UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

DOMENIUL PSIHOLOGIE
STUDII DOCTORALE

Personalitate i stiluri de conducere

n context organizaional
(O abordare meta-analitic i diagnostic a organizaiilor din Romnia)
Rezumatul tezei de doctorat

Coordonator tiinific:
Prof.univ.dr. Aniei Mihai
Doctorand: Popa Radu-Ioan

BUCURETI
2012

Motto :

,,Secretul de a realiza un lucru important

n viaa ta este, nainte de toate,
s ai dorina profund de a-l realiza;
apoi, s ai credina i ncrederea
c poi s-l realizezi;
apoi, s ai viziunea clar i precis
i s o urmreti pas cu pas, pn la final;
fr s dezarmezi i fr s disperi.

Eileen Caddy

Cuprins - teza de doctorat

I. Argument................................................................................................................p.1
II. Introducere
II.1. Perspective teoretice asupra personalitii n context organizaional............p.6
II.1.1. Despre context n registru organizaional.p.6
II.1.2. Context, percepii i reprezentri sociale..p.9
II.2. Instane ale personalitii n context organizaionalp.13
II.2.1. Dimensiuni de personalitate i modelul Big Five...p.13
II.2.2. Instrumente de evaluare a personalitii.p.16
II.2.3. Studiul personalitii teorii i abordri metodologice..p.19
II.3. Despre personalitate i lider n context organizaional....p.34
II.3.1. Studiul conducerii n organizaii.p.35
II.3.2. Conducere i cultur organizaional..p.43
II.3.3. Despre lider i schimbare organizaional..p.51
II.3.4. Problematica stilurilor de conducere n domeniul organizaional militar
.......p.59
II.3.5. Stilul de conducere transformaional..p.65
II.3.6. Stilul de conducere tranzacional....p.66
II.3.7. Stilul de conducere democratic...p.68
II.3.8. Stilul de conducere autoritar...p.69
II.3.9. Stilul de conducere permisiv (laissez- faire)...............p.70
II.3.10. Paradigme i teorii sistemice asupra stilurilor de conducere....p.71
II.3.11. Instrumente de evaluare a stilurilor de conducerep.82
II.3.12. Organizaii, predicie i decizie organizaional...p.86
II.4. O introducere n analiza statistic de sintez: procedurile meta-analitice...p.93
II.4.1. Despre organizaii i studiul statistic..p.93
II.4.2. Proceduri meta-analitice.p.95
II.4.3. Construirea unei meta-analize......p.101
II.4.4. Selecia, calcularea i codarea datelor n meta-analiz.p.107
III. Studiu 1
III.1. Dimensiuni de personalitate Big Five i stiluri de conducere n domeniul
organizaional..........................................................................p.123

III.2. Metodologia lucrrii.p.124

III.2.1. Aspecte referitoare la dimensiunile investigate i la domeniul metaanalizeip.124
III.2.2. Obiectivele studiului...p.125
III.2.3. Ipoteze.p.126
III.2.4. Designul cercetrii...p.127
III.2.5. Eantion...p.131
III.2.6. Instrumente i procedee de msur.p.132
III.3. Analiza datelor.p.142
III.4. Interpretarea calitativ i discuii asupra rezultatelor obinute.p.167
III.5. Concluzii..p.185
III.6. Limite ale studiului i recomandri..p.187
IV. Studiu 2
IV.1. Dimensiuni de personalitate Big Five i stiluri de conducere n domeniul
organizaional din Romnia studiu pilot..p.188
IV.2. Metodologia lucrrii.p.198
IV.2.1. Aspecte referitoare la dimensiunile investigate i la aparatul
experimentalp.198
IV.2.2. Obiectivele studiului...p.200
IV.2.3. Ipoteze.p.201
IV.2.4. Designul cercetrii..p.201
IV.2.5. Eantion...p.204
IV.2.6. Instrumente i procedee de msurp.205
IV.3. Analiza datelor.p.215
IV.4. Interpretarea calitativ i discuii asupra rezultatelor obinutep.237
IV.5. Concluzii..p.255
IV.6. Limite ale studiului i recomandri..p.256
V. Concluzii............................................................................................................p.258
VI. Studiu de caz....................................................................................................p.263
VII. Bibliografie.p.286
VIII. Anexe.p.302

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

I. ARGUMENT
Dezvoltarea capitalului uman i transformrile la care au fost supuse organizaiile
n ultimii ani, au determinat numeroase schimbri de paradigm n ceea ce privete
psihologia

organizaional,

reevaluarea resurselor umane i a managementului de

personal, o nou abordare asupra stilurilor de conducere i conceptului de conducere.

Sintagma omul potrivit la locul potrivit, cea care a dominat psihologia secolului
XX, promind un loc pentru fiecare membru al organizaiei, servind drept baz
conceptual pentru anumite instrumente de selecie i plasare de personal, a nceput s
afieze n ultimii ani parte din limitrile sale ca model. n prezent, abordrile actuale pun
accent pe flexibilitatea i mobilitatea resurselor umane, capabile s nvee continuu, s se
dezvolte i s se adapteze noilor structuri organizaionale, acolo unde se lucreaz n
echipe dinamice, ntr-un permanent proces de schimbare i rearanjare, acolo unde
individul i desfoar cea mai mare parte a activitii sale, acolo unde dezvolt cele mai
multe interaciuni profesionale i sociale, cu alte cuvinte acolo unde fiecare dintre noi
activm, ne formm continuu, ne dezvoltm i alocm o mare parte din timpul individual
acestui sector devenit vital i esenial, sector ce de multe ori devine parte central a
existenei i vieuirii noastre.
n aceste situaii, dimensiunile de personalitate i stilul sau rolul celui care
conduce devin imperios necesare a fi utilizate n mod corespunztor, adaptate situaiei
organizaionale i echipei cu care se lucreaz.
Prin lucrarea de fa se ncearc conturarea ctorva direcii posibile sau asocieri
portret pentru domeniul organizaional romnesc, precum i analizarea anumitor variabile
specifice ce influeneaz relaia personalitate stil de conducere, pe ct de controversat
uneori i enigmatic pe att de vital i fundamental pentru bunul mers al organizaiei, al
dezvoltrii profesionale i personale a celor din interiorul ei i de ce nu pentru rezolvarea
ecuaiei de succes i transformarea oricui ntr-un nvingtor. Studiul personalitii are
drept tematic central problematica conducerii n contextul organizaional romnesc,
acolo unde se pot urmri influenele asupra formrii, dinamicii, eficienei i dezvoltrii
grupurilor de munc, asupra motivaiei i satisfaciei organizaionale, asupra conflictelor
i negocierilor, asupra culturii organizaionale.

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Tematica de cercetare i gsete foarte bine aria de aplicaie n ceea ce privete

abordrile experimentale n studiul percepiei,

cogniiei i emoiei, cu discutarea

numeroaselor probleme specifice ce apar n procesele de selecie i expertiz ale

personalului i liderilor, cu accent pe recrutarea i selectarea liderilor, un proces devenit
complex, adesea anevoios i cu numeroase consecine asupra ntregului proces de
funcionare al unei organizaii, echip sau grup de lucru etc.
Interesul manifestat astzi pentru cultul conducerii i a studierii persoanelor care
au aceste atribuii, se afl n atenia psihologiei prezente, acolo unde asistm la
fenomenul de cretere a puterii organizaionale, a jocurilor de putere, a medierii
conflictelor i politicilor de negociere, a organizaiilor de succes sau aflate n plin declin.
Toate aceste aspecte graviteaz n jurul figurii liderului, cel care are puterea
deciziei i viziunea aciunii, cel care uneori n mod cameleonic adopt un anumit stil de
conducere, fiind influenat de context, situaie, dispoziie sau personalitate. Ce l
determin pe un lider s adopte un anumit stil de conducere? Care ar fi legtura cu
personalitatea sa? De ce exist anumite preferine n selectarea unui anumit stil de
conducere i care ar fi acestea raportate la dimensiunile de personalitate? Exist anumite
condiii sau contexte specifice care determin aceste tendine sau nu? Este stilul de
conducere un aspect asumat, dezvoltat, perfectat sau nnscut, dat, nemodificabil?
Tematica central care intereseaz n acest caz n mod deosebit este bineneles
problematica conducerii n contextul organizaional romnesc, acolo unde se pot urmri
influenele asupra formrii, dinamicii, eficienei i dezvoltrii grupurilor de munc,
asupra motivaiei i satisfaciei organizaionale, asupra conflictelor i negocierilor, asupra
culturii organizaionale.
Teza cuprinde dou studii majore axate pe evaluarea tiinific, la nivel metaanalitic, n primul studiu, a principalelor concepte, paradigme, rezultate i cercetri ce
vizeaz tematica dimensiunilor de personalitate i a stilurilor de conducere n domeniul
organizaional, realizate n plan de cercetare tiinific dup anul 2000 i pn n prezent.
n studiul doi al prezentei teze, a fost evaluat diada dimensiuni de personalitate
stiluri de conducere n context organizaional romnesc, cu focalizare pe elementele care
pot conduce spre o mai bun nelegere a modului cum indivizii acioneaz la locul de
munc, relaioneaz cu colegii lor i cu liderii prezeni n organizaie, a factorilor ce

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

modereaz sau mediaz dup caz aceste interaciuni. Studiul a constat n realizarea unei
psihodiagnoze pilot, prin abordare experimental, viznd activitatea organizaional i
managerial din Romnia, cu accent pe evaluarea dimensiunilor de personalitate i
stilurilor de conducere din anumite organizaii romneti din sectorul public i privat,
putnd oferi un model de diagnoz organizaional i abordare experimental pentru
analiza i evaluarea acestor dimensiuni, n acest tip de organizaii din contextul
organizaional romnesc.

Studiu 1 - Argument
Meta-analiza de fa se constituie drept o evaluare a principalelor procese i
fenomene organizaionale asupra dimensiunilor de personalitate aparinnd modelului
Big Five n raport cu stilurile de conducere transformaional, tranzacional, democratic,
autoritar i permisiv (laissez- faire), utiliznd principalele proceduri de meta-analiz.
Procedurile meta-analitice reprezint o tehnic statistic aparte de explorare i
testare a diferitelor asociaii dintre variabilele unei colecii de cercetri, reliefnd
tendine, implicaii i rezultate specifice ale dimensiunilor organizaionale n raport cu un
cadru general, mult mai complex dect evaluarea individual a fiecrui studiu n parte.
Articolele utilizate n realizarea acestui demers meta-analitic aparin literaturii de
specialitate din domeniul psihologiei organizaionale, publicate dup anul 2000, drept
criteriu de selecie, ce analizeaz strict tematica aparatului statistic i experimental n aria
de expertiz menionat. Baza de date privind articolele evaluate a fost construit n urma
parcurgerii site-urilor de specialitate (Ebsco, Proquest, Springer Link, Science Direct,
Scopus i PsycInfo).
Din aceste considerente studiul de fa prezint o abordare meta-analitic, ce
testeaz variabilele de personalitate n raport cu topica conducerii din domeniul
psihologiei muncii i organizaionale.
Procedurile meta-analitice sunt de noutate pentru abordarea statistic n domeniul
tiinelor sociale, topicile de investigat i posibilitile de aplicaie fiind la nceput de
drum n domeniul psihologiei din Romnia, n special n ceea ce privete sectorul
organizaional. De asemenea, au fost subliniate i caracteristicile aparatului statistic i

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

procedurilor meta-analitice utilizate n evaluarea dimensiunilor organizaionale, n mod

trans-cultural i longitudinal, oferindu-se astfel o perspectiv diferit asupra testrii
variabilelor n cazul cercetrilor de specialitate. Din aceste considerente studiul prezint
i posibile aplicaii i modele utilizate n aparatul meta-analitic, cu variabile i topici de
cercetare din domeniul psihologiei muncii i organizaionale.

Studiu 2 - Argument
Apariia

domeniului

organizaional

aria

de

expertiz

psihologiei

contemporane a generat o schimbare de paradigm, rednd noi perspective realitii

societii de astzi i direciilor de cercetare acceptate de comunitatea academic.
Organizaiile au nceput s devin specializate, fiind definite de sarcinile pe care
le ndeplinesc totodat focalizndu-se i asupra fenomenului de adaptare i nvare
continu n confruntarea cu noile provocri ale secolului XXI privind noua ordine
social, noile crize financiare economice mondiale, noile micri identitar - sociale,
noul profil al muncii i rolul acesteia n producerea de bunuri i servicii n societate.
Organizaiile au acaparat societatea de astzi de o manier expansiv, curentul fiind
unul foarte popular att n domeniul academic, de cercetare tiinific ct i n cel de
practic psihologic i servicii. Peter Drucker descria societatea i familia n registrul lui
a fi n timp ce organizaiile erau plasate n registrul lui a face.
Pe lng vechile aplicaii ale psihologiei n organizaii precum selecia de
personal cu testarea psihometric, interviuri, probe de lucru sau training-ul de dezvoltare
i pregtirea angajailor, evaluarea performanelor acestora sau studiul accidentelor de
munc, n prezent acest domeniu strnete noi subiecte interesante de cercetare tiinific
privind problematica conducerii, a stilurilor de conducere, a personalitii liderului, a
stilurilor manageriale centrate pe profit sau pe personal etc. Spre exemplu n perioada
1990 1995 (Sadava i McCreary, 1997, citat n Boncu, Ilin i Sulea, 2007) au fost
publicate 2624 de studii avnd n titlu cuvinte cheie precum lider sau manager, 592540
cri autobiografice sau biografii axate pe personaliti din domeniul afacerilor sau
politic. Prin urmare exist un interes deosebit pentru evaluarea i analiza subiectului
conducerii n organizaii, a dimensiunilor de personalitate pe care le import anumite

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

stiluri de conducere, a succesului sau insuccesului generat de un rol asumat de lider ntr-o
manier pozitiv sau negativ.
Studiul de fa valorific n domeniul personalitii i conducerii, modalitile de
gestionare a dinamicii grupurilor de lucru i echipelor, scond n eviden rolul liderului
n echipa managerial cu numeroase consecine n performana organizaional. Prin
realizarea

unui studiu

pilot experimental i a unei psihodiagnoze n activitatea

organizaional i managerial s-a urmrit evaluarea dimensiunilor de personalitate

model Big Five, puse n raport cu stilul de conducere transformaional, tranzacional i
permisiv

(laissez-faire),

cadrul

anumitor

organizaii

din

context

romnesc

organizaional. Studiul se focalizeaz pe contextul conducerii din Romnia i studiul

asocierii cu personalitatea i dimensiunile de personalitate Big Five n acest context, de
asemenea pe compararea mediilor organizaionale n ceea ce privete managementul
organizaional, aplicarea anumitor stiluri de conducere n interiorul acestora; studiul
variabilelor care influeneaz adoptarea unor anumite stiluri de conducere; studiul i
realizarea unui profil al stilurilor de conducere preferate sau nu, specifice culturii i
contextului romnesc.
S-a urmrit, de asemenea, ncadrarea contextului organizaional romnesc cu
stilurile de conducere aferente i dimensiunile de personalitate Big Five n teoriile i
cadrul de lucru internaional, aparinnd direciilor specificate de Bass, Avolio, Kurt i
Lippit pentru stilurile de conducere, iar cele descrise de Costa i McCrae pentru
dimensiunile de personalitate.
Au fost realizate i analize asupra asocierilor i diferenelor conceptuale,
axiologice, metodologice care apar ntre contextul organizaional i cultura romneasc
privind stilurile de conducere i personalitatea i contextul internaional, culturile de tip
individualist sau colectivist dup caz (ex. direcia teoriei lui Hofstede); fiind comparate
rezultatelor obinute din contextul romnesc cu rezultatele obinute de alte cercetri din
spaiul internaional i alt tip de culturi organizaionale privind stilurile de conducere i
asocierea cu anumite dimensiuni de personalitate care influeneaz sau nu adoptarea unui
anumit stil de conducere.
n aceast perspectiv, cercetarea depete registrul simplu al studiului de
laborator, focalizndu-se pe o tematic de cercetare tiinific aplicat i extrem de

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

practic, cu implicaii majore asupra profilului muncii, asupra angajailor i echipei

manageriale, asupra dezvoltrii i schimbrii organizaionale i asupra organizaiilor
romneti n sine, devenite elemente ale societii contemporane.

II. INTRODUCERE
II.1. Perspective teoretice asupra personalitii n context organizaional

II.1.1. Despre context n registru organizaional

Teoriile i paradigmele din domeniul psihologiei organizaionale, precum i cele
din aria studiului personalitii i psihologiei sociale, au analizat de-a lungul timpului
problematica contextului n care indivizii activeaz i rolul acestuia n modelarea
continu a comportamentelor, a formrii acestora, a registrului de valori i norme, a
performanei n munc etc.
Orice discuie despre personalitate i stilurile de conducere n domeniul
organizaional nu poate ncepe dect prin a aduce n dezbatere instanele contextului
organizaional,

drept cadru sau condiie esenial de dezvoltare a individului, a

angajatului ntr-un mediu definit.

Fabre (1998), definea operaional contextul drept pattern sau condiie organizat
de stimuli externi care influeneaz sau au potenialul de a influena un individ.
II.1.2. Context, percepii i reprezentri sociale
Conceptul de context este asociat frecvent cu cel de reprezentare social.
Contextul este cel care ofer semnificaii subiectului cu privire la situaiile cu care acesta
se confrunt i la comportamentele pe care trebuie s le elaboreze. Contextul are rolul
unui filtru care delimiteaz marja sa de reflecie i joac rol determinant n elaborarea
judecilor sociale (Fabre, 1998).
Modificrile

condiiilor

externe

conduc

de

asemenea

spre modificri ale

practicilor sociale. Acestea antreneaz, la rndul lor, modificri la nivelul periferic al

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

reprezentrilor sociale. Uneori, procesul de transformare se poate opri la un nivel primar,

caz n care se poate vorbi de o adaptare a reprezentrii sociale la context, la noile condiii
n care se afl indivizii. Alteori, ns, presiunea crescut a practicilor sociale atrage
modificri ireversibile ale reprezentrii, cu efecte profunde la nivelul nucleului central
(Flament, 2001).
Prin urmare, exist o serie de cercetri care arat c reprezentrile sociale asupra
contextului

organizaional

pot

determina

comportamentele

indivizilor

i respectiv,

practicile sociale ntr-un cadru dat.

Astfel contextul, i n special cel organizaional i pun amprenta asupra
dezvoltrii indivizilor ntr-un cadru pe care acetia l percep situaional, l reprezint
diferit, alegnd n termeni de adaptare, costuri i beneficii, ritualuri sociale i credine, set
de valori, norme i statut, varianta optim de raportare la ceilali, la lideri, la preferina
pentru un stil de conducere sau altul asociate permanent cu personalitatea celui n cauz.
II.2. Instane ale personalitii n context organizaional
II.2.1. Dimensiuni de personalitate i modelul Big Five
n domeniul psihologiei aplicate se observ n ultimii ani un interes deosebit
pentru diferite studii de specialitate n ceea ce privete dimensiunile de personalitate, cu
focalizare pe dimensiunile de personalitate Big Five, modelul cel mai larg cunoscut i
utilizat de investigare a personalitii.
Costa i McCrae (citai n Macsinga, 2003) n 1994 pornesc de la modelul
elaborat de Norman i pun bazele unei teorii sistematice privind semnificaia celor 5
dimensiuni (extraversie, agreabilitate, neuroticism, contiinciozitate, deschidere) pentru
nelegerea personalitii i comportamentului uman.
Extraversia.

