Universitatea Lucian Blaga

Facultatea de Inginerie Sibiu

Specializarea Managementul Afacerilor Industriale
nvmnt zi

PROIECT
la disciplina Management financiar i
analiz economico-financiar

Coordonator Prof.Univ.dr.DHC Ioan Bogdan

Autor:
Vasiu Evelyn-Maria

2014

Universitatea Lucian Blaga

1

Facultatea de Inginerie Sibiu

Specializarea Managementul Afacerilor Industriale
nvmnt zi

PROIECT
la disciplina Management financiar
Funciile i organizarea managementului financiar n firm

Coordonator Prof.Univ.dr.DHC Ioan Bogdan

Autor:
Vasiu Evelyn-Maria

2014

Cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1- Funciile managementului financiar

7
3

1.1.Prezentarea si definirea functiilor managementului financiar

1.2.Descrierea obiectivelor financiare ale firmei

CAPITOLUL 2- Organizarea managementului financiar n firm

11

2.1. Notiuni generale de organizare a managementului in firma

11

2.2. Elementele structurii organizationale

13

CAPITOLUL 3-Concluzii, opinii, soluii

17

BIBLIOGRAFIE

19
CUVINTE CHEIE
20

Introducere

Dup cum spune i titlul Funciile i organizarea managementului financiar

n firm,n acest proiect se vorbete despre managementul financiar deoarece
reprezint o tem de actualitate n raport cu fenomenul de criz economic.
4

n condiiile unei economii de pia un rol important n realizarea multiplelor

i complexelor activiti specifice acesteia l au agenii economici. Managementul
poate fi i este definit n multiple feluri n funcie de autori.
n lucrarea de fa, ns, nu intenionez s fac un periplu al acestor definiii,
ci o dezbatere a problemei funciilor managementului ca un sistem i mai ales a
funciei de organizare. Totui o radiografie sumar a noiunii i a importanei
managementului n economia de pia este necesar, deoarece acest termen apare
tot mai frecvent n limbajul cotidian.
Termenul de management are mai multe sensuri i este important, pentru cei
interesai, cunoaterea diferenelor dintre ele. Managementul poate fi conceput ca
un proces, ca o disciplin, ca personal, ca mijloc de a face carier, ca o grani
dintre art i tiin.
Romania traverseaz o serie de schimbri politice i economice radicale spre
o economie de pia, forma modern de organizare a activitii economice, cu
oameni care acioneaz liberi, eficient pentru valorificarea maxim a resurselor n
vederea satisfacerii necesitilor materiale i spirituale ale societii.
Acest sistem economic se caracterizeaz n principal, prin: maximizarea
profitului obiectiv urmrit de agenii economici, scop n care sunt orientate toate
deciziile i aciunile managerilor.
Economia naional este alctuit din ageni economici, nu administrativ, a
cror conducere se realizeaz prin folosirea prioritar a prghiilor economice: pre,
salarii, credit, dobnd, profit, etc., care nlocuiesc directivele, planurile
birocratice, indicaiile i celelalte elemente specifice economiei de tip comunist
supercentralizat, n a carei conducere predomin elemente administrativfuncionreti i politice. n toat lumea, cele mai multe insuccese se datoreaz
greelilor de management sau lipsei totale sau pariale a cunotinelor n acest
domeniu.
Managementul este un domeniu dinamic, supus schimbrilor, unde criteriile
trebuie definite continuu, iar deciziile revzute n mod sistematic i periodic. Din
aprecierile analitilor i practica managerial rezult nevoia unui nou management
care s corespund obiectivelor dezvoltrii multiforme printr-o nou abordare.
n dorina de a evita aducerea de modele existente n alte ri, exist opinii
care se opun copierii sau fotografierii a ceea ce s-a spus la noi sau altundeva n
lume, ce au furit sau fac alii, ca i repetarea de teze i idei deja cunoscute, colajul
de procedee ruginite.
Trebuie adoptat numai ceea ce este original, nou, creator, numai acele
metode, tehnici, mijloace i instrumente care se adapteaz mai bine tradiiilor
noastre culturale i de comportament. Acesta este i motivul pentru care tiina
managementului nu a rmas la stadiul iniial al descrierii structurilor i al
5

sistemului de conducere; ea ncearc s se constituie ntr-un puternic instrument de

lucru pentru manageri, de cunoatere i de aciune.
Aceasta lucrare cu tema Funciile i organizarea managementului financiar
n firm, am realizat-o cu cu scopul de a atinge obiectivele propuse la nceputul
lucrrii, acestea fiind urmtoarele:
- prezentarea pe larg a conceptului de management financiar;
- modul de implementare a managementului n cadrul unei firme;
- clasificarea i prezentarea funciilor managementului;
- prezentarea organizrii managementului financiar n firm innd cont de
obiectivele acesteia din perspectiva financiar.

