CAPITULO VI.

- SOLO LA ALTA DIRECCION PUEDE INTERVENIR EL

CICLO DEL SERVICIO
1. Errores en la prestacin de los servicios
En general no existen buenos ni malos trabajadores, en general
lo que hay son buenos o malos sistemas para prestar servicios.
El 85% de los errores que se presentan durante la prestacin de
los servicios son debidos a las causas generadas por el sistema
de trabajo
2. Slo la alta direccin puede intervenir los sistemas del
ciclo del servicio
En el 85%, de los casos, si las cosas salen mal en la prestacin
de los servicios no es porque haya malos trabajadores, sino
porque los sistemas son inadecuados.
3. Pero la alta direccin est muy ocupada consiguiendo
utilidades
De acuerdo con una jerarquizacin de objetivos citada por
Marchis y aplicada a 1,031 ejecutivos japoneses y a 1,000
estadounidenses, para los ejecutivos estadounidenses los dos
principales objetivos a lograr son: primero, el retorno interno
sobre el capital (ROI) y segundo, el incremento del precio de las
acciones; mientras que para los japoneses son: primero, la
introduccin de nuevos productos y la mejora de los existentes
y segundo, el incremento de la participacin en el mercado.
4. Por lo que descuida la administracin del ciclo del
servicio
Los ocupados directivos mexicanos no tienen cabeza ni tiempo
para ocuparse de los sistemas de la prestacin del servicio; por
lo cual delegan frecuentemente en los niveles inferiores la
administracin del negocio, la satisfaccin del cliente y la
competitividad del negocio.
5. La alta direccin en general intenta corregir las fallas
del sistema motivando, incentivando y controlando al
personal que integra la empresa
La ocupada y presionada alta direccin mexicana tiende a
sustituir su falta de presencia y de administracin mediante la
motivacin, entendida en sus muy variados trminos, la
incentivacin y el control del personal que integra la empresa.
Una importante parte del tiempo y de los recursos empleados
en la capacitacin mexicana se utilizan en cursos motivadores,
que imbuyen en las personas entusiasmo y deseos de hacer las

cosas mejor; sin embargo, este entusiasmo y estos deseos

generalmente fracasan al estrellarse contra las fallas generadas
por los sistemas, los cuales generalmente permanecen
innamovibles.
6. Funciones de la alta
prestadora de servicios

direccin

de

una

empresa

El director debe dedicar sus esfuerzos personales a:

VI.6.1.- Auditar los sistemas de creacin y de prestacin de
servicios de la compaa y a escuchar a los equipos de trabajo
para conocer su funcionamiento real.
VI.6.2.- Intervenir los sistemas de creacin y de prestacin de
servicios para mejorarlos o innovarlos de acuerdo al anlisis
estadstico del proceso efectuado por los equipos de trabajo.
VI.6.3.- Cuidar de la calidad de vida y de los sentimientos de
todas las personas que laboran en la empresa.

CAPITULO VII.- LAS DECISIONES DEBEN ESTAR BASADAS EN

LOS HECHOS
En una empresa prestadora de servicios, las decisiones deben
de basarse siempre en un anlisis estadstico, objetivo y
oportuno de los hechos, complementado con una dosis de
sentido comn, experiencia, educacin, creatividad e
innovacin.
La funcin bsica de toda medicin es el generar informacin
que ayude a tomar decisiones; por lo tanto se debe cuidar el no
medir todo lo que pueda, sino slo aquellos datos que influyen
en la mejora del servicio y cuidar de no crear una camisa de
fuerza tejida con datos, documentos, informes y procedimientos
que pueda asfixiar a la organizacin.
1. Datos obtenidos de las investigaciones de mercado
La alta direccin debe tener una idea de cul es el sector del
mercado que cubre su empresa y las investigaciones de
mercado le dan una idea de cules son sus caractersticas,
dnde podra ampliarse, quines podran ser sus futuros
clientes externos, cules podran ser sus necesidades y sus
preferencias, dnde podra estar el negocio dentro de cinco
aos, quin es su competencia, cules son sus caractersticas,
etc.