Persoanele

extravertite

sunt

descrise

ca

asertive,

active,

comunicative, energice i optimiste. Collins (citat n Bono i Judge, 2004) consider c

extraversia este format din dou componente centrale: afiliere i sociabilitate. Pentru c
sunt pozitivi,

ambiioi i dominani, genereaz ncredere i entuziasm n rndul

angajailor. Extravertiii au un nivel sczut al excitabilitii corticale i, de aceea, pe plan

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

comportamental, iniiaz aciuni care s le creasc stimularea (ex. sociabilitate mare,

cutarea contactelor, aciuni riscante, cutare de senzaii etc.).
Neuroticismul. Persoanele neurotice tind s vad lumea ntr-un mod negativ i au
ca trsturi principale: ostilitatea, iritabilitatea, dominana, rezistena la stres, control
emoional. Judge, Erez, Bono i Thoresen (2002) gsesc o asociere puternic ntre
neuroticism i stima de sine sczut precum i eficacitatea general sczut. Persoanele
neurotice nu pot fi vzute ca modele de lider i nu sunt persoane care au viziune, pot fi
anxioi n a face eforturi transformaionale uneori. Este improbabil ca aceste persoane s
manifeste un comportament de lider transformaional. Persoanele neurotice au scoruri
sczute la ncrederea n sine, n condiiile n care ncrederea n sine este o caracteristic
esenial a liderului transformaional.
Deschiderea ctre experien. Conceptul de deschidere ctre experien include:
cultura - aprecierea pentru art i tiin, o atitudine critic i liberal a valorilor societii
etc.; inteligen - abilitatea de a nva, raiune etc. Aceste persoane au tendina de a fi
creative, introspective, imaginative (John i Srivistava, citat n Bono i Judge, 2004). Ei
tind s aib o atitudine flexibil i s se angajeze n gndirea divergent. Din cauz c
sunt creativi persoanele cu scoruri ridicate n deschiderea ctre experien obin i scoruri
ridicate n stimularea intelectual, iar pentru c sunt imaginativi i introspectivi ei pot
avea o viziune asupra viitorului organizaiei.
Agreabilitatea. Agreabilitatea reprezint tendina de a fi cooperativ, amabil etc.
Indivizii care se nscriu aici, sunt modeti, altruiti i tind s fie att de ncredere ct i
ncreztori. Persoanele cu scoruri nalte la agreabilitate valoreaz afilierea i evit
conflictul. Modestia i buntatea

indivizilor agreabili nu sunt particulariti ale liderului

carismatic. Ei pot avea scoruri ridicate la influena idealizat i pot fi vzui ca modele
datorit ncrederii i consideraiei pentru alii (Judge i Bono, 2000). Liderii agreabili sunt
disponibili cnd ceilali au nevoie ducnd la scoruri sczute la adoptarea unui stil de
conducere pasiv. Liderul agreabil este nelegtor, de aceea este posibil ca angajaii s nu
se conformeze ntotdeauna cerinelor sale.
Contiinciozitate. Indivizii contiincioi au un sim puternic al direciei i
muncesc din greu pentru a-i atinge scopurile. Sunt deliberai, prevztori, responsabili
(Costa i McCrae citai n Macsinga, 2003). Datorit faptului c auto-disciplina i auto-

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

realizarea sunt componentele majore ale contiinciozitii, pot fi argumente care s

susin faptul c ntre liderul transformaional i contiinciozitate exist o legtur
puternic.
II.2.2. Instrumente de evaluare a personalitii
Problematica personalitii este multi-dimensional, de o complexitate aparte, ce
o individualizeaz permanent i specific.
n acest sens, pentru o abordare specific a dimensiunilor de personalitate n ceea
ce privete investigaia psihologic a subiecilor, n cadrul sesiunilor de autoevaluare sau
interevaluare se pot aplica urmtoarele probe:

The Five Factor Personality Inventory (NEOPIR)

A fost elaborat de profesor doctor Paul Costa i profesor Robert McCrae, de la
Universitatea de Stat Chicago, Statele Unite ale Americii,

n 1970 i perfectat de-a

lungul timpului.
Autorii au obinut pe populaia american un indice de fidelitate de .89 pentru
categoria de vrst cuprins ntre 18 56 de ani, unde n = 1539, unde N= .92, E= .89, O=
.87, A= .86, C= .90.
Proba cuprinde un numr de 300 de itemi, cu referire strict la 5 trsturi de
personalitate. Pentru fiecare item subiectul trebuie s i exprime acordul sau dezacordul
cu enunul pe o scal de la 1 la 5, n funcie de valabilitatea afirmaiei pentru propria sa
persoan.
Itemii sunt grupai n cele 5 dimensiuni de personalitate fiecare cu cte 6 subscale,
scorul calculndu-se pe fiecare subscal n parte, nsumnd cifrele corespunztoare
literelor de la itemii afereni subscalei.
Aceast prob este valabil i forma ei scurt cu 60 de itemi (NEOFFI). Un studiu
n acest sens a lui Borkenau i Ostendorf (citat n Lim i Ployhart, 2004), arta faptul c
exist o corelaie ntre interevaluatori de .63 pentru NEOFFI i autoevaluri de .55.

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Cele 5 dimensiuni de personalitate au n componen urmtoarele subscale dup

cum urmeaz: Neuroticism,

Extraversie,

Deschidere spre experien, Agreabilitate,

Contiinciozitate.

The International Personality Item Pool (IPIP)

A fost elaborat de profesor doctor Lewis R. Goldberg, de la Universitatea de Stat
Oregon, Statele Unite ale Americii,

n 1993 i perfectat de-a lungul timpului. Cu o

consisten intern de .67, proba urmrete aceleai dimensiuni de personalitate de tipul

Big Five. Proba conine 269 de itemi afirmaii, grupai pe o scal de la 1 la 5 (1
dezacord puternic, 2 dezacord, 3 poziie neutr, 4 acord, 5 acord puternic).

The Five Factor Personality Inventory (NEOFFI)

Este varianta prescurtat a probei NEOPIR clasice, aceasta fiind perfectat de
Borkenau i Ostendorf n 1993. Proba conine doar 60 de itemi grupai similar ca n proba
iniial, iar cotarea se face exact la fel.
mprirea pe scale e identic cu cea a probei iniiale iar dimensiunile de
personalitate urmrite sunt aceleai.

Inventarul de personalitate (DECAS)

Inventarul a fost conceput de Florin-Alin Sava i colaboratorii n 2008. DECAS
este un inventar de personalitate ce msoar cele cinci dimensiuni fundamentale ale
personalitii: Deschiderea, Extraversia, Contiinciozitatea, Agreabilitatea i Stabilitatea
emoional.

Msoar personalitatea descris din perspectiva celei mai cunoscute

teoretizri - modelul Big Five.

II.2.3. Studiul personalitii teorii i abordri metodologice
Personalitatea poate fi vzut drept o sum de caracteristici individuale care
confer unicitate subiectului i-i controleaz reaciile i relaia cu mediul extern, acolo
unde elementele care compun personalitatea sunt trsturile.

10

Tez de doctorat
Adesea

Popa Radu Ioan

literatura

de

specialitate

din

domeniul

organizaional

urmrit

investigarea legturii dintre trsturile de personalitate individuale i comportamentul

consumatorului, fapt ce a necesitat un efort considerabil de cercetare, care din pcate a
avut un succes limitat. S-a stabilit c unicitatea indivizilor implic dificulti n stabilirea
unei abordri din partea specialitilor de marketing. Astfel demersurile actuale ncearc
s stabileasc grupe de tipuri de personalitate ce pot fi abordate printr-o ofert standard.
Acest concept st la baza segmentrii (procesul de divizare a pieei n grupuri
int reprezentnd consumatori cu nevoi similare), care ulterior a fost preluat prin
adaptare, cu alte valene i pentru tehnicile meta-analitice.
n studiul personalitii conform literaturii de specialitate exist 4 abordri
fundamentale (Macsinga, 2003; Zlate, 2004; Macsinga i Maricuoiu, 2011):
- Abordarea analitic accent pus pe psihanaliz, studiul proceselor i
evenimentelor care au condus la apariia trsturilor de personalitate. E fundamentat pe
experiena freudian i se concentreaz asupra individului;
- Abordarea tipologic indivizi grupai i clasificai pe tipuri recunoscute de
personalitate;
- Abordarea prin intermediul trsturilor i factorilor - se concentreaz asupra
examinrii trsturilor componente ale personalitii. n final acestea sunt interpretate ca
factori ce compun ntregul;
- Abordarea psihografic cu ajutorul psihografiei subiecii sunt evaluai,
punndu-li-se n eviden trsturile de personalitate.
n ceea ce privete psihografia n domeniul personalitii, aceasta este cunoscut
i sub denumirea de studiu al stilului de via, ntruct obiectivul su de studiu este
reprezentat de valorile umane i abordrile vieii (Aniei, 2010).
Alte tipologii de personalitate sunt cele propuse de Inventarul de Personalitate
California (CPI) - alpha, beta, gamma i delta (Gough i Bradley, 1996, citai n Pitariu,
Iliescu, Tureanu, i Pelea, 2006) sau cele propuse de Block i Block (1980) puternic
sub-controlai, puternic supra-controlai, sub-controlai de tip rezilient i supra-controlai
de tip rezilient.
Din alte probe ce vizeaz investigarea personalitii sau diferite dimensiuni ale
acesteia pot fi amintite (Macsinga, 2003; Mitrofan i Mitrofan, 2005; Pitariu, 2006; Zlate,

11

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

2004): testul CFI (Culture Fair Intelligence Test) vizeaz abilitatea subiectului de a
nva; bateria CAB (Comprehensive Abilities Batery) probe de performan n
orientarea vocaional; proba TAG (Test de aptitudini generale) surprinde abilitile
verbale, spaiale, de calcul, de reprezentare etc.; scalele clinice -

vizeaz evaluarea

anxietii, neuroticismului, analiza clinic etc.; proba CPFT (Contact Personality Factors
Test) urmrete msurarea dimensiunilor de extraversie introversiune n cazul
subiecilor.
II.3. Despre personalitate i lider n context organizaional
Interesul manifestat astzi pentru cultul conducerii i a studierii persoanelor care
au aceste atribuii, se afl n atenia psihologiei prezente, acolo unde asistm la
fenomenul de cretere a puterii organizaionale, a jocurilor de putere, a medierii
conflictelor i politicilor de negociere, a organizaiilor de succes sau aflate n plin declin.
Toate aceste aspecte graviteaz n jurul figurii liderului, cel care are puterea
deciziei i viziunea aciunii, cel care uneori n mod cameleonic adopt un anumit stil de
conducere, fiind influenat de context, situaie, dispoziie sau personalitate. Ce l
determin pe un lider s adopte un anumit stil de conducere? Care ar fi legtura cu
personalitatea sa? De ce exist anumite preferine n selectarea unui anumit stil de
conducere i care ar fi acestea raportate la dimensiunile de personalitate?
n lucrarea de fa, s-a ncercat redarea ctorva direcii ctre aceste ntrebri,
pentru surprinderea anumitor asocieri ntre dimensiunile de personalitate, mpreun cu
anumite variabile prezente n cadrul acestei relaii, avnd rol mediator sau moderator
dup caz. S-a ncercat i surprinderea prin intermediul unei abordri teoretice i
sistemice, a acelor aspecte investigate de ctre diferite studii de specialitate i autorii lor
n ceea ce privete stilurile de conducere i tematica leadershipului. S-a urmrit aadar
analizarea stilurilor de conducere din perspectiv sistemic, cu accent pe modelele
clasice de categorizare i a celor uzuale dup cum urmeaz: transformaional,
tranzacional, democratic, autoritar i permisiv (laissez-faire). nainte de orice demers, se
propune o definire i prezentare a acestor concepte, surprinse n lucrarea de fa, pentru o

12

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

delimitare clar n ceea ce privete anumite aspecte ale personalitii i stilurilor de

conducere.
Dac este s lum definiia liderului din dicionarul explicativ al limbii romne
vom gsi urmtoarea descriere: ,,este cel care conduce sau este conductorul unui partid
politic sau al unei organizaii obteti. Definiie care reduce mult din aspectele alocate
liderului i prerogativelor acestuia n mediul organizaional. Literatura de specialitate
vine ns n ajutor cu completrile de rigoare. Drucker spre exemplu afirma c liderul este
cel care face ceea ce trebuie, n timp ce managerul face lucrurile cum trebuie, perspectiv
la care putem completa viziunea lui Covey ntr-o manier mult mai subtil: ,,stilul de
conducere stabilete dac scara e aezat pe peretele potrivit, n timp ce managementul
este eficiena n ascensiunea pe scara succesului(citat n Zlate, 2004).
Prin urmare chiar dac uneori nu se poate face o delimitare clar ntre cele dou
atribute, ele putnd fi apanajul unei singure persoane, un lider de succes este cel care
conduce,

are puterea deciziei,

are viziunea dezvoltrii organizaiei i elaboreaz

misiunea, scopul i obiectivele acesteia. Acesta poate impune astfel un model de existen
al organizaiei, uneori influennd o anumit cultur organizaional, alteori implicnduse n mediul acesteia, participnd la formarea valorilor organizaiei i angajailor,
motivnd sau nu loialitatea acestora i sentimentul apartenenei la un grup, echip de
lucru sau organizaie pn la interiorizarea acestor valori cu transformarea lor n atitudini
i convingeri constante, intime fiecrui membru al organizaiei.
II.3.1. Studiul conducerii n organizaii
n decursul timpului pe lng managementul bazat pe principii, paradigm
propus de Stephen R. Covey (citat n Boncu, Ilin i Sulea, 2007) au fost validate o serie
de alte paradigme ale conducerii propuse de numeroi autori ce reprezint cele mai bune
coli de gndire n domeniul organizaional.
Prin urmare psihologia contemporan organizaional are n vedere evaluarea
resurselor umane, a rezervelor de talente, a capacitilor latente, structurate ntr-o manier
integratoare care pune n dialog perspectiva economic cu cea social i psihologic.

13

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Ele vor trebui s rspund noilor solicitri cauzate de dezvoltarea tehnologiei i

informaticii, a progresului tiinific, vor trebui s fac fa fenomenelor legate de
aplatizarea structural a companiilor,

comprimrii posturilor de munc,

redefinirii

sarcinilor i specificaiilor acestora, nevoi tot mai accentuate a angajailor de dezvoltare

profesional i personal,

diviziunii muncii, teritorialitii i localizrii locurilor de

munc precum i a modalitilor de lucru.

Diferitele stiluri de conducere precum i dimensiunile de personalitate care le
recomand adoptarea lor au fost puse n legtur i cu studierea principalelor tactici de
influenare pe care le utilizeaz liderii n organizaii. Fie c se discut despre
persuasiunea

raional,

apelurile

inspiraionale,

consultarea,

gudurarea,

apelurile

personale, schimbul, coaliia, legitimarea, presiunea s-a concluzionat c aceste tipare

influeneaz eficiena aplicrii anumitor stiluri de conducere contextual i situaional n
organizaii.
Cable i Judge (2003) au artat ntr-un studiu c persoanele confruntate cu un
lider democratic aveau tendina mult mai mare de a apela la tactici de influen raional
pe cnd cei confruntai cu un lider autoritar utilizau mult mai frecvent gudurarea sau
apelurile personale. Studierea relaiei dintre trsturile de personalitate, stiluri de
conducere i tactici de influen se centreaz pe modalitile n care liderul relaioneaz
cu subordonaii si i cum ultima componenta din aceast triad este influenat de tipul
de personalitate deinut i stilul de conducere adoptat. Spre exemplu un lider
transformaional va face uz de apeluri inspiraionale, de consultare sau persuasiune
raional pe cnd un lider autoritar la cellalt pol va utiliza n mod frecvent presiunea i
legitimarea ca forme de exercitare a puterii i impunere n echipa de lucru.
n prezent adoptarea unui anumit stil de conducere este vzut drept expresia
manifestrii unui anumit tip de personalitate sau amalgam de trsturi n care este vital
alinierea intereselor personale la cele ale organizaiei pentru ca scopurile stabilite s fie
atinse.
Triada personalitate stil de conducere putere ofer o imagine multinivelar
asupra fenomenului de influen social aplicat n organizaii. Se observ ct de complex
este acest domeniu iar perspectivele sale sunt multiple - de la tipologia tehnicilor de

14

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

influen utilizate pn la prezena trsturilor de personalitate, care motiveaz alegerea

unei tehnici sau nu, pn la stilul de conducere prezent n organizaie.
Cercettorii acestor studii au ncercat s expun mecanismul dup care
funcioneaz ntreaga activitate de influenare i putere n organizaii precum i analizarea
acestor elemente n raport cu alte coordonate psihologice. Implicaiile sunt diverse iar
sfera aplicativ e foarte important, s ne gndim totui c traversm un adevrat secol al
managementului vieii, acolo unde organizaia e strict legat de individ, vzut drept sursa
principal de funcionare.
II.3.2. Conducere i cultur organizaional
nainte de a ncepe orice discuie despre culturile organizaionale se cuvine a fi
amintit faptul c toi ne natem ntr-un cadru general denumit simplu: cultur; ne formm
i ne definim ntr-un orizont cultural, fiind i creatorii si i beneficiarii n acelai timp.
Cultura n sens general ofer posibilitatea gsirii unei identiti, creeaz semnificaie i
ofer mplinire pentru un spaiu plin de sens pentru condiia uman.
n acest registru, cultura organizaional apare ca un cadru specific al culturii n
general, avnd origini n simboluri, valori, practici manageriale motenite de organizaie
de la predecesorii si, oferind mai departe o identitate a ei spre dezvoltare. Cultura
organizaional poate fi discutat i ca proces un proces al crui finalitate este tocmai
cristalizarea unei identitii specifice organizaiei.
Ca

i o

scurt

trecere

revist

a evoluiei studiului asupra culturii

organizaionale, se poate spune c ea a devenit un obiect de cercetare vital pentru tiinele

managementului prin anii 80 (Ionescu i Stanciu, 2005). Aici i putem aminti pe Geert
Hofstede, Thomas Peters, Richard Waterman sau binecunoscutul Edgar Schein, autori ale
cror

lucrri

au

generat

explozia

cercetrilor

asupra

conceptului

de

cultur

organizaional.
Dimensiunile

sau

elementele

unei

culturi

organizaionale

sunt

multiple

complexe, fiind necesare analize multiple i de profunzime, prin urmare n lucrarea de

fa o s ne oprim asupra ctorva.