CAPITOLUL 1
Funciile managementului financiar
Subliniind importana managementului ca resurs a dezvoltrii, literatura de
specialitate evideniaz rolul progresului n conducere, stabilind faptul c progresul
social este o funcie dependent de munc, pregatirea personalului, fonduri i
dotri, progresul n conducere i ali factori.
6

Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul interveniilor

conducatorilor individuali sau colectivi, respectiv modul n care ei prevd,
organizeaz, controleaz i regleaz activitatea unui colectiv n scopul obinerii
eficienei economice maxime.
Toate organizaiile, indiferent c sunt mari sau mici, private, publice sau
mixte, au n comun faptul c ele se confrunt cu problema gsirii de finanare i cu
cea a deciderii celui mai eficient mod de folosire a resurselor financiare odat
obinute, conform obiectivelor lor stabilite.
Provocrile financiare la adresa echipelor manageriale cer o nelegere
complet i adecvat a lor, precum i competene necesare rspunsului prompt la
acestea1.

1.1. Prezentarea i definirea funciilor managementului financiar

Esena managementului o reprezint funciile sau atributele, dup cum a
rezultat din definiie. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod
aprofundat constituie o premiz major pentru descifrarea coninutului tiinei i
practicii riguroase a managementului pentru nsuirea i utilizarea eficient a
sistemelor metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor care i sunt proprii.
Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat
a fost Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale:
previziunea
organizarea
comanda
coordonarea
controlul.
Ulterior ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind
funcii parial altele, astfel, Justin Longeneker i Charles Pringle delimiteaz patru
functii:
planificarea i luarea deciziilor
organizarea pentru performane
dirijarea i motivarea
controlul rezultatelor.
Dup alte opinii, procesul de management se poate partaja, avnd n vedere
natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci
funcii:
1 Remus Butanescu, Management financiar, Editura Universitatii Lucian Blaga,
2003, pag. 27.
7

previziune
organizare
coordonare
antrenare
evaluare-control.
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei-societate
comercial sau regie autonom-i componentelor sale, precum i resursele i
principalele mijloace necesare realizrii lor.
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care
se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale,
n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin
care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea
obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l
motiveaz.
Funcia de control-evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin
care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia, sunt msurate
i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management
prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i
intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc ),
precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munca, compartimente i
atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii manageriale, economice,
tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor
previzionate.
Conceput pentru a putea oferi forma concret de desfurare a funciilor
firmei, organizarea este remarcabil prin caracterul ei concret. Partea vizibil a
organizarii are un caracter formal i arat cum sunt repartizai oamenii pe posturi,
cum sunt grupate posturile n compartimente, birouri, servicii, secii i asa mai
departe, plasate ntr-o vertical a ierarhiilor sau o orizontal a cooperrilor.
Aspectul formal al organizrii se explic prin ordonarea componentelor
structurale cu ajutorul unor norme, reglementri i documente care eman sub
forma unor decizii manageriale de la nivelul superior al organizaiei.
Partea nevazut a organizrii are un caracter informal i arat cum se
grupeaz oamenii n cadrul structurilor formale, ca urmare a relaiilor spontane i
flexibile care se realizeaz ntre ei in procesul muncii. Natura exact a

interaciunilor dintre membrii structurii informale, uneori chiar scopurile n care se

constituie aceste grupuri nu sunt foarte clare i nici specificate n vreun mod .
Din cele aratate anterior se poate desprinde n mod evident faptul c
organizarea are dou componente majore: procesele de munc i structurile de
organizare. Corespunztor acestor componente, organizarea mbrac dou forme
principale: orgnizarea procesual i organizarea structural.
Organizarea procesual se concretizeaz n definirea fiecarui post de lucru,
n elaborarea fiei postului precum i n elaborarea instruciunilor de lucru
specifice fiecrui post.
Organizarea structural asigur modelarea organizarii procesuale
corespunzator necesitilor i posibilitilor fiecrei firme.
Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebarile : cine i cum contribuie la
realizarea obiectivelor firmei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a
resurselor umane i n mod indirect , materiale informaionale i financiare la
nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su.
n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale.Mai nti organizarea
de ansamblu a societii comerciale sau regiei autonome concretizate n stabilirea
structurii organizatorice i a sistemului informaional.

