‫بخش ‪9‬‬

‫اجراي استراتژي ‪:‬‬

‫توانايي هاي اصلي‪،‬‬
‫مهندسي مجدد و ساختار‬
 ‫رئوس كلي بخش‬
‫‪ ‬چارچوب اجراي استراتژي‬
‫وظايف اصلي‬
‫رهبري فرآيند اجرا‬
‫‪ ‬ايجاد يك سازمان توانا‬
‫انتخاب افراد براي پست هاي كليدي‬
‫ايجاد توانايي هاي اصلي‬
‫تطبيق ساختار سازمان با استراتژي‬
‫مزايا و معايب استراتژيك ساختارهاي مختلف سازماني‬
‫چشم اندازهايي در خصوص تشكيل گروه هاي كاري‬
 ‫ماهيت وظيفة اجراي استراتژي‬
‫‪ ‬عم‪A‬ل محوري ‪ ،‬نيروهاي عمليات‪A‬ي و مديري‪A‬ت س‪A‬يستم ه‪A‬ا‬
‫شامل موارد زير است ‪:‬‬
‫• رهبري‬
‫• ايجاد انگيزه‬
‫• تغيير سازماني‬
‫• فرآيندهاي مهندسي كسب و كار‬
‫• ايجاد تناس‪A‬ب بي‪A‬ن اس‪A‬تراتژي و نحوه انجام كاره‪A‬ا توس‪A‬ط‬
‫سازمان‬
‫‪ ‬ب‪A‬ه اجرا درآوردن اس‪A‬تراتژي دشوارت‪A‬ر و وق‪A‬ت گيرت‪A‬ر از‬
‫ساخت استراتژي مي باشد ‪.‬‬
 ‫وظيفة فردي كه استراتژي را به اجرا درمي آورد‬

‫تبديل طرح استراتژيك به عمل و پي گيري كارهاي ضروري‬

‫به منظور تحقق اهداف استراتژيك و مالي‬
 ‫چرا اجراي استراتژي يك وظيفة دشوار مديريتي است ؟‬

‫‪ ‬اجراي اس‪A‬تراتژي بن‪A‬ا ب‪A‬ه دالي‪A‬ل زي‪A‬ر از اس‪A‬تراتژي س‪A‬ازي‬

‫دشوارتر و وقت گيرتر است ‪:‬‬
‫• تنوع فعاليت هاي مديريتي‬
‫• شيوه هاي مختلف براي انجام هر يك از فعاليت ها‬
‫• مهارتهاي مديريتي مورد نياز‬
‫• پشتكار و اقدامات جريان س‪AAA‬از براي مبادرت ب‪AAA‬ه كارهاي‬
‫ابتكاري مختلف‬
‫• حل مشكالت پيچيده‬
‫• غلبه بر مقاومت در برابر تغيير‬
 ‫چرا اجراي استراتژي يك كار دشوار مديريتي است ؟‬

‫‪ ‬اجراي ي‪A‬ك اس‪A‬تراتژي جدي‪A‬د نيازمن‪A‬د ره‪A‬بري مديريت‪A‬ي كارآمدي‬

‫است كه بتواند ‪ :‬بر شك و ناسازگاري فائق آيد‬
‫در خصوص نحوة كار به توافق برسد‬
‫تعهد و همكاري گروه هاي مربوطه را بدست آورد‬
‫بخش هاي اجرايي را منسجم نمايد ‪.‬‬
 ‫ويژگي هاي فرايند اجراي استراتژي‬
‫‪ ‬هر يك از مديران نقش فعالي دارد‬
‫‪ ‬عدم وجود فهرس‪A‬ت ده مرحل‪A‬ه اي و در عوض آ‪A‬ن وجود‬
‫چندين رهنمود ملموس و واقعي‬
‫اي‪A‬ن بخ‪A‬ش از مديري‪AA‬ت اس‪A‬تراتژي نمود كمتري دارد ‪ ،‬ام‪A‬ا‬
‫بيشترين قابليت انعطاف راداراست‬
‫‪ ‬بهتري‪AAA‬ن گواه بايده‪AAA‬ا و نبايده‪AAA‬ا از تجارب شخص‪AAA‬ي ‪،‬‬
‫گزارش هاي نامعتبر و مطالعات موردي نشأت مي گيرد ‪.‬‬
‫اما تعاليم بدست آمده متناقض و متضاد است ‪.‬‬
 ‫ويژگي هاي فرآيند اجراي استراتژي‬
‫‪ ‬ه‪A‬ر يك از موقعيت هاي اجرايي در شرايط متفاوتي روي مي دهند و‬
‫تحت تأثير‬
‫روش هاي كسب و كار و موقعيت هاي رقابتي‬
‫محيط و شرايط كاري و فرهنگ ها‬
‫سياست ها‬
‫انگيزه هاي جبراني‬
‫‪ ‬تركي‪AA‬بي از كاراكت‪AA‬ر و شخص‪AA‬يت افراد و تاري‪AA‬خ و گذشت‪AA‬ة شرك‪AA‬ت‬
‫قرارداد‬
‫رويكرد نسبت به اجرا بايد‬
‫از قبل تعيين شده باشد‬
‫‪ ‬اجراي استراتژي بر عهدة افراد باشد‪ ،‬نه شركت ها‬
 ‫هدف از اجراي استراتژي چيست ؟‬
‫‪ ‬متحد ساختن كل سازمان براي پشتيباني از استراتژي‬
‫‪ ‬يافت‪A‬ن اي‪A‬ن موضوع ك‪A‬ه آي‪A‬ا فعالي‪A‬ت ه‪A‬ا ب‪A‬ه ص‪A‬ورتي انجام م‪A‬ي‬
‫شون‪AA‬د ك‪AA‬ه كامالً ب‪AA‬ا نيازهاي مربوط ب‪AA‬ه اجراي اس‪AA‬تراتژي‬
‫هماهنگ باشند يا خير‬
‫‪ ‬ايجاد چنان تعهدي در تمام س‪A‬طوح س‪A‬ازمان ب‪A‬ه نحوي ك‪A‬ه‬
‫تالش و كوش‪AAAA‬ش توام ب‪AAAA‬ا شور و حرارت‪AAAA‬ي براي اجراي‬
‫استراتژي بوجود آيد‬
‫‪ ‬ايجاد مجموع‪A‬ه اي از هماهنگ‪A‬ي هاي الزم براي حماي‪A‬ت از‬
‫استراتژي‬
 ‫اجرا كنندگان استراتژي چه كساني هستند ؟‬
‫‪ ‬اجراي استراتژي وظيفة كل تيم مديريتي است‬
‫‪ ‬افرادي ك‪AAA‬ه مس‪AAA‬ئوليت اجراي اس‪AAAA‬تراتژي را بر عهده‬
‫دارند ‪ ،‬عبارتند از ‪:‬‬
‫مقام ارشد اجرايي‬
‫رؤساي واحدهاي اصلي سازمان‬
‫اجرا تمام واحدهاي سازماني را دربرمي گيرد‬
‫‪ ‬مدي‪AA‬ر ارش‪AA‬د باي‪AA‬د ابتكارات و اقدامات مه‪AA‬م اجراي‪AA‬ي را‬
‫هماهنگ و سازماندهي نمايند‬
‫ام‪AA‬ا باي‪AA‬د براي انجام كاره‪AA‬ا بر مديران ميان‪AA‬ي و پايي‪AA‬ن ت‪AA‬ر‬
‫تكيه كنند ‪.‬‬
 ‫اصل كلي مديريت استراتژيك‬