15

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

nainte de toate se cuvine s abordm cteva definiii ale culturii organizaionale

acolo unde literatura de specialitate ne ofer numeroase exemple. Astfel o cultur
organizaional poate fi definit ca ,,aplicarea consecvent a unui model intern care
determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, aciune i vorbire ntr-o
organizaie, ,,un sistem de elemente materiale, valori, norme i credine mprtite de
membrii unui grup sau ,,ceea ce firma definete ca normal i care ajut angajaii s
gseasc

sensuri n evenimentele i simbolurile proprii organizaiei lor (citat n

Vlsceanu, 2003).
Prin urmare cultura poate fi vzut drept ceva ce organizaia are, acolo unde apare
i posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l schimba, de a-l ajusta cu o strategie. Sau a
doua perspectiv se refer la ceva ce organizaia este.
II.3.3. Despre lider i schimbare organizaional
Liderii sunt cei care ncurajeaz schimbarea i arat drumul spre progres al
adepilor lor, de aceea trebuie s neleag cele dou cerine importante care atrag dup
sine schimbarea: cunoaterea condiiilor tehnice ale schimbrii i nelegerea atitudinii i
motivaiei care o produc. De cele mai multe ori schimbrile care ar trebui s se produc
nu au loc nu din lips de abiliti tehnice ci din cauza motivaiei nepotrivite sau
insuficiente.
Studiile privind comportamentul uman (de exemplu Trusell, 1988, citat n Zlate,
2004) arat c oamenii nu se opun de fapt schimbrii ci resping ideea de a fi schimbai.
Liderii sunt cei care se ndreapt ntr-o direcie i sunt capabili s-i conving pe
ceilali s-i urmeze, dar acest lucru nu va fi posibil fr sprijinul emoional i implic
ntotdeauna sentimentul asupra proprietii schimbrii i integritate.
Sintetiznd, provocarea conducerii ceea ce ateapt adepii din partea liderilor
lor este: cinste, competen, previziune i inspiraie (Kouzes i Posner, 1987, citat n
Bogathy i Ilin, 2007).
Teoriile tradiionale despre leadership, ale contingenei, dei i pstreaz valoarea
n conducerea grupurilor, nu furnizeaz concepte adecvate pentru schimbrile care au loc
la scar larg; nici teoriile managementului,

care descriu sarcinile i activitile

16

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

managerilor, nu reuesc acest lucru. Tensiunile mediului au stimulat cutarea unor noi
teorii despre leadership, cutare ce a condus la un volum n cretere de studii academice
serioase i articole de specialitate accesibile.
II.3.4. Problematica stilurilor de conducere n domeniul organizaional
militar
nc din cele mai vechi timpuri, structurile militare s-au confruntat cu probleme
de sorginte psihologic, care ns de cele mai multe ori au fost rezolvate intuitiv, empiric.
Interesul pentru aceste aspecte a aprut nc din Antichitate unde spre exemplu exista
un sistem de selecie i repartizare pentru soldaii armatelor Imperiului Roman, n funcie
de criterii fizice i psihice. Mai trziu, n Evul Mediu s-au realizat o serie de demersuri
pentru adaptarea echipamentului de lupt la utilizator, adic la soldatul ce avea s l
foloseasc.
Studiile de pionierat pentru acest domeniu ntreprinse de R. Yerkes, cercettor
american, aveau ca obiectiv pregtirea trupelor militare ce urmau s fie trimise n cadrul
teatrelor de rzboi din Europa n timpul Primului Rzboi Mondial (citat n Sntion i
Pitariu, 2003). Acesta a pus bazele testelor Army Alpha i Army Beta, reuind s
examineze aproximativ 2 milioane de militari i 42.000 de ofieri.
Trebuie recunoscut c primele studii de psihologie organizaional au fost
realizate n cadrul acestor structuri militare, mai trziu cercetarea din acest domeniu fiind
extins i n cadrul organizaiilor civile. Dimensiunile investigate sunt identice, doar cu
cteva aspecte particulare pentru fiecare domeniu, civil sau militar (Bogathy, 2007).
Nici cercetarea din Romnia nu face excepie, iar azi mai mult ca niciodat se
solicit soluii la problemele pe care le implic pregtirea, desfurarea i conducerea
forelor armate. Prin urmare se vor urmri dimensiuni precum: selecia de personal,
analiza conducerii, fenomenul stresului, pregtirea echipelor de specialiti, a trupelor
speciale, a elitelor, investigarea rzboiului psihologic, explorarea aspectelor psihosociale
din viaa cadrelor etc.
Pentru recrutarea, selecia i repartizarea pe arme a cadrelor militare, Niculae
(2004) afirma c dac acest sistem este urmrit i realizat n mod eficient, avantajele vor
fi considerabile: se micoreaz costul pregtirii cadrelor cu 20 30% fr a reduce

17

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

randamentul acestora; se reduce posibilitatea de avariere a sistemelor tehnice din vina

operatorilor cu 40 70%; se va putea aprecia cu o probabilitatea de 80% capacitatea
oamenilor de a-i nsui la nivel superior apartenena la o anumit specializare. Crete n
acelai timp sigurana n lupt i rezistena la solicitri psihofiziologice a cadrelor; scad
cazurile de non-integrare n mediul organizaional militar.
Interaciunea lider-subaltern influeneaz conducerea prin numrul de membrii
coordonai, prin specificul echipei, a specializrii, prin gradul de coeziunea al grupului i
obedien etc. n ceea ce privete comunicarea i influena, acestea pot afecta conducerea
n funcie de tipul de informaie transmis, codul i canalul de comunicare ales, inteniile i
obiectivele emitorului, gradul de sugestibilitate a participanilor la comunicare.
Conducerea poate fi privit i din perspectiva trebuinei de autorealizare personal
(Bogathy, 2007). Din aceast cauz conducerea poate fi influenat de apariia
competiiei pentru posturi de conducere, pentru obinerea puterii, apariia centrilor de
putere informal etc.
n legtur cu nevoia de autorealizare, procesele aspiraionale completeaz
imaginea asupra conducerii care urmrete realizarea unui obiectiv comun, dar care n
acelai timp trebuie s ofere atenie i idealurilor personale ale fiecrui individ.
II.3.5. Stilul de conducere transformaional
Leadershipul sau stilul de conducere apare atunci cnd anumii indivizi exercit o
influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional. Un
lider eficient exercit influena astfel nct atinge obiectivele organizaionale prin:
creterea productivitii, inovaie, satisfacie, angajarea moral a muncitorilor.
Se remarc ca lider o persoan care are ca preocupare principal ndeplinirea
misiunii care i-a fost ncredinat. Este persoana care vorbete cel mai mult despre
strategia

de planificare,

organizare,

mprirea muncii.

Interesul manifestat pentru

fundamentarea tiinific a activitii manageriale a determinat organizaia i experii la

numeroase studii i analize privitoare la identificarea acelor caliti ce fac dintr-un
manager un lider. De fapt, nceputul studiilor consacrate stilurilor de conducere s-a fcut

18

Tez de doctorat
pe

coordonatele

Popa Radu Ioan

acestei abordri,

pe

ideea

diferenele

ntre

performanele

subordonailor au drept origine tocmai calitile liderului.

II.3.6. Stilul de conducere tranzacional
n ceea ce privete acest tip de conducere se remarc faptul c este fundamentat
exclusiv pe ideea tranzaciilor, a schimburilor de orice tip pentru a obine productivitate i
performan la cote ridicate.
Autorul de drept a acestui stil de conducere este Max Weber, care n 1947 (citat n
Bogathy i Ilin, 2004), specifica faptul c acest stil de conducere este specific
capitalismului i benefic de asemenea. Ulterior modelul a fost preluat de Bass i Avolio
n 1981, care ulterior aveau s dezvolte i s perfecteze binecunoscuta prob Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ), ce investiga trei instane ale stilului de conducere i
anume: stilul de conducere transformaional, stilul de conducere tranzacional i stilul de
conducere laissez-faire (Bass, citat n Bono, 2001).
Liderul care adopt un asemenea stil de conducere manifest nevoia frecvent de
control i supervizare a angajailor, este cel care coordoneaz dar i deleag sarcini,
respectnd cu strictee termenele i graficele de realizare a sarcinilor sau proiectelor de
desfurat, iar n caz contrar administreaz celor n cauz sanciuni. Cu toate acestea
acest tip de conducere poate fi foarte eficient, i nu trebuie vzut prin grila extrem a
sanciunii. Liderul n acest caz se adapteaz relativ uor la noile situaii organizaionale i
este interesat de proces i dezvoltare.

II.3.7. Stilul de conducere democratic

Stilul de conducere democratic a fost dezvoltat de Lewin, Lippitt, i White n
1938 (citat n Bogathy i Ilin, 2004), alturi de alte dou stiluri de conducere i anume:
stilul de conducere autoritar i stilul de conducere laissez-faire.
Liderul care adopt acest stil de conducere poate construi rapid un model de
flexibilitate i responsabilitate prin intermediul cruia se pot identifica noi modaliti de
aciune i procedur. Acest stil de conducere se preteaz cel mai bine n cazul

19

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

organizaiilor n care angajaii cunosc foarte bine procesele organizaionale i cnd

nevoie de schimbare este admis, acceptat ca util i necesar.
Acest stil de conducere devine util spre exemplu cnd se solicit introducerea
unor noi proceduri, obiective, strategii n organizaie pentru a optimiza vechile procese.

II.3.8. Stilul de conducere autoritar

Acest stil de conducere, dup cum a fost descris de Lewin, Lippitt, i White n
1938 (citat n Bogathy i Ilin, 2004), implic:
- metode de lucru care sunt dictate de lider;
- limitarea participrii angajailor la procesele de decizie i a sferei de activitate;
- deciziile sunt luate unilateral de ctre lider.
Literatura de specialitate denumete acest stil de conducere, drept stilul de
conducere directiv. Din aceast cauz focalizarea pe atingerea obiectivelor este
exclusiv,

uneori implicnd somaii, for, sanciuni, manipulare, ameninri asupra

angajailor doar pentru atingerea acestor obiective. Acest stil de conducere produce o
atmosfer tensionat n mediul de lucru, uneori mediul i climatul organizaional
devenind n sine nocive pentru angajai. n situaii de criz, de transformri abrupte sau
incidente neateptate, acest stil se dovedete a fi cel mai eficient pentru a rezolva
situaiile limit i a lua cea mai bun decizie.

II.3.9. Stilul de conducere permisiv (laissez-faire)

Alturi de cele dou stiluri de conducere prezentate anterior, acest ultim stil
completeaz triada conceptual democratic-autoritar-laissez-faire. Liderul care adopt
acest stil de conducere se ghideaz dup principiul ,,minile jos (hands-off), explicat de
neimplicarea n sarcin, n atingerea obiectivelor organizaiei etc. Acesta direcioneaz
ntr-o mic msur sau deloc angajaii.
Caracteristicile sale ar include:
- Permite angajailor libertate deplin n luarea deciziilor privind activitatea
prestat;

20

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

- Pune la dispoziie materiale solicitate pentru a atinge obiectivele propuse i

uneori rspunde la ntrebrile adresate de membrii echipei de lucru.
II.3.10. Paradigme i teorii sistemice asupra stilurilor de conducere
Dac este s facem un scurt excurs istoric asupra paradigmelor conducerii, putem
afirma c Larraine Segil surprinde foarte bine evoluia acestor paradigme i delimiteaz
patru vrste ale liderului dup cum urmeaz (Segil, 2002, citat n Zlate, 2004):
- Vrsta industrial
- Vrsta eroic
- Vrsta schimbrii
- Vrsta generaiei X
Liderul se confrunt cu fenomenul interaciunii permanente i continue cu
organizaia, cu membrii ei, aducnd aici din nou n scen ideea dezvoltat puin a stilului
de conducere tranzacional, de schimb i influen reciproc dar care atest faptul c tot
liderul deine controlul asupra acestei interaciuni, el va decide ce conduit s adopte, ce
stil de conducere, ce obiective urmrete etc.
Cu toate acestea nu exist o formul de succes pentru adoptarea unui anumit stil
de conducere sau a altuia, la fel cum nu exist o formul ctigtoare pentru asocierea
unor anumite dimensiuni de personalitate cu anumite stiluri de conducere, nu exist
stiluri de conducere eficiente sau ineficiente, ci doar ctigtoare sau nu n funcie de
contextul n care sunt aplicate i cu care se afl n interaciune.
Realitile organizaionale solicit dup caz de fiecare dat aplicarea unui anumit
stil de conducere i manifestarea unor anumite dimensiuni de personalitate, iar persoana
liderului va fi cea care va decide ce stil s adopte, n ce manier, n ce grad, ct timp iar
rezultatele finale vor fi dovada aplicrii corecte sau nu a unui stil de conducere adecvat la
contextul organizaional.
Dup cum am vzut anterior problematica stilurilor de conducere este multidimensional, de o complexitate aparte, ce o individualizeaz permanent i specific.
Cercetrile realizate n ultimii ani asupra domeniul organizaional i conducerii sau axat n principal pe analizarea clasificrilor tipologiilor stilurilor de conducere, a

21

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

modurilor de diagnoz i autodiagnoz, a factorilor care determin i mediaz apariia i

consolidarea unui anumit stil n grup sau organizaie, a relaiei cu dimensiunile de
personalitate i a altor variabile prezente.

II.3.11. Instrumente de evaluare a stilurilor de conducere

Datorit complexitii ariei de cercetare tiinifice n acest sector i multitudinii de
dimensiuni supuse investigaiei psihologice, au fost dezvoltate o serie de instrumente
pretabile pentru diagnoza stilurilor de conducere.
Pentru o abordare specific a acestor stiluri, n ceea ce privete investigaia
psihologic subiecilor, n cadrul sesiunilor de autoevaluare sau interevaluare se pot
aplica urmtoarele probe:

The Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

A fost elaborat de profesor doctor Bernard M. Bass de la Universitatea de Stat din
New York i profesor doctor Bruce J. Avolio, de la Universitatea Michael G. Foster
School of Business, Statele Unite ale Americii, n 1985 i perfectat de-a lungul timpului.
Autorii au obinut pe populaia american un indice de fidelitate de .90 pentru
categoria de vrst cuprins ntre 18 56 de ani, unde n = 2307.
Proba cuprinde un numr de 45 de itemi, cu referire strict la 3 stiluri de
conducere i anume: transformaional, tranzacional i permisiv sau laissez-faire. Pentru
fiecare item subiectul trebuie s i exprime opinia personal n raport cu enunul, pe o
scal de la 0 la 4, n funcie de valabilitatea afirmaiei pentru propria sa persoan sau a
celei evaluate.
Itemii sunt grupai n cele 3 stiluri de conducere fiecare cu subscale diferite
prezentate pe scurt n cele ce urmeaz. Scorul calculeaz pe fiecare subscal n parte,
nsumnd cifrele corespunztoare literelor de la itemii afereni subscalei.

Behaviour Questionnaire (BQ)

A fost elaborat de profesor doctor Botwin, de la Universitatea de Stat , Statele
Unite ale Americii, n 1989 i perfectat de-a lungul timpului mpreun cu profesor doctor

22

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Buss la Universitatea de Stat , Statele Unite ale Americii. Cu o consisten intern de .79,
proba urmrete evaluarea stilurilor de conducere prezente n teoria lui Lewin, Lippitt, i
White din 1938 i anume: stil de conducere democratic, stil de conducere autoritar i stil
de conducere permisiv (laissez-faire). Proba conine 198 de itemi, raportai la aceste
stiluri de conducere.

The Leadership Behaviour Scale (LBS)

A fost elaborat de profesor doctor Ergun, de la Universitatea de Stat Seluk,
Konya, Turkey, n 1981.
Proba urmrete de asemenea evaluarea celor trei stiluri de conducere prezente n
teoria Lewin, Lippitt, i White din 1938 i anume: Cu o consisten intern de .79, proba
urmrete evaluarea stilurilor de conducere prezente n teoria Lewin, Lippitt, i White din
1938 i anume: stil de conducere democratic, stil de conducere autoritar i stil de
conducere permisiv (laissez-faire).
Proba conine 60 de itemi, raportai la aceste stiluri de conducere, grupai pe scale
de tip Likert, de la 1 la 5, cu 10 subscale incluse, avnd o consisten intern de .72.
II.3.12. Organizaii, predicie i decizie organizaional
Orientrile actuale pe piaa muncii i competiia organizaional solicit adesea
analizele i abilitile specifice ale domeniului psihologiei organizaionale alturi de
instrumentele obiective ale statisticii i metodologiei.
Procesul muncii i serviciilor este un raport, un schimb adeseori ntre cel care
activeaz n cadrul organizaiei i organizaia vzut pe drept cuvnt un sistem viu cu o
palet complex de structuri, interconexiuni i ansambluri funcionale, n cadrul creia
funcioneaz o adevrat dinamic organizatoric cu un ntreg ansamblu de schimbri
organizaionale, dezvoltri, restructurri etc. Tocmai din aceste motive, pentru ca o
organizaie s funcioneze ,,sntos i profitabil trebuie s posede un cadru intern
sntos, cu angajai compatibili cu posturile lor i cu toi ceilali membri ai organizaiei.
n procesul actual de recrutare, selecie i angajare regsim aproape de fiecare
dat suita de intervenii psihologice, psihosociologice sau organizaionale pe lng

23

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

aspectele politice, sociale i tehnologice investigate. Realizndu-se cu alte cuvinte o

planificare acurat a aspectelor situaionale din cadrul oricrei organizaii i a aspectelor
individuale, ce in de angajat, se poate construi un ansamblu de strategii care combinate
cu tehnici i metode psihologice conduc spre o eficientizare a procesului de recrutareselecie, testare, reexaminare, apreciere a performanelor, dezvoltare n cadrul fiecrei
organizaii ce se vrea a fi de succes.
Dup cum bine tim predicia n acest caz joac un rol fundamental, teoria i
practica ei fiind probleme centrale ce se circumscriu domeniului statisticii psihologice i
care constituie unul din capitolele bine conturate ale psihologiei, dat fiind importana sa
practic (Pitariu, 2004).

II.4. O introducere n analiza statistic de sintez: procedurile meta-analitice

II.4.1. Despre organizaii i studiul statistic
Domeniul psihologiei organizaionale este un domeniu tiinific, structurat, care a
mprumutat numeroase concepte, paradigme, tehnici, i teorii din aria de expertiz a
psihologiei experimentale. Testarea psihologic n domeniul organizaional presupune un
suport temeinic statistic, o serie de proceduri investigative, o colecie de metode de
analiz i diagnoz statistic. Studiul modelelor mintale, a condus spre utilizarea
interfeelor om-calculator i instruirea utilizatorilor de produse informatice. n acest sens,
suportul statistic i metodele aferente lui sunt vitale domeniilor de aplicaie prezente i
viitoare ale psihologiei organizaionale.
Organizaiile sunt adesea analizate ca sisteme deschise, aflate n interdependen,
interconectivitate i interelaionare cu mediul aferent, acolo unde sunt evaluate resursele,
rezultatele, sistemele procesuale, mediul organizaional, structura organizaiei, dinamica
sistemului i cultura organizaional. Fie c se utilizeaz designul de tip experimental, cu
msuri repetate, intragrup sau dimpotriv abordri explorative ce vizeaz analizarea
modelelor teoretico-explicative cu focalizare pe identificarea predictorilor unui criteriu,
analizele statistice i dovedesc de fiecare dat aportul valoros din acest domeniu (Aniei,
2010). Cercetarea tiinific, studiile empirice, abordrile att cantitative ct i calitative

24

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

sunt arondate standardelor tiinifice de ordin metodologic i statistic fiind nevoie de

pstrarea lor la un nivel ridicat (Aniei, 2007). n acest sens, complexitatea cunotinelor
statistice deinute de promotorul cercetrii i asigur acestuia o abordare corect a
problemei i tematicilor pe care dorete s le investigheze, folosind cu acuratee aparatul
statistic adecvat obiectivelor cercetrii pe care o deruleaz.
n

domeniul

organizaional

analizele

calitative

i cantitative

sunt

utilizate

deopotriv, fcndu-se apel la statistica descriptiv (ex. testarea ipotezelor, tehnicile, X2 ,

sau de corelaie r, etc.), tehnici statistice avansate (ex. regresia multiliniar, tehnicile
ANOVA sau ANCOVA, analiza factorial exploratorie sau cea confirmatorie etc.) sau
metode statistice complementare (ex. scalarea multidimensional, regresia logistic etc.).
Departe de a fi considerat un proces anost, abordarea statistic este vital pentru
cercetarea tiinific cantitativ sau calitativ, analiza datelor fiind imperios necesar n
orice studiu de expertiz organizaional.

