Professional Documents
Culture Documents
فالسوق الحالي للمهنة هو السوق الجمالي الذي تتنافس فيه المؤسسات و يشمل السوق الحالي للمنافسين +
السوق الحالي للمؤسسة.
أما السوق المحتمييل للمؤسسيية فيشييمل السييوق الحييالي للمؤسسيية بالضييافة إلييى جييزء ميين السييوق الحييالي
للمنافسين و الذي بإمكان المؤسسة الستيلء عليه و ذلك بتغيييير السييلوك السييتهلكي لبعييض المسييتهلكين
بإقناعهم بأن منتجاتنييا هييي الفضييل و بالتييالي التحيول مين مسييتهلكين لسييلع منافسيية إليى مسييتهلكين لسيلع
...مؤسستنا +جزء من غير المستهلكين نسبيا المستهلكين غير المنتظمين
* التجزئة حسب * حسب التوزيع الجغرافي * حسب المبدأ الديموغرافي * التجزئة الجتماعية
مبدأ السلوك ،هناك معايير أخرى لتجزئة السوق ...لم يتم ذكرها
التجزئة الستراتيجية
-فكرة الميدان الستراتيجي هي في قلب مفاهيم التحليل الستراتيجي .هي وحدة التحليل الييتي يبنييى عليهييا
التفكير الستراتيجي.
➢التكنولوجيا
➢نوع الزبائن
نموذج ((BCG2
النموذج الثاني لمجموعة
بوسطن الستشارية )
:(BCG2
ان تطور قوانين المنافسة والوضعية التنافسية الحقيقية للمؤسسة ادت بمجموعة بوسطن الستشارية الى
اعتماد ادوات تسمح بالخذ بعين العتبار هذا التطور وترتكز على بعدين اساسيين هما :
* البعد الفقي :حواجز الدخول )حجم الميزة التنافسية او قدرات المؤسسة (.
* البعد الراسي :مصادر الميزة التنافسية .
يتعلق المحور الفقي ) حجم الميزة التنافسية ( بقوة او كثافة العائق الستراتيجي الذي يضعه احد
المنافسين لمواجهة المنافسين الخرين .
اما المحور الرأسي فيعبر عن مدى توفر الطرق والكيفيات التي تسمح لمؤسسة ما بخلق ميزة تنافسية .
المحور الفقي الذي يمثل حجم الميزة التنافسية ويعبر عن قيمة مرجحة تاخذ في عين العتبار العوامل
التالية :
-سمعة وشهرة المؤسسات الحاضرة .
-مدى وجود اقتصاديات الحجم وظاهرة الخبرة .
-مدى التاثر بتكاليف اليد العاملة .
-كثافة البحوث والتطوير .
-مدى سهولة التكنولوجيا للتقليد .
اما المحور العمودي المتمثل في مصادر الميزة التنافسية ,فيدمج العناصر التالية :
-عدد التكنولوجيات المستعملة في القطاع .
-عدد مستويات السعار .
-مجموعات المشترين ذات السلوكيات الخاصة.
-نسبة البداع التكنولوجي.
-1النشطة الرابحة.
-2النشطة المقبولة.
ج -النشطة الخاسرة.
-1درجة نضج النشاط :وهي فكرة مستوحاة من مفهوم "دورة حياة المنتج"حيث تسمح بإظهار مراحل
حياة القطاع :انطلق ,نمو ,نضج ,شيخوخة كما يسمح هذا النموذج بإعطاء دللة حول درجة المخاطرة
في القطاع فهو يعبر عن احتمال حدوث تغيرات كبيرة او التوقف المفاجئ للنشاط ومن اجل تحديد درجة
نضج النشاط يتم استعمال معايير موضوعية هي :
•درجة نمو النشاط.
• درجة استقرار التكنولوجيا.
• تطور عدد المنافسين.
•مدى استقرار الحصص السوقية لمختلف المنافسين.
•درجة تشبع المستهلكين من منتجات المؤسسة .
-2الموقف التنافسي للمؤسسة :ويعرف على انه مجموعة مميزات تملكها المؤسسة لمواجهة منافسيها
ويتم تقييم الوضع التنافسي على سلم مكون من خمس درجات وهي :ضعيف ,غير ملئم
,ملئم,قوي,مسيطر.
الستراتجيات المقترحة:
-إستراتجية النمو و التوسع :أي تعبئة كل الموارد من اجل مسايرة النمو وهي تناسب النشاطات التي تمتلك
فيها المؤسسة موقعها تنافسيا قوي.
-إستراتجية النمو الختباري :مناسبة للنشطة التي لديها موقع تنافسي متوسط وحتى ضعيف و الهدف هو
الوصول إلى مركز جيد و بالتالي مردودية مرتفعة.
-إستراتجية
التخلي :تناسب
النشطة التي لديها
مردودية قليلة و
التي تجعل الموقف
التنافسي ضعيف.
