerar un enfoque metodolgico de la planificacin de intervenciones, ya
que es una nueva forma de pensar y concebir la planificacin, mediante el desarrollo
de una serie de categoras centrales (situacin, oponentes, incertidumbre, conflicto,
escenarios, explicaciones), interrelacionadas entre s y capaces de representar las
relaciones direccionales y causales de determinados tipos de problemas que se
suponen sean objeto de intervencin por parte de determinado actor social.
A este trabajo se incorporaron Mario Testa, el cual defina como Pensamiento
Estratgico a aquella forma de pensar que toma en cuenta el pasado y lo relaciona
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con el presente para identificar y explicar los cambios ocurridos, estimando su impacto
en la direccin y velocidad de los procesos de planificacin y gestin, validez de la
situacin objetivo propuesta y las estrategias acordadas; as como Paulo Roberto
Motta y el Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social (ILPES), a lo
que se sumaron a partir de 1984 las reuniones convocadas por la OPS con las
Escuelas de Salud Pblica de Ro de Janeiro, Medelln, Mxico, Buenos Aires.
Juan Jos Barrenechea, Emiro Trujillo Uribe y Adolfo Chorny colocan como objeto de
la planificacin estratgica a los espacios-poblacin e intentan articular el desarrollo
de la planificacin estratgica a SPT/2000. Usan: el plan como argumento de
negociacin, la prospectiva, articulan el plan con la prctica, reconocen la participacin
de todos los actores sociales, plantean la necesidad de formular el marco de
referencia, as como de construir opciones estratgicas. Reconocen la historicidad,
complejidad, fragmentacin, incertidumbre y conflicto como caractersticas inherentes
al proceso social y a su segmento salud, objeto de la planificacin.
En los 90s grandes proyectos y firmas consultoras sustituyen, o al menos lo
intentan, a la planificacin.
El concepto de estrategia y el de planificacin estn ligados indisolublemente, pues
tanto el uno como el otro, presentan una secuencia de acciones ordenadas en el
tiempo, en funcin de que sea posible alcanzar uno o varios objetivos 1.
Qu es Planificacin?
Existen variados conceptos de Planificacin. Planificar es concebir un futuro y los
medios para llegar a l. Es pensar antes de actuar. Carlos Matus considera la
planificacin como el "clculo que precede y preside la accin". Adems seala que la
planificacin se inserta dentro de las conquistas de libertad ms grandes que puede
perseguir un hombre, porque planificar no es otra cosa que el intento del hombre por
crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos. La planificacin se realiza en un
medio resistente, en una direccin y velocidad determinadas.
Moyer, considera que consiste en "intentar someter a nuestra voluntad el curso
encadenado de los acontecimientos cotidianos que, al final, fijan una direccin y una
velocidad al cambio que inevitablemente experimenta una situacin determinada a
causa de las acciones de nosotros y los otros".
Rvere por su parte, seala como factibilidad y utilidad de la propuesta en la praxis
que. Pese a que planifica quien gobierna (todo actor con poder) a nivel de
servicios de salud el poder es compartido y los actores no manejan nunca todas
las variables; por lo que se hace necesario un enfoque participativo de
planificacin que vulnere la expropiacin programacional de la que todos somos
objeto.
Los ciudadanos (poblacin), segn Rvere, no participan del proceso saludenfermedad porque son expropiados por los prestadores; los estudiantes, a su vez, no
participan del proceso de enseanza-aprendizaje porque son expropiados por los
docentes; y los formadores no participan del proceso de trabajo en salud porque son
expropiados por los gerentes.
Por consiguiente, contina Rvere, "debemos
devolverles su protagonismo a travs de la Pedagoga del Encuentro para evitar la
fragmentacin del sector".
La planificacin es una herramienta disponible para todo aquel que interviene en la
identificacin de los problemas y en la toma de decisiones. Es un proceso continuo y
permanente que comprende la formulacin, aprobacin, ejecucin, seguimiento y
evaluacin.
Planificacin Estratgica:
Peter Drcker (1 954) sealaba: La Planificacin Estratgica no maneja decisiones
futuras, pero s el futuro de las decisiones de hoy.
