Gestion de Incidencia ITIL

Monografa de Sustentacin del Ttulo Profesional de Ingeniero de Sistemas
UNFV
Gestin de Incidencias e
Implementacin de Service Desk en
una Organizacin
FRANCO GILBONIO PALOMINO

UNFV
INDICE
INDICE............................................................................................................................. 2
INDICE DE FIGURAS ................................................................................................... 4
INDICE DE TABLAS ...................................................................................................... 6
GLOSARIO DE TRMINOS ........................................................................................ 7
INTRODUCCIN ........................................................................................................... 8
CAPTULO 1: GENERALIDADES............................................................................. 10
A.Objetivos ..........................................................................................................11
B.Importancia .................................................................................................... 12
C.Justificacin ................................................................................................... 12
CAPTULO 2: MARCO TERICO ............................................................................ 13
A. Gestin de Servicios TI ............................................................................... 14
B. Introduccin ITIL .......................................................................................... 16
I. Conceptos ITIL ........................................................................................ 18
II. ITIL y los Modelos de Gestin TI .......................................................... 20
III. Ciclo de Vida Servicios de TI ................................................................ 27
IV. Estructura de ITIL ................................................................................... 30
V. Procesos, Funciones y Roles ............................................................... 31
VI. Beneficios de ITIL para la organizacin .............................................. 66
VII.Dificultades y problemas de ITIL.......................................................... 72
C. Gestin de Incidencias................................................................................ 75
I. Conceptos Bsicos ................................................................................. 76
II. El Proceso ................................................................................................ 76
III. Funcin Centro de Servicios (Service Desk)...................................... 83
IV. Service Desk frente a Help Desk ......................................................... 88
V. Aspectos para Seleccionar un Sistema de Gestin de Incidencias 95
VI. Anlisis a Herramientas de Service Desk en el Mercado ................ 96
VII.Realidad en el Entorno Nacional ....................................................... 109
VIII.Gestin de Incidencias y las Pymes .................................................113
IX. Mtricas para el Aseguramiento de la Calidad del Servicio ..........116
X. Anlisis Costo, Beneficio y Riesgo ....................................................118
CAPITULO 3: MARCO PRCTICO ........................................................................ 123
A. Datos Generales de la Empresa PANDERO SA EAFC ...................... 124
I. Misin ........................................................................................................ 124

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II. Visin ....................................................................................................... 124
III. Referencia Histrica ............................................................................. 124
IV. Organizacin.......................................................................................... 125
V. Organizacin TI ..................................................................................... 127
VI. Sistemas de Informacin ..................................................................... 134
B. Situacin Actual .......................................................................................... 135
I. Manejo de Incidencias en TI ................................................................. 135

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INDICE DE FIGURAS
Figura
Fuente
Pgina
Figura 1: Gestin de Servicios TI
Curso Tpicos Especiales de Sistemas - ITIL
15
Figura 2: Marco Cobit
22
Figura 3: Ciclo de Vida ITIL
computing.es Modelos Gestin Servicios TI
23
Figura 4: Ciclo de Vida MOF
computing.es Modelos Gestin Servicios TI
23
Figura 5: Ciclo de Vida ITIL
27
Pink Elephant Expertos en ITIL
29
itil.osiatis.es-Curso_ITIL
32
35
37
39
43
45
46
47
48
50
52
54
56
58
61
62
64
65
79
Figura 6: Fases, Retos y Procesos

ITIL
Figura 7: Procesos Soporte del
Servicio
Figura 8: Proceso Gestin de
Incidencias
Problemas
Figura 10: Proceso Gestin de la
Configuracin
Figura 11: Proceso Gestin del
Cambio
Figura 12: DSL, DHL y CMDB
Figura 13: Evolucin Temporal de
una Versin
Versiones
Figura 15: Procesos Entrega de
Servicios
Figura 16: Relacin entre Usuarios
y Proveedores TI
Figura 17: Flujo de la Gestin de
Nivel de Servicio
Figura 18: Indicadores de
Disponibilidad
Figura 19: Proceso de Gestin de
la Disponibilidad
Figura 20: Proceso de Gestin de
la Capacidad
Figura 21: Actividades del proceso
de Gestin de la Continuidad
Figura 22: Actividades de la Etapa
de Implementacin de la Gestin
de la Continuidad
Figura 23: Tipos de Costos y
Unidades de Costo TI
Figura 24: Proceso de Gestin
Financiera
Figura 25: Relacin Impacto y
Urgencia

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Figura 26: Gestin de Incidencias
Figura 27: Centro de Servicios al
Usuario Local
Usuario Centralizado
Usuario Virtual
Usuario 24x7 (Follow the Sun)
Figura 31: Modelo de Madurez del
Centro de Soporte
Figura 32: Herramientas de
Service Desk para Grandes
Organizaciones I
Service Desk para Grandes
Organizaciones II
Figura 34: Comparativa
Herramientas Service Desk
Grandes Organizaciones
Service Desk para Pequeas
Organizaciones I
Service Desk para Pequeas
Organizaciones II
Figura 37: Comparativa
Herramientas Service Desk
Pequeas Organizaciones
Figura 38: Principales reas de
ITIL en las PYMES
83
morenisco.noc-root.net Curso ITIL
85
85
86
87
numarasoftware.es Help Desk vs Service

Desk
93
The Forrester Wave: Service Desk

Management Tools
102

Management Tools
103

Management Tools
104

Management Tools
106

Management Tools
107

Management Tools
108
IT-News: ITIL para PYMES
114

UNFV
INDICE DE TABLAS
Tablas
Pgina
Tabla 1: Comparativa entre Modelos de Gestin de Servicios TI
24
Tabla 2: Diferencia entre Help Desk y Service Desk
91
Tabla 3: Herramientas de Service Desk y Proveedores
97
Tabla 4: Coleccin de Indicadores Clave de Rendimiento
117

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GLOSARIO DE TRMINOS
Trmino
TI
CAB
CI
Back-out
Back-up
CDB
CMDB
KB
ITIL
KPIs
OLAs
RFC
ROI
DSL
DHL
SIP
SLR
UC
SQP
CCTA
OGC
ITSM
ITSMF
APMG
EXIN
ISEB
ASL
BDM
COBIT
Descripcin
Tecnologa de la Informacin
Comit Asesor del Cambio
Elemento de Configuracin
Proceso de retirada de una versin ya desplegada
Copias de seguridad
Base de Datos de la Capacidad
Base de Datos de la Gestin de Configuracin
Base de Conocimiento
Biblioteca de la Infraestructura de Tecnologas de Informacin
Indicadores Claves de Rendimiento
Acuerdo de Nivel de Operacin
Peticin de Cambio
Retorno de la Inversin
Librera de Software
Librera de Hardware
Plan de Mejora de Servicio
Requisito de Nivel de Servicio
Contrato de Soporte
Programa de Calidad de servicio
Agencia Central de Telecomunicaciones y Computacin
Ministerio de Comercio de Gran Bretaa
Administracin de Servicios TI
Foro de Administracin de Servicios de TI
Organizacin comercial encargada por la OGC
Instituto Examinador de Informtica
Junta Examinadora de Sistemas de Informacin
Librera de Aplicacin de Servicios
Metodologa de gestin y desarrollo de negocios TI
Marco aceptado internacionalmente como una buena prctica para el
control de la informacin.

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INTRODUCCIN
Las organizaciones dependen cada da ms de las tecnologas de la informacin para alcanzar
sus objetivos, es por esto que el departamento de sistemas tiene como misin ofrecer servicios
fiables y de alta calidad a un costo aceptable. Uno de los principales obstculos para la
realizacin de esta tarea es la presencia de incidencias o interrupciones a los servicios lo cual
genera un impacto adverso en las operaciones del negocio, ocasionando prdidas en dinero o
disminucin de los niveles de satisfaccin.
Estas interrupciones o tambin conocidas como incidencias, son eventos que no forman parte
de la operacin normal de un servicio brindado por el departamento de sistemas a todos los
usuarios finales de las diferentes reas que comprende el negocio. Por lo tanto, al verse
interrumpido el servicio, las operaciones que realice el usuario final se vern afectadas y en el
peor de los casos detenidas hasta que el servicio se recupere, ocasionando un grave problema
a las organizaciones cuando las operaciones son de vital importancia para la generacin de
valor para el negocio.
Por tal motivo, el departamento de sistemas, debe realizar un manejo de estas incidencias, de
tal manera que pueda minimizar los tiempos de duracin de interrupciones o establecer
procedimientos preventivos para que no vuelvan a ocurrir en el servicio. Sin embargo, esta
tarea no es sencilla, y llegar a optimizar la gestin representa un nivel de madurez superior por
parte de la organizacin
de sistemas. Para alcanzar este nivel, las organizaciones deben
atravesar un largo camino de aprendizaje, cambio, retroalimentacin, evaluacin y mejora

continua en sus procesos, tecnologas y personas; no obstante, existe un factor adicional a
esta frmula que en la ltima dcada ha llevado al xito a muchas empresas, el cual es
basarse en modelos, metodologas o buenas prcticas que han sido probadas y reconocidas
en otros casos de xito, como es el caso de ITIL.
Pero, Qu es exactamente ITIL?, como se mencion se trata de un conjunto de directrices de
buenas prcticas para alinear los recursos humanos, los procesos y la tecnologa a la
necesidad de mejorar la eficacia de la gestin de servicios. No se trata de una doctrina ni de
una norma rgida, como suele considerrsela a veces. Aunque ITIL incorpora directrices sobre
un conjunto comn de buenas prcticas, cada implementacin de ITIL es diferente y puede
cambiar en funcin de las necesidades de la organizacin.
ITIL comprende dos reas fundamentales de la gestin de servicios: soporte de servicio y
prestacin de servicio. Consta de diez procesos y de una funcin: el centro de servicio o
Service Desk. De los cuales cabe resaltar, las prcticas relacionadas con el desarrollo del
proceso de Gestin de Incidencias y la funcin de Service Desk que sern materia de estudio

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en el presente trabajo para su aplicacin como solucin a la problemtica referida
anteriormente.
Por tal razn, el presente trabajo, en primera instancia, busca aclarar los conceptos bsicos
sobre las buenas prcticas de ITIL con respecto a la problemtica mencionada; as mismo,
analizar y conocer de manera general la actualidad en la que se encuentra el manejo de
incidencias en las organizaciones, dificultades a la hora de implementar un centro de servicios
y los beneficios que trae consigo su desarrollo. Finalmente, ponerlo en prctica mediante un
caso real y una propuesta desarrollada tomando como organizacin a la empresa Pandero SA
EAFC.

UNFV
CAPTULO 1: GENERALIDADES
10

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A. Objetivos
El objetivo general del presente trabajo es estudiar y dar a conocer las etapas para
aplicacin de las buenas prcticas basadas en ITIL para la resolucin de una problemtica
que se presenta a nivel mundial en las organizaciones, el manejo de incidencias a los
servicios de TI.
Para llegar a este, los objetivos especficos que se plantean para el trabajo sern los
siguientes:
Aclarar o dar a conocer los conceptos generales y bsicos acerca del marco de
buenas prcticas ms utilizado
por las organizaciones en la actualidad
denominado ITIL; as como resaltar sus dificultades o ventajas a la hora de

aplicarlas.
Realizar un anlisis a la problemtica relacionada al manejo actual de incidencias o

interrupciones a los servicios brindados por la organizacin de TI al negocio en las
diferentes organizaciones.
Estudiar y entender las dificultades, problemas y beneficios de los modelos

actuales basados en ITIL aplicados en la gestin de incidencias y a la funcin de
Service Desk.
Evaluar la implementacin del conjunto de prcticas para la gestin de incidencias

a un caso prctico de una organizacin con el fin de concientizar a sus usuarios y
evolucionar sus procesos de TI actuales. Para lo cual se evaluar la situacin
actual de esta gestin en la empresa y se desarrollar una propuesta de
implementacin.
Realizar una comparativa entre la situacin actual del manejo de incidencias en

una organizacin con la situacin propuesta, con el objetivo de encontrar las
ventajas y desventajas del cambio.
11

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B. Importancia
En la actualidad, para las organizaciones es de gran importancia mantener la estabilidad en
las operaciones que generan valor para el negocio debido a que estn muy ligadas al
nivel de satisfaccin de sus clientes. Por lo que los servicios de sistemas y toda la
infraestructura de TI que soportan a estas operaciones, representan activos muy valiosos
para la empresa.
Es por esto que las organizaciones invierten mucho dinero para que estos activos sean
administrados y controlados de manera eficiente con la finalidad de mantener la
continuidad de los servicios y las operaciones sigan su curso normal.
Sin embargo, esta inversin tanto en dinero y tiempo, se da posterior a un estudio que
permite elaborar una propuesta para la gestin de estos activos y servicios, la cual debe
estar ajustada a la necesidad del negocio, mantenerse alineada a los objetivos
empresariales y que permita observar un retorno de la inversin planteada tanto en dinero
como en incremento en niveles de satisfaccin. Por tal razn, las organizaciones,
consideran muy importante la justificacin de la inversin necesaria para implementar y
aplicar modelos de gestin de servicios de TI.
C. Justificacin
Las incidencias en las diferentes organizaciones han aumentado en los ltimos aos
debido al rpido crecimiento de los negocios, evolucin de sus procesos, la adquisicin y
desarrollo de las nuevas tecnologas que ayudan a soportar el servicio. Esto provoca un
impacto negativo en la calidad del servicio que brinda el departamento de sistemas y se
refleja en los bajos niveles de satisfaccin por parte de los usuarios. Por esta razn, el
presente trabajo servir como propuesta para poner en prctica los conocimientos
recogidos a lo largo de la vida acadmica y desarrollar un modelo de gestin de incidencias
acorde a las necesidades del negocio.
Por otro lado, no es simplemente implementar ITIL, en realidad es fcil or acerca de ITIL
por parte de un consultor, leerlo en un blog o incluso hasta asistir a un curso de ITIL, pero
la parte ms difcil viene mientras se implementan todos esos procesos en un ambiente de
TI real; por tal motivo, el presente trabajo tambin pretende explicar y resaltar las
dificultades de una implementacin como esta, responder al cuestionamiento sobre
Cundo es el momento adecuado para su implementacin?, y que no todos los procesos
terminados resultan exitosos.
12

UNFV
CAPTULO 2: MARCO TERICO
13

UNFV
A. Gestin de Servicios TI
Aunque la mayora de nosotros ya tengamos una idea intuitivamente clara acerca de la
definicin de un servicio, es difcil proponer una nica definicin del mismo, por lo que ITIL
nos ofrece un concepto general bastante entendible y claro:
Un servicio es un medio para entregar valor a los clientes facilitndoles un resultado
deseado sin la necesidad de que estos asuman los costes y riesgos especficos asociados.
En otras palabras, este enunciado nos da a entender que el objetivo de un servicio es el de
satisfacer una necesidad sin que asumamos directamente las capacidades y recursos
necesarios para ello.
A manera de ilustrar este concepto, tomemos como ejemplo un proceso comn en una
organizacin: Mantener las instalaciones limpias dentro de la empresa, para su realizacin
se nos presenta dos alternativas:
Contratar el personal y recursos necesarios (limpiadores, productos de limpieza, etc.).
Contratar los servicios de una empresa tercera especializada en este proceso.
La eleccin de estas opciones depende mucho de las caractersticas de cada empresa

(tamao, estructura, cultura, etc.). Sin embargo, la tendencia en los ltimos aos ha sido la
de subcontratar o tercerizar todos aquellos servicios que se alejen de la actividad de la
empresa.
De manera especfica, el concepto de un servicio TI es todo aquel sistema de TI (hardware,
software, infraestructura tecnolgica, procesos, personal, etc.) que hace posible o que
brinda soporte a un proceso del negocio. Sin embargo, hasta hace poco
las
infraestructuras informticas se limitaban a dar servicio de soporte y de alguna forma eran

equiparables con el otro material de oficina, pero en la actualidad esto ha cambiado y los
servicios de TI representan generalmente una parte sustancial de los procesos del negocio,
as mismo una correcta gestin de estos servicios es de importancia estratgica para la
organizacin TI.
Por lo tanto, la gestin de servicio TI se entiende como el puente entre los requerimientos
del negocio y la solucin tecnolgica, con la finalidad de otorgar a la organizacin servicios
de calidad. Si analizamos este concepto y recordamos el ejemplo mencionado antes sobre
el concepto general de servicio, nos daremos cuenta de que la organizacin de sistemas es
considerada como un proveedor interno en la organizacin, cuya finalidad es la de
gestionar y administrar de manera eficiente recursos tales como: personal, procesos,
tecnologa e informacin para mantener los servicios que soportan el negocio que la
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UNFV
empresa desea sin que esta ltima asuma directamente las capacidades y manejo de los
recursos o factores mencionados.
Los objetivos de una buena gestin de servicio TI han de presentarse como:
Proporcionar una adecuada gestin de la calidad.
Aumentar la eficiencia.
Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI.
Reducir los riesgos asociados a los servicios TI.
Generar negocio.
Para lo cual una correcta gestin de servicios TI requerir:

-
Conocer las necesidades del cliente.
Estimar la capacidad y recursos necesarios para la prestacin del servicio.
Establecer los niveles de calidad del servicio.
Supervisar la prestacin del servicio.
Establecer mecanismos de mejor y evolucin del servicio.
El objetivo de ITIL es precisamente ofrecer tanto a los proveedores como receptores de

servicios de un marco que facilite todas estas tareas y procesos.
ITIL define la Gestin de Servicios como un conjunto de capacidades organizativas
especializadas para la provisin de valor a los clientes en forma de servicios.
Los principios bsicos para la gestin de servicio se resumen en:
15

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-
Especializacin y coordinacin: los clientes deben especializarse en la gestin de su

negocio y los proveedores en la gestin del servicio. El proveedor debe garantizar la
coordinacin entre los recursos y capacidades de ambos.
El principio de Agencia: los agentes actan como intermediarios entre el cliente o

usuario y el proveedor de servicios y son los responsables de la correcta prestacin de
dichos servicios. Estos deben de actuar siguiendo las indicaciones del cliente y
protegiendo los intereses del cliente, los usuarios y los suyos propios. Los agentes
pueden ser empleados del proveedor de servicios o incluso interfaces de interaccin
con el usuario en sistema gestionados automticamente.
Sistemas: segn ITIL los sistemas son grupos de componentes interrelacionados o

interdependientes que forman una unidad y colaboran entre s para conseguir un
objetivo comn. Los aspectos clave para el correcto rendimiento de un sistema son:
o
Procesos de control.
Feedback (retroalimentacin) y aprendizaje.
B. Introduccin ITIL
Hace unas dcadas que los desarrollos en tecnologas de la informacin vienen teniendo
un gran impacto en los procesos del negocio. La introduccin de la tecnologa LAN, cliente /
servidor e Internet han permitido que las organizaciones lleven sus productos al mercado
ms rpido. Estos desarrollos han marcado la transicin de la era industrial a la de la
informacin.
Las organizaciones jerrquicas tradicionales tienen dificultades para adaptarse a mercados
en constante cambio, ello ha marcado una tendencia hacia organizaciones menos
jerrquicas y ms flexibles. De igual manera, dentro de las organizaciones se ha puesto
nfasis en cambiar de funciones verticales, o departamentos a procesos horizontales que
se extienden a toda la organizacin, y se le otorga al personal de menor nivel la autoridad
para tomar decisiones.
Teniendo en cuenta estos aspectos bsicos se desarrollaron los procesos operativos de la
gerencia de servicio en tecnologas de la informacin.
En los aos 80, la calidad de los servicios en tecnologas de la informacin que brindaba el
gobierno britnico era tal que se instruy a la por entonces CCTA (Agencia Central de
Telecomunicaciones y Computacin, hoy Ministerio de Comercio, OGC) a que desarrollara
una propuesta para que los ministerios y dems oficinas del sector pblico de Gran Bretaa
utilizaran de manera eficaz y con eficiencia de costos los recursos en tecnologas de la
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informacin. El objetivo era desarrollar una propuesta sin compromisos con proveedor
alguno. Esto dio como resultado la Information Technology Infrastructure Library o
Biblioteca de Infraestructura de Tecnologa de la Informacin (ITIL). ITIL naci de una
coleccin de las mejores prcticas observadas en la industria del servicio de las tecnologas
de la informacin.
ITIL brinda una descripcin detallada de un nmero de prcticas importantes en tecnologas
de la informacin, a travs de una amplia lista de verificacin, tareas, procedimientos y
responsabilidades que pueden adaptarse a cualquier organizacin en tecnologas de la
informacin. En algunos casos hasta se han definido las prcticas como procesos que
cubren las actividades ms importantes de las organizaciones de servicio en tecnologas de
la informacin. La vasta cantidad de temas cubiertos por las publicaciones transforma a la
ITIL en un elemento de referencia til para fijar nuevos objetivos de mejora para la
organizacin en tecnologas de la informacin. La organizacin puede crecer y madurar con
ellos.
En base a ITIL se han desarrollado varios sistemas para la administracin de servicio en
tecnologas de la informacin, generalmente organizaciones del negocio. Los ejemplos
incluyen Hewlett & Packard (HP ITSM modelo de referencia), IBM (Modelo de Proceso),
Microsoft y muchos otros.
sta es una de las razones por las que ITIL se ha convertido en el estndar de facto para
describir varios procesos fundamentales de la administracin de servicio en tecnologas de
la informacin.
Esta adopcin y adaptacin de ITIL refleja la filosofa de ITIL, y es un desarrollo bienvenido
ya que la ITIL se ha transformado en el tan necesario orden imprescindible para el actual
medio heterogneo y dividido de tecnologas de la informacin.
ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez ms de las
tecnologas de la informacin para alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependencia
en aumento ha dado como resultado una necesidad creciente de servicios en tecnologas
de la informacin de calidad que se correspondan con los objetivos del negocio, y que
satisfaga los requisitos y las expectativas del cliente.
ITIL ofrece un marco comn para todas las actividades del departamento de tecnologas de
la informacin, como parte de la provisin de servicios, basado en la infraestructura de las
tecnologas de la informacin. Estas actividades se dividen en procesos, que dan un marco
eficaz para lograr una administracin de servicio ms madura. Cada uno de estos procesos
cubre una o ms tareas del departamento de tecnologas de informacin, tal como
desarrollo de servicio, administracin de infraestructura, provisin y soporte de los
servicios. Este planteo del proceso permite describir las mejores prcticas de la
administracin de servicio independientemente de la estructura de organizacin real de la
entidad.
Muchas de estas prcticas son claramente identificables y son de hecho utilizadas hasta
cierto punto en varias organizaciones de las tecnologas de la informacin. ITIL presenta
17

UNFV
estas mejoras prcticas de manera coherente. Los libros de ITIL describen cmo estos
procesos, que se han identificado, pueden ser optimizados, y cmo la coordinacin entre
ellos puede ser mejorada. Los libros de ITIL tambin explican cmo los procesos se pueden
formalizar dentro de una organizacin. Los libros de ITIL tambin ofrecen un marco de
referencia para la terminologa relevante dentro de la organizacin, y ayuda a definir los
objetivos y a determinar el esfuerzo necesario.
I.
Conceptos ITIL
ITIL puede ser definido como un conjunto de buenas prcticas destinadas a mejorar
la gestin y provisin de servicios TI. Entindase por buenas prcticas a un
conjunto de guas y consejos basadas en las mejores experiencias de los
profesionales ms experimentados y calificados en un campo en particular.
Su objetivo ltimo es mejorar la calidad de los servicios TI ofrecidos, evitar los
problemas asociados a los mismos y en caso de que estos ocurran ofrecer un
marco de actuacin para que estos sean solucionados con el menor impacto y a la
mayor brevedad posible.
Sus orgenes se remontan a la dcada de los 80 cuando el gobierno britnico,
preocupado por la calidad de los servicios TI de los que dependa la administracin,
solicito a una de sus agencias, la CCTA acrnimo de Central Computer and
Telecommunications Agency, para que desarrollara un estndar para la provisin
eficiente de servicios TI.
En la actualidad es la OGC (Office of Government Commerce) el organismo
encargado de velar por este estndar y la responsable de la ltima versin de ITIL
(v3) que data del ao 2007.
La OGC cuenta con la colaboracin de varias organizaciones para el
mantenimiento de ITIL:
ITSMF: el Information Technology Management Forum es una organizacin
independiente y reconocida internacionalmente que tiene como principal objetivo
impulsar la adopcin de las mejores prcticas ITIL para la gestin de servicios TI.
APM Group: es una organizacin comercial encargada por la OGC de definir,
publicar y gestionar las certificaciones ITIL as como de acreditar a los organismos
examinadores.
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Organismos examinadores:
en la actualidad existen varios organismos
examinadores acreditados por APMG entre los que se encuentran EXIN, BCS/ISEB
y LCS.
ITIL comprende dos reas fundamentales de la gestin de servicios:
o
Soporte de servicio: Se preocupa de todos los aspectos que garanticen la

continuidad, disponibilidad y calidad del servicio prestado al usuario.
Provisin de servicio: Se ocupa de los servicios ofrecidos en s mismo. En

particular de los niveles de servicio, su disponibilidad, su continuidad, su
viabilidad financiera, la capacidad necesaria de la infraestructura TI y los
niveles de seguridad requeridos.
Adems, ITIL presenta a los consultores o personas con inters en sus prcticas, la
posibilidad de seguir un sistema de certificaciones profesional desarrollado por la
fundacin holandesa Exameninstituut voor Informatica (EXIN) y la inglesa
Information Systems Examination Board (ISEB). La cual fue realizado en estrecha
cooperacin con la OGC y el ITSMF. EXIN e ISEB son organizaciones sin nimo de
lucro que cooperan para ofrecer una amplia gama de certificaciones en tres niveles:
o
Foundation Certificate en Gestin de Servicios TI.
Practitioner Certificate en Gestin de Servicios TI.
Manager Certificate en Gestin de Servicios TI.
El sistema de certificacin est basado en los requisitos para representar

eficazmente el papel pertinente dentro de una organizacin TI. Hasta la fecha, se
han entregado ms de 50.000 certificados Foundation a profesionales de ms de
30 pases.
Hoy en da, ITIL representa mucho ms que una serie de libros tiles sobre Gestin
de Servicios TI. El marco de mejores prcticas en la Gestin de Servicios TI
representa un conjunto completo de organizaciones, herramientas, servicios de
educacin y consultora, marcos de trabajo relacionados, y publicaciones. Desde
1990, se considera a ITIL como el marco de trabajo y la filosofa compartida por
quienes utilizan las mejores prcticas ITIL en sus trabajos. Gran cantidad de
organizaciones se encuentran en la actualidad cooperando internacionalmente para
promover el estndar ITIL como un estndar de facto para la Gestin de Servicios
TI.
19