نموذج
بورتر
Porter
.المنافسة بين المنتجين الحاليين :تتوقف المنافسة بين المنتجين الحاليين على عدة اعتبارات
-مقدار التكاليف الرأس مالية -معدل النمو في الصنعة
-مركز العلقة في السوق -مستويات تمييز المنتج
-موانع الخروج المرتفعة -تكاليف التبديل
-درجة التوازن بين المنافسين -زيادة الطاقة
والمنافسون هم مجموعة من المنظمات متقاربة في الحجم و المكانيات و التي تهدف إلى العمل في
نفس السوق الذي تعمل فيه المنظمة و تقدم نفس السلع و الخدمات وتخدم نفس قطاع العملء الذي تستهدفه
المنظمة من نشاطه التسويقي و بصفة عامة نقاط ضعف المنافسين تمثل فرصة المنظمة.
.2المنافسون الجدد المحتملين :و هم المجمعيات المنتظر دخولها إلى السوق من المنافسين ،إذ
تجلب هده المنظمات قدرات جديدة و برغبة الحصول على نصيب من السواق ،و أكبر كمية من الموارد،
و هدا يمثل تهديدا حقيقيا أمام المنظمة ،إل أن وجود بعض القيود على الدخول إلى السوق تعتبر عوائق
أمام انضمام المنظمات الجديدة إلى الصناعة القائمة.
.3تهديدات السلع البديلة :إن موقف الشركات التي تقدم السلع البديلة ما تقدمه المنظمة و أثاره
على المدى البعيد يعد هاجس أمام المنظمات ،وكلما زاد هدا التهديد كلما كان دلك دعوة لزيادة الستثمار
في البحوث و التطوير ،كمحاولة لتخفض السعار و رفع الجودة و زيادة نفقات والعلن.
.4قوة الموردين :تتجلى القوى التفاوضية للموردين من خلل قدرة هؤلء على رفع السعار أو
تخفيض نوعية السلع و الخدمات ،و كداك من خلل إعدادهم و توزيعهم الجغرافي و نقاط تفردهم و
مستويات التكامل الخلفي أو المامي الذي بمكن أن تتبعه.
.5قوة العملء :إن القدرة التفويضية للمشترين تتجلى في إعدادهم ،خصائصهم ،مواقفهم ،مدى
ولئهم ،و التزاماتهم و كذلك مدى أتمام عملية التكامل الخلفي أو المامي والربحية المحققة من جراء
التعامل معهم.
وتتمثل هده القوى في الضغط الذي يمارسه كل من الموردين و العملء على المنظمة ،فلدا وجب
على المنظمة أن تكون في حالة موضع قوي أمام مورديها وعملئها.
وبالرغم من أن بوتر ذكر خمس عوامل مؤثرة على الصناعة ،إل أن فريمان أضاف القوة السادسة إلى
القوة الخرى التي تتضمن جماعات مختلفة لصحاب المصالح في بيئة المنافسين هده الجماعات هي
الحكومة و النقابات ،المجتمعات المحلية ،المقرضين ،الغرف التجارية ،و بعض الجماعات الخرى ذات
المصالح الخاص.
وتعمل هذه الستراتيجية على تخفيض التكاليف النتاج والتوزيع بقدر المكان لكي تضع أسعار أقل
من المنافسين والحصول على حصة قوية من السوق وهذا ل يعني أن تنقص إلى حد ما من النوعية .
•استراتيجيات الختلف أو التمييز
بمعنى إعطاء مميزات مختلفة ومهمة للمشتري والذي يجعله مختلف عن منتجات المنافسين ،وتسمح
بالحصول على فوائد أعلى من المنافسين أين يكون السعر عال والسوق مستعد للقبول لن المشترون
مستعدون لدفع سعر عال لنهم يعرفون الجودة العالية للمنتجات مقارنة بالمنافسين وهذه الستراتيجيات
تستعمل وسائل مهمة في التسوبق العملي وبالخصوص النفقات الشهارية والتي يكون هدفها هو محاولة
تعريف المميزات الفاصلة .
•استراتيجية التركيز
من خلل التخصص بالمعرفة والكفاءة ،يتم التركيز على منتج أو خدمة منفردة أو على محدود من
المنتجات أو الخدمات المتقاربة جدا أو التركيز على سوق ما وهذا السوق تكون المنظمة قادرة على
تلبية أو لديها شهرة فيه وهذه الستراتيجية تسمح بالحصول على حصص عالية من السوق لزيادة
المبيعات أو تطوير المنتج لتحسين نوعيته المنخفظة وجعل السعر والداء متناسبين ومن عيوب هذه
الستراتيجية هو وضع كل المجهودات والموارد في مجال أعمال واحدة وهذا يعرض المنظمة إلى
خطر شديد وخاصة إذا ما تقلص الطلب عن منتجاتها أو حدث في تغيير اتجاهات السوق .