‫يك مدير در اجرا و پياده كردن طرح استراتژيك شركت ‪،‬‬

‫نقش فعاالنه اي دارد ‪.‬‬
 ‫‪ 8‬مولفة مديريتي اجراي استراتژي‬

‫تخصيص منابع‬
‫ايجاد سياستهاي حمايت از‬
‫ايجاد يك سازمان قدرتمند‬
‫استراتژي‬

‫استراتژي‬ ‫نهادينه ساختن بهترين شيوه ها به‬

‫استفاده از رهبري استراتژيك‬
‫شركت‬ ‫منظور بهبود مستمر‬

‫شكل دادن به فرهنگ شركت در‬

‫قالب استراتژي‬
‫استقرار سيستم هاي حمايتي براي اجراي‬
‫نقش هاي استراتژيك‬

‫ايجاد پيوند بين پاداش ها و دستاورد‬

‫اهداف اصلي استراتژيك‬
 ‫وظايف اصلي اجراي استراتژي‬
‫‪ ‬ايجاد يك سازمان قدرتمند‬
‫‪ ‬تخص‪AA‬يص مناب‪AA‬ع فراوان ب‪AA‬ه فعالي‪AA‬ت هاي‪AA‬ي ك‪AA‬ه براي‬
‫استراتژي اهميت حياتي دارند‬
‫‪ ‬استقرار سياست ها و شيوه هاي حمايت از استراتژي‬
‫‪ ‬نهادين‪AA‬ه س‪AA‬اختن بهتري‪AA‬ن روش ه‪AA‬ا و مكانيس‪AA‬م ه‪AA‬ا ب‪AA‬ه‬
‫منظور بهبود مستمر‬
 ‫وظايف اصلي اجراي استراتژي‬
‫‪ ‬اس‪A‬تقرار س‪A‬يستم هاي حمايت‪A‬ي بطوريك‪A‬ه باع‪A‬ث شود پرس‪A‬نل‬
‫بتوانن‪A‬د نق‪A‬ش هاي اس‪A‬تراتژيك خود را ب‪A‬ه نح‪A‬و موفقي‪A‬ت آميزي‬
‫انجام دهند‬
‫‪ ‬ايجاد ارتباط تنگاتن‪A‬گ ميان پاداش ه‪A‬ا و انگيزه ه‪A‬ا از ي‪A‬ك‬
‫سو و دستاورد اهداف كليدي از سوي ديگر‬
‫‪ ‬ايجاد يك فرهنگ شركتي كه حامي استراتژي باشد‬
‫‪ ‬اعمال رهبري استراتژيك‬
 ‫روش هاي هدايت فرايند اجرا‬
‫‪ ‬نق‪A‬ش فعاالن‪A‬ه و مشخ‪A‬ص و ي‪A‬ا نق‪A‬ش محتاطان‪A‬ه ي‪A‬ا پش‪A‬ت ص‪A‬حنه‬
‫اي را درپيش گيريد‬
‫‪ ‬تصميم خود را بر مبناي توافق يا اقتدار اتخاذ نماييد‬
‫‪ ‬اختيارات خود را ب‪AA‬ه ميزان بس‪AA‬يار زياد و ي‪AA‬ا ك‪AA‬م تفوي‪AA‬ض‬
‫نماييد‬
‫‪ ‬ي‪A‬ا خود شخص‪A‬ا ً در جزئيات اجرا دخال‪A‬ت داشت‪A‬ه باشي‪A‬د و ي‪A‬ا ب‪A‬ه‬
‫ديگران در اين خصوص آموزش دهيد‬
‫‪ ‬حرك‪A‬ت س‪A‬ريع براي حص‪A‬ول نتيجه ي‪A‬ا حرك‪A‬ت س‪A‬نجيده و حس‪A‬اب‬
‫شده ‪ ،‬رضاي‪A‬ت ب‪A‬ه ي‪A‬ك پيشرف‪A‬ت تدريج‪A‬ي در طول ي‪A‬ك چارچوب‬
‫زماني بلند مدت ‪.‬‬
‫عواملي كه بر مدير در هدايت فرآيند اجرا تاثير مي گذارند‬