UNFV
II.
ITIL y los Modelos de Gestin TI

La gestin de Servicios TI hoy en da ha alcanzado una importancia bsica,
mientras que hasta los aos 70s la mayor preocupacin estaba en la mejora y
desarrollo de nuevo hardware, y hasta inicios de los 80s, este inters era por el
desarrollo del software, a partir de los 90s la preocupacin se ha centrado en la
gestin de los servicios.
La gestin de servicios ha sido siempre una continuacin o extensin al desarrollo,
pero en los ltimos aos se est cambiando esta situacin, dado que, como
corroboran estudios de Gartner Group, entre 70% y 80% de los gastos en el ciclo
de vida de los sistemas de informacin son en la fase de explotacin. Esta
situacin se confirma viendo situaciones en las que el 60% del tiempo de los
desarrolladores se dedica a tareas de mantenimiento, o que las actividades diarias
de la planilla de TI parecen centradas en tareas de gestin.
Con la gestin de servicios, se consigue una nueva actividad que est cada da
ms madura, y la prueba es la cantidad de marcos de trabajo tericos que surgen
cada da. En la corta historia de la actividad de la Gestin de Servicio TI, una
aproximacin se ha convertido en el estndar de facto de varios pases: ITIL.
La gestin de servicios en las empresas est tomando una gran dimensin, y se
comprueba con ver la cantidad de conferencias, estudios y publicaciones que
alrededor de este tema estn surgiendo en los ltimos aos. Las grandes
organizaciones y los principales proveedores estn invirtiendo mucho en desarrollar
sus propios marcos de referencia para la gestin de Servicios TI.
Estas aproximaciones estn muy relacionadas con las mejores prcticas definidas
por ITIL y profundizan en este tema. Cada marco de trabajo tiene sus propias
ventajas dependiendo de la situacin en la que se aplique, pero todos ellos estn
diseados para adoptar una aproximacin orientada a procesos, dejando atrs los
tiempos de la orientacin a funciones y organizaciones.
Los modelos de Gestin de Servicios toman a ITIL como base para realizar un
desarrollo que agrande el modelo definiendo procesos que no llegan a estar
descritos en ITIL.
A continuacin se listan los principales modelos de Gestin de TI que han sido
desarrollados en los ltimos tiempos:
o
ASL (Application Service Library).
BDM (IT-enabled Business Development and Management Methodology)
CobiT (Control objectives for information and related Technology)
eTOM (enhanced Telecom Operations Map): HP TI Service Management

Reference Model
IMM (IT Management Model)
20

UNFV
o
IPW (Introducing Process-oriented Working Methods)
ISM (Integrated Service Management)
ISPL (Information Services Procurement Library)
MSP (Managerial Step-by-Step Plan)
ITPM (IT Process Model)
ITIL (IT Infrastructure Library)
MIP (Managing the Information Provision)
MOF (Microsoft Operations Framework)
RPM (Recursive Process Management)
SIMA (Standard Integrated Management Approach)
De estas anteriores, podemos extraer tres de gran importancia para la gestin de

servicios TI, COBIT, ITIL y MOF, a manera de realizar una comparativa entre sus
principales atributos y desventajas.
COBIT
determina,
con
el
respaldo
de
las
principales
normas
tcnicas
internacionales, un conjunto de mejores prcticas para la seguridad, la calidad, la

eficacia y la eficiencia en TI, aspectos necesarios y bsicos para alinear TI con el
negocio, identificar riesgos, entregar valor al negocio, gestionar recursos y medir el
desempeo, el cumplimiento de metas y el nivel de madurez de los procesos de la
organizacin.
La misin COBIT consiste en investigar, desarrollar, hacer pblico y promover un
juego autoritario, actualizado e internacional de objetivos de control de TI
generalmente aceptados para el empleo cotidiano por directores comerciales e
interventores. Adems, los gerentes, interventores, y usuarios se benefician del
desarrollo de COBIT porque les ayuda a entender sus sistemas TI y a decidir el
nivel de seguridad (valor) y control necesario para proteger el activo de sus
empresas, mediante el desarrollo de un modelo de gobierno TI.
21

UNFV
Por otro lado, ITIL como metodologa propone el establecimiento de estndares

que ayuden en el control, operacin y administracin de los recursos (ya sean
propios o de los clientes). Plantea hacer una revisin y reestructuracin de los
procesos existentes en caso de que lo necesiten, es decir, si el nivel de eficiencia
es bajo o si existe una forma ms eficiente de hacer las cosas, lo que lleva a una
mejora continua.
Otra de las cosas que propone es que para cada actividad que se realice se debe
hacer la documentacin pertinente, ya que sta puede ser de gran utilidad para
otros miembros del rea, adems de que quedan asentados todos los movimientos
realizados, permitiendo que todo el personal est al tanto de los cambios y no se
tome a nadie por sorpresa.
22

UNFV
Ahora, MOF es un conjunto de prcticas recomendadas a partir de las cuales se

pueden disear los procedimientos, controles y funciones necesarios para que la
infraestructura de TI funcione con eficacia. MOF est basado en la Biblioteca de
Infraestructuras de TI (ITIL) y aporta concrecin a la plataforma de Microsoft.
Ofrece directrices sobre el modo de planear, implementar y mantener procesos
operativos de TI que respalden las soluciones de servicio crticas.
A continuacin una comparacin entre estos tres modelos en diversos aspectos:
23

UNFV
Tabla 1: Comparativa entre Modelos de Gestin de Servicios TI
ATRIBUTO
COBIT
ITIL
MOF
Alta
Alta
Moderada
Moderada
Moderada
Moderada
Costo
Alto
Alto
Medio
Escalabilidad
Alta
Alta
Media
Confiabilidad
Dificultad
Capacitacin
Flexibilidad
Alta, debido a la
Alta, debido a la
Baja, porque su demanda
demanda de empresas
demanda de empresas
es poca por el costo de
con personal
con personal
capacitacin.
especializado.
especializado.
Alta
Alta
Baja
Dependiente de la
Dependiente del uso y
Dependiente de los
Tiempo
disponibilidad de la
del estado actual de la
modelos que falten por
Requerido
informacin de las
infraestructura TI.
cubrir en la empresa.
Sirve como marco
Eleva el beneficio de las
empresas como
referencial para la
inversiones en tecnologa
referente para
evaluacin del sistema
para incrementar el nivel
Auditoria de Sistemas,
computacional de una
de servicios, optimizar
la cual ayuda a la
empresa.
costos y minimizar
reas de la empresa.
Es utilizado por las
Estado
evaluacin del
riesgos.
rendimiento de los
componentes de una
red.
Direccin, usuarios y
auditores.
Audiencia
Primaria
Empresas que
Directores del rea de TI y
entienden el uso de
gestores de implantacin
las tecnologas de la
de procesos operativos,
informacin, dentro de
aplicando tecnologa
sus procesos de
Microsoft.
soporte a las
actividades de
negocio.
Foco
Comunicacin
Interna
Tecnologa informtica
Ciclo de vida de un
Prcticas de operacin
Conjunto de procesos,
Gestin de la
Aplicacin de modelos de
incluyendo polticas,
continuidad del
proceso (optimizacin,
procedimientos,
negocio, adaptacin al
operacin, soporte y
prcticas y estructuras
cambio,
cambio), de equipo y
organizacionales.
transformacin de las
gestin de riesgos.
servicio
prcticas del negocio a

los cambios radicales.
Enfoque
Tctico
Operacional
Operacional
Carcter
Marco de trabajo
Norma
Marco de referencia
24

UNFV
Ventajas
-Los usuarios finales
-Mejora la
-Ayuda a automatizar
obtienen una garanta
comunicacin con los
proactivamente los
sobre la seguridad y
clientes y usuarios
procesos clave del
control de los
finales a travs de los
negocio.
productos que
diversos puntos de
-Maximiza la
adquieren interna y
contacto acordados.
disponibilidad de la TI para
externamente.
-Los servicios se
apoyar los procesos de la
detallan en lenguaje
empresa.
del cliente y con ms
Alinea el crecimiento de TI
detalle.
a las necesidades
-Se maneja mejor la
actuales y futuras de los
calidad y los costos de
clientes.
(Cliente y
Usuario)
los servicios.
-Una mayor flexibilidad
y adaptabilidad de los
servicios.
Ventajas (TI)
-Ayuda a salvar las
-La organizacin TI
-Facilita la definicin de
brechas existentes
desarrolla una
los Acuerdos de Niveles
entre riesgos de
estructura ms clara,
de Servicio.
negocio, necesidades
se vuelve ms eficaz,
-Proporciona prcticas
de control y aspectos
y se centra ms en los
probadas para mejorar los
tcnicos.
objetivos de la
procesos de
-Proporciona
organizacin.
administracin de
herramientas al
-La estructura de
seguridad.
responsable de los
procesos en TI
-Conduce a la eficiencia
procesos que facilitan
proporciona un marco
en la utilizacin de los
el cumplimiento de los
para concretar de
recursos de TI de la
procedimientos de TI.
manera ms adecuada
empresa.
los servicios de
-Ayuda a establecer
Outsourcing.
ambientes de pruebas y
A travs de las
produccin confiables y
mejores prcticas de
estables.
ITIL se apoya al
cambio en la cultura
de TI.
-ITIL proporciona un
marco de referencia
uniforme para la
comunicacin interna y
con proveedores.
Desventajas
-Requiere cierto nivel
-Tiempo y esfuerzo
-Puede presentar
de manejo de las TI,
necesario para su
inconsistencias para
por lo que acoplarlo
implementacin.
organizar el rea de TI y
resulta ser un proceso,
-La mejora del servicio
para definir procesos y
en cierto modo, ms
y la reduccin de
guas a utilizar con el fin
complejo que su
costos puede no ser
de efectuar operaciones
propia ejecucin.
viable.
tcnicas, as como para
-Exceso de ambicin.
reducir el tiempo y la
Las implantaciones
complejidad involucrados
25

UNFV
globales han
en realizar las
demostrado ser un
operaciones de TI e
fracaso.
incrementar el
-ITIL se ha quedado
conocimiento de las
corto al tratar los
personas para ejecutar las
aspectos humanos de
operaciones de TI.
la Gestin de Servicios
TIC.
Orientado al negocio y
Define un marco de
Facilita una administracin
a procesos, basado en
prcticas
coherente de los servicios
controles, dirigido por
recomendables,
de TI entre soluciones de
mediciones y mtricas.
coherentes y globales
servicio, establece una
Caracterstica
para la gestin de los
estructura para
servicios al describir
procedimientos, procesos
qu es lo que se debe
y funciones de TI, y
hacer pero no cmo.
representa un enfoque del
Aranda, CENTRE
IT Pro Quick Start Kit
ciclo de vida.
LogLogic Compliance
Software
Suite: COBIT 4.1 and

SOX Edition
Documento
Un nico libro que
6 tomos que incluyen
23 documentos que
consta de 211 pginas
2 introducciones
incluyen el tratamiento
que relacionan 34
relacionadas con la
para los procesos
procesos de alto nivel,
versin actual y 4 que
descritos (Planear,
Entregar, Operar,
que cubren 210
describen los servicios
objetivos de control
de diseo, operacin,
Gestionar) y una
categorizados en 4
estrategia y transicin
presentacin con algunas
dominios.
consideraciones sobre
versiones anteriores.
Versin
Aparicin
Entidad
4.1
1987
1980
1994
ITGI (IT Governance
OGC (Office of
Microsoft Corporation
Institute)
Goverment Comerce,
UK)
Es as, que observando los diferentes modelos de gestin TI y comparando los

atributos y caractersticas de tres de ellos, se pretende dar a entender que ITIL no
es el nico marco de buenas prcticas en TI, ni tampoco una norma rgida, debido
a que muchas otras metodologas nacieron en base a este, mejorando aspecto en
procesos que ITIL no profundiza a profundidad.
26

UNFV
III.
Ciclo de Vida Servicios de TI

El ciclo de vida del servicio es un acercamiento a la gestin de las reas de
Tecnologa que pone nfasis en la Estrategia, Diseo, Transicin, Operacin y
Mejora Continua de los servicios proporcionados al negocio, a travs de diferentes
funciones, procesos y sistemas necesarios para gestionar estos servicios a lo largo
de su ciclo de vida.
De esta manera, ITIL, especficamente en su versin 3, crea una forma de integrar
los procesos, personas y herramientas con la estrategia del negocio y los
resultados a travs de TI. Este enfoque tiene como objetivo ofrecer una visin
global de la vida de un servicio desde su diseo hasta su eventual abandono sin
por ello ignorar los detalles de todos los procesos y funciones involucrados en la
eficiente prestacin del mismo.
Esto se refleja en un patrn predominante en el Ciclo de Vida, el cual es un proceso
secuencial que comienza en la Estrategia del Servicio > Diseo del Servicio >
Transicin del Servicio > Operacin del Servicio y que regresa a la Estrategia del
Servicio por medio de la Mejora Continua del Servicio, como lo ilustra la siguiente
figura.
El Ciclo de Vida del Servicio consta de cinco fases que se corresponden con los
nuevos libros de ITIL:
27

UNFV
1. Estrategia del Servicio. En esta fase se presenta el cmo alinear los servicios
proporcionados por TI a los objetivos estratgicos del negocio. Los
requerimientos del servicio son identificados y estipulados dentro del Paquete
del Nivel del Servicio (SLP) en un conjunto definido de resultados a entregar al
negocio, estableciendo adems su validez financiera y generando las bases
para su diseo, transicin y operacin. Aqu se expone el cmo transformar la
Gestin del Servicio en un activo estratgico.
2. Diseo del Servicio. Aqu se disean y desarrollan los servicios, los procesos
y las capacidades de la Gestin del Servicio a fin de asegurar el cumplimiento
del valor establecido como parte de la estrategia. Se utilizan los principios y
mtodos de diseo para convertir objetivos estratgicos en planes tcticos que
garanticen y mejoren los niveles de disponibilidad, capacidad, seguridad y
continuidad de todos los servicios.
3. Transicin de Servicios. Es en esta fase en donde se desarrollan y mejoran
las capacidades para la transicin de nuevos servicios y/o cambios a los ya
existentes, asegurando los requerimientos de la estrategia de servicio. Es una
gua para gestionar la complejidad relacionada con los cambios a servicios y
gestin de procesos de servicios, previniendo consecuencias indeseables,
como fallas e interrupciones.
4. Operacin del Servicio. Esta fase demuestra cmo se puede alcanzar la
efectividad y eficiencia en la entrega y soporte de servicios para asegurar valor
tanto al cliente como al proveedor del servicio. La Operacin del Servicio es
donde los planes, diseos y optimizaciones son ejecutados y medidos. Desde
el punto de vista del cliente, la Operacin del Servicio es donde realmente se
aprecia el valor del servicio.
5. Mejora Continua del Servicio. Se preocupa de crear y mantener el valor para
el cliente a travs de un mejor diseo, introduccin y operacin de los servicios,
asociando esfuerzos de mejora y resultados con la Estrategia, Diseo,
Transicin y Operacin del Servicio, identificando las oportunidades para
mejorar las debilidades o fallas dentro de cualquiera de stas etapas.
Cada una de las fases mencionadas representa un reto para la organizacin de TI y
el cual se llega a alcanzar desarrollando, implementando e identificando los
procesos, funciones y roles que aplican cada una de las fases.
28

UNFV
29

UNFV
IV.
Estructura de ITIL
Inicialmente ITIL se compona de un conjunto de 45 libros, que actualmente se
encuentran agrupados bajo 7 publicaciones. Cada una de estas publicaciones
describe un conjunto principal de procesos para gestionar los servicios de TI. Los 7
conjuntos de procesos se presentan de la siguiente manera:
1. Soporte a Servicios:
Se centra en todos los aspectos que garanticen la continuidad, disponibilidad y
calidad del servicio prestado al usuario; es decir, asegurar el acceso de los
clientes/usuarios a los servicios adecuados para soportar las funciones del
negocio.
Los procesos tratados en esta publicacin son:
Gestin de Incidencias
Gestin de problemas
Gestin de la configuracin
Gestin de cambios
Gestin de versiones
Adems de la funcin:
Service Desk o Centro de Servicio
2. Entrega de Servicios:
Es el segundo elemento de la reestructuracin de los procesos de ITIL. El
propsito de la entrega de servicio es mostrar los vnculos y las principales
relaciones entre todos los procesos de gestin de servicios y de infraestructura.
Los procesos tratados en esta publicacin son:
Gestin de los niveles de servicio
Gestin de la disponibilidad
Gestin de la capacidad
Gestin de la continuidad
Gestin Financiera
30

UNFV
V.
Procesos, Funciones y Roles

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir un
objetivo especfico, adems comparten las siguientes caractersticas:
Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento.
Tienen resultados especficos.
Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho

resultado.
Se inician como respuesta a un evento.
Por otro lado, observamos que ITIL marca una clara distincin entre procesos y
funciones. Definiendo una funcin como una unidad especializada en la realizacin
de una cierta actividad y es la responsable de su resultado. Las funciones
incorporan todos los recursos y capacidades necesarias para el correcto desarrollo
de dicha actividad.
Su principal objetivo es dotar a las organizaciones de una estructura acorde con el
principio de especializacin. Sin embargo, la falta de coordinacin entre funciones
puede resultar en la creacin de nichos contraproducentes para el rendimiento de
la organizacin como un todo. En este ltimo caso un modelo organizativo basado
en procesos puede ayudar a mejorar la productividad de la organizacin en su
conjunto.
ITIL tambin otorga una definicin a otro concepto importante dentro de sus
prcticas, el rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignadas a una
persona o un grupo, pudiendo desempear ms de un rol.
Existen cuatro roles genricos que juegan un papel especialmente importante en la
gestin de servicio TI:
Gestor del Servicio: Es aquel responsable de la gestin de un servicio

durante
todo
su
ciclo
de
vida:
desarrollo,
implementacin,
mantenimiento, monitorizacin y evaluacin.
Propietario del Servicio: Es aquel ltimo responsable cara al cliente y

a la organizacin TI de la prestacin de un servicio especfico.
Gestor del Proceso: Es aquel responsable de la gestin de toda la

operativa
asociada
un
proceso
en
particular:
planificacin,
organizacin, monitorizacin y generacin de informes.
Propietario del Proceso: Es aquel ltimo responsable frente a la

organizacin TI de que el proceso cumpla sus objetivos. Debe estar
involucrado en su fase de diseo, implementacin y cambio
asegurando en todo momento que se dispone
de las mtricas
31

UNFV
necesarias para su correcta monitorizacin, evaluacin y eventual
mejora.
ITIL explica la interaccin que puede existir entre los conceptos anteriores para
llevar a cabo una exitosa gestin de servicios TI.
A continuacin se describirn los procesos y funciones agrupadas en dos bloques,
El soporte de servicios y la Entrega de servicios.
1. Soporte de Servicios
El siguiente
diagrama ilustra las principales interconexiones y resultados
comprendidos en los procesos y funciones del Soporte de Servicios. A lo largo

de este captulo se describirn los procesos que lo componen, a fin de poder
entender a manera general todos estos; Sin embargo en los siguientes
captulos se profundizar el estudio del proceso de Gestin de Incidencias o
Administracin de Incidentes y la funcin de Service Desk o centro de servicios.
32

UNFV
1.1. Funcin Service Desk o Centro de Servicios
El Service Desk es la funcin que se implementa en las organizaciones con
la finalidad de:
Dar soporte a los usuarios a medida que requieran ayuda para hacer
uso de los servicios presentes en el entorno de IT.
Monitorizar el entorno de TI para el cumplimiento de estos niveles

predeterminados de servicio y escalar las incidencias en la entrega de
servicios de la manera adecuada cuando surjan.
El Service Desk est compuesto por un conjunto de personas que recogen

todo tipo de peticiones e incidencias y que tienen la destreza tcnica
adecuada para contestar prcticamente cualquier pregunta o queja. Tal y
como se representa en ITIL, esta disciplina de Service Desk ha
evolucionado hasta tal punto que puede ser ejecutado con un alto grado de
eficacia, conseguido gracias a varios factores:
La actitud de servicio est instalada en la documentacin de la

disciplina, habilitando a los empleados del Service Desk para centrarse
no slo en resolver este asunto sino ms en inmediatamente
restaurar el servicio para este usuario.
Procesos rigurosos se definen para facilitar las actividades de los

empleados del Service Desk.
Adems, tiene un punto nico de contacto a diario vital entre los Clientes,
Usuarios, servicios de TI y organizaciones de apoyo externas.
Estratgicamente, para los Clientes el Service Desk es probablemente la
funcin ms importante de una organizacin. Para muchos, el Service Desk
es la nica ventana al nivel de servicio y profesionalidad ofrecida por la
organizacin entera o un departamento. Esto hace entrega del ms
importante componente de servicio de Satisfaccin y Percepcin del
Cliente. De modo interno a la funcin de IT, el Service Desk representa los
intereses del cliente al equipo de servicio.
33

UNFV
1.2. Proceso Gestin de Incidencias
Aunque el concepto de incidencia se asocia naturalmente con cualquier
malfuncionamiento de los sistemas de hardware y software segn el libro
de Soporte del Servicio de ITIL un incidente es:
Cualquier evento que no forma parte de la operacin estndar de un
servicio y que causa, o puede causar, una interrupcin o una reduccin de
calidad del mismo.
Por lo tanto el objetivo principal de la gestin de incidencias es resolver
cualquier incidente que provoque una interrupcin en el servicio
restaurndolo de la forma ms rpida y eficaz posible. La gestin de
incidencias se diferencia de la gestin de problemas debido a que la
gestin de problemas tiene como objetivo encontrar y analizar las causas
subyacentes de un incidente en cambio la gestin de incidencias se focaliza
nicamente en restaurar el servicio. Por lo que la gestin de incidencias se
centra en las siguientes funciones:
-
Deteccin de cualquier problema en los servicios TI.
Registro y clasificacin de estos problemas.
Asignacin del personal encargado de restaurar el servicio segn la

definicin en el acuerdo de nivel de servicio (SLA) correspondiente.
Resolver cualquier problema en un servicio tan pronto como sea

posible, al menos dentro del tiempo objetivo documentado en el
acuerdo de nivel de servicio
Mantener la comunicacin entre la organizacin de TI y su cliente

sobre el estado de un problema en un servicio.
Evaluar una incidencia para determinar si es probable que vuelva a

ocurrir. Si lo es, informar al gestor de Problemas al respecto.
34

UNFV
La gestin de incidencias necesita contacto continuo con los usuarios, por

lo que el Service Desk o Centro de Servicios estar siempre muy ligado al
proceso de gestin de incidencias.
Es por eso, que
casi cualquier llamada al Centro de Servicios puede
clasificarse como un incidente, lo que incluye a las Peticiones de Servicio

tales como concesin de nuevas licencias, cambio de informacin de
acceso, etc. siempre que estos servicios se consideren estndar.
Cualquier cambio que requiera una modificacin de la infraestructura no se
considera un servicio estndar y requiere el inicio de una Peticin de
Cambio (RFC) que debe ser tratada segn los principios de la Gestin de
Cambios.
Los principales beneficios de una correcta Gestin de Incidentes incluyen:
Mejorar la productividad de los usuarios.
Cumplimiento de los niveles de servicio acordados en el SLA.
Mayor control de los procesos y monitorizacin del servicio.
Optimizacin de los recursos disponibles.
Una Base de Datos de la Gestin de la Configuracin (CMDB) ms

precisa pues se registran los incidentes en relacin con los
elementos de configuracin.
Y principalmente: mejora la satisfaccin general de clientes y

usuarios.
35

UNFV
Por otro lado una incorrecta Gestin de Incidentes puede acarrear efectos
adversos tales como:
Reduccin de los niveles de servicio.
Se dilapidan valiosos recursos: demasiada gente o gente del nivel

inadecuado trabajando concurrentemente en la resolucin del
incidente.
Se pierde valiosa informacin sobre las causas y efectos de los

incidentes para futuras reestructuraciones y evoluciones.
Se crean clientes y usuarios insatisfechos por la mala y/o lenta

gestin de sus incidentes.
1.3. Gestin de Problemas

La Gestin de Problemas tiene como objetivo identificar las causas
subyacentes de los fallos y recomendar cambios en los Elementos de
Configuracin (CIs) a la Gestin de Cambios. Adems de minimizar el
impacto adverso de incidencias y problemas en el negocio causados por
errores inherentes a la infraestructura de TI. La gestin de problemas
tambin se encarga de prevenir la recurrencia de incidencias relacionadas
con estos errores.
Para ello, se procesa informacin de otras reas como de la Gestin de
Incidencias y Gestin de Cambios. Sus principales vas de accin son el
Control de problemas (averiguar la causa raz de las incidencias) y el
Control de errores (corregir problemas y errores conocidos).
Tambin es responsabilidad de la gestin de problemas asegurar que la
informacin est documentada para el personal de primera y de segunda
lnea.
36