II.4.2. Proceduri meta-analitice

Meta-analiza poate fi vzut drept o forma de cercetare de tip sintez n care sunt
procesate toate rezultatele cercetrilor incluse n baza de date aferente acesteia. n acest
sens, se dezvolt o form de codare a datelor (protocol de analiz), se construiete un
eantion sau o populaie de rezultate ale cercetrilor vizate iar fiecare studiu individual
este analizat de acest protocol de cercetare care codeaz informaia adecvat proprie
caracteristicilor studiului i datelor cantitative (Lipsey i Wilson, 2000; Maricuoiu,
Macsinga, Vrg, Rusu, Cheng i Sava, 2010).
Datele care rezult n urma procesrii

sunt analizate utiliznd tehnici statistice

convenionale sau speciale pentru a investiga i descrie pattern-ul rezultatelor seturilor de

studii selectate. Procedurile meta-analitice sunt una din multiplele ci de sintetizare,
integrare i interpretare a studiilor de cercetare tiinific din cadrul unor discipline
variate. Aceste proceduri se adreseaz n special studiilor de sorginte empiric care
produc date cantitative, care introduc msurarea cantitativa a unor variabile i care
solicit uzul statisticii descriptive sau infereniale pentru datele coninute.

25

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Procedurile meta-analitice servesc la codarea i analizarea rezultatelor cercetrilor

prezentate n lucrrile de specialitate. Cu ct setul de date al studiilor este mai complet cu
att meta-analiza va genera o soluie adecvat i complet n sumarizarea rezultatelor
(Lipsey i Wilson, 2000; Maricuoiu, 2008).
Soluia pentru aplicarea unor proceduri meta-analitice eficiente const n definirea
unui indice de mrimea efectului capabil s reprezinte rezultatele cantitative a setului de
studii utilizat ntr-o form standardizat care permite comparri numerice semnificative
statistic

i analize

de-a

lungul studiilor.

n acest demers intereseaz stabilirea

magnitudinii i direciei relaiilor ntre variabile i nu neaprat gradul de semnificaie

statistic.
Prin urmare, este dificil construirea unei baze de studii impecabile din punct de
vedere metodologic, aspect unanim acceptat de evaluatorii acesteia. De multe ori sunt
folosite studii imperfecte metodologic i cu un potenial de biasare mediu. Prin abordarea
meta-analitic trebuie s se decid ct de departe se poate merge cu incluziunea
rezultatelor cercetrilor, ce standarde vor fi impuse, ceea ce se exclude sau nu.

II.4.3. Construirea unei meta-analize

Abordarea meta-analitic presupune parcurgerea mai multor etape i pai n
realizarea acestui demers complex. nainte de toate orice meta-analiz ncepe cu o topic
de cercetare supus investigaiei sau cu o ntrebare de cercetare la care se impune un
demers explorator.

Specificarea problemei de investigat constituie primul pas n

construirea bazei de date cu studiile necesare, fiind prima menionare a categoriei de

cercetri urmrite, prima referire la categoria de variabile independente care e de interes
i cheia pentru variabilele dependente urmrite.
Cercetrile cantitative pot lua forme diferite, cele care prezint diferene de
medii ntre diferite grupuri experimentale, corelaii ntre variabile sau proporii de
observaii fiind de interes pentru o abordare meta-analitic (Sava, 2004; Maricuoiu
2008).
Toate datele incluse n meta-analiz trebuie codate acolo unde cercettorul trebuie
s identifice forma relevant pentru topica de cercetare, asigurndu-se c acestea pot fi

26

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

reprezentate cu acelai indicator de mrime a efectului comun. Dac nu se poate realiza

acest lucru, studiile vor fi segmentate pe categorii, fiind meta-analizate separat.
II.4.4. Selecia, calcularea i codarea datelor n meta-analiz
Codarea sau msurarea datelor din cercetrile selectate pentru meta-analiz pe o
scal numeric reprezint o etap critic n cadrul acestei proceduri. Valorile rezultate
sunt vitale pentru compararea semnificativ ntre diferitele seturi de date ale variabilelor
analizate.
Valorile obinute vor indica att diferene ntre condiiile experimentale sau nu
dup caz, precum i puterea relaiei observate ntre dou constructe, mrimea efectului
gsit a unui tratament, corelaia dintre dou constructe etc.
Odat ce un set de studii cantitative este identificat, cu rezultate focusate pe o
anumit relaie specific sau construct, rezultatele pot fi encodate n valori similare, cu o
mrime a efectului apropiat, putnd fi procesate mai departe n analiz (Lipsey i
Wilson,

2000;

Sulea,

Maricuoiu,

Zaboril-Dumitru i Pitariu 2010; Maricuoiu,

Macsinga, Vrg, Rusu, Cheng i Sava, 2010).

Mrimea efectului statistic utilizat n meta-analize indic att direcia ct i
magnitudinea rezultatelor studiilor cantitative.

III.

STUDIU 1

III.1. Dimensiuni de personalitate Big Five i stiluri de conducere n domeniul

organizaional
Numeroase studii relev faptul c liderii cu nivele ridicate ale extraversiei i
deschiderii sociale au o probabilitate mult mai mare de a adopta stilul de conducere
transformaional sau democratice pe cnd cei cu nivele sczute pe aceste dimensiuni i
scoruri ridicate la dimensiunile neuroticism i contiinciozitate manifest tendina de a
adopta mult mai frecvent un stil de conducere autoritar.

27

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Trsturile de personalitate precum i stilul de conducere ale unui lider sunt

permanent analizate i evaluate direct i indirect de ctre membrii echipei de lucru pe
care acesta o coordoneaz.
Liderul va trebui s aplice strategii de rezolvare eficient a problemelor generate
de sursele individuale de rezisten la schimbare (ex. percepia selectiv, dependena fa
de grup, pierderile sociale scontate, pierderile economice scontate, timpul disponibil
pentru schimbare, nesigurana, rutina etc.) precum i a celor generate de surse
organizaionale

(ex.

cultura

organizaional,

valorile,

motivele

schimbrii,

durata,

impactul scontat asupra organizaiei etc.). Pe lng stabilirea necesitii schimbrii, a

metodei de schimbare i pn la depirea situaiei existente i consolidarea unei noi
poziii in schema compoziional liderul eficient va trebui s i adapteze stilul de
conducere n mod situaional la noile cerine impuse de contextul organizaional.

III.2. Metodologia lucrrii

III.2.1. Aspecte referitoare la dimensiunile investigate i la domeniul metaanalizei
Problematica personalitii este multi-dimensional, de o complexitate aparte, ce
o individualizeaz permanent i specific.
n lucrarea de fa s-a ncercat evidenierea prin intermediul meta-analizei
realizate, implicaiile i asocierile dimensiunilor de personalitate asupra stilurilor de
conducere, analizate din punct de vedere psihologic pe dimensiunile Big Five. S-a recurs
aadar la o analiz meta-analitic ntre: neuroticism, extraversie, deschidere spre
experien, agreabilitate i contiinciozitate i stilurile de conducere transformaional,
tranzacional, democratic, autoritar i permisiv (laissez-faire).
III.2.2. Obiectivele studiului
Meta-analiza de fa i propune urmtoarele obiective:
Obiectiv principal:
Examinarea asocierilor referitoare la factorii Big Five de personalitate i stilurile
de conducere n domeniul organizaional.
28

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Obiective secundare:
1. Demonstrarea asocierii anumitor factori Big Five de personalitate n
raport cu stilul de conducere transformaional, n cazul studiilor selectate
pentru meta-analiz.
2. Demonstrarea asocierii anumitor factori Big Five de personalitate n
raport cu stilul de conducere tranzacional, n cazul studiilor selectate
pentru meta-analiz.
3. Demonstrarea asocierii anumitor factori Big Five de personalitate n
raport cu triada stilurilor de conducere democratic, autoritar i permisiv
(laissez-faire), n cazul studiilor selectate pentru meta-analiz.
4. Explorarea interaciunii dintre anumii factori Big Five de personalitate i
anumite variabile moderatoare care intervin n asocierea acestora cu
adoptarea sau preferina pentru un anumit stil de conducere.

III.2.3. Ipoteze
Pentru atingerea obiectivelor mai sus menionate au fost lansate urmtoarele
ipoteze n tabelul de mai jos:
Tabel 1.1. Ipoteze privind relaia dintre dimensiunile de personalitate i
stilurile de conducere
Stil de conducere
Neuroticism

Extraversie

Deschidere spre
experien

Agreabilitate

Contiinciozitate

Transformaional

Tranzacional

Democratic
Autoritar
Permisiv (laissezfaire)

?
0

+
-

+
?

+
?

?
+

Personalitate

Legend: ,,+ reprezint faptul c se ateapt o corelaie pozitiv; ,,- reprezint faptul c se ateapt o
corelaie negativ; ,,0 reprezint faptul c nu se ateapt nici o corelaie ntre dimensiunile evaluate; ,,?
reprezint faptul c nu se poate face nici o predicie clar raportat la relaia dintre dimensiunile evaluate.

29

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

III.2.4. Designul cercetrii

Documentare
Trebuie menionat nc de la nceput c n realizarea meta-analizei de fa au fost
luate n eviden doar studiile aprute dup anul 2000 i pn n 2012: acest aspect
devenind unul din criteriile de selecie a cercetrilor.
n cutare au fost utilizate cuvinte cheie precum: personalitate, neuroticism,
extraversie, deschidere ctre experien, agreabilitate, contiinciozitate, stil de conducere
transformaional, stil de conducere tranzacional, stil de conducere democratic, stil de
conducere autoritar, stil de conducere permisiv (laissez- faire), carism, factori Big Five.
Astfel analiza site-urilor surse menionate n partea de nceput a acestui studiu, a
artat c exist 974 de articole publicate dup anul 2000 ce utilizeaz aceste concepte.
Din aceste articole au fost selectate pentru studiul de fa, 67 de articole care
analizeaz strict stilul transformaional, tranzacional, democratic, autoritar i permisiv
(laissez-faire)

raport

cu

dimensiunile

de

personalitate

Big

Five: extraversie,

neuroticism, deschidere ctre experien, agreabilitate i contiinciozitate.

Au fost excluse articolele pur teoretice i articolele care nu conineau datele
necesare pentru a calcula corelaia ntre stilurile de conducere vizate i cele 5 trsturi de
personalitate (Big Five), iar n final au rezultat 56 de articole, care conin 553 de corelaii
necesare meta-analizei de fa.
Analiza a inclus studii n care erau evaluai manageri, lideri, persoane n poziii de
conducere prin auto-administrarea probelor de ctre acetia precum i prin intermediul
inter-evalurilor realizate de ctre persoanele de pe aceeai poziie ierarhic sau a
subordonailor.
De asemenea au fost luate n analiz i acele studii care conineau autoevaluri
sau interevaluri ale angajailor de la nivel executiv pentru evaluarea dimensiunilor de
personalitate i a stilului de conducere preferat.
Personalitatea i stilul de conducere erau aspecte descrise sub forma unui autoraport a liderului despre sine n unele cazuri, sub forma testului sau chestionarului despre
ceilali colegi sau subordonai sau superiori.

30

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Proceduri meta-analitice
n realizarea meta-analizei de fa au fost utilizate procedurile recomandate de
Lipsey i Wilson (2000), Howitt i Cramer (2006) i Sava (2004), utiliznd formulele
aferente i versiunile SPSS versiunea 13.0 i Microsoft Office Excel versiunea 2003 n
calculul statistic efectuat.
Au fost calculate valorile corelaiei pentru fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale
personalitii i scorul total la adoptarea unui stil de conducere pentru fiecare caz n parte.
S-a obinut astfel un r mediu observat pentru fiecare dintre aceste dimensiuni, la
care s-a calculat variana acestei valori r i a eantionului.
Calcularea ponderii erorii de eantionarea i a unui coeficient r mediu a putut
oferi primii indicatori asupra relaiei dintre dimensiunile personalitii i stilurile de
conducere (Popa, 2012).
Acolo unde a fost cazul a fost corectat corelaia pentru eroarea de msurare n
ceea ce privete predictorul i criteriul, segmentnd studiile n funcie de vrsta medie a
subiecilor evaluai pentru msurarea stilurilor de conducere (tineri versus aduli), a
culturii organizaiei (tip individualist versus colectivist), a probelor folosite (NEOPIR i
MLQ versus alte probe), a tipului de mediu organizaional (dinamic versus stabil), genul
subiecilor (masculin versus feminin), modalitatea de colectare a datelor (autoevaluare
versus interevaluare).

Contextul meta-analizei
Meta-analiza n sine a fost realizat n mediu de laborator, cu documentarea din
bazele de date electronice de specialitate puse la dispoziie.
Mai mult, literatura de specialitate prezint apariia unui interes deosebit pentru
dezvluirea aspectelor de personalitate ce stau la baza acestor stiluri de conducere, a
variabilelor ce pot influena sau modera adoptarea unui stil de conducere specific sau nu
n mediul organizaional.
Cu toate acestea au fost selectate numai studii dup anul 2000, articolele de
specialitate nainte de aceast dat fiind fragmentare, foarte eterogene din punct de

31

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

vedere al probelor utilizate, a designului cercetrii, a modului de colectare a datelor i

mai ales a dimensiunilor investigate, aceste caracteristici opunndu-se dimensiunilor
psihologice de personalitate i stilurilor de conducere propuse spre investigare i
obiectivelor meta-analizei de fa.
III.2.5. Eantion
Pentru verificarea ipotezelor menionate anterior i atingerii obiectivelor, metaanaliza de fa a supus investigaiei psihologice prin probe specifice un lot format din
25897 de subieci, cu vrste cuprinse ntre 18 i 55 de ani (cu o medie a vrstei de 33,72
de ani).
Mai

mult

subiecii

provin

din

medii

diferite:

mediu

universitar,

mediu

organizaional militar, mediu organizaional privat, mediu organizaional public, mediu

organizaional din sectorul de sntate, din sectorul educaional etc.
III.2.6. Instrumente i procedee de msur
Pentru investigaia psihologic a celor 25897 de subieci, n cadrul sesiunilor de
autoevaluare sau interevaluare s-au aplicat urmtoarele probe:

Pentru dimensiunile Big Five de personalitate principalele instrumente utilizate:

The Five Factor Personality Inventory (NEOPIR)

The International Personality Item Pool (IPIP)
The Five Factor Personality Inventory (NEOFFI)
Pentru stilurile de conducere principalele instrumente utilizate:

The Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

Behaviour Questionnaire (BQ)
The Leadership Behaviour Scale (LBS)

32

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

III.3. Analiza datelor

Datele obinute n cadrul meta-analizei realizate au fost analizate cantitativ,

aceast analiz mpreun cu analiza calitativ din seciunea urmtoare fiind utilizate n
ndeplinirea obiectivelor acestui studiu i a nelegerii dimensiunilor studiate i asocierilor
dintre acestea.
Prelucrarea statistic a datelor s-a realizat computerizat, utiliznd urmtoarele
programe de analiz statistic i meta-analiz: SPSS, versiunea 13.0. pentru Windows,
Microsoft Excel, versiunea 2010 pentru Windows.
Procedura de analiz meta-analitic a cuprins: procedurile recomandate de Lipsey
i Wilson (2000), Hunter i Schmidt (2004), Howitt i Cramer (2006) i Sava (2004),
utiliznd formulele aferente i versiunile SPSS versiunea 13.0 i Microsoft Office Excel
versiunea 2010 n calculul statistic efectuat. Au fost calculate valorile corelaiei pentru
fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale personalitii i scorul total la adoptarea unui stil de
conducere pentru fiecare din cele 5 luate n evaluare. S-a obinut astfel un r mediu
observat pentru fiecare dintre aceste dimensiuni, la care am calculat variana acestei
valori r i a eantionului. Calcularea ponderii erorii de eantionarea i a unui coeficient r
mediu a putut oferi primii indicatori asupra relaiei dintre dimensiunile personalitii i
stilurile de conducere vizate. n completare au fost calculate i intervalele de ncredere,
minim i maxim ale lui r precum i abaterea standard. Acolo unde a fost cazul a fost
corectat corelaia pentru eroarea de msurare n ceea ce privete predictorul i criteriul,
segmentnd studiile n funcie de criteriile propuse.
III.4. Interpretarea calitativ i discuii asupra rezultatelor obinute
n urma prezentrii datelor metodologice din capitolul anterior, au fost descrise i
analizate n continuare relaiile de asociere ntre cele 5 dimensiuni ale personalitii extraversie, neuroticism, deschiderea ctre experien, agreabilitate, contiinciozitate i
stilurile de conducere evaluate, precum i acele variabile moderatoare care intervin n
cadrul acestor asocieri.

33

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

n ceea privete relaia neuroticism stil de conducere transformaional asocierea

este invers semnificativ. Prin urmare subiecii care obin scoruri nalte n cadrul acestei
dimensiuni, este probabil c nu vor adopta un stil de conducere transformaional sau nu
asociaz dimensiunea neuroticism cu stilul de conducere transformaional.
Asocierea dimensiunii extraversie cu stilul de conducere transformaional este
semnificativ pozitiv. Prin urmare subiecii care obin scoruri ridicate la dimensiunea
extraversie vor avea tendina de a adopta un stil de conducere transformaional. Subiecii
asociaz aceast dimensiune de personalitate ca fiind proprie stilului de conducere
transformaional.
n cazul stilului de conducere tranzacional nu s-au obinut valori semnificative
statistic. n ambele cazuri (stil de conducere transformaional stil de conducere
tranzacional) s-au utilizat corecii ale ponderii erorii de eantionare prin tehnica
segmentrii prin regresie ponderat multipl.
Prin aceast procedur s-au obinut astfel o serie de corelaii predictive
semipariale semnificative ce indic faptul c n mod constant se pot obine anumii
coeficieni r pentru anumite asocieri. Drept variabile de segmentare au fost luate n
considerare: cultura de provenien a studiului, metoda de colectare a datelor utilizat,
media de vrst, genul subiecilor, instrumentul utilizat pentru testare.
n cazul stilului de conducere transformaional pentru prima situaie rezultatele
indic valori semnificative statistic pentru asocierea pozitiv dintre extraversie i stilul de
conducere transformaional, doar n cazul subiecilor de gen feminin. Cu alte cuvinte
persoanele extravertite, de gen feminin sunt considerate a fi mai predispuse la adoptarea
unui stil de conducere transformaional. n acelai timp subiecii de gen feminin asociaz
dimensiunea extraversie cu un stil de conducere transformaional ntr-o mai mare msur
dect subiecii de gen masculin.
Acest rezultat este completat i de o alt asociere semnificativ, exact ntre
aceleai dimensiuni,

dar n funcie de metoda de evaluare a dimensiunilor de

personalitate, acolo unde utilizarea probei NEOPIR precum i a probei MLQ, devin un
predictor bun, pentru persoanele care posed nivele ridicate ale extraversiei i care au
tendina de a adopta un stil de conducere transformaional.