Jean Paul Sallenave (1 994) argumenta que es el proceso que sigue el gerente para
dirigir y controlar el futuro de su empresa. Es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
La planificacin le lleg de afuera al sector salud, seala Rvere, y cuando desde ese
afuera se redujo la demanda, la presin o el inters por los procesos de planificacin,
stos comenzaron a languidecer hasta encontrar un piso, lo que posibilit que se
detectaran necesidades propias del sector y desencadenaran procesos que surgan
casi espontneamente donde existiera algo innovador o se desarrollara un programa
creativo, un intrapreneuring o liderazgo emprendedor, etc. Es en medio de estos
procesos en que el pensamiento estratgico se vuelve una prospectiva aliada. As,
procesos como la descentralizacin, la participacin popular, el trabajo en equipos, las
instancias colegiadas, encontraron un marco conceptual afn que no tard en idear
herramientas pensadas especialmente para la toma de decisiones colectivas.
A travs del uso de la Planificacin Estratgica, las organizaciones aprenden a pensar
y a actuar estratgicamente y de este modo emiten juicios ms certeros acerca del
futuro y se tornan ms proactivos en su modelacin.
Por ello, definimos la Planificacin Estratgica como:
Un proceso que parte de la descripcin y explicacin de una realidad
determinada por diferentes actores sociales que pertenecen a ella, y que logra, a
travs de acciones de intervencin que tienen en cuenta el conflicto y la
incertidumbre que la caracterizan, transformar esa realidad y obtener la visin
que los actores involucrados desean alcanzar.
Es el clculo que precede y preside la accin. Es la prediccin o evaluacin del
proceso y de las decisiones que se tomarn. La Planificacin Estratgica tiene
que ver con el efecto futuro de decisiones tomadas hoy en da:
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CMO SE HAR?
DNDE SE HAR?
POR QU SE HAR?
Sus caractersticas son:
a) Es un esfuerzo de todo el equipo,
b) Es participativa y comprometedora,
c) Es una herramienta de coordinacin,
d) Necesita desarrollar una visin de futuro, proactiva,
e) Precisa de creatividad, innovacin e invencin,
f) Requiere de una disposicin favorable al cambio, y
g) Busca generar acuerdos y abrir espacios a la accin.
prioridades, como pasos previos y determinantes que nos permitan adoptar las
estrategias de intervencin que nos permitan mejorar el estado de salud de la
comunidad en la cual se ejecut". Los denominados diagnsticos de salud de centros
laborales o escolares, institucionales en fin, constituyen aspectos parciales y
especficos del correspondiente a las comunidades.
El diagnstico de situacin de salud (lase anlisis de situacin en salud) constituye un
instrumento cientfico metodolgico til para identificar, priorizar y solucionar problemas
comunitarios 5 y debe ser realizado por el equipo de salud del nivel o instancia donde
se lleve a cabo, independientemente de que la responsabilidad especfica recaiga en
algn funcionario determinado.
Sirve para ser utilizado total o parcialmente por el personal responsabilizado con
mejorar el estado de salud de la poblacin, pertenezcan o no al sector salud. Debe ser
centrado y coordinado por el sector salud, y en l deben participar todos los dems
sectores que tengan implicancia en el mismo, as como las organizaciones polticas y
de masas locales.
Identificacin, priorizacin y explicacin de los problemas:
Problemas:
Problema es la brecha o diferencia existente, detectada mediante percepcin o
confrontacin por un determinado actor social, entre la realidad observada (ES) y el
deseo o marco valorativo de cmo debe ser esa realidad (DEBE SER), o sea, entre lo
que en la realidad existe y lo que quisiera encontrar.
Existe un sinnmero de formas de tratar los problemas, y las diferentes escuelas
recomiendan los suyos. No queremos dejar de mencionar que los mtodos de solucin
de problemas usados por los gerentes incluyen: un mtodo, un problema y una
solucin que se desprende del problema y del mtodo.
Cuando stos (mtodo, problema y solucin) no existen como entidad conocida, se da
un proceso mental creativo. La creatividad incluye un problema descubierto que
necesita trabajarse desde el comienzo y hasta el final. Este tipo de mtodo de solucin
de problemas es el que conocemos como problem solving.
Clasificacin de los problemas:
Existen varias clasificaciones de problemas de las cuales tomaremos las que mayor
inters presentan para nosotros.
Segn el criterio utilizado para clasificarlos, los problemas pueden ser:
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A partir del Anlisis de Situacin en Salud, se deben extraer los problemas presentados
sobre los que se deber intervenir por medio de mtodos cuantitativos y cualitativos:
a) Mtodos cuantitativos:
En nuestro sector, el uso de indicadores cuantitativos constituye el mtodo de
identificacin de problemas ms utilizado durante el anlisis de la situacin de salud.