UNFV
El proceso de Gestin de Problemas tiene funciones proactivas y reactivas.
Como parte reactiva se encarga de resolver problemas en respuesta a

una o ms incidencias. Analizando los incidentes ocurridos para
descubrir su causa y proponer soluciones
La gestin proactiva se encarga de identificar y resolver problemas y

Errores Conocidos antes de que las incidencias ocurran, monitorizando
la calidad de la infraestructura y analizando su configuracin
Es muy importante diferenciar entre:
Problema: causa subyacente, an no identificada, de una serie de

incidentes o un incidente aislado de importancia significativa.
Error conocido: Un problema se transforma en un error conocido

cuando se han determinado sus causas.
Entre las funciones principales de la Gestin de Problemas figuran:
Identificar problemas, registrarlos y clasificarlos.
Preparar informes documentando los orgenes y soluciones a un

problema y que sirvan de soporte a la estructura TI en su conjunto.
Ayudar a la gestin de incidencias facilitando informacin, soluciones

temporales o parches.
Anlisis de las causas de los problemas y propuesta de soluciones.
Anlisis tendencias para la prevencin de incidentes potenciales.
37

UNFV
-
Buscar y encontrar las causas subyacentes reales o potenciales del

servicio TI determinando posibles soluciones a las mismas.
Propuestas de peticiones de cambio (RFC) necesarias para restablecer

la calidad del servicio.
Revisiones Post Implementacin (PIR)
Es importante tener en cuenta ciertas consideraciones que ITIL nos

presenta a manera de buenas prcticas para el aseguramiento del xito de
la implementacin de este proceso y que esta misma pueda contribuir a la
realizacin de los objetivos de la organizacin en la que se implementa y a
la mejora continua para el resto de procesos:
Tener en cuenta la opinin de expertos.
Favorecer la coordinacin y cooperacin con la gestin de incidencias.
Establecer un tiempo concreto para la Gestin de Problemas, si

excederse ni quedarse cortos.
Fomentar la contencin y la prevencin de los incidentes, es decir estar

alerta.
Calidad en el registro y clasificacin del incidente.
Enfocarse en los problemas clave que causan peores inconvenientes al

negocio, el 20% de los problemas provocan el 80% de la degradacin
del servicio.
La correcta implementacin de este proceso en la organizacin presenta

una serie de ventajas importantes:
Aumento de la calidad general de los servicios de TI.
Reduccin en el nmero de incidentes.
Los incidentes se solucionan ms rpidamente y, generalmente, en la

primera lnea de soporte TI ahorrando recursos e innecesarios
escalados.
1.4. Gestin de la Configuracin

Es evidente que no se puede administrar correctamente lo que se
desconoce, por lo tanto, es esencial conocer en detalle la infraestructura TI
de las organizaciones para obtener el mayor provecho de la misma. La
principal tarea de la Gestin de Configuracin es definir y controlar los
componentes de los servicios e infraestructura y mantener un registro
38

UNFV
actualizado de todos los elementos de configuracin (CIs) de la
infraestructura de TI junto con sus interrelaciones.
Esto no es una labor sencilla y requiere la colaboracin de los gestores de
los otros procesos, en particular, de la Gestin de Cambios y Versiones.
En este proceso se definen dos conceptos importantes que se utilizan en
varios puntos:
-
Elementos de Configuracin (CIs), que vienen a ser todos los

componentes que han de ser gestionados por la organizacin TI e
incluyen los elementos de hardware, software, documentacin como
manuales y acuerdos de niveles de servicio.
La base de Datos de la Gestin de Configuracin (CMDB), la cual es

una base de datos que contiene la informacin detallada de cada CI y
las interrelaciones entre ellas. La CMDB proporciona una visin global
de la infraestructura TI de la organizacin.
Las principales funciones de este proceso se resumen en:
Mantener el control de los elementos de configuracin de la

infraestructura TI a travs de la Base de Datos de Configuracin
(CMDB).
Proporcionar informacin precisa sobre la configuracin TI a todos los

procesos de gestin.
39

UNFV
-
Interacta y colabora con los procesos de Gestin de Incidencias,

problemas, cambios y versiones manteniendo actualizada en todo
momento la CMDB.
Monitorizar peridicamente la configuracin de los sistemas en el

entorno de produccin y contrastarla con la almacenada en la CMDB
para subsanar discrepancias.
Para el presente proceso se deben realizar las siguientes actividades:
Planificacin: Determina los objetivos y estrategias de la presente

gestin.
Registro y Clasificacin: Los CIs deben ser registrados conforme al

alcance, nivel de profundidad y nomenclatura predefinidas.
Monitorizacin y Control: Monitorizar la CMDB para asegurar que todos

los componentes autorizados estn correctamente registrados y se
conoce su estado actual.
Realizacin de auditoras: Para asegurar que la informacin registrada

en la CMDB coincide con la configuracin real de la estructura TI de la
organizacin.
Elaboracin de informes: Para evaluar el rendimiento de la gestin y

aportar informacin de vital importancia a otras reas de la
infraestructura TI.

-
Empezar lo antes posible con el establecimiento del plan de gestin de

la configuracin.
Llevar a cabo una seleccin de las herramientas de forma escrupulosa

para realizar la actividad de manera correcta.
Cuando se realicen cambios, robustecer la gestin del cambio.

-
Resolucin ms rpida de los problemas, que se refleja en una mayor

calidad de servicio.
40

UNFV
-
Una gestin de cambios ms eficiente. Es imprescindible conocer la

estructura previa para disear un cambio que no genere nuevas
incompatibilidades y/o problemas.
Reduccin de costos debido a que el conocimiento detallado de todos

los elementos de configuracin, por ejemplo, eliminan duplicidades
innecesarias.
Control de licencias. Se pueden identificar tanto copias ilegales de

software que pueden suponer tanto peligro para la infraestructura TI en
forma de virus, etc. como incumplimiento de los requisitos legales que
pueden repercutir negativamente en la organizacin.
Mayores niveles de seguridad. Una CMDB actualizada permite, por

ejemplo, detectar vulnerabilidades en la infraestructura.
Mayor rapidez en la restauracin del servicio. Si se conocen todos los

elementos de configuracin y sus interrelaciones ser mucho ms
sencillo recuperar la configuracin de produccin en el tiempo ms
breve posible.
1.5. Gestin de Cambios

Es bastante comn actualmente encontrarse con gestores de servicios de
TI que an se rigen por el lema: si algo funciona, no lo toques. Y aunque
bien es cierto que el cambio puede ser fuentes de nuevos problemas, y
nunca debe hacerse gratuitamente sin evaluar bien sus consecuencias,
puede resultar mucho ms peligroso el estancamiento en servicios y
tecnologas desactualizadas.
Este proceso consiste en evaluar y planificar los cambios asegurando su
implementacin
de
forma
eficiente,
siguiendo
los
procedimientos
establecidos y asegurando en todo momento la calidad y continuidad del

servicio TI. Adems, se debe asegurar que estos estn justificados, que se
llevan a cabo sin interferir en la calidad del servicio TI, que estn
registrados, clasificados y documentados, que han pasado por un entorno
de prueba, se registran en la CMDB y se dispone de planes de Back-Out
(retornar a la ltima configuracin estable antes del cambio) en caso de un
incorrecto funcionamiento tras su implementacin.
Los cambios en la infraestructura TI se originan siempre por las siguientes
fuentes:
-
Solucin de errores conocidos.
Desarrollo de nuevos servicios.
41

UNFV
-
Mejora de los servicios existentes.
Imperativo legal.
Se debe tener en cuenta que la Gestin de Cambios est estrechamente

relacionada con la Gestin de Configuracin y que todos los cambios de
CIs inventariados en la CMDB deben ser correctamente actualizados,
supervisados y registrados. Los protocolos de cambio estn previamente
definidos y autorizados. En caso de cambios estndar los protocolos se
elaboran cuidadosamente para posteriormente disponer de una gestin
rpida y eficiente de cambios menores.
En este proceso se definen conceptos importantes que se utilizan en varios
puntos:
-
Cambio: Aadir, modificar o eliminar CIs aprobados.
Solicitud o peticin de cambio (RFC): Formulario para registrar los

detalles de una peticin de cambio.
Lista de cambios planificados (FSC): Lista con detalles de todos los

cambios aprobados para implementacin y fechas para llevarlos a
cabo.
Gestor de Cambios: Es el responsable del proceso del cambio y de

todas las tareas de cambio.
Consejo asesor de cambio (CAB): Es un rgano interno, presidido por

el Gestor de Cambios, formado por representantes de las principales
reas de la gestin de servicios TI. Tambin puede incorporar
consultores externos, representantes de los colectivos de usuarios y
representantes de los principales proveedores de software y hardware.
Roll-Out: Implementacin del cambio.
Back-Out: Retorno a la ltima configuracin estable antes del cambio.
Las principales actividades de esta gestin se resumen en:

-
Monitorear y dirigir todo el proceso de cambio.
Registro, evaluacin y aceptacin o rechazo de las RFCs recibidas.
Convocar reuniones del CAB, excepto en el caso de cambios menores,

para la aprobacin de las RFCs y la elaboracin del FSC.
Coordinacin del desarrollo e implementacin del cambio.
Evaluacin de los resultados del cambio y cierre en caso de xito.
42

UNFV

-
Integrarse con la Gestin de la Configuracin y Gestin de Versiones o

Despliegue.
Ir ms lejos del entorno de operaciones y aadir tambin los sistemas e

infraestructuras de desarrollo.
Establecer una separacin entre el proceso y la direccin del proceso.
Determinar la propiedad del proceso de manera independiente a la

posicin jerrquica.
Hacer una planificacin de cambios urgente en lugar de instaurar

cambios urgentes.

-
Se reduce el nmero de incidentes y problemas potencialmente

asociados a todo cambio.
Se puede retornar a configuraciones estables de manera sencilla y

rpida en caso de que el cambio tenga un impacto negativo en la
estructura TI.
Se reduce el nmero de "Back-Out" necesarios.
43

UNFV
-
Los cambios son mejor aceptados y se evitan "tendencias inmovilistas".
Se evalan los verdaderos costes asociados al cambio y por lo tanto es

ms sencillo valorar el retorno real a la inversin.
La CMDB est correctamente actualizada, algo imprescindible para la

correcta gestin del resto de procesos TI.
Se desarrollan procedimientos de cambio estndar que permiten la

rpida actualizacin de sistemas no crticos.
Reduccin de las interrupciones de los procesos de negocio
Capacidad para absorber ms cambios sin errores
Aumento de la productividad de los clientes/usuarios y del personal TI
1.6. Gestin de Versiones

Este proceso es el responsable de la planificacin,
implementacin y
control de calidad de todo el software y hardware instalado en el entorno de

produccin asegurando que toda la informacin relacionada con nuevas
versiones est actualizada en la CMDB. Adems tambin debe estar
actualizada la Biblioteca de Software Definitivo (DSL) y el Depsito de
Hardware Definitivo (DHS) y documentacin
La Gestin de Cambios aprueba y supervisa todo el proceso de cambios y
la Gestin de Versiones es la responsable del diseo, el test y la instalacin
en el entorno de produccin los cambios, habiendo previamente planificado
y coordinado con el resto de procesos asociados a la Gestin de Servicios
TI.
puntos:
DSL: Se trata de una Biblioteca de Software Definitivo en donde se

almacena y copia todo el software instalado en el entorno TI. Esto
incluye no solo sistemas operativos y aplicaciones sino tambin
controladores de dispositivos y documentacin asociada. Tambin debe
44

UNFV
almacenarse en un lugar seguro y como buena prctica realizarle
copias de seguridad peridicamente.
-
DHS: Se trata de un Depsito de Hardware Definitivo que contiene

piezas de repuesto para los CIs en el entorno de produccin. Los
activos almacenados deben incorporarse a la CMDB en el caso de que
los CIs correspondientes se hallen registrados en la misma.
Versin: Es un grupo de nuevos CIs o modificados para su instalacin

en el entorno de produccin. La gestin de cambios debe decidir el
nmero de cambios que se pueden incluir en una versin, y de qu
manera se implementar la distribucin (roll-out).
Las versiones pueden clasificarse, segn su impacto en la infraestructura

TI, en:
Versiones mayores: que representan importantes despliegues de

software y hardware y que introducen modificaciones importantes en la
funcionalidad, caractersticas tcnicas, etc.
Versiones menores: que suelen implicar la correccin de varios errores

conocidos puntuales y que a menudo son modificaciones que vienen a
implementar de una manera correctamente documentada soluciones de
emergencia.
45

UNFV
-
Versiones de emergencia: modificaciones que reparan de forma rpida

un error conocido.
Como pueden llegar a existir mltiples versiones es conveniente definir una

referencia o cdigo que los identifique unvocamente. El sistema
universalmente aceptado es:
Versiones mayores: 1.0, 2.0, etc.
Versiones menores: 1.1, 1.2, 1.3, etc.
Versiones de emergencia: 1.1.1, 1.1.2, etc.
En su ciclo de vida una versin puede encontrase en diversos estados:

desarrollo, pruebas, produccin y archivado.
El siguiente diagrama nos ilustra grficamente la evolucin temporal de una
versin:
Las principales actividades de esta gestin se resumen en:

-
Definicin de una poltica y planificacin de la liberacin de versiones.
Diseo y desarrollo u orden de compra.
Construccin y configuracin de versiones.
Prueba y aceptacin de la versin.
Planificacin del despliegue.
Comunicacin, preparacin y capacitacin.
46

UNFV
-
Distribucin e instalacin de la versin.
Actualizacin de la DSL, el DHL y la CMDB.
Comunicacin y dar formacin a los clientes y usuarios sobre las

funcionalidades de la nueva versin.

-
Guardar fsicamente todo el software operacional, es decir, la copia

definitiva de la DSL.
Distribuir todo el software desde la DSL.
Integrarse con la gestin de la configuracin y la gestin del cambio.
Controlar todo el software a travs de la entrega, versiones, polticas,

etc.

El proceso de cambio se realiza sin deterioro de la calidad de servicio.
Se reduce el nmero de incidentes por incompatibilidad con otro

software o hardware.
47

UNFV
-
El proceso de pruebas asociado no slo permite asegurar la calidad del

software y hardware a instalar sino que tambin permite conocer la
opinin de los usuarios sobre la funcionalidad y usabilidad de las
nuevas versiones.
El correcto mantenimiento de la DSL impide que se pierdan valiosas

copias de los archivos fuente.
Se reduce el nmero de copias de software ilegales.
Control centralizado de software y hardware desplegado.
2. Entrega de Servicios
El siguiente
diagrama ilustra las principales interconexiones y resultados
comprendidos en los procesos de la Entrega de Servicios. A lo largo de este

captulo se describirn los procesos que lo componen, a fin de poder entender
a manera general todos estos.
2.1. Gestin de Niveles de Servicio

La Gestin de Niveles de Servicio es el proceso mediante el que se
supervisa, define y negocia la calidad de los servicios TI ofrecidos. Adems
48

UNFV
de buscar un compromiso entre las necesidades y expectativas del cliente
y los costos de los servicios asociados, la Gestin de los Niveles de
Servicio debe:
Realizar la documentacin de todos los servicios TI ofrecidos.
Proponer los servicios de forma fcil para el cliente.
Focalizarse en el cliente y su negocio, en lugar de en la tecnologa.
Colaborar justamente con el cliente para ofrecer servicios TI realistas

en base a sus necesidades.
Asegurar un claro entendimiento entre cliente y TI.
Realizar acuerdos con clientes y proveedores para ofrecer los servicios

necesarios.
Validar los indicadores relevantes de rendimiento del servicio TI.
Mejorar la satisfaccin del usuario.
Velar por la calidad de los servicios ofrecidos con el objetivo de

mejorarlos desde un punto de vista de costo.
Elaborar informes sobre la calidad del servicio y los Planes de Mejora

del Servicio.
Por tanto, el objetivo de la Gestin de Niveles de Servicio es facilitar al

cliente el acceso a la tecnologa. La tecnologa, con respecto a la gestin
de servicios TI, aporta valor a usuarios y clientes.
La Gestin de Niveles de Servicio debe alinear la tecnologa con los
procesos de negocio velando por la calidad de los servicios TI con unos
costos razonables. Para cumplir los objetivos es importante que la Gestin
de Niveles de Servicio:
Sea consciente de las necesidades de sus clientes.
Defina los servicios ofrecidos de manera correcta.
Una vez establecidos los objetivos en los Acuerdos de Nivel de Servicio

monitorice la calidad del servicio con respecto a estos.

puntos:
Cliente: Aquella empresa que contrata los servicios TI ofrecidos.
Usuarios: Las personas que hacen uso del servicio.
49

UNFV
-
Proveedor: La empresa que ejecuta los servicios solicitados por el

cliente.
Catlogo de Servicios: Es de gran ayuda tanto a la organizacin interna

como a la proyeccin exterior de la organizacin TI y a la vez es una
herramienta imprescindible a la hora de simplificar la comunicacin con
el cliente. El catlogo de servicios debe:
o
Describir de manera comprensible los servicios ofrecidos.
Servir de gua para orientar a los clientes.
Estar a disposicin del Service Desk y del personal que se

halle en contacto directo con los clientes.
Requisitos de Nivel de Servicio (SLR): El SLR debe incluir informacin

sobre el nivel de servicios, expectativas de rendimiento y necesidades
del cliente. Adems constituye el elemento base para establecer el
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) y posibles Acuerdos de Nivel de
Operacin (OLA) correspondientes.
Hojas de especificacin: Las hojas de especificacin son documentos

tcnicos a nivel interno que delimitan aquellos servicios que se ofrecen
al cliente. Estas deben evaluar los recursos necesarios para ofrecer el
servicio con el suficiente nivel de calidad y definir si es necesario el
Outsourcing o tercerizacin de algunos procesos. Estas hojas servirn
de documento base para la elaboracin de los Acuerdos de Nivel de
50

UNFV
Servicio (SLA), Acuerdos de Nivel de Operacin (OLA) y Contratos de
Soporte (UC) correspondientes.
-
Programa de Calidad del Servicio (SQP): El SQP incorpora la

informacin para posibilitar una gestin eficiente de los niveles de
calidad del servicio:
o
Objetivos del servicio.
Valoracin de recursos.
Claves del rendimiento.
Monitorizacin de proveedores.
Es decir, el SQP contiene la informacin para que la organizacin TI

conozca los procesos y procedimientos que afectan al suministro de los
servicios prestados, de modo que estos se alineen con los procesos de
negocio manteniendo unos niveles de calidad adecuados.
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA): El SLA recoge aquellos detalles de

los servicios ofrecidos y debe considerarse el documento clave para la
relacin con el cliente en la entrega de los servicios. Es de especial
relevancia que contenga los aspectos esenciales del servicio como
pueden ser la descripcin, disponibilidad, niveles de calidad, tiempos
de recuperacin, etc.
Acuerdo de Nivel de Operacin (OLA): El OLA es aquel documento

que especifica las responsabilidades y compromisos de los diferentes
departamentos de la organizacin TI en la prestacin del servicio.
Contratos de Soporte (UC): Un UC es un acuerdo con un proveedor de

servicio para la prestacin de aquellos servicios no cubiertos
internamente por la propia organizacin.
Programa de Mejora del Servicio (SIP): El SIP recoge propuestas de

mejora basadas en el avance de la tecnologa y medidas correctivas a
fallos detectados en los niveles de servicio. Este programa debe estar
internamente a disposicin de los gestores de los otros procesos y
formar parte de la documentacin para la renovacin de los SLAs.
51

UNFV
Planificacin:
o
Realizar asignacin de recursos.
Elaborar catlogo de servicios.
Desarrollar SLAs.
Facilitar herramientas para la monitorizacin de la calidad del

servicio.
Identificar las necesidades del cliente.
Elaborar el Plan de Calidad del Servicio, los requisitos de Nivel

de Servicio, y las hojas de Especificacin del servicio.
Implementacin de los SLAs:

o
Negociacin.
Acuerdos de Nivel de Operacin.
Contratos de Soporte.
Supervisin y revisin de los Acuerdos de Nivel de Servicio:

o
Elaborar informes de rendimiento.
Gestin de proveedores externos.
Crear Programas de Mejora del Servicio.

52

UNFV
Establecer claras diferencias entre acuerdos de nivel de servicio

(contrato) y la gestin de nivel de servicio (proceso).
Para iniciar con el diseo y finalizar con la medicin de un servicio,

llevar a cabo la implementacin de la gestin de nivel de servicio.
Usando un lenguaje comn, para que todos lo entiendan, elabora los

SLAs con y para las unidades de negocio.
Determinar las relaciones contractuales con suministradores (externos

e internos) que sean consistentes con los SLAs.
Se enfatiza la contribucin al xito del negocio versus aspectos de TI.

-
Los servicios TI son diseados para cumplir sus autnticos objetivos:

cubrir las necesidades del cliente.
Se
facilita
la
comunicacin
con
los
clientes
impidiendo
los
malentendidos sobre las caractersticas y calidad de los servicios

ofrecidos.
-
Se establecen objetivos claros y medibles.
Se establecen claramente las responsabilidades respectivas de los

clientes y proveedores del servicio.
Los clientes conocen y asumen los niveles de calidad ofrecidos y se

establecen claros protocolos de actuacin en caso de deterioro del
servicio.
La constante monitorizacin del servicio permite detectar
los
eslabones ms dbiles de la cadena para su mejora.

-
La gestin TI conoce y comprende los servicios ofrecidos lo que facilita

los acuerdos con proveedores y subcontratistas.
El personal del Centro de Servicios dispone de la documentacin

necesaria (SLAs, OLAs, UCs) para llevar una relacin fluida con
clientes y proveedores.
Los SLAs sirven de gran ayuda a la gestin de TI tanto en el clculo de

los costos como en la justificacin de su precio ante los clientes.
53

UNFV
2.2. Gestin de la Disponibilidad

La Gestin de la Disponibilidad es responsable de la optimizacin y
monitorizacin de los servicios TI con el fin de que funcionen sin
interrupciones, que sean fiables, se cumplan los SLAs y todo a un costo
aceptable.
Esto debido a que los clientes mantienen un ritmo de vida acelerado por lo
tanto exigen una disposicin por parte de nuestros sistemas de
prcticamente 24/7 (24 horas y los 7 das de la semana).
Por lo tanto la correcta implementacin de este proceso garantiza la
satisfaccin del cliente y la rentabilidad de los servicios TI.
Las actividades a realizar dentro del proceso de la Gestin de la
Disponibilidad son determinar los requisitos de disponibilidad; garantizar el
nivel de disponibilidad establecido para los servicios TI dentro de los SLAs;
monitorizar la disponibilidad de los sistemas; proponer mejoras en la
infraestructura y servicios y supervisar el cumplimiento de los OLAs y UCs
acordados con proveedores internos y externos.
Los indicadores sobre los que se mide el correcto funcionamiento del

proceso son:
54

UNFV
-
Disponibilidad: Porcentaje de tiempo sobre el total acordado en que los

servicios TI has sido accesibles al usuario y han funcionado
correctamente.
Fiabilidad: Medida del tiempo durante el cual los servicios han

funcionado correctamente de forma ininterrumpida.
Mantenibilidad: Capacidad de mantener el servicio operativo y

recuperarlo en caso de interrupcin.
Capacidad de servicio: Determina la disponibilidad de los servicios

internos y externos contratados y su adecuacin a los OLAs y UCs en
vigor.
Por lo que la disponibilidad se mide y se ve afectada por el correcto diseo

de los servicios TI, la fiabilidad de los CIs dependientes, su correcto
mantenimiento y la calidad de los servicios internos y externos acordados.
-
Conocer los requisitos de disponibilidad reales del negocio.
Definicin y mantenimiento de un plan de disponibilidad que incluir las

necesidades de disponibilidad futura a corto y medio plazo.
Diagnosticar peridicamente la disponibilidad de los sistemas y

servicios.
Evaluacin de la capacidad de servicio de los proveedores internos y

externos.
Monitorizar la disponibilidad de los servicios TI.
Informes
de
seguimiento
sobre
la
disponibilidad,
fiabilidad,
matenibilidad y cumplimiento de OLAs y UCs.

-
Evaluacin del impacto de las polticas de seguridad en la

disponibilidad.
Informar a la Gestin del Cambio sobre el impacto de un cambio en la

disponibilidad.
55

UNFV
Es importante tener en cuenta cuatro puntos importantes que ITIL nos

presenta a manera de buenas prcticas acerca de la importancia que
tienen los datos y qu ocurrira si de un momento a otro llegaran a
perderse. Por eso es muy importante proteger los datos.
-
El lugar donde se procesan los datos, dentro del cual es importante

buscar e identificar los puntos nicos de falla y evitarlos.
Corresponde al almacenamiento, respaldo y contingencia del dato.
Tiene que ver con el lugar fsico en el cual se aloja la informacin que
puede ser un data center.
Es la performance, que aseguran que todas las variables anteriores

funcionen.

