‫ملخص التسويق الستراتيجي‬

‫‪1.‬التسويق العملي والتسويق الستراتيجي‬

 ‫‪2.‬الستراتيجية‬
‫عرفها بيتر دراكر" على أنها تحليل للموقف الحالي و تغيره إذا ما تطلب المر بما في ذلك تحديد ماهية و‬
‫كمية الموارد"‪.‬‬
‫والكر قال بأنها" النماذج الساسية لتخطيط الهداف الموارد العاملين بما يتوافق مع توجه المؤسسة نحو‬
‫السوق المنافسين و العوامل البيئية الخرى المحيطة بها"‪.‬‬
‫هافر و شندل" الستراتيجية هي التلميح الموجه للمؤسسة الذي يسمح لها بتحقيق أهدافها‬
‫مينتزبورق هي الخطة أو التجاه أو منهج العمل الموضوع لتحقيق هدف ما وهي السلوب وهي مكان أو‬
‫موقع وهي منصور"‪.‬‬
‫انطلقا من كل هذا يتضح أن جوهر الستراتيجية ‪:‬هو أنها مجموعة من القرارات تتعلق بتحديد الهداف‬
‫الطويلة المدى ووسائل تحقيقها وبتخصيص الموارد اللزمة لذلك يتم اتخاذها واجتياز أفضلها بشكل يخلق‬
‫التكامل بين أجزاء المؤسسة ويعمل على تضافر جهودها و تعاون عناصرها ‪،‬مما يساعد على اطراح‬
‫التفاعل اليجابي من المؤسسة وبيئتها و بين حاجزها و مستقبلها‪ ،‬بحيث تسير ككل متكامل وفق الوجهة‬
‫التي تحقق أهدافها من خللها ‪.‬‬

‫الستراتيجية‪ :‬هناك ثلث مستويات‬ ‫•مستويات‬

‫مستوى الدارة العليا‬

‫مستوى الدارة الوسطى‬

‫مستوى الدارة الدنيا‬

‫•العناصر الساسية للستراتجية‬

‫‪ -‬المهمة)‪ (la mission‬تعطي المهمة الخط التوجيهي الذي ستتبعه المنظمة‪ ,‬و هي التي توجه‬
‫الختيارات التي يجب القيام بها ‪ ,‬و تتمثل المهمة في الجابة عن السئلة التية‪:‬‬
‫ما الذي نود عمله ؟ ما الذي نعرفه عن العمل ؟ ما الذي نريد عمله ؟‬
‫‪ -2‬حافظة النشاطات ‪ ((le portefeuille d'activités‬معناها ما الذي تستعمله المنظمة بصفة دقيقة ؟‬
‫و ما هي أزواجها منتوج – سوق ؟ ))‪D-A-S ou C-A-S‬‬
‫مثال‪ :‬عن مؤسسة نجارة‪ :‬هل سيرتكز نشاطها على نجارة الزخرفة لسوق الشخاص‪ ،‬و صنع نوافذ‬
‫للبيانات على التوالي‪ .‬أو يجب عليها أن تختص في احد الميادين فقط ؟‬
‫إن اختيار حافظة النشاطات ضروري حيث انه سيسمح للمؤسسة بان ترتكز مجوداتها على ميدان ذو‬
‫امتياز‪.‬‬
‫‪-3‬التفاعل ‪،‬التعاون )‪ LA Synergie):‬انه ملخص بالصيغة التية " ‪ " 5=2+2‬والتي تعبر بان آثار‬
‫التشارك في العمل تعطي نتائج أعلى من تلك الخاصة بأخذ كل اثر على حدا إن التفاعل بين الخطة‬
‫التقنية ‪ ،‬والتجارية ‪ ،‬والبشرية ‪،‬والمالية بفضل الكاملت )‪ (Complémentaire‬المشتقة منها ‪،‬يسمح‬
‫للمؤسسة جني فائدة قصوى من الموارد والوسائل التي تملكها ‪.‬‬
‫‪– 4‬وسائل العلمية )‪ (Les moyens d action‬وهي بشرية ‪،‬مواد أولية ‪،‬ومالية‪،‬من اجل المهمة ‪،‬سوف‬
‫تلجا المؤسسة إلى عدة ثروات ‪،‬هذه الخيرة يمكن أن تكون ذات طباع مختلفة‪ ،‬فلذا يجب اخذ قرارات‬
‫بالنسبة لختيارها خصوصا ما نوع المستخدمين الذين نشغلهم مستخدمين ذوي كفاءة عالية أو مختصين‬
‫)‪(O.S‬؟ ما هي أداة النتاج التي سوف نستعملها ؟ آلية كلية أو يدوية؟ إلى أي طريقة تمويل سنلجأ ؟‬
‫قروض ‪،‬أو تمويل ذاتي ؟‬
‫ما هي قنوات التوزيع التي سوف نتبعها ؟‬
‫اختيار هذه الموارد سوف يساعد على تحقيق وانجاز الهداف و من ثم نجاح الستراتيجية نفسها ‪،‬تنسيق‬
‫هذه الختيارات هو أيضا محدد مهم لنوعية الستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -5‬طريقة التطوير ) )‪ le mode de développement‬أي كيف نصل إلى الهدف أو الهداف‬
‫هناك عدة إمكانيات في متناول المؤسسة ‪.‬‬ ‫المحددة ؟‬
‫‪ -‬المؤسسة تستطيع أن تقرر البقاء على خط نشاطها التقليدي و تقوى مكانتها لسواق تعرفها‪.‬‬
‫‪ -‬تستطيع أيضا أن تقرر استكشاف أسواق جديدة أو تطوير أنشطة جديدة يعني تجديد في السواق‬
‫المتواجدة بها المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تستطيع أيضا التنويع بإطلق أنشطة جديدة يعني بحث عن أسواق جديدة‪.‬‬
‫‪ -6‬الولويات ‪Les priorités) ) :‬هي الجابة عن السؤال التالي‪:‬‬
‫* ماذا تفعل أو ل؟‬
‫*من البديهي أن ن المؤسسة ل تستطيع النطلق في نفس الوقت في جميع هذه النشاطات هناك أولويات‬
‫يجب أن تحدد ‪.‬‬
‫*نفرض أن التجديد هو طريقة التطور المتبناة ‪،‬من أجل ذلك يجب القيام ببحث ذات خصائص أساسية‬
‫‪،‬تشغيل عمال ذوي كفاءة عالية ‪،‬بناء مخابر ‪،‬تحضير أداة النتاج ‪ ،‬دراسة السوق لمنتوج جديد‪،‬و صنع‬
‫شبكة توزيع للقيام بحملة اشهارية ‪...‬الخ‪.‬‬
‫*من بين كل هذه المهام أنه من الضروري الجابة عن السئلة التالية‪:‬‬
‫‪-‬ماذا تفعل أول ؟‬
‫‪-‬متى نفعل ذلك ؟‬
‫‪-‬من سيتولى مهمة بدء العمل؟ ) ‪( Mise en œuvre‬‬
‫‪-‬ماهي النتائج التي ننتظرها ؟‬
‫القيام بالستراتيجية هي كذلك اختيار و تحديد الولويات يتماش مع هذا المفهوم ‪.‬‬
‫‪-7‬اختيارات التحالف ‪:( (Les choix d' alliance‬‬
‫*أين هم حلفاؤنا ؟‬
‫*من هم الخصوم ؟‪.‬‬
‫*الستراتيجية يتم تحضيرها انطلقا من نظرة خاصة للمحيط و ستكون صعبة حسب المحيطات التي‬
‫ستواجهها‪.‬‬
‫‪ -8‬الخطط الحتمالية )‪ :( Les Plans de contingence‬تتمثل في السؤال التالي‪:‬ماذا يحدث إذا ما؟ في‬
‫بعض الحيان ل تعرف المؤسسة أي سيناريو هات ستعمل بها نظرا للتركيبات العديدة‪.‬فلذا تختار‬
‫المؤسسة عدة فرضيات و تبني لكل فرضية إستراتيجية خاصة بها‪.‬ولكن تحتفظ بإستراتيجية واحدة ‪،‬أما‬
‫الستراتيجيات الحتمالية الخرى تبقى للحتياط ‪،‬في حالة ماذا كان هناك تطور مختلف للمحيط كما كان‬
‫مقدر في الفرضيات السابقة ‪.‬باختصار الستراتيجية تعبر عن فكرتين أساسيتين ‪:‬‬
‫‪ -‬إرادة تحقيق الهداف التي حددناها‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية هامش المناورة ‪ .‬إذن الحرية التي تسمح الختيار بين الوسائل المتاحة التي تسييمح الختيييار بييين‬
‫الوسائل المتاحة التي هي أكثر قدرة على تسهيل إنجاز الهداف بأقل تكلفة‪.‬‬

‫الخطوات الساسية لعداد استراتيجية تسويقية‬

 ‫ننننننن ننننن ننن ن نننننن ‪/‬‬
‫ننننن نننننن نننننننننننن ‪3 .‬‬

‫فالسوق الحالي للمهنة هو السوق الجمالي الذي تتنافس فيه المؤسسات و يشمل السوق الحالي للمنافسين ‪+‬‬
‫السوق الحالي للمؤسسة‪.‬‬
‫أما السوق المحتمييل للمؤسسيية فيشييمل السييوق الحييالي للمؤسسيية بالضييافة إلييى جييزء ميين السييوق الحييالي‬
‫للمنافسين و الذي بإمكان المؤسسة الستيلء عليه و ذلك بتغيييير السييلوك السييتهلكي لبعييض المسييتهلكين‬
‫بإقناعهم بأن منتجاتنييا هييي الفضييل و بالتييالي التحيول مين مسييتهلكين لسييلع منافسيية إليى مسييتهلكين لسيلع‬
‫‪ ...‬مؤسستنا ‪ +‬جزء من غير المستهلكين نسبيا المستهلكين غير المنتظمين‬

‫التجزئة الستراتيجية و التجزئة التسويقية‬

‫تجزئة السوق يعني بها تقسيم المستهلكين و المشترين اللذين يختلفون من حيث احتياجاتهم و رغباتهم إلى‬
‫قطاعات متشابهة‪ .‬ولتجزئة السوق معايير منها‪:‬‬

‫* التجزئة حسب‬ ‫* حسب التوزيع الجغرافي * حسب المبدأ الديموغرافي * التجزئة الجتماعية‬
‫مبدأ السلوك ‪ ،‬هناك معايير أخرى لتجزئة السوق ‪ ...‬لم يتم ذكرها‬
 ‫التجزئة الستراتيجية‬
‫‪ -‬فكرة الميدان الستراتيجي هي في قلب مفاهيم التحليل الستراتيجي‪ .‬هي وحدة التحليل الييتي يبنييى عليهييا‬
‫التفكير الستراتيجي‪.‬‬

‫الفرق بين التجزئة الستراتيجية و التسويقية‬

‫التجزئة الستراتيجية‬ ‫التجزئة اتسويقية‬

‫تعنى بنشاطات المؤسسة كمجموعة‬ ‫تعنى بقطاع نشاط المؤسسة‬

‫تقوم بتقسيم نشاطات المؤسسة إلى‬ ‫تقوم بتقسيم المستهلكين إلى‬

‫مجموعات متشابهة من حيث السوق و‬ ‫مجموعات تختص بنفس الحاجيات و‬
‫المنافسين و التكنولوجيا‬ ‫نفس عادات الشراء و نفس‬
‫السلوكيات‬
‫تقوم بتحديد فرص خلق أو إكساب‬
‫نشاطات جديدة‪ ،‬و ضروريات تطوير‬ ‫تسعى إلى ملئمة السلع إلى‬
‫المستهلكين‪،‬و تحديد الهداف‬
‫أو التخلي عن النشاطات الحالية‬
‫المفضلة‪ ،‬و تشكيل المزيج التسويقي‬
‫تحدث تغييرات على المدى المتوسط و‬
‫تحدث تغييرات على المدى المتوسط و الطويل‬
‫القصير‪.‬‬

‫الزواج منتوج ‪ /‬سوق و ميدان النشاط الستراتيجي‬

‫يتمحور مفهوم زوج منتوج ‪ /‬سوق حول ثلث أبعاد ‪:‬‬
‫–البعد الول ‪ :‬نوع الزبائن المعنيين و قد يعرف الزبائن وفق الحيز الجغرافي أو الدللت‬
‫الديمغرافية ) الدخل الحالة العائلية ‪ ... ( ..‬إلى غيرها من المعايير ‪.‬‬
‫–البعد الثاني ‪ :‬الحاجة الملباة من طرف المنتوج )أو الوظيفة القاعدية ( ‪.‬‬
‫–البعد الثالث ‪ :‬التكنولوجيا المستعملة أي الطريقة التي يتم بها انجاز الوظيفة ‪.‬‬
 ‫فالزوج منتوج ‪ /‬سوق هو نقطة تقاطع مجموعة من المشترين أو المستعملين مع وظيفة تعتمد على‬
‫تكنولوجيا خاصة ‪.‬‬