• استراتيجيات النمو
تتبع المنظمات هذه الستراتيجية عندما تسعى إلى تحقيق زيادة ملحوظة في مستوى أدائها ومستوى
تحقيق أهدافها وأنشطتها الحالية بصورة أفضل أو أعلى من مستوى تحقيقها في الماضي وذلك عن
طريق النمو بالمبيعات والرباح والحصة السوقية ،وتعد هذه الستراتيجية ضرورية لبقاء المنظمة
التي تعمل في الصناعات التي تتعرض لتغيرات كثيرة عن طريق تقديم منتجات جديدة بنوعية معينة ،
وهذه تحتاج إلى استثمارات مالية وأيدي عاملة ،واعتقاد الدارة بأن النمو سوف يكسب المنظمة قوة
احتكارية وبأن الكبر هو الفضل باعتبار أنها استطاعت أن تسيطر ومن مزايا هذه الستراتيجية هي :
-الستفادة من الوفرات القتصادية للحجم والناتجة عن الخبرة إضافة إلى ذلك تحقيق معدل تكلفة
منخفضة لوحدة النتاج من خلل توزيع التكاليف الثابتة على عدد من الوحدات وتحسين العلقة بين
المنظمة والموردين ،ومثال على ذلك الشركات متعددة الجنسيات.
من العيوب هو فقدان التنسيق والتعاون بين الوحدات ،وعبء كبير على المنظمة بسبب احتياجهما إلى
موارد كبيرة وتنقسم إلى عدة استراتيجيات .
•استراتيجية النمو المكثف
تكون عندما ل تستغل الفرص المفروضة عن طريق المنتجات التي تملكها في السواق المغطات حاليا،
هناك مجموعة من الستراتيجيات LA CROISSANCE INTENSIVE
PRODUITS المنتجيات
NOUVAUX الجديد الحالي ACTUEL
تطوير المنتجات الختراق الحالي السواق
ACTUEL
NOUVEAU
• استراتيجية التوغل أو الختراق
في هذه الحالة فإن المؤسسة تبحث قبل كل شيء عن زيادة المبيعات للمنتجات الحالية في السواق الحالية
وذلك بازدياد المبيعات بفضل زيادة حصتها في السوق وهذا يجلب زبائن المنتجات المنافسة بإضعاف
حصة المنافسين بالدخول في حرب السعار وحث المشترين على الستعمال المتواصل للمنتوج وإيجاد
فرص استعمال جديدة مثل محاولة جذب اللمستهلكين .
•استراتيجية تطوير المنتجات
تتمثل ببيع منتجات جديدة في السوق الحالية وذلك لزيادة مبيعاتها بتطوير المنتج الحالي بإدخال إضافات
أو تعديلت عليه كأحجام ونماذج جديدة مثل أنواع تشكيلة الهواتف النقالة .
•استراتيجية تطوير السواق
وهنا تبحث المؤسسة عن منافذ توزيع جديدة للمنتجات الحالية لزيادة المبيعات كالتوسع من السواق
المحلية إلى السواق الوطنية أو العالمية ،ويمكن أيضا أن تبحث المؤسسة عن استعمالت أخرى لنفس
المنتج كما فعلت شركة JANSONلصناعة الشامبو حيث تعدت قطاع النساء واحتوت قطاع الطفال بنفس
المنتج .
• استراتيجية التطور الكلي
وهنا تقوم المؤسسة بطرح منتجات جديدة في أسواق جديدة ومن إيجابياتها هو تعويض الخسائر في بعض
القطاعات بالرباح المحققة في القطاعات الخرى والمشكل فقط تصبح الدارة معقدة جدا .
–المنتجات القديمة للمؤسسة تبدأ في الجمود بسبب انخفاض الطلب وارتفاع المنافسة .
–البحث عن أحسن توزيع للمخاطر.
–للمؤسسة موارد مستخرجة من منتجات الساس تكون زائدة في الحاجة .
•استراتيجية النمو الدماجي
تبرز إذا كانت هناك مؤسسة تستطيع تحسين مردوديتها بمراقبة مختلف نشاطاتها ذات الهمية
الستراتيجية بالنسبة لها والموجودة في الفرع الصناعي الذي تكون مدمجة فيه وتوجد ثلث
استراتيجيات :
-1استراتيجية الدماج نحو العلى :توجه عمومييا ميين أجييل حماييية منبييع التمييوين ذا أهمييية
استراتيجية مثال :العديد من صانعي الحواسب اند مجوا في التجاه العلى في التصميم وصييناعة
أشباه المواصلت حتى يمكن التحكم بشكل جيد لهذه التكنولوجيا الساسية بالنسبة لهم .
-2استراتيجية اللندماج نحو السفل :لها كمحفز رئيسي تأمين مراقبة المنافذ والييتي بييدونها
تختنق المؤسسة ،حيث يمكن مراقبة أفضل ولقد تلجييأ المؤسسية إليى شييراء موزعهييا مثيل شيركة
YVES ROCHÉلصناعة العطور التي خلقت شبكات للتوزيع خاصة بها .
ج -استراتيجية الدماج الفقي :يضمن شراء المنظمة لمنظمة أخرى تعمل في نفس الصناعة في
محاولة لزيادة حجم المبيعات أو الرباح أو الحصة السوقية وذلك لزالة منافس خطير للتحكم في
منافذ التوزيع .
•استراتيجية النمو بواسطة التنويع
هذه الستراتيجية تبدو مناسبة عندما يكون الفرع القتصادي والذي تكون المؤسسة موجودة فيه ل
يمثل شيئا أو عدد قليل من الفرص للنمو أو المردودية سواء لن المنافسة تحتل وضعية قوية جدا
أو لن السوق المرجعي في حالة زوال .