-
Cumplimiento de los niveles de disponibilidad acordados.
Se reducen los costos asociados a un alto nivel de disponibilidad.
El cliente percibe una mayor calidad de servicio.
Se aumentan progresivamente los niveles de disponibilidad.
Se reduce el nmero de incidentes.
2.3. Gestin de la Capacidad

La Gestin de la Capacidad se responsabiliza de que todos los servicios TI
tengan
correctamente
dimensionada
la
capacidad
de
proceso
almacenamiento. La correcta Gestin de la Capacidad permite un
56

UNFV
aprovechamiento de los recursos y realizar inversiones adecuadas tanto a
nivel de mantenimiento y administracin; utilizar los recursos adecuados
que eviten la disminucin de la calidad del servicio.
La Gestin de la Capacidad debe poner a disposicin de clientes, usuarios
y el propio departamento TI los recursos necesarios para poder realizar sus
tareas de una manera eficiente, ello sin incurrir en costos adicionales e
innecesarios. Para poder desarrollar este proceso se debe conocer el
estado actual y futuro de la tecnologa, conocer los planes de negocio y los
SLAs para prever la capacidad futura necesaria, analizar el rendimiento de
la infraestructura para monitorizar el uso de la capacidad existente, realizar
modelos y simulaciones de capacidad para diferentes escenarios futuros
previsibles, dimensionar adecuadamente los servicios y aplicaciones
alinendolos a los procesos de negocio y necesidades reales del cliente y
gestionar la demanda de servicios informticos racionalizando su uso.
En este proceso se define un concepto importante que se utiliza en varios
puntos:
-
Base de Datos de la Capacidad (CDB): La base de datos utilizada por

los sub-procesos de la Administracin de la Capacidad para registrar
sus actividades (contiene informacin del negocio, servicios, financiera,
tcnica y datos de la utilizacin) para el anlisis y almacenamiento.

-
Desarrollo del Plan de Capacidad.
Modelado y simulacin de diferentes escenarios de

capacidad.
Monitorizacin del uso y rendimiento de la infraestructura

TI.
Previsin de recursos.
Pronosticar la demanda.
Gestin de la demanda.
Creacin y mantenimiento de la Base de Datos de

Capacidad (CDB).
57

UNFV
El proceso de Gestin de la Capacidad se divide en tres subprocesos que

trabajan en paralelo analizando las necesidades de capacidad TI desde
diferentes puntos de vista:
Gestin de la Capacidad del Negocio: Centra su objeto de atencin en

las necesidades futuras de usuarios y clientes.
Gestin de la Capacidad del Servicio: Analiza el rendimiento de los

servicios TI con el objetivo de garantizar los niveles de servicio
acordados.
Gestin de la Capacidad de Recursos: Estudia tanto el uso de la

infraestructura TI como sus tendencias para asegurar que se dispone
de los recursos suficientes y que estos se utilizan eficazmente.
Este proceso debe ser el punto focal de todos los temas de performance y
capacidad TI. Debe comprender, tanto en el entorno operacional como el de
desarrollo:
58

UNFV
-
Todo el hardware.
Todo el equipamiento de redes.
Todos los perifricos.
Todo el software.
Los recursos humanos.

Debemos focalizar nuestra atencin en las mtricas propietarias del

cliente y no en nuestras propias mtricas.
Los requisitos de capacidad deben ser determinados por la demanda

(que estn ligados al negocio) en lugar de que se produzcan como
consecuencia de los aspectos tecnolgicos.
Mantener un espritu colaborador con la gestin de disponibilidad.
Establecer reacciones cercanas con la gestin financiera.

-
Se optimiza el rendimiento de los recursos informticos.
Se dispone de la capacidad necesaria en el momento oportuno,

evitando as que se pueda resentir la calidad del servicio.
Se evitan gastos innecesarios producidos por compras de ltima hora.
Se planifica el crecimiento de la infraestructura adecundolo a las

necesidades reales de negocio.
Se reducen los gastos de mantenimiento y administracin asociados a

equipos y aplicaciones obsoletas o innecesarias.
Se reducen posibles incompatibilidades y fallos en la infraestructura

informtica.
2.4. Gestin de la Continuidad

Hoy en da los ambientes de negocio son altamente competitivos, las
organizaciones son juzgadas en su habilidad para continuar operando y
proporcionando servicios. La Gestin de la Continuidad del Servicio se
responsabiliza de mantener la continuidad del negocio frente a incidentes
59

UNFV
que provoquen indisponibilidad o interrupciones de los servicios ya sea por
desastres naturales o fuerzas de causa mayor. Para la correcta gestin de
la continuidad del servicio, se deben considerar tanto las acciones
proactivas como reactivas de este proceso.
Las actividades proactivas buscan impedir o minimizar las consecuencias
de una grave interrupcin del servicio y las reactivas reanudar el servicio
tan pronto como sea tras el desastre.
Para la gestin de la continuidad es necesario que se consideren sus
beneficios ya que generalmente se perciben a largo plazo, es costosa y
carece de rentabilidad directa.
Por lo tanto el objetivo principal de la gestin es planear, cubrir y
recuperarse de una crisis de TI que requiera que el trabajo se mueva a un
sistema alterno de una manera transparente.
puntos:
Recuperacin gradual o Cold Stand By: Recuperacin de una crisis a

travs de la provisin de un ambiente de cmputo a un ambiente no de
cmputo.
Recuperacin intermedia o Warm Stand By: Recuperacin a travs de

un sitio con el equipo adecuado y listo para recuperar el servicio.
Recuperacin inmediata o Hot Stand By: Recuperacin a travs de la

duplicidad de sistemas que corren en paralelo y remotamente. Este tipo
de recuperacin puede ser costosa, pero donde la criticidad de negocio
es vital, si ser requerido.
Crisis: Una situacin no planeada en la cual se espera que uno o ms

servicios de TI no estn disponibles por un tiempo que exceda los
umbrales de los valores acordados con el cliente.
60

UNFV
Las principales actividades de esta gestin se organizan de la siguiente

manera:
Etapa Inicial: Las actividades consideradas en la primera etapa

dependen de la extensin a las instalaciones de contingencia que se
han aplicado en la organizacin. La nica manera de implantar una
administracin de continuidad efectiva, es por medio de la identificacin
de los procesos crticos del negocio y del anlisis y coordinacin de la
infraestructura y servicios de TI que lo soportan. La organizacin del
proceso cubre todo el proceso y consiste de las siguientes actividades:
o
Definicin de polticas.
Definicin de trminos de referencia y alcance.
Asignacin de recursos.
Definicin de la organizacin del proyecto y estructura de

control.
Acuerdo del proyecto y plan de calidad.
Etapa de requerimientos y estrategia: Proporciona la base de la

administracin de continuidad y es un componente crtico para
determinar cuan bien sobrevivir una organizacin a interrupciones del
negocio o desastres y el costo en que se incurrir. Si el anlisis de
requerimientos es incorrecto o se olvida informacin clave, podra tener
graves consecuencias en la efectividad del mecanismo de la
administracin de continuidad.
61

UNFV
Etapa de Implantacin:
o
Establecer la organizacin y desarrollar el plan de

implantacin.
Implantar acuerdos de espera.
Implantar medidas de reduccin de riesgos.
Desarrollar planes de recuperacin de TI.
Desarrollo de procedimientos.
Realizacin de pruebas iniciales.
Etapa de Operacin: Una vez culminada la implantacin es necesario

asegurar que el proceso sea mantenido como parte de lo usual del
negocio. Esto se alcanza gracias a la administracin operacional
incluyendo:
o
Educacin y conocimiento.
Entrenamiento.
Revisin.
Prueba.
Control de cambios.
Aseguramiento de calidad.

62

UNFV
Se gestionan adecuadamente los riesgos.
Se reduce el periodo de interrupcin del servicio por causas de fuerza

mayor.
Se mejora la confianza en la calidad del servicio entre clientes y

usuarios.
Sirve de apoyo al proceso de Gestin de la Continuidad del Negocio.
2.5. Gestin Financiera

Se encarga de cuantificar el valor de los servicios de TI, los activos
subyacentes al provisionamiento de servicios y la presupuestacin
operacional en trminos financieros mediantes la evaluacin y control de
los costos asociados a estos servicios, de manera que se ofrezcan
servicios de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recurso de TI
necesarios, esto tambin se refleja en:
Uso racional de recursos tecnolgicos.
Presupuestar correctamente los gastos asociados.
Establecer una poltica consistente de precios.
De este modo, adems, se puede asesorar al cliente sobre el valor aadido

que proporcionan los servicios TI prestados, evaluar el Retorno de las
Inversiones TI (ROI) y llevar la contabilidad de los gastos asociados a los
servicios TI.
La gestin se plantea cubrir una serie de objetivos principales para su
correcta realizacin:
-
Identificar el costo real de la provisin de Servicios de TI, y atribuirlos a

clientes o servicios.
Mejorar la confianza en el presupuesto de TI.
Proveer control y gestin del lado financiero de los recursos y activos

de TI.
Facilitar la toma de decisiones al proveer informacin financiera ms

precisa respecto de TI.
Clasificar los costos a clientes internos y externos.
Enfocar la atencin en el manejo financiero efectivo y eficiente.
Operar el departamento de TI como Unidad de Negocios (no siempre

requerido).
63

UNFV

puntos:
-
Presupuesto: Pronstico del gasto e inversin. Se fundamenta en datos

histricos cuando estn disponibles, y en el Plan de Negocios de la
compaa.
Contabilidad: Registro de control de cmo se gasta el dinero en la

organizacin, y de cmo se ingresa.
Facturacin y cobro: El registro de los servicios que se facturan al

cliente, asociados a su precio.
Clasificacin de los costos:

o
Directos: Asociados a los servicios de TI.
Indirectos: No asociados directamente a TI.
Fijos: Independientes de volmenes, produccin meses o

tiempo.
Variables:
Costos
que
cambian
dependiendo
de
las
cantidades, de la produccin, de las horas o los tiempos.

o
Capital: Compra de activos que sern depreciados.
Operacin: Son los costos asociados al funcionamiento diario

de la organizacin TI.
Las principales actividades de esta gestin se organizan de la siguiente

manera:
-
Presupuestos:
o
Anlisis de la situacin financiera.
Fijacin de polticas financieras.
Elaboracin de presupuestos.
Contabilidad:
o
Identificacin de los costos.
Definicin de elementos de costo.
64

UNFV
o
-
Monitorizacin de los costos.
Fijacin de precios:
o
Elaboracin de una poltica de fijacin de precios.
Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o

productos ofrecidos.

-
Usar la imputacin de cargos basada en el cliente, lo que significa

traspasar el costo directamente al presupuesto del cliente.
Debemos establecer y definir vnculos con gestin de disponibilidad,

capacidad y configuracin.
Deben resultar fcilmente identificables y claras las diferencias entre

costes e imputacin de cargos. De no ser as, esto podra ocasionar
graves problemas en la contabilidad y desvirtuara los costos.

-
Se reducen los costos y aumenta la rentabilidad del servicio.
Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicacin) los

precios del servicio aumentando la satisfaccin del cliente.
Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relacin

costo/rentabilidad.
65

UNFV
-
La organizacin TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los

costos reales de los servicios TI.
Los servicios TI son usados ms eficazmente.
La organizacin TI funciona como una unidad de negocio y es posible

evaluar claramente su rendimiento global.
VI.
Beneficios de ITIL para la organizacin

En este punto del presente trabajo, una vez comprendido los conceptos, procesos,
y teniendo un entendimiento general de qu manera ITIL es til para la gestin de
servicios de TI, se pretende dar a conocer cmo las organizaciones pueden
beneficiarse con la adopcin de esta metodologa. Por esta razn, en primera
instancia, mencionaremos los puntos que son de importancia para las
organizaciones y en donde estas desean contemplar las ventajas que proporcione
una aplicacin de buenas prcticas para la gestin de TI. Luego de esto, presentar,
a manera de sustento, situaciones y casos de xitos (basados en encuestas,
hechos observables o mediciones demostrables) de organizaciones que lograron
beneficiarse de cierta forma con la adopcin de la metodologa de ITIL. Finalmente
concluir en cuales son los beneficios ms representativos para organizaciones en
la actualidad.
Cada vez es ms claro observar a TI como el conductor del negocio hoy en da,
esto debido a que la rentabilidad del negocio y la lealtad de sus accionistas
dependen de la alta disponibilidad, la confianza, seguridad y rendimiento de los
servicios ofrecidos por TI. Este hecho demuestra la madurez o inmadurez de la
gestin de TI.
Muchas empresas afirman que debido a la naturaleza cambiante de su negocio, la
reciente problemtica relacionada a la economa, y la presin constante de la
competencia, resulta cada vez ms difcil ser ms rentable y poder al mismo tiempo
mantener o mejorar sus beneficios. Adems que no les deja tiempo o recursos para
aplicar una mejor a sus procesos ms crticos.
Pero qu podra lograr una organizacin con la mejora de los procesos en torno a
TI. Las empresas aclaran que es de importancia para ellas lograr beneficiarse con
esta mejora de la siguiente manera:
Mejorar la utilizacin de sus recursos.
Ser ms competitiva.
66

UNFV
-
Disminuir los re-procesos.
Eliminar la redundancia de trabajo.
Mejorar la disponibilidad, confiabilidad y seguridad de los servicios

crticos de TI.
Justificar el costo de la calidad de servicio.
Integracin de procesos centrales.
Aprender de experiencias anteriores.
Proporcionar indicadores de rendimiento demostrables.
Los procesos de ITIL, descritos en los puntos anteriores del presente trabajo,
mencionan la aplicacin de sus buenas prcticas que permiten a las
organizaciones obtener los beneficios citados lneas atrs con la mejora de sus
procesos de TI. Sin embargo, cmo es que podemos asegurarnos de que en
realidad esto sea verdad; pues la nica manera es estudiar y observar los modelos
de ITIL aplicados en casos reales por otras organizaciones a manera de analizar
sus resultados y confirmar que llega a cumplir con los logros prometidos.
Para lo cual se muestran investigaciones recientes y casos de estudios, que
muchas empresas han hecho pblicas, sobre mejoras de procesos de TI, en donde
claramente se observa que las organizaciones que utilizan consistentemente ITIL,
logran entre un 20 y un 40 por ciento de reduccin en el esfuerzo para llevar a cabo
sus operaciones diarias. Muchas organizaciones han obtenido ganancias
estratgicas al tener un enfoque de Gestin de Servicios de TI lo cual se ha
reflejado en la calidad, exactitud y eficiencia del servicio al cliente:
En el mbito Gubernamental
Departamento de Justicia de Ontario (Canad): Alineado a ITIL en

1999, cre un Service Desk virtual que acort los gastos de apoyo y
soporte en un 40 %.
Estado de North Carolina (EE.UU.): En el 2006, el departamento de TI

del estado de North Carolina (ITS) realiz mejoras con ITIL en menos
de 3 meses, empezando con la implementacin de la gestin de
incidencias y cambio. Estos son los resultados de una de las tcticas
de rpido efecto en la cual se dirigan todos los esfuerzos a un conjunto
de programas de concientizacin estatal de buenas prcticas:
o
ITS mejor su habilidad para resolver incidentes dentro de un

marco de tiempo de 32%.
ITS mejor su habilidad para resolver peticiones de servicio

dentro de un marco de tiempo de 20%.
67

UNFV
Direccin General de Impuestos Estado de Victoria (Australia):

Completo toda la implementacin de ITIL en agosto del 2005,
resultando en un ahorro de costos de alrededor de 2 millones de
dlares por ao, al mismo tiempo que mejor sus capacidades globales
y clarific su visin de TI. La direccin general de impuestos tambin se
convirti en la primera agencia gubernamental en el mundo en obtener
la certificacin ITIL (BS15000/AS8018).
En el mbito Financiero (banca y seguros)
VISA: Comenz a incorporar las pautas del manejo de incidencias en el

ao 2002, resultando en una mejora en la red de monitoreo y los
sistemas de cortes, y una reduccin en los tiempo para resolver los
incidentes hasta en un 75%.
PEMCO: Una inversin en la formacin de ITIL Essentials con la

organizacin Pink Elephant, en el 2002 se tradujo en un ahorro total de
500 mil dlares en 12 meses.
ZURICH LIFE: Desde la implementacin de ITIL para mantener la

consistencia del Centro de Servicios a finales de los 90s, la compaa
ha reducido el nmero de personal de TI de 30 a 10.
Sallie Mae: Comenzaron a adoptar los procesos de Soporte de Servicio

de ITIL en el 2005, resultando en una reduccin en la duracin de las
llamadas al Help Desk en un 40% y mejor la tasa de resolucin de
incidencia en la primera llamada en un mximo de dos aos.
Nationwide Insurance: Implement los procesos clave de ITIL en el

2001, lo que permiti una reduccin del 40% de sus cortes de sistemas.
La compaa estim un retorno de inversin de hasta 4.3 millones de
dlares en los siguientes 3 aos.
Capital Once: Un programa de ITIL que comenz en el 2001 dio lugar a

una reduccin en un 30% en los accidentes y errores de los sistemas
de distribucin, y una reduccin del 92% en incidencias crticas para
el negocio en el 2003.
JPMorgan Chase: Implement la Gestin de Incidencias, Problemas y

Cambio de ITIL en el 2004 para mejorar las operaciones del Service
68

UNFV
Desk. Su Service Desk ahora mantiene un 93% de nivel de satisfaccin
del cliente y una tasa de 75% de resolucin de incidente en la primera
llamada; en mbitos generales, ITIL ayud a JPMorgan Chase
eliminando 500 mil llamadas al Service Desk.
-
Raymond James Financial Inc.: Despus de implementar ITIL, el

nmero de llamadas al Help Desk de la empresa se redujo hasta un
25% en 18 meses.
Pershing: Adopt ITIL en el 2004 para mejorar las operaciones del

Service Desk. Dentro de un ao, el tiempo de respuesta a incidencias
se redujo ms del 50%.
En el mbito de las Telecomunicaciones
Avaya: ITIL ha ayudado al proveedor de telecomunicaciones a reducir

su presupuesto en un 30% mientras que tambin ayuda al
cumplimiento de la ley Sarbanes-Oxley (SOX). Su CIO ahora forma
parte del consejo de la empresa.
Telkomsel: Adems de mejorar el servicio al cliente en este operador de

telefona en Indonesia, ITIL ha ayudado a reducir los costos operativos
de TI en un 50-60%, mientras que la compaa mantiene un buen ritmo
de crecimiento.
En el mbito de la Fabricacin
Procter & Gamble: Comenz a usar ITIL en el ao 1999 y ha obtenido

una reduccin de un 6% a 8% en sus costos operativos. Otro proyecto
de ITIL ha reducido un 10% de llamadas al Help Desk. En cuatro aos,
la compaa report un ahorro de alrededor de 500 millones de dlares.
Caterpillar: Se embarc en una serie de proyectos de ITIL en el ao

2000. Despus de aplicar los principios de ITIL, la tasa de cumplimiento
del objetivo sobre el tiempo de respuesta de la gestin de incidencias a
los servicios relacionados con la Web pas de un 60% a ms del 90%.
MeadWestvaco: Comenz a utilizar el marco de ITIL en el ao 2003.

Hasta la fecha, la compaa ha ahorrado ms de 100 mil dlares
anuales en mantenimiento de TI y reconoci una ganancia de 10% en
la estabilidad operativa.
69

UNFV
-
Finisar: El fabricante de hardware informtico adopt ITIL el 2002 y ha

logrado una estandarizacin de su Service Desk. Como resultado, las
tasas de satisfaccin del cliente aument de 33% a 95%. Finisar
tambin se las arregl para acortar la cantidad que se gasta en TI de un
4% hasta un 2.4%.
En el mbito de la Educacin
Universidad de Purdue (EE.UU.): El Departamento de Tecnologas de

Informacin de Purdue (ITAP) entren a la mitad de sus 150 empleados
a tiempo completo en ITIL en el 2003, e implement un Centro de
Servicios basado en ITIL. A partir de estos esfuerzos, ITAP fue capaz
de acortar las llamadas del segundo nivel de apoyo en el Centro de
Servicios en un 50%. Adems, ITIL abri las puertas a ITAP para
implementar un proyecto de un ERP de 73 millones de dlares sin
necesidad de aadir ms personal a tiempo completo o reduciendo los
niveles de servicio.
Al observar estos casos, ciertas interrogantes pueden venirnos a la mente como

qu significan realmente estas cifras? o tienen alguna relacin directa con la
implementacin de las buenas prcticas? o estas empresas slo han aplicado
algunos o todos los principios de ITIL? Pues estas dudas son vlidas y existen an
muchas ms. Sin embargo, muchas de las respuestas se encuentran realmente en
la motivacin, las mismas necesidades, cultura organizacional y direccin de cada
una de las organizaciones antes citadas. Si bien las necesidades de cada empresa
y la aplicacin de los principios es nica, estos ejemplos indican que, al aplicar las
mejores prcticas de ITIL (no importa cmo, qu, cundo o por qu) estas
organizaciones han mostrado que obtuvieron las mejoras y beneficios tangibles e
intangibles que ITIL propone.
En conclusin podemos observar que los principales beneficios reales y
demostrables que ITIL ofrece a las organizaciones son:
Contar con un Modelo de Gobernabilidad de TI

Cada vez son ms los directivos de las organizaciones que estn
exigiendo a los CIOs que tengan un Modelo de Gobernabilidad de TI
70

UNFV
con el objetivo de tener informacin a travs de controles y estructuras
que les aseguren que el rea TI est actuando como soporte de las
estrategias del negocio.
Sin una mejor prctica como la Gestin de Servicios de TI, estos
modelos no pueden funcionar de una manera eficiente. Por un lado, la
Gestin de Servicios es clave para la Gobernabilidad de TI, porque se
integra a los objetivos del negocio y por otro lado, sin los procesos de
ITIL, los indicadores y controles no seran confiables.
Reducir los Costos de TI y Mejora de la Calidad del Servicio

Existen muchas reas donde ITIL puede reducir los costos de TI. Los
procesos de TI con mayor madurez, generan mayor productividad
(menos errores) y ms calidad (hacer las actividades siempre igual), lo
cual automticamente reduce los costos.
Eliminar
los
Silos
Organizacionales,
implementando
procesos
integrados en toda el rea de TI

Una implementacin exitosa de Mejores Prcticas de ITIL define un
modelo de procesos sustentado por roles y responsabilidades, entre
otros elementos, los cuales al ser implementados a lo largo de toda la
organizacin, generan una nueva forma de trabajo basado en
responsabilidades puntuales; de esta manera contribuyen a eliminar los
silos en las organizaciones.
Fortalecer lneas de comunicacin entre el rea de TI con las dems

reas de la organizacin
Uno de los principales problemas del rea de TI es la comunicacin con
las diferentes reas operativas de la organizacin. Usualmente los
trminos y las mtricas de TI son muy tcnicos.
Con el enfoque de Gestin de Servicios de TI, donde esta rea se
alinea a los procesos del negocio, la comunicacin es mucho ms
eficiente y se relaciona con los intereses de las reas operativas.
Mejorar la Integracin de TI con el Negocio

Segn una encuesta del CIO Magazine en el 2008, la prioridad para el
82% de los CIOs es la integracin de TI al negocio. Si el rea de TI
71

UNFV
quiere tener una mejor integracin con el negocio, sin duda es
fundamental contar un enfoque de Gestin de Servicios de TI que le
permita alinear estos servicios a los procesos del Negocio.
Cumplir eficientemente con las regulaciones

Muchas organizaciones de TI buscan cumplir con las regulaciones de
sus pases tales como Sarbanes-Oxley (SOX), Basel II, regulaciones
gubernamentales, ISO 27001, ISO 38500, ISO/IEC 20000. Para ello, un
marco
de
referencia
generalmente
utilizado
es
COBIT;
una
implementacin de COBIT con una estrategia de Mejores Prcticas

con ITIL resulta beneficiosa. Debido a que COBIT define qu debemos
controlar e ITIL define cmo debemos hacerlo, esta integracin derivar
en el cumplimiento eficiente de las regulaciones.
Mejorar la Gestin de Proveedores

Las reas de TI tienden cada vez ms a tercerizar (Outsourcing) sus
Servicios de TI. Desafortunadamente, la mayora de las organizaciones
de TI no tiene en claro los niveles de servicio que deben solicitar a sus
proveedores. Generalmente, les solicitan mtricas tcnicas que muchas
veces no reflejan lo que el negocio necesita, con lo cual se hace difcil
justificar las contribuciones reales que los proveedores estn
proporcionndole a la empresa. A travs de ITIL se define los niveles de
servicio que necesita cada componente de los servicios de TI, y con
esta informacin y con un proceso maduro de gestin de proveedores,
las reas de TI podrn realmente alinear no slo el rea de TI al
negocio, sino tambin a sus proveedores.
VII.
Dificultades y problemas de ITIL

Es fcil or acerca de ITIL en diferentes medios en nuestro entorno, por parte de un
consultor, revistas sobre TI, leerlo en un blog, dentro de nuestro lugar de trabajo o
incluso hasta asistir a un curso de ITIL, pero la parte difcil vienen mientras se
implementan todos esos procesos en nuestro ambiente de TI. Por tal razn, en esta
parte del trabajo monogrfico, se presenta un conjunto de problemas y dificultades
que se presentan a la hora de implementar ITIL, porque no todos los procesos
terminados en una organizacin resultan exitosos. Cada organizacin es diferente,
72

UNFV
para comenzar; varan en su personal, procesos, infraestructura, tipo de soporte
que proveen, Centros de Servicios y muchos ms.
ITIL es una herramienta de trabajo muy valiosa para gestionar servicios TI pero
debe ser utilizada adecuadamente. El exceso de celo o la falta de criterio en su
aplicacin, han hecho que en la prctica haya ms fracasos que xitos en su
utilizacin. Las principales causas de fracaso en los proyectos de implantacin de
ITIL que se observan son las siguientes:
Falta de reflexin sobre el concepto de servicio.
Procedimientos excesivamente complejos para ser aplicable.
Exceso de ambicin. Las implementaciones globales han demostrado

ser un fracaso.
Falta de compromiso. La gestin de servicios basada en ITIL con es un

proyecto solamente, es un cambio cultural y as debera abordarse.
A fool with a tool is still a fool. No basta con la herramienta, hay que
saber cundo y cmo usarla.
Poco compromiso de la direccin.
Resistencia al cambio por parte del personal y usuarios.
Ausencia
de
mtricas
informes
significativos
antes
de
la
implementacin de cada proceso.