Este mtodo nos permite, al comparar estndares, detectar problemas. Estos
estndares debern ser definidos previamente para cada indicador.
El tamao de la poblacin y otros valores demogrficos como: edad, raza, etnia, sexo,
estructura familiar, educacin, cultura, son considerados algunos de los predictores de
necesidades futuras y de utilizacin de servicios mdicos ms utilizados. En el caso de
las universidades mdicas estos predictores se interrelacionan con los propios de la
educacin superior tales como: estudiantes graduados de la enseanza media
superior, porciento de discriminacin en la cantera de aspirantes, cumplimiento del plan
de nuevos ingresos a la educacin superior, matrcula inicial, matrcula final, retencin,
aprobados en examen estatal, aprobados por aos acadmicos, promocin, eficiencia,
nmeros de grupos bsicos de trabajo existentes por policlnico o territorio, unidades
asistenciales acreditadas y reacreditadas para la docencia, por ciento de aprobados en
los exmenes de evaluacin de la competencia, por ciento de profesores con plan de
superacin profesoral, por ciento de profesores que cursan estudios de postgrado,
profesores existentes por categoras docentes, por ciento de profesores con grados
cientficos, entre otros.
Otros indicadores susceptibles de ser utilizados:
- Morbilidad, ---- Mortalidad, ----- Invalidez, ----- Servicios,
- Recursos, y ----- Uso de recursos.
Este mtodo, aunque muy importante, no puede ser el nico que se utilice, ya que no
permite la identificacin de los problemas que perciben "los otros actores" que, aunque
no pertenezcan al sector, son parte de la realidad que se analiza. Por esta causa, se
han incorporado otros mtodos, de carcter cualitativo, que permiten la participacin de
otros actores sociales en el proceso de identificacin de problemas.
b) Mtodos cualitativos:
Lluvia de ideas (Brainstorming):
Para aplicar este mtodo, se seleccionarn del grupo: un facilitador y un registrador.
El facilitador, es aquella persona encargada de mantener el orden en el uso de la
palabra y de lograr que se cumplan las siguientes orientaciones previstas para esta
tcnica:
- Todas las ideas son vlidas,
- No se permite la discrepancia verbal, y
- No se dan explicaciones a las ideas expuestas.
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Grupo Nominal:
Al igual que en la lluvia de ideas, se rige por la dinmica de grupos, por lo que se debe
seleccionar un facilitador y un registrador. Su nmero de participantes puede elevarse
hasta 15, y el rol del grupo est dirigido a elaborar un listado de problemas el que hace
por lluvia de ideas u otros mtodos semejantes, y posteriormente ya en grupo se
aplican mtodos de ponderacin para reducir el mismo y seleccionar un nmero
determinados de problemas. Otros mtodos utilizados:
- Delphy Surveys,
- Informantes claves,
- Entrevistas, y
- Encuestas, entre otros.
Priorizacin de problemas
Aunque no es viable ni factible, abordar al mismo tiempo todos los problemas
identificados, a los que nos enfrentamos en nuestro quehacer diario, s debemos tener
en cuenta, cules van a ser nuestras prioridades en todos los casos,.
El proceso de identificacin de problemas provoca la obtencin de largos listados entre
los cuales resulta difcil extraer un grupo reducido de prioridades, sin que problemas
importantes queden fuera de la relacin. Existen mltiples mtodos de priorizacin de
problemas, que utilizan criterios casi siempre muy parecidos o similares.
Algunos criterios utilizados para la priorizacin de problemas se repiten en muchos de
los mtodos que se acostumbran a utilizar. Estos son: tendencia, frecuencia,
gravedad, disponibilidad de recursos para la solucin, vulnerabilidad y coherencia con
la misin del o de los que planifican.
A continuacin, procederemos a explicar algunos de stos, los que a mi criterios,
resultan ms recomendados por los diferentes autores para la gerencia.
Mtodo del Trillaje:
Algunos autores recomiendan el uso del mtodo de trillaje 7, ya que por su estructura
simplifica la informacin. Este procedimiento no puede considerarse un mtodo de
priorizacin, ya que permite eliminar del listado los problemas menos importantes, pero
no permite obtener un orden de prioridad para los problemas, por ello lo consideramos
un mtodo de reduccin del listado.