هناك نوعين من استراتيجيات التنويع :
** التنويع الذي له نفس المركز
فالمؤسسة تخرج من فرعها القتصادي والتجاري وتبحث عن إضافة نشاطات جديدة مكملة
للنشاطات الموجودة على المستوى التكنولوجي أو التجاري الهدف هو الستفادة من أثر التفاعل
بفعل تكاملية النشاطات وبالتالي توسيع السوق المحتمل للمؤسسة مثال :مؤسسة بلجيكية كانت
متخصصة منذ سنوات طويلة في صناعة أسلحة الصيد الرياضية ،هذا السوق دخل في مرحلة
الزوال فأخذ بالتنويع عن طريق صناعة أدوات رياضية أخرى مثل نوادي القولف ،صنارة
الصيد ،مضارب التنس .
الستراتيجيات التنافسية
عموما إن إجمالي هذا النوع من الستراتيجيات يمكن جمعه في أربع مجموعات أساسية ،
فالمؤسسة ولضمان بقائها واستمراريتها ونموها يجب عليها أن تأخذ في حسبانها الوضعية العامة
للسوق ولمختلف سلوكيات المنافسين وكذا الفرص المتاحة والتحديات المتوقعة .
•استراتيجيات الرائد
إن المؤسسات الرائدة أو القائدة هي تلك المؤسسات المسيطرة والمتحكمة في السوق وهذا التحكم
مشهود ومعترف لها به من قبل كل الشركات المنافسة فهي إذا قطب مرجعي وحلقة هامة تبذل
جل المؤسسات الباقية وسائل وسبل الهجوم عليها وتقوم بتقليدها أو مسايرتها .
وقد أورد فيليب كوتلر في كتابه الدارة التسويقية_الطبعة _12استراتيجيات دفاعية وهي في المخطط
التالي
المصدر :فيليب كوتلر وآخرين إدارة التسويقية_الطبعة _12ص 406
التشخيص الخارجي
قبل البدء بتحضير خطة تسويق للمؤسسة يجب فهم البيئة المحيطة بالقطاع الذى تعمل به المؤسسة .فمن
المهم فهم القوى المختلفة الموجودة في البيئة التسويقية والتي تؤثر على قدرة المؤسسة في تلبية احتياجات
الزبائن وجني الرباح.
ما هي الختراعات التكنولوجية الساسية في التصالت؟ وكيف ستؤثر على المؤسسة؟ وما هو الدور
الذي يمكن أن تلعبه المؤسسة في هذه المجالت؟ في قطاع التصالت بالتحديد ،فأن هذا التحليل يمكن أن
يطلق العنان لفرص كبيرة )الهواتف الخلوية( ويمكنه إيجاد تحديات كبيرة )الوصول إلى النترنت
والهواتف الخلوية … الخ( .ويجب على المؤسسة الهتمام بالتغيرات والتحديات التكنولوجية من اجل
تحتوي البيئة الجزئية على العناصر التالية:المستهلكون,المنافسون,الموردون .,و سوف نتطرق لكل
عنصر على حدى.
المستهلكون
ويشكلون مفتاح النجاح بالنسبة للمؤسسة في بيئة تتميز بالمنافسة والتغير المتزايد .وعلى المؤسسة معرفة
الزبائن وأنواع المنتجات والخدمات التي يحتاجونها .لقد تمت مناقشة هذه المواضيع في ورقة "الزبون
مركز الهتمام" .ويمكن تضمين التحليل السابق في فهم عام لبيئة التسويق.
المنافسيية
المنافسة عنصر هام من عناصر البيئة التسويقية .يجب أن تتكون فكرة واضحة عن هذا الموضوع مبنية
على أساس النقاش الذي تم في ورقة "تحليل المنافسة" :من هم المنافسون؟ ما هي وسائل التصالت التي
تعتبر منافسة؟ أين المنافسة؟ ما هو حجم المخاطر؟ وتشكل هذه السئلة أساسا لتحليل المنافسة .فعلى سبيل
المثال :تمر مؤسسات التصالت في الدول الفريقية بتغيرات جذرية مثل التحررية )غانا( والتخاصية
)أوغندا( والمنافسة المتزايدة )السنغال( .وتحت كل هذه الظروف ،فان التحدي بالنسبة للمؤسسة هو في
التعلم كيف تصبح اكثر تنافسا ،وان يكون لديها خطة عمل لضمان استمرار النجاح في المستقبل .وتعتبر
الخطة التسويقية إحدى الخطوات ضمن خطة العمل التي سيتم تطويرها.
العاميية
يقصد بالعامة المجموعات المختلفة التي يمكن أن تؤثر )سلبا أو إيجابا( في مقدرة المؤسسة على تحقيق
أهدافها .ومن المثلة على ذلك المؤسسات التمويلية كالبنوك والحكومة والموطنون وموظفو الشركة.