‫ميدان النشاط الستراتيجي‬

‫ميدان النشاط الستراتيجي )‪ (D.A.S‬يمكن أن يتكون من زوج منتج‪/‬سوق أو عدة أزواج منتج‪/‬سوق‪.‬‬
‫فميادين النشاط الستراتيجي هي مجموعة متميزة من السلع و الخدمات التي تتنافس مع مجموعة محددة‬
‫من المنافسين و التي تباع لحد أو عدة أجزاء معروفة من المشترين من خلل سلوك الشراء ‪.‬‬

‫معايير تعريف ال ‪D.A.S‬‬

‫➢التكنولوجيا‬

‫➢نوع الحاجة المشبعة‬

‫➢نوع الزبائن‬

‫➢المساحة الجغرافية المحكومة‬

‫➢نوع المنافسين المتشابهين و المعرفين‬

‫معايير إختيار ال ‪:D.A.S‬‬

‫–الرضية التي تضع فيها المؤسسة أفضل التقارير للجهود التسويقية‬
‫–التجزئة التي تحتفظ بها المؤسسة أكبر وقت ممكن لممارسة النشاط‬
‫‪ -‬نسبة النمو للي ‪D.A.S‬‬ ‫–المحتمل من ال ‪D.A.S‬‬
‫و ال ‪ D.A.S‬يختص بي ‪:‬‬
‫‪ -‬طريقة شراء المستهلك‬ ‫–نوع الحاجيات‬
‫‪ -‬الحجم‬ ‫–المساحة الجغرافية‬
‫المجال التسويقي‬
 ‫‪4 .‬تتتتتتتتت‬
‫تعريف التحليل ‪SWOT‬‬
‫إن عملية صياغة الستراتيجية تبدأ بتحليل الموقف و الذي يعتبر في غاية الهمية حيت أنه يمثل‬
‫تلك العملية الخاصة بإيجاد الموائمة بين الفرص الخارجية و مجالت القوة الداخلية في المنظمة و ذلك في‬
‫ضل التهديدات الخارجية و مجالت الضعف الداخلية ودلك بغرض تحديد العوامل الستراتيجية‬
‫‪ STRATIGIC FACTIORS‬و يطلق عليها اسم ‪ SWOT‬و هي اختصار للربع مكونات الرئيسية‬
‫له و هي نقاط القوة ‪ STRENGHS‬أما الحرف الثاني ‪ W‬يدل على مجالت الضعف في المؤسسة‬
‫‪ WEAKNESSES‬ويشير الحرف الثالث "‪ "O‬إلى الفرص المتاحة في البيئة‬
‫‪ OPPORTUNITIES‬و أخير يشير الحرف الرابع "‪ "T‬إلى التهديدات الخارجية للمنظمة‬
‫‪. THREATS‬‬
 ‫نموذج )مصفوفة( ‪BCG‬‬
‫هذا النموذج يأخذ في العتبار كامل نشاطات المؤسسة‬
‫و يقوم هذا النموذج على افتراض أساسي هو اثر منحنى الخبرة على الداء عبر الزمن والذي مضمونه‬
‫انه كلما تضاعفت الخبرة المتراكمة لنتاج معين فان تكلفة الوحدة لنشطة النتاج و التسويق ستنخفض‬
‫بنسبة تتراوح بين ‪ % 20‬إلى ‪ 30%‬ويتحقق ذلك من خلل‪:‬‬
‫*تحقيق اقتصاديات الحجم الكبير‪.‬‬
‫*زيادة فعالية أداء القوى العاملة )اثر التعلم(‪.‬‬
‫*تحسين العملية النتاجية ذاتها‪.‬‬
‫*الوصول إلى تنميط المنتج ‪.‬‬
‫*تنمية عدد من البدائل في مكونات المنتج ذاته‬

‫نموذج ‪((BCG2‬‬
‫النموذج الثاني لمجموعة‬
‫بوسطن الستشارية )‬
‫‪:(BCG2‬‬
‫ان تطور قوانين المنافسة والوضعية التنافسية الحقيقية للمؤسسة ادت بمجموعة بوسطن الستشارية الى‬
‫اعتماد ادوات تسمح بالخذ بعين العتبار هذا التطور وترتكز على بعدين اساسيين هما ‪:‬‬
‫* البعد الفقي ‪:‬حواجز الدخول )حجم الميزة التنافسية او قدرات المؤسسة (‪.‬‬
‫* البعد الراسي ‪:‬مصادر الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫يتعلق المحور الفقي ) حجم الميزة التنافسية ( بقوة او كثافة العائق الستراتيجي الذي يضعه احد‬
‫المنافسين لمواجهة المنافسين الخرين ‪.‬‬
‫اما المحور الرأسي فيعبر عن مدى توفر الطرق والكيفيات التي تسمح لمؤسسة ما بخلق ميزة تنافسية ‪.‬‬
‫المحور الفقي الذي يمثل حجم الميزة التنافسية ويعبر عن قيمة مرجحة تاخذ في عين العتبار العوامل‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬سمعة وشهرة المؤسسات الحاضرة ‪.‬‬
‫‪ -‬مدى وجود اقتصاديات الحجم وظاهرة الخبرة ‪.‬‬
‫‪ -‬مدى التاثر بتكاليف اليد العاملة ‪.‬‬
‫‪ -‬كثافة البحوث والتطوير ‪.‬‬
‫‪ -‬مدى سهولة التكنولوجيا للتقليد ‪.‬‬
‫اما المحور العمودي المتمثل في مصادر الميزة التنافسية ‪,‬فيدمج العناصر التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬عدد التكنولوجيات المستعملة في القطاع ‪.‬‬
‫‪ -‬عدد مستويات السعار ‪.‬‬
‫‪ -‬مجموعات المشترين ذات السلوكيات الخاصة‪.‬‬
‫‪ -‬نسبة البداع التكنولوجي‪.‬‬

‫نموذج ماكينزي ‪GE/MCK‬‬

 ‫ظهر هذا النموذج من طرف مكتب الستشارة "ماكينزي ‪ "McKinsey‬بالتعاون مع شركة "جنرال‬
‫إلكتريك ‪. "General Electric‬الغاية من هذا النموذج هي تفادي نقاط الضعف التي ظهرت في نموذج‬
‫جماعة بوسطن الستشارية ‪ ,‬ومنه فهو يركز على البعدين التاليين في عملية التقييم ‪:‬‬
‫‪ -‬الموقف التنافسي الذي يتم تمثيله على المحور الفقي وعملية التقييم المحددة للمركز التنافسي تاخذ في‬
‫عين العتبار معايير متعددة تتمثل في عوامل النجاح الساسية ‪.‬‬
‫‪ -‬قيمة او جاذبية القطاع وتظهر على المحور العمودي وهو يعبر عن درجة جاذبية النشاط في مؤسسة‬
‫ما ‪.‬‬
‫إن هذا النموذج يقوم على تقييم درجة جاذبية القطاع وجوانب القوة الخاصة بوحدة العمال محل‬
‫التقييم‪ .‬فهو ل يستخدم معدل النمو كمؤشر وحيد على درجة جاذبية القطاع كما في نموذج الييي ‪ ,BCG‬كما‬
‫أنه ل يعتمد على حصة المنظمة في السوق‪ .‬ويقدم هذا النموذج مستويات وسطى في التقييم على العكس‬
‫من نموذج ‪.BCG‬‬

‫‪-1‬النشطة الرابحة‪.‬‬
‫‪-2‬النشطة المقبولة‪.‬‬
‫ج‪ -‬النشطة الخاسرة‪.‬‬

‫نموذج النضج )‪(ADL‬‬

‫يساعد نموذج النضج أو ‪ADL‬على القيام بتحديد مكانة المنظمة مقارنة بالمنافسين و يتشكل جدول‬
‫التحليل الستراتيجي لهذا النموذج انطلقا من متغيرين هما ‪:‬‬

‫‪ -1‬درجة نضج النشاط ‪:‬وهي فكرة مستوحاة من مفهوم "دورة حياة المنتج"حيث تسمح بإظهار مراحل‬
‫حياة القطاع ‪ :‬انطلق‪ ,‬نمو‪ ,‬نضج‪ ,‬شيخوخة كما يسمح هذا النموذج بإعطاء دللة حول درجة المخاطرة‬
 ‫في القطاع فهو يعبر عن احتمال حدوث تغيرات كبيرة او التوقف المفاجئ للنشاط ومن اجل تحديد درجة‬
‫نضج النشاط يتم استعمال معايير موضوعية هي ‪:‬‬
‫•درجة نمو النشاط‪.‬‬
‫• درجة استقرار التكنولوجيا‪.‬‬
‫• تطور عدد المنافسين‪.‬‬
‫•مدى استقرار الحصص السوقية لمختلف المنافسين‪.‬‬
‫•درجة تشبع المستهلكين من منتجات المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -2‬الموقف التنافسي للمؤسسة‪ :‬ويعرف على انه مجموعة مميزات تملكها المؤسسة لمواجهة منافسيها‬
‫ويتم تقييم الوضع التنافسي على سلم مكون من خمس درجات وهي ‪:‬ضعيف ‪,‬غير ملئم‬
‫‪,‬ملئم‪,‬قوي‪,‬مسيطر‪.‬‬

‫الستراتجيات المقترحة‪:‬‬
‫‪-‬إستراتجية النمو و التوسع‪ :‬أي تعبئة كل الموارد من اجل مسايرة النمو وهي تناسب النشاطات التي تمتلك‬
‫فيها المؤسسة موقعها تنافسيا قوي‪.‬‬
‫‪-‬إستراتجية النمو الختباري‪ :‬مناسبة للنشطة التي لديها موقع تنافسي متوسط وحتى ضعيف و الهدف هو‬
‫الوصول إلى مركز جيد و بالتالي مردودية مرتفعة‪.‬‬
‫‪-‬إستراتجية‬
‫التخلي‪ :‬تناسب‬
‫النشطة التي لديها‬
‫مردودية قليلة و‬
‫التي تجعل الموقف‬
‫التنافسي ضعيف‪.‬‬

‫نموذج‬
‫بورتر‬
‫‪Porter‬‬
 ‫‪ .‬المنافسة بين المنتجين الحاليين‪ :‬تتوقف المنافسة بين المنتجين الحاليين على عدة اعتبارات‬
‫‪ -‬مقدار التكاليف الرأس مالية‬ ‫‪ -‬معدل النمو في الصنعة‬
‫‪ -‬مركز العلقة في السوق‬ ‫‪ -‬مستويات تمييز المنتج‬
‫‪ -‬موانع الخروج المرتفعة‬ ‫‪ -‬تكاليف التبديل‬
‫‪ -‬درجة التوازن بين المنافسين‬ ‫‪ -‬زيادة الطاقة‬

‫والمنافسون هم مجموعة من المنظمات متقاربة في الحجم و المكانيات و التي تهدف إلى العمل في‬
‫نفس السوق الذي تعمل فيه المنظمة و تقدم نفس السلع و الخدمات وتخدم نفس قطاع العملء الذي تستهدفه‬
‫المنظمة من نشاطه التسويقي و بصفة عامة نقاط ضعف المنافسين تمثل فرصة المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬المنافسون الجدد المحتملين ‪ :‬و هم المجمعيات المنتظر دخولها إلى السوق من المنافسين‪ ،‬إذ‬
‫تجلب هده المنظمات قدرات جديدة و برغبة الحصول على نصيب من السواق‪ ،‬و أكبر كمية من الموارد‪،‬‬
‫و هدا يمثل تهديدا حقيقيا أمام المنظمة‪ ،‬إل أن وجود بعض القيود على الدخول إلى السوق تعتبر عوائق‬
‫أمام انضمام المنظمات الجديدة إلى الصناعة القائمة‪.‬‬

‫‪ .3‬تهديدات السلع البديلة ‪ :‬إن موقف الشركات التي تقدم السلع البديلة ما تقدمه المنظمة و أثاره‬
‫على المدى البعيد يعد هاجس أمام المنظمات‪ ،‬وكلما زاد هدا التهديد كلما كان دلك دعوة لزيادة الستثمار‬
‫في البحوث و التطوير‪ ،‬كمحاولة لتخفض السعار و رفع الجودة و زيادة نفقات والعلن‪.‬‬
 ‫‪ .4‬قوة الموردين‪ :‬تتجلى القوى التفاوضية للموردين من خلل قدرة هؤلء على رفع السعار أو‬
‫تخفيض نوعية السلع و الخدمات ‪ ،‬و كداك من خلل إعدادهم و توزيعهم الجغرافي و نقاط تفردهم و‬
‫مستويات التكامل الخلفي أو المامي الذي بمكن أن تتبعه‪.‬‬