Adems, en la lectura y revisin de los libros y textos que ITIL ofrece, se han
presentado algunos defectos importantes que nos obliga a tenerlo como referencia
o gua de recomendaciones pero an no como modelo o doctrina rgida.
Falta de formalizacin: Algunos conceptos se usa indistintamente a lo

largo de los libros que presenta ITIL v3, dando lugar a confusiones.
Aspectos organizativos: ITIL se ha quedado corto al tratar los aspectos

relativos al manejo del personal de la Gestin de Servicios de TI.
Estas adems son las principales causas de la frustracin de ciertos CIOs o

directores de TI al momento de quedarse estancados o fracasar en sus
implementaciones de ITIL. Hay que tener en cuenta que ITIL se centra en las
mejores prcticas y le brinda diferentes conocimientos que otros colegas de TI han
adquirido durante el paso de los aos. ITIL es como un mensajero que trae todos
esos mensajes de mejores prcticas para nosotros, e implementarlo de manera
incorrecta es como si uno simplemente destruyera el mensaje, pudiendo terminar
73

UNFV
echndole la culpa a los consultores o a los mismos conceptos ITIL del fracaso de
su implementacin. De modo que es prudente contestar a estas preguntas antes de
que se decida a realizar la implementacin:
Tengo el equipo adecuado para manejar este proceso?
Es este proceso una necesidad o un lujo?
Qu beneficios brinda este proceso para mi organizacin?
La realidad es diferente cuando se trata de implementar ITIL, por lo que basndose

en la experiencia de expertos que han visto situaciones difciles que llevaron a
fracasar en este proceso, se llega a rescatar o resaltar tres problemticas o
dificultades constantes en estos fracasos:
1. Problema del Personal
Administrar personal es muy complicado; es uno de los trabajos ms
importantes y ms difciles. Cuando un cambio mayor es planeado para ser
implementado, por ejemplo un nuevo proceso, es importante realizar la
decisin correcta para implementarlo. Disear el proceso para el personal y
afianzarlo basndose en sus capacidades. Elegir propietarios correctos para
los procesos y brindarles responsabilidades para finalmente ejecutar el plan. La
concientizacin sobre el cambio hacia el personal es muy importante tambin,
en algunos casos, donde nos daremos cuenta que tan inclinados hacia el
cambio se encuentran.
2. La complejidad excesiva
El propsito de definir un proceso es asegurarse de que ha sido manejado de
un modo sistemtico y estratgico. Sin embargo, en algunos casos, las
personas lo mal interpretan y lo confunden con los protocoles, procedimientos,
y as sucesivamente, haciendo de esta tarea algo realmente complejo. El
proceso que se supone que har las cosas ms fciles termina convirtindose
en algo complejo, matando por completo el propsito elemental. Manejar
escenarios con sentido comn, lo cual convertir los procesos complejos en
soluciones simples.
3. El tiempo importa
Asegurarse de implementar los procesos de ITIL en el momento adecuado es
tambin necesario; no puede empujar un proceso a su equipo, ellos deben de
estar listos para aceptar el cambio y usted tambin debera de considerar si el
proceso es necesario en ese momento.
74

UNFV
C. Gestin de Incidencias
El proceso de Gestin de Incidencias en toda organizacin TI es claramente la ms
importante para implementar, no slo porque representa uno de los procesos clave para la
implementacin de ITIL en la empresa; sino porque este proceso es uno de los ms visibles
por el cliente, y por lo tanto, se convierte en uno de los principales indicadores de
evaluacin para el rea de TI.
Es por este motivo, que el presenta trabajo busca
profundizar un poco ms en este
proceso, describiendo sus conceptos bsicos, actividades, funciones, etc.

ITIL pone gran nfasis en los tiempos de registro, clasificacin, diagnstico, escalado y
resolucin de incidentes. El objetivo de la gestin de incidencias es la recuperacin de los
servicios de TI a su nivel normal, como est definido en el Acuerdo de Nivel de Servicio
(SLA), tan pronto como sea posible y con un mnimo de interrupcin al flujo del negocio. La
gestin debe tambin mantener un registro de incidencias ocurridas con la finalidad de
informar y utilizarla en otros procesos que conduzcan a la mejora continua. Es por esto que
el manejo de incidencias est fuertemente ligado a la Gestin de Problemas, que se
encarga de determinar la causa raz de un incidente.
El Service Desk o Centro de Servicios es una funcin clave dentro de la Gestin de

Incidencias, actuando como primera lnea de soporte y encaminando activamente las
incidencias hacia los especialistas y expertos en el asunto. Para ser ms efectivo, el
Service Desk tiene que trabajar en conjunto con otros procesos de soporte de servicio. Por
ejemplo, si un nmero de incidentes son registrados al mismo tiempo, el analista de
Service Desk necesita suficiente informacin para categorizar y priorizar cada incidencia.
La tecnologa puede ser el factor clave que contribuya a la clasificacin de las incidencias
de acuerdo al impacto y urgencia que generen en el negocio. Hoy en da, muchas
herramientas en el mercado son capaces de registrar los incidentes, pero la mayora de las
organizaciones TI carecen de la capacidad para relacionar los incidentes asocindolos con
los niveles de servicio del negocio.
75

UNFV
I.
Conceptos Bsicos
A lo largo del proceso de implementacin de esta gestin, ITIL utiliza trminos que
la mayora de personas no familiarizadas con la carrera de TI, podra confundir, por
lo tanto se explica a continuacin algunos de los ms importantes:
Incidente: Como ya antes se mencion en este trabajo, una incidencia

viene a ser cualquier evento que no es parte de la operacin estndar
de un servicio y que causa, o puede causar, una interrupcin del
servicio o la reduccin en su calidad.
Priorizacin: Es la manera en que se clasifican las incidencias en el

Service Desk, basndose en el impacto y urgencia de los servicios que
se encuentren involucrados con la incidencia, y tambin en lo
establecido en el Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA).
Escalado: Es frecuente que el Service Desk no se vea capaz de

resolver en primera instancia un incidente y para ello deba recurrir a un
especialista o a algn superior que pueda tomar decisiones que se
escapan de su responsabilidad. A este proceso se le conoce como
escalado.
Problema: Es cuando a uno o ms incidentes se le desconoce la causa

que lo provoc.
Work-Around: Es una solucin temporal que se implementa con la

finalidad de restablecer el servicio lo ms rpido posible, mientras se
analiza el incidente que provoc su cada.
Error conocido: Es cuando luego de ser diagnosticado exitosamente se

llega a encontrar la causa raz que genero uno o ms incidentes.
II.
El Proceso
La implantacin de cualquier proceso ITIL en una organizacin debe tener como
objetivo principal ayudar al negocio al negocio a conseguir sus objetivos
estratgicos. El proceso de Gestin de Incidencias es uno de los que ms puede
aportar desde mi punto de vista. Puesto que la misin fundamental de este es
restaurar cuanto antes un mal funcionamiento en los sistemas de informacin. Pero
76

UNFV
cmo es que se debe realizar este proceso en la organizacin? ITIL define
actividades que debemos seguir para completar este proceso con xito:
1. Notificacin
La primera parada en la ruta de la Gestin de Incidencias es la notificacin del
incidente (posiblemente un error en Hardware o Software), que puede
presentarse mediante medios como el correo electrnico, una llamada
telefnica al Centro de Servicios o a travs de la interface web para el usuario.
Los usuarios de los servicio de TI son en la mayora de casos los primeros en
detectar una falla en los servicios. Sin embargo, con la apropiada
automatizacin, TI podra detectar rpidamente los incidentes antes de que
afecten negativamente a las operaciones de los servicios.
2. Registro
En la mayora de casos los incidentes son registrados por la funcin del Centro
de Servicios, el cual debe registrar todo incidente para asegurar el
cumplimiento de lo definido en el Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA). As
mismo, los usuarios deben tener un mecanismo para reportar estos incidentes
de forma rpida y sencilla, facilitando toda la informacin para el analista de
primera lnea.
Muchas soluciones de Service Desk proveen caractersticas de autoayuda con
una base de conocimientos, lo que es una utilidad de mucha ayuda para la
madurez de esta gestin debido a que a la larga se podra reducir el nmero de
llamadas al Centro de Servicios. Pero incluso si los usuarios pudieran resolver
de esta manera los incidentes por s mismo, es importante registrar el incidente
de todas formas.
Para completar el registro de un incidente el analista del Service desk deber
tomar en cuenta estas recomendaciones:
-
Aceptacin del incidente: El Service Desk debe ser capaz de evaluar en

primera instancia si el servicio se incluye en el Acuerdo de Nivel de
Servicio (SLA) del cliente o por el contrario reenviarlo a una autoridad
competente.
Comprobacin de que el incidente an no se ha registrado: Debe

evitarse duplicaciones innecesarias en caso de que ms de un usuario
notifique la misma incidencia.
77

UNFV
-
Asignacin de cdigo: A cada incidente se debe asignar un cdigo que

lo identificar de forma nica tanto en los procesos internos como en
las comunicaciones con el cliente.
Registro inicial: Se introduce en la base de datos asociada la

informacin bsica para el incidente (hora, descripcin, sistemas
afectados, etc).
Informacin de soporte: Se debe incluir cualquier informacin relevante

para la resolucin del incidente.
Notificacin del incidente: Si el incidente puede afectar a otros usuarios,

deben ser notificados para que conozcan como este puede afectar sus
operaciones.
3. Categorizacin
La categorizacin es tambin parte de la funcin de la actividad de registro.
Una efectiva categorizacin presenta dos aspectos:
Clasificacin para determinar el tipo de incidencia (Por ejemplo,

Problemas con Correos Electrnicos).
El Elemento de Configuracin (CI) que est siendo afectado.
En caso de ocurrir incidencias concurrentes y mltiples, se debe determinar el

nivel de prioridad para la resolucin de las mismas. La prioridad se basa en dos
parmetros:
Impacto: Se define el nivel de importancia de un incidente dependiendo

de cmo afecta a los procesos de negocio y/o del nmero de usuarios
afectados.
Urgencia: Define el tiempo mximo de retraso aceptable para la

resolucin del incidente y/o nivel de servicio acordado en el Acuerdo de
Nivel de Servicio (SLA).
78

UNFV
Tambin debe tenerse en cuenta otros factores como el tiempo de resolucin y

los recursos necesarios. Dependiendo de la prioridad se asignarn los recursos
necesarios para la resolucin del incidente.
La prioridad de un incidente puede cambiar durante su ciclo de vida. Por
ejemplo, se pueden encontrar soluciones temporales (Work-Around) que
restauren los niveles de servicio y que permitan posponer el cierre del incidente
sin graves repercusiones. Es conveniente establecer un protocolo para
determinar, en primera instancia, la prioridad del incidente.
4. Investigar y Diagnosticar
Dentro del flujo del proceso de Gestin de Incidencias, existe una parada que
me parece fundamental a la hora de tener un proceso eficaz y de valor para el
negocio, el diagnstico. En el libro de Operacin del Servicio se hace una muy
breve descripcin sobre que se debera hacer en este punto del flujo y creo que
en l radica la parte ms importante de todo el tratamiento de una incidencia.
Si el diagnstico inicial no es correcto la incidencia con total seguridad se
resolver en un tiempo excesivo, tendr un escalado incorrecto y necesitar de
un segundo contacto para poder solucionarla. Por lo que esto llevar consigo
una insatisfaccin por parte del usuario y un ms que probable incumplimiento
del Acuerdo de Nivel de Servicio.
No es necesario detallar el significado de esta cita, puesto que es muy clara. Es
en esta fase en donde el analista del Service Desk analizar toda la
informacin
relacionada
con
el
conjunto
de
incidentes
detallados
79

UNFV
(especialmente los detalles de configuracin de la Base de Datos de la Gestin
de la Configuracin (CMDB)).
Este es entonces, el momento adecuado para realizar un diagnstico que debe
tender en la mayora de las ocasiones a ser un diagnstico inequvoco, si lo
que buscamos es tener un proceso de gestin eficaz y optimizado al mximo.
Para conseguir esto se deberan seguir las siguientes pautas:
Las preguntas que realice el analista de Service Desk a los usuarios

tienen que estar orientadas a encontrar que es lo que verdaderamente
no funciona.
Los agentes de Service Desk deben tener a su disposicin

procedimientos diagnsticos, lo ms automatizados posibles que
ayuden a diagnosticar la incidencia.
Si se quiere obtener un proceso homogneo no podemos depender

exclusivamente del conocimiento de los especialistas de las otras
lneas del Service Desk.
5. Escalado
Existe un apartado dedicado al Tiempo de Escalado en el libro de Operacin
del Servicio, en el que habla del tiempo que tiene que pasar para que una
incidencia sea escalado o derivado de un grupo de soporte a otro.
Las herramientas de Gestin del Servicio deben usarse para automatizar
escalas de tiempo (tiempos de escalado) y escalar la incidencia como
requieren unas reglas predefinidas.
Lo que no quiere dar a entender esta cita es que dependiendo del tipo de
incidencia y una vez transcurrido un tiempo pre-acordado, la incidencia debe
pasar de un grupo de soporte a otro. Bsicamente hay dos tipos diferentes de
escalado:
-
Escalado Funcional: Apoyo de un especialista de ms alto nivel para

resolver el problema.
Escalado Jerrquico: Apoyo de un responsable de mayor autoridad

para la toma de decisiones que se escapen de la atribuciones
asignadas a ese nivel, como, por ejemplo, asignar ms recursos para la
resolucin de un incidente especfico.
Desde un punto de vista prctico, para llevar esto a cabo, la organizacin de TI

debe estar en un grado de madurez muy alto. Debido a que el forzar de forma
80

UNFV
automtica un escalado puede llevar a situaciones en las que un grupo reciba
una incidencia sin que el grupo anterior haya trabajado nada con esta. Lo cual
generara tensiones entre los distintos grupos de soporte y empezaran a surgir
quejas sobre incidencias sin documentar o incidencias
ya resueltas
anteriormente.
Es cierto que para cumplir lo indicadores establecidos en el Acuerdo de Nivel
de Servicio (SLA), es necesario medir muy bien los tiempo y tener unos
tiempos de escalado automticos ayuda desde el punto de vista de gestin. Sin
embargo no llega a ser muy operativo. De todas formas siempre existe un
camino intermedio que es identificar aquellas incidencias que si se van a
escalar de forma automtica y solo aquellas que estn muy bien definidas. Hay
que tener claro lo siguiente:
Qu tipo de incidencias van a ser resueltas por cada grupo de soporte.
Muy importante, hay que tener en cuenta la criticidad de la incidencia.
Cada organizacin es distinta y los tiempos de escalado tendrn que

adaptarse en funcin de las necesidades.
6. Resolucin y Restauracin
La fase final del proceso, en donde la principal actividad es la resolucin del
incidente con las soluciones o Work-Arounds obtenidos en las actividades
anteriores. Una vez que los especialistas resolvieron la falla del servicio, la
incidencia deber ser enviada de vuelta a la primera lnea de soporte del
Service Desk, la cual se encargar de confirmar con el iniciador que notific la
incidencia que el error ha sido rectificado y que la incidencia estar cerrada.
El objetivo principal del proceso de Gestin de Incidencias es la restauracin
del servicio. Adems, debe asegurarse que toda la informacin acerca del
incidente sea capturada apropiadamente, con la adecuada categorizacin y
documentacin, y registrar todos los detalle sobre la resolucin de esta
interrupcin.
7. Control del Proceso

La correcta elaboracin de informes forma parte esencial en el proceso de
Gestin de Incidencias.
81

UNFV
Estos informes deben aportar informacin esencial para lo siguiente:
La Gestin de Niveles de Servicio: Es esencial que los clientes

dispongan de informacin puntual sobre los niveles de cumplimiento de
los SLAs y que se adopten medidas correctivas en caso de
incumplimiento.
Monitorizar el rendimiento del Centro de Servicios: Conocer el grado de

satisfaccin del cliente por el servicio prestado y supervisar el correcto
funcionamiento de la primera lnea de soporte y atencin al cliente.
Optimizar la asignacin de recursos: Los gestores deben conocer si el

proceso de escalado ha sido fiel a los protocolos preestablecidos y si
se han evitado duplicidades en el proceso de gestin.
Identificar errores: Puede ocurrir que los protocolos especificados no se

adecuen a la estructura de la organizacin o las necesidades del
cliente, por lo que se debern tomar medidas correctivas.
Disponer de Informacin Estadstica: Que puede ser utilizada para

hacer proyecciones futuras sobre asignacin de recursos, costes
asociados al servicio, etc.
Para el correcto seguimiento de todo el proceso, es indispensable la utilizacin

de mtricas que permitan evaluar de la forma ms objetiva posible el
funcionamiento del servicio. Algunos de los aspectos clave a considerar son:
Nmero de incidentes clasificados temporalmente y por prioridades.
Tiempos de resolucin clasificados en funcin del impacto y la urgencia

de los incidentes.
Nivel de cumplimiento del Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA).
Costos asociados.
Uso de los recursos disponibles en el Centro de Servicios.
Porcentaje de incidentes, clasificados por prioridades, resueltos en

primera instancia por el Centro de Servicios.
Grado de satisfaccin del cliente.
82

UNFV
III.
Funcin Centro de Servicios (Service Desk)

El Centro de Servicios o Service Desk es una unidad funcional formada por
personal de TI y representa el punto central de contacto entre el cliente y el rea de
tecnologa de informacin. Esto incluye funciones de Mesa de Ayuda (Help Desk)
as como coordinacin de peticiones de cambios, gestin del nivel de servicio,
gestin de la configuracin y todos los otros procesos de la gestin del servicio de
ITIL. El Service Desk no es un proceso sino una funcin dentro de la organizacin
del servicio y que es de gran importancia puesto que representa la imagen y
calidad de los servicios que brinda la organizacin de TI al negocio.
El propsito principal de esta funcin es el de restaurar el servicio normal del
usuario tan rpido como sea posible. Esto puede involucrar:
-
Reparar una falla tcnica.
Cumplir una peticin de servicio.
Contestar una interrogante del usuario.
Con la finalidad de cumplir estos objetivos, el Centro de Servicios realizar las

siguientes actividades:
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UNFV
-
Centralizar todos los procesos asociados a la Gestin de TI, mediante

la recepcin y control de peticiones de servicio, incidentes, consultas y
solicitudes de cambio.
Restaurar el servicio normal, reduciendo el impacto para el negocio,

dentro de los niveles de servicio convenidos y desde la prioridad del
negocio.
Realizar informes, comunicar y promover, facilitando el intercambio de

informacin.
Desenvolver como una funcin estratgica para ayudar a la

identificacin y disminucin de los costos de propiedad, relacionados
con el soporte de la infraestructura de TI.
Apoyar a la integracin y gestin de cambio mediante los lmites de

negocios, tecnologas y procesos distribuidos.
Colaborar para obtener la satisfaccin de los clientes a largo plazo y

dar asistencia en la identificacin de oportunidades de negocio.
1. Organizacin y Estructura:
Determinar la estructura del Service Desk y seleccionar al personal adecuado
para el mismo depende de un nmero importante de factores que conciernen a
la forma y el tipo de la organizacin. Dependiendo de las necesidades del
servicio: locales, globales, 24x7 se definen estructuras distintas para los
Service Desk. Las estructuras ms comunes son:
Local: Cada localizacin o cada departamento en la organizacin tiene

su propia unidad de Service Desk local. Esto puede ayudar a la
comunicacin y dar al Service Desk una presencia visible para los
usuarios. No obstante, puede ser ineficiente y caro tener Centros de
Servicios mltiples. Algunas caractersticas:
o
Mayor fluidez en la comunicacin con los usuarios.
Mayor presencia frente a usuarios.
Mantenimiento caro.
Menos transferencia de conocimiento.
Falta de coherencia en los niveles de servicio y elaboracin de

informes.
84

UNFV
Centralizado: Existe un nico Centro de Servicios responsable para

todas las unidades organizativas. Esto tiene la ventaja de la facilidad
de manejo y la estandarizacin de procesos. Sin embargo, es ms
difcil atender individualmente los requerimientos locales de los
clientes. En el caso de organizaciones extensas tambin puede surgir
el problema de diferentes lenguas y zonas horarias. Algunas
caractersticas:
o
Se reducen los costos.
Se optimizan los recursos.
Se simplifica la gestin.
Los usuarios se encuentran en diversos emplazamientos

geogrficos: diferentes idiomas, productos y servicios.
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UNFV
Virtual: Este tipo de Service Desk combina aspectos de las dos formas
organizativas anteriores. Gracias a la tecnologa actual, la informacin
puede ser guardada centralizadamente y estar disponible globalmente.
Las unidades locales de Service Desk proporcionan soporte on site a
los clientes, mientras que la unidad central de Service Desk es
responsable de todas las consultas as como de coordinar las
organizaciones de servicio involucradas. Algunas caractersticas:
Soporte a organizaciones globales.
Soporte en mltiples zonas horarias 24x7.
Reduccin de costos operativos.
Mejorar la utilizacin de recursos.
Follow the sun (24x7): Este modelo consiste en ubicar una serie de
Centros de Servicios Locales en distintas zonas horarias con el fin de
cubrir de forma conjunta las 24 horas del da durante los siete das de
la semana. Esta configuracin es adoptada principalmente por
organizaciones internacionales. Algunas caractersticas:
o
Soporte a organizaciones globales.
Soporte en mltiples zonas horarias 24x7.
Mejora en la calidad del servicio.
Mejora en la satisfaccin cliente/usuario.
Aumento en costos de operacin.
Costo requerido en tecnologas.
86

UNFV
2. Roles y Responsabilidades
La clave para un Service Desk eficaz es garantizar que exista una clara lnea
de rendicin de cuentas y que los roles se definan con la finalidad de llevar a
cabo las operaciones del servicio. Un rol est a menudo vinculado a la
descripcin de un trabajo, que no necesariamente estar asignado a una sola
persona. El tamao de una organizacin, as como su estructura, la existencia
de socios externos y otros factores influencian en cmo se asignarn los roles.
Aunque en la mayora de casos la definicin de roles y responsabilidad
depender de la cultura organizacional de cada empresa. Los roles ms
importantes del Centro de Servicios son:
Gestor del Centro de Servicios

En las grandes organizaciones donde el Service Desk es de un tamao
significante, la definicin del Gestor del Centro de Servicios puede
estar justificada, y cuyas responsabilidades sern:
o
Gestionar todas las actividades del Centro (incluyendo a los

supervisores, donde esto sea aplicable).
Acta como un punto ms de escalacin para los supervisores.
Reporta a los Directores superiores cualquier situacin que

podra tener un impacto significativo sobre el negocio.
Atiende a las juntad del Comit de Cambios.
87

UNFV
o
Es responsable del manejo de los incidentes y de las

peticiones de servicio dentro del Centro de Servicios.
Supervisor del Centro de Servicios

En centros pequeos es posible que el analista senior se desempee
como Supervisor del Centro de Servicios, pero en centros mayores
suelen definirse persona dedicado para este rol. Incluye las siguientes
responsabilidades:
o
Gestiona los cambios de turno y el calendario del personal.
Acta como un punto ms de escalacin de llamadas

controversiales o que son difciles.
Produce estadsticas y reportes.
Coordina las capacitaciones y sesiones de concientizacin del

personal.
Analista del Centro de Servicios

El rol de analista se encarga de proporcionar el soporte principal en la
primera lnea del centro a travs de las llamadas y el manejo de
incidentes
solicitudes
de
servicio.
Incluye
las
siguientes
responsabilidades:
o
Realizar el diagnstico inicial a las incidencias notificadas.
Registrar las incidencias y cerrarlas.
Comunicar a los usuarios informacin relevante sobre la

solucin de la interrupcin.
IV.
Service Desk frente a Help Desk

Es muy comn escuchar acerca de implementaciones de Service Desk y Help Desk
en organizaciones y suponer que estos trminos representan a una misma funcin
con las mismas responsabilidades, sin embargo, y aunque estos trminos siguen
emplendose indistintamente, significan cosas muy distintas. El Help Desk es un
eficaz
centro de soporte que ayuda a los clientes a aprovechar al mximo la
tecnologa. El Help Desk ofrece un elevado nivel de servicio tcnico enfocado a la

gestin de incidencias, la gestin de activos y la gestin bsica de cambios. En
cambio, el Service Desk no se limita a prestar un excelente soporte tcnico,
tambin est estrechamente vinculado con todos los procesos de TI y se centra en
las necesidades de negocio del cliente y de la empresa. Es posible evaluar un
88