34

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

n ceea ce privete variabila cultur, subiecii care posed nivele ridicate ale
extraversiei sunt evaluai sau percepui ca avnd tendina de a adopta un stil de conducere
transformaional.
n cazul dimensiunii deschidere spre experien i a utilizrii probei MLQ, aceasta
devine un predictor bun pentru persoanele care posed nivele ridicate ale deschiderii spre
experien i care au tendina de a adopta un stil de conducere transformaional sau pentru
subiecii care asociaz aceast dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere,
atunci cnd sunt evaluai cu acest tip de prob.
n cazul dimensiunii agreabilitate pentru variabila cultur, subiecii care posed
nivele ridicate ale agreabilitii sunt evaluai sau percepui ca avnd tendina de a adopta
un stil de conducere transformaional. n cazul culturii europene de asemenea, cultura de
tip individualist favorizeaz asocierea acestei dimensiuni de personalitate cu un stil de
conducere transformaional. Pe de alt parte n cultura oriental, de tip colectivist,
rezultatele indic o asocierea semnificativ dar invers, acolo unde subiecii care posed
nivele ridicate ale agreabilitii sunt evaluai sau percepui ca neavnd tendina de a
adopta un stil de conducere transformaional, cele dou dimensiuni opunndu-se reciproc.
Cu alte cuvinte n spaiul cultural asiatic, persoanele care obin scoruri ridicate n cazul
agreabilitii, nu vor adopta cel mai probabil un stil de conducere transformaional, n
timp ce n cea european, individualist persoanele care posed nivele ridicate ale
agreabilitii sunt vzute sau vor adopta cu o frecven mult mai mare un stil de
conducere transformaional.
n cazul dimensiunii contiinciozitate rezultatele indic rezultate semnificative
statistic pentru asocierea pozitiv dintre aceasta i stilul de conducere transformaional,
doar n cazul subiecilor de gen masculin. Cu alte cuvinte persoanele cu nivel ridicat al
dimensiunii contiinciozitate, de gen masculin sunt considerate a fi mai predispuse la
adoptarea unui stil de conducere transformaional. n acelai timp subiecii de gen
masculin asociaz dimensiunea contiinciozitate cu un stil de conducere transformaional
ntr-o mai mare msur dect subiecii de gen feminin. Un alt rezultat semnificativ, n
acest caz indic pentru variabila cultur, n cazul spaiului european, indic c subiecii
care posed nivele ridicate ale contiinciozitii sunt evaluai sau percepui ca avnd
tendina de a adopta un stil de conducere transformaional.

35

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Hofstede n 1980 (citat n Ionescu i Toma, 2001; Popa, Maricuoiu, Negoescu i

Pleea, 2008) descria cultura organizaional individualist ca fiind o cultur care se
bazeaz pe for, individul este prezentat ca structur central, influen moderat din
partea organizaiei, aprarea propriilor interese, politici i practici ce permit iniiativa i
exprimarea individual; n schimb culturile organizaionale colectiviste se structureaz pe
ideea loialitii, a dependenei emoionale fa de organizaie, accentul cade pe restricia
opiniilor personale, pe calitatea de membru, acolo unde opiniile sunt predeterminate i
preconcepute, iar deciziile se iau n grup.
Prin urmare ipoteza lansat la nceputul studiului se confirm total pentru
dimensiunile Big Five i stilul de conducere transformaional, acolo unde dac ar fi s
construim un profil predictiv pentru aceast relaie, s-ar putea concluziona c persoanele
din culturile individualiste, n special de gen masculin, care posed nivele ridicate de
extraversie, agreabilitate i contiinciozitate, i nivele sczute ale neuroticismului vor
avea tendina mult mai frecvent de a adopta un stil de conducere transformaional i de a
asocia acest stil de conducere cu aceste dimensiuni de personalitate n mod pozitiv sau
negativ dup cazul emis n ipotez. n acelai timp culturile de tip colectivist, din spaiul
asiatic vor menine la valori minime stilul de conducere transformaional n raport cu
dimensiunea agreabilitate,

subiecii din aceste culturi asociind

negativ cele dou

dimensiuni. n ceea ce privete dimensiunea deschidere spre experien, rezultatele indic

o asociere semnificativ cu stilul de conducere transformaional, ipoteza lansat fiind
confirmat n cazul utilizrii probei MLQ, care devine un bun predictor pentru acest stil
de conducere n raport cu dimensiunea de personalitate vizat. Trebuie menionat n acest
caz c ambele probe evaluate (NEOPIR i MLQ), devin buni predictori pentru
dimensiunea extraversie n raport cu stilul de conducere transformaional. n ceea ce
privete criteriul de gen al subiecilor, rezultatele arat o tendin a subiecilor de gen
masculin de a asocia dimensiunea contiinciozitate mult mai frecvent cu un stil de
conducere transformaional, n timp ce subiecii de gen feminin vor asocia dimensiunea
extraversie cu acest stil de conducere n organizaii.
n

cazul stilului de

conducere

tranzacional rezultatele

au indicat valori

semnificative statistic pentru asocierea pozitiv dintre dimensiunea deschidere spre

experien i stilul de conducere tranzacional, dar doar n cazul subiecilor de gen

36

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

feminin. Cu alte cuvinte subiecii de gen feminin care obin scoruri ridicate la
dimensiunea deschidere spre experien sunt considerai ca avnd tendina de a adopta un
stil de conducere tranzacional. O alt perspectiv poate fi faptul c subiecii asociaz
pentru acele persoane de gen feminin, cu un nivel ridicat al dimensiunii deschidere spre
experien un stil de conducere tranzacional.
n cazul dimensiunii extraversie se obine o asociere puternic pozitiv, care este
moderat de variabila prob utilizat. Cu alte cuvinte utilizarea probei MLQ, devine un
predictor bun, pentru persoanele care posed nivele ridicate ale extraversiei i care au
tendina de a adopta un stil de conducere tranzacional.
n ceea ce privete dimensiunea contiinciozitate se obine o asociere puternic cu
stilul de conducere tranzacional, unde intervine i variabila cultur. Cu alte cuvinte
subiecii din cultura asiatic dac obin scoruri ridicate n cazul contiinciozitii, vor
adopta cel mai probabil un stil de conducere tranzacional, mult mai frecvent dect n alte
culturi. Astfel n culturile de tip colectivist, dimensiunea contiinciozitate este asociat
mult mai frecvent unui stil de conducere tranzacional.
Prin urmare ipoteza lansat la nceputul studiului se confirm parial pentru
dimensiunile Big Five i stilul de conducere tranzacional, acolo unde dac ar fi s
construim un profil predictiv pentru aceast relaie s-ar putea concluziona c persoanele
din culturile individualiste, n special de gen feminin, care posed nivele ridicate ale
extraversiei i deschiderii spre experien, vor avea tendina mult mai frecvent de a
adopta un stil de conducere tranzacional i de a-l asocia cu aceste dimensiuni de
personalitate. n schimb, n culturile de tip colectivist acest stil de conducere este asociat
dimensiunii contiinciozitate, cultura organizaional din acest spaiu impunnd clar
cutumele i rigorile sociale prescrise pentru stilul de conducere tranzacional. Mai mult,
proba MLQ devine un bun predictor al acestui stil de conducere raportat la dimensiune
extraversie, contrar ipotezei formulate de asociere negativ ntre cele dou concepte.
Astfel i dimensiunea extraversie se asociaz n mod pozitiv cu un stil de conducere
tranzacional.
Din cauza lipsei unor valori semnificative, nu au fost gsite asocieri puternice
ntre agreabilitate, neuroticism i stilul tranzacional n cadrul acestor parametri. Cu toate
acestea valorile obinute nu exclud o asociere potenial negativ ntre dimensiunea

37

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

agreabilitate, neuroticism i un stil de conducere tranzacional. Explicaiile sunt susinute

i de alte studii care arat c exist o relaie sau un efect ntre aceste dimensiuni. n
aceast direcie Matzler i Renzel (2007), au gsit o asociere puternic ntre
contiinciozitate i stima de sine ridicat precum i eficacitatea general.
n cele ce urmeaz au fost supuse analizei dimensiunile de personalitate Big Five
n raport cu triada clasic a stilurilor de conducere: democratic, autoritar i permisiv
(laissez- faire).
n cazul asocierii dintre factorii de personalitate Big Five stil de conducere
democratic, rezultatele indic asocierea dimensiunii deschidere spre experien cu stilul
de conducere democratic.
Prin urmare subiecii care obin scoruri ridicate la dimensiunea deschidere spre
experien vor avea tendina de a adopta un stil de conducere democratic. Cu alte cuvinte,
acetia asociaz aceast dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere.
Au fost realizate o serie de corecii a ponderrilor erorilor de eantionare prin
tehnica segmentrii utiliznd drept criterii de segmentare: vrsta medie a subiecilor
(tineri versus aduli), cultura de provenien a studiului (U.S versus Non U.S), mediul
organizaional n care s-a desfurat cercetarea (dinamic versus stabil), modalitatea de
colectare a datelor (autoevaluare versus interevaluare), media de vrst, genul subiecilor,
instrumentul utilizat pentru testare.
n primul caz subiecii din categoria tinerilor (adolescenilor) care obin scoruri
nalte n cadrul dimensiunii extraversie, vor avea tendina de a adopta mult mai frecvent
un stil de conducere democratic, asociind aceast dimensiune de personalitate cu un stil
de conducere democratic.
Acelai lucru se ntmpl i n cazul deschiderii spre experien acolo unde se
obine o asociere semnificativ ntre dimensiunea deschidere spre experien i adoptarea
unui stil de conducere democratic, relaie moderat de variabila vrst. Cu alte cuvinte
subiecii din categoria tinerilor (adolescenilor) care obin scoruri nalte n cadrul
dimensiunii deschidere spre experien, vor avea tendina de a adopta mult mai frecvent
un stil de conducere democratic sau vor asocia aceast dimensiune de personalitate cu un
stil de conducere democratic.

38

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

n cazul agreabilitii se obine o asociere semnificativ n mod constant, ntre

dimensiunea agreabilitate i adoptarea unui stil de conducere democratic, relaie
moderat de variabila vrst. Subiecii din categoria tinerilor (adolescenilor) care obin
scoruri nalte n cadrul dimensiunii agreabilitate, vor avea tendina de a adopta mult mai
frecvent un stil de conducere democratic sau vor asocia aceast dimensiune de
personalitate cu un stil de conducere democratic.
n cazul lotului de aduli rezultatele arat c subiecii care obin scoruri nalte n
cadrul dimensiunii deschidere spre experien, vor adopta un stil de conducere
democratic mult mai frecvent sau vor asocia aceast dimensiune de personalitate acestui
stil de conducere.
Dei Bono i Judge n 2004 au gsit o corelaie pozitiv ntre contiinciozitate i
stilul de conducere democratic, totui, n unele din articolele pe care le-au folosit

meta-analiza lor, rezultatele au indicat o corelaie negativ ntre aceste dimensiuni. De

Hoogh, Hartog i Koopman (2005) au fcut de asemenea o distincie ntre mediul de
lucru dinamic i mediul de lucru stabil ca variabile moderatoare pentru aceast relaie i
au gsit o corelaie pozitiv ntre contiinciozitate i stilul de conducere democratic ntrun mediu de lucru stabil i o corelaie negativ ntre contiinciozitate i stilul de
conducere democratic ntr-un mediu de lucru dinamic, instabil sau chiar conflictual.
n meta-analiza de fa s-a fcut o delimitare clar a celor dou medii de lucru
(mediu de lucru dinamic versus mediu de lucru stabil), astfel c rezultatele prezint
dimensiunea agreabilitate ca fiind asociat unui stil de conducere democratic. Cu alte
cuvinte

persoanele

ce

obin

scoruri ridicate

la

aceast

dimensiune,

medii

organizaionale dinamice sunt considerate a fi mai predispuse la adoptarea unui stil de

conducere democratic. Dintr-o alt perspectiv se poate concluziona i faptul c subiecii
asociaz dimensiunea agreabilitate cu un stil de conducere democratic n mediile
organizaionale dinamice.
n ceea ce privete persoanele adulte, acestea asociaz stilul de conducere
democratic cu deschiderea spre experien, acolo unde un lider indiferent de mediul
dinamic sau stabil organizaional trebuie s posede inspiraie, s reacioneze emoional
prompt, s manifeste anumite interese cognitive i un anumit liberalism n gndire.

39

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Mai mult, subiecii de gen masculin indiferent de cultura organizaional, atribuie

dimensiunea

contiinciozitate,

cu

trsturile

specifice

de

ordine,

disciplin,

responsabilitate, autorealizare unui stil de conducere democratic mult mai des dect
subiecii de gen feminin, acolo unde se poate vorbi de o iradiere din partea aceleai
situaii care are loc i n cazul liderului transformaional, de multe ori confundat cu
liderul democratic datorit unor caracteristici comune. Prin urmare i aceast ipotez se
confirm total.
n funcie de criteriul vrst, rezultatele indic pentru asocierea factorilor Big Five
cu stilul de conducere autoritar, anumite tendine specifice dup cum urmeaz.
S-a obinut o asociere medie n mod constant, ntre dimensiunea contiinciozitate
i adoptarea unui stil de conducere autoritar, relaie moderat de variabila vrst.
Cu alte cuvinte subiecii din categoria tinerilor (adolescenilor) care obin scoruri
nalte n cadrul dimensiunii contiinciozitate, vor avea tendina de a adopta un stil de
conducere autoritar. Dintr-o alt perspectiv se poate completa cu faptul c subiecii din
aceast categorie asociaz dimensiunea contiinciozitate cu un stil de conducere autoritar.
n cazul lotului de aduli exist un efect puternic, o asociere invers semnificativ,
n mod constant, ntre dimensiunea extraversie i adoptarea unui stil de conducere
autoritar, relaie moderat de variabila vrst.
Cu alte cuvinte subiecii din categoria adulilor care obin scoruri nalte n cadrul
dimensiunii extraversie, nu vor adopta un stil de conducere autoritar. Mai mult subiecii
din aceast categorie, consider aceast dimensiune de personalitate ca nefiind proprie
unui stil de conducere autoritar.
Se mai observ de asemenea n cazul dimensiunii contiinciozitate o asociere
pozitiv ntre cele dou dimensiuni, moderat de variabila vrst. Cu alte cuvinte
subiecii din

categoria

adulilor

care

obin

scoruri nalte n cadrul dimensiunii

contiinciozitate, vor adopta un stil de conducere autoritar. Mai mult subiecii din aceast
categorie, consider aceast dimensiune de personalitate ca fiind proprie unui stil de
conducere autoritar.
Suplimentar rezultatele indic rezultate semnificative statistic pentru asocierea
pozitiv dintre contiinciozitate i stilul de conducere autoritar, dar doar n cazul
subiecilor din medii organizaionale stabile. Cu alte cuvinte persoanele ce obin scoruri

40

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

ridicate la aceast dimensiune, n medii organizaionale stabile sunt considerate a fi mai

predispuse la adoptarea unui stil de conducere autoritar. Dintr-o alt perspectiv se poate
concluziona i faptul c subiecii asociaz dimensiunea contiinciozitate cu un stil de
conducere autoritar n mediile organizaionale stabile.
Relaia privind dimensiunea neuroticism, agreabilitate, deschidere spre experien
i stilul de conducere autoritar rmn de asemenea incerte, neconfirmate i n acest caz.
Cu toate acestea literatura de specialitate, ofer i numeroase exemple de asociere
ntre contiinciozitate i stilul de conducere autoritar, acolo unde mai ales n situaii de
criz, n situaii de conflict i schimbare organizaional este preferat acest stil de
conducere de ctre majoritatea angajailor n detrimentul celui democratic (DeGroot,
Kiker, i Cross, 2000).
n urma segmentrii n funcie de criteriul vrst, rezultatele nu indic pentru
asocierea factorilor Big Five cu stilul de conducere permisiv valori semnificative statistic.
ntr-un studiu realizat de McCormack i Mellor (2002),

rezultatele obinute

indic pentru aprecierea stilului de conducere permisiv o serie de evaluri negative din
partea angajailor, acolo unde acest stil de conducere este vzut ca fiind unul caracterizat
de instabilitate, distanare social, absena transparenei n luarea deciziei i evitarea
interaciunii cu ceilali. n acest sens Moss, S., Ritossa, D., Ngu, S. (2006), gsesc o
asociere direct ntre subiecii ce manifest nivele sczute ale extraversiei i deschiderii
spre experien i preferina spre adoptarea unui stil evitant, permisiv de gestionare a
situaiilor organizaionale.
n funcie de criteriul cultur, rezultatele indic pentru asocierea factorilor Big
Five cu stilul de conducere democratic anumite tendine specifice dup cum urmeaz.
Studiile au fost divizate n funcie de cultura de provenien unde au fost
desfurate, rezultnd cele dou loturi i anume studii din spaiul vestic anglo-saxon, de
tip individualist (U.S) versus studii din culturi non-vestice, de tip colectivist (Non-U.S).
n prima situaie s-a obinut o asociere semnificativ n mod constant, ntre
dimensiunea deschidere spre experien i adoptarea unui stil de conducere democratic,
relaie moderat de variabila cultur.
Cu alte cuvinte subiecii din cultura U.S., spaiul anglo-saxon, de tip individualist
care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii deschidere spre experien, vor avea

41

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

tendina de a adopta mult mai frecvent un stil de conducere democratic sau de a asocia
aceast dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere.
n cel de-al doilea caz s-a obinut o asociere semnificativ n mod constant, ntre
dimensiunea contiinciozitate i adoptarea unui stil de conducere democratic, relaie
moderat de variabila cultur.
Cu alte cuvinte subiecii din cultura U.S., spaiul anglo-saxon, de tip individualist
care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii contiinciozitate, vor avea tendina de a
adopta mult mai frecvent un stil de conducere democratic sau de a asocia aceast
dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere.
n cazul lotului de studii Non-U.S. rezultatele arat o asociere moderat ntre
dimensiunea extraversie i stilul de conducere democratic, relaie moderat de variabila
cultur. Cu alte cuvinte subiecii din cultura Non-U.S. care obin scoruri nalte n cadrul
dimensiunii extraversie, vor avea tendina de a adopta un stil de conducere democratic
mult mai frecvent. Subiecii din aceast categorie asociaz aceast dimensiune de
personalitate cu acest stil de conducere n organizaiile din culturile de tip colectivist.
Prin urmare n ceea ce privete adoptarea unui stil de conducere democratic putem
afirma c prezena variabilei cultur influeneaz n mod cert acest proces. Se pare c n
cazul culturilor tipic individualiste, subiecii asociaz contiinciozitatea i deschiderea
spre experien cu preferina spre un stil de conducere democratic, n timp ce subiecii din
culturile colectiviste asociaz mult mai mult factorul extraversie cu stilul de conducere
democratic.
n urma segmentrii n funcie de criteriul cultur, rezultatele indic pentru
asocierea factorilor Big Five cu stilul de conducere autoritar o asociere semnificativ din
punct de vedere statistic n ceea ce privete dimensiunea contiinciozitate. Astfel, n cazul
lotului de studii Non-U.S. rezultatele arat o asociere moderat ntre dimensiunea
contiinciozitate stil de conducere autoritar, relaie moderat de variabila cultur. Cu
alte cuvinte subiecii din cultura Non-U.S. care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii
contiinciozitate, vor avea tendina de a adopta un stil de conducere autoritar mult mai
frecvent. Subiecii din aceast categorie asociaz aceast dimensiune de personalitate cu
acest stil de conducere n organizaiile din culturile de tip colectivist.