‫‪ .5‬قوة العملء‪ :‬إن القدرة التفويضية للمشترين تتجلى في إعدادهم‪ ،‬خصائصهم‪ ،‬مواقفهم‪ ،‬مدى‬
‫ولئهم‪ ،‬و التزاماتهم و كذلك مدى أتمام عملية التكامل الخلفي أو المامي والربحية المحققة من جراء‬
‫التعامل معهم‪.‬‬
‫وتتمثل هده القوى في الضغط الذي يمارسه كل من الموردين و العملء على المنظمة‪ ،‬فلدا وجب‬
‫على المنظمة أن تكون في حالة موضع قوي أمام مورديها وعملئها‪.‬‬
‫وبالرغم من أن بوتر ذكر خمس عوامل مؤثرة على الصناعة‪ ،‬إل أن فريمان أضاف القوة السادسة إلى‬
‫القوة الخرى التي تتضمن جماعات مختلفة لصحاب المصالح في بيئة المنافسين هده الجماعات هي‬
‫الحكومة و النقابات‪ ،‬المجتمعات المحلية‪ ،‬المقرضين‪ ،‬الغرف التجارية‪ ،‬و بعض الجماعات الخرى ذات‬
‫المصالح الخاص‪.‬‬

‫إن الغرض من دراسة نماذج التحليل‬

‫الستراتيجي هو تقديم أداة تقييمية للوضعية الستراتيجية للمؤسسة إزاء محيطها‬

‫واستخلص التوجهات واتخاذ القرارات التي تفرضها تلك الوضاع ‪.‬‬

‫‪5 .‬تتتتتتتت تتتتتتتتتتتت‬

‫الستراتيجيات القاعدية‬
‫هكذا يعتبر ‪ PORTER‬بأن هناك ثلث استراتيجيات قاعدية كبيرة ممكنة‪:‬‬
‫•استراتيجية السيطرة عن طريق التكاليف‬

‫وتعمل هذه الستراتيجية على تخفيض التكاليف النتاج والتوزيع بقدر المكان لكي تضع أسعار أقل‬
‫من المنافسين والحصول على حصة قوية من السوق وهذا ل يعني أن تنقص إلى حد ما من النوعية ‪.‬‬
‫•استراتيجيات الختلف أو التمييز‬
 ‫بمعنى إعطاء مميزات مختلفة ومهمة للمشتري والذي يجعله مختلف عن منتجات المنافسين ‪ ،‬وتسمح‬
‫بالحصول على فوائد أعلى من المنافسين أين يكون السعر عال والسوق مستعد للقبول لن المشترون‬
‫مستعدون لدفع سعر عال لنهم يعرفون الجودة العالية للمنتجات مقارنة بالمنافسين وهذه الستراتيجيات‬
‫تستعمل وسائل مهمة في التسوبق العملي وبالخصوص النفقات الشهارية والتي يكون هدفها هو محاولة‬
‫تعريف المميزات الفاصلة ‪.‬‬
‫•استراتيجية التركيز‬
‫من خلل التخصص بالمعرفة والكفاءة ‪ ،‬يتم التركيز على منتج أو خدمة منفردة أو على محدود من‬
‫المنتجات أو الخدمات المتقاربة جدا أو التركيز على سوق ما وهذا السوق تكون المنظمة قادرة على‬
‫تلبية أو لديها شهرة فيه وهذه الستراتيجية تسمح بالحصول على حصص عالية من السوق لزيادة‬
‫المبيعات أو تطوير المنتج لتحسين نوعيته المنخفظة وجعل السعر والداء متناسبين ومن عيوب هذه‬
‫الستراتيجية هو وضع كل المجهودات والموارد في مجال أعمال واحدة وهذا يعرض المنظمة إلى‬
‫خطر شديد وخاصة إذا ما تقلص الطلب عن منتجاتها أو حدث في تغيير اتجاهات السوق ‪.‬‬
‫• استراتيجيات النمو‬
‫تتبع المنظمات هذه الستراتيجية عندما تسعى إلى تحقيق زيادة ملحوظة في مستوى أدائها ومستوى‬
‫تحقيق أهدافها وأنشطتها الحالية بصورة أفضل أو أعلى من مستوى تحقيقها في الماضي وذلك عن‬
‫طريق النمو بالمبيعات والرباح والحصة السوقية‪ ،‬وتعد هذه الستراتيجية ضرورية لبقاء المنظمة‬
‫التي تعمل في الصناعات التي تتعرض لتغيرات كثيرة عن طريق تقديم منتجات جديدة بنوعية معينة ‪،‬‬
‫وهذه تحتاج إلى استثمارات مالية وأيدي عاملة‪ ،‬واعتقاد الدارة بأن النمو سوف يكسب المنظمة قوة‬
‫احتكارية وبأن الكبر هو الفضل باعتبار أنها استطاعت أن تسيطر ومن مزايا هذه الستراتيجية هي ‪:‬‬
‫‪ -‬الستفادة من الوفرات القتصادية للحجم والناتجة عن الخبرة إضافة إلى ذلك تحقيق معدل تكلفة‬
‫منخفضة لوحدة النتاج من خلل توزيع التكاليف الثابتة على عدد من الوحدات وتحسين العلقة بين‬
‫المنظمة والموردين ‪ ،‬ومثال على ذلك الشركات متعددة الجنسيات‪.‬‬
‫من العيوب هو فقدان التنسيق والتعاون بين الوحدات‪ ،‬وعبء كبير على المنظمة بسبب احتياجهما إلى‬
‫موارد كبيرة وتنقسم إلى عدة استراتيجيات ‪.‬‬
‫•استراتيجية النمو المكثف‬
‫تكون عندما ل تستغل الفرص المفروضة عن طريق المنتجات التي تملكها في السواق المغطات حاليا‪،‬‬
‫هناك مجموعة من الستراتيجيات ‪LA CROISSANCE INTENSIVE‬‬

‫‪PRODUITS‬‬ ‫المنتجيات‬
‫‪NOUVAUX‬‬ ‫الجديد‬ ‫الحالي ‪ACTUEL‬‬
‫تطوير المنتجات‬ ‫الختراق‬ ‫الحالي‬ ‫السواق‬
‫‪ACTUEL‬‬

‫التطوير الكلي‬ ‫تطوير السواق‬ ‫الجديد‬ ‫‪MARCHÉ‬‬

‫‪NOUVEAU‬‬
 ‫• استراتيجية التوغل أو الختراق‬
‫في هذه الحالة فإن المؤسسة تبحث قبل كل شيء عن زيادة المبيعات للمنتجات الحالية في السواق الحالية‬
‫وذلك بازدياد المبيعات بفضل زيادة حصتها في السوق وهذا يجلب زبائن المنتجات المنافسة بإضعاف‬
‫حصة المنافسين بالدخول في حرب السعار وحث المشترين على الستعمال المتواصل للمنتوج وإيجاد‬
‫فرص استعمال جديدة مثل محاولة جذب اللمستهلكين ‪.‬‬
‫•استراتيجية تطوير المنتجات‬
‫تتمثل ببيع منتجات جديدة في السوق الحالية وذلك لزيادة مبيعاتها بتطوير المنتج الحالي بإدخال إضافات‬
‫أو تعديلت عليه كأحجام ونماذج جديدة مثل أنواع تشكيلة الهواتف النقالة ‪.‬‬
‫•استراتيجية تطوير السواق‬
‫وهنا تبحث المؤسسة عن منافذ توزيع جديدة للمنتجات الحالية لزيادة المبيعات كالتوسع من السواق‬
‫المحلية إلى السواق الوطنية أو العالمية‪ ،‬ويمكن أيضا أن تبحث المؤسسة عن استعمالت أخرى لنفس‬
‫المنتج كما فعلت شركة ‪ JANSON‬لصناعة الشامبو حيث تعدت قطاع النساء واحتوت قطاع الطفال بنفس‬
‫المنتج ‪.‬‬
‫• استراتيجية التطور الكلي‬
‫وهنا تقوم المؤسسة بطرح منتجات جديدة في أسواق جديدة ومن إيجابياتها هو تعويض الخسائر في بعض‬
‫القطاعات بالرباح المحققة في القطاعات الخرى والمشكل فقط تصبح الدارة معقدة جدا ‪.‬‬
‫–المنتجات القديمة للمؤسسة تبدأ في الجمود بسبب انخفاض الطلب وارتفاع المنافسة ‪.‬‬
‫–البحث عن أحسن توزيع للمخاطر‪.‬‬
‫–للمؤسسة موارد مستخرجة من منتجات الساس تكون زائدة في الحاجة ‪.‬‬
‫•استراتيجية النمو الدماجي‬
‫تبرز إذا كانت هناك مؤسسة تستطيع تحسين مردوديتها بمراقبة مختلف نشاطاتها ذات الهمية‬
‫الستراتيجية بالنسبة لها والموجودة في الفرع الصناعي الذي تكون مدمجة فيه وتوجد ثلث‬
‫استراتيجيات ‪:‬‬

‫‪-1‬استراتيجية الدماج نحو العلى ‪ :‬توجه عمومييا ميين أجييل حماييية منبييع التمييوين ذا أهمييية‬
‫استراتيجية مثال ‪ :‬العديد من صانعي الحواسب اند مجوا في التجاه العلى في التصميم وصييناعة‬
‫أشباه المواصلت حتى يمكن التحكم بشكل جيد لهذه التكنولوجيا الساسية بالنسبة لهم ‪.‬‬
‫‪-2‬استراتيجية اللندماج نحو السفل ‪ :‬لها كمحفز رئيسي تأمين مراقبة المنافذ والييتي بييدونها‬
‫تختنق المؤسسة ‪ ،‬حيث يمكن مراقبة أفضل ولقد تلجييأ المؤسسية إليى شييراء موزعهييا مثيل شيركة‬
‫‪ YVES ROCHÉ‬لصناعة العطور التي خلقت شبكات للتوزيع خاصة بها ‪.‬‬
‫ج‪ -‬استراتيجية الدماج الفقي ‪ :‬يضمن شراء المنظمة لمنظمة أخرى تعمل في نفس الصناعة في‬
‫محاولة لزيادة حجم المبيعات أو الرباح أو الحصة السوقية وذلك لزالة منافس خطير للتحكم في‬
‫منافذ التوزيع ‪.‬‬
‫•استراتيجية النمو بواسطة التنويع‬
‫هذه الستراتيجية تبدو مناسبة عندما يكون الفرع القتصادي والذي تكون المؤسسة موجودة فيه ل‬
‫يمثل شيئا أو عدد قليل من الفرص للنمو أو المردودية سواء لن المنافسة تحتل وضعية قوية جدا‬
‫أو لن السوق المرجعي في حالة زوال ‪.‬‬
 ‫هناك نوعين من استراتيجيات التنويع ‪:‬‬
‫** التنويع الذي له نفس المركز‬
‫فالمؤسسة تخرج من فرعها القتصادي والتجاري وتبحث عن إضافة نشاطات جديدة مكملة‬
‫للنشاطات الموجودة على المستوى التكنولوجي أو التجاري الهدف هو الستفادة من أثر التفاعل‬
‫بفعل تكاملية النشاطات وبالتالي توسيع السوق المحتمل للمؤسسة مثال ‪ :‬مؤسسة بلجيكية كانت‬
‫متخصصة منذ سنوات طويلة في صناعة أسلحة الصيد الرياضية ‪ ،‬هذا السوق دخل في مرحلة‬
‫الزوال فأخذ بالتنويع عن طريق صناعة أدوات رياضية أخرى مثل نوادي القولف ‪ ،‬صنارة‬
‫الصيد‪ ،‬مضارب التنس ‪.‬‬

‫**استراتيجية التنويع التام‬

‫المؤسسة تدخل في نشاطات جديدة ليس لها علقة مع نشاطاتها التقليدية من خلل المستوى‬
‫التكنولوجي وكذا التجاري الهدف إذا هو التوجه باتجاه مجالت جديدة تماما كي تجدد حقيبة‬
‫النشاطات ‪ ،‬استراتيجيات التنويع هي بل شك الكثر خطورة وأكثر تعقيد لنها تدفع المؤسسة إلى‬
‫ميادين جديدة كليا بالنسبة لها ونجاحه يستوجب موارد مهمة سواء بشرية أو مالية ‪.‬‬

‫الستراتيجيات التنافسية‬
‫عموما إن إجمالي هذا النوع من الستراتيجيات يمكن جمعه في أربع مجموعات أساسية ‪،‬‬
‫فالمؤسسة ولضمان بقائها واستمراريتها ونموها يجب عليها أن تأخذ في حسبانها الوضعية العامة‬
‫للسوق ولمختلف سلوكيات المنافسين وكذا الفرص المتاحة والتحديات المتوقعة ‪.‬‬
‫•استراتيجيات الرائد‬
‫إن المؤسسات الرائدة أو القائدة هي تلك المؤسسات المسيطرة والمتحكمة في السوق وهذا التحكم‬
‫مشهود ومعترف لها به من قبل كل الشركات المنافسة فهي إذا قطب مرجعي وحلقة هامة تبذل‬
‫جل المؤسسات الباقية وسائل وسبل الهجوم عليها وتقوم بتقليدها أو مسايرتها ‪.‬‬

‫وتمتاز إجمالي الشركات الرائدة بخصائص مشتركة نذكر منها ‪:‬‬

‫•أفضلية التحكم والسيطرة على السعار‬
‫•البتكار والبداع والمبادرة لخلق المنتجات‬
‫•تملك أفضل وأسرع قنوات توزيع‬
‫•توفيق ميزانيات ضخمة على الترويج‬
‫•تملك ميزة تنافسية مستديمة على القل‬