Se aplica cuando el nmero de problemas es muy grande (ms de 20), por lo que
resulta muy difcil utilizarlo directamente en la bsqueda de la aplicacin de alguno de
los mtodos de priorizacin.
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CUADRO NO. 1
MATRIZ DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS
PROBLEMAS
Simbologa: A
B
C
D
E
MEDIA
LUGAR
Frecuencia,
Magnitud,
Vulnerabilidad,
Valor Poltico, y
Motricidad.
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MANIFESTACIONES
PROBLEMA
FOCAL
DETERMINANTES
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Polticas
Personal
Dirigentes
PROBLEMAS:
(Caractersti
cas y
efectos)
Estructuras
Usuarios
Procedimiento
s
PROBLEMA:
PARA QUIEN ES EL PROBLEMA:
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GENERAL
(Sociedad)
PARTICULAR
(Sector)
SINGULAR
(Actor)
FUNCIONALES
ESTRUCTURALES
GENOESTRUCTURALES
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/Planos
Espacios/
GENERAL
(Sociedad)
PARTICULAR
(Sector)
FUNCIONALES
SINGULAR
(Actor)
ESTRUCTURALES
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GENOESTRUCTURALES
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Si analizamos dicho Modelo podemos decir que tanto los barrios marginales como la
falta de programa de Educacin sexual, la crisis econmica (deben observarse los
planos y espacios en que estn ubicados cada uno de ellos en la red), determina
problemas en el desarrollo familia, y stos a su vez determinan la poca educacin
sexual, los bajos ingresos familiares y la poca atencin a , los hijos. La poca educacin
sexual determina, a su vez, el aumento de la promiscuidad en menores de 20 aos y el
no uso de anticonseptivos por la poblacin. Finalmente stos dos ltimos determinan el
inceremento del embarazo precoz. En el diseo de la red de la pagina anterior, los
recatgulos representativos a los nudos crticos se enmarcan en negrita, as, en el
ejemplo anterior, los nudos crticos podrn ser: el no uso de anticonceptivos por la
poblacin el aumento de la promiscuidad en menores de 20 aos y hacia esos nudos
crticos se dirigir el proyecto de intervencin que se confeccione. Hacia esos nudos
crticos se dirigir el proyecto de intervencin que se confeccione.
Nudos Crticos:
Cada una de las explicaciones que le damos al problema se denominan nudos
explicativos, los cuales deben extraerse a partir de la informacin recogida de todas
las fuentes utilizadas en el Anlisis de la Situacin de Salud. Como resulta imposible en
un Proyecto de Intervencin resolver todos los elementos que estn interviniendo en la
produccin del problema, a partir de las caractersticas de la solucin, su posibilidad de
incidir sobre el problema y la disponibilidad de recursos y de medios en el momento de
planificar las intervenciones, es que se procede a seleccionar los llamados nudos
crticos o explicativos, para contribuir a la solucin de otras explicaciones.
Los nudos crticos o explicativos renen los siguientes requisitos:
d) Vulnerabilidad: Este requisito se encuentra presente cuando el componente
del problema puede ser resuelto con recursos y medios que se encuentran
disponibles en el momento de planificar las intervenciones.
e) Capacidad movilizativa sobre el problema o Motricidad o Arrastre: El nudo
que se seleccione debe contribuir a la solucin de otras explicaciones y, con
su solucin, puede lograrse una situacin ms favorable con relacin al
problema que motiva la intervencin, y
f) Coherencia con la misin del actor o actores que planifican o Valor Poltico:
Mientras ms actores participen en el proceso de planificacin, ms
posibilidades de darle solucin a componentes del problema existirn.
Momento Normativo de la Planificacin Estratgica.
Visin:
Cuando entramos al momento de identificacin de la visin, lo estamos haciendo a un
momento de soadores diurnos con ojos abiertos como deca T. E. Lawrence.
Consideramos que sa fue una de las causas por la que Helen Keller se pregunt Por
qu contentarse con vivir a rastras, si sentimos el anhelo de volar?. Pero para ello
tenemos que contar con un pensamiento contralateral potente, esto es, tenemos que
tener y desarrollar nuestra creatividad. Por ello, el filsofo hind Krishnamurti deca:
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Cuando el espritu se halla completamente parado sin que haya sido forzado a
inmovilizarse o haya sido conducido a la quietud, cuando se halla silencioso porque el
yo est inactivo, entonces: hay creacin.