42

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Acest rezultat confirm ipotezele anterioare conform crora n culturile de tip

colectivist un stil de conducere autoritar domin, fiind mult mai des ntlnit dect stilul
transformaional sau democratic n sens clasic, devenind n acelai timp stilul care este
asociat cu rigoarea, disciplina, ordinea i pragmatismul, aservite contiincio zitii.
n urma segmentrii n funcie de criteriul cultur, rezultatele nu indic pentru
asocierea factorilor Big Five cu stilul de conducere permisiv nici o asociere semnificativ
din punct de vedere statistic. Se pare c n acest caz asocierile nu sunt clar delimitate,
existnd probabilitatea ca asocierea dintre factorii Big Five, stilul de conducere i
variabila cultur s fie afectate de eterogenitatea crescut a rezultatelor cercetrilor
surprinse n meta-analiz.
n mai multe studii de specialitate, se confirm ipoteza conform creia exist o
preferin n culturile specific individualiste spre stilul de conducere democratic, acolo
unde se accentueaz trsturi precum tolerana, pragmatismul, eficiena i centrarea pe
obiectiv (Schaubroeck, Lam i Cha, 2007), n timp ce n culturile colectiviste, chiar dac
se opteaz spre un stil de conducere democratic sunt accentuate alte trsturi de aceast
dat precum deschiderea interpersonal,

prezena social, extraversia i carisma,

centrarea pe relaiile interpersonale (Mumford, Van Iddekinge, Morgeson i Campion,

2008).
n urma segmentrii n funcie de criteriul modalitatea de colectare a datelor
(autoevaluare versus interevaluare), rezultatele indic pentru asocierea factorilor Big Five
cu stilul de conducere democratic anumite asocieri i tendine din punct de vedere
statistic.
n primul caz s-a obinut o asociere semnificativ, n mod constant, ntre
dimensiunea deschidere spre experien i adoptarea unui stil de conducere democratic,
relaie moderat de variabila mod de evaluare. Cu alte cuvinte subiecii din situaia de
autoevaluare atunci cnd obin scoruri ridicate la dimensiunea deschidere spre experien,
vor avea tendina de a adopta mult mai frecvent un stil de conducere democratic. Dintr-o
alt perspectiv, se poate admite c subiecii din acest lot de testare, atunci cnd se autoevalueaz, asociaz dimensiunea deschidere spre experien cu un stil de conducere
democratic. Hendricks i Payne (2007), au stabilit c tendinele spre performan n
organizaie se asociaz frecvent cu nevoia de dezvoltare profesional i personal,

43

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

angajarea n noi experiene i activiti profesionale care pot asigura succesul i

performana individului la locul de munc. Prin urmare deschiderea spre experien este o
dimensiune valorizat n cazul autoevalurii personale, fiind asociat frecvent cu
calitile adoptrii unui stil de conducere democratic (Hofmann i Jones, 2005).
n cazul lotului de subieci din situaia de interevaluare, rezultatele arat o
asociere moderat n mod constant, ntre dimensiunea extraversie i adoptarea unui stil de
conducere democratic, relaie moderat de variabila tip de evaluare.
Cu alte cuvinte subiecii care i evalueaz colegii de munc, efii etc. ca fiind
orientai

spre dimensiunea extraversie, consider de asemenea despre acetia ca avnd

sau c vor adopta un stil de conducere democratic.

Se mai observ de asemenea n cazul agreabilitii o asociere moderat ntre cele
dou dimensiuni, relaie moderat de variabila n cauz.
Prin urmare subiecii din situaia de interevaluare, care i evalueaz colegii de
munc, efii etc. ca fiind orientai spre dimensiunea agreabilitate, consider de asemenea
despre acetia ca avnd sau c vor adopta un stil de conducere democratic.
Cu alte cuvinte atunci cnd subiecii i evalueaz persoanele din poziiile de
conducere din organizaie, au tendina de a asocia trsturile de extraversie i
agreabilitate cu un stil de conducere democratic. n cazul n care subiecii i evalueaz
propriul stil de conducere, acesta este de asemenea asociat cu nivele ridicate ale
dimensiunii deschidere spre experien.
n funcie de criteriul modalitatea de colectare a datelor (autoevaluare versus
interevaluare), rezultatele indic pentru asocierea factorilor Big Five cu stilul de
conducere autoritar anumite asocieri i tendine din punct de vedere statistic.
n cazul lotului de subieci din situaia de autoevaluare, rezultatele indic o
asociere moderat, n mod constant, ntre dimensiunea contiinciozitate i adoptarea unui
stil de conducere autoritar, relaie moderat de variabila tip de evaluare.
Cu alte cuvinte subiecii din situaia de autoevaluare atunci cnd obin scoruri
ridicate la dimensiunea contiinciozitate, vor avea tendina de a adopta mult mai frecvent
un stil de conducere autoritar. Dintr-o alt perspectiv, se poate admite c subiecii din
acest lot de testare, atunci cnd se auto-evalueaz, asociaz dimensiunea contiinciozitate
cu un stil de conducere autoritar.

44

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

n cazul lotului de subieci din situaia de interevaluare, rezultatele arat o

asociere invers moderat, n mod constant, ntre dimensiunea agreabilitate i adoptarea
unui stil de conducere autoritar, relaie moderat de variabila tip de evaluare.
Cu alte cuvinte subiecii care i evalueaz colegii de munc, efii etc. ca fiind
orientai spre dimensiunea agreabilitate, consider de asemenea despre acetia ca neavnd
sau c nu vor adopta un stil de conducere autoritar. n urma segmentrii n funcie de
criteriul mod de colectare a datelor, rezultatele nu indic pentru asocierea factorilor Big
Five cu stilul de conducere permisiv o asociere semnificativ din punct de vedere
statistic. Absena unei relaii n acest caz dintre aceste dimensiuni, poate fi explicat prin
intermediul rezultatelor obinute anterior, acolo unde sunt prezente asocieri negative
slabe ntre factorii Big Five i adoptarea unui stil de conducere permisiv. Totui n cazul
asocierilor dintre factorii de personalitate Big Five stil de conducere permisiv,
rezultatele

indic

valori

semnificative

statistic

pentru

asocierea

pozitiv

dintre

agreabilitate i stilul de conducere permisiv, dar doar n cazul subiecilor de gen feminin.
Cu alte cuvinte persoanele cu nivel ridicat al dimensiunii agreabilitate, de gen feminin
sunt considerate a fi mai predispuse la adoptarea unui stil de conducere permisiv.
Caracterul acestuia imprevizibil, absena unei politici clare de motivare a angajailor
(Sava, 2007), stilul evitant i impunerea unei distane mari de tipul conducere angajat,
transform acest stil ntr-o dimensiune evaluat negativ sau deloc de ctre subiecii n
cauz. n acelai timp subiecii de gen feminin asociaz dimensiunea agreabilitate cu un
stil de conducere permisiv ntr-o mai mare msur dect subiecii de gen masculin.
Subiecii de

gen

feminin

ntr-un

mediu

organizaional import

caracteristici ale

extraversiei i agreabilitii prin prisma crora evalueaz un stil de conducere permisiv ca

fiind moral, altruist, cooperant, asertiv, un lider care aparent las n mna angajailor
soarta organizaiei, fiind axat mai mult pe componenta socio-emoional a relaionrii cu
acetia.

III.5. Concluzii
Meta-analiza de fa a ncercat s examineze asocierile referitoare la dimensiunile
de personalitate Big Five, stilurile de conducere i anumite variabile moderatoare care pot

45

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

sau nu influena aceste asocieri surprinse n studiile de specialitate cuprinse n analiz,

urmrind s explice rezultatele obinute i s demonstreze faptul c exist o serie de
asocieri specifice ntre dimensiunile de personalitate i tendinele spre adoptarea unor
anumite stiluri de conducere, ridicnd n acelai timp noi probleme i direcii de
cercetare. Rezumnd datele obinute se poate spune c dimensiunile de personalitate de
tipul: deschidere spre experien, extraversie, agreabilitate sunt asociate frecvent cu
tendina spre adoptarea unui stil de conducere transformaional sau democratic dup caz;
dimensiunea contiinciozitate este asociat frecvent cu tendina spre adoptarea unui stil
de conducere tranzacional sau autoritar dup caz; n cazul stilului de conducere permisiv
nu au fost obinute rezultate concludente, existnd totui o anumit asociere cu
dimensiunea agreabilitate. Dimensiunea de personalitate neuroticism nu a putut fi
asociat cu nici un stil de conducere evaluat.
De asemenea variabilele moderatoare utilizate n studiu influeneaz asocierile,
supuse evalurii, dintre dimensiunile de personalitate i stilurile de conducere.
III.6. Limite ale studiului i recomandri
n cazul cercetrii meta-analitice de fa, studiul a fost confruntat adesea cu
probleme metodologice i limite impuse de complexitatea realizrii acestui demers.
Cu toate acestea meta-analiza de fa pentru acest tip de asocieri permite
continuarea cercetrilor n domeniu i meninerea unui suport tiinific util.

IV.

STUDIU 2

IV.1. Dimensiuni de personalitate Big Five i stiluri de conducere n domeniul

organizaional din Romnia studiu pilot
Lucrarea de fa aduce n prim plan un studiu pilot, cu baz experimental,
destinat mediului i culturii organizaionale din Romnia, cu focalizare pe profilul
liderului, a trsturilor acestuia i dimensiunilor de personalitate asociate n cultura
romneasc cu acest concept.

46

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Studiul are menirea de a completa, de a confirma sau nu, dup caz, principalele
premise trasate n studiul 1 al tezei, acolo unde au putut fi prezentate i evaluate prin
cercetare meta-analitic principalele direcii, asocieri, interaciuni ntre aceste elemente
vitale pentru orice organizaie, la nivel global.
Cu alte cuvinte, scopul cercetrii de fa este de a aduce perspectivele obinute n
prima parte a lucrrii, de la nivel mondial spre un domeniu particularizat, individualizat i
specific

culturii

organizaionale

din

Romnia,

cu

implicaiile

locale

existente

variabilele moderatoare prezente.

Au fost vizate n acest sens: contextul conducerii din Romnia n anumite
organizaii, studiul asocierii cu personalitatea i dimensiunile de personalitate Big Five n
acest context, compararea mediilor organizaionale n ceea ce privete managementul
organizaional, aplicarea anumitor stiluri de conducere i preferina pentru anumite tipuri,
studiul variabilelor care influeneaz adoptarea unor anumite stiluri de conducere, studiul
i realizarea unui profil de percepie a subiecilor testai asupra stilurilor de conducere
preferate sau nu, specifice culturii i contextului romnesc.
S-a urmrit de asemenea ncadrarea contextului organizaional romnesc cu
stilurile de conducere aferente i dimensiunile de personalitate Big Five n teoriile i
cadrul de lucru internaional, specific direciilor specificate de Bass i Avolio, Kurt,
Lippit pentru stilurile de conducere iar Costa i McCrae pentru dimensiunile de
personalitate. Studiul experimental este completat n final de un studiu de caz, aplicat n
domeniul organizaional romnesc ce prezint o platform de diagnoz organizaional cu
plan de intervenie aferent.
IV.2. Metodologia lucrrii
IV.2.1. Aspecte referitoare la dimensiunile investigate i la aparatul
experimental
Studiul experimental aplicat n cazul companiilor romneti relev nc o dat
complexitatea i numeroasele faete ale personalitii n domeniul organizaional, cu
asocieri directe n abordarea stilurilor de conducere prezente n acest spaiu i climat
specific.

47

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Asocierea trsturilor de personalitate cu anumite stiluri de conducere, implic o

serie de factori precum vrsta subiecilor, nivelul de educaie, mediul i climatul
organizaional din care provin, elemente ce pot modera i media aceste asocieri, n urma
crora sunt generate comportamentele i conduitele specifice de la locul de munc.

IV.2.2. Obiectivele studiului

Studiul de fa i propune urmtoarele obiective:

Obiectiv principal:
Examinarea asocierilor referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five n
raport cu anumite stiluri de conducere n cazul angajailor din companii romneti, cu
funcii de conducere.
Obiective secundare:

1. Demonstrarea asocierilor referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five

n raport cu stilul de conducere transformaional, n cazul angajailor cu funcii de
conducere din condiia experimental fa de angajaii cu funcii de conducere aflai n
condiia de control.
2. Demonstrarea asocierilor referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five
n raport cu stilul de conducere tranzacional, n cazul angajailor cu funcii de
conducere din condiia experimental fa de angajaii cu funcii de conducere aflai n
condiia de control.
3. Demonstrarea asocierilor referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five
n raport cu stilul de conducere permisiv, n cazul angajailor cu funcii de conducere din
condiia experimental fa de angajaii cu funcii de conducere aflai n condiia de
control.
4. Explorarea interaciunilor dintre dimensiunile de personalitate, stilurile de
conducere prezentate i anumite variabile etichet n cazul angajailor din condiia
experimental fa de angajaii aflai n condiia de control.

48

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

IV.2.3. Ipoteze
Pentru atingerea obiectivelor mai sus menionate au fost lansate urmtoarele ipoteze:
1. Se presupune c subiecii din condiia experimental, confruntai cu un lider
transformaional, vor asocia n sens pozitiv dimensiunea extraversie mult mai frecvent cu
acest stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control.
2. Se presupune c subiecii din condiia experimental, confruntai cu un lider
tranzacional, vor asocia n sens pozitiv dimensiunea contiinciozitate mult mai frecvent
cu acest stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control.
3. Se presupune c subiecii din condiia experimental, confruntai cu un lider
permisiv, vor asocia n sens pozitiv dimensiunea agreabilitate mult mai frecvent cu acest
stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control.
4. Se presupune c vrsta subiecilor influeneaz nivelul de asociere al
extraversiei n raport cu stilul de conducere transformaional n cazul subiecilor din
condiia experimental fa de subiecii aflai n condiia de control.
5. Se presupune c genul subiecilor influeneaz nivelul de asociere al
agreabilitii n raport cu stilul de conducere permisiv n cazul subiecilor din condiia
experimental fa de subiecii aflai n condiia de control.

IV.2.4. Designul cercetrii

Designul cercetrii
Cercetarea s-a desfurat n cadrul a mai multe companii romneti, fiind selectai
angajai de la diverse departamente i proiecte de activitate, avnd specializri diferite, n

49

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

funcie de disponibilitatea lor de a participa la experimentul derulat. Fiecare subiect

evaluat deinea la momentul testrii o funcie de conducere.
Subiecii au fost informai asupra cercetrii, asupra confidenialitii datelor,
asupra faptului c nu vor avea posibilitatea optrii pentru un grup de cercetare sau altul,
putndu-se realiza astfel mprirea lor n grup experimental sau de control n mod
randomizat. Datorit resurselor limitate de timp i resurse a fost selectat iniial un numr
de 136 subieci pentru participare n cadrul cercetrii, cu vrste cuprinse ntre 20 i 56 de
ani. Subiecii selectai au fost re-contactai pentru obinerea acordului i participrii n
cadrul cercetrii. n final datorit fenomenului de moarte experimental numrul de
subieci a fost redus la 108. S-a realizat construirea a patru grupe de subieci: trei grupe
experimentale crora i-au fost aplicate cele trei tipuri de instructaj (27 subieci n fiecare
grup) n edine individuale sau de grup dup caz i o grup de control (27 subieci).
Colectarea datelor s-a realizat prin intermediul chestionarelor i inventarelor aplicate n
mod individual sau colectiv dup caz, n faza de post-test a cercetrii.
Designul experimentului a fost unul comparat pe patru grupuri randomizate cu
msuri post-test, ntre grupurile experimentale i cel de control.
Au fost folosite probele descrise n primul studiu, sub licena D&D Consultants
Grup SRL (inventarul de personalitate revizuit NEOPIR i testul MLQ, Forma 5X),
surprinse i n studiul meta-analitic propus, iar prelucrrile statistice au fost efectuate cu
programele specifice SPSS versiunea 13.0, Microsoft Office Excel versiunea 2003 i
PowerStatim, utiliznd formulele aferente recomandate de Howitt i Cramer (2006) i
Sava (2004), n calculul statistic efectuat, viznd analize de statistic descriptiv, teste t
pentru eantioane independente sau analize factoriale de tip ANOVA dup caz.
Studiul experimental, a fost construit cu un design de tip intervenie - postest, cu
aplicarea probelor specificate pentru evaluarea stilurilor de conducere vizate n grupul de
testare selectat, precum i a dimensiunilor de personalitate. S-a utilizat un grup de control
pentru asigurarea unei mai bune consistene a studiului i validitii rezultatelor obinute.
n cadrul grupului experimental, subiecii au avut de realizat n comun sau
individual o sarcin (ex. completarea celor dou probe psihologice administrate).

50

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Instructajul

realizrii

sarcinii

fost

prelucrat

de

ctre

autoritate,

experimentatorul ce a jucat rolul de lider transformaional, tranzacional i permisiv, cu

caracteristicile specifice.
Ulterior finalizrii instructajului, subiecii au fost rugai s completeze probele
specifice privind dimensiunile de personalitate i stilurile de conducere, n etapa de
postest.
Contextul cercetrii
Experimentul n sine a fost realizat n mediu natural, angajaii fiind evaluai la
locul de munc, scoi din producie pentru testare.
Procesul derulrii cercetrii s-a realizat pe etape.
IV.2.5. Eantion
Pentru

verificarea

ipotezelor

menionate

anterior

atingerii

obiectivelor,

cercetarea de fa a supus investigaiei psihologice prin probe specifice un lot format din
136 subieci, cu vrste cuprinse ntre 20 i 56 de ani (cu o medie a vrstei de 38 de ani).
Pentru a controla variabila etichet de gen au fost investigai n numr egal
subieci de gen masculin i feminin.
Subiecii au provenit din mediul organizaional romnesc, toi avnd statutul de
angajat, cu funcie de conducere, cu studii superioare astfel s-a putut menine constant
i nivelul educaional al acestora. n urma fenomenului de moarte experimental (28
subieci), lotul a fost redus la un numr de 108 de subieci.
n scopul testrii ipotezelor lansate i derulrii experimentului, lotul de subieci a
fost mprit n mod randomizat n patru grupuri dup cum urmeaz:
- 27 de subieci au fost inserai ntr-un grup de control asupra cruia i s-au aplicat
probele psihologice n sesiunea de post-test, fr s existe vreo intervenie experimental.
- 81 de subieci au fost inserai ntr-un trei grupuri experimentale fiecare cu 27 de
subieci n care, pe lng sesiunea de testare psihologic, post-test, s-a aplicat i

51

Tez de doctorat
intervenia

Popa Radu Ioan

experimental

(instructaj

transformaional,

tranzacional i permisiv),

edin individual sau colectiv dup caz.

n acest caz pentru atingerea obiectivelor propuse, studiul de fa a urmrit
formarea unui eantion unitar, din subieci de gen masculin i feminin n mod egal, astfel
putndu-se controla n anumite limite variabila etichet de tip gen.
Subiecii
universitar,

au

mediu

organizaional public,

provenit

din

organizaional

medii organizaionale
militar,

mediu

romneti diferite: mediu

organizaional

privat,

mediu

mediu organizaional din sectorul de sntate, din sectorul

educaional etc.
IV.2.6. Instrumente i procedee de msur
Pentru investigaia psihologic a celor 108 subieci, n cadrul sesiunilor de
autoevaluare s-au aplicat urmtoarele probe:

Pentru dimensiuni Big Five de personalitate:

The Five Factor Personality Inventory (NEOPIR).