‫وقد أورد فيليب كوتلر في كتابه الدارة التسويقية_الطبعة ‪ _12‬استراتيجيات دفاعية وهي في المخطط‬
‫التالي‬
 ‫المصدر‪ :‬فيليب كوتلر وآخرين إدارة التسويقية_الطبعة ‪ _12‬ص ‪406‬‬

‫‪_1‬تمركز دفاعي مدافع ‪:la deffense de position‬‬

‫وتعتمد على التمركز الذهني للمؤسسات العملقة في أذهان العملء وكذا الثقة والولء لها في السوق‪.‬‬
‫‪_2‬مركز الدفاع الول المتقدم ‪: la defense d’avent poste‬‬
‫وتعتمد على تغطية نقاط ضعفها و محاولة مسح الخطاء‪.‬‬
‫‪_3‬الدفاع المسبق ‪:la defense preventive‬‬
‫وتعتمد على فكرة الهجوم على المنافسين قبل قيامهم بالهجوم فهنا على الرائد التنبؤ مسبقا بمبادرة المتحدي‬
‫للمنافسة فهو يقوم بإعلن مقدم عن قرب طرح منتج جديد ليلغي بذلك كل المنافسة المحتملة‪.‬‬
‫‪_4‬الهجمة المضادة ‪:la contre offensive‬‬
‫في حالة قيام المنافس بمهاجمة الرائد وفي وضع الفشل فان على الرائد الحق في الرد على الهجمة ولكن‬
‫بشكل أعتا وأقوى وذلك يكون إما في نفس المجال أو حتى الهجوم على عقر الدار‪.‬‬
‫‪_5‬الدفاع المتحرك ‪:la defense mobil‬‬
‫وهنا تعتمد على دخول مناطق منافسة جديدة )متقدمة أو متأخرة( وفي كل حركة يجب على الرائد أن‬
‫يضمن سياسة المبادرة بالعرض أو بالتركيز أو التنويع‪.‬‬
‫‪_6‬عائد الستراتيجية ‪:le repli strategie‬‬
‫حتى المؤسسات الكبيرة ل يخفى عليها انه يمكن لهجمة المنافس أن تنجح وهذا يعني فشل السياسة الدفاعية‬
‫المتبعة ومع ذلك فهي تعد مسبقا إستراتيجية احتياطية للهروب أو النسحاب كان يقوم الرائد مثل بالبتعاد‬
 ‫عن مناطق أو منتجات أو أسواق ولكن ل يعني هذا الخروج المطلق من السوق ولكن مع هدف الرئيسي‬
‫هو تقوية المركز التنافسي في المراكز الساسية‪:‬‬
‫إن إجمالي هذه الستراتيجيات تكون متبناة من قبل المؤسسات المبادرة بالتجديد والبتكار والخلق‪.‬‬
‫توسعة الحصة السوقية‪:‬‬
‫يمكن كذلك للرائد تنمية أو توسعة مجاله التسويقي ولكن هذه اللستراتيجية والتي تعتمد على ميزة‬
‫تنافسية جدا والتحكم التام في التكاليف لها مخاطر يجب التقدير الجيد قبل القدام على تطبيقها ونذكر منها‪:‬‬
‫‪_1‬مخاطر الناجمة عن ردة فعل القوى العاملة‪ :‬إن القوى العاملة والمتمثلة في الحكومة ومختلف أجهزة‬
‫الدولة والمكلفة بالمحافظة على التوازن السوقي والسهر على تحقيق شروط المنافسة في السوق يمكن أن‬
‫يلفت انتباهها أي محاولة من الرائد لتوسيع السوق والتي تعد عندها خرق للشروط _التوجه إلى الحتكار_‬
‫وعندها يمكن لها‪:‬‬
‫•أن تهاجمه من خلل دعمها للشركات المنافسة على حسابها‪.‬‬
‫•أن ل تسمح لي شركة من الدولة بالنضمام ايه‪.‬‬
‫‪_2‬التكلفة القتصادية لتزايد الحصة السوقية‪ :‬فحسب العلقة المعروفة بين العائد )المردودية( والحصة‬
‫السوقية والتي تأخذ شكلين‪:‬‬
‫•طردية‪ :‬التزايد في الحصة السوقية والذي يزامنه تزايييد فييي المردودييية إلييى غاييية عتبيية‬
‫الكتفاء السوقي )سطح السوق(‪.‬‬
‫•عكسية‪ :‬ولكن وبعد سطح السوق تصبح العلقة تزايد في الحصة السوقية مع تناقص فييي‬
‫العائدات‪ .‬وهنا يجدر الشارة إلى انه بالرائد أن السييتفادة القصييوى ميين آثييار المتراكميية‬
‫للتجربة السوقية للتحسين في الشكلين السابقين‪.‬‬
‫‪_3‬سماحية المزيج التسويقي لتطوير الحصة السوقية‪ :‬إن المؤسسات التي تريد زيادة الحصة السوقية يجب‬
‫عليها إنتاج منتجات جديدة ومتميزة أو ذات نوعية وجودة رفيعة‪ ,‬أو أنها تمتلك خامات تسويقية هامة‬
‫وبارزة‪.‬‬
‫فهنا يمكن تطبيق سياسة السيطرة حسب التكاليف )أدنى سعر( ولكن هذه السياسة وحدها ل تكفي لن‬
‫المنافس حتما سرعان ما سيلحق بالرائد لذا يجب إيجاد إستراتيجية شاملة لمختلف عناصر المزيج‬
‫التسويقي‪.‬‬
‫‪_4‬تاثير الحصة السوقية على ضمان الجودة الحقيقية‪ :‬كثيرا ما تضيع الجودة في خضم حرب السعار‬
‫وفي ظروف المنافسة‪ ,‬وهنا يظهر دور قوى الشراء )الزبائن( والتي تؤثر على المؤسسة ومواردها فقد‬
‫يقدم الزبائن على الضغط على المؤسسة للرفع من الجودة الحقيقية المقدمة عبر المنتج أو الخدمة‪.‬‬
‫* إضييييييييييافة‪:‬‬
‫أحيانا يكون على الرائد خيار الحصة السوقية أفضل حل لتجنب الحتكار الجزئي أو المطلق والتي هي‬
‫تهمة عواقبها وخيمة قد يقوم ب‪:‬‬
‫تطبيق مبادئ اللتسويق الدائري والذي يعتمد على الدور الجتماعي للمؤسسة‪.‬‬
‫المساهمة القتصادية في محاربة التضخم من خلل سياسة السعار‪.‬‬
 ‫* استراتيجيات المتحدي‪:‬‬
‫جميع المؤسسات التي تحتل المركز الثاني والثالث والرابع تعتبر في موضع ‪ dauphin‬فهي مؤسسات‬
‫كبيرة كي‪pepsi cola_ yoplais_ uni lever :‬‬
‫فهذا الموضع جد حرج بالنسبة للمؤسسة فقد تبحث عن زيادة حصتها أو ترضى بالوضعية الحالية فبعض‬
‫المؤسسات كانت متحدي وأصبحت رائد مثل شركة التي تحدت ‪ air bus‬التي تحدت ‪boing‬‬
‫المتحدي يطور رغبته العالية في الريادة لهذا المدير العام لشركة ‪ air bus‬قال بان مؤسسته ل بد أن‬
‫تنظر لموقعها بنظرة المتحدي ‪ . mentalite challenger‬إن مهمة المتحدي هي زيادة الحصة السوقية‬
‫عن طريق مهاجمة المنافس وللقيام بهذه العملية للمؤسسة المهاجمة الخيارات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الهجوم على الرائد‪ :‬وهي اخطر الستراتيجيات ولكنها الكثر فعالية في حال النجاح ويمكن أن تنجح‬
‫في حال عدم التموقع الجيد للرائد‪ ,‬أو في حال ضعف رد الفعل وفي هذه الحالة يجب على المتحدي فهم‬
‫ومعرفة مصادر عدم رضا العميل‪ ,‬أو الرغبات أو الحاجات غير المشبعة وفي النهاية اكتشاف نقطة هجوم‬
‫على الرائد‪.‬‬
‫ويمكن أيضا التفوق على الرائد عن طريق التطور التكنولوجي وفرص الستعمال فمثل استعملت شركة‬
‫‪ Xerox‬التكنولوجيا العالية مع شركة ‪ 3m‬في مجال الطباعة فتفوقت على هذه الخيرة‪.‬‬
‫‪ -2‬الهجوم على المنافسين من نفس الحجم والمكانة السوقية‪ :‬التي فقدت سرعة رد فعلها أو قلت مواردها‬
‫المالية وتهاجم هذا النوع من المؤسسات عن طريق نقاط الضعف كقدم المنتجات أو السعار الزائدة أو عن‬
‫طريق عدم رضا المستهلك‪.‬‬
‫‪ -3‬الهجوم على المؤسسات الصغيرة المحلية‪ :‬وهذه الستراتيجية ل تشكل خطرا على المؤسسة المتحدية‬
‫ول تلزمها أساليب هجومية واسعة‪.‬‬
‫إن تحديد المنافس وتثبيت الهدف مترابطان بشكل حد معقد فإذا كان الخصم هو الرائد فان المتحدي يسعى‬
‫إلى تقليص حصة الرائد من السوق أو إضعافه فمثل مؤسسة ‪ bic‬تعلم أنها ل تستطيع إضعاف ‪gillette‬‬
‫في سوق أدوات الحلقة لذا تسعى إلى تحديد نمو الحصة السوقية أما إذا كان الخصم مؤسسة صغيرة فإنها‬
‫ستكون عرضة للنهاء من طرف هذه المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجية الهجوم‪ :‬بعد تحديد العدو والهدف يبقى للمؤسسة كيفية اختيار طريقة الهجوم‪ ,‬هناك خمس‬
‫استراتيجيات هجومية متاحة للمتحدي ‪:‬‬
‫‪ -‬الهجوم المباشر ‪ :attaque frontale‬وهي اخطر المراحل التي يتخذها المتحدي حيث تقوم بحشد كل‬
‫الجهود في مجال النتاج التنويع‪ ,‬السعر‪ ,‬والشهار وذلك للتفوق المباشر على الرائد‪.‬‬
‫‪ -‬الهجوم على الحواف ‪ :attaque de cote‬تحدد المؤسسة المتحدية نقاط قوتها وتستغلها بالشكل المثل‬
‫وتستهدف نقاط الضعف المكشوفة للمؤسسة الرائدة‪.‬‬
‫‪ -‬الحاطة ‪ :encerclement‬وتستهدف الهجوم على الخصم من عدة نواحي مما يشكل رد فعل دفاعي‬
‫عن عدة نقاط في وقت واحد مما يضعف المؤسسة الخصم‪ ,‬وتتحقق الحاطة عندما يمون للمهاجم موارد‬
‫كبيرة عن تلك التي لدى الخصم‪.‬‬
 ‫‪ :l’ecart -‬وهذه الستراتيجية غير مباشرة واقل مواجهة مع الخصم لنها تزيل جميع الحتكاكات‬
‫الموجودة بينهما حيث تبحث المؤسسة المتحدية عن أسواق جديدة لم يقتحمها الرائد‪.‬‬
‫‪ :la guerilla-‬وتتركز على حرب العصابات حيث تقوم المؤسسة المتحدية على إضعاف الرائد‬
‫بمجموعة من الهجمات الصغيرة‪ ,‬وتهدف إلى هز كيانه سواء بحرب السعار مرة وسياسة الشهار مرة‬
‫أخرى و التخفيضات الستثنائية‬

‫* إستراتيجية التابع ‪:‬‬

‫وهي المؤسسة التي ل يمكن لها أن تلعب دور القائد ول دور المتحدي وظروفها تلزمها على المحافظة‬
‫على عملتها الحاليين‪.‬‬
‫•التقليد الكامل للقائد وهنا يقوم التابع بتقليد كلي للقائد في كامل عناصر المزيييج التسييويقي‬
‫وفي نفس القطاعات السوقية‪.‬‬
‫•المحاكاة )محاولة تقليد( القليلة للقائد حيث تعمل المؤسسة للتييابع علييى تمييييز نفسييها قليل‬
‫إل أنها تقلد‪.‬‬
‫•المحاكاة المختارة لبعض الجوانب وهنا تقوم المؤسسة بتقليييد القييائد فييي بعييض الجييوانب‬
‫وفي جوانب أخرى تقوم بالتصيرف مين تلقياء نفسيها إذ قيد تكيون مبتكيرة لكنهيا تتجنيب‬
‫المنافسة المباشرة مع المؤسسة القاعدة‪.‬‬
‫•‬
‫* المتخصص في جزء من السوق ‪:‬‬
‫قد تختار المؤسسة بعض الجزاء المهمة الكبيرة في السوق وتسعى هذه المؤسسات إلى هذه الجزاء‬
‫باعتبارها مربحة وآمنة والخصائص الواجب توفرها في هذه الجزاء‪:‬‬
‫•أن يكون حجم السوق كافيا لتغطية التكاليف‪.‬‬
‫•أن تتوفر فيه احتمالية النمو‪.‬‬
‫•أن يكون هذا الجزء مهمل وغير مستغل من طرف المنافسين الرئيسيين‪.‬‬
‫•أن تكون لدى هذه المؤسسة إمكانيات مادية وبشرية لخدمة هذا القطاع‪.‬‬
‫•أن تكون لها الفييترة علييى حماييية نفسييها ميين بيياقي المنافسييين عيين طريييق الييتركيز علييى‬
‫خاصيته‪.‬‬
‫الرائد‬ ‫المتحدي‬ ‫التاب‬ ‫المتخص‬
‫الحصة‬ ‫ع‬ ‫ص‬
‫السوقية‬
‫‪40%‬‬
‫‪30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬
 ‫*البقاء رائدا‬ ‫*زيادة‬ ‫*الحفاظ‬ ‫*يصبح رائدا‬
‫*زيادة‬ ‫الحصة‬ ‫في قطاع سوقي على‬
‫المبيعات‬ ‫السوقية‬ ‫الحصة‬ ‫معين‬
‫*الحصول‬ ‫السوقية‬
‫على مكان‬ ‫*محاولة‬
‫الهدف‬ ‫الرائد‬ ‫الحصول‬
‫على‬
‫المركز‬
‫الثاني‬
‫*حماية‬ ‫*المعرفة‬ ‫*التعرف على‬
‫الحصة‬ ‫الجيدة‬ ‫قطاع جديد خام‬
‫السوقية‬ ‫لستراتيجيا‬ ‫*التفاعل مع‬
‫*توسيع‬ ‫ت الرائد‬ ‫المنافسة‬
‫الهجوم على* الحصة‬ ‫والمتحدي‬
‫الوسائل‬
‫الصغار السوقية‬ ‫*السيطرة‬
‫*زيادة الطلب‬ ‫على‬
‫الولي‬ ‫التكاليف‬