2. Datos obtenidos de los clientes

Aquellas empresas que se esfuerzan por buscar al cliente, que
le hablan, que le preguntan y que le escuchan son las que
tienen mayor posibilidad de responder con mayor efectividad a
sus necesidades y a sus preferencias de servicios.
Es necesario esforzarse por conocer, lo ms objetivamente
posible, lo que el cliente externo considera que est bien y lo
que considera que est mal en cuanto al servicio que la
empresa le presta.
3. Datos obtenidos de los sistemas
La aplicacin del control estadstico al proceso de la prestacin
de los servicios le permite a la empresa conocer datos como los
siguientes: el nivel de ocupacin de un hotel, la tendencia de
dicha ocupacin, la tendencia de clientes en un banco, la
ocupacin de asientos en una lnea area, la tendencia de dicha
ocupacin, el tiempo mximo para servir el platillo principal en
un restaurante, la rotacin de un producto en un supermercado,
el nmero de tarjetas de crdito y el monto mensual de sus
compras, el tiempo mximo para atender a un cliente en la caja
del banco, el tiempo de espera mximo de dicho cliente, la
compra promedio mensual de un cliente leal a un
supermercado, las utilidades promedio por cada cliente leal a
un banco, el consumo promedio mensual de un cliente leal a un
restaurante, las compras anuales de un cliente leal a una lnea
area, las fallas diarias en el sistema de informacin central de
un banco, la capacidad de respuesta de dicho sistema, los
errores en las reservaciones, los errores en las requisiciones de
compra, los errores de codificacin, los errores en los cortes
diarios de caja, los errores en los balances, los errores en los
estados de cuenta, los errores en las aplicaciones bancarias,
etc.
4. Datos obtenidos de los trabajadores
Qu est haciendo la alta direccin para lograr que los
trabajadores abandonen el temor a opinar sobre los asuntos
relativos a su trabajo y a la fuente de su sustento y que al
hacerlo lo hagan basando sus opiniones en el anlisis de datos?
Todas las personas en la compaa conocen la misin?
Conocen los valores? Cuntos creen en ellos hasta el punto

de que norman su trabajo? Qu pasa con el ausentismo? Qu

con los accidentes?
Tiene la empresa un grupo crtico de personas para que le
ayuden a cambiar? Cmo se selecciona a los supervisores? Se
sabe cmo calcular cuando una persona necesita ayuda
personal y el problema no es del grupo? Se sabe cmo calcular
cuando una persona es sobresaliente y est por encima del
sistema? Cules de los problemas que tiene la empresa con la
prestacin del servicio son culpa de los empleados que los
prestan y cules lo son del sistema? Qu est haciendo la
empresa para mejorar la capacitacin a los nuevos empleados?
etc.
Se debe cuidar que los datos sean una base de decisiones. No
una limitante para operar o una limitante para innovar.
5. Tome su tiempo para planear, basado en los datos reales
y adecuados
En la administracin para la calidad se emplea ms tiempo para
planear del que generalmente se utiliza en Mxico, dado que se
aprovecha para determinar los datos a medir, para recabarlos,
para analizarlos y para tomar la decisin a seguir.
Esto permite que la ejecucin de la decisin sea ms breve y
que el tiempo total del proceso sea menor que lo acostumbrado
en las empresas mexicanas; como sucede en Japn, cuya forma
tan peculiar de tomar decisiones no es un producto de su
autcrata cultura, sino de la perseverante aplicacin de este
principio administrativo para la calidad.
Lo anterior generalmente se soslaya en la bibliografa
administrativa occidental, donde a cambio, se muestran
algunos ejemplos de decisiones notablemente afortunadas,
basadas en el sentir o en una corazonada de alguien
generalmente de un alto nivel administrativo.
Estos casos son reales y no se pretende negarlos; pero es
conviente precisar si son la regla general o son la excepcin.
Lo comn es que las decisiones no basadas en datos o basadas
en datos errneos sean inadecuadas, ya sean que se apliquen
en la mejora o en la innovacin del servicio.