1.2. Descrierea obiectivelor financiare ale firmei

Se pot contura dou abordri mai importante ale obiectivelor financiare ale
unei firme, abordri care pot fi privite ca fiind complementare.
Prima abordare a obiectivelor financiare ale unei firme porneste de la riscul
pe care este dispus o firm s-l accepte, susinnd c managementul financiar se
ocup cu crearea cadrului propriu necesar pentru maximizarea profitului la un
anumit nivel dat de risc.
n urmrirea respectrii acestui echilibru, firma trebuie s dezvolte controlul
asupra fluxurilor i fondurilor financiare, permitnd, n acelai timp, o suficient
flexibilitate pentru a rspunde schimbrilor n mediul su de afaceri.
Aceasta metod de abordare identific ca obiective principale ale
managementului financiar urmatoarele: maximizarea profitului, minimizarea
riscului, meninerea controlului asupra sistemului de raportare financiar;
asigurarea flexibilitii financiare.
A doua abordare a obiectivelor financiare ale firmei porneste de la nivelul de
lichiditate de care dispune aceasta, vzuta ca i factor ce condiioneaz cile de
maximizare a profitului.
Am afirmat deja c cele dou abordri ale obiectivelor financiare ale unei
firme sunt complementare. Astfel, sub abordarea risc-profit, un element n
9

minimizarea riscului este obinerea de lichiditate.n acelai mod, obinerea

lichiditii, sub abordarea lichiditate-profitabilitate cere minimizarea riscului i
meninerea sub control a activittilor firmei.
n contextul obiectivelor declarate mai sus, managerii financiari au atribuii
n mai multe domenii. Acestea se pot trata ca nite domenii funcionale ale
managementului financiar utilizndu-se dou abordri pentru a identifica funciile
managerilor financiari.
O prima abordare leaga funciile cu obiectul firmei, concretizat n cele dou
obiective gemene: lichiditate i profitabilitate. Fiecare funcie este legat, conectat
fie cu obiectivul lichiditate, fie cu obiectivul profitabilitate, fie cu ambele.
A doua abordare se concentreaz asupra a ceea ce constituie subiectul
material al managementul financiar, capitaluri i fonduri. Prin aceast metod, se
face o distincie ntre rolul managerului n luarea deciziei financiare i rolul su de
specialist care poate i trebuie s fie consultat de catre toi ceilali manageri2.

CAPITOLUL 2
Organizarea managementului financiar n firm
2.1. Noiuni generale de organizare a managementului n firm
n cadrul acestei funcii sunt incluse activitile necesare ndeplinirii
obiectivelor financiareale firmei, aezarea lor, c sarcini, pe salariai i structuri
2 Remus Butanescu, Management Financiar, Editura Universitatii Lucian Blaga,
2003, pag. 28.
10

organizatorice i statuarea tuturor acestoraintr-un cadru precis conturat de luare i