‫‪ ‬تجربه كاري و دانش و اطالعات دربارة كسب و كار‬

‫‪ ‬تازه كار بودن مدير يا با تجربه بودن او‬
‫‪ ‬شبكه ارتباطات فردي مدير‬
‫‪ ‬مهارتهاي تشخيصي ‪ ،‬اجرايي ‪ ،‬بين فردي و حل مسئله‬
‫‪ ‬قدرت و اختياري كه به مدير به راحتي با آن كار مي كند‬
‫‪ ‬نتيجه گيري هاي مدير در خصوص نقشي كه بايد بر اساس‬
‫آنچه كه بايد انجام شود ‪ ،‬ايفا كند‬
‫‪ ‬شرايط و موقعيت سازمان‬
‫ايجاد يك سازمان قدرتمند و كارآمد‬

‫سه وظيفة كليدي‬

‫• انتخاب افراد كارآمد براي پست هاي كليدي‬
‫• رشد مهارتها ‪ ،‬قابليت ها و توانايي هاي رقابتي‬
‫• ايجاد ساختار سازماني حامي استراتژي‬
 ‫انتخاب افراد براي پست هاي كليدي‬
‫مسائل اجرايي‬

‫‪ ‬چ‪AAA‬ه نوع تي‪AAA‬م مديريت‪AAA‬ي محوري براي ب‪AAA‬ه اجرا درآوردن‬

‫استراتژي مورد نياز است‬
‫‪ ‬يافتن افراد مناسب براي قرار گرفتن در هر يك از پست ها‬
‫تيم مديريتي فعلي ممكن است مناسب باشد‬
‫گروه اصلي اجرايي ممكن است نيازمند تحكيم و تقويت باشد‬
‫ارتقاء و رشد داخلي‬
‫دعوت از تيم مديريتي ماهر و با تجربة خارج از سازمان‬
 ‫انتخاب افراد براي پست هاي كليدي‬
‫مالحظات كليدي‬

‫تعيي‪AAA‬ن آميزه و تركي‪AAA‬ب س‪AAA‬وابق ‪ ،‬تجارب ‪ ،‬اطالعات ‪،‬ارزش‬

‫ه‪AA‬ا ‪ ،‬روش هاي مديريت‪AA‬ي و شخص‪AA‬يت افراد براي كم‪AA‬ك ب‪AA‬ه‬
‫اجراي موفق استراتژي‬
‫در كنار ه‪A‬م قرار دادن ي‪A‬ك تي‪A‬م قدرتمن‪A‬د مديريت‪A‬ي ب‪A‬ا تركي‪A‬بي از‬
‫افراد مناس‪AAAA‬ب و آميزه اي از مهارتهاي مورد نياز باي‪AAAA‬د در‬
‫ابتداي فرآين‪AA‬د اجراي اس‪AA‬تراتژي ‪ ،‬عمل‪AA‬ي گردد و مؤث‪AA‬ر واق‪AA‬ع‬
‫شود ‪.‬‬
 ‫ايجاد توانايي ها و قابليت هاي اصلي‬
‫‪ ‬هنگام‪A‬ي ك‪A‬ه پيش‪A‬ي جس‪A‬تن از رقب‪A‬ا از طري‪A‬ق ي‪A‬ك اس‪A‬تراتژي‬
‫برت‪AA‬ر دشوار باش‪AA‬د ‪ ،‬بهتري‪AA‬ن راه براي رس‪AA‬يدن ب‪AA‬ه ره‪AA‬بري‬
‫ص‪A‬نعتي اي‪A‬ن اس‪A‬ت ك‪A‬ه رقب‪A‬ا را از نظ‪A‬ر اجراي اس‪A‬تراتژي پش‪A‬ت‬
‫سر بگذاريم ‪.‬‬
‫آنها را با اجراي استراتژي برتر شكست دهيم‬
‫‪ ‬ايجاد قابلي‪A‬ت هاي اص‪A‬لي ك‪A‬ه رقب‪A‬ا نتوانن‪A‬د ب‪A‬ا آ‪A‬ن مقابل‪A‬ه كنن‪A‬د‬
‫يكي از بهترين راهها براي اجراي بهتر استراتژي است ‪.‬‬
 ‫ايجاد توانايي ها و قابليت هاي اصلي‬
‫‪ ‬توانايي هاي اصلي متناسب و مربوط به استراتژي‬
‫• مهارت بيشتر در توليد كاال‬
‫• دانش برتر توليد صنعتي‬
‫• مهارتهاي برتر كاهش هزينه‬
‫• مهارتهاي برتر بازاريابي و عرضه كاال‬
‫• توانايي فراهم آوردن خدمات بهتر پس از فروش‬
‫• توان واكنش سريع نسبت به تغييرات در نيازهاي‬
‫مشتريان‬
 ‫مثالهايي در خصوص توانايي هاي اصلي‬
‫هوندا‬

‫تخص‪AAAA‬ص در تكنولوژ‪AAAA‬ي موتورهاي بنزين‪AAAA‬ي و طراح‪AAAA‬ي‬

‫موتورهاي كوچك‬

‫پراكتر و گمبل‬

‫مهارتهاي درجه يك بازاريابي ‪ ،‬توزيع و قابليت ها و‬

‫امكانات ‪ D×R‬در ‪ 5‬حوزه اصلي تكنولوژي ‪ ،‬روغن ‪،‬‬
‫نفت ‪ ،‬شيمي ‪ .‬سورفاكتانت و امولسيفاير‬
 ‫مثالهايي در خصوص توانايي هاي اصلي‬
‫اينتل‬
‫طراحي تراشه هاي پيچيده براي كامپيوترهاي شخصي‬