ما هي العامة الموجودة في البلد و/أو المؤسسة؟ أي تغيير يطرأ على العامة يمكن أن يؤثر على قطاع
التصالت بطرق مختلفة .ويجب الهتمام بهذه التغييرات من اجل جني الفوائد منها والتأقلم معها في
المؤسسة وإبلغ الزبائن بذلك .فعلى سبيل المثال ،يمكن أن تتغير سياسة الحكومة أو السياسة البنكية تجاه
التصالت بشكل يؤثر على المؤسسة .بالضافة لذلك فان المواطنين )بما في ذلك الزبائن المتوقعين( هم
من العامة الذين يهتمون بوضع الشركة وخططها من اجل تقديم خدمة افضل لهم.
ويعتبر الرأي العام الداخلي )الموظفون( مهم جدا نظرا لتفاعله مع الزبائن .وهناك جزء محدد من
التسويق الداخلي يركز على إبقاء الموظفين بصورة التغييرات وإبقاء التشجيع لهم من خلل المعلومات
عن الهداف التي تم تحقيقها والمشاريع الجديدة .وتوفر العديد من الشركات نشرة إخبارية شهرية تزود
الموظفين بآخر المعلومات وتنشر مقابلت مع المدراء في الدارات المختلفة للحديث عن التقدم في
الموردون
ويشكلون الشركات والشخاص الذين يزودون المؤسسة بالمنتجات مثل الهواتف وكوابل اللياف الضوئية
وخطوط الهاتف والعمدة والتجهيزات المكتبية وأية خدمات مرافقة للمنتجات .من هم المزودون؟ ما هي
أنواع المنتجات والخدمات التي يزودون المؤسسة بها ،وبأية أسعار؟ على المؤسسة الهتمام بالعلقة
من المهم تحليل المزودون وتحليل نوعية العقود بين الشركة وبينهم .وتمتلك المؤسسات الكبيرة قوة
تفاوضية نظرا لحجم المشتريات .ويسمى هذا الموضوع اقتصاديات التدرج ويمكن إن يكون حافزا قويا
للتعاون القليمي .هل يتوفر ذلك لدى المؤسسة؟ عند تحليل المزودين يجب الهتمام بأنواع التجهيزات
اللزمة والكميات التي تحتاجها المؤسسة وأسعار المواد .كيف تقوم المؤسسة باستيعاب التكنولوجيا
الجديدة مثل النترنت ونظام التصال العكسي ) (Call–backوالذي يتنامى بشكل سريع ،ومن هو
المزود لمثل هذه النواع من الخدمات
تحليل البيئة التنافسية
تدفع البيئة عموما المؤسسات إلى التحسين المستمر في أداءها ،حيث يمكنها ذلك من احتلل موقع متميز
في السوق ،و أسبقية على المنافسين .و بالتالي فالمؤسسة مطالبة بفهم العلقة الموجودة بين البيئة و الميزة
التنافسية؛ قصد الستفادة من الفرص التي تنتجها هذه العلقة .و بناءا على ذلك تم تقسيم هذا الفصل إلى
ثلثية مبياحث .حيث يتنياول المبحث الول بالدراسية ،تحلييل قوى التنيافس التي تشكيل البيئية التنافسيية،
و محاولة فهم العلقة الموجودة بين هذه القوى من جهة ،و كيف أنها مجتمعة تؤثر على المؤسسات وعلى
مرد ودية)*( قطاع النشاط من جهة أخرى؛ و يتناول المبحث الثاني التنافسية كمفهوم من حيث تعريفه،
أنواعه ،عوامله و قياسه .أما المبحيث الثيالث فيتنيياول المييزة التنافسيية من حيث تعريفهيا ،أنيواعهيا،
معيايير الحكيم عليى جودتهيا و محدداتها.
*تحليل قوى التنافس :
تنشط المؤسسات في بيئة تتمّيز بالتغير المستمر ،ومن ثمة يكون من الضروري معرفة مكوناتها الرئيسة،
واتجاهاتها المستقبلية؛ حتى يمكن التأثير فيها وتحديد آثارها السلبية .فلم تعد المؤسسات تواجه منافسين
ينشطون في نيفس قطاع نشاطهيا فحسب ،بل تعّداه إلى قوى أخرى بمقدورها التأثير على مرد ودية
القطاع إيجابًيا أو سلبًيا .و تسمى هذه القوى بقوى التنافس ،حيث يمكن تمثيلها من خلل الشكل التي:
الشكل ) : 1قوى التنافس الخمس.
M.. PORTER, Choix stratégiques et concurrence, ed. ECONOMICA, 1982, p.4
يحمل الداخلون الجدد إلى القطاع قدرات جديدة ،حيث تكون لديهم الرغبة في اقتحام حصص السوق،
وبهذا يؤثرون في مرد ودية قطاع النشاط من خلل تخفيض أسعار العرض ،أو ارتفاع تكاليف المؤسسات
المتواجدة سلفا في القطاع .وتتحّدد درجة خطورة الّداخلين الجدد من خلل نوعية حواجز الّدخول التي
يفرضها قطاع النشاط .وبناًءا على ذلك ،نجد ستة عوامل كبرى تشكل حواجز الدخول.