Dice Sallenave que la visin adscribe una misin: hacer que la visin se convierta en
realidad.
El Momento de Identificacin de la Visin o de Prospectiva de Escenarios descrito por
Rvere, se corresponde con la perspectiva de mayor globalidad y la coordenada del
deber ser. Si los momentos de Anlisis de Situacin y de Investigacin de Problemas
Crticos son los de construccin (anlisis) y reconstruccin, los de Identificacin de la
Visin y Diseo de Proyectos y Operaciones son los de conocer y comprender.
La planificacin estratgica enfatiza que slo vivimos en el presente y que el futuro se
nos presenta como representacin que dirige el sentido de nuestras acciones. El
aparato explicativo hunde sus races en el pasado.
Carlos Matus deca que en el momento normativo 11 el actor que planifica disea cmo
debe ser la realidad o la situacin. Rvere 12 por su parte, dice que es el momento en
que una fuerza social identifica y precisa lo que quiere lograr. Precisa el sentido general
y la direccin hacia donde se mueve una determinada fuerza social.
En este Momento se define lo que creemos que debe ser y cmo alcanzarlo. Esto que
creemos que debe ser, lo denominaremos VISIN.
En el decenio de los ochenta, los dos principales avances de los procesos de
planificacin fueron la utilizacin de escenarios y de visiones. 13
Peter Senge seala dos condiciones para que una declaracin de visin afecte de
manera positiva el cambio inspirador que movilice a la gente alrededor de lo que
todava no se conoce ni todava se ha experimentado:
- La visin debe ser una visin compartida y comprometida por todo, y
- Los miembros de la organizacin deben creer que ellos pueden hacer que
ello suceda.
La visin se gua por las amenazas y oportunidades dados del medio exterior y por las
fortalezas y debilidades de los factores internos de la organizacin o comunidad. Es la
percepcin de un futuro realista, creble y atractivo que puede ser tan vago como un
sueo o tan preciso como una meta o las orientaciones para cumplir una meta. Es
entonces que podemos decir que el futuro se construye por una conjuncin de
estimaciones, pronstico y valores. Algunos valores sealan deseos, objetivos y
utopas que persigue un determinado actor social, otros se basan en la capacidad de
anlisis y la profundidad del conocimiento de las actuales condiciones, encontrando
semillas o grmenes del futuro en el presente y en el conocimiento del aparato
explicativo que hunde sus races en el pasado.
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Es decir, se construyen diferentes decorados, que incluyen las posibles variantes que
tienen influencia en el logro de la visin, y se va previendo lo que va a suceder y
definiendo qu se puede hacer para enfrentarlo, por tanto permite, desde el proceso de
planificacin, convertir las variantes en opciones.
El Steering Committee on Future Health Scenarios de la OMS defini los escenarios
como la descripcin de la situacin presente en la sociedad o en parte de ella, y de
posibles y deseadas alternativas de situaciones futuras de la misma, y la secuencia de
eventos necesarios para que partiendo de las presentes circunstancias se avance
hacia aquellas futuras.
En el momento en que se planifica y se analiz la situacin inicial, evaluamos lo que se
llama un " ESCENARIO PROBABLE "que es el que tendramos de seguir la situacin su
curso normal.
Para este escenario probable, se definen Situaciones - Objetivos probables, y los
llamados Planes direccionales para alcanzarlas, que definen las acciones a realizar para
alcanzar la visin en el caso de mantenerse las condiciones en los lmites de normalidad
en que se concibi este Plan.
Despus de definido el Escenario y las Situaciones - Objetivo probables, se comienzan a
evaluar los posibles cambios en la situacin.
En este paso, se definen dos tipos de cambios:
1.- Un empeoramiento marcado de las condiciones del contexto
(ESCENARIO PESIMISTA O DE SUELO )
2.- Un mejoramiento marcado de las condiciones del contexto
(ESCENARIO OPTIMISTA O DE TECHO )
Los clasifican en:
- Exploratorios (eventos esperados),
- Estratgicos (eventos hipotticos construidos), e
- Ideales (eventos utpicos para desear un mayor desarrollo futuro).
Cada vez que vayamos a construir un escenario debemos preguntarnos: qu
pasara si...?. Ese si es condicional y se hace para prever las contingencias.