Pentru stilurile de conducere:

The Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

IV.3. Analiza datelor

n cadrul acestei seciuni, a fost realizat o analiz cantitativ asupra datelor
obinute din cadrul testrii realizate (secvena post-test) asupra att a subiecilor din
condiia experimental ct i a subiecilor din condiia de control, aceast analiz
mpreun cu analiza calitativ din seciunea urmtoare fiind absolut necesare i utile n
atingerea obiectivelor acestui studiu i a nelegerii fenomenului studiat. Prelucrarea
statistic a datelor s-a realizat computerizat, utiliznd programul de analiz statistic
SPSS, versiunea 13.0 pentru Windows. Procedura de analiz statistic a cuprins:
calcularea indicilor de statistic descriptiv, a testului t pentru eantioane independente, a

52

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

indicatorilor de corelaie, completate i de realizarea unei analize de tip ANOVA factorial

analiz mixt de varian ANOVA 2-way, n cazul testrii variabilelor de tip etichet
vrst i gen.
IV.4. Interpretarea calitativ i discuii asupra rezultatelor obinute
nainte de orice precizare trebuie specificat faptul c studiul de fa a fost motivat
att de necesitatea observrii proceselor organizaionale asupra a dou mari teme,
personalitatea versus fenomenul conducerii n organizaiilor romneti, ct i de nevoia
explorrii i explicrii valenelor pe care o abordare experimental, o are asupra
participanilor din aceast categorie. Mai mult, experimentul creat s-a dorit a fi i o
alternativ pentru crearea ocaziei unei situaii specifice de evaluare, motivnd implicarea
participanilor n sarcin, autenticitatea fenomenelor i validitatea lor.
n aceast direcie, studiul psihologic de fa vizeaz suplimentar investigarea i
analizarea specificului celor dou probe utilizate (NEOPIR i MLQ) pentru aceste
categorii de subieci, punnd accent pe elemente de evaluare i dezvoltare aspecte
extrem de utile n cadrul psihologiei muncii i organizaionale, a dezvoltrii i a
personalitii pe de-o parte, completnd aici i caracterul util pentru uzul consultanei
profesionale i pregtirii angajailor pe de alt parte.
Mai mult studiul ncearc s exploreze i s demonstreze anumite implicaii i
efecte ale asocierilor de vrst i gen cu dimensiunile investigate asupra subiecilor,
printr-un suport experimental, susinut de abordarea meta-analitic din studiul 1,
devenind astfel un pas n plus, n direcia completrii viziunii despre profilul liderului n
context organizaional romnesc, n pofida numeroaselor probleme i controverse
metodologice cu care a fost confruntat.
n cazul primelor trei ipoteze au fost utilizate procedurile statistice a testului t
pentru eantioane independente, a indicatorilor de corelaie, completate i de realizarea de
analize de frecven pentru stabilirea ponderilor i procentajelor de rspuns.
n ceea ce privete ipoteza 1, subiecii din condiia experimental, confruntai cu
un lider transformaional, asociaz n sens pozitiv dimensiunea extraversie mult mai
frecvent cu acest stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control.
Confirmarea acestei ipoteze indic faptul c subiecii care obin scoruri ridicate la

53

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

dimensiunea extraversie din condiia experimental vor asocia n sens pozitiv mult mai
frecvent aceast dimensiune cu un stil de conducere transformaional fa de subiecii
aflai n condiia de control, atunci cnd sunt confruntai cu un lider transformaional care
i coordoneaz.
Ipoteza 1 a fost completat i de obinerea unor rezultate noi, acolo unde subiecii
care obin scoruri ridicate la dimensiunea deschidere spre experien din condiia
experimental au asociat n sens pozitiv mult mai frecvent aceast dimensiune cu un stil
de conducere transformaional fa de subiecii aflai n condiia de control, atunci cnd
sunt confruntai cu un lider transformaional care i coordoneaz.
n ceea ce privete asocierea cu celelalte dimensiuni de personalitate a stilului de
conducere transformaional nu au fost obinute rezultate semnificative din punct de
vedere statistic.
Astfel subiecii din funciile de conducere, din organizaiile romneti percep i
asociaz dimensiunile de personalitate ale extraversiei i deschiderii spre experien cu
un stil de conducere transformaional, acolo unde liderul ce deine i promoveaz un
asemenea stil de conducere, va avea drept trsturi de personalitate: sociabilitatea,
asertivitatea, activismul i buna dispoziie (specifice extraversiei) precum i imaginaia,
reactivitatea emoional, interese cognitive i un anumit liberalism (specifice deschiderii
spre experien).
Angajaii romni fie c i evalueaz propriul stil de conducere sau al altora, la
confruntarea cu un lider de tip transformaional l vor evalua drept acea persoan cu
tendine de deschidere spre orice interaciune de tip social, ce posed un anumit nivel
ridicat de inteligen social i manifest un comportament orientat cu precdere spre
cellalt.
Aceste persoane vor manifesta mereu un nivel de apartenen la un grup social, cu
nevoi de afiliere i tendine de a face parte dintr-un grup, ce exprim propriile gnduri,
idei sau opinii cu asumarea propriei responsabiliti pentru acestea, fr influenarea
rspunsului din partea celorlali.
Subiecii romni consider c a avea un stil de conducere transformaional
implic preocuparea constant privind modalitile de aciune, precum i tendina sau

54

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

intenia de a aduce o schimbare, de a se implica n diferite aciuni, cu scopul de a atinge

un obiectiv sau de a modifica o stare de fapt.
Mediul extern devine principalul stimul pentru activarea acestora (Popa, 2012).
Interaciunea cu acest stil de conducere import pentru subiecii romni o stare
psihologic pozitiv, o stare de bine i predispoziia spre afecte de tipul: mulumire,
bucurie, optimism, deschidere social, toleran.
n cadrul culturii individualiste romneti se poate concluziona c un lider
transformaional este perceput de ctre angajai n termeni de sociabilitate, deschidere
spre nou i experien, fiind cotat mult mai bine dect un lider permisiv, dar mai puin
apreciat dect un lider tranzacional.
Acest rezultat este ntrit i de alte cercetri ntreprinse n acest sens: Bass
relateaz

sociabilitatea

coreleaz

semnificativ

cu

comportamentul

liderului

transformaional; sociabilitatea fiind doar o latur a extraversiei (Moss i Ngu, 2006;

Popa i colab., 2008).
Prin urmare ipoteza lansat la nceputul studiului se confirm pentru dimensiunile
Big Five i stilul de conducere transformaional, acolo unde dac ar fi s construim un
profil predictiv pentru aceast relaie, s-ar putea concluziona c persoanele din cultura
organizaional romneasc, indiferent de gen sau vrst, care posed nivele ridicate de
extraversie i deschidere spre experien vor avea tendina mult mai frecvent de a adopta
un stil de conducere transformaional i de a asocia acest stil de conducere cu aceste
dimensiuni de personalitate n mod pozitiv dup cazul emis n ipotez.
n cazul ipotezei 2, subiecii din condiia experimental, confruntai cu un lider
tranzacional, au asociat n sens pozitiv dimensiunea contiinciozitate mult mai frecvent
cu acest stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control.
Prin confirmarea ipotezei 2, se prezint faptul c subiecii care obin scoruri
ridicate la dimensiunea contiinciozitate din condiia experimental vor asocia n sens
pozitiv mult mai frecvent aceast dimensiune cu un stil de conducere tranzacional fa de
subiecii aflai n condiia de control, atunci cnd sunt confruntai cu un lider
tranzacional care i coordoneaz.
Ipoteza 2 este completat i de obinerea unor rezultate noi, acolo unde subiecii
care obin scoruri ridicate la dimensiunea agreabilitate din condiia experimental vor

55

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

asocia n sens pozitiv mult mai frecvent aceast dimensiune cu un stil de conducere
tranzacional fa de subiecii aflai n condiia de control, atunci cnd sunt confruntai cu
un lider tranzacional care i coordoneaz.
n ceea ce privete asocierea cu celelalte dimensiuni de personalitate, a stilului de
conducere tranzacional nu au fost obinute rezultate semnificative din punct de vedere
statistic.
Astfel subiecii din funciile de conducere, din organizaiile romneti percep i
asociaz dimensiunile de personalitate ale contiinciozitii i agreabilitii cu un stil de
conducere tranzacional, acolo unde liderul ce deine i promoveaz un asemenea stil de
conducere, va avea drept trsturi de personalitate: ordinea, responsabilitatea, un anumit
nivel de autorealizare, autodisciplina, caracterul precaut (specifice contiinciozitii) i
ncrederea n cellalt, moralitatea, altruismul i cooperarea (specifice agreabilitii).
Angajaii romni fie c i evalueaz propriul stil de conducere sau al altora, la
confruntarea cu un lider de tip tranzacional l vor evalua drept acea persoan cu o
conduit disciplinar, cu tendine spre rigurozitate i claritate n execuia sarcinilor.
Aceste persoane vor manifesta mereu un nivel de responsabilizare ridicat i
aderarea la rezolvarea sarcinii n condiii optime pe axa dedicare-identificare, precum i
aspiraie spre finalitatea aciunilor i nivelul ideal de dorit i de atins n cazul acestora.
Subiecii romni consider c a avea un stil de conducere tranzacional implic
capacitatea fiecruia de autoguvernare n spiritul ordinii i respectrii normelor i
prescripiilor sociale precum i testarea oricrei situaii n grade diferite de pruden i
atenie. Sunt acele persoane ce i evalueaz permanent propria activitate i a altora
alturi de prognozarea gradului de succes pentru sarcinile i aciunile ntreprinse.
Mediul extern rmne principalul stimul pentru activarea acestora, acolo unde a
atribui celorlali ncredere, de a se orienta spre alte persoane cu un anumit nivel de
confiden i deschidere reprezint principalul mobil al implicrii n sarcin i aciunii.
Interaciunea cu acest stil de conducere import pentru subiecii romni un anumit
nivel de moralitate, acolo unde angajaii au tendina de a judeca n temeiul principiilor i
codului moral orice situaie trit, fiind deschii spre ajutorul i suportul acordat celor
care l solicit fr a se atepta o anumit recompens n schimbul suportului oferit.

56

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

De asemenea n percepia, opinia i raportarea subiecilor din companiile

romneti adoptarea unui stil de conducere tranzacional presupune un nivel ridicat de
interaciune cu ceilali n scopul soluionrii diferitelor sarcini propuse n spiritul
ajutorului, acordului i colaborrii, cu capacitatea de a empatiza cu ceilali, a fi receptivi
i sensibili la situaiile problem parcurse de ceilali i tririle lor.
Rezultatul este

consonan

cu

rezultatele

altor

cercetri n domeniul

organizaional, acolo unde se observ c prin caracterul lor exact i de sprijin acordat
angajailor, liderii tranzacionali conduc spre autocunoatere i autogestionarea propriilor
probleme, acest tip de conducere determinnd apariia unui fond de ncredere personal i
optimism asupra viitoarei evoluii a propriei persoane, evitndu-se astfel nivele ridicate
de stres profesional i apariia conflictelor (Popa, 2012).
n ceea ce privete cultura organizaional romneasc, care import att trsturi
din cultura de tip individualist ct i din cea de tip colectivist (Gavreliuc, 2006; Ionescu i
Toma, 2001), se poate spune c un lider de tip tranzacional, care face dovada gestionrii
corecte i exacte att a resurselor materiale dar i umane este valorizat mult mai mult
dect un lider de tip transformaional sau permisiv n companiile romneti. Explicaia
rezid ntr-o tradiie social a culturii organizaionale descrise ce mprumut anumite
caracteristici din cultura organizaional de tip colectivist, unde punctul central liderul coordoneaz i asigur n mod echitabil resursele unei companii, adesea discutnd
punctual i n cifre, solicitrile angajailor dar asigurndu-se mereu de succesul
companiei i ndeplinirea sarcinilor i obiectivelor.
Studiile asupra stilurilor de conducere s-au axat pe analizarea efectelor pe care
practicarea unui anumit stil sau a altuia le produce asupra climatului organizaional,
asupra relaiilor interpersonale la locul de munc i relaiilor ierarhice, precum i asupra
performanelor pe post i motivaiei aferente. Un alt aspect de interes l-a constituit efectul
de difuzare al oricrui stil de a conduce n rndul membrilor grupului de lucru sau
echipei, n final putnd fii generalizat la nivelul ntregii organizaii, cu implicaii chiar
asupra culturii i climatului acesteia.
Din perspectiva studiului, n companiile romneti abordarea tranzacional prin
prisma concentrrii pe sarcin i atingerea obiectivelor este apreciat, cu riscul de a fi n
detrimentul unei politici axate pe sectorul resurselor umane.

57

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

n completarea ipotezei de fa, trebuie amintit faptul subiecii din condiia

experimental, la confruntarea cu tipologia liderului tranzacional, vor avea tendina de a
asocia caracteristicile dimensiunii de contiinciozitate cu acest stil, percepnd acest stil de
conducere drept riguros, exact, pragmatic, benefic ntr-o companie, fiind totodat agreat
i considerat un element central, suportiv al interaciunii angajat conducere, vital pentru
bunul mers al organizaiei.
n ceea ce privete cea de-a treia ipotez formulat i investigat de studiul 2,
rezultatele nu au indicat diferene semnificative din punct de vedere statistic. Astfel
dimensiunea agreabilitate nu este asociat cu un stil de conducere permisiv.
Subiecii care obin scoruri ridicate la dimensiunea agreabilitate din condiia
experimental nu au asociat aceast dimensiune cu un stil de conducere permisiv fa de
subiecii aflai n condiia de control, atunci cnd sunt confruntai cu un lider permisiv
care i coordoneaz.
Suplimentar au fost analizate cantitativ i celelalte dimensiuni de personalitate n
raport cu stilul de conducere permisiv, neobinndu-se rezultate semnificative din punct
de vedere statistic.
n ceea ce privete strict nivelul dimensiunii agreabilitate, subiecii din lotul
experimental obin scoruri mai ridicate dect subiecii din lotul de control, dar nu s-a
putut stabili o asociere semnificativ cu stilul de conducere permisiv.
Suplimentar au fost analizate cantitativ i celelalte dimensiuni de personalitate n
raport cu stilul de conducere permisiv, neobinndu-se rezultate semnificative din punct
de vedere statistic.
Acest stil de conducere obinuit s aplice un management prin excepie (de tip
pasiv) este perceput adesea drept permisiv, evitant, cu un nivel ridicat de non-implicare,
de ctre angajai. Acesta direcioneaz ntr-o mic msur sau deloc angajaii (Popa,
2010).
Kark, Shamir i Chen (2003), afirmau faptul c stilul de conducere permisiv apare
mai ales n situaiile conflictogene organizaionale, acolo unde stilul de conducere
democratic i autoritar eueaz, iar temerea conducerii creeaz defens i evitare.

58

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

n cazul ipotezei 4, s-a putut confirma faptul c vrsta subiecilor influeneaz

nivelul de asociere al extraversiei n raport cu stilul de conducere transformaional n
cazul subiecilor din condiia experimental fa de subiecii aflai n condiia de control.
Astfel c

variabila

vrst

modereaz

aceast asociere ntre dimensiunea

extraversie i stilul de conducere transformaional, n sensul n care subiecii din

categoria tinerilor asociaz mult mai frecvent aceast dimensiune de personalitate cu un
stil de conducere transformaional fa de subiecii din categoria adulilor, astfel ipoteza
emis este confirmat.
n

cadrul

culturii

organizaionale

romneti,

tinerii

angajai

manifest

predispoziie i sunt orientai tot mai frecvent spre caracteristicile unei culturi de tip
individualist, lund n considerare aici dimensiunea extraversie.
Din aceast perspectiv, anumii autori consider c tinerii valorizeaz mult mai
mult un stil de conducere deschis, tipic transformaional, orientat spre suport, promovare,
liberalism n gndire, acolo unde fiecare membru al echipei este parte a procesului
decizional, avnd libertatea de a lua hotrri i a stabili un anumit curs al modalitilor de
execuie a sarcinii, spre deosebire de angajaii aduli (Popa i colab., 2008; Popa, 2012).
Angajaii romni tineri fie c i evalueaz propriul stil de conducere sau al altora,
la confruntarea cu un lider de tip transformaional l vor evalua drept acea persoan cu
tendine de deschidere spre orice interaciune de tip social, ce posed un anumit nivel
ridicat de inteligen social i manifest un comportament orientat cu precdere spre
cellalt, aceast ipotez completnd rezultatele obinute la ipoteza 1 a studiului.
n cazul ipotezei 5, s-a indicat faptul c genul subiecilor influeneaz nivelul de
asociere al agreabilitii n raport cu stilul de conducere permisiv n cazul subiecilor din
condiia experimental fa de subiecii aflai n condiia de control.
Prin confirmarea ipotezei 5 s-a artat faptul c variabila gen modereaz aceast
asociere ntre dimensiunea agreabilitate i stilul de conducere permisiv, n sensul n care
subiecii de gen feminin asociaz mult mai frecvent aceast dimensiune de personalitate
cu un stil de conducere permisiv fa de subiecii de gen masculin, astfel ipoteza emis
este confirmat.
Astfel subiecii de gen feminin, din cadrul organizaional romnesc au tendina de
a asocia dimensiunea agreabilitate cu un stil de conducere permisiv. Cu alte cuvinte,

59

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

aceti subieci vor valoriza un lider care este asociat unei persoane ce permite angajailor
libertate deplin n luarea deciziilor privind activitatea prestat, dei pune rar la dispoziie
materiale solicitate pentru a atinge obiectivele propuse i rspunde ocazional la
ntrebrile adresate de membrii echipei de lucru.
n acest sens, ntr-un alt studiu realizat de De Hoogh, Hartog i Koopman (2005),
s-a observat legtura acestui stil de conducere cu variabila de gen. Autorii cercetrii au
ajuns la concluzia c subiecii de gen feminin au tendina de a adopta mult mai frecvent
n contexte organizaionale un stil de conducere transformaional fa de subiecii de gen
masculin axai mai mult pe aplicarea unui stil de conducere preponderent tranzacional.
Acest lucru denot faptul c subiecii de gen feminin erau mult mai axai pe
componenta social uman, dect pe componenta obiectivelor, a sarcinilor de realizat, de
unde i legtura cu anumite componente din stilul de conducere permisiv.
n schimb, ali autori consider acest stil de conducere ca fiind caracterizat prin
fuga de responsabilitate, evitarea lurii deciziilor, neimplicare n sarcin i absena
suportului solicitat, fiind considerat negativ i ineficient pentru organizaie (Popa, 2012).
Toate

aceste

modificabile n timp,

valori

organizaionale

i stiluri comportamentale

sunt

greu

din acest motiv conducnd individul spre deschidere social i

toleran acolo unde n acelai timp el i va menine propriile valori i atitudini pe care le
va susine n grupul din care face parte.
Din acest punct de vedere trebuie luat n considerare faptul c angajaii sunt
capabili s transceand orice cultur sau mediu particular organizaional, devenind
independeni i rezisteni la o imprimare cultural organizaional ce ar conduce spre
un conformism defectuos. Mai mult aceti subieci nu prezint o tendin de a se
mpotrivi culturii neaprat, ci mai degrab o accept negociind ns termenii pn la care
cultura are drept asupra propriei persoane, asupra propriei uniciti. Subiecii se percep
drept membrii unei lumi ntregi i nu a unei culturi particulare.
Este pn la urm vorba de un adevrat proces de integrare a culturii cu
meninerea propriei identiti acolo unde individul i satisface att cerinele proprii ct i
cele ale mediului extern n care se regsete (Gavreliuc, 2006).