‫*تغطية شاملة‬ ‫*استراتيجيا‬ ‫*القدرة‬

‫للقطاع‬ ‫على معالجة ت شاملة‬ ‫*التركيز على‬
‫*تحقيق مبدأ‬ ‫*استغلل‬ ‫جهود‬ ‫القطاع‬
‫البتكار‬ ‫ضعف‬ ‫البحث‬
‫المنافسة‬ ‫وكفاءتها‬
‫*الزيادة‬
‫العوامل‬
‫والمفاتيح‬
‫*تهديد‬
‫*هجوم‬ ‫الصغار‬ ‫*هجوم‬ ‫*المتخصصون‬
‫المتحدي‬ ‫*رد فعل‬ ‫المتحدي‬ ‫الكبار يهجمون‬
‫المخاطر‬
‫الرائد‬ ‫على صغار في‬
‫التخصص‬
 ‫‪6.‬التشخيص‬

‫التشخيص الخارجي‬

‫تحليل البيئة الكلية‬

‫قبل البدء بتحضير خطة تسويق للمؤسسة يجب فهم البيئة المحيطة بالقطاع الذى تعمل به المؤسسة‪ .‬فمن‬
‫المهم فهم القوى المختلفة الموجودة في البيئة التسويقية والتي تؤثر على قدرة المؤسسة في تلبية احتياجات‬
‫الزبائن وجني الرباح‪.‬‬

‫*تحليل البيئة القتصادية‬

‫على العاملين في التسويق الهتمام بالقوة الشرائية والنماذج الستهلكية للزبائن‪ .‬فالقوة الشرائية تحدد‬
‫بكمية النقود التي تبقى بعد تلبية الحتياجات الساسية‪ .‬ما هو متوسط الدخل للزبائن‪ ،‬وكم هو المبلغ الذي‬
‫يستطيعون ويرغبون بصرفه فى شراء منتجات الشركة؟‬
‫أما النموذج الستهلكي فيمكن تحديده بعاملين‪ :‬كيف يصرف الناس نقودهم‪ ،‬وكم يصرفون؟‬

‫اي‪ :‬سعر الفائدة‪ .‬التضخم‪ .‬سعر الصرف‪.‬‬

‫*تحليل ابيئة الثقافيية‬

‫ما هي الفوائد والقيم والمعايير التي تساعد على فهم الزبائن المتوقعين؟ وما هي مواقفهم تجاه منتجات‬
 ‫المؤسسة؟ وما هي الفكار التي تساعد في جعل الخطط التسويقية أكثر فعالية أو اقل فعالية؟ كل هذه‬
‫السئلة يجب على العاملين في التسويق أخذها بعين العتبار وذلك لغايات الستخدام المثل للموارد‬
‫المتاحة للوصول إلى الزبون‪ .‬ويساعد هذا النوع من المعلومات في تقديم المؤسسة للخدمة التي يريدها‬
‫الناس‪.‬‬

‫*تحليل البيئة السياسية ‪ /‬القانونية‬

‫تختلف البيئة السياسية والقانونية من بلد لخر‪ .‬ويمكن أن تحدد هذه المعلومات مجالت العمل بما في ذلك‬
‫فرص التطور المستقبلي‪ .‬فإذا كانت سياسة البلد إتاحة المجال لمزيد من التحررية أو الخصخصة ستكون‬
‫هناك تشريعات جديدة لمواكبة هذه الشكال من الملكية‪ .‬هل يعتبر مجال عمل المؤسسة موضوع سياسي في‬
‫البلد‪ ،‬وكيف يؤثر ذلك على المؤسسة؟‬

‫*تحليل البيئة السكانيييية‬

‫يهتم التحليل السكاني بالمواطنين وخصائصهم من حيث معدل النمو السكاني وتغيرات البيئة السكانية‬
‫والهجرة من الريف إلى المدن …الخ‪ .‬كيف تؤثر هذه العوامل في المؤسسة؟ مثل‪ ،‬مع دخول المزيد من‬
‫النساء إلى قطاع العمل وهجرة الناس إلى المناطق الحضرية‪ ،‬فقد أدت هذه الوضاع إلى زيادة الطلب‬
‫على مستحضرات التجميل والمستلزمات النسائية‪ .‬وإضافة لذلك فان هذه العمالة تؤدي إلى مزيد من‬
‫الرغبة والمقدرة على شراء المنتجات المختلفة‪.‬‬

‫*تحليل البيئة التكنولوجي‬

‫ما هي الختراعات التكنولوجية الساسية في التصالت؟ وكيف ستؤثر على المؤسسة؟ وما هو الدور‬

‫الذي يمكن أن تلعبه المؤسسة في هذه المجالت؟ في قطاع التصالت بالتحديد‪ ،‬فأن هذا التحليل يمكن أن‬

‫يطلق العنان لفرص كبيرة )الهواتف الخلوية( ويمكنه إيجاد تحديات كبيرة )الوصول إلى النترنت‬

‫والهواتف الخلوية … الخ(‪ .‬ويجب على المؤسسة الهتمام بالتغيرات والتحديات التكنولوجية من اجل‬

‫الحاطة بمتطلبات التسويق‪.‬‬

‫تحليل البيئة الجزئية‬

‫تحتوي البيئة الجزئية على العناصر التالية‪:‬المستهلكون‪,‬المنافسون‪,‬الموردون‪ .,‬و سوف نتطرق لكل‬
‫عنصر على حدى‪.‬‬
 ‫المستهلكون‬

‫ويشكلون مفتاح النجاح بالنسبة للمؤسسة في بيئة تتميز بالمنافسة والتغير المتزايد‪ .‬وعلى المؤسسة معرفة‬

‫الزبائن وأنواع المنتجات والخدمات التي يحتاجونها‪ .‬لقد تمت مناقشة هذه المواضيع في ورقة "الزبون‬

‫مركز الهتمام"‪ .‬ويمكن تضمين التحليل السابق في فهم عام لبيئة التسويق‪.‬‬

‫المنافسيية‬

‫المنافسة عنصر هام من عناصر البيئة التسويقية‪ .‬يجب أن تتكون فكرة واضحة عن هذا الموضوع مبنية‬

‫على أساس النقاش الذي تم في ورقة "تحليل المنافسة"‪ :‬من هم المنافسون؟ ما هي وسائل التصالت التي‬

‫تعتبر منافسة؟ أين المنافسة؟ ما هو حجم المخاطر؟ وتشكل هذه السئلة أساسا لتحليل المنافسة‪ .‬فعلى سبيل‬

‫المثال‪ :‬تمر مؤسسات التصالت في الدول الفريقية بتغيرات جذرية مثل التحررية )غانا( والتخاصية‬

‫)أوغندا( والمنافسة المتزايدة )السنغال(‪ .‬وتحت كل هذه الظروف‪ ،‬فان التحدي بالنسبة للمؤسسة هو في‬

‫التعلم كيف تصبح اكثر تنافسا‪ ،‬وان يكون لديها خطة عمل لضمان استمرار النجاح في المستقبل‪ .‬وتعتبر‬

‫الخطة التسويقية إحدى الخطوات ضمن خطة العمل التي سيتم تطويرها‪.‬‬

‫العاميية‬

‫يقصد بالعامة المجموعات المختلفة التي يمكن أن تؤثر )سلبا أو إيجابا( في مقدرة المؤسسة على تحقيق‬

‫أهدافها‪ .‬ومن المثلة على ذلك المؤسسات التمويلية كالبنوك والحكومة والموطنون وموظفو الشركة‪.‬‬

‫ما هي العامة الموجودة في البلد و‪/‬أو المؤسسة؟ أي تغيير يطرأ على العامة يمكن أن يؤثر على قطاع‬

‫التصالت بطرق مختلفة‪ .‬ويجب الهتمام بهذه التغييرات من اجل جني الفوائد منها والتأقلم معها في‬

‫المؤسسة وإبلغ الزبائن بذلك‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬يمكن أن تتغير سياسة الحكومة أو السياسة البنكية تجاه‬
‫التصالت بشكل يؤثر على المؤسسة‪ .‬بالضافة لذلك فان المواطنين )بما في ذلك الزبائن المتوقعين( هم‬

‫من العامة الذين يهتمون بوضع الشركة وخططها من اجل تقديم خدمة افضل لهم‪.‬‬

‫ويعتبر الرأي العام الداخلي )الموظفون( مهم جدا نظرا لتفاعله مع الزبائن‪ .‬وهناك جزء محدد من‬

‫التسويق الداخلي يركز على إبقاء الموظفين بصورة التغييرات وإبقاء التشجيع لهم من خلل المعلومات‬

‫عن الهداف التي تم تحقيقها والمشاريع الجديدة‪ .‬وتوفر العديد من الشركات نشرة إخبارية شهرية تزود‬

‫الموظفين بآخر المعلومات وتنشر مقابلت مع المدراء في الدارات المختلفة للحديث عن التقدم في‬

‫مشاريع المؤسسة‪ .‬كيف تقوم المؤسسة بتشجيع وحفز العاملين فيها؟‬

‫الموردون‬

‫ويشكلون الشركات والشخاص الذين يزودون المؤسسة بالمنتجات مثل الهواتف وكوابل اللياف الضوئية‬

‫وخطوط الهاتف والعمدة والتجهيزات المكتبية وأية خدمات مرافقة للمنتجات‪ .‬من هم المزودون؟ ما هي‬

‫أنواع المنتجات والخدمات التي يزودون المؤسسة بها‪ ،‬وبأية أسعار؟ على المؤسسة الهتمام بالعلقة‬

‫الحالية بين المزودين والمؤسسة‪.‬‬

‫من المهم تحليل المزودون وتحليل نوعية العقود بين الشركة وبينهم‪ .‬وتمتلك المؤسسات الكبيرة قوة‬
‫تفاوضية نظرا لحجم المشتريات‪ .‬ويسمى هذا الموضوع اقتصاديات التدرج ويمكن إن يكون حافزا قويا‬
‫للتعاون القليمي‪ .‬هل يتوفر ذلك لدى المؤسسة؟ عند تحليل المزودين يجب الهتمام بأنواع التجهيزات‬
‫اللزمة والكميات التي تحتاجها المؤسسة وأسعار المواد‪ .‬كيف تقوم المؤسسة باستيعاب التكنولوجيا‬
‫الجديدة مثل النترنت ونظام التصال العكسي )‪ (Call–back‬والذي يتنامى بشكل سريع‪ ،‬ومن هو‬
‫المزود لمثل هذه النواع من الخدمات‬
 ‫تحليل البيئة التنافسية‬

