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  • Administracion Estrategica - Fred David

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    ADMINISTRACION ESTRATEGICA Decimocuarta edicién v IDALVYULSS Fred R. David PEARSON ‘Datos de catalogacion bibiogrtica DAVID, FRED R. ‘Conceptos de administracion estratégica PEARSON EDUCACION, México, 2013, ISBN: 978-607.32-15763 Area: Administacin Format: 21.8275 em Péginas: 400 Direccién General: Philip De la Vega Direccién Educacién Superior: Mario Contreras Editor Sponsor: Guillermo Dominguez Chavez e-mail: guillermo.dominguez@ pearson.com Editor de Desarrollo: Bernardino Gutiérrez. Heméndez Supervisor de Produccisn: José D. Heméndez. Gardutio Gerencia Editorial Educacién Superior Latinoamérica: Marisa de Anta ‘Authorized translation from the English language edition, entled STRATEGIC MANAGEMENT: A COMPETITIVE ADVANTAGE APPROACH CONCEPTS, 14” edition, by FRED R. DAVID, published by Pearson Education, Inc, publishing as Prentice Hall, Copyright © 2013. All rights reserved. ISBN 9780132666213. ‘Traduccién autorizada de la edicién en idioma inglés, titulada STRATEGIC MANAGEMENT: A COMPETITIVE ADVANTAGE APPROACH CONCEPTS, I4a, edici6n, por FRED R. DAVID, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright © 2013, Todos los derechos reservados. Esta edicin en espaol es a nica autorizada, DECIMOCUARTA EDICION, 2013 DR. © 2013 por Pearson Educacién de México, S.A. de C.V. Atlacomuleo 500-50. piso Col. Industrial Atoto, CP. 53519 Naucalpan de Jusrez, Estado de M E-mail: editorial universidades@ pearson.com (Cémara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Néim. 1031. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacién puede reproducirse, registrarse o transmitirse, por tun sistema de recuperacién de informacién, en ninguna forma ni por ningin medio, sea electrnico; mecénico; fotoquimico, ‘magnético o electrodptico, por fotocopia, grabacién o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler 0 cualquier otra forma de cesién de uso de este ejemplar requeriré también la autorizacién del editor (0 de sus representantes. ISBN VERSION IMPRESA: 978-607-32-1576-3 Este libro se termin6 de imprimir en el mes de ISBN E-BOOK: 978-607-32-1577-0 agosto de 2012, en Edamsa Impresiones, S.A. de CV. ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-1578-7 ‘Av. Hidalgo No, 111, Col, Frace. San Nicolis Tolentino C.P. 09850, Del. Itapalapa, México, D.E Impreso en México. Printed in Mexico. PEARSON Pee SR aa er sre eV LUL TSG HU) ESTRATEGICA Naturaleza de la administracion estratégica OBJETIVOS DEL CAPITULO Después de estudiar este capitulo, debera ser capaz de: 1. Describir el proceso de la administracién estratégica. NOP PED Explicar la necesidad de integrar el andlisis y la intuici6n a la administracion estratégica. Definir y ejemplificar algunos términos clave en la administracién estratégica. Analizar la naturaleza de la formulacién, implementacién y evaluacién de estrategias. Describir los beneficios de una buena administracion estratégica. Analizar la relevancia del libro El Arte de la Guerra de Sun Tzu para la administracién estratégica. Analizar cémo una compafiia puede alcanzar una ventaja competitiva sostenida. EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE Bjercicio 1A ‘Comparar la estrategia de negocios con una estrategia militar Bercicio 1B Recabar la informacién de la estrategia Ejercicio 1¢ Actualizar el caso de integracién de Walt Disney Ejercicio 1D Planeacién estratégica para mi universidad Ejercicio 1 Planeacién estratégica en una compafiia local Bercicio 1F Familiarizarse con SMCO 4 PARTE 1 * VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Cuando los CEO de los tres fabricantes de automéviles mas importantes de Estados Unidos, Ford, General Motors (GM) y Chrysler, se presentaron ante lideres congresistas estadounidenses en busca de un rescate financiero sin un plan estratégico claro, se les envi6 de regreso a casa con la consigna de desarro- Har dicho plan para el futuro. Austan Goolsbee, uno de los consejeros econémicos del Presidente Obama, dijo “Pedir un rescate sin un plan de negocios convincente fue una locura”. Goolsbee también dijo, “Si los tres CEO automotrices necesitan un puente, debe ser un puente que los lleve a algtin lado, no uno que no los Hleve a ninguno”’! Este libro de texto le oftece instrucciones sobre cémo desarrollar un plan estra- tégico claro, es decir, un puente que lo Hleve a alin lado, Este capitulo ofrece una visién general de la administraciGn estratégica, Presenta un modelo prictico © integral del proceso de la administraci6n estratégica, y define sus actividades y términos bésicos, ‘También presenta el concepto de casos de excelencia, El caso al principio de cada capitulo revela la forma en que algunas empresas han logrado tener éxito dentro de una economia global débil. Las em- Dresas estudiadas prosperan en tanto que sus rivales se debilitan, Cada caso examina las estrategias de las empresas que estén funcionando bien a pesar del elevado nivel de desempleo, las crecientes tasas de interés, la poca disponibilidad de créditos, la creciente demanda de los consumidores y la intensa com- petencia de precios. Al inicio de cada capitulo se presenta un caso de administracién estratégica de excelencia. La pri- ‘mera empresa que se presenta es Winnebago Industries Inc. Caso de administracion estratégica de excelencia WINNEBAGO