urmrirea deciziilor.
La conceperea structurilor organizatorice ale firmei (fabrici, direcii, servicii,
birouri,compartimente etc.), i a componentelor funcionale (funcie, post etc.)
deci, trebuie s se aib nvedere, cu prioritate sarcinile cu caracter financiar ce le
revin (dimensionarea resurselor pe care leangajeaza, i eficient utilizrii lor la
nivelul acestora), constituirea centrelor de profit (de eficien), sau de costuri (de
responsabilitate), de performan, etc.
n fiecare component trebuie s se asigure baza adecvat de informaii cu
caracter financiar, care s permit managerilor acelei structuri c, prin utilizarea
indicatorilor economico-financiari de performan, s-i poat organiza activitatea,
astfel nct s poat realiza acea determinare absolut necesara: diferena dintre
eforturi i efecte. Fr a ndeplini aceast cerin, actul managerial ramane la
nivelul unui deziderat, nedefinit i ncrcat de riscuri.
Privite din aceast perspectiva, n cadrul firmelor sunt dou categorii de
structuri organizatorice:
structuri cu atribuii de baza de alt natur dect cea financiar, atribuiile
financiare revenindu-le complementar (Ex.: departamentul de concepie,
departamentul de producie, departamentul de marketing etc.);
structuri cu atribuii de baza de natur financiar, crora sarcinile tehnice i
tehnologiceale firmei le revin complementar (Ex.: departamentul financiar,
deprta-mentulcontabilitate, comisia de cenzori etc.).
Desigur, n conceperea acestor structuri, modul n care sunt aezate atribuiile
cu caracter financiar este diferit, ns, indiferent din ce grupa fac parte, ele nu pot
fi concepute i nu pot funciona rupte de problematica financiar, mai cu seama,
de finalitatea acesteia profitul.
De aceea, cerinele enunate trebuie s fie satisfcute la construcia
conceptual a tuturor elementelor structurii organizatorice a firmei, postul, funcia,
aria de control, treptele ierarhice, relaiile ntre ele etc.
Postul, c element primar al structurii organizatorice, de pild, nu trebuie s
fie conceput ca scop n sine, ci c o necesitate derivat din contribuia pe care
trebuie s o aduc, ntr-un fel salariatul, la rezultatul final al firmei profitul.
Funcia, care definete competenele, autoritatea i responsabilitatea, de
asemenea, nu poatefi definit, neleas i ndeplinit n cadrul firmei fr a-i
ataa, cu toat claritatea, latura i componentele ei financiare. Acest lucru trebuie
tratat i soluionat n mod difereniat, n raport cu natura funciei (de execuie sau
managerial).
Component financiar n ansamblul economiei sarcinilor funciei
manageriale este dominant, din motive multiple, dar n primul rnd datorit
11

faptului c prima obligaie a managerului este s asigure acionarilor i celorlali,

care au interese n cadrul firmei, profiturile stabilite sau convenite.
Aria de control, definit fr a-i ataa obligaiile i instrumentarul financiar,
este, practic, nerealizabil. Cei mai practici i eficieni indicatori de performan cu
care se poate evalua finalitatea unei aciuni, activiti i decizii sunt cei de natur
financiar (nivelul de resurse financiare angajate pe unitatea de rezultate obinute,
vitez de rotaie a fondurilor, profitul obinut pe unitatea de resurse financiare
angajate etc.).
Natur problemelor care se ataeaz postului i funciei, astzi i n viitor,
focalizeaz cu precdere deci zona financiar, stare de lucruri accentuat de lipsa
cronic de resurse financiare i de concuren pentru realizarea unui profit ct mai
ridicat. Iat cum capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire, de
competen al unui manager sunt evaluate, mai complet i convingtor, prin
modul n care se soluioneaz problemele de natur celor enunate. n accepiunea
artat, se cere reconsiderat ponderea necesitilor de comunicare intrestructurile
organizatorice n favoarea problematicii financiare (care, este tiut, a fost atta
timp neglijat, aceast zona nefiind conceput, structurat i derulat pe criterii de
eficient consum de resurse financiare i profit, ci pe capacitatea managerilor de
a execut deciziile venite din afarasistemului economic).
Aceast reconsiderare trebuie s se produc indiferent de tipul acestor
legturi (relaii ierarhice; relaii funcionale; relaii de tip stat major; relaii de
cooperare; relaii dereprezentare).

2.2. Elementele structurii organizationale

La conceperea elementelor structurii organizaionale, n ceea ce privete
componenta financiar, trebuie s se creeze cadrul pentru delegarea de autoritate i
responsabilitate.
n acest domeniu, nu trebuie s existe structur fr competen i
rspundere, ntruct, n caz contrar, sunt ameninate nsui patrimoniul firmei i
realizarea profitului prestabilit.
Echilibrul ntre centralizare descentralizare, determinant n orice activitate
organizaional, determin, nemijlocit, nivelul de organizare financiar intern.
Acesta trebuie judecat prin cadrul i condiiile pe care le creeaz pentru
mobilitate i inventivitate personalului (n funcie de capacitatea acestuia de a
12