60

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Profil analiz asupra dimensiunilor investigate

Tabel 1.2. Tabel sumar privind asocierile factorilor Big Five n raport cu
stilurile de conducere n context internaional versus context naional
Cadru
Cadru
internaional
naional
Asocieri

Factori Big Five

Stiluri de conducere

Neuroticism

Transformaional

Tranzacional

Permisiv
Transformaional

0
+

0
+

Tranzacional

Permisiv

Transformaional

Tranzacional

Permisiv

Transformaional

Tranzacional

Permisiv

Transformaional

Tranzacional
Permisiv

+
0

+
0

Extraversie

Deschidere spre
experien

Agreabilitate

Contiinciozitate

Legend: ,,+ reprezint o asociere pozitiv; ,,- reprezint o asociere negativ; ,,0 reprezint nici o
asociere ntre dimensiunile evaluate.

n tabelul 1.2. a fost construit un profil sintez asupra principalelor asocieri

rezultate att n plan internaional, printr-o abordare meta-analitic, ct i n plan naional,
n organizaiile romneti, evaluate printr-o abordare experimental.
Au fost introduse n analiz doar stilurile de conducere transformaional,
tranzacional i permisiv, evaluate prin proba MLQ, n context organizaional romnesc,
dei la nivel internaional au fost analizate i stilurile de conducere democratic i
autoritar.

61

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Tabel 1.3. Tabel sumar privind asocierile factorilor Big Five n raport cu
stilurile de conducere, n urma segmentrii statistice
Stiluri de
conducere

Segmentri

Cadru
internaional

Cadru
naional

Feminin/Tineri

Feminin

U.S./Europa

Permisiv

Feminin

Transformaional

Masculin/Europa

Tranzacional

Asia

Factori Big Five

Extraversie

Transformaional
Tranzacional
Permisiv

Deschidere spre
experien

Transformaional
Tranzacional
Permisiv

Agreabilitate

Transformaional
Tranzacional

Contiinciozitate

Permisiv
n tabelul 1.3. poate fi observat profilul sintez, rezultat n urma segmentrii
statistice, asupra principalelor asocieri rezultate att n plan internaional, printr-o
abordare meta-analitic, ct i n plan naional, n organizaiile romneti, evaluate printro abordare experimental.
Cei cinci factori Big Five au fost pui n relaie cu stilurile de conducere mai sus
amintite, anumite ipoteze formulate n studiu fiind confirmate total sau parial, dup caz.
n alte situaii rezultatele conform tabelului, nu au indicat prezena unei asocieri,
ipoteza neputnd fi confirmat.
IV.5. Concluzii
Studiul de fa a ncercat s completeze datele abordrii meta-analitice din studiul
1 i s examineze asocierile referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five n raport
cu

stilurile

de

conducere

transformaional,

tranzacional i permisiv

context

organizaional romnesc. Acesta a reuit s confirme majoritatea ipotezelor emise,

explicnd n acelai timp rezultatele obinute i demonstrnd faptul c exist o serie de

62

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

asocieri specifice ntre dimensiunile de personalitate i tendinele spre adoptarea unor

anumite stiluri de conducere n context organizaional romnesc, ridicnd n acelai timp
noi probleme i direcii de cercetare.
Rezumnd datele obinute se poate spune c dimensiunile de personalitate de
tipul: deschidere spre experien i extraversie, sunt asociate frecvent cu un stil de
conducere transformaional; dimensiunea contiinciozitate i agreabilitate sunt asociate
frecvent cu un stil de conducere tranzacional; n cazul stilului de conducere permisiv nu
au fost obinute rezultate concludente, existnd totui o anumit asociere cu dimensiunea
agreabilitate

cazul subiecilor

de

gen

feminin.

Dimensiunea

de

personalitate

neuroticism nu a putut fi asociat cu nici un stil de conducere evaluat. De asemenea, n

cazul testrii variabilei etichet vrst, n cazul angajailor, s-a putut observa c tinerii
asociaz

mult

mai frecvent

dimensiunea

extraversie

cu

un

stil de

conducere

transformaional, mult mai mult dect subiecii aduli.

Prin urmare, profilul pilot obinut n urma portretizrii personalitii liderului n
cultura organizaional romneasc unde studiul a fost realizat, import valene specifice,
asemenea culturii organizaionale n care experimentul a avut loc, ridicnd noi ntrebri.
n ultimul timp studiile de specialitate s-au axat tot mai mult pe observarea
acestor dimensiuni n raport cu organizaia. ns mai e mult de parcurs n analiza acestor
structuri iar ntrebrile i rspunsurile nu nceteaz s ne uimeasc.
Acesta este motivul pentru care studiul de fa i-a propus s nu ocoleasc aceste
ntrebri i rspunsuri, tocmai pentru a sprijini i completa ceea ce s-a nceput deja.

IV.6. Limite ale studiului i recomandri

n cazul cercetrii de fa, studiul a fost confruntat adesea cu probleme
metodologice i limite impuse de complexitatea realizrii acestui demers.
Cu toate acestea studiul pilot de fa, permite pentru acest tip de asocieri
continuarea cercetrilor n domeniu i meninerea unui suport tiinific util n diagnoza
personalitii i stilurilor de conducere n context organizaional romnesc.

63

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

V. CONCLUZII
n concluzie conducerea i stilul de conducere sunt parte a procesului
organizaional acolo

unde

structur,

ateptri de rol,

tehnologii,

comportamentul liderului este puternic restricionat de

mecanisme de control,

cultur i climat

organizaional etc.
Stilurile de conducere sunt influenate i de nivelurile diferite ierarhic ale
organizaiei, acolo unde sarcinile i funciile sunt extrem de variate, cu procese cognitive,
capaciti i deprinderi sociale divergente.
Dezvoltarea i abordarea unui singur stil de conducere poate fi disfuncional ntro organizaie, unde se solicit adesea nelegerea expectaiilor i scopurilor grupului cu
care

se

lucreaz,

complexitatea

i dinamica

situaiei organizaionale

precum i

schimbrile care survin.

n contextele organizaionale n care nu apar schimbri majore, semnificative,
comportamentul i stilul de conducere al liderului pot deveni stabile n timp.
Lucrarea de fa propune prin intermediul studiului 1 i 2 analizarea personalitii
umane

surprinse

raport

cu

stilurile

de

conducere,

ncadrate

structurile

organizaionale romneti, contribuind la analizarea dimensiunii umane n raport cu

evoluiile actuale din organizaiile romneti, cu focalizare pe diagnoza i intervenia
organizaional.
Nu trebuie neglijat faptul c organizaia reprezint o instituie social nainte de
toate, compus din mai multe elemente ntre care se realizeaz anumite paternuri de
interaciuni stabilite anterior, care se dezvolt prin atingerea unui scop specific fiind
astfel o creaie social ce presupune interaciune, cooperare, conflict, reguli, mituri,
ordine i organizare, activitile din cadrul acesteia fiind difereniate n funcie de o serie
de pattern-uri logice, iar organizaia fiind coordonat n mod contient i deliberat
structurat de un lider sau mai muli.
n acest sens factorul ce va influena decisiv funcionarea organizaiei ca sistem
este reprezentat i va rmne reprezentat de persoanele care lucreaz n cadrul acesteia.
Oamenii constituie dintotdeauna elementul adaptativ al organizaiilor, una din
cele mai importante componente ale schimbrii organizaionale fiind resursa uman.

64

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

Personalul din organizaie trebuie s fie instruit astfel nct s-i neleag
propriile reacii la schimbare sau reaciile proprii fa de ali membrii ai organizaiei, fa
de lideri, fa de propria personalitate, deoarece, de cele mai multe ori, scparea din
vedere a acestor diferene duce la izbucnirea unui conflict i inadaptarea organizaiei la
cerinele

pieei,

pn

la

urm

componente

naturale

i expresii ale

dinamicii

organizaionale, dar care trebuie transformate n factori de progres, pentru realizarea

obiectivelor organizaiei, cu cheltuirea eficient a resurselor de orice natur.

VI.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Aniei, M. (2007). Psihologie experimental. Iai: Editura Polirom.

2. Aniei, M. (2010). Fundamentele Psihologiei. Bucureti: Editura Universitar.
3. Asendorpf, J. B., Van Aken, M. A. G. (1999). Resilient, overcontrolled, and
undercontrolled personality types in childhood: Replicability, predictive power and the
trait-type issue. Journal of Personality and Social Psychology, 77, pg. 815832.
4. Block, J. H., Block, J. (1980). The role of ego-control and ego-resiliency in the
organization of behavior. n W. A. Collins (coord.). Minnesota symposia on child
psychology, 13, pg. 39-101. Hillsdale: Erlbaum.
5. Bogathy, Z. (1999). Negocierea n organizaii. Timioara: Editura Eurostampa.
6. Bogathy, Z. (2002). Conflicte n organizaii. Timioara: Editura Eurostampa.
7. Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Editura
Polirom.
8. Bogathy, Z., Ilin, C. (2004). Schimbarea i dezvoltarea organizaional. n Z.Bogathy
(coord.). Manual de psihologia muncii i organizaional, pg. 281-300. Iai: Editura
Polirom.
9. Bogathy, Z., Ilin, C. (2007). Analiza muncii i a viitorului ei n organizaii. n Z.
Bogathy (coord.). Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional,
pg. 25-42. Iai: Editura Polirom.
10. Bogathy, Z. (2007). Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i
organizaional. Iai: Editura Polirom.

65

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

11. Bogathy, Z. (2007). Diagnoz i intervenie n domeniul securitii muncii. n Z.

Bogathy (coord.). Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional,
pg. 43-61. Iai: Editura Polirom.
12. Boncu, t. (2002). Psihologia influenei sociale. Iai: Editura Polirom.
13. Boncu, t., Ilin, C., Sulea, C. (2007). Manual de Psihologie Social Aplicat.
Timioara: Editura Universitii de Vest.
14. Bono, J. E. (2001). Self-Determination at Work: The Motivational Effects Of
Transformational Leaders. Lucrare de doctorat, Departamentul de Administrarea
afacerilor, Universitatea din Iowa.
15. Bono, J. E., Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional
Leadership: A Meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(5), pg. 901-910.
16. Cable, D., Judge, T. (2003). Managers upward influence tactic strategies: the role of
manager personality and supervisor leadership style. Journal of Organizational Behavior,
24, pg. 197-214.
17. Conway, J. M. (2000). Managerial performance development constructs and
personality correlates. The Human Performance Journal, 13(1), pg. 23-46.
18. Covey, S. R. (2001). Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii.
Bucureti: Editura Allfa.
19. DeGroot, T., Kiker, S., Cross, T. (2000). A meta-analysis to review organizational
outcomes related to charismatic leadership. The Canadian Journal of Administrative
Sciences, 17(4), pg. 356-371.
20. De Hoogh, A., Hartog, D. N., Koopman, P. L. (2005). Linking the big five-factors of
personality

to

charismatic and

transactional leadership: perceived

dynamic work

environment as a moderator. Journal of Organizational Behavior, 26, pg. 839-865.

21. Detert, J. R., Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the
door really open?. Academy of Management Journal, 50(4), pg. 869-884.
22. Fabre, J.M. (1998). Approche contextuelle dans la psychologie cognitive des
jugements. Connexions, 72(2), pg. 30-44.
23. Flament, C. (2001). Pratiques sociales et dynamique des reprsentations. n P.
Moliner (coord.). Dynamique des reprsentations sociales, pg. 43-58. Grenoble: Presses
universitaires de Grenoble.

66

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

24. Gavreliuc, A. (2003). Mentalitate i societate. Cartografii ale imaginarului identitar

din Banatul contemporan. Timioara: Editura Universitii de Vest.
25. Gavreliuc, A. (2006). Psihologia intercultural. Impactul determinrilor culturale
asupra fenomenelor psihosociale. Timioara: Editura Universitii de Vest.
26. Hendricks, J. W., Payne, S. C. (2007). Beyond the Big Five: Leader goal orientation
as a predictor of leadership effectiveness. The Human Performance Journal, 20(4), pg.
317-343.
27. Hofmann, D. A., Jones, L. M. (2005). Leadership, collective personality and
performance. Journal of Applied Psychology, 90(3), pg. 509-522.
28. Howitt, D., Cramer, D. (2006). Introducere n SPSS pentru psihologie. Iai: Editura
Polirom.
29. Hunter, J.E., Schmidt, F.L. (2004). Methods of Meta-Analysis. Correcting Error and
Bias in Research Findings. Thousand Oaks: Sage Publications.
30. Ilin, C. (2008). Schimbrile organizaionale i percepia lor psihosocial. Timioara:
Editura Universitii de Vest.
31. Ionescu, Gh.Gh., Toma, A. (2001). Cultura organizaional i managementul
tranziiei. Bucureti: Editura Economic.
32. Ionescu, A., Stanciu, t. (2005). Cultur i comportament organizaional. Bucureti:
Editura Comunicare.ro.
33. Judge, T. A., Bono, J. E. (2000). Five Factor Model of personality and
transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 85(5), pg. 751765.
34. Judge, T. A., Erez, A., Bono, J. E., Thoresen, C. (2002). Discriminant and
incremental validity of four personality traits: Are measures of self-esteem, neuroticism,
locus of control, and generalized self-efficacy indicators of a common core construct?,
Journal of Personality and Social Psychology, 83, pg. 693-710.
35. Kark, R., Shamir, B., Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership:
Empowerment and Dependency. Journal of Applied Psychology, 88(2), pg. 246-255.
36. Lim, B. C., Ployhart, R. E. (2004). Transformational leadership: relations to the fivefactor model and team performance in typical and maximus contexts. Journal of Applied
Psychology, 89, pg. 610-621.

67

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

37. Lipsey, M.W., Wilson D.B. (2000). Practical meta-analysis. Applied Social Research
Methods Series, 49. London: Sage Publications.
38. Macsinga, I. (2003). Psihologia diferenial a personalitii. Timioara: Editura
Mirton.
39. Macsinga, I., Maricuoiu, L.P. (2011). Alte metode implicite de evaluare a
personalitii. n Sava, F.A. (coord.). Msurtori implicite ale personalitii, pg. 183204. Iai: Polirom.
40. Maricuoiu, L.P. (2008). Introducere n meta-analiz. Meta-analiza corelaiilor.
Psihologia Resurselor Umane, 6(2), pg. 112-127.
41. Maricuoiu, L.P., Macsinga, I., Vrg, D., Rusu, S., Cheng, C., Sava, F.A. (2010). A
meta-analysis of the relations between implicit and explicit measures of the Five factor
model (Big Five Model). n Proceedings of the 15th European Conference on
Personality, Brno, pg. 304.
42. Matzler, K., Renzel, B. (2007). Personality traits, employee satisfaction and affective
commitment. Total Quality Management Journal, 18(5), pg. 589-598.
43. McCormack, L., Mellor, D. (2002). The role of personality in leadership: An
application of the Five-Factor model in the Australian military. Military Psychology,
14(3), pg. 179-197.
44. Mitrofan, N., Mitrofan, L. (2005). Testarea psihologic. Inteligena i aptitudinile.
Iai: Editura Polirom.
45. Moss, A. S., Ngu, S. (2006). The Relationship Between Personality And Leadership
Preferences. Current Research In Social Psychology, 11(6), pg. 70-91.
46. Moss, S., Ritossa, D., Ngu, S. (2006). The effect of follower regulatory focus and
extraversion on leadership behavior. Journal of Individual Differences, 27(2), pg. 93-107.
47. Mumford, T. V., Van Iddekinge, C. H., Morgeson, F. P., Campion, M. A. (2008). The
team role test: development and validation of a team role knowledge situational
judgement test. Journal of Applied Psychology, 93(2), pg. 250-267.
48. Neculau, A. (2007). Dinamica grupului i a echipei. Iai: Editura Polirom.
49. Niculae, C. (2004). Schimbarea organizaiei militare: o perspectiv (neo) instituionalist. Bucureti: Editura Tritonic.

68

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

50. Pitariu, H.D. (2004). Stresul ocupaional la manageri: corelate ale personalitii n
contextul situaiei de tranziie social-economic din Romnia. n A. Opre (coord.). Noi
tendine n psihologia personalitii. Diagnoz, cercetare, aplicaii, 2. Cluj-Napoca:
Editura ASCR.
51. Pitariu, H.D., Iliescu, D., Tureanu, V., Pelea, C. (2006). Inventarul Psihologic
California (California Personality Inventory). Bucureti: Odyseea.
52. Pitariu, H. D. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Cluj-Napoca: Editura Irecson.
53. Popa, R.I., Maricuoiu, L.P., Negoescu, L., Pleea, S. (2008). Personalitate i
leadership transformaional: O meta-analiz. n Avram, E. (coord.). Psihologia n
organizaiile moderne, pg. 138-152. Bucureti: Editura Universitar.
54. Popa, R.I. (2010). Personality and the authoritative leadership style: A meta-analysis.
n Proceedings of 4th International Conference on Education facing contemporary world
issues - EDUWORLD, pg. 546-554. Piteti: Editura Universitii din Piteti.
55. Popa, R.I. (2010). Personality dimensions inside organizations: a meta-analytic
approach. Romanian Journal of Experimental Applied Psychology, 1(1), pg. 74-81.
Bucureti: Editura Universitar.
56. Popa, R.I. (2012). An experimental perspective over personality and leadership styles
inside Romanian organizations. Procedia Social and Behavioral Sciences Journal, 33,
pg. 488-492.
57. Popa, R.I. (2012). Data management in meta-analytical procedures: myths, realities
and biases. Bulletin of the Transilvania University of Braov series VII: Social Sciences
and Law, 5(54), in press. Braov: Transilvania University of Braov Publishers.
58. Popescu, D. (2006). Cultura organizaional i etica n afaceri. Bucureti: Editura
Ase.
59. Sava, F.A. (2004). Analiza datelor n cercetarea psihologic. Metode statistice
complementare. Cluj-Napoca: Editura ASCR.
60. Sava, F.A. (2007). Politicile motivaionale. n Z. Bogathy (coord.). Manual de tehnici
i metode n psihologia muncii i organizaional, pg. 317-327. Iai: Editura Polirom.
61. Sava, F.A. (2008). Inventarul de personalitate DECAS (DECAS Personality
Inventory). Timioara: ArtPress.

69

Tez de doctorat

Popa Radu Ioan

62. Sava, F.A., Popa, R.I. (2011). Personality types based on the Big Five model. A
cluster analysis over the Romanian population. Interdisciplinary Journal of Cognition,
Brain and Behavior, 15(3), pg. 359-384. Cluj-Napoca: Editura ASCR.
63. Schaubroeck, J., Lam, S. K., Cha, S. E. (2007). Embracing transformational
leadership: team values and the impact of leader behavior on team performance. Journal
of Applied Psychology, 92(4), pg. 1020-1030.
64. Sntion, F.; Pitariu, H. (2003). Psihologia militar orientri i tendine la nceput de
mileniu. n F. Sntion i H. Pitariu (coord.). Psihologia lupttorului, pg.5-16. Bucureti:
Editura Militar.
65. Sulea, C., Maricuoiu, L.P., Zaboril-Dumitru, C., Pitariu, H.D. (2010). Predicting
counterproductive work behaviors: a meta-analysis of their relationship with individual
and situational factors. Psihologia Resurselor Umane, 8 (1), pg. 66-81.
66. Vrg,

D.

(2007).

Decizie i schimbare organizaional. Timioara: Editura

Universitii de Vest.
67. Vrg, D. (2007). Diagnoza organizaional. n Z. Bogathy (coord.). Manual de
tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, pg. 253-285. Iai: Editura
Polirom.
68. Vlsceanu, M. (2003). Organizaii i comportament organizaional. Iai: Editura
Polirom.
69. Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaional-managerial. Iai: Editura
Polirom.
70. Zlate, M. (2004). Eul i personalitatea. Bucureti: Editura Trei.
71. Zlate, M. (2004). Leadership i management. Iai: Editura Polirom.
Coordonator tiinific:
Prof.univ.dr. Aniei Mihai
Doctorand: Popa Radu-Ioan

70