INDUSTRIES INC. En 2001, Winnebago fue reconocida por décimo afo consecitvo como e! fabrcante de casas rodantes de mayor venta en el pas. El abricante de ca 5s rodantes cuenta con un excelente plan estratégico. Para el ao fiscal de 2010, Winnebago decaro un increible aumento de 112% en sus ingresos y ganancias por $10.2 millones. \Winnebago contraté 380 nuevos empleados en los ditimas doce me- 525, pues elinventario de los dlstribuidores de sus vehiculos aumenté 21%, Los distibuidores de Winnebago vendieron mas casa rodantes Clase A y Clase C combinadas que cualquier distribuidor de otra fabicante en 2010, con lo que alcanz6 un 18.8% de partcpacion de mercado, Recentemente la compania se convirtis en el Ider de! mercado Clase A por primera vez desde 1981, y alcanzd una partcipacion de mercado para el mercado Clase A de 19.5 % en 2010, comparada con e! 16.6% del ano anterior La partcipactén de mercado de Winnebago de la Clase A diesel fue de 15.2% en 2010, con respecto a 11.4% del ao anterior, mientras que la Partcpacién de mercado en el segmento Clase A a gasoina auments del 22.9 a 23.7 por cento. ‘A pesar de los elevads precios de la gasolina, ls redueciones en los xécitos al consumidoy, el aumento en el costo de las materias primas y @! alto desempleo, Winnebago esté ofreciendo con gran éxito productos innovadores, y comercaizando sus vehicules y casas rodantes al publico len general, pero en especial als ubladas, que compran una casa rodante principalmente para vir la experiencia de vialary acampar con otros com paflerosjubilados. Disrutan de acampar con otres propitaros de casas Fodantes y de las pariladas con ellos, asi hacen nuevos amigos a daria mientras que viajan, en vez de hospedarse en un motel sin conocer a nue~ vas personas. Randy Potts, ef nuevo CEO de Winnebago, con sede en Forest City, Iowa, se enfrenta a grandes competidares, entre los que figuran Fletwood, Coachman y Thor Industries. Hace paco, Winnebago recbi el Quality Circle Award por pate de la Recreation Vehicle Dealers Associaton, ln reconocimiento que la compatia ha recibido cada ano desde 1996, EL vicepres- dente de ventas y marketing de Winnebago, Ro- er Martin, deca ren 2011: "Nos sentimos muy sa tsfechos de que Statistical Surveys una vee més haya rnombrada a Win- rnebago como el fabricante de ca- «5 rodantes nime- 10 uno en Estados Unidos. Felictamas a nuestros leales empleados y 2 nuestra sida red de disribuidores por alcanzar esta pasicén lider en ventas por décimo afo consecutvo.Tabalamos muy duro para desarrllar| Productos nuevos y fascinantes, y para apayar a nuestios distribuidores y clientes minoristas con lo que consideramos son programas de ventas Y senicio lideres en la industia. Estamos complacidos de que estos esfuerzos han redundado en un éxito sostenida en el mercado minorista, Estamos satisfechos en especial con la partcipacion de mercado en el segmento de la Clase A a gasolina y diesel, que se debe, en parte, al {ito de nuestra nueva lines 2011 que cuenta con una gran innovacion en ‘cuanto & funciones y distribucion dnicos en la industria” En el timestre que finalz6 el 28 de mayo de 2011, los ingresos de Winnebago aumentaron de $134.8 millones del afo anterior 2 $135.6 millones ‘Fuente: Documentos de la compat. Taio, Timothy Marin, “Winnebago Logs ‘Another Profi’, Wal Steet Journal, 15 de cetabe de 2010, p. BS, CAPITULO 1 » NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Presentamos a Walt Disney como el nuevo caso de integraciGn, porque es una famosa empresa global ue esté experimentando un cambio estratégico y que cuenta con una buena administracién. Mediante el trabajo con los ejercicios para reforzar el aprendizaje relacionados con Walt Disney, al final de cada capitulo, usted estaré bien preparado para desarrollar un plan estratégico eficaz, para cualquier compaiiia aque se Ie asigne este semestre. En los ejercicios al final de los capitulos se aplican las herramientas y los conceptos que se abordaron en cada uno de ellos. €Qué es administraci6én estratégica? En una ocasién, dos presidentes de empresas que competian en la misma industria decidieron irse de ‘excursin para hablar sobre una posible fusién. Se adentraron en el basque. De pronto, se toparon con un oso grizzli grufiéndoles parado sobre sus patastraseras. Lo primero que hizo el primer presidente fue quitarse su mochila, sacar un par de zapatos y echarse a correr. El segundo presidente le dijo, “No podrés corter mds rapido que ese oso”. El primer presidente respondi6: “Quizé no, jpero seguro sf puedo hacerlo ms répido que ti!" Esta historia capta la esencia de la administracin estratégica la cual consist en ob- tener y conservar una ventaja competitiva Definicion de administracion estratégica La administracién estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar deci- siones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta defi- niciOn, Ia administraci6n estratégica se enfoca en integrar la administraciGn, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccién y las operaciones, la investigacin y cl desarrollo, y los sistemas de informacién, para lograr el éxito de una organizacién, El tétmino administracién estratégica en este texto se utiliza como sin6nimo del término planeacién estratégica. Este tiltimo se utiliza con mas frecuencia en el mundo de los negocios, en tanto que el primero se utiliza mas en el campo académico. Algunas veces el término adminis: tracién