asigura, prin deciziile ori prin munca sa, reducerea consumului de resurse
financiare i creterea profitului). Acest proces de delegare are un caracter
dinamic, difereniindu-se de la o etap la alta.
n aceast zon a finanelor, mai mult ca n oricare alta, la delegarea de
autoritate i responsabilitate, trebuie s se opereze cu criterii precise i ferme:
legalitate, eficacitate i eficien, determinant fiind criteriul cine i n ce mod le
poate satisface mai deplin. Datorit faptului c n acest domeniu al finanelor
nu se poate acorda autoritatea fr responsabilitate echivalent este necesar ca n
ntreaga activitate organizaional s se in seama de acest aspect. Mai mult,
trebuie s se in seama c delegarea de autoritate i stabilirea, concomitent, a
responsabilitii trebuie s fie acceptate de ctre cel n cauz, acceptare care trebuie
s poat fi oricnd demonstrat.
De asemenea, la delegarea de autoritate i responsabilitate, un alt criteriu
important, alturi de competen, iniiativ i capacitate de asumare a rspunderii
este acela al stpnirii legislaiei. Nerespectarea legii, att n relaiile cu statul, ca i
cu alte uniti (bnci, corporaii etc.), dar i cu persoane fizice, poate avea
consecine grave pentru firm, consecine care, nu n puine cazuri, duc la
falimentul firmei. Legislaia este foarte complex i n continu micare.
Societatea, statul au obligaia s pun la ndemna managerilor o legislaie
complet (ordonat cronologic i pe domenii, dar i pe probleme), astfel nct
managerul s poat avea acces rapid la baza legal care s-i fundamenteze decizia.
Dar problemele sunt diferite de la firm la firm, ceea ce face ca asigurarea
bazei legislative i a accesului operativ la aceasta s ridice probleme dificile i s
reprezinte o condiie esenial a succesului i eficienei procesului managerial al
firmei respective. ntruct problemele i activitile financiare din cadrul unei
firme sunt att de variate i de complexe, nct pentru a fi nelese trebuie realizat
un proces complex de clasificare dup criterii specifice managementului firmei, un
prim criteriu este legtura lor cu obiectul de baz al firmei, dup care activitile se
clasific n dou mari categorii:
activiti tehnico-economice, cu implicaii financiare;
activiti financiare cu implicaii asupra activitilor tehnico-economice.
Nu este necesar, credem, o argumentare pentru a se concluziona c msurile de
organizare i zonele de management n care acestea opereaz difer de la grup la
grup. Dup perioada la care se refer problematica financiar, activitile pot fi
grupate astfel:
activiti de previziune financiar;
activiti financiare curente;
activiti de analiz-diagnostic i de control i evaluare.
13

i din acest punct de vedere, funcia de organizare a managementului financiar

se realizeazn mod diferit.
n raport de natura problemelor financiare, complexitatea lor este, de asemenea,
mare:
probleme de organizare de natur gestionar;
probleme de organizare de natur contabil;
probleme de organizare de natur fiscal;
probleme de organizare de natur a relaiilor cu sistemul bancar i cu piaa
de capital etc.
Oricum ar fi tratate, aceste cteva domenii la care ne-am referit sunt ntr-o
restructurare radical: o nou structur a proprietii; o lege relativ nou de
organizare a contabilitii; o legislaie integral nou n domeniul fiscalitii;
aezarea relaiilor ntre agentii economici i bncile finanatoare pe cu totul alte
baze etc.
Din acest punct de vedere, se impune ateniei faptul c n domeniul financiar se
realizeazlucrri de cea mai mare importan i interes pentru firm, pentru
acionari, clieni etc., dintre care este suficient s menionm:
bugetul firmei (veniturile i cheltuielile firmei);
bilanul contabil (cu darea de seam contabil);
contul de profit i pierdere (cu repartizarea pe destinaii a profitului);
evaluarea firmei;
stabilirea preurilor i tarifelor;
asigurarea capacitii de plat a firmei;
organizarea i exercitarea controlului i auditului financiar;
relaiile firmei cu bugetul public naional;
relaiile firmei cu acionarii, cu bncile, cu piaa de capital etc.
Organizarea i realizarea unor lucrri de amploarea i importana celor
exemplificate mai sus nu se pot face corespunztor dect atunci cnd managerii
acord, cel puin atta importan acestora, ct i domeniilor menionate
(producie, desfacere, cercetare, investiii etc.).
Un domeniu, realmente, nou pentru managerii firmelor l reprezint
organizarea relaiilor cu piaa de capitaluri, relaie hotrtoare pentru asigurarea
profitabil a resurselor financiare necesare activitii i dezvoltrii firmelor. Dup
cum se tie, atunci cnd firmelor nu le sunt suficiente resursele financiare proprii
(i asemenea situaii sunt frecvente), apeleaz la finanare extern, care are ca
surse:
piaa financiar, care valorific disponibilitile (capitalurile) pe termen lung
(subscrieri decapital social sub form de aciuni, subscrieri la mprumuturi pe
termen mediu i lung subform de obligaiuni etc.);
14