‫تدفع البيئة عموما المؤسسات إلى التحسين المستمر في أداءها‪ ،‬حيث يمكنها ذلك من احتلل موقع متميز‬
‫في السوق‪ ،‬و أسبقية على المنافسين‪ .‬و بالتالي فالمؤسسة مطالبة بفهم العلقة الموجودة بين البيئة و الميزة‬
‫التنافسية؛ قصد الستفادة من الفرص التي تنتجها هذه العلقة‪ .‬و بناءا على ذلك تم تقسيم هذا الفصل إلى‬
‫ثلثية مبياحث‪ .‬حيث يتنياول المبحث الول بالدراسية‪ ،‬تحلييل قوى التنيافس التي تشكيل البيئية التنافسيية‪،‬‬
‫و محاولة فهم العلقة الموجودة بين هذه القوى من جهة‪ ،‬و كيف أنها مجتمعة تؤثر على المؤسسات وعلى‬
‫مرد ودية)*( قطاع النشاط من جهة أخرى؛ و يتناول المبحث الثاني التنافسية كمفهوم من حيث تعريفه‪،‬‬
‫أنواعه‪ ،‬عوامله و قياسه‪ .‬أما المبحيث الثيالث فيتنيياول المييزة التنافسيية من حيث تعريفهيا‪ ،‬أنيواعهيا‪،‬‬
‫معيايير الحكيم عليى جودتهيا و محدداتها‪.‬‬
‫*تحليل قوى التنافس ‪:‬‬
‫تنشط المؤسسات في بيئة تتمّيز بالتغير المستمر‪ ،‬ومن ثمة يكون من الضروري معرفة مكوناتها الرئيسة‪،‬‬
‫واتجاهاتها المستقبلية؛ حتى يمكن التأثير فيها وتحديد آثارها السلبية‪ .‬فلم تعد المؤسسات تواجه منافسين‬
‫ينشطون في نيفس قطاع نشاطهيا فحسب‪ ،‬بل تعّداه إلى قوى أخرى بمقدورها التأثير على مرد ودية‬
‫القطاع إيجابًيا أو سلبًيا‪ .‬و تسمى هذه القوى بقوى التنافس ‪ ،‬حيث يمكن تمثيلها من خلل الشكل التي‪:‬‬
‫الشكل )‪ : 1‬قوى التنافس الخمس‪.‬‬
 ‫‪M.. PORTER, Choix stratégiques et concurrence, ed. ECONOMICA, 1982, p.4‬‬

‫‪ 1.‬تهديدات الداخلين الجدد‬

‫يحمل الداخلون الجدد إلى القطاع قدرات جديدة‪ ،‬حيث تكون لديهم الرغبة في اقتحام حصص السوق‪،‬‬
‫وبهذا يؤثرون في مرد ودية قطاع النشاط من خلل تخفيض أسعار العرض‪ ،‬أو ارتفاع تكاليف المؤسسات‬
‫المتواجدة سلفا في القطاع‪ .‬وتتحّدد درجة خطورة الّداخلين الجدد من خلل نوعية حواجز الّدخول التي‬
‫يفرضها قطاع النشاط‪ .‬وبناًءا على ذلك‪ ،‬نجد ستة عوامل كبرى تشكل حواجز الدخول‪.‬‬

‫أول_ اقتصاديات الحجم ‪:‬‬

‫وتعني تلك النخفاضات في التكلفة الوحدوية للمنتج )أو عملية‪ ،‬أو وظيفة تدخل في العملية النتاجية‬
‫للُمنَتج(‪ ،‬والتي تتحقق عندما تيكون الكمية المطلقية المنتجية ترتيفع في الفترة وتعد اقتصاديات الحجم‬
‫عامل حاسما بالنسبة للداخلين الجدد‪ ،‬لنها تضعهم بين أمرين‪ ،‬إما العمل على أساس إنتاج حجييم كبير‬
‫وينتظر خطر رد فعل قوي من قبل المؤسسات المنافسة‪ ،‬؛ لن وإما العمل على أساس حجم إنتاج صغير‬
‫فتتحمل الداخلون الجدد جراء ذلك تكاليف باهظة‬
‫عدد الوحدات ضئيل فتزداد التكلفة الوحدوية للمنتج‪ .‬ويمكن أن نجد عامل اقتصاديات الحجم في كل‬
‫وظائف المؤسسة‪ ،‬كالتصنيع‪ ،‬الشراء‪ ،‬البحث والّتطوير‪ ،‬التسويق‪ ،‬الخدمات‪ ،‬استعمال قوة البيع والتوزيع‪.‬‬
‫غير أنه بإمكان الداخلين الجدد تحّيد أثر هذا العامل إذا ما امتلكوا تكنولوجيا متطورة‪ ،‬فينتقلون إلى‬
‫اقتصاديات حجم من درجة عليا‪.‬‬
‫ثانييا_ تمييز المنتج ‪:‬‬
‫ويعني ذلك أن المؤسسات المتموقعة بشكل جيد تملك صورة جيدة‪ ،‬وزبائن أوفياء؛ ويرجع ذلك إلى إشهار‬
‫سباقة إلى هذا القطاع‪ .‬وبشّكل‬
‫سابق‪ ،‬خدمات مقّدمة للزبائن‪ ،‬اختلفات في المنتج‪ ،‬أو لن المؤسسة كانت ال ّ‬
‫الّتمييز حاجًزا للدخول‪ ،‬حيث يتحمل الداخلون الجدد مصاريف باهظة؛ حتى يستقطبوا زبائن القطاع‪.‬‬
‫ل لصنع صورة خاصة بالمؤسسات‬
‫ويؤدي هذا الجهد – عادًة – إلى خسائر في البداية‪ ،‬ويتطلب وقًتا طوي ً‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫ثالثا _ الحتياج إلى رأس المال ‪:‬‬
‫تضطر المؤسسات الجديدة‪ ،‬إلى استثمار موارد مالية معتبرة للدخول في المنافسة‪ .‬وبخاصة إذا كانت‬
 ‫رؤوس الموال موجهة إلى الشهار‪ ،‬أو البحث والّتطوير‪ ،‬وكلهما ينطويان على مخاطرة كبيرة؛لنه‬
‫يصعب التنبؤ بنتائجهما‪ .‬وتتطلب تجهييزات النتاج‪ ،‬والمخزونيات‪ ،‬وقروض اليزبائن‪،‬وتغطييية خسائر‬
‫ن عمليييية الدخول‬
‫النطلق أموال معتبرة أيضا‪ .‬وحتى إذا توفرت رؤوس الموال في السوق المالية‪ ،‬فإ ّ‬
‫تشكل مخاطرة لهذه الموال‪ ،‬وهذا يعطي امتياًزا للمؤسسات المتواجدة في القطاع‪.‬‬
‫رابعا _ تكاليف الّتبديل ‪:‬‬
‫تلك التكاليف النية التي يجب أن يتحملها الزبون‪ ،‬نظير انتقاله من منتج موّرد إلى منتج موّرد آخر‪.‬‬
‫ويمكن أن تشمل تكاليف التبديل‪ :‬تكاليف تأهيل اليد العاملة‪ ،‬تكاليف التجهيزات الجديدة والملحقة‪ ،‬التكالييف‬
‫المتعلقية بالزمن المستغيرق للبحث أو قبول مصيدر جدييد للتمويين‪ ،‬الحتييييييياج إلى المساعدة التقنية‬
‫المقدمة من ِقبل المورد‪ ،‬تعديل المنتج‪ .‬وحتى التكاليف الناجمة عن فقدان العلقات والروابط مع‬
‫الشخاص‪ .‬فإذا كانت تكاليف التبديل مرتفعة‪ ،‬فعلى الداخلين الجدد أن يبرهنوا على تقدم معتبر في ميدان‬
‫التكاليف أو النتائج؛ حتى يقبل الزبون التخلي عن المؤسسات المتواجدة في القطاع‪.‬‬
‫خامسا _ الوصول إلى قنوات التوزيع ‪:‬‬
‫بمجرد أن يفكر الداخلون الجدد في توزيع منتجاتهم‪ ،‬فهذا يشكل بحّد ذاته حاجًزا للدخول‪ .‬وباعتبار أن‬
‫المؤسسات المتواجدة َتشغل قنوات التوزيع لتصريف منتجاتها‪ ،‬فإن المؤسسات الجديدة مطالبة بإقناع‬
‫القنوات بقبول تصريف منتجاتها‪ ،‬من خلل تقديم تخفيضات في السعار‪ ،‬مؤونات للشهار ‪...‬الخ‪ .‬ويحدث‬
‫أن يكون للمنافسين علقات طويلة مع قنوات التوزيع‪ ،‬خدمات راقية‪ ،‬أو حتى علقات خاصة جًدا‪ ،‬تتيح‬
‫لهم الستحواذ على قنوات التوزيع‪ .‬فإذا استعصى على الّداخلين الجدد تخطي هذا الحاجز‪ ،‬فإّنهم مطالبين‬
‫بإنشاء قنوات توزيع خاصة بهم‪.‬‬
‫سادسا _ السياسة الحكومية ‪:‬‬
‫تلعب السياسة الحكومية دوًرا في تشكيل حواجز الّدخول إلى قطاع نشاط معين‪ ،‬فبإمكانها أن تحفز عملية‬
‫ل‪ ،‬أو َتحول دون دخول المؤسسات الجديدة‪ ،‬كأن تفرض استعمال‬
‫الّدخول‪ ،‬بتقديم تسهيلت جبائية مث ً‬
‫تكنولوجيا متقدمة لحماية المحيط من التلوث‪ ،‬والتي تتطلب استثمارات جديدة مكّلفة‬

‫‪ 2.‬شّدة المزاحمة‪:‬‬

‫ل من المناورات للحيازة على موقع متميز في‬

‫تأخذ المزاحمة بين المنافسين الّنشطين في القطاع أشكا ً‬
‫السوق‪ ،‬بالعتماد على خطط مبنية على المنافسة من خلل السعار‪ ،‬الشهار‪ ،‬إطلق منتج جديد‪ ،‬تحسين‬
‫ن هناك عدد من المنافسين يشعرون‬
‫الخدمات والضمانات الملئمة للزبون‪ .‬ويرجع وجود المزاحمة إلى أ ّ‬
‫بأّنهم مدفوعين إلى تحسين موقعهم‪ ،‬حيث يرون إمكانية ذلك‪ .‬وللعمليات التي تعتمدها المؤسسات ضد‬
‫المنافسة أثارا مهمة على المنافسين‪ ،‬حيث تدفعهم إلى بذل الجهود للّرد على هذه العمليات‪.‬‬
 ‫وتوصف المزاحمة في بعض القطاعات على أنها قوية‪ ،‬بينما توصف في قطاعات أخرى على أنها‬
‫هادئة‪ .‬وتنجم المزاحمة الشديدة عن تضافر عدد من العوامل الهيكلية و المتمثلة في‬

‫اااا_ ااا ااااااااا اا اااااا‪:‬‬

‫ن بعض المؤسسات تفّكر في أن تعتمد بعض العمليات دون‬

‫عندما يكون عدد المنافسين كبيًرا‪ ،‬فإ ّ‬
‫أن تلفت النتباه‪ .‬وعلى العكس من ذلك‪ ،‬فعندما يكون القطاع مركًزا أو مسيطًرا عليه من ِقبل مؤسسية أو‬
‫سهو عن القوى النسبية‪ ،‬حيث بمقدورالمؤسسات‬
‫عدد قليل من المؤسسيات‪ ،‬فإنه ل يوجد إطلقا لمكانية ال ّ‬
‫الكبيرة فيرض منطقهيا ولعب دور هام في التنسيق داخيل القطاع من خلل وضيع سعير مرجعي‪.‬‬

‫ااااا _ ااا ااا اااا اااااا‬

‫ُيحّول بط ء نمو قطاع النشاط‪ ،‬المنافسة إلى عملية تقاسم للسوق بالنسبة للمؤسسات التي هي‬
‫بصدد التوسع‪ ،‬فالمنافسة التي تنصب على حصص السوق‪ ،‬تكون أكثر شدة من تلك التي فيها نمو القطاع‬
‫سريع‪ ،‬حيث يضمن للمؤسسات إمكانية تحسين نتائجها من خلل استغلل كل مواردها المالية والبشرية؛‬
‫لتتطور موازاة مع وتيرة نمو القطاع‪.‬‬

‫ااااا _ اااااااا ااااااا ‪:‬‬

‫للّتكاليف الثابتة أثًرا كبيًرا على قطاع النشاط‪ ،‬فعندما ُتواجه شركة ما بتكاليف ثابتة مرتفعة‪ ،‬فإن‬
‫ن رد‬
‫طاقة الكاملة‪ .‬وإذا لم يتم إنجاز هذا المستوى من الّتشغيل فإ ّ‬
‫نقطة تعادلها ترتفع إلى نسبة كبيرة من ال ّ‬
‫الفعل الطبيعي هو تقديم تسهيلت مغرية جًدا للمستهلكين حتى يمكن زيادة الطلب‪ .‬ففي حالة خطوط‬
‫الطيران حيث تكون الرحلت غير مكتملة العدد ولغرض تغطية العباء الّثابتة‪ ،‬فقد يضطر مديرو‬
‫الطيران إلى اتخاذ عيدة سبل مثل تخفيضات أسعار التذاكر‪ ،‬تقديم كافة أنواع المغريات‪ ،‬و إتباع تحركات‬
‫تنافسية أخرى بغرض جذب المسافرين‪ ،‬وذلك على الرغم من تدهور الداء الكلي للصناعة‪.‬‬

‫ااااا‪:‬‬
‫ااااا _ اااا ااا‬

‫شجع المنتج النمطي على وجود منافسة حادة‪ ،‬باعتبار أن المنافسين يملكون نفس المنتج‪،‬‬
‫يّ‬
‫وعندها يستند الزبون في اختياره إلى السعر وجودة الخدمات المرافقة‪ .‬ومن ثمة يرّكيز المنافسون على‬
‫هذين العنصرين‪ ،‬فتشتد المنافسة أكثر فأكثر‪.‬‬