‫سوني‬

‫تخصص و مهارت در تكنولوژي الكترونيكي و توان تبديل‬

‫اين تخصص به رشد و توليد كاالهاي جديد ‪ ،‬راديوهاي‬
‫كوچك ‪ ،‬دوربين هاي ويديويي و تلوزيون و ‪ VCR‬با‬
‫ويژگي هاي خاص‬
 ‫ايجاد توانايي و قابليت اصلي‬
‫• ب‪AAA‬ه ندرت از مهارت محدود و تالش هاي ي‪AAA‬ك دپارتمان مجزا‬
‫تشكيل مي شود‬
‫• معموالً از مجموع‪AAA‬ه تالش هاي گروه هاي مختل‪AAA‬ف كاري و‬
‫نيز دپارتمان هاي مختلف سرچشمه مي گيرد‬
‫• بدس‪AA‬ت آوردن برتري رقابت‪AA‬ي مس‪AA‬تلزم تالش‪AA‬ي بي‪AA‬ش از رقب‪AA‬ا‬
‫براي ايجاد و يا تحكيم توانايي ها و قابليت هاي اصلي است‬
‫• اس‪A‬اس قابلي‪A‬ت و تواناي‪A‬ي باي‪A‬د گس‪A‬ترده و ق‪A‬اب‪A‬ل انعطاف باش‪A‬د ت‪A‬ا‬
‫بتوان‪AA‬د نس‪AA‬بت ب‪AA‬ه تغييرات در نيازهاي مشتريان واكن‪AA‬ش نشان‬
‫دهد ‪.‬‬
 ‫ايجاد توانايي هاي و قابليت هاي اصلي‬
‫ايجاد تواناي‪A‬ي هاي اص‪A‬لي ‪ ،‬شيوه و عمل‪A‬ي اس‪A‬ت ك‪A‬ه توس‪A‬ط‬
‫مديران ارشدي ك‪A‬ه نحوة ايجاد تواناي‪A‬ي اص‪A‬لي را درك م‪A‬ي‬
‫كنن‪AAAA‬د و از نفوذ و قدرت الزم براي اجراي شبك‪AAAA‬ه الزم و‬
‫همكاري در ميان دپارتمان هاي عملكردي برخوردارن‪AAAA‬د ‪،‬‬
‫سازماندهي مي شود ‪.‬‬
 ‫ارزش و قدرت توانايي اصلي‬
‫‪ ‬كمك به دستيابي به برتري رقابتي‬
‫‪ ‬كم‪AAAA‬ك ب‪AAAA‬ه ايجاد زمين‪AAAA‬ه هاي الزم براي عملكرد باالي‬
‫متوسط در طول يك دوره زماني بلند مدت‬
‫‪ ‬افزايش شانس موفقيت در دراز مدت‬

‫توجه آگاهانه مديريت نسبت به وظيفة ايجاد مهارتهاي دروني و نقاط‬

‫قوت در طرح و نماي كلي سازماني ‪ ،‬يكي از وظايف اصلي سازمان‬
‫است ‪ ،‬ايجاد و اجراي موثر و كارآمد استراتژي‬
 ‫نقش استراتژيك آموزش و بارآموزي‬
‫‪ ‬آموزش و كارآموزي در تالش هاي‪A‬ي ك‪A‬ه در جه‪A‬ت ايجاد قابلي‪A‬ت‬
‫و تواناي‪A‬ي مبتن‪A‬ي بر مهارت انجام م‪A‬ي شود ‪ ،‬اهمي‪A‬ت اس‪A‬تراتژيك‬
‫پيدا مي كند‬
‫‪ ‬آموزش در كس‪A‬ب و كارهاي‪A‬ي ك‪A‬ه دان‪A‬ش فن‪A‬ي در حال تغيي‪A‬ر و ي‪A‬ا‬
‫پيشرف‪A‬ت س‪A‬ريع اس‪A‬ت ‪ ،‬براي اس‪A‬تراتژي اهمي‪A‬ت حيات‪A‬ي پيدا م‪A‬ي كن‪A‬د‬
‫‪ ‬اجرا كنندگان استراتژي موارد زير را تضمين مي كنند‪:‬‬
‫تامين هزينه ها‬
‫بجا و مناسب بودن برنامه هاي آموزشي ‪.‬‬
‫هماهنگ ساختن ساختار سازمان با استراتژي‬
‫اصل كلي‬
‫ساختار داخلي سازمان را حول وظايف و فعاليت هايي كه‬
‫براي موفقيت استراتژي شركت ضروري هستند ‪ ،‬طراحي‬
‫نماييد ‪.‬‬
‫هماهنگ ساختن ساختار با استراتژي مستلزم اين است كه‬
‫فعاليت هايي كه براي استراتژي اهميت حياتي دارند و نيز‬
‫واحدهاي سازماني اجزاي اصلي در ساختار سازماني‬
‫باشند‬
 ‫هماهنگ ساختن ساختار سازمان با استراتژي‬
‫رهنمودها‬

‫تعيين دقيق فعاليت ها و وظايف اصلي ضروري براي اجراي‬

‫موفق استراتژي‬
‫• تعيين راههايي براي تحقق هماهنگي الزم هنگامي كه طبقه‬
‫بندي تمام جنبه هاي يك وظيفه براي يك مدير بي معني به نظر‬
‫آيد‬
‫• تعيين ميزان اختيار الزم براي هر واحد به منظور انجام‬
‫وظيفة محوله به نحو موثر و كارآ‬
‫• تعيين اين موضوع كه آيا بهتر است فعاليت هاي غير‬
‫ضروري خارج از سازمان انجام شود يا در داخل ؟‬
 ‫تعيين دقيق فعاليت هاي حائز اهميت براي استراتژي‬

‫‪ ‬اين فعاليت ها بنا به داليل زير گوناگون و متفاوتند ‪:‬‬

‫• جزئيات استراتژي شركت‬
‫• ساختار زنجيرة ارزشي‬
‫• شرايط و نيازهاي رقابتي‬
‫‪ ‬شناسايي فعاليت هاي حائز اهميت براي استراتژي شركت‬
‫• براي رسيدن به برتري پايدار رقابتي چه كارهايي بايد خوب‬
‫و به موقع انجام شود ؟‬
‫• عملكرد نادرست در كدام يك از فعاليت هاي زنجيرة ارزشي‬
‫موفقيت را به مخاطره مي اندازد ‪.‬‬
 ‫طبقه بندي فعاليت هاي حائز اهميت براي استراتژي بصورت‬
‫واحدهاي دپارتماني‬
‫رهنمودها‬