 piaa monetar, care concentreaz i plaseaz capitalurile, prin bnci i alte

instituiifinanciare.
Un alt domeniu cu nouti structurale i importante n materializarea funciei
de organizare a managementului financiar l formeaz organizarea contabilitii
firmei. Din ansamblul prevederilor legale (Legea contabilitii, Regulamentul de
aplicare, Planul deconturi i instruciunile de aplicare a acestuia), n a cror
aplicare (organizarea activitii) sunt implicai, nemijlocit, managerii firmelor, ne
oprim doar la cele mai importante, i anume:
definirea tipului de contabilitate (n partid simpl sau partid dubl);
alegerea modului de organizare a contabilitii (centralizat, descentralizat);
stabilirea tipului de bilan, a condiiilor organizatorice i de rspunderi
pentru ntocmire,analiz i aprobare, precum i pentru publicare n Monitorul
Oficial;
organizarea contabilitii, mai cu seam componentele eseniale ale
acesteia(contabilitatea operaiilor de capital); contabilitatea imobilizrilor cu
stabilireamodalitilor i metodelor de amortizare; contabilitatea stocurilor i a
politicii de stocuri;contabilitatea de gestiune a costurilor, rezultatelor, rentabilitii
etc.; conta-bilitateatrezoreriei, organizarea contabilitii cu ajutorul calculatoarelor
electronice proprii sau prin firme specializate etc.);
organizarea i efectuarea inventarierilor (inventarierea susine realitatea
bilanuluicontabil, iar aceasta, credibilitatea firmei);
evaluarea i reevaluarea elementelor patrimoniale (valoarea elementelor
patrimoniale reprezint o informaie esenial n procesul managerial, inclusiv i
mai ales n procesulde privatizare);
constituirea provizioanelor (care reprezint una dintre cele mai concrete
materializri aleconceptului de previziune);
organizarea circuitului documentelor primare i de gestiune (care, de
asemenea,reprezint cea mai concret materializare a organizrii, a relaiilor ntre
structuri i ntresalariaii firmei) etc.
organizarea punerii n practic a msurilor stabilite de ctre Ministerul Finanelor
Publice pentru alinierea contabilitii la standardele europene i mondiale.
Simpla enumerare a acestor domenii organizaionale trebuie s situeze pe un alt
loc n imaginea i activitatea managerilor problematica organizrii financiarcontabile.
Nu n ultimul rnd, se impune ateniei costul organizrii i al organizrii
organizrii, eficiena acestei activiti. Organizarea nu este un scop n sine, ci are
logic, raiune, dac duce la amplificarea volumului activitii, a eficienei i
profitabilitii firmei care, n ultim analiz, are tot o component financiar
15

reducerea necesarului absolut sau relativ de fonduri i creterea absolut a ratei

profitului.
Organizarea are un cost de concepie, unul de implementare i altul de
exploatare, cost care nseamn consum de resurse materiale, financiare, tehnice,
valutare i umane. Acest cost trebuie amortizat ct mai repede, iar timpul de
amortizare este invers proporional cu volumul i eficiena activitii realizate prin
aplicarea noului sistem organizatoric.
Evident, att costul, ct i volumul activitii i profitul obtenabil trebuie s
rezulte dintr-un proiect realizat dup toate exigenele (de diminuare a traseelor, a
volumelor, a mijloacelor etc.). Eficiena ns nu are doar dimensiunea financiar
artat, ci, satisfcnd-o pe aceasta, ea mai poate fi judecat i prin ali parametri
(eficien economic general, eficien social, eficien politic, chiar).
n concluzie, funcia de organizare a managementului financiar, tratat cu
atenia necesar, reaaz ntreg conceptul de organizare structural i funcional a
firmelor, ntreg procesulde management al acestora, ntr-un cadru de profitabilitate,
de performan cert.