‫اااا ااااااااا‪:‬‬
‫ااا اا ااا‬
‫ااااا _ ااا‬

‫يؤدي الّرفع من الطاقة النتاجية من ِقبل مجموعة من المؤسسات؛ قصد الستفادة من اقتصاديات‬
‫الحجم في فترة معينة‪ ،‬إلى انخفاض أسعار المنتجات‪ ،‬و بالتالي انخفاض ربحية القطاع في تلك الفترة‪.‬‬
 ‫اااا‪:‬‬
‫ااااا _ ااااااا ااااااا اا ااا‬

‫إن الختلف في استراتيجيات وأهداف المؤسسات‪ ،‬يضفي على أفعالها وردود أفعالها نوعا من‬
‫الضبابية‪ ،‬فيصعب التنبؤ بالقرارات والجراءات التي تتخذها في قطاع النشاط‬

‫‪ 3.‬تهديدات المنتجات البديلة‪:‬‬

‫تدخل المؤسسات في منافسة مع مؤسسات أخرى تنتج منتجات بديلة‪ ،‬حيث تقّلص هذه الخيرة‬
‫من المرد ودية المحتملة للقطاع‪.‬‬

‫ويمكن التعرف على المنتجات البديلة‪ ،‬من خلل البحث عن المنتجات‬

‫مهمة الكثير من‬
‫التي بإمكانها تأدية نفس وظيفة منتج القطاع‪ .‬وتتطلب هذه ال َ‬
‫م تفادي البتعاد عن قطاع النشاط المستهدف‪.‬‬
‫البراعة؛ حتى يت ّ‬
‫قد تكون وضعية القطاع إزاء المنتجات البديلة مرتبطة بعمليات جماعية من قبل القطاع‪ ،‬فمثل‬
‫إذا لم تتمّكن العملية الشهارية المعتمدة من قبل مؤسسة واحدة‪ ،‬الحفاظ على وضعية القطاع إزاء‬
‫ن الشهار المكثف والمدعم من ِقبل مجمل مؤسسات القطاع‪ ،‬قادًرا على تحسين‬
‫المنتجات البديلة‪ ،‬فإ ّ‬
‫الوضعية الجماعية‪ .‬ونفس المر ينطبق على مجالت الّتحسين الخرى‪ ،‬كالجودة‪ ،‬جهود التصال‪،‬‬
‫والمحاولت الراميية إلى ضمان انتشار واسع للمنتج‪ .‬أما المنتجات التي يجب أن تكون محل مراقبيييية هي‬
‫تلك التي يتجه تطورها نحو تحسين العلقة جودة – سعر مقارنة بمنتج القطاع‪ ،‬أو بتلك المنتجات التي‬
‫تصنع منِقبل قطاعات‪ ،‬حيث الربحية مرتفعة‪.‬‬

‫‪ 4.‬قوة تفاوض الزبائن‪:‬‬

‫يجتهد الزبائن لتخفيض أسعار القطاع‪ ،‬والتفاوض بشأن خدمات جيدة و منتجات بأحسن جودة‪.‬‬
‫وتكون هذه العملية على حساب مرد ودية القطاع‪ .‬وترتبط قوة الزبائن في القطاع‪ ،‬بعدد من الخصائص‬
‫المتعلقة بوضعيتهم في السوق‪ ،‬وكذا بالهمية النسبية لمشترياتهم من القطاع‪ .‬وتتأثر قوة الّزبائن التفاوضية‬
‫بالعناصر التية‪:‬‬

‫اااا_ ااا ااااااااا اا اااااا ‪:‬‬

‫إذا شكلت مشتريات الزبون حصة ُمهمة من رقم أعمال البائع‪ ،‬فإن لعمليات الزبون تأثيًرا كبيًرا‬
‫على نتائج هذا الخير‪ ،‬فتزداد بذلك قوة الزبون التفاوضية‪.‬‬
 ‫اااا اا اااااا‬
‫ااااا _ اااااا اااااا اااا ااا ا‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫اااااا‬

‫يميل الزبون إلى إنفاق الموارد الضرورية؛ للحصول على معلومات عن القطاع؛ حتى يتمكن‬
‫من الحيازة على أسعار ملئمة‪ ،‬والقيام بمشتريات انتقائيية‪ .‬وفي حال المنتج المبيياع من قبيل القطاع ل‬
‫طا من تكاليف الّزبون‪ ،‬فإن هذا الخير يكون – عموًما – أقل حساسية للسعر‪.‬‬
‫يمّثل سوى جزًءا بسي ً‬

‫ااااا _ ااااا اااااا اااااا ‪:‬‬

‫طية منتجات القطاع‪ ،‬للزبائن أن ينتقلوا من بائع إلى آخر دون صعوبة؛ لن الباعة‬
‫تسمح نم ِ‬
‫يملكون نفس المنتج‪ ،‬حيث ل يمكن الّتمييز فيه‪ .‬ومن ثمة يفرض الزبائن تنازلت على الموردين‪ ،‬فتزداد‬
‫بذلك قوتهم التيفياوضية‪.‬‬

‫ااا ااااا ااااااا ‪:‬‬

‫ااااا _ ا‬

‫يدفع ضعف ربحية الّزبائن إلى تخفيض تكلفة المشتريات‪ ،‬فيبدون تشددا في المفاوضات؛ حتى‬
‫يحافظوا على هامش الربح‪ .‬وعموما عندما تكون مرد ودية القطاع معتبرة‪ ،‬فإن الزبائن ل يبدون اهتماًما‬
‫ل يمثل المنتج حصة ُمهمة من تكلفة مشترياتهم‪.‬‬
‫كبيًرا للسعر‪ ،‬شريطة أ ّ‬

‫وعليه فإنه بإمكان الّزبائن اعتماد نظرة طويلة المدى‪ ،‬والتي مفادها الحفاظ على الصحة‬
‫التجارية لمورديهم؛ قصد استمرارية الروابط معهم واستثمارها مستقبل‪.‬‬

‫اا ااااااا اااااا ‪:‬‬

‫ااااا _ ااااااا اااااا ااااا‬

‫فإذا كان الّزبائن يشكلون خطر التكامل الخلفي‪ ،‬فإن بمقدورهم اشتراط تنازلت أثناء التفاوض‪.‬‬
‫وتعَمد المؤسسات الكبيرة إلى استعمال التكامل الخلفي كسلح للتفاوض؛ حيث أنها تنتج بنفسها بعض‬
‫صلة لتكاليف المورد‪ ،‬حيث يساعد ذلك‬
‫العناصر الّداخلة في صنع منتجاتها‪ .‬وتتيح هذه العملية معرفة مف ّ‬
‫على تعزيز الموقف التفاوضي‪ .‬ويمكن تحييد قوة الزبائن التفاوضية –ولو جزئًيا– إذا شكلت مؤسسات‬
‫القطاع تهديًدا للتكامل المامي في قطاع الزبائن‪.‬‬

‫ااااا _ ااا اااا اااااا ااا اااااا اااااا‬

‫اااااا‪:‬‬

‫عندما ترتبط جودة منتجات وخدمات الزبون‪ ،‬ارتباطا وثيقا بمنتجات القطاع‪ ،‬يكون الزبائن –‬
‫عموًما – أقل حساسية للسعر‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬

‫(‬
‫)‪Ibid. pp.25-29.(1 (1‬‬
 ‫ااااا _ اااااا اااااا اااااااا ااااا)‪: (1‬‬

‫طلب‪ ،‬السعار الحقيقية في السوق وتكاليف‬

‫في حال حيازة الّزبون لمعلومات كاملة عن ال ّ‬
‫الموّرد‪ ،‬يتيح له ذلك الضغط أثناء المفاوضات‪ ،‬وتجعل الزبون في وضعية يضمن معها الستفيييادة من‬
‫أسعار أكثر ملءمة وجودة مقبولة‪ ،‬ويحدث العكس من ذلك إذا شحت المعلومات‪ .‬ول يدخل ضمن الزبائن‬
‫المستهلكين فحسب‪ ،‬بل يتعداه إلى الزبائن الصناعيين والتجاريين‪ ،‬ويكفي تغّير إطار التفكير فقط‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(2‬‬
‫‪ 5.‬قوة تفاوض الموردين‬

‫يحدث أن يهدد الموردون مؤسسات القطاع المشتري؛ إذا كان بمقدورهم رفع أسعار المنتجات أو‬
‫الخدمات‪ .‬وتزداد قوة تفاوض الموردين إذا توفرت الشروط التية‪:‬‬

‫اااا_ اااا ااااا اااااااا اااااا اااااااا ‪:‬‬

‫يكون بمقدور الموردين‪ ،‬الذيين يبيعون لزبائين متفرقيين – عموما – التأثير وبشكيل كبيير عليى‬
‫السعار‪ ،‬الجودة وشروط الشراء لدى الزبائن‪.‬‬

‫ااااا _ اااا اااااااا ااااااا ‪:‬‬

‫حتى وإن كانت قوة تفاوض الموردين معتبرة‪ ،‬فيمكن أن تصطدم بمزاحمة المنتجات البديلة‪ ،‬مما‬
‫يؤدي إلى إضعاف قوة الموردين التفاوضية‪.‬‬

‫ويتيح غياب المنتجات البديلة راحة تفاوضية‪ ،‬تزيد معها ضغوطات الموردين على الزبائن‪،‬‬
‫ومن ثمة تزيد ربحيتهم‪.‬‬

‫تحليل العرض و الطلب‬

‫‪ /1‬تحليل الطلب‪:‬‬
‫يجب تحليل الطلب من خلل خصائص المستهلكين الذين يكونونه‪,‬و كذالك من خلل تحليل الخصائص‬
‫العامة للسوق اي السوق الحالية و المستقبلية لجميع المؤسسات المتواجدة في السوق‪ ,‬و بالحكم على‬
‫مستقبليات السوق من الناحيتي الفرص و اللتي يمكن ان تتوفر و المخاطر التي يمكن ان تظهر‪,‬و كذالك‬
‫خصائص المستهلكين و حاجاتهم ‪,‬طرق الشراء و مكان الشراء‪...‬الخ‪.‬يمكن لهذه الخصائص ان تقود الي‬

‫(‬
‫)‪Ibid, p. 29(1 (1‬‬

‫(‬
‫)‪Idem. pp.30-31.(2 (2‬‬
‫اكتشاف اجزاء جديدة او محتملة‪ .‬يجب تحليل الطلب حسب حدود السوق و تطوراته و كذا التمركز الحالي‬
‫للمستهلكين و التنبؤات لمجمل السوق‪...‬الخ‪.‬‬
‫تطور السوق يتأثر كذلك بعوامل أخرى مثل وضعية و دورة حياة المنتوجات البديلة‪.....‬‬

‫‪ /2‬تحليل العرض‪ :‬من الضروري كذلك دراسة و تحليل العرض لن المعلومات المتحصل عليها من‬
‫خلل هذا التحليل يمكن ان تعزز و تدعم المعلومات التي تاتي من التحليل الطلب‪.‬خاصة فيما يتعلق‬
‫بسلوك الشراء و مجموعات المستهلكين المستهدفين من طرف المنافسة ‪,‬كما يغطي تحليل او تشخيص‬
‫العرض منتجات و خدمات جميع مؤسسات القطاع‪.‬‬