‫‪ ‬فعالي‪AA‬ت هاي حائ‪AA‬ز اهمي‪AA‬ت براي اس‪AA‬تراتژي را ب‪AA‬ه‬

‫عنوان اجزاي اصلي در ساختار سازماني تلقي نماييد‬
‫‪ ‬مديران اي‪A‬ن فعالي‪A‬ت ه‪A‬ا باي‪A‬د داراي موقعي‪A‬ت تأثي‪A‬ر گذار‬
‫و مشخصي در سلسله مراتب سازماني باشند‬
‫‪ ‬فعالي‪AAAA‬ت هاي مربوط ب‪AAAA‬ه زنجيره ارزش‪AAAA‬ي را در‬
‫چارچوب قدرت هماهن‪A‬گ كننده مدي‪A‬ر اجراي‪A‬ي طبق‪A‬ه بندي‬
‫نماييد‬
 ‫مر‪A‬اتب تجزيه و پراكندگي فر‪A‬آيند كار باشيد‬

‫در س‪AA‬اختارهاي س‪AA‬نتي عملگرا ‪ ،‬بخ‪AA‬ش هاي مختل‪AA‬ف فعالي‪AA‬ت‬

‫هاي مربوط ب‪AA‬ه اس‪AA‬تراتژي اغل‪AA‬ب بي‪AA‬ن بس‪AA‬ياري از دپارتمانه‪AA‬ا‬
‫پراكنده مي شود‬

‫مثال‬
‫رس‪A‬يدگي ب‪A‬ه درخواس‪A‬ت هاي مشتري بص‪A‬ورت دقي‪A‬ق و ب‪A‬ه‬
‫سرعت ‪.‬‬
‫مقابله با آن دسته از طرح هاي سازماني كه موجب پراكندگي و‬
‫تقسيم فعاليت ها مي شوند‬
‫• پراكندگي موجب افزايش زمان تكميل كارها مي شود‬
‫• براي جلوگيري از افزاي‪A‬ش هزين‪A‬ه هاي س‪A‬ربار ‪ ،‬بخ‪A‬ش هاي‬
‫مجزا را هماهنگ سازيد‬
‫• اما تقسيم كارها و مجزا سازي ممكن است ضروري باشد‬
‫• عوامل موثر در يك طراحي خوب سازماني‬
‫• فعالي‪A‬ت هاي حمايت‪A‬ي موث‪A‬ر در عملكرد كارهاي اص‪A‬لي زنجيرة‬
‫ارزشي را به حداكثر برسانيد‬
‫• هزينه هاي فعاليت هاي حمايتي را كاهش دهيد ‪.‬‬
 ‫درك روابط استراتژيك مابين فعاليت ها‬
‫‪ ‬رواب‪AA‬ط اس‪AA‬تراتژيك در ميان فعالي‪AA‬ت هاي زنجيره ارزش‪AA‬ي ب‪AA‬ه‬
‫نحوة س‪AA‬ازماندهي ارتباطات گزارش‪AA‬ي در جاي‪AA‬ي ك‪AA‬ه هماهنگ‪AA‬ي‬
‫نزديك بين وظايف ضروري مي نمايد اشاره دارد ‪.‬‬
‫‪ ‬بايد به دنبال آن دسته از روابط استراتژيك باشيم كه ‪:‬‬
‫• كيفي‪A‬ت عملكرد ي‪A‬ك واح‪A‬د كاري را ب‪A‬ه واح‪A‬د ديگ‪A‬ر پيون‪A‬د ده‪A‬د و‬
‫يا در قابليت اصلي قرار گيرد‬
‫‪ ‬از طرح هاي س‪A‬ازماني ك‪A‬ه موج‪A‬ب مجزا شدن و بخ‪A‬ش بخ‪A‬ش‬
‫شدن فعاليت هاي استراتژيك مي گردد بايد اجتناب شود‪.‬‬
 ‫راههاي هماهنگ ساختن فعاليت هاي بخشي و مجزا‬

‫‪ ‬روش كالسيك هماهنگ ساختن فعاليت ها‬

‫• گزارش فعاليت هاي مربوطه به مدير‬
‫‪ ‬فعاليت هاي هماهنگ كننده ديگر‬
‫• تيم هاي هماهنگ كننده‬
‫• گروه هاي كاري بين كاركردي‬
‫• روابط دو جانبه گزارشي‬
‫• شبكه غيررسمي سازماني‬
‫• پاداش كارگروهي‬
‫• اصرار مديران بر كار گروهي و همكاري بين دپارتماني‬
‫چه‪‬ميزان‪‬اختيار‪‬و‪‬استقلال‪‬بايد‪‬به‪‬هر‪‬واحد‪‬داده‪‬شود‪‬؟‬