2.شّدة المزاحمة:
ُيحّول بط ء نمو قطاع النشاط ،المنافسة إلى عملية تقاسم للسوق بالنسبة للمؤسسات التي هي
بصدد التوسع ،فالمنافسة التي تنصب على حصص السوق ،تكون أكثر شدة من تلك التي فيها نمو القطاع
سريع ،حيث يضمن للمؤسسات إمكانية تحسين نتائجها من خلل استغلل كل مواردها المالية والبشرية؛
لتتطور موازاة مع وتيرة نمو القطاع.
للّتكاليف الثابتة أثًرا كبيًرا على قطاع النشاط ،فعندما ُتواجه شركة ما بتكاليف ثابتة مرتفعة ،فإن
ن رد
طاقة الكاملة .وإذا لم يتم إنجاز هذا المستوى من الّتشغيل فإ ّ
نقطة تعادلها ترتفع إلى نسبة كبيرة من ال ّ
الفعل الطبيعي هو تقديم تسهيلت مغرية جًدا للمستهلكين حتى يمكن زيادة الطلب .ففي حالة خطوط
الطيران حيث تكون الرحلت غير مكتملة العدد ولغرض تغطية العباء الّثابتة ،فقد يضطر مديرو
الطيران إلى اتخاذ عيدة سبل مثل تخفيضات أسعار التذاكر ،تقديم كافة أنواع المغريات ،و إتباع تحركات
تنافسية أخرى بغرض جذب المسافرين ،وذلك على الرغم من تدهور الداء الكلي للصناعة.
ااااا:
ااااا _ اااا ااا
شجع المنتج النمطي على وجود منافسة حادة ،باعتبار أن المنافسين يملكون نفس المنتج،
يّ
وعندها يستند الزبون في اختياره إلى السعر وجودة الخدمات المرافقة .ومن ثمة يرّكيز المنافسون على
هذين العنصرين ،فتشتد المنافسة أكثر فأكثر.
اااا ااااااااا:
ااا اا ااا
ااااا _ ااا
يؤدي الّرفع من الطاقة النتاجية من ِقبل مجموعة من المؤسسات؛ قصد الستفادة من اقتصاديات
الحجم في فترة معينة ،إلى انخفاض أسعار المنتجات ،و بالتالي انخفاض ربحية القطاع في تلك الفترة.
اااا:
ااااا _ ااااااا ااااااا اا ااا
إن الختلف في استراتيجيات وأهداف المؤسسات ،يضفي على أفعالها وردود أفعالها نوعا من
الضبابية ،فيصعب التنبؤ بالقرارات والجراءات التي تتخذها في قطاع النشاط
تدخل المؤسسات في منافسة مع مؤسسات أخرى تنتج منتجات بديلة ،حيث تقّلص هذه الخيرة
من المرد ودية المحتملة للقطاع.
يجتهد الزبائن لتخفيض أسعار القطاع ،والتفاوض بشأن خدمات جيدة و منتجات بأحسن جودة.
وتكون هذه العملية على حساب مرد ودية القطاع .وترتبط قوة الزبائن في القطاع ،بعدد من الخصائص
المتعلقة بوضعيتهم في السوق ،وكذا بالهمية النسبية لمشترياتهم من القطاع .وتتأثر قوة الّزبائن التفاوضية
بالعناصر التية:
إذا شكلت مشتريات الزبون حصة ُمهمة من رقم أعمال البائع ،فإن لعمليات الزبون تأثيًرا كبيًرا
على نتائج هذا الخير ،فتزداد بذلك قوة الزبون التفاوضية.
اااا اا اااااا
ااااا _ اااااا اااااا اااا ااا ا
: )(1
اااااا
يميل الزبون إلى إنفاق الموارد الضرورية؛ للحصول على معلومات عن القطاع؛ حتى يتمكن
من الحيازة على أسعار ملئمة ،والقيام بمشتريات انتقائيية .وفي حال المنتج المبيياع من قبيل القطاع ل
طا من تكاليف الّزبون ،فإن هذا الخير يكون – عموًما – أقل حساسية للسعر.
يمّثل سوى جزًءا بسي ً
طية منتجات القطاع ،للزبائن أن ينتقلوا من بائع إلى آخر دون صعوبة؛ لن الباعة
تسمح نم ِ
يملكون نفس المنتج ،حيث ل يمكن الّتمييز فيه .ومن ثمة يفرض الزبائن تنازلت على الموردين ،فتزداد
بذلك قوتهم التيفياوضية.
يدفع ضعف ربحية الّزبائن إلى تخفيض تكلفة المشتريات ،فيبدون تشددا في المفاوضات؛ حتى
يحافظوا على هامش الربح .وعموما عندما تكون مرد ودية القطاع معتبرة ،فإن الزبائن ل يبدون اهتماًما
ل يمثل المنتج حصة ُمهمة من تكلفة مشترياتهم.
كبيًرا للسعر ،شريطة أ ّ
وعليه فإنه بإمكان الّزبائن اعتماد نظرة طويلة المدى ،والتي مفادها الحفاظ على الصحة
التجارية لمورديهم؛ قصد استمرارية الروابط معهم واستثمارها مستقبل.
فإذا كان الّزبائن يشكلون خطر التكامل الخلفي ،فإن بمقدورهم اشتراط تنازلت أثناء التفاوض.