La tcnica de escenarios implica descripciones cuali-cuantitativas de los aspectos
sociales, polticos, econmicos y demogrficos, entre otros, que resulten relevantes
segn la institucin que realice la planificacin. La formulacin de escenarios debe
considerar un enfoque sistmico.
Ahora bien, no nos es posible construir un escenario para cada cambio que pueda
surgir y afectar de este modo el logro de la visin. Es por eso que se construyen
escenarios para situaciones extremas.
Es necesario desarrollar un plan de contingencia para cada escenario que
identifiquemos en los que existan como variantes:
- Valor de techo o escenario optimista,
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Oportunidades
1.
2.
FORTALEZAS
3.
F1
4.
F2
5.
F3
Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
Aliados
1.
2.
3.
4.
5.
Oponentes
1.
2.
3.
4.
5.
Alternativas :
Matriz DOFA, otra variable posible de utilizar:
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1. Al igual que en el DAOFAO se usa la lluvia de ideas para identificar todas las
fuerzas actuantes, sin tratar de organizarlas o de valorarlas, slo listando las
condiciones internas y externas que afectan nuestras actividades. Este paso
inicia el proceso. En l, se selecciona un grupo compuesto por 5 a 15
personas que tengan conocimiento de las caractersticas, tanto del interior
del Sistema donde se produce el problema, como del contexto donde este
Sistema se desarrolla. Debe seleccionarse facilitador y relator. Las ideas se
van anotando en un rotafolio.
2. Clasificacin de las fuerzas determinadas a travs de la lluvia de ideas. En
este paso, se procede a determinar por el mismo grupo anterior, si las
fuerzas son internas o externas, positivas o negativas.
De este paso se obtienen cuatro grupos de fuerzas:
- Positivas e Internas (Fortalezas),
- Negativas e Internas ( Debilidades),
- Positivas y Externas ( Oportunidades), y
- Negativas y Externas ( Amenazas).
3. Construccin del Modelo. Este paso consiste en la colocacin combinada de
las fuerzas en la Matriz DOFA que expondremos como Cuadro No. 9. Este
modelo, nos permite combinar las fuerzas actuantes, dentro o fuera del
Sistema con vistas a buscar diferentes alternativas de solucin al problema,
que aprovechen las fuerzas positivas y traten de contrarrestar las negativas.
En este modelo no participan los actores sociales y tampoco es
indispensable encontrar todas las propuestas de alternativas que aparecen
en l, por lo que es posible que algunas de las casillas queden vacas. Estas
alternativas son:
Alternativa "FO": Alternativa de solucin a un problema determinado, que
aprovecha a la vez las fuerzas positivas del sistema (Fortalezas) y del medio
(Oportunidades).
Alternativa "FA": Alternativa de solucin a un problema determinado, que
aprovecha las fuerzas positivas del sistema (Fortalezas), para eludir las fuerzas
negativas del medio (Amenazas).
Alternativa "DO": Alternativa de solucin a un problema determinado, que trata
de disminuir fuerzas negativas pertenecientes al sistema (Debilidades),
aprovechando las fuerzas favorables del medio exterior (Oportunidades).
Alternativa "DA": Alternativa de solucin a un problema determinado, que trata
de, con una accin determinada, disminuir y eludir las fuerzas negativas que
actan tanto dentro como fuera del sistema.
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OPORTUNIDADES
X
T
E
R
N
A
S
O1
O2
O3
AMENAZAS
A1
A2
A3
ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS FO
ALTERNATIVA:
FORTALEZA Y
OPORTUNIDAD
ALTERNATIVAS
FA
ALTERNATIVA:
FORTALEZA Y
AMENAZA
DO
DOF
A
Alternativas ALTERNATIVA:
con ms de 2
ALTERNAT
fuerzas
IVAS DA
ALTERNATIVA:
DEBILIDAD Y
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PROYECTO :
___________________________________________________________________
INDICADORES DE LA
SITUACION ACTUAL :
Resul
tados
Actividades
Recur
so
Crtic
o
INDICADORES DE LA
SITUACION ESPERADA :
Quin
lo con
trola
Cmo
logra
el RC
Cronograma
Ejec y
Resp
Contingencia
Opera Infor
cin de mac .
1
2
3
4.....
40
16
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17
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(A)
(H)
(b)
Alianzas
tos
la
C)
(D)
(E)
(F)
MATRIZ DE ANALISIS DE LOS ACTORES
Conflicde la
relacon c/
Actor
(G)
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