‫‪‬سازمان‪‬متمركز‪‬مديران‪‬ارشد‪‬در‪‬خصوص‪‬اكثر‪‬تصمي‬
‫م‪‬گيري‪‬ها‪‬از‪‬اختيار‪‬لازم‪‬برخوردارند‪‬‬
‫سازمان‪‬غير‪‬متمركز‪‬كارمندان‪‬از‪‬توان‪‬لازم‪‬براي‪‬ار‬
‫زيابي‪‬و‪‬اعمال‪‬نظر‪‬برخوردارند‪‬‬
‫‪‬سازمان‪‬غير‪‬متمركز‪‬كارمندان‪‬از‪‬توان‪‬لازم‪‬براي‬
‫‪‬ارزيابي‪‬و‪‬اعمال‪‬نظر‪‬برخوردارند‪‬‬
‫متمركز‪‬ساختن‪‬قدرت‪‬و‪‬اختيار‪‬اجراي‪‬استراتژي‪‬در‪‬سطح‪‬‬
‫شركت‪‬هنگامي‪‬كه‪‬فعاليت‪‬هاي‪‬مربوط‪‬به‪‬كسب‪‬و‪‬كار‪‬نياز‬
‫مند‪‬هماهنگي‪‬هستند‪،‬كار‪‬با‪‬ارزشي‪‬است‪‬‬
 ‫چه ميزان اختيار و استقالل بايد به هر واحد داده شود ؟‬
‫‪ ‬ساختارهاي غيرمتمركز ويژگي هاي زير را دارند ‪:‬‬
‫• اليه هاي كمتر مديريتي‬
‫• زمان كوتاه تر پاسخگويي‬
‫• دخالت و مشاركت بيشتر كارمندان‬
‫‪ ‬گراي‪A‬ش ب‪A‬ه س‪A‬مت س‪A‬اختارهاي ك‪A‬م الي‪A‬ه ت‪A‬ر و شفاف ت‪A‬ر ب‪A‬ا‬
‫تاكي‪A‬د بر توانمندسازي كاركنان بر اساس دو اصل مي باشد‬
‫‪:‬‬
‫• قدرت تصميم گيري به پايين ترين سطوح اعطا شود‬
‫• كاركنان براي ارزياب‪AAAAA‬ي مس‪AAAAA‬ائل شغل‪AAAAA‬ي از توان الزم‬
‫برخوردار شوند ‪.‬‬
 ‫تامين هزينة فعاليت هاي غير ضروري‬
‫از طريق منابع خارجي‬
‫‪ ‬تامي‪A‬ن هزين‪A‬ة فعالي‪A‬ت هاي اس‪A‬تراتژيك غيرضروري باع‪A‬ث م‪A‬ي‬
‫شود ك‪AA‬ه شرك‪AA‬ت بتوان‪AA‬د مناب‪AA‬ع خود را بر فعالي‪AA‬ت هاي زنجيره‬
‫ارزشي كه‬
‫قادر به ايجاد ارزش بي نظير و منحصر به فرد باشند‬
‫در صنعت و يا جهان بهترين باشند‬
‫نيازمند كنترل استراتژيك باشند ‪ ،‬متمركز نمايد‬
‫‪ ‬تامي‪AA‬ن هزين‪AA‬ة فعالي‪AA‬ت هاي زنجيره ارزش‪AA‬ي هنگام‪AA‬ي ك‪AA‬ه اي‪AA‬ن‬
‫فعالي‪A‬ت ه‪A‬ا بتوانن‪A‬د توس‪A‬ط افراد خارج از س‪A‬يستم ب‪A‬ا هزين‪A‬ه پايي‪A‬ن ت‪A‬ر‬
‫و ي‪A‬ا ب‪A‬ا ارزش افزوده بيشت‪A‬ر انجام گيرن‪A‬د ‪ ،‬منطق‪A‬ي ب‪A‬ه نظ‪A‬ر م‪A‬ي‬
‫رسد ‪.‬‬
‫تامين هزينه فعاليت هاي حمايتي غيرضروري از طريق منابع‬
‫خارجي به موارد زير كمك مي كند ‪:‬‬

‫‪ ‬كاهش بوروكراسي داخلي‬

‫• مسطح ساختن ساختار سازماني‬
‫• فراهم آوردن تمركز بيشتر استراتژيك‬
‫• كاهش زمان پاسخگويي‬
 ‫علت تبعيت ساختار از استراتژي‬
‫‪ ‬تغييرات استراتژي مستلزم‬
‫ساختار جديد براي اجراي موفقيت آميز هستند‬

‫‪ ‬نتايج تحقيق به موارد زير اشاره دارند‬

‫• س‪A‬اختار س‪A‬ازماني در زمان تغيي‪A‬ر اس‪A‬تراتژي ‪ ،‬ارزياب‪A‬ي مجدد‬
‫مزاياي ساختار عملكرد را تحت تأثير قرار مي دهد‬
‫• اس‪AAA‬تراتژي جدي ‪AA‬د احتماالً مهارتهاي مختل‪AAA‬ف و فعالي‪AA‬ت هاي‬
‫مهمي را دربرمي گيرد‬
‫‪ ‬نحوه تنظي‪AA‬م و س‪AA‬ازماندهي كار وس‪AA‬يله اي براي رس‪AA‬يدن ب‪AA‬ه‬
‫هدف مي باشد ‪ ،‬نه خود هدف ‪.‬‬
 ‫علت تبعيت ساختار از استراتژي‬

‫‪ ‬ساختار وسيله اي براي‬

‫• تسهيل اجراي استراتژي‬
‫• كمك به رسيدن به اهداف عملكردي‬
‫• مهار تالش هاي فردي‬
‫• هماهنگ ساختن عملكرد بخش هاي مختلف‪ ،‬مي باشد‬
 ‫اصل كلي مديريت استراتژيك‬

‫تالش در جهت به اجرا درآوردن يك استراتژي جديد از‬

‫طريق ساختار سازماني قديمي معموالً غير منطقي و‬
‫غير عاقالنه است ‪.‬‬
‫رويكردهاي استراتژي محور نسبت به ساختار سازماني‬

‫تخصيص عملياتي‬
‫سيستم جغرافيايي‬
‫بخش هاي تجاري غيرمتمركز‬
‫واحدهاي استراتژيك تجاري‬
‫ساختارهاي ماتريسي‬
 ‫ساختارهاي وظيفه اي سازماني (سنتي )‬

‫مدير‬

‫توليد‬ ‫منابع انساني‬

‫تحقق و توسعه‬

‫مالي و‬
‫مهندسي‬ ‫بازاريابي‬
‫حسابداري‬
 ‫ساختارهاي وظيفه اي سازماني (فرايند محور )‬