‫تحليل المركز الستراتيجي ) ) ‪BCG.SWOT‬‬

‫إذا افترضنا إننا بصدد تحليل عن منشأة كمثال فلبد الخذ في العتبار مايلى‪-:‬‬
‫‪ Swot‬عناصر القوة و نقاط الضعف يخصان الحالة الداخلية للمنشاة‪ ,‬ماهية العناصر القوة الداخلية التى‬
‫تتسم بها المنشأة سواء هذة العناصر يتم استغللها على اكمل وجة ام ل‪ .‬على سبيل المثال تتمتع المنشأة‬
‫بسمعة طيبة وعلقات قوية بالسوق التى تعمل به‪.‬‬
‫بالمثل‪ ,‬يتم تحليل نقاط الضعف الداخلية لدى المنشأة على سبيل المثال‪ ,‬ليس لدى الشركة قسم خاص‬
‫بالبحث التسويقى و مالى ذلك‪.‬‬
‫لبد من التنويه انة عند اختيار او تحليل عناصر الضعف و القوة يتم اختيار الشياء التى لها نفس الوزن و‬
‫اللهمية و من نفس النوع اذا كان التحليل استراتيجى‬
‫العنصران الخران هما تحليل خارجى يرتبط بالموسسة او يربط السوق بالموسسة‪ .‬فعلى سبيل المثال‬
‫‪،‬الفرص هى كل ما لم يتم استغللة في المحيط الخارجى لعمال الشركة‪ .‬وهذا المحيط عادة مايرتبط‬
‫بالحالة السياسية‪ ,‬القتصادية‪ ,‬الجتماعية المحيطة و التطور التكنولوجى لما لة تأثر مباشر وعير مباشر‬
‫على المنشأة‬
‫*فائدة التحليل الرباعى ‪BCG‬‬
‫يستخدم هذه التحليل بصورة عامة عادة عند تقييم المؤسسات و يمكن استخدامه بعدة طرق ذكية أخرى‬
‫للحصول على تقييم اقوى‪ .‬بشكل عام يتم توظيف نقاط و عناصر التحليل و ذلك لتحسين حالة المنشأة‪ .‬فاذا‬
‫كانت هناك عناصر قوى غير مستغلة و يمكن استغللها لتحسين اداء المنشأة او ايجاد فرص تنافسية‬
‫جديدة يبدأ هنا القائم بالتحليل على عمل ذلك و ربطة سواء بخطط عمل سريعة او اتجاهات استراتيجية‬
‫مقترحة‪.‬‬
‫نفس الشى فيما يخص نقاط الضعف و العمل على اصلحها‪ .‬و في الغالب يكون هناك مايمكن ربطة‬
‫بالتهديديات و الفرص التاحة‪ .‬فعن طريق القوى الداخلية يمكن التأثير في نقاط الضعف الداخلية او‬
‫التهديدات الخارجية‪ .‬كذلك عن طريق الفرص الخارجية المتاحة يمن ايجاد فرص استثمارية جديدة و‬
‫استغللها‪.‬‬
‫خلل التحليل يمكن للمحلل تكوين ادوات مركبة من التحليل الرباعى و الخطط المتاحة او محاور تطوير‬
‫مقترحة‪ .‬على سبيل المثال يمكن عند التحليل الخذ في العتبار الخطط الحالية و المتوسطة و طويلة‬
‫المدى و علقتها بعناصر التحليل الرباعى‪.‬‬
 ‫التشخيص الداخلي‬
‫يهدف التشخيص الداخلي الي تحديد نقاط القوة و الضعف لدى المؤسسة بغية اختيار الستراتجيات‬
‫المناسبة‪,‬و يشمل جميع الوظائف المتعلقة بوحدة عمل استراتجية‪,‬او باعمال المؤسسة ككل‪ .‬يبدا التحليل‬
‫بوضع معاييرالتقييم لكل وظيفة )قسم( و من ثم تحديد نقاط القوة و نقاط الضعف من اجل كل معيار‪,‬كما ان‬
‫التشخيص الداخلي يسمح للمؤسسة بمعرفة ميزاتها التنافسية و بالتالي معرفة ما هي الفرص النتاحة لها‬
‫بالنظر لقدراتها و مثال عن الفرص ‪:‬‬
‫‪-‬الحصول على اكبر حصة في السوق المسيطرة عليه‬
‫‪-‬تطوير منتجات جديدة‬
‫‪-‬وضع قنوات ترويجية جديدة‬
‫‪-‬الحصول على وضعية مالية قوية‬
‫‪-‬بناء صورة قوة لدى المستهلك‬
‫‪-‬تشخيص الموارد المالية‪.‬‬

‫يتمثل التشخيص المالي أساسا في التحليل المالي‪ ،‬إذ يهدف هذا الخير إلى إجراء فحص و تشخيص‬
‫للسياسات المالية المتبعة من طرف المؤسسة أثناء فترة نشاطها‪ ،‬و من نتائج التحليل المالي نجد‪:‬‬

‫خارجيا‪ :‬تقييم النتائج المالية‪ ،‬مدى تحمل المؤسسة للقروض‪.‬‬

‫داخليا‪ :‬إعطاء حكم على التسيير‪ ،‬اتخاذ قرارات حول الستثمار‪.‬‬

‫تشخيص الموارد البشرية‪.‬‬

‫تشخيص الموارد البشرية يعني هل تحتوي المؤسسة على عمال من حيث العدد و الكفاءة‪ ،‬كما يعني أيضا‬
‫سياسة المستخدمين مثل كيفية التشغيل و التكوين‪.‬‬

‫يحتوي تشخيص الموارد البشرية على‪:‬‬

‫✔التقييم الكمي للوسائل‪.‬‬

‫✔تقييم الكفاءات‪.‬‬
‫✔تحليل مؤشر الثر الجتماعي‪.‬‬
‫✔جرد سياسة المستخدمين‪.‬‬
 ‫تشخيص الموارد التقنية‪.‬‬

‫تحليل الموارد التقنية تعتمد على أساسين هما‪:‬‬

‫✔تقييم مؤشرات المقاييس‪.‬‬

‫✔تقييم قيمة الصول المشتركة لكل النشاطات‪.‬‬
‫‪.1‬تحليل الموارد التقنية للنتاج‪ :‬من خلل العوامل المتوفرة‪ ،‬إنتاجية الموارد المستعملة‪ ،‬نوعية تسيير‬
‫النتاج‪ ،‬نوعية البحث و التطوير‪.‬‬
‫‪.2‬تحليل الموارد التقنية للمبيعات و التوزيع‪ :‬من خلل الموارد التقنية للتوزيع‪ ،‬الخدمات المعروضة‪،‬‬
‫لوجستيكية التسويق‪.‬‬
‫‪.3‬تحليل الموارد التقنية للتموين‪ :‬من خلل مراكز الشراء‪ ،‬صورة المؤسسة بالنسبة للموردين‪.‬‬

‫تشخيص تنفيذ الموارد‪.‬‬

‫هذه المرحلة من التشخيص تتركز حول أداء المؤسسة و استغلل الموارد من أجل تقوية الوضعية‬
‫الستراتيجية و بالتالي هي تتطلب تحليل داخلي الذي يحتوي بدوره على‪:‬‬

‫✔تشخيص نظام المعلومات‪.‬‬

‫✔تشخيص نظام القدرة‪.‬‬
‫✔تشخيص نوع التسيير‪.‬‬
‫✔تشخيص قيم و معايير السلوك في المؤسسة‪.‬‬
‫و باختصار ‪:‬‬

‫التحليل الوظيفي‬
‫التحليل الوظيفي لستعراض المهام الرئيسية للشركة لتحديد مواطن القوة والضعف ومقارنتها على‬
‫المنافسين‪.‬‬
‫• التجاري ‪ :‬التسويق ‪ :‬هل هناك سياسة تجزئة السوق ‪ ،‬واستهداف السياسة؟ ما هو الموقف؟ دراسة مزيج‬
‫)السعر ‪ ،‬المنتج ‪ ،‬والتوزيع ‪ ،‬والتصالت(‪ .‬دراسة الحصة السوقية والمبيعات‪.‬‬
‫• النتاج ‪ :‬دراسة أسلوب النتاج ‪ ،‬والقدرة على النتاج‪ .‬ما هي المواعيد النهائية للتصنيع ‪ ،‬وجود‬
‫وفورات الحجم الكبير؟ ما هو النتاجية؟‬
‫• العرض ‪ :‬فترات العرض ‪ ،‬والتأخير في الدفع من جانب المورد ‪ ،‬وتعتمد العلقة بين الشركة والمورد‪.‬‬
‫• إدارة الموارد البشرية ‪ :‬مستوى المهارات ‪ ،‬وشكل من أشكال التعويض ‪ ،‬وتحفيز الموظفين ‪ ،‬ونظام‬
 ‫التصالت الداخلية‪.‬‬
‫• المحاسبة ‪ :‬دراسة المحاسبة ونظم المعلومات الجغرافية‪.‬‬
‫• المالية ‪) :‬أ( مستوى تمويل الديون طريقة )النقدية ‪ ،‬وفتح رأس المال والملءة المالية للدراسة العمال‬
‫)أي النقد ورأس المال العامل ورأس المال العامل(‪.‬‬
‫• البحث والتطوير ‪ :‬ما هي الميزانية والموارد المخصصة للبحث؟ المرتبات؟ والمنشورات وبراءات‬
‫الختراع؟‬

‫تحليل سلسلة القيمة‬

‫قدم بورتر في كتابه الشهير )‪ (Competitive advantage‬سنة ‪ 1985‬فكرة سلسلة المنافع كأسلوب‬
‫لتشخيص المكانات الداخلية للمؤسسة بالنظر إليها باعتبارها سلسلة من النشطة تهدف إلى خلق مجموعة‬
‫من المنافع منفصلة للعميل سواء أكانت منفعة مكانية تتحقق بنقل المواد الولية للمصانع و نقل السلع‬
‫الجاهزة إلى السواق و منافع شكلية تتحقق عن طريق النتاج بإعادة تشكيل المواد و السلع المشتراة إلى‬
‫شكل آخر أكثر فائدة للعميل‪ .‬و منافع زمنية تتم بتخزين المواد و السلع لحين الحاجة لها‪ ،‬و منفعة حيازية‬
‫تتحقق عن طريق بيع السلع و الخدمات لشباع حاجات العملء و رغباتهم‪ .‬فإذا كانت المؤسسة توفر هذه‬
‫المنافع للعميل بطريقة أفضل من المنافسين فإن هذا يمثل نقطة قوة يمكن العتماد عليها في بناء‬
‫الستراتيجيات‪.‬‬

‫و قد قسم بورتر المؤسسة إلى تسعة أنشطة و يتكون كل نشاط من النشطة التسعة إلى أنشطة فرعية‬
‫بحسب طبيعة الصناعة التي تعمل فيها المؤسسة و قد قسم بورتر النشطة التسعة إلى مجموعتين و هما‬
‫النشطة الساسية و النشطة المساعدة‪.‬‬

‫النشطة الساسية هي تلك النشطة التي تعطي للعميل منفعة مباشرة‪ ،‬فهي قادرة بذاتها على خلق منفعة‬
‫يراها العميل ذات قيمة له‪ .‬أما النشطة المساعدة فهي ل تخلق منفعة للعميل و ليس لها قيمة مباشرة من‬
‫وجهة نظره و لكنها ضرورية لزيادة كفاءة و فعالية النشطة الساسية‪.‬‬
 ‫و الشكل التالي يوضح سلسلة المنافع حسب بورتر‪(1) :‬‬

‫لكي تأخذ‬
‫عملية الدارة‬
‫الستراتيجية‬
‫طريقها‬
‫الصحيح لبد‬
‫لها أن تشتمل على ما يعرف بالتشخيص الستراتيجي و ذلك كأحد المهام الدارية الهامة في المؤسسة‬
‫لتحديد النحرافات و التدخل لعلجها‪.‬‬

‫إن عملية التشخيص الستراتيجي عملية مستمرة تهدف إلى القيام بالعمل أو النشاط بشكل صحيح‪ ،‬و تبرز‬
‫أهمية التشخيص الستراتيجي تكمن في الوقاية من مختلف الخطار التي قد تهدد المؤسسة‪ ،‬و كذا العلج‬
‫في حالة وقوع الخطر‪.‬‬

‫و من الحسن أن تستعمل المؤسسة التشخيص الستراتيجي كطريقة وقائية و ليس كطريقة علجية‪.‬‬

‫‪7.‬التخطيط الستراتيجي‬

‫عملية التخطيط‬

‫يعد التخطيط أولى الوظائف الساسية للدارة‪ ،‬وهو نقطة البداية المنطقية للعمل الداري السليم‪،‬‬
‫والتخطيط هو الوظيفة التي بات تنشيطها والفادة بها مسالة حيوية كونها تجمع بين مدلولتها معاني‬
‫متعددة ترتبط بالمستقبل القريب والبعيد‪ ،‬وتنطوي هذه الوظيفة على تحديد الهداف والغايات التي تحدد‬
‫الداء المستقبلي للمنظمة للمنظمة والطرق المناسبة لبلوغ تلك الهداف‪.‬‬
 ‫وحسب تعريف ‪ Winkler‬هي عملية تعمل على تحقيق شيئين مهمين ‪:‬‬
‫*تشخيص مشاكل المنظمة والبحث عن الحلول البديلة‪.‬‬
‫*توفير للمنظمة نقطة تركيز و اتجاه‪.‬‬
‫و عند مناقشة عملية التخطيط يأتي ذكر مصطلحين استخدما في المجال العسكري و هما الستراتيجية و‬
‫التكتيك‪ :‬فالستراتيجية التسويق هي علم و فن إسقاط و توجيه حركات المنظمة في السوق لصالح المنظمة‬
‫أما التكتيك فهو علم وفن إدارة الموارد الخاصة للمنظمة و الذي يجري من خلل محدد في إستراتيجية‬
‫المنظمة ‪،‬كما عرف ‪ KOTLER‬التكتيك على انه خطط و طرق قصيرة المدى تستخدم لتنفيذ‬
‫الستراتيجيات‪.‬‬
‫فعلى سبيل المثال الهدف التسويقي لمنظمة معينة زيادة حصة السوق بمقدار ‪% 5‬خلل ‪ 3‬سنوات فان‬
‫إستراتيجية التسويق لتحقيق ذلك هي توسيع خط المنتج لضافة قطاع سوقي وان التكتيك الذي تستخدمه‬
‫المنظمة لتحقيق هده الستراتيجية يتضمن اختيار مستوى سعري محدد اي تحديد السعر و تحديد‬
‫المستلزمات اللزمة لضافة المنتج وتحديد خطط الترويج و التوزيع لدخال المنتج الجديد الى السوق‬
‫المستهدف حيث يلحظ اعتماد إستراتيجية واحدة ولكن المنظمة اعتمدت عدة تكتيكات لتنفيذ هذه‬
‫الستراتيجية وهي تمثل السمات العتيادية للستراتيجية و التكتيك‪.‬‬