16

CAPITOLUL 3
Concluzii, opinii, soluii
n prezenta lucrare am urmrit atingerea ctorva obiective de o importan
semnificativ, cele mai importante fiind: prezentarea succint a funciilor
managementului financiar n firma i dezbaterea organizrii managementului
financiar innd cont de obiectivele acesteia din perspectiva financiar.
Managementul financiar reprezint una dintre cele mai pre ioase cuceriri ale
ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice,
tiinifice, tehnice. Aportul su teoretic i pragmatic se afl ntr-un proces de
cretere rapid, urmare fireasc a acumulrilor i dezvoltrilor din ultimii ani,
genernd multiple consecine pozitive.
Materialul de mai sus reprezint partea teoretic a temei pe care am avut-o
de prezentat, ns, pentru o mai bun nelegere a fenomenului, este necesar
studierea problemei direct la fa locului, adic n cadrul unei firme.
Este o tema complex care odat pus n practic, necesit o studiere mai
amnunit i o atenie sporit astfel nct obiectivele propuse s fie atinse cu
succes.
Am constatat c orice firm care dorete s nregistreze succese pe
parcursul ciclului sau de via, trebuie s aib un management foarte bine pus la
punct i bineneles acest lucru nu poate fi ndeplinit fr oamenii de calitate, foarte
bine pregtii i cu idei strlucite care s dea natere unor noi orizonturi.
Aici joac un rol foarte important modul n care managerii tiu i reuesc s
pun n practic cele cinci funcii ale managementului, i anume: funcia de
previziune, coordonare, organizare, antrenare i control.
Obiectivul managementului financiar este stabilit in functie de tipul
organizatiei, si anume:
pentru firmele mari (corporatiile) managementul financiar are obiectivul de a
maximiza (creste) valoarea companiei (a actiunilor sale);
pentru intreprinderile mici si mijlocii, acesta are obiectivul de a asigura
rentabilitatea si autonomia financiara a firmei.
Managementul financiar st la baza gestiunii tuturor operaiunilor financiare
a unei firme cu scopul de a crete ct mai mult profiturile acestora.

17

La baza managementului financiar st i analiz financiar care are c scop

diagnosticarea strii de performan a unei firme la ncheiere exerciiului financiar
(al unui an calendaristic).
n urm analizei financiare ar trebui s-i reias diagnosticul financiar al
firmei, adic punctele tari i cele slabe a tot ce s-a ntmplat la nivel de gestiune
financiar.
Aadar, n opinia mea dac cele de mai sus pot fi ndeplinite, se poate ajunge
la celebrul citat al lui Peter Drucker, i anume c Managementul este principala
cale de cretere economic.

18

Bibliografie

1.Bogdan, Ioan, Managementul afacerilor internationale, Editura

Universitatii Lucian Blaga, Sibiu , 2007
2.Bogdan, Ioan,
Bucuresti, 2008

Management

financiar,

Editura

Universitara,

3.Butanescu, Remus, Management financiar, Editura Universitatii

Lucian Blaga, Sibiu , 2003
4.Ciocoiu, Carmen Nadia, Managementul riscului vol.1, Editura ASE,
Bucuresti, 2008
5.Onofrei, Mihaela, Management financiar, Editura CH Beck, 2007
6. Petrescu, Ion , Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991

19

Cuvinte cheie

Capacitate managerial = Capacitate de a planific, organiza,

desfura i controla anumite activiti.
Investiie = Schimbarea unei sume de bani existente i disponibile cu
sperana obinerii n viitor a unor venituri mai mari, dar probabile.
Management = Activitatea i art de a conduce. tiin i tehnic
organizrii i conducerii unei ntreprinderi.
Management financiar =
Ansamblul principiilor, metodelor,
instrumentelor i obiectivelor specifice ale firmei, n interdependen lor
dinamic, avnd drept scop optimizarea constituirii i utilizrii
resurselor economico-financiare.

20