6. Cuidado con los expertos que desprecian los datos

La participacin del experto en la toma de decisiones, ya sea
que su capacidad sea producto de la experiencia o de los
conocimientos, debe supeditarse al anlisis estadstico del

proceso, ya que su percepcin de experto ser muy diferente de

la que tendr el usuario comn y corriente del servicio a quien
se intenta satisfacer.
Lo anterior no busca excluir a los expertos de la toma de
decisiones; sino clarificar que su participacin debe de
complementar al anlisis estadstico de los datos que sustentan
la decisin.
7. No caiga en la tentacin de decidir slo por poder
Los ejecutivos mexicanos, acostumbrados a tomar decisiones,
al fin y al cabo para eso les pagan, tambin acostumbran tomar
decisiones basados en el poder.
No es raro que algunos jefes impongan su autoridad y no
respeten la decisin que sugiri el equipo de trabajo
involucrado en la administracin para la calidad y que surgi del
anlisis de los datos.
Esta es una de las maneras ms efectivas para lograr que la
mejora del servicio fracase.
En la administracin para la calidad el poder que da la
autoridad es un soporte para la decisin a la que lleva el
anlisis estadstico del proceso.
8. No caiga en la tentacin de decidir slo por costumbre
En Mxico se tiende a considerar como una prdida de tiempo
el especificar, el recabar y el analizar los datos para soportar la
toma de decisiones.
Esta creencia no es nueva. Ya se present entre los ejecutivos
estadounidenses en 1945 y hay indicios de que la aplicacin de
la reingeniera la reforzar entre los actuales ejecutivos
mexicanos.
Por lo cual insisto, existen procesos administrativos que
requieren ser mejorados y existen otros que requieren ser
innovados.
Deming, Juran y Crosby abordan este problema; pero ninguno
de ellos ha podido presentar un indicador objetivo de cuando
aplicar una tcnica y cuando aplicar la otra; al contrario de
Hammer y Champy quienes aconsejan la aplicacin preferente
de la innovacin.

CAPITULO VIII.- LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS

PARA ANALIZAR LOS DATOS

1. El grfico de control
Conocido tambin como grfico de control estadstico de
calidad y como grfico de control estadstico del proceso, se usa
para analizar rpidamente el comportamiento de los procesos a
travs del tiempo y detectar variaciones en relacin a una
medida de tendencia central.

Pasos para aplicar un grfico de control:

a.- Identifique el proceso de la prestacin del servicio
b.- Determine la norma del proceso y los lmites mximo y
mnimo
c.- Obtenga peridicamente los datos del comportamiento del
proceso
d.- Grafique los datos obtenidos
e.- Identifique los datos que estn fuera de los lmites de
control, su tendencia y sus posibles causas (En la segunda
etapa se identifican los datos con mayor variabilidad dentro de
los lmites)
f.- Ataque las posibles causas ms importantes
2. El diagrama de flujo
Consiste en presentar grficamente el desarrollo de un proceso
y se utiliza para que todos entiendan rpidamente en qu
consiste el mismo.
Cuando se busca mejorar un proceso es conveniente iniciarlo
trazando un diagrama de flujo del mismo para que todos

entiendan en qu consiste y hablen un solo lenguaje al

respecto.
El empezar determinando cmo debe de funcionar el proceso,
para luego trazar en forma grfica cmo est funcionando en
realidad, puede ayudar para descubrir fallas tales como la
duplicidad, la ineficiencia y las malas interpretaciones.

Pasos para disear un diagrama de flujo:

a.- Identifique el proceso de la prestacin del servicio
b.- Determine el inicio y el final del mismo
c.- Seale las actividades de que se compone
d.- Ordnelas siguiendo el orden del proceso
e.- Describa las actividades precisando equipo empleado y
tiempo utilizado
f.- Grafique el proceso utilizando los smbolos.
3. El diagrama de causa-efecto
Originalmente llamado lluvia de ideas, tambin conocido como
diagrama espina de pescado, por su forma y diagrama de
Ishikawa en honor al doctor Kaoru Ishikawa quien le dio la forma
actual.
Busca graficar las causas que influyen en el resultado de un
proceso. Se usa para examinar los factores que pueden afectar

una determinada situacin, colocando el efecto en la parte

derecha y las posibles causas en las partes de arriba y de abajo
del diagrama.
Entre los grandes apartados o categoras de las causas que se
analizan estn los siguientes: personal, maquinaria, medio
ambiente, materiales y procedimientos.