وتعَمد المؤسسات الكبيرة إلى استعمال التكامل الخلفي كسلح للتفاوض؛ حيث أنها تنتج بنفسها بعض
صلة لتكاليف المورد ،حيث يساعد ذلك
العناصر الّداخلة في صنع منتجاتها .وتتيح هذه العملية معرفة مف ّ
على تعزيز الموقف التفاوضي .ويمكن تحييد قوة الزبائن التفاوضية –ولو جزئًيا– إذا شكلت مؤسسات
القطاع تهديًدا للتكامل المامي في قطاع الزبائن.
عندما ترتبط جودة منتجات وخدمات الزبون ،ارتباطا وثيقا بمنتجات القطاع ،يكون الزبائن –
عموًما – أقل حساسية للسعر ،والعكس صحيح.
(
)Ibid. pp.25-29.(1 (1
ااااا _ اااااا اااااا اااااااا ااااا): (1
: )(2
5.قوة تفاوض الموردين
يحدث أن يهدد الموردون مؤسسات القطاع المشتري؛ إذا كان بمقدورهم رفع أسعار المنتجات أو
الخدمات .وتزداد قوة تفاوض الموردين إذا توفرت الشروط التية:
يكون بمقدور الموردين ،الذيين يبيعون لزبائين متفرقيين – عموما – التأثير وبشكيل كبيير عليى
السعار ،الجودة وشروط الشراء لدى الزبائن.
حتى وإن كانت قوة تفاوض الموردين معتبرة ،فيمكن أن تصطدم بمزاحمة المنتجات البديلة ،مما
يؤدي إلى إضعاف قوة الموردين التفاوضية.
ويتيح غياب المنتجات البديلة راحة تفاوضية ،تزيد معها ضغوطات الموردين على الزبائن،
ومن ثمة تزيد ربحيتهم.
/1تحليل الطلب:
يجب تحليل الطلب من خلل خصائص المستهلكين الذين يكونونه,و كذالك من خلل تحليل الخصائص
العامة للسوق اي السوق الحالية و المستقبلية لجميع المؤسسات المتواجدة في السوق ,و بالحكم على
مستقبليات السوق من الناحيتي الفرص و اللتي يمكن ان تتوفر و المخاطر التي يمكن ان تظهر,و كذالك
خصائص المستهلكين و حاجاتهم ,طرق الشراء و مكان الشراء...الخ.يمكن لهذه الخصائص ان تقود الي
(
)Ibid, p. 29(1 (1
(
)Idem. pp.30-31.(2 (2
اكتشاف اجزاء جديدة او محتملة .يجب تحليل الطلب حسب حدود السوق و تطوراته و كذا التمركز الحالي
للمستهلكين و التنبؤات لمجمل السوق...الخ.
تطور السوق يتأثر كذلك بعوامل أخرى مثل وضعية و دورة حياة المنتوجات البديلة.....
/2تحليل العرض :من الضروري كذلك دراسة و تحليل العرض لن المعلومات المتحصل عليها من
خلل هذا التحليل يمكن ان تعزز و تدعم المعلومات التي تاتي من التحليل الطلب.خاصة فيما يتعلق
بسلوك الشراء و مجموعات المستهلكين المستهدفين من طرف المنافسة ,كما يغطي تحليل او تشخيص
العرض منتجات و خدمات جميع مؤسسات القطاع.
يتمثل التشخيص المالي أساسا في التحليل المالي ،إذ يهدف هذا الخير إلى إجراء فحص و تشخيص
للسياسات المالية المتبعة من طرف المؤسسة أثناء فترة نشاطها ،و من نتائج التحليل المالي نجد:
تشخيص الموارد البشرية يعني هل تحتوي المؤسسة على عمال من حيث العدد و الكفاءة ،كما يعني أيضا
سياسة المستخدمين مثل كيفية التشغيل و التكوين.
هذه المرحلة من التشخيص تتركز حول أداء المؤسسة و استغلل الموارد من أجل تقوية الوضعية
الستراتيجية و بالتالي هي تتطلب تحليل داخلي الذي يحتوي بدوره على:
التحليل الوظيفي
التحليل الوظيفي لستعراض المهام الرئيسية للشركة لتحديد مواطن القوة والضعف ومقارنتها على
المنافسين.
• التجاري :التسويق :هل هناك سياسة تجزئة السوق ،واستهداف السياسة؟ ما هو الموقف؟ دراسة مزيج
)السعر ،المنتج ،والتوزيع ،والتصالت( .دراسة الحصة السوقية والمبيعات.
• النتاج :دراسة أسلوب النتاج ،والقدرة على النتاج .ما هي المواعيد النهائية للتصنيع ،وجود
وفورات الحجم الكبير؟ ما هو النتاجية؟
• العرض :فترات العرض ،والتأخير في الدفع من جانب المورد ،وتعتمد العلقة بين الشركة والمورد.
• إدارة الموارد البشرية :مستوى المهارات ،وشكل من أشكال التعويض ،وتحفيز الموظفين ،ونظام
التصالت الداخلية.
• المحاسبة :دراسة المحاسبة ونظم المعلومات الجغرافية.
• المالية ) :أ( مستوى تمويل الديون طريقة )النقدية ،وفتح رأس المال والملءة المالية للدراسة العمال
)أي النقد ورأس المال العامل ورأس المال العامل(.