UNFV
centro de soporte en funcin de las diferentes caractersticas de un Help Desk y un
Service Desk y elegir el enfoque que mejor describa una organizacin.
El Service Desk ha avanzado mucho desde sus orgenes en la dcada de 1980.
Gracias a la aparicin de la computadora personal en 1981, los usuarios de las
empresas comenzaron a tener en sus manos un poder informtico que, hasta
entonces, solo tena el centro de datos. Las aplicaciones cliente/servidor sacaban
el mximo partido a la PC y otorgaban mayores capacidades a los clientes. El Help
Desk surgi de la necesidad de ayudar a los usuarios a aprovechar al mximo sus
herramientas tecnolgicas y a resolver los problemas que se produjeran.
Los primeros Help Desk no eran lugares muy atractivos. Al frente de los mismos se
pona al personal recin contratado con escasos conocimientos de la tecnologa a
la que daban soporte. Estos Help Desk disponan de poca tecnologa, no contaban
con procesos y mantenan una relacin superficial con el resto de la organizacin
de la tecnologa de la informacin (TI).
Las mentes brillantes del sector no tardaron mucho en idear mejores formas de
prestar servicio a los clientes. Se disearon procesos coherentes de atencin de
llamadas, se crearon herramientas telefnicas e informticas para el registro y
seguimiento de las llamadas que se reciban en el Help Desk y los directores de los
Help Desk comenzaron a trabajar ms estrechamente con otros grupos
pertenecientes a TI. El Help Desk comenz a aadir valor a la organizacin y a
resolver ms problemas de forma independiente y eficaz para maximizar la
productividad del cliente.
En 1989 el gobierno del Reino Unido, junto con representantes del sector de TI,
public la Biblioteca de Infraestructuras de Tecnologas de Informacin o ITIL. Este
conjunto de buenas prcticas introdujo el concepto de Service Desk, una nueva
generacin de Help Desk que se integra firmemente en el funcionamiento general
de la organizacin de TI y de la empresa.
1. Diferencias entre Help Desk y Service Desk
Actualmente, los trminos Help Desk o Service Desk no describen

necesariamente el tipo de centro de soporte de que se trata. Como seala
Jayne Groll, presidenta de la ITSM Academy (una organizacin de formacin
en ITIL establecida en los EE. UU.):
un Service Desk no es solo un Help Desk con un nuevo nombre.
89

UNFV
En cambio, segn ITIL, el Service
Desk gestiona varios servicios y acta
como nico punto de contacto no solo para las incidencias, sino tambin para
las peticiones de cambios, el calendario estimativo de los cambios, la gestin
de problemas y los cambios de configuracin. Groll afirma que el elemento
diferenciador entre un Help Desk y un Service Desk es la orientacin a los
servicios. En ITIL, un servicio son uno o ms sistemas de TI que habilitan un
proceso de negocio. Una orientacin a los servicios aleja al Service Desk de la
funcin de gestin de incidencias de problemas tcnicos y lo lleva a la funcin
de soporte integrado que tiene en cuenta la repercusin de cada problema para
el negocio. Es importante sealar que el paso hacia una orientacin a los
servicios constituye una decisin ejecutiva de la empresa y, como veremos,
puede no ser el mejor camino para algunas organizaciones.
Un Help Desk por lo general tiene las siguientes caractersticas:
Proporciona una excelente gestin de incidencias y garantiza que

todos los problemas del cliente se resuelven de forma oportuna y
ordenada sin la posibilidad de que se pierda ningn ticket.
Emplea un mtodo eficaz para crear y mantener conocimiento y puede

ofrecer a los clientes la funcin de autoayuda a travs de Internet.
Puede tener un acuerdo de nivel de servicio que est orientado a la

tecnologa en vez de al negocio.
En ocasiones, la organizacin de TI es reducida y el personal de Help Desk

tiene que llevar a cabo varias tareas simultneas y realizar labores que en una
organizacin de mayores dimensiones se asignaran a empleados especficos.
Cuando una sola persona desempea varias funciones, se precisan menos
procesos formales, reuniones y supervisiones.
Mientras que por otro lado, un Service Desk se crea cuando los ejecutivos de
una empresa identifican la necesidad de una orientacin a los servicios en el
departamento de TI, la cual integrar en la estructura de la empresa. Tambin
supone que los ejecutivos de la organizacin han aceptado a ITIL como la
estructura de sus operaciones. En resumen, el Service Desk se ocupa de
procesos integrados ms complejos y formalizados que un Help Desk.
Un Service Desk por lo general tiene las siguientes caractersticas:
90

UNFV
-
Es el nico punto de contacto para todas las peticiones de clientes

relacionadas con TI y es el rostro de TI hacia el cliente.
Permite el manejo de incidencias, para restituir al cliente a un estado

productivo lo antes posible.
Est firmemente integrado en muchos procesos de TI, incluida la

gestin de problemas, gestin de cambio y la gestin de la
configuracin.
Los clientes acuden al Service Desk para notificar peticiones de cambio

y formular preguntas sobre planificacin de cambios.
Interviene en la creacin, implantacin y mantenimiento de los

Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) y los Acuerdos de Nivel Operativo
(OLA), que es el acuerdo entre el Service Desk y sus socios de soporte
internos sobre el modo en que van a operar.
Para ayudar a diferenciar un Help Desk de un Service Desk, la siguiente tabla

muestra las preguntas que se respondern afirmativamente para identificar qu
Centro de Soporte debemos de implementar en nuestra organizacin.
Tabla 2: Diferencia entre Help Desk y Service Desk

HELP DESK
SERVICE DESK
Presta un excelente soporte tcnico
Realiza una excelente gestin de
que ayuda a los clientes a resolver
incidencias que ayuda a los clientes a
problemas de forma eficiente y eficaz?
volver a un estado productivo?
Ofrece un nico punto de contacto
Su direccin ha aceptado ITIL como
para todos los problemas tcnicos?
estructura para los procesos de TI?
Realiza los cambios en la

infraestructura de TI de manera eficaz,
Interviene su centro de soporte en la
pera el mtodo utilizado es informal y
mayora de procesos de TI y se ha
podra variar en funcin de la naturaleza
definido formalmente esa participacin?
del cambio?
Est a favor de que los analistas
asuman numerosas funciones y
diagnostiquen problemas, localicen la
causa fundamental y trabajen junto con
otras personas de TI para resolver el
Dispone de un proceso formal de

gestin de cambio y un comit asesor
de cambios?
problema?
Ha establecido cmo prestar soporte
Cuenta con un grupo, aparte del centro
tcnico a sus clientes y lo ha
de soporte, que se ocupe de la gestin
comunicado a su base de clientes?
de los problemas?
91

UNFV
El tamao de la organizacin de TI no necesariamente es un buen indicador

para saber si el centro de soporte es un Help Desk o Un Service Desk. En
cambio, lo que los distinguen es la amplitud de funciones en las que
intervienen, su integracin con procesos ITIL y su madurez.
2. Modelo de Madurez
Muchos sectores han creado modelos de madurez para elaborar un plan de
trabajo o una estructura de desarrollo destinados a organizaciones que aspiran
a mejorar sus actividades y como medio de evaluacin del nivel de madurez de
una organizacin. El sector de los centros de soporte cuenta con modelos de
madurez similares, El HDI (antiguamente, Help Desk Institute) cre por primera
vez en 2008 un modelo de madurez de centros de soporte.
Al observar un modelo de madurez, los directores deben centrarse en los
objetivos generales de la organizacin. La direccin ejecutiva puede decidir que
el centro de soporte no necesita funcionar al mximo nivel del modelo de
madurez. La organizacin puede estar perfectamente atendida con un centro
de soporte proactivo (la segunda fase del modelo de madurez, mostrado ms
abajo) y todo lo que se haga de ms sera inadecuado para las necesidades de
la organizacin.
En cambio, una organizacin cuyos procesos de TI estn estrechamente
vinculados con el xito estratgico general de la empresa puede aspirar a
funcionar como un departamento de TI dirigido a servicios o a valores. Su
objetivo dentro de un modelo de madurez debe establecerse mediante una
decisin consciente de empresa que tenga en cuenta el rendimiento de la
inversin, la direccin estratgica de la organizacin y la cultura y las
expectativas internas de la organizacin.
92

UNFV
A continuacin se describir los cuatro niveles del Modelo de Madurez del

Centro de Soporte:
Reactivo: Estos centros de soporte se caracterizan por procesos

rudimentarios de gestin de incidencias y por la iniciacin de un
proceso de gestin de problemas. Los procesos son puntuales y an
estn sin documentar. Estos centros de soporte mantienen relaciones
informales y vnculos de procedimientos vagamente definidos con el
resto de TI. Estos nuevos centros actan a menudo "apagando
incendios" y no disponen de recursos ms que para invertir en
herramientas bsicas de soporte. Algunos pueden utilizar sistemas de
gestin de incidencias basados en papel o creados de forma interna.
La mayora de los centros de soporte
reactivos aspiran a ser
proactivos porque un centro proactivo presta mejor servicio al cliente.
Proactivo: Estos centros se caracterizan por la implantacin de

herramientas telefnicas y de gestin de incidencias muy funcionales.
Han establecido y documentado su proceso de gestin de incidencias,
incluido el seguimiento y escalamiento de incidencias y la gestin
bsica del conocimiento. Centran su atencin en la eficacia del centro
de soporte, analizan tendencias y supervisan indicadores mtricos.
Esta organizacin est vinculada al resto de la organizacin de TI
mediante procesos efectivos de gestin del cambio, activos y
93

UNFV
problemas. Disponen de varios procesos de soporte automatizados, de
la capacidad de supervisar el rendimiento del sistema y de un
autoservicio bsico para clientes basado en web. Los directores han
establecido acuerdos bsicos de nivel de servicio con los clientes.
-
Centrado en los Servicios: Estos centros de soporte disponen de

grupos de herramientas integradas, entre ellas una base de
conocimiento vinculada al autoservicio para clientes basado en web.
Estos centros han desarrollado y documentado procesos de soporte
integrales, como los procesos de gestin de incidencias, gestin de
empleados y gestin del conocimiento. La direccin se centra en la
calidad del servicio y comprende los costos y beneficios que conlleva
su prestacin. Estos centros solicitan la opinin del cliente con
regularidad y aprovechan esa informacin para mejorar continuamente
los servicios y los procesos. La gestin del nivel de servicio comprende
los niveles de rendimiento garantizados al cliente. Los integrantes de
estas organizaciones representan al cliente ante la gestin del cambio,
problemas y versiones y participan plenamente en la gestin de la
configuracin.
Centrado en los Valores: Estos centros disponen de conjuntos de

herramientas integradas totalmente desarrolladas que automatizan
muchos de los procesos de soporte. La gestin del nivel de servicio
est unida a los objetivos de negocio, con especial atencin a la
eliminacin preventiva de problemas y a los indicadores mtricos
avanzados de soporte. El Service Desk est totalmente integrado en
todos los procesos de TI y acta como nico punto de contacto para
todos los problemas relacionados con TI. La finalidad general de TI es
mejorar los procesos de negocio, no solo hacerlos posibles.
Conjuntamente con los lderes de la empresa, TI comprende los
factores que impulsan el negocio y se centra en las actividades que
incrementan la eficacia y la rentabilidad de la empresa.
94

UNFV
V.
Aspectos para Seleccionar un Sistema de Gestin de Incidencias
Los Help Desk cuentan actualmente con numerosas opciones a la hora de

seleccionar un sistema de gestin de incidencias. El proceso para saber si se trata
de la herramienta correcta y del proveedor adecuado a sus necesidades
particulares puede resultar abrumador. Por tal motivo, en esta seccin del trabajo
se mencionarn aspectos para evaluar un sistema de Gestin de Incidencias con
ms precisin y luego resaltaremos las caractersticas principales de las
herramientas actuales en el mercado.
Un director inteligente de un Centro de Servicios o Soporte debera empezar con
una autoevaluacin preliminar de sus actividades. Valindose de las orientaciones
mencionadas en la seccin anterior de este trabajo, seleccionar las caractersticas
que mejor describan sus actividades. No esperar que el Centro de Servicios encaje
perfectamente en una de las alternativas, sino fijar cual se acerca ms.
Una herramienta adecuada tendr las opciones que necesite su centro de servicios
actualmente y en los prximos dos o tres aos. En la medida en que el paquete de
software de su proveedor funcione con una base de datos y conocimiento estndar,
siempre ser posible la actualizacin y conversin a otro sistema. Por otro lado, no
debemos dejarnos cautivar por opciones y funciones que no necesita nuestro
proceso. Por ejemplo, la mayora de los Help Desk que se encuentra en las fases
reactivas y proactivas de madurez no necesitan mucha integracin con otros
mdulos, informes muy personalizables o la capacidad de implantar un flujo de
trabajo complejo.
Hay que tener en cuenta tambin el tiempo y el esfuerzo de implantacin que
necesita un sistema. Por lo general, cuanto ms personalizado quiera un sistema,
ms tiempo llevar su implantacin. Po lo tanto si se encuentra dentro del
cuadrante reactivo o proactivo del modelo de madurez, es probable que precise un
sistema ms racionalizado y con menos funciones.
Por ltimo, las herramientas de software que ayudan a la Gestin de Incidencias y
al Centro de Servicios deben presentar las siguientes consideraciones:
Automatizacin y Optimizacin de los procesos.
Fcil seguimiento a la Causa y Efecto.
Capacidades de autoservicio.
Base de conocimiento integrada estrechamente con los dems

procesos de ITIL.
95

UNFV
-
Basado totalmente en una interfaz Web.
Servicio, Capacitacin y Soporte Integral.
Funcionalidad completa.
Plataforma tecnolgica que pueda configurarse y adaptarse por

completo a los cambios de las necesidades del negocio.
Bajo coste de propiedad.
Rpido retorno de la inversin.
Confiabilidad, seguridad y performance.
Adicionalmente, la eleccin del producto ms apropiado para una organizacin

tambin depender de ciertos factores clave como:
VI.
El tamao y la distribucin de la organizacin de Service Desk.
El nmero y la variedad de activos TI y usuarios bajo la gestin.
La madurez de los procesos en la organizacin.
La complejidad de los flujos de trabajo requerida.
El volumen de incidencias y el registro de soluciones.
Anlisis a Herramientas de Service Desk en el Mercado
En esta seccin se realizar un anlisis y comparativa de las principales

herramientas que actualmente se encuentran liderando el mercado de Sistemas de
Service Desk y que se miden de acuerdo a su alineacin con el marco de buenas
prcticas de ITIL y de las consideraciones que se describieron en las secciones
anteriores del presente trabajo.
El presente anlisis se basa en un conjunto de estudios y encuestas realizadas por
The Forrester Wave: Service Desk Managment Tools
a grandes y pequeas
organizaciones que implementaron herramientas de Service Desk para los

procesos de ITIL. En donde se evalu las diferentes soluciones actuales que se
presentan en el mercado guindose de los criterios:
La Oferta Actual.
Estrategia.
Presencia en el Mercado.
96

UNFV
Este anlisis incluye 16 productos de 13 proveedores reconocidos en el mercado
actual: Axios Systems, BMC Software, Computer Associates, FrontRange
Solutions, HP, IBM, iETSolutions, Infra, Numara Software, Service-now.com,
Symantec, Touchpaper Software y USU AG. La informacin general acerca de los
productos se encuentra en el siguiente cuadro:
Tabla 3: Herramientas de Service Desk y Proveedores

Proveedor
Axios Systems
BMC Software
BMC Software
CA
FrontRange
Solutions
FrontRange
Solutions
HP
IBM
Producto
Assyst
Versin
Fecha de
Versin
7.5
Mayo 2007
Julio 2006
9.2
Julio 2007
11.2
Junio 2006
HEAT
8.4.1
Abril 2007
ITSM
5.0.7
Abril 2007
7.0
Noviembre 2007
6.2.1
Agosto 2007
4.1
Setiembre 2007
8.0.0
Agosto 2006
Remedy IT Service
Managment
Service Desk
Express Suite
Unicenter Service
Desk
Service Manager
Tivoli Service
Request Manager
iET Solutions
iET ITSM
Infra
InfraEnterprise
Numara Software
Numara FootPrints
Setiembre 2007
Numara Software
Numara Track-It!
Abril 2007
Service-now.com
Service-now.com
Noviembre 2007
6.0 sp5
Octubre 2007
7.2.1
Agosto 2007
Symantec
Touchpaper
Software
USU AG
Altiris Helpdesk
Solution
IT Business
Management
(ITBM)
Valuemation
3.1, Customer
Service Pack 02
Julio 2007
97

UNFV
A continuacin se presenta una descripcin de cada proveedor de herramientas de
Service Desk.
Axios Systems: Proveedor Britnico fue uno de los primeros en abrazar

el marco de ITIL a su gestin de servicios. Alineada la gestin de
servicios y con el marco ITIL como modelo arquitectnico, la compaa
ha creado un conjunto de herramientas valiosas que puede ser
implementado en muchas organizaciones en el rango de 5000 a 25000
empleados. Su herramienta Axios assyst es especialmente fuerte para
las organizaciones que buscan implementar un conjunto estandarizado
de procesos y estn dispuestos a negociar las capacidades complejas
de personalizacin para una fcil implementacin y administracin. La
mayora de las necesidades de personalizar la herramienta pueden ser
realizadas a travs de cambios a la configuracin de la misma,
reduciendo el costo de implementacin y propiedad.
BMC Software: Con la combinacin de sus herramientas BMC Remedy

IT Service Management y BMC Service Desk Express Suite, la
compaa BMC ha integrado un conjunto de poderosas aplicaciones
que pueden encajar en organizaciones de cualquier tamao. Remedy
se ha utilizado para miles de modelos de negocio y con recientes las
mejoras a la herramienta, esta se ha vuelto muy configuracin y
personalizable. BMC Service Desk Express Suite, que forma parte de
la lnea de producto para Centros de Servicios, es ideal para
organizaciones de hasta 5000 empleados.
CA (Computer Associates): Unicenter Service Desk Suite es un

instrumento que encaja fcilmente en diversas organizaciones y un
candidato apto como solucin independiente de gestin de servicios en
grandes empresas. CA ha integrado sus productos de Service Desk
con sus otros productos de gestin empresarial de TI como CMDB,
gestin de problemas, gestin de cambios, gestin de nivel de servicio
y gestin de portafolios para crear un paquete que brinde un adecuado
servicio.
FrontRange Solutions: FrontRange tom la fuerte presencia en el

mercado obtenida con su producto HEAT para expandirse velozmente
con su diseo modular de Sistema para la Gestin de TI. Lanzado por
primera vez a principios del 2005, su producto ha madurado hasta
convertirse en una oferta ideal para las medianas empresas que
98

UNFV
desean una completa herramienta orientada a ITIL. Al mismo tiempo,
FrontRange ha continuado la mejora y comercializacin de su producto
HEAT.
-
HP (Hewlett Packard): HP ha reunido un formidable grupo de

soluciones de gestin de servicios para el extremo superior del
mercado. Con la adquisicin de Peregrine Systems y Mercury
Interactive, la empresa adquiri las bases para una Suite de
herramientas lder en la industria. La compaa ha unificado su
metodologa de gestin de servicios TI a su reciente
lnea de
productos Service Manager. Service Manager tambin incorpora

procesos estandarizados y una fcil integracin con su otro producto
HP OpenView Service Desk. HP se encuentra en la lista de soluciones
a medida para grandes empresas debido a sus capacidades en la
Gestin de Servicios de TI.
-
IBM: Entr en el mercado de Gestores de Service Desk con la

adquisicin de MRO Software en el 2006. MRO haba desarrollado una
impresionante
solucin
para
la
gestin
de
servicios
que
se
complementaba perfectamente con las prcticas de ITIL. Ahora, con el

desarrollo, marketing y la fuerza de venta que existe detrs de IBM, el
renombrado producto Tivoli Service Request Manager est en camino
de convertirse en un competidor formidable en el extremo superior de
las grandes organizaciones.
-
iET Solutions: iET est centrando ahora a su empresa y sus productos

en el mercado de gestores de servicios TI. Sus productos tienen
reconocidas capacidades como las funciones de Soporte de Servicio
segn ITIL. Y cualquier limitacin funcional es balanceada con un
menor costo de licencia, implementacin, y administracin que muchos
otros productos de tamao medio en el mercado.
Infra: El proveedor australiano anunci la adquisicin de EMC en

marzo del 2008. Infra cuenta con una completa herramienta de clase
empresarial, adems de ser la solucin para gestin de servicios con
una amplia funcionalidad, un fuerte flujo de trabajo y un robusto
catlogo de servicios. La compaa ha establecido un fuerte liderazgo
en el mercado Norteamericano con un rpido incremento de ventas y
una larga cartera de clientes.
99

UNFV
-
Numara Software: Numara adquiri UniPress Software y el producto

FootPrints en el 2006, convirtindolo en uno de los ms solicitados en
el mercado de organizaciones medianas. La notable facilidad de
implementacin y uso de Numara FootPrints hace que este sea la
mejor opcin para las organizaciones que buscan intensificar la
formalizacin de sus procesos sin tener que adquirir un gran conjunto
de herramientas de alto costo. As mismo, Numara Track-It!, otro
producto de esta empresa, es un gestor de help desk que ya ha sido
implementado a ms de 50000 clientes, debido a que es ideal para
organizaciones con menos de 1000 empleados.
Service-now.com: Es uno de los nuevos participantes en el mercado de

proveedores de gestores de servicios. Con su producto instalado en
sus servidores internos, libera de toda responsabilidad de gestin a las
organizaciones, lo que es un alivio para ellas al no tener que dedicar
sus recursos internos para estas tareas. Muchas organizacin
comentan su la sorprendente velocidad y el bajo costo de
mantenimiento para esta solucin.
Symantec: Altiris, adquirid por Symantec el 2007, ofrece todas las

caractersticas de un gestor de servicios de TI. Como resultado, el
producto resulta ser muy configurable y de fcil uso, Adicionalmente
con herramientas de acceso remoto, generacin de copias de
seguridad y restauracin, gestor de redes, y manejo de seguridad,
permiten ofrecer
un paquete integrado
que resuelve muchas
necesidades de un Service Desk centralizado.
Touchpaper Software: Touchpaper tiene muchos aos desarrollando

herramientas para la gestin de servicios. Con alrededor de 1800
clientes (la mayora en Europa) y con un ingreso que rodea los 30
millones de dlares por ao, se convirti en un proveedor de tamao
medio dirigido a empresas de 500 a 5000 usuarios. Touchpaper ha
vuelto a establecer sus operaciones en Norteamrica y en la actualidad
cuenta con unos 265 clientes con un buen nivel de satisfaccin en las
implementaciones. Aunque sus productos no son sobresalientes en las
dems reas tiene una slida funcionalidad en los mdulos de Service
Desk.
USU AG: USU, con solamente 60 clientes de Service Desk localizados

principalmente en Alemania y Europa del Este, es incluido en esta
100

UNFV
evaluacin como resultado del inters de los clientes en esas reas
geogrficas. Es principalmente conocido por su infraestructura de TI y
gestin de activos.
Luego de mencionar el perfil de cada proveedor de productos para Centros de
Servicios, el anlisis que se realizar a los mismos, se dividir en dos aspectos:
Principales herramientas para grandes organizaciones y pequeas organizaciones,
de esta manera se podr observar las diferencias entre dos realidades distintas,
porque no todas las soluciones para esta funcin se acomodan con xito en todo
tipo de organizaciones. Por esta razn es de importancia tener en cuenta los
aspectos descritos anteriormente para la correcta eleccin de un paquete de
Service Desk.
1. Soluciones de Service Desk para Grandes Organizaciones
Las grandes organizaciones suelen tener ms de 60 personas al frente del
Service Desk. Estos se encargarn del registro, despacho y resolucin de los
incidentes. Como resultado de eso, las herramientas apropiadas de Service
Desk deben tener las siguientes caractersticas:
Manejo de un gran volumen de llamadas. Organizaciones con 5000 a

10000 o ms empleados pueden generar cerca de 100000 tickets por
ao con mltiples registros a la base de datos por cada ticket.
Un modelo para un gran y complejo flujo de trabajo. Lo modelos de

negocio de organizacin suelen evolucionar constantemente, siendo
complicados para estas herramientas cubrir los flujos de trabajo
definidos y los procesos.
Integracin con sistemas y herramientas comunes de gestin de

activos. Gestionar la infraestructura de TI es mucho ms que manejar
las llamadas para soporte de usuarios. Las herramientas de estos
proveedores debern integrar todos los procesos de gestin de
servicios TI.
Apoyo en la instalacin y configuracin para entornos globales.