estratégica se emplea para referrse a la formulacién, implementacién y evaluacién de estrategias, ¥ laneacién estratégica se refiere s6lo ala formulaci6n de estrategias. El propésito de la administracin es- iratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contrast, a planeacién a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el mafiana, El término planeacién estratégica se origin6 en la década de 1950 y goz6 de gran popularidad entre mediados de la década de los sesenta hasta mediados de los setenta. En ese entonces se pensaba que la planeacién estratégica era la solucién a todos los problemas y muchas de las corporaciones estadouni- ddenses estaban “obsesionadas” con ella, Sin embargo, después de ese “auge”, Ia planeacién estratégica se dej6 de lado durante la década de 1980, pues los diversos modelos de planeacién no generaron rendi- mientos mayores. No obstante, Ia década de 1990 trajo consigo el resurgimiento de la planeaciGn estraté- sica, yen la actualidad, este proceso se practica ampliamente en el mundo de los negocios. En esencia, un plan estratégico es el plan de juego de la empresa. Asi como un equipo de futbol ne- cesita un buen plan de juego para tener una oportinidad de triunfar, una empresa debe contar con un buen. plan estratégico para competir con éxito. Los mérgenes de utilidad entre las empresas de la mayoria de las industrias son tan pequefios que el plan estratégico no admite la posibilidad de error. Un plan estratégico «sel resultado del dificil proceso de elegir entre numerosas buenas alternativas e indica un compromiso on ciertos mercados, politicas, procedimientos y operaciones especificos y no con otros cursos de accién “menos deseables”. El término administracion estratégica se wilizaren muchas facultades y universidades comorel titulo de uno de los principales cursos impartidos en la carrera de administracién de empresas. Este curso inte- ‘gra material de todos los cursos de negocios. The Strategic Management Club Online www.strategyclub. com offece muchos beneficios a los estudiantes de administracién estratégica, Etapas de la administraci6n estratégi El proceso de la administracién estratégica consta de tres etapas: formulaci6n, implementacién y ev. Inacién de estrategias. La formulacién de estrategias implica desarrollar una visién y misin, identificar las oportunidades y amenazas extemas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares ue se han de seguir. Entre los temas implicados en Ia formulacién de estrategias estén decidir en qué ‘uevos negocios incursionar, qué negocios abandonar, c6mo asignar los recursos, expandir operaciones 0 diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y emo evitar una adquisicién hostil. 5 PARTE 1 © VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Como ninguna empresa cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas le reportardn més beneficios. Las decisiones tomadas al formular estrategias comprometeréin ‘una organizacién con ciertos productos, mercados, recursos y tecnologias durante un periodo de tiempo prolongado, De las estrategias dependerdn las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas traen consecuentcias multifuncionales importantes y efectos duraderos en una organizacién, Los altos drectivos tienen la mejor perspectiva para comprender en su totalidad las conse- ccuencias de sus decisiones al formular sus estrategias; y tienen la autoridad para comprometer los recur 508 necesarios para su implementacién, La implementacién de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree politcas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La imple- ‘mentaciGn de estrategias implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura organi- zacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de informacién y vincular la remuneracién de los empleados al desempetio organizacional ‘A la implementacién de la estrategia suele conocérsele como la “etapa de accién” de la administra- cin estratégica. Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a directivos para pponer en prictica la estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa més dificil dela admi- nistracién estratégica, la implementacién requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una implemen- tacién exitosa depende de la habilidad de los directivos para motivar a los empleados, Io cual es més un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero no implementadas no sirven de nada. Las habilidades interpersonales son especialmente importantes para la implementacién exitosa de la estrategia. Las actividades de implementacién afectan a todos los empleados y gerentes de una empresa. Cada divisién y departamento debe decidir las respuestas a preguntas como “;Qué debemos hacer para implementar la parte que nos toca en la estrategia organizacional?” y “,Cémo podemos hacerlo de la me- jor forma?” El eto de la implementacién es estimular a los gerentes y empleados de toda la empresa para ue trabajen con orgullo y entusiasmo en pos del logro de los objetivos establecidos. La evaluacién de esirategias es la etapa final de la administracion estratégica. Los directivos necesi- tan con urgencia saber si ciertas estrategias no estén funcionando bien; la evaluaciOn de la estrategia es el ‘medio principal para obtener esta informaciGn, Todas las estrategs estén sujetas a modificaciones futuras,

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