‫مدير‬

‫ريخته گري و قالب‬ ‫ماشين‬ ‫بازرسي‬ ‫خدمات‬

‫گيري‬ ‫تراش‬ ‫مشتريان‬

‫بارگيري و‬ ‫تنظيم صورت حساب و‬

‫فرز كاري‬ ‫پرداخت‬
‫حمل‬ ‫حسابداري‬
 ‫ساختار سازماني جغرافيايي‬

‫‪GEO‬‬

‫پرسنل شركت‬

‫غربي‪GM‬‬ ‫ج‪A‬نوبي‪GM‬‬ ‫مركزي‪GM‬‬ ‫ش‪AA‬ما‪AA‬لي‪GM‬‬ ‫ش‪AA‬رق‪A‬ي‪GM‬‬

‫پرسنل منطقه‬

‫مهندسي‬
‫توليد‬ ‫بازاريابي‬
 ‫ساختار سازماني غيرمتمركز‬

‫‪GEO‬‬

‫خدمات‬
‫شركت‬

‫ك‪A‬سبو ك‪A‬ار ‪GM‬‬

‫ك‪A‬سبو ك‪A‬ار ‪GM‬‬ ‫ك‪A‬سبو ك‪A‬ار ‪GM‬‬
‫‪C‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬

‫دپارتمانهاي وظيفه‬ ‫دپارتمانهاي وظيفه‬ ‫دپارتمانهاي وظيفه‬

‫اي‬ ‫اي‬ ‫اي‬
 ‫ساختار سازماني ‪SBU‬‬
‫‪GEO‬‬

‫خدمات‬
‫شركت‬

‫‪ VP‬گروه‬
‫‪ VP‬گروه‬ ‫‪SBU III‬‬
‫‪ VP‬گروه‬ ‫‪SBU II‬‬
‫‪SBU I‬‬

‫واحدهاي تجاري كه از نظر استراتژيك به هم مربوط مي‬ ‫واحدهاي تجاري كه از نظر استراتژيك به هم مربوط مي‬
‫باشند‬ ‫باشند‬
‫واحدهاي تجاري كه از نظر استراتژيك به هم مربوط مي‬
‫باشند‬
 ‫ساختار سازماني ماتريسي‬

‫مدير‬

‫‪D×R‬مدير‬ ‫مدير توليد‬ ‫مديربازاريابي‬ ‫مدير مالي‬

‫مدير پروژه ‪1‬‬ ‫‪ D×R‬كارشناسان‬ ‫كارشناسان توليد‬ ‫كارشناسان بازاريابي‬ ‫كارشناسان مالي‬
‫بازاريابي‬

‫مدير پروژه ‪2‬‬ ‫‪ D×R‬كارشناسان‬ ‫كارشناسان توليد‬ ‫كارشناسان بازاريابي‬ ‫كارشناسان مالي‬

‫مدير پروژه‪3‬‬ ‫‪ D×R‬كارشناسان‬ ‫كارشناسان توليد‬ ‫كارشناسان بازاريابي‬ ‫كارشناسان مالي‬

‫مدير‬ ‫‪ D×R‬كارشناسان‬ ‫كارشناسان توليد‬ ‫كارشناسان بازاريابي‬ ‫كارشناسان مالي‬

‫پروژه‪4‬‬
 ‫انضمام رويكردهاي رسمي نسبت به سازماندهي‬

‫تيم هاي پروژه خاص‬

‫گروه هاي كاري داراي تعامل‬
‫رويكرد گروه هاي سرمايه گذاري‬
‫تيم هاي كاري خودكفا‬
‫تيم هاي فرآيند‬
‫مديران رابط‬
 ‫چشم اندازهايي در خصوص نحوة سازماندهي كارها‬

‫‪ ‬يك طرح سازماني ايده آل وجود ندارد‬

‫‪ ‬هر طرح داراي مزايا و معايب استراتژيك مي باشد‬
‫‪ ‬هماهن‪A‬گ س‪A‬اختن س‪A‬اختار ب‪A‬ا اس‪A‬تراتژي شام‪A‬ل موارد زي‪A‬ر‬
‫مي شود ‪:‬‬
‫• انتخاب طرح اوليه‬
‫• اصالح و تعديل آن در صورت لزوم‬
‫• تكمي‪AA‬ل آ‪AA‬ن ب‪AA‬ا مكانيس‪AA‬م هاي هماهن‪AA‬گ كننده و تمهيدات‬
‫ارتباطي‬
 ‫چشم‪‬اندازهايي‪‬در‪‬خصوص‪‬نحوه‪‬سازماندهي‪‬كارها‬

‫‪‬در‪‬حاليكه‪‬واقعيت‪‬ها‪‬اغلب‪‬توجه‪‬به‪‬موارد‪‬زير‪‬را‪‬به‬
‫‪‬عنوان‪‬يك‪‬حكم‪‬تلقي‪‬مي‪‬كنند‪‬‬
‫ارتباطات‪‬گزارشي‪‬موجود‬
‫شخصيت‪‬افراد‪‬‬
‫سياستهاي‪‬داخلي‪‬‬
‫ديگر‪‬موقعيت‪‬هاي‪‬خاص‬
‫عوامل‪‬فاكتورهاي‪‬استراتژي‪،‬ساختار‪‬بايد‪‬تفوق‪‬داش‬
‫ته‪‬باشند‪‬‬
 ‫مزاياي رويكردهاي سنتي به سازماندهي‬

‫‪ ‬س‪A‬اختارهاي س‪A‬لسله مرات‪A‬بي هنگام‪A‬ي ب‪A‬ه لحاظ اس‪A‬تراتژيك‬

‫از اهميت برخوردارند كه ‪:‬‬
‫• فعالي‪AA‬ت ه‪AA‬ا ب‪AA‬ه انواع س‪AA‬اده و وظاي‪AA‬ف قاب‪AA‬ل تكرار تقس‪AA‬يم‬
‫بندي شون‪AA‬د و ب‪AA‬ه طور موث‪AA‬ر و كارآ در مقياس انبوه انجام‬
‫گيرند‬
‫• مناف‪AA‬ع و مزاياي مهم‪AA‬ي براي تخص‪AA‬ص و تواناي‪AA‬ي وظيف‪AA‬ه‬
‫اي وجود داشته باشند‬
‫• نيازهاي مشتري داراي معيار و مالك باشد ‪.‬‬
 ‫معايب رويكردهاي سنتي به سازماندهي‬