Instalacin y configuracin de toda la suite de gestin de servicios en
una gran organizacin puede tomar de 6 hasta 12 meses. Los
proveedores debern tener experiencia, gran tamao de personal,
socios estratgicos para cubrir exitosamente estas demandas.
101

UNFV
En la siguiente figura se muestra la clasificacin, bajo los criterios antes
mencionados, de herramientas para grandes organizaciones con una escala de
0 (dbil) a 5 (fuerte).
102

UNFV
Basados en la clasificacin anterior, podemos comparar y mostrar los

resultados de la evaluacin:
Las soluciones empresariales ms fuertes. Soluciones de proveedores

como Axios, BMC (Remedy), CA, HP, IBM e Infra son herramientas
potentes con una experiencia probada en muchas organizaciones del
mundo con ms de 10000 empleados. Todas tienen amplias suites de
herramientas que cubren una amplia gama de requisitos de gestin de
servicios relacionados con slidos motores de flujo para trabajo y
arquitecturas de CMDB adecuadas.
Robustas
FrontRange
soluciones
(ITSM),
niveles
iET,
medianos.
Numara
Proveedores
Software
como
(FootPrints),
Service.now.com, Symantec, Touchpaper, y USU AG son opciones

competitivas para organizaciones entre 2500 y 8000 empleados o para
aquellas que no tienen demasiado flujo de trabajo. Sin embargo, estos
103

UNFV
productos
pueden
implementarse
ms
fcilmente
que
sus
competidores en los niveles ms altos.

-
Pequeas
soluciones
para
necesidades
especiales.
Ambos
proveedores, BMC y FrontRange tienen soluciones adicionales

(FrontRange HEAT y BMC Service Desl Express) que slo son
adecuadas
para
un
nivel
inferior
del
segmento
de
grandes
organizaciones.
-
Pobre ajuste a organizaciones grandes o complejas. Numara Track-It!

No fue diseada para este mercado y se debe evitar como una
herramienta de Service Desk para grandes empresas.
En la siguiente figura de grafican los niveles en el que se encuentran las

herramientas evaluadas.
104

UNFV
2. Soluciones de Service Desk para Pequeas Organizaciones
Las organizaciones que tienen entre 10 y 200 personas que utilizan la
herrmienta de Service Desk a una cierta capacidad tiene
muchas de las
mismas necesidades que sus contrapartes, las empresas ms grandes. La

ocurrencia de incidentes y problemas necesitan ser resueltas. Los cambios
necesitan ser aprobados, cronogramas, implementaciones, y realizar una
gestin de catlogos de TI. Sin embargo, estas empresas son mas propensas a
buscar en las suites de herramientas un menor numero de recursos expertos y
una menor personalizacion de acuerdo a sus necesidades.
Como resultado de esto, las herramientas para gestionar el Service Desk
adecuadas para pequeas empresas se caracterizan por:
Menor demanda de multiples plataformas. En pequeas empresa o una

con pocas necesidades globales, es probable que una nica instancia
de la aplicacin del Service Desk sea capaz de apoyar las necesidades
de la organizacin de TI.
Mayor nfasis en la gestin de incidentes y problemas. Es ms

probable que el Service Desk en las empresas pequeas se haya
definido para mejorar la gestion de incidentes y problemas.
Menos necesidad de entrenamiento recursos expertos. La empresas

mas pequeas deben ser capaces de definir flujos de trabajo menos
complicados, adaptar una interfaz de usuario segn sea necesario y
administrar las aplicaciones y los usuarios sin necesidad de costosos
recursos o personal altamente calificado.
En la siguiente figura se muestra la clasificacin, bajo los criterios antes

mencionados, de herramientas para pequeas organizaciones con una escala
de 0 (dbil) a 5 (fuerte).
105

UNFV
106

UNFV
Basados en la clasificacin anterior, podemos comparar y mostrar los

resultados de la evaluacin:
Proveedores de grandes empresas llegan a la cima. Por sus amplias

funcionalidades disponibles y capacidades, BMC, CA, HP e IBM se
encuentran en el top de los paquetes. Sin embargo, la decisin de
aplicar uno de estos productos dentro de una organizacin ms
pequea puede dar lugar a mayores costos de implementacin y de
gestin para una aplicacin que solo aprovechara parte de todas las
capacidades de la solucin.
Un gran grupo de alta capacidad. La mayor parte de los productos

evaluados tienen mucha probabilidad de ser candidatos para cubrir las
necesidades de la gestin de servicio de empresas promedio. La
presencia geogrfica, la arquitectura, las capacidades especficas, y la
integracin permitir a uno o ms en este nivel ser la solucin ideal
para pequeas empresas.
107

UNFV
108

UNFV
VII.
Realidad en el Entorno Nacional

Poco se ha escrito acerca de la realidad de ITIL en el mercado TI peruano, por lo
que muchos directores de TI y organizaciones no consideran al alineamiento con
las buenas prcticas de ITIL como una opcin que pueda generar valor en sus
negocios. Adicionalmente, las buenas prcticas que supuestamente se vienen
realizando en algunas empresas, debido al desconocimiento y poca dedicacin que
invierten los directores de TI, poco o nada de asemejan a las buenas prcticas que
describe el marco ITIL.
El primer error que se encuentra en nuestro entorno de manera comn, es pensar
que el rea de sistemas o departamento de TI es una y el resto de reas de la
empresa son otras. Donde la directiva de la empresa slo se acuerda de sistemas
cuando se presentan problemas puntuales y urgentes (incendios). Este error ha
llevado a que muchas organizaciones desperdicien diariamente valiossimas
oportunidades, malgasten dinero y pierdan competitividad en su mercado. Aunque
muchos no se den cuenta, pero es as realmente.
La gestin de servicio de TI (ITSM), tal y como se viene explicando, no es otra cosa
que una disciplina que aporta la capacidad de alinear al rea de TI con los objetivos
de las organizaciones. Esto debe tenerse en cuenta de manera ms amplia, ya que
es igual tanto para empresas que pertenecen a algn sector relacionado con las
tecnologas de informacin o no; esta gestin tambin puede aplicarse a negocios
relacionados a fabricacin de coches, galletas, ropa, edificios, qumicos, etc.
Siempre que exista un rea de TI, y la empresa desee ser cada da ms
competitiva.
Otra de las carencias que se ha podido identificar con el tiempo, son los niveles de
desconocimiento; niveles que llegan a hacer creer a los directores de TI que el
tener un Help Desk o Service Desk responde slo a la necesidad de tener un punto
que se dedique a encauzar todo los problemas que hacia el personal de sistemas,
lo cuales tienen que resolver; sin ver que los problemas a los servicios afectan de
manera directa a los objetivos del negocio.
Otro error comn que se percibe, es que algunas empresas y profesionales creen
equivocadamente que el contar con un Help Desk o similar es sinnimo de estar
alineados con ITIL y las buenas prcticas que provee. Se cree equivocadamente
que el Help Desk funciona bien si las incidencias se resuelven rpido, o
simplemente no nos enteramos de que ocurren (muchos no registran
o no
clasifican como se debe). Por lo que se desconoce el verdadero valor que se puede
obtener de un Help Desk o Service Desk bien planteado; y esto lleva al error de
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UNFV
pensar que slo sirve como una especie de compaa de bomberos y que en
realidad no puede aportar mayor beneficio a la empresa, que el mantener los
sistemas funcionando, lo cual conlleva a una prdida de dinero increble, adems
del prestigio empresarial.
Pero, por qu esto implica perder dinero; pues el dinero que no se obtienen,
pudiendo ganarlo; es lo mismo que dinero desechado. Puede que no se vea
claramente, pero todo director que tenga una mnima experiencia sabe que el
beneficio empresarial debe buscarse en todo momento y que sera un pecado
mortal el no aprovechar todas las fuentes de ingreso que estn a su disposicin;
antes o despus, la directiva general de la empresa se lo podra reclamar y con
mucha razn.
Pero esto no significa que todas las organizaciones en nuestro entorno nacional
desconozcan los beneficios que otorgara realizar una gestin de servicios de
acuerdo a buenas prcticas de ITIL. Existen unas pocas que si apostaron por un
cambio en su forma de pensar y aplicaron todos los conceptos que se desarrollan
en el presente trabajo. A continuacin mencionare dos casos en empresas
conocidas en nuestro entorno y que se encuentran en el sector financiero.
1. Interbank
Muchos conocemos la trayectoria que ha seguido esta empresa en nuestro
pas y la presencia que tiene en el mercado, sin embargo tampoco estuvo
ajena a los problemas y errores que se mencionaron lneas atrs. Por lo que
Interbank implement ITIL para garantizar que la entrega de sus servicios se
realice de acuerdo a las mejores prcticas, garantizando una mayor eficiencia y
productividad.
En el ao 2009 comenz su implementacin de la mano con la reconocida
empresa NetComp, que representa en el Per de manera exclusiva a Pink
Elephant, lder mundial en ITIL.
Sus objetivos fueron tener el mejor equipo de tecnologa del sector financiero,
los mejores procesos, la mejor organizacin, para ser muy competitivos y
agregar valor e innovacin a los productos y servicios del banco.
Adems, Interbank eligi a Pink Elephant debido a que es reconocida como
una de las mejores empresas de consultora y entrenamiento en ITIL a nivel
mundial, y tambin a NetComp, sin duda lder en entrenamiento corporativo de
tecnologa y con gran experiencia en ITIL y herramientas de gestin que
contemplan una oferta ideal. Ambas hicieron una combinacin perfecta.
110

UNFV
As pues, Pink demostr su calidad apoyando el proceso de planeamiento de la
organizacin y los procesos para la entrega de los servicios de tecnologa en el
citado banco. De esta manera, Interbank se convierte en uno de los primeros
bancos en el pas en dar un paso importante en mantener los niveles de
servicios tecnolgicos a la vanguardia de pases de Europa y Norteamrica.
2. Banco de Crdito del Per (BCP)
En ocasiones uno de los desafos ms importantes que puede enfrentar una
empresa al momento de implementar una solucin no tiene que ver tanto con
los aspectos tcnicos de la misma, sino con los cambios culturales que se
generan. Ese fue precisamente el caso que se present cuando el BCP y
varias de las empresas asociadas del grupo implementaron el CA Service Desk
Manager (ya mencionado en una seccin anterior del presente trabajo) y CA
CMDB de CA Technologies.
Es as entonces, que el BCP y varias empresas del grupo (Grupo Credicorp,
Banco de Crdito de Bolivia, Atlantic Security Bank, BCP Miami Agency y AFP
Prima) posean unas soluciones de Help Desk y Service Desk con las que
atendan las necesidades de sus usuarios, pero que les significaban algunas
evidentes limitaciones. Segn coment su Gerente de TI a la revista
cioperu.pe, antes de tener un Service Desk, los ingenieros de primer o
segundo nivel respondan a los incidentes y los corregan, pero no tenan una
estadstica de qu tipos de incidentes aparecan, cul era la variabilidad, la
ocurrencia continua de esos eventos; y como no los podan medir era difcil de
gestionar. Entonces, si era cierto que manejaban bien la parte reactiva, no
podan enfocarse en la parte proactiva; es decir, gestionar los incidentes que
estn ocurriendo para luego encontrar soluciones, causas raz y atacar el
problema de fondo.
Por lo tanto el reto para la direccin de TI del banco era ofrecer a la institucin
mejores procesos de administracin de peticiones, incidentes y problemas, de
una forma gil, simple y mejorada para administracin de cambios y
configuraciones, y as incrementar la visibilidad de la infraestructura de TI.
Asimismo, uno de los desafos del BCP era aplicar el modelamiento de los
nuevos procesos de ITIL v3, razn por la cual se descart la herramienta que
tenan en ese momento, dado que no cumpla ni estaba alineada a las mejores
prcticas que el banco requera para cumplir su objetivo de mejorar la calidad
del servicio y controlar los costos de soporte.
111

UNFV
Fue as como se decidieron por el CA Service Desk Manager y el CA CMDB. Y
todo comenz en mayo del 2006, luego de que en febrero de ese mismo ao
se decidiera a realizar el cambio. En s la implementacin dur seis meses y
obviamente con el tiempo se han tenido que realizar las modificaciones
necesarias para adecuarse a la versin 3 de ITIL, otro objetivo de la institucin,
y ello ha conllevado un esfuerzo de tres aos para reinventar todos los
procesos.
Adicionalmente, el cambio cultural que se present fue fuerte y el desafo que
gener fue hacer que la gente considerara a las herramientas de Service Desk
y manejo de tickets como herramientas que los iban a ayudar y no como
elementos que les iban a generar ms carga burocrtica o administrativa.
Para enfrentar el reto se tomaron diversas acciones, y de hecho el director de
TI en la institucin admiti que ese cambio fue el que les tom un poco ms de
tiempo. Debido a que al principio se vendi la herramienta como algo que iba
a aliviar el proceso, luego se trat de forzar su uso, y luego se desarrollaron
indicadores asociados al uso de la herramienta (manejo de tickets, tiempo de
atencin, encuestas de satisfaccin) hasta que finalmente su uso qued bien
difundido.
Esta experiencia se bas en el esfuerzo de un grupo continuo (del BCP y CA
Technologies) de unas 15 personas a las que se aadieron otras hasta
conformar un grupo de 45 personas, aproximadamente.
Es as que su experiencia es aleccionadora y sirve de base para observar
cmo una empresa debe encontrarse preparada para cambiar.
112

UNFV
VIII.
Gestin de Incidencias y las Pymes
Es comn escuchar personas o clientes preguntar si en realidad es posible adoptar

ITIL en una empresa pequea, debido a que en la mayora de casos de xito y
noticias acerca de esta metodologa se refieren a implementaciones realizadas a
organizaciones grandes y de larga trayectoria. Sin embargo, hay que entender que
ITL es una ventaja aplicable a las organizaciones de TI, independientemente de su
tamao.
Hoy en da, las pymes experimentan problemas y desafos que son inherentemente
diferentes de los que deben enfrentar empresas ms grandes. Por lo general
disponen de planillas reducidas, presupuesto ms bajos y entornos informticos
menos complejos que sus contrapartes mayores. No obstante, se ven sometidas a
las mismas demandas que las grandes empresas, deben optimizar sus niveles de
servicio para apoyar los objetivos comerciales, as como controlar costos y adaptar
las actividades de sus departamentos de TI a las necesidades de la empresa.
La pymes pueden alcanzar estos objetivos estructurando su gestin de servicios
sobre la base de principios de ITIL.
Considerando que ITIL es un marco flexible, y no una doctrina, y que su
implementacin resulta complicada incluso para las grandes organizaciones, cmo
podran las pymes obtener las mayores ventajas de ITIL. Normalmente, los
recursos de las pymes son utilizados ms plenamente que los de las
organizaciones mayores, por eso podrn aprovechar ITIL para mejorar la
productividad. Por ejemplo, en una pyme las funciones de gerente del centro de
servicios y responsable de cambios suelen estar unificados en una misma persona.
Mientras que, en las organizaciones grandes, estas responsabilidades individuales
suelen ser puestos a tiempo completo a cargo de personas distintas. Normalmente,
las pymes disponen de menos tiempo y menos recursos para analizar los procesos
empresariales e implementar mejoras de servicio.
113

UNFV
Por consiguiente, para las pymes es mucho ms fundamental centrar la

implementacin de ITIL en las reas que supongan el mximo de beneficio para la
organizacin. Las mejoras que una empresa puede realizar en las reas de gestin
de incidencias, problemas, cambios y configuracin son las que suponen mayores
mejoras. Son las reas en las que tpicamente es mayor la brecha entre las
prcticas actuales y las buenas prcticas. En ITIL existen otros seis procesos,
adems del centro de servicios, pero para las pymes una adopcin de ITIL a nivel
general suele ser demasiado complejo.
Centrndose en estas consideraciones bsicas, las organizaciones pueden
optimizar la utilizacin de los recursos existentes y eliminar los problemas
autogenerados. En un reciente estudio de prcticas del Help Desk Institute (HDI), el
78% de las organizaciones de asistencia encuestadas eran responsables total o
parcialmente del control de cambio, centrada en las responsabilidades de
disponibilidad y buen funcionamiento de los sistemas. En la misma encuesta, el
45% de las organizaciones de asistencia manifestaron proporcionar a sus clientes
las herramientas necesarias para resolver sus propios incidentes, haciendo
hincapi en el objetivo de mejorar la utilizacin de los recursos de soporte. Este
porcentaje de clientes que resuelven sus propios incidentes se ha incrementado
desde slo el 29 % de hace dos aos.
114

UNFV
Adems, mediante la implementacin de los procesos bsicos de ITIL, las pymes
tambin pueden disponer de estadsticas de gestin mesurables y prestar el
concepto de servicio preventivo que sus actividades requieran. Incluso con
solamente los cuatro procesos bsicos de ITIL, las pymes suelen implementarlo
gradualmente, dado que analizar y mejorar los procesos empresariales en cuatro
reas diferente sigue siendo una tarea mproba. Por consiguiente, se recomienda
adoptar este mtodo gradual de adopcin de estos principios bsicos. Aunque se
tardar ms en implementar las mejoras de servicios en los procesos bsicos de
ITIL, los resultados por lo general sern una prestacin de gestin de servicios de
mejor calidad.
Los clientes que tengan previsto adoptar las normas de ITIL en sus operaciones de
servicio deben tomar en cuenta los recursos necesarios para que ello ocurra.
Por ejemplo, un fabricante de artculos deportivos deseaba simplificar su servicio y
soporte de TI proporcionando procesos ms estandarizados, basados en buenas
prcticas, a sus ms de mil usuarios distribuidos por todo el Per y Sudamrica.
Para su implementacin de ITIL, la empresa se fij los siguientes objetivos:
-
Implementar una nica aplicacin de Centro de Servicios.
Aprender las buenas prcticas de ITIL.
Implementar inicialmente las buenas prcticas en la gestin de

incidencias y, ms adelante, en la gestin de problemas, cambios y
configuracin.
Hay que resaltar que el cliente decidi implementar primero la gestin de

incidencias. El cliente reconoci que analizar los requisitos de cuatro reas
fundamentales era una tarea difcil, y opt por una implementacin gradual. El
cliente deseaba limitar la implementacin a solamente cuatro procesos esenciales,
considerando que poda obtener significativas ventajas de las mejoras solamente
en dichas reas. La metodologa empleada por el cliente fue la siguiente:
1. Objetivos empresariales de alto nivel. Una definicin de los procesos
deseados.
2. Anlisis de deficiencias de procesos. Un anlisis de los procesos actuales.
3. Diseo del proceso. Pasos detallados para la definicin del proceso,
planificacin de los recursos requeridos y formacin, obtencin del compromiso
de la direccin, y puesta en marcha.
4. Diseo de la aplicacin. Incluye trasladar los procesos detallados a un proyecto
de personalizacin de la aplicacin, y la definicin de las tareas e hitos
necesarios para la implementacin de los procesos deseados en la aplicacin
seleccionada.
115

UNFV
5. Implementacin. Incluye la implementacin del proyecto de personalizacin de
la aplicacin, as como la mejora de procesos.
Habiendo atravesado las cuatro fases previamente identificadas, y tras implementar
una metodologa basada en ITIL para la gestin de incidentes, el cliente obtuvo las
siguientes ventajas:
Ha adoptado un proceso estandarizado de gestin de incidentes,

apoyado por la aplicacin. Como resultado, la organizacin redujo el
tiempo que los analistas deban dedicar al registro de incidentes.
Resulta difcil de cuantificar. Antes de la implementacin de ITIL,
normalmente no existan estadsticas de referencia con las que medir
el rendimiento, uno de los principales motivos por los que la empresa
adopt ITIL. No obstante, la empresa estima que ahora los analistas
dedican un 20% menos de su tiempo a registrar incidentes, lo que les
permite hacer ms con menos.
Adems, el cliente ha adoptado un proceso estandarizado de escalada

y notificacin, que ha sido automatizado y que ha mejorado
significativamente la informacin a la direccin mediante informes ms
exhaustivos y mejor definidos.
IX.
Mtricas para el Aseguramiento de la Calidad del Servicio

Para que organizaciones que implementaron ITIL puedan saber si la solucin est
cumpliendo con los objetivos planteados y de esta manera poder tomar decisiones
acerca de las estrategias a tomar. Se plantean unos Indicadores Clave de
Rendimiento ITIL (KPIs) que se utilizan para evaluar si los procesos de una
organizacin de TI - los procesos de ITIL funcionan segn las expectativas.
Definir los indicadores adecuados es sobre todo decidir exactamente qu se
considera una ejecucin exitosa de un proceso. Una vez queda esto establecido,
es posible determinar y medir indicadores especficos. Los propietarios y
controladores de los procesos estn preparados para evaluar la calidad de sus
procesos, que a su vez es la base para optimizar y afinar continuamente los
diseos de los procesos.
116

UNFV
Generalmente, las definiciones exactas de los KPIs ITIL variarn dependiendo de
la naturaleza de la organizacin. Existen, sin embargo, una cantidad de indicadores
tpicos utilizados para evaluar los procesos de ITIL.
Estos indicadores comunes se presentan en la siguiente coleccin para el proceso
de Gestin de Incidencias. Los indicadores cumplen con las recomendaciones de
ITIL y han sido mejorados con elementos de COBIT. Por lo que estos deben ser:
-
Especficos.
Medibles.
Alcanzables.
Orientado a resultados.
A tiempo.
Tabla 4: Coleccin de Indicadores Clave de Rendimiento

INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO / MTRICAS
Del nmero de incidentes registrado, estos pueden ser:
-
Nmero de incidentes por prioridad, impacto y urgencia.
Nmero de incidentes por tipo y categora.
Nmero de incidentes por persona (Por ejemplo: top 10 de incidentes

por usuario).
Nmero de incidentes por tipo de Elemento de Configuracin (CI) (Por

ejemplo: top 10 incidentes en la infraestructura)
Nmero de incidentes por servicio.
Nmero de incidentes por rea del negocio.
Del tiempo promedio para la resolucin de un incidente:

-
Por tipo
Por categora
Prioridad, impacto, urgencia
Por servicio
EL porcentaje de incidentes manejados dentro de los Acuerdos de nivel de Servicio.

Costo promedio por incidente.
EL porcentaje de incidentes resueltos en la primera lnea de soporte.
El porcentaje de incidentes resueltos por grupo:
-
Service Desk
Lnea de Soporte 2
Lnea de Soporte 3
Proveedores externos
El porcentaje de incidentes asignados ms de dos veces.

El tamao del acumulado de incidentes no resueltos.
117

UNFV
El nmero y porcentaje de incidentes asignados incorrectamente.
El nmero y porcentaje de incidentes categorizados incorrectamente.
El nmero de incidentes manejados de manera remota, no presencial.
El nmero y tipo de incidentes recurrentes.
El promedio de llamadas al centro de soporte por da.
El promedio de llamadas abandonadas al centro de soporte por da.
Tiempo promedio de espera en llamadas por da.
Tiempo promedio de duracin de llamada por da.
El promedio de tickets de incidentes creados por da.
El promedio de tickets de incidentes pendientes por da.
El porcentaje del nivel de entrenamiento del equipo de Service Desk.
El porcentaje de concientizacin al cliente en procesos de Service Desk.
El porcentaje de incidentes documentados.
El porcentaje de escaladas.
El porcentaje de satisfaccin del cliente.
X.
Anlisis Costo, Beneficio y Riesgo
En este punto del presente trabajo se quiere dar a conocer un anlisis muy
importante para las organizaciones, debido a que toda empresa que est pensando
en aceptar los riesgos e invertir en ITIL para su implementacin, lo primero que
quiere saber es cuanto aproximadamente ascender esta inversin, adems de
saber en qu consistir. As mismo, en que tiempo aproximado podr recuperarla y
finalmente qu beneficios obtendr una vez implementada una solucin para
gestin de incidencias y otros procesos ms de ITIL.
Por esta razn, es que se realiza este anlisis, el cual se guiar de un conjunto de
estudios, entrevistas y encuestas realizadas a organizaciones en general con la
finalidad de identificar y cuantificar, en promedio, los costos y beneficios que
identificaron en una implementacin de ITIL. Este conjunto de estudios estn
basados en The Forrester Wave: Service Desk Managment Tools, Service Desk
Tools Comparison and Recommendation by itSEC 2005, Total Economic Impact
ITIL research by Forrester Consulting.
118

UNFV
1. Costos
La suma de las principales categoras de costos asociados a una implantacin
de ITIL en la organizacin asciende a un promedio de 263, 800 dlares.
Licencia de uso de Herramienta para Gestin de Servicios: Los precios

de licencia del software y la aplicacin del mismo (cdigo) para las
soluciones como Remedy IT Service Managment (BCM Software),
Service Desk Express Suite (BCM Software), Unicenter Service Desk
(Computer Associates), Service Manager (HP), IBM (Tivoli Service
Request Manager).
Servicios Profesionales: Ascienden hasta unos 100, 000 dlares. Este

precio se paga una sola vez por el despliegue completo de la solucin
elegida e incluye el diseo, el descubrimiento y la poblacin de
Elementos de Configuracin (CIs).
Formacin sobre ITIL: Asciende hasta unos 45, 000 dlares. Este
precio cubre la formacin entre 30 a 40 empleados de TI sobre la
Biblioteca de Infraestructuras de Tecnologa de la Informacin
(Information Technology Infraestructure Library ITIL). Estos cursos de
formacin dirigidos a usuarios explican fundamentalmente cmo se
emplea y gestin la solucin elegida para satisfacer los estndares de
buenas prcticas de ITIL.
Implantacin de la solucin elegida: Asciende hasta 118, 800 dlares.