• البحث والتطوير :ما هي الميزانية والموارد المخصصة للبحث؟ المرتبات؟ والمنشورات وبراءات
الختراع؟
قدم بورتر في كتابه الشهير ) (Competitive advantageسنة 1985فكرة سلسلة المنافع كأسلوب
لتشخيص المكانات الداخلية للمؤسسة بالنظر إليها باعتبارها سلسلة من النشطة تهدف إلى خلق مجموعة
من المنافع منفصلة للعميل سواء أكانت منفعة مكانية تتحقق بنقل المواد الولية للمصانع و نقل السلع
الجاهزة إلى السواق و منافع شكلية تتحقق عن طريق النتاج بإعادة تشكيل المواد و السلع المشتراة إلى
شكل آخر أكثر فائدة للعميل .و منافع زمنية تتم بتخزين المواد و السلع لحين الحاجة لها ،و منفعة حيازية
تتحقق عن طريق بيع السلع و الخدمات لشباع حاجات العملء و رغباتهم .فإذا كانت المؤسسة توفر هذه
المنافع للعميل بطريقة أفضل من المنافسين فإن هذا يمثل نقطة قوة يمكن العتماد عليها في بناء
الستراتيجيات.
و قد قسم بورتر المؤسسة إلى تسعة أنشطة و يتكون كل نشاط من النشطة التسعة إلى أنشطة فرعية
بحسب طبيعة الصناعة التي تعمل فيها المؤسسة و قد قسم بورتر النشطة التسعة إلى مجموعتين و هما
النشطة الساسية و النشطة المساعدة.
النشطة الساسية هي تلك النشطة التي تعطي للعميل منفعة مباشرة ،فهي قادرة بذاتها على خلق منفعة
يراها العميل ذات قيمة له .أما النشطة المساعدة فهي ل تخلق منفعة للعميل و ليس لها قيمة مباشرة من
وجهة نظره و لكنها ضرورية لزيادة كفاءة و فعالية النشطة الساسية.
و الشكل التالي يوضح سلسلة المنافع حسب بورتر(1) :
لكي تأخذ
عملية الدارة
الستراتيجية
طريقها
الصحيح لبد
لها أن تشتمل على ما يعرف بالتشخيص الستراتيجي و ذلك كأحد المهام الدارية الهامة في المؤسسة
لتحديد النحرافات و التدخل لعلجها.
إن عملية التشخيص الستراتيجي عملية مستمرة تهدف إلى القيام بالعمل أو النشاط بشكل صحيح ،و تبرز
أهمية التشخيص الستراتيجي تكمن في الوقاية من مختلف الخطار التي قد تهدد المؤسسة ،و كذا العلج
في حالة وقوع الخطر.
و من الحسن أن تستعمل المؤسسة التشخيص الستراتيجي كطريقة وقائية و ليس كطريقة علجية.
7.التخطيط الستراتيجي
عملية التخطيط
يعد التخطيط أولى الوظائف الساسية للدارة ،وهو نقطة البداية المنطقية للعمل الداري السليم،
والتخطيط هو الوظيفة التي بات تنشيطها والفادة بها مسالة حيوية كونها تجمع بين مدلولتها معاني
متعددة ترتبط بالمستقبل القريب والبعيد ،وتنطوي هذه الوظيفة على تحديد الهداف والغايات التي تحدد
الداء المستقبلي للمنظمة للمنظمة والطرق المناسبة لبلوغ تلك الهداف.
وحسب تعريف Winklerهي عملية تعمل على تحقيق شيئين مهمين :
*تشخيص مشاكل المنظمة والبحث عن الحلول البديلة.
*توفير للمنظمة نقطة تركيز و اتجاه.
و عند مناقشة عملية التخطيط يأتي ذكر مصطلحين استخدما في المجال العسكري و هما الستراتيجية و
التكتيك :فالستراتيجية التسويق هي علم و فن إسقاط و توجيه حركات المنظمة في السوق لصالح المنظمة
أما التكتيك فهو علم وفن إدارة الموارد الخاصة للمنظمة و الذي يجري من خلل محدد في إستراتيجية
المنظمة ،كما عرف KOTLERالتكتيك على انه خطط و طرق قصيرة المدى تستخدم لتنفيذ
الستراتيجيات.
فعلى سبيل المثال الهدف التسويقي لمنظمة معينة زيادة حصة السوق بمقدار % 5خلل 3سنوات فان
إستراتيجية التسويق لتحقيق ذلك هي توسيع خط المنتج لضافة قطاع سوقي وان التكتيك الذي تستخدمه
المنظمة لتحقيق هده الستراتيجية يتضمن اختيار مستوى سعري محدد اي تحديد السعر و تحديد
المستلزمات اللزمة لضافة المنتج وتحديد خطط الترويج و التوزيع لدخال المنتج الجديد الى السوق
المستهدف حيث يلحظ اعتماد إستراتيجية واحدة ولكن المنظمة اعتمدت عدة تكتيكات لتنفيذ هذه
الستراتيجية وهي تمثل السمات العتيادية للستراتيجية و التكتيك.