‫‪ ‬ساختارهاي سلسله مراتبي هنگامي ماية دردسر هستند كه ‪:‬‬

‫س‪A‬الئق مشتري از حال‪A‬ت يكس‪A‬ان ب‪A‬ه حال‪A‬ت س‪A‬فارشي در حال تغيي‪A‬ر‬
‫باشد‬
‫چرخه زندگي كاال رفته رفته كوتاهتر شود‬
‫توليد انعطاف پذير جايگزين توليد انبوه شود‬
‫ميزان و آهنگ تغيير تكنولوژيكي رو به افزايش باشد‬
‫‪ ‬معايب عمده‬
‫فقدان بخشي پاسخگو براي ارائه خدمت به مشتري‬
‫كندي سازگاري و انطباق با شرايط در حال تغيير ‪.‬‬
 ‫گرايش هاي رايج در سازماندهي‬

‫موفقيت در بازارهايي كه به سرعت در حال تغيير هستند به‬ ‫‪‬‬

‫موارد زير بستگي دارد ‪:‬‬
‫واكنش سريع به سالئق در حال تغيير مشتريان‬ ‫•‬
‫چرخه هاي كوتاه مدت طراحي تا عرضه به بازار‬ ‫•‬
‫كيفيت اوليه‬ ‫•‬
‫سفارش خريد و توليد در انواع مختلف‬ ‫•‬
‫خدمات مشتريان مطابق با نيازهاي افراد مختلف‬ ‫•‬
‫اجراي دقيق سفارشات و تحويل سريع‬ ‫•‬
‫جذب سريع تكنولوژي هاي جديد‬ ‫•‬
‫خالقيت و نوآوري‬ ‫•‬
‫واكنش سريع نسبت به تحوالت و رخدادهاي رقابتي‬ ‫•‬
 ‫گرايش هاي رايج در سازماندهي‬
‫اجزاي جدي‪AAA‬د اس‪AAA‬تراتژي در حال ايجاد انقالب‪AAA‬ي در س‪AAA‬اختارهاي‬ ‫‪‬‬
‫سازماني هستند‬
‫ساختارهاي كم حجم تر ‪ ،‬مسطح تر و غير متمركز‬ ‫•‬
‫فرآيندهاي مهندس‪AAA‬ي مجدد براي كاه‪AAA‬ش تجزي‪AAA‬ه و پراكندگ‪AAA‬ي در‬ ‫•‬
‫امتداد خطوط عملكردي و وظيفه اي‬
‫تيم هاي فرآيند و گروه هاي كاري داراي عملكرد متقابل‬ ‫•‬
‫كم كردن تعداد پرسنل وظايف حمايتي‬ ‫•‬
‫شراك‪A‬ت ب‪A‬ا عرض‪A‬ه كنندگان كليدي و تامي‪A‬ن هزين‪A‬ه ه‪A‬ا از خارج از‬ ‫•‬
‫سازمان‬
‫توانمند سازي‬ ‫•‬
‫سيستم هاي اطالعاتي الكترونيكي‬ ‫•‬
‫مسئوليت پذيري‬ ‫•‬
 ‫مهندسي مجدد مي تواند باعث اجراي بهتر استراتژي شود‬

‫‪ ‬مهندسي مجدد فرآيندهاي حائز اهميت براي استراتژي مي تواند ‪:‬‬

‫• جزيه و پراكندگي را كاهش دهد‬
‫• موجب قطع هزينه هاي بوروكراتيك شود‬

‫شامل‬ ‫‪‬‬
‫خالصه كردن و تمركز وظايف و كارهايي كه سابقا ً مجزا بودند‬ ‫•‬
‫بصورت مشاغلي كه بوسيله تنها يك نفر انجام شود‬
‫يكپارچه كردن كارها بصورت فعاليت هاي تيمي ( گروهي )‬ ‫•‬
‫سازماندهي مجدد براي ايجاد ارتباط ميان نتايج تيمي‬ ‫•‬
‫باعث ايجاد‬ ‫‪‬‬
‫طراحي جديد سازماني مي شود ‪.‬‬ ‫•‬
‫مهندسي مجدد مي تواند باعث اجراي بهتر استراتژي شود‬

‫نتايج بالقوه‬ ‫‪‬‬

‫دستاوردهاي چشمگير در بهره وري و خالقيت‬ ‫•‬
‫سازماني‬
‫ساختار مسطح سازماني‬ ‫•‬
‫مسئوليت پذيري و اختيارات تصميم گيري به بخش‬ ‫•‬
‫هايي كه با مشتريان ارتباط دارند واگذار مي شود‬
‫فرآيندهاي حائز اهميت براي استراتژي منسجم سريعتر‬ ‫•‬
‫و با هزينة كمتر انجام شوند و نسبت به انتظارات‬
‫مشتريان پاسخگو مي شوند ‪.‬‬
 ‫نحوه مهندسي مجدد و تغيير ساختار‬
‫‪ ‬فلوچارت ( نمودار جريان كار) كل فرآيند تجاري از قبيل ارتباطات با‬
‫ديگر فعاليت هاي زنجيرة ارزشي را تهيه نماييد‬
‫‪ ‬ابتدا فرآيند را ساده نماييد‬
‫‪ ‬بخش هايي از فرآيند را كه بايد بصورت خودكار (اتومات )‬
‫درآيند ‪ ،‬تعيين نماييد‬
‫‪ ‬براي تعيين اهميت يا عدم اهميت هر يك از فعاليت ها آنها را مورد‬
‫ارزيابي قرار دهيد‬
‫به مزايا و معايب تامين هزينه از طريق منابع خارجي وزن دهيد‬
‫‪ ‬ساختاري را براي اجراي باقي ماندة فعاليت ها طراحي نماييد‬