Incluyen entre 12-15 profesionales expertos en el campo empresarial e
informtico que dedican el 33% de su tiempo durante tres a cuatro
meses a planificar la implantacin (el costo medio total de contratar a
un experto es de 120, 000 dlares anuales).
2. Beneficios: Resultados empresariales y beneficios cuantificables

En promedio se identificaron tres beneficios significativos y cuantificables, fruto
de la implementacin de las mejores prcticas en las organizaciones, cuyo
valor ascendi a 1, 852,500 dlares.
Menor efecto tanto de los cambios previstos como imprevistos: Hasta

990,000 dlares. Adems de los procesos efectivos de gestin de
configuracin y cambios, la empresa descubri que la solucin
posibilitaba ms eficientemente la gestin del creciente nmero de
119

UNFV
cambios sufridos en su entorno. Por ejemplo, la herramienta que se
eligi para la gestin permite al Centro de Servicio obtener informacin
sobre cambios recientes en CIs que ayudarn a mejorar las tasas de
resolucin en primera instancia, reduciendo as los cambios fallidos del
20% al 10%. Con un promedio de 2, 200 cambios al ao, antes de
implantar la herramienta fallaban un 20% ( 440) de ellos; desde la
implantacin, la tasa de cambios fallidos se ha reducido al 10% (solo
fallan 220). En trminos medios, un cambio fallido exige al personal de
informtica dedicar 25 horas a repararlo, por un costo total de 60
dlares/hora, lo que equivale a 1,500 dlares por cambio fallido. Las
organizaciones pudieron reducir los cambios fallidos a 220 al ao,
consiguiendo un ahorro de 330, 000 dlares anuales (990, 000 dlares
en el perodo de tres aos) debido a la reduccin de costos laborales.
Reduccin de los tiempos de llamada para solicitar servicio tcnico:

562, 500 dlares. Las organizaciones descubrieron que pudieron
reducir considerablemente el tiempo y esfuerzo dedicados a las
llamadas para solicitar soporte tcnico, gracias a la herramienta de
gestin de incidencias. Antes de la implantacin, las organizaciones
atendan alrededor de 7, 500 llamadas al ao, incurriendo en un costo
de 100 dlares por llamada (costo anual total: 750,000 dlares).
Despus de implantar la solucin, las empresas pudieron agilizar la
resolucin satisfactoria de estas llamadas, logrando reducir el tiempo y
esfuerzo dedicados un 25% por llamada y ahorrando a la empresa 187,
500 dlares anuales 562, 500 dlares en los tres aos que dur el
estudio.
Fuente nica de datos del entorno informtico: Hasta unos 300, 000
dlares. Usando la herramienta seleccionada y el descubrimiento
automtico,
las
organizaciones
aplicaron
reglas
de
negocio
configurables para fusionar automticamente datos procedentes de

mltiples herramientas en una nica base de datos y retirar sus
mltiples bases de datos de configuracin existentes, ahorrando con
ello gastos de mantenimiento y soporte tcnico. Despus de intensas
pruebas y transcurridos seis meses desde la implantacin, las
empresas pudieron eliminar los costos asociados a la gestin y soporte
tcnico de dos bases de datos y tres herramientas discretas, logrando
un ahorro de 60, 000 dlares en el primer ao y de 120, 000 dlares en
el 2 y 3 ao (300, 000 dlares en total) en costos asociados a
120

UNFV
licencias/soporte tcnico a proveedores y a la gestin interna de
herramientas.
Adems de los anteriores beneficios cuantificables, las organizaciones

pudieron lograr otros resultados empresariales no cuantificados, como
consecuencia de la implementacin, entre los que se destacan:
Continuidad del negocio y planificacin mejorada para centro de BackUp. Conocer las dependencias de las aplicaciones crticas se traduce
directamente en una planificacin ms eficiente y sin errores de centros
de recuperacin de desastres para empresas.
Vinculacin de aplicaciones ms fcil. Esto permite conocer qu

aplicaciones se ejecutan en qu servidores y de qu modo dependen
uno de otros, lo que hace posible una consolidacin de servidores ms
eficiente y libre de errores.
Mayor productividad al poder determinar qu usuarios concretos

(nombres) se vern afectados por un cambio o perodo de inactividad,
enviando correos electrnicos de aviso slo a los empleados
afectados, no a los cientos o miles que no han visto afectados, lo que
redunda en una mayor productividad.
Cuando se produce un incidente o una suspensin temporal

importante, es posible priorizar y determinar rpidamente qu
servidores debern generar primero copias de seguridad, en base a
qu servidores soportan los servicios de negocio ms crticos.
Ahorros en costos de licencias, soporte tcnico, mantenimiento y

contratos en servidores que han dejado de existir o ya no necesitan
contar con licencia o soporte. Un encuestado mencion que haba
logrado una reduccin del 40% en servidores que precisaban soporte
tcnico y mantenimiento, obteniendo as un ahorro de 50 dlares al ao
por servidor no utilizado.
Disminucin de la documentacin requerida para iniciar cambios y

aadir nuevas aplicaciones.
Capacidad
de
cumplir
ms
eficazmente
las
legislaciones
gubernamentales, como Sarbanes-Oxley (SOX), y facilitar informacin

ms pertinente a auditores internos y externos.
121

UNFV
3. Riesgos
Uno de los riesgos especficos de implantacin citado por las organizaciones
era de carcter cultural, consista en que el personal de TI podra considerar
la solucin como una ampliacin de la burocracia cuyo fin sera vigilar ms de
cerca a los empleados y a la calidad de sus trabajo.
122

UNFV
CAPITULO 3: MARCO PRCTICO
123

UNFV
A. Datos Generales de la Empresa PANDERO SA EAFC
I.
Misin
Ponemos al alcance de ms personas bienes duraderos.
voluntades alrededor de fondos colectivos y los
Organizamos sus
diseamos en tal forma que
constituyan la alternativa ms conveniente para lograr sus aspiraciones.

Agregamos valor para nuestros clientes, colaboradores y accionistas a travs de la
bsqueda de la excelencia y la eficiencia operativa.
II.
Visin
Convertimos las aspiraciones de las personas en la fuerza de los grupos y las
orientamos a la adquisicin de bienes duraderos.
III.
Referencia Histrica
PANDERO es una empresa de Capitales Peruanos autorizada para operar en el
sector de Fondos Colectivos por la Comisin Nacional de Empresas y Valores
CONASEV.
En la actualidad operan con 5 unidades de negocio:
-
Pandero VW.
Pandero 4x4.
Pandero Suzuki.
Pandero Hyundai.
Pandero Fcil.
Pandero fue fundada el 26 de diciembre de 1967, para comercializar la marca VW

(Volkswagen) de manera exclusiva. Durante toda su trayectoria, Pandero VW ha
sido el lder en ventas de dicha marca.
Posteriormente en el ao 2000 se crea el producto Pandero 4x4, con la finalidad de
atender la creciente demanda de camionetas todo terreno en el Per.
124

UNFV
En el ao 2003, se lanza al mercado Pandero Suzuki, para impulsar dicha marca,
la cual haba ganado importancia en la cartera de Pandero 4x4.
En el 2007, se constituye Pandero Hyundai, dado el inters creciente del mercado
de esta importante marca.
En el ao 2008, debido al crecimiento de las importaciones de vehculos chinos, se
constituye Pandero Fcil el cual comercializa la mayora de marcas chinas del
grupo Derco.
Gracias a estos 5 productos, Pandero es hoy da el lder indiscutible en la
administracin de fondos colectivos, con una importante participacin en el sector
automotor.
A la fecha, Pandero ha entregado ms de 46 mil vehculos y cuenta con ms de
14,000 asociados activos que confan en Pandero por su trayectoria ininterrumpida
en el mercado de administracin de fondos colectivos, el cual es supervisado por la
CONASEV.
IV.
Organizacin
125

UNFV de Pandero S.A. EAFC
Estructura Orgnica
29 de setiembre del 2011
Directorio
Oficiala de
Cumplimiento
Auditora Interna
Gerencia General
Asesora Legal
Gerencia Central de
Administracin y
Finanzas
Gerencia Central de
Comercializacin
Dpto. Control
Presupuestal
Recepcin y
Ctral. Telefnica
Dpto.
Marketing
Dpto. Atencin
al Cliente
Dpto. Adm. de
Seguros
Gerencia de
Ventas
VW
Sub-Gerencia de
Gestin de la
Calidad
Dpto.
Administracin
de Personal
Dpto. Tesorera
Dpto. Logstica
Dpto.
Contabilidad
Dpto. Adm.
Documentaria
Dpto.
Recuperos
Sub-Gerencia de
Sistemas
Gerencia de
Ventas
4x4
Gerencia de
Ventas
Suzuki
Gerencia de
Ventas Fcil
Gerencia de
Operaciones
Gerencia de
Ventas
Hyundai
Dpto. Ingreso
de Ventas
Sub-Gerencia de
Gestin del
Talento
Equipos de
Venta
VW
Equipos de
Venta
4x4
Equipos de
Venta
Suzuki
Equipos de
Venta
Fcil
Equipos de
Venta
Hyundai
Operaciones
VW
Dpto. Venta
Convencional
Equipo A1
Operaciones
4x4
Operaciones
Suz / Fac
Operaciones
Hyundai
Dpto.
Logstica
Vehicular
Equipo A2
VW
Equipo A2
4x4
Equipo A2
Suz / Fac
Equipo A2
Hyundai
Equipo B2
VW
Equipo B1
VW
Equipo B1
4x4
Equipo B1
Suz / Fac
Equipo B1
Hyundai
Equipo B2
4x4
Equipo B2
Suz / Fac
126
Equipo B2
Hyundai

UNFV
Sede
Principal
Pandero
4x4
Pandero
Fcil
Pandero
Suzuki
Pandero
Hyundai
Pandero
VW
V.
Organizacin TI
Pandero tiene un departamento centralizado de sistemas localizado en la Sede
Principal de la empresa. El Jefe de sistemas es el responsable de este
departamento y de los recursos tecnolgicos que se encuentren en todas las sedes
de la empresa. Este departamento a su vez se encuentra constituido por dos
secciones las cuales brindan soporte y apoyo a todas las reas de la empresa:
Seccin
Desarrollo:
encargada
del
anlisis,
diseo,
desarrollo,
implementacin y mantenimiento de todos los sistemas de informacin que

se encuentran en toda la empresa.
Seccin Soporte Tcnico: encargada del manejo de todos los recursos de

TI, excluyendo Sistemas de Informacin desarrollados dentro de la
empresa, es responsable por la infraestructura de TI en todas las sedes.
127

UNFV
Gerencia Central
de Administracin
y Finanzas
Jefatura de
Sistemas
Seccin Soporte
Tcnico
Seccin Desarrollo
Descripcin de Puestos en Jefatura de Sistemas

1. Jefe de Sistemas
Nombre del Puesto:
Jefe de Sistemas
Dpto. al que pertenece:
Sistemas
Puesto a quien reporta:
Gerencia Central de Administracin y

Finanzas
Puestos que supervisa
- Analista Programador
directamente:
- Coordinador de Soporte Tcnico
Nmero de persona:
Descripcin:
Es responsable de planificar dirigir y controlar las actividades relacionadas al

desarrollo y operatividad de los sistemas informticos que soportan las operaciones de
la empresa. Asimismo es responsable de la seguridad e integridad de la base de datos
del sistema y de la informacin estratgica de la empresa.
Actividades Principales:
1. Supervisar y controlar la permanente operatividad de la infraestructura informtica

de la empresa.
2. Organizar, dirigir y supervisar la ejecucin de los proyectos de desarrollo e
128

UNFV
implantacin de sistemas y aplicaciones. Controlar el avance de las actividades de
estos proyectos informando a la Gerencia Central de Administracin y Finanzas
cualquier desviacin respecto al cronograma.
3. Administrar el funcionamiento de los sistemas y aplicaciones, tanto las
desarrolladas internamente o por terceros, ejecutando las acciones que permitan
su permanente optimizacin.
4. Supervisar la adecuada implantacin de los aplicativos informticos desarrollados,
as como la correspondiente capacitacin a los usuarios involucrados.
5. Evaluar, proponer y ejecutar los proyectos de desarrollo tecnolgico que requiere
la empresa, en concordancia con los objetivos institucionales fijados en el Plan
Estratgico y priorizados por el Comit de Sistemas.
6. Impulsar, desarrollar e implementar aplicativos de informacin gerencial que
permitan optimizar la gestin en la toma de decisiones.
7. Evaluar e implementar metodologas, normas, estndares y controles para el
desarrollo de los sistemas y aplicaciones.
8. Impulsar el empleo de herramientas y tcnicas modernas de desarrollo de
sistemas.
9. Proponer, evaluar e implementar metodologas y normas relativas al diseo y
administracin de la base de datos del sistema.
10. Supervisar y controlar la ejecucin de procesos de instalacin, configuracin y
mantenimiento de los servidores de la empresa.
11. Supervisar y controlar la ejecucin de procesos de mantenimiento preventivo y
correctivo del hardware y software instalado en las diferentes unidades operativas
de la empresa.
12. Supervisar y controlar el adecuado mantenimiento de la red y sistemas de
comunicacin instalados en los diferentes locales de la empresa.
13. Supervisar y controlar el adecuado funcionamiento de los sistemas de seguridad y
resguardo de la informacin utilizada por los sistemas y usuarios de la empresa.
14. Efectuar la evaluacin de riesgos de seguridad de informacin de los proyectos en
desarrollo, en sus diferentes etapas hasta concluir la implantacin de los mismos.
15. Difundir en todos los niveles de la empresa el uso de tecnologa avanzada, como
herramienta de trabajo de todos los funcionarios y personal operativo de la
empresa.
16. Asegurar la continuidad operativa diaria de los procesos informticos en los casos
129

UNFV
de contingencia, mediante el diseo e implementacin de un Plan de
Contingencias adecuado a las necesidades operativas de la empresa.
17. Supervisar permanentemente el desempeo del personal a su cargo.
2. Analista Programador de Sistemas

Nombre del Puesto:
Analista Programador
Sistemas
Jefe de Sistemas
No Aplica
directamente:
Nmero de persona:
Descripcin:
Es responsable del anlisis, desarrollo y mantenimiento de los aplicativos y sistemas
informticos que le sean asignados, aplicando los estndares establecidos en el
Departamento.
1. Realizar un adecuado anlisis y diseo de los sistemas y aplicaciones
encargadas, a fin de establecer las caractersticas exactas del software a
desarrollar.
2. Desarrollar de forma eficiente los programas que sean necesarios para el
funcionamiento de los sistemas y aplicaciones.
3. Propiciar reuniones de trabajo con los usuarios del sistema, a fin de captar sus
inquietudes y lograr la eficiencia del sistema requerido.
4. Realizar las pruebas necesarias a fin de validar la funcionabilidad de los
aplicativos desarrollados.
5. Dar mantenimiento a las diferentes aplicaciones desarrolladas en la empresa.
6. Realizar una adecuada implantacin de los sistemas y aplicaciones, que involucra
la capacitacin al usuario y el seguimiento de las operaciones hasta la validacin
de su correcto funcionamiento.
7. Mantener actualizada la documentacin tcnica de cada sistema a su cargo
(anlisis, diseo, manual de sistema e implementacin), as como el catlogo de
130

UNFV
los mismos.
8. Procurar la optimizacin de funciones, procesos, programas o rutinas durante el
desarrollo e implementacin del software.
9. Controlar que todas las fases del desarrollo de los sistemas se encuentren
tcnicamente
documentadas,
de
acuerdo
las
normas
estndares
establecidos.
10. Supervisar la permanente actualizacin de la librera de los sistemas de
informacin que se encuentren a su cargo.
11. Supervisar y controlar las copias de respaldo de los programas desarrollados y el
catlogo de los mismos, en coordinacin con los responsables de Soporte
Tcnico.
12. Brindar soporte a los usuarios de las diferentes reas de la empresa respecto al
uso de los sistemas de informacin y otros aspectos tcnicos de su competencia.
3. Coordinador de Soporte Tcnico

Nombre del Puesto:
Coordinador de Soporte Tcnico
Sistemas
Jefe de Sistemas
Asistente de Soporte Tcnico
directamente:
Nmero de persona:
Descripcin:
Es responsable de la administracin de la red, de la base de datos y de los sistemas
de comunicacin de datos de la empresa asegurando su adecuado mantenimiento e
integridad. Asimismo es responsable del ptimo funcionamiento de los sistemas
operativos, del hardware y programas utilitarios en los equipos de cmputo de la
empresa, as como de investigar, proponer y ejecutar proyectos de desarrollo
tecnolgico.
1. Administrar los Servidores de Dominio, Internet y Correo de produccin y
contingencia de los diferentes locales de la empresa.
2. Administrar los Servidores de Base de Datos de Produccin y contingencia de los
131

UNFV
diferentes locales de la empresa.
3. Administrar el Servidor de Desarrollo del Departamento de Sistemas.
4. Administrar el cableado estructurado de la red de la empresa y los enlaces de
comunicacin VPN y Radio entre los locales.
5. Administrar el proceso de Replicacin de Base de Datos entre los locales.
6. Dar solucin a los conflictos y problemas que se presenten en los procesos
buscando el mnimo impacto en la operatividad diaria.
7. Establecer la comunicacin remota con las diferentes oficinas y locales de la
empresa.
8. Administrar el Antivirus central y el software Antispam.
9. Administrar el inventario de Licencias de Software de la empresa controlando su
adecuado mantenimiento y actualizacin.
10. Supervisar el adecuado respaldo de la base de datos y dems informacin
estratgica de la red de equipos informticos de la empresa.
11. Implementar polticas de seguridad en la red de datos de la empresa.
12. Definir estndares tcnicos para la red de equipos informticos de la empresa en
funcin de las necesidades de los sistemas y usuarios.
13. Administrar el inventario de equipos informticos de la empresa.
14. Supervisar el cumplimiento del Plan de Mantenimiento Preventivo de Equipos de
Cmputo.
15. Detectar necesidades de adquisicin y/o renovacin de equipos informticos
aplicando criterios de costo/beneficio, realizar recomendaciones tecnolgicas en
base a la experiencia y la informacin adquirida de diversas fuentes informticas.
16. Atender y dar solucin a las contingencias presentadas en la operatividad de la
red.
17. Proponer y evaluar mejoras sobre comunicaciones de redes y software a la
Jefatura del Departamento.
18. Coordinar y dirigir el soporte tcnico que garantice la continuidad funcional de las
operaciones de la empresa.
19. Evaluar y proponer la implantacin de nuevas tecnologas en los sistemas de
informacin.
20. Promover la capacitacin del personal de la empresa en cuanto al manejo del
software base y equipos de cmputo.
132

UNFV
21. Supervisar permanentemente las labores realizadas por el Asistente de Soporte
Tcnico.
4.
Nombre del Puesto:
Sistemas
Coordinador de Soporte Tcnico
No Aplica
directamente:
Nmero de persona:
Descripcin:
Brindar soporte tcnico de hardware y software base a toda la red de usuarios de la
empresa asegurando la continuidad de la operacin.
1. Brindar soporte de hardware y software base a los usuarios de los diferentes

locales de la empresa.
2. Supervisar el mantenimiento y actualizacin del Antivirus de la red de usuarios de
la empresa.
3. Administrar el sistema de Backups de los servidores y estaciones de trabajo de la
empresa.
4. Mantener actualizado el inventario de Hardware y Software de la empresa.
5. Gestionar el trmite de requerimientos de equipos de cmputo.
6. Supervisar el mantenimiento de equipos de la red de usuarios de la empresa.
7. Coordinar con el Departamento de Logstica la movilizacin de equipos de
cmputo en caso de necesidad.
8. Efectuar la instalacin y configuracin de los computadores usuarios.
9. Gestionar la solicitud y seguimiento del mantenimiento correctivo externo.
10. Realizar el monitoreo de los Servidores de Base de Datos de los diferentes locales
de productos.
11. Brindar capacitacin del personal de la empresa en el manejo del software base y
133

UNFV
equipos de cmputo.
12. Habilitar los equipos necesarios para el soporte informtico en las asambleas de
asociados de los diferentes productos.
13. Brindar apoyo en el manejo del aplicativo de asambleas.
14. Administrar los tiles de oficina del Dpto. de Sistemas.
VI.
Sistemas de Informacin
Pandero ha informatizado desde ya un tiempo algunos procesos de urgencia que

realiza la empresa, gran parte de los procesos como la gestin de contratos de
asociados, gestin de la logstica vehicular, gestin de recursos humanos, entre
otros estn automatizados.
La empresa utiliza los siguientes sistemas de informacin:
BONI: ERP utilizado por la mayora de procesos, principalmente utilizado

para gestionar todo el proceso de generacin de contratos de fondos
colectivos de los asociados.
SGA: Sistema de informacin destinado a gestionar la logstica vehicular,

desde la solicitud de la unidad vehicular al proveedor concesionario hasta
la entrega al cliente.
Telecrdito (BCP): Pagos, trasferencias entre cuentas con el Banco de

Crdito (BCP).
TeleBanking (ScotiaBank): Pagos, transferencias entre cuentas con el

banco Scotiabank.
PDT: Impuestos del Personal.
Domino: Contabilidad y logstica.
Tempus: Sistema de control de ingreso del personal.
134

UNFV
-
Integra Empresarial: Pagos AFP.
CTS Crdito: Pagos CTS:
Apoyo: Base de datos de empresas.
Empresarial: Sistema para seguimiento de solicitudes realizadas a

Recursos Humanos.
VITEL: Sistema de control para llamadas telefnicas.
Open Office: Herramienta de ofimtica.
Panda Antivirus: Herramienta de proteccin frente a amenazas de virus a

unidades informticas.
Google Apps: Plataforma web de la empresa Google que brinda

herramientas de correo electrnico, calendario, edicin y visor de
documentos, comunicaciones, etc.
B. Situacin Actual
I.
Manejo de Incidencias en TI
Pandero no dispone un proceso de gestin de incidentes completamente definido,
ni organizado funcional o jerrquicamente, tampoco se ha definido alguna
estructura de herramientas informticas adecuada para la funcin de service desk.
Sin embargo, el departamento de sistemas se encarga desde que se inici la
automatizacin a los procesos de la empresa, hace ya unos aos atrs,
del
manejo de las incidencias y peticiones de los usuarios en las diferentes reas de la

empresa, as como su resolucin y recuperacin del servicio.
A medida que la empresa fue creciendo tambin sus procesos fueron
evolucionando con la finalidad de cumplir con los objetivos planteados por el
negocio. As mismo que los procesos fueron evolucionando, se vio en la necesidad
de ampliar y mejorar la estructura de TI con la finalidad de que puedan brindar un
135

UNFV
soporte u automatizacin adecuada al flujo del proceso y as poder entregar un
servicio adecuado a las reas que se vean relacionados a estos procesos, lo cual
se refleja en el nivel de satisfaccin de los usuarios y clientes.
En un anlisis general a los procesos que se realizan en las diferentes reas de la
empresa, se observ que la automatizacin ms significativa se present en los
procesos que se realizan en las reas de Comercializacin (Ventas y Operaciones),
lo cual es lgico si comprendemos claramente el negocio del manejo en Fondos
Colectivos que realiza Pandero. Esta automatizacin se present con el desarrollo
e implementacin de su actual sistema de informacin comercial llamado BONI, el
cual fue implementado en el ao 1998. Esta herramienta ayud de manera
importante a soportar la carga y procesamiento de la informacin referente tanto al
registro, control, seguimiento y anlisis de la venta de los contratos a sus
asociados.
Sin embargo, en el periodo siguiente a la automatizacin, el negocio y a su vez la
empresa creci tanto en personal como en infraestructura, se apertur nuevos
locales de ventas, nuevos equipos de ventas, la infraestructura en TI tambin creci
para poder mantener en funcionamiento el sistema comercial. Lo cual tambin
origin un incremento en el nmero de interrupciones a los servicios que TI brinda
al negocio, principalmente en el sistema comercial. Para la resolucin de estas
interrupciones, que en adelante llamaremos incidencias, el equipo que trabaja en el
departamento de sistemas elabor un procedimiento para la atencin de las
incidencias reportadas por los usuarios de las diferentes reas. Este procedimiento
si bien ayud a la resolucin de las incidencias reportadas en el departamento,
presenta una serie de ventajas y desventajas, que se mencionan a continuacin:
Ventajas Procedimiento para Manejo de Incidencias:
Brind soluciones en gran parte de las incidencias presentadas en las

diferentes reas de la empresa.
La habilitacin de lneas para el soporte a las incidencias permitieron a los

usuarios poder comunicarse rpidamente con el centro de ayuda en el
departamento de sistemas.
El correo electrnico ayud al intercambio de informacin entre usuario y

personal de sistemas para realizar una rpida y mejor evaluacin lo cual
permite un mejor diagnstico.
Desventajas Procedimiento para Manejo de Incidencias:
136

UNFV
-
No est establecida una organizacin jerrquica y funcional en la atencin

a las incidencias, lo cual se observa cuando se atienden las llamadas,
prevalece la poltica de quien contesta primero se encarga de la resolucin
del incidente.
No existe un proceso formal para el registro, priorizacin, evaluacin,

anlisis, diagnstico y resolucin de incidencias, lo cual se ve reflejado en
la falta de documentacin de las soluciones prestadas.
Al no existir un registro en una base de datos de incidencias soluciones

las incidencias pueden repetirse varias veces y el tiempo en la resolucin
de estas no disminuye.
No existen mtricas definidas para poder medir el proceso ni las

incidencias, lo cual permitira saber horas pico de incidencias, incidencias
conocidas, por reas, etc.
137

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Contratar los servicios de una empresa tercera especializada en este proceso.

La eleccin de estas opciones depende mucho de las caractersticas de cada empresa

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