Pasos para implementar un diagrama de causa-efecto:

a.- Identifique el problema
b.- Clasifique las principales causas del problema en las
categoras
c.- Divida las causas principales en sus posibles componentes
d.- Indique el peso relativo de las posibles causas en cuanto a
su grado de influencia en el problema (jerarqucelas)
e.- Ataque las posibles causas ms importantes
4. El diagrama de Pareto
Se usa para separar a los pocos vitales de los muchos tiles,
principio atribuido al economista italiano Vilfredo Pareto.
Con l se visualizan rpidamente los factores ms importantes
de una determinada situacin y, por consiguiente, las
prioridades de las causas a atacar; pues generalmente se
obtienen ms beneficios atacando primero el factor que incide
ms en el resultado.
En otras palabras: facilita el identificar los problemas ms
importantes en cuanto a la frecuencia, el tiempo y el costo.

Pasos para aplicar un pareto:

a.- Identifique el problema que va a ser evaluado
b.- Clasifique y enumere la informacin de acuerdo al tipo de
problema o causa que lo origina
c.- Grafique en forma descendente de acuerdo a la frecuencia,
el tiempo, el costo del problema o la causa que lo origina
d.- Identifique la causa que se repite ms veces, la que causa
ms retrasos o la que origina ms prdidas
e.- Enfquese a atacar la causa
5. El grfico de tendencia
Igual que el grfico de control, consiste en un sistema de
coordenadas, en cuyo eje horizontal se indica el tiempo y en el
vertical las mediciones efectuadas. Los puntos tambin se unen
mediante lneas

Pasos para aplicar un grfico de tendencia:

a.- Identifique el problema
b.- Obtenga peridicamente los datos del comportamiento del
problema
c.- Grafique los datos obtenidos.
d.- Una los puntos de ocurrencia del problema con lneas rectas
e.- Identifique los datos que estn fuera de la tendencia
deseada y sus posibles causas.
f.- Ataque las posibles causas ms importantes
6. El histograma
Se usa para presentar rpidamente la frecuencia con que algo
sucede, conjuntando y presentando los datos de acuerdo a su
ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y su
variabilidad. Tambin se le conoce como diagrama de
distribucin de frecuencia.
Se utiliza para mostrar la tendencia de los datos medidos de un
factor relevante.
Se grafica en unas coordenadas, cuyo eje horizontal se divide
de acuerdo con las fronteras de clase, mientras que el vertical
se grada para medir la frecuencia de las diferentes clases.

Pasos para aplicar un histograma:

a.- Obtenga la informacin, cuidando de que sean
aproximadamente 50 o 100 datos
b.- Obtenga el dato mayor y el dato menor
c.- Determine la diferencia entre estos datos, divdala entre 10 y
aproxime el nmero entero ms cercano. Esto determinar el
tamao y las fronteras de los intervalos
d.- Determine cada uno de los intervalos partiendo del dato
menor y aumentndole el tamao del intervalo
e.- Registre el nmero de datos que caen en cada intervalo
f.- Grafique en barras
7. El diagrama de dispersin
Es un mtodo para representar en forma grfica la relacin
entre dos variables (Si el comportamiento de una influye o no
en el comportamiento de la otra y, si influye, en qu medida lo
hace).
Se utiliza para encontrar relaciones entre dos variables o para
encontrar relaciones causa-efecto.
En el eje vertical de las coordenadas se representa una variable
(el efecto) y en el eje horizontal la otra (la causa).
Si hay correlacin, sta puede ser positiva o sea cuando al
crecer una variable la otra tambin lo hace o negativa, cuando
al crecer una la otra disminuye.

Pasos para elaborar un diagrama de dispersion:

a.- Obtenga por lo menos 30 pares de valores de las variables
que
estn siendo investigadas
b.- Analice los rangos dentro de los cuales se encuentran los
valores y
selos para determinar las escalas de los ejes X (causa) y Y
(efecto)
c.- Grafique los datos
d.- Decida si existe o no correlacin
e.- Acte sobre la causa cuando sea necesario