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1INTRODUCCION
1.2EPISTEMOLOGIA DE LA CALIDAD
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es
producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de
la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización
de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos
específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Dichos procedimientos an ido evolucionando durante los ultimos tiempos.
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en
equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos
rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden
arruinar a la compañía.
Punto diez: Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numéricas
para la fuerza laboral.
Los slogan, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta
sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de
lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las
exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de
Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas
especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo
continuamente, con la ayuda de todos.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un
trabajo.
Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos,
destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia
para eludir su responsabilidad.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia
y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van
colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un
problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y
clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que
inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas
independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden
estar actuando en cadena.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como
"línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden
hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar
adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o
descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa
un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas
flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las
"causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del
problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual
pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria
como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos
efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad
son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre
otros.
No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que
revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los
servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que
todos vemos hoy día.
Además de la rápida mejora del diseño de productos y procesos, los métodos del
Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora la
integración del diseño del producto y los procesos de fabricación. La formación de
ingenieros de diseño y de personal de fabricación en estos métodos proporciona
perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las
tradicionales barreras entre estos dos grupos). Los métodos del Dr. Taguchi se
introdujeron en los Estados Unidos en los años 1980–82, con AT&T Bell
Laboratorios, Ford Motor Company y Xerox Corporación como pioneros.
Ayudó a la fundación del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia
diseminación de sus métodos e ideas, que ahora están siendo adoptadas y
puestas en práctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y
muchos otros países. ASI Internacional España se fundó en 1989, con una
licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la formación y asesoramiento en
Métodos Taguchi®, Quality Función Deployment (QFD), Total Quality
Management (TQM) y otras sistemáticas de calidad desarrolladas por ASI.
El Dr. Taguchi ha sido durante más de 30 años líder y miembro activo de la Japan
Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la
Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control
Association. Ha sido Editor Jefe de la revista “Quality”, así como Vocal del Quality
Control Research Group de la Japanese Standard Association.
Ha publicado más de 40 libros y varios cientos de artículos y ponencias. Además
del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido
otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha
recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en
Tecnología e Intercambio Tecnológico, en 1986.
El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and
Tecnóloga en el Congreso Internacional de Tecnología e Intercambio Tecnológico
de 1989. En Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura, al
Avance Tecnológico y Económico, por Akihito, Emperador de Japón. El
pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: *Productos
atractivos al cliente.
Aportación de Taguchi.
Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad,
para así lograr la satisfacción del cliente.
DISEÑO ROBUSTO
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto
se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas
que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos
defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo
la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del
producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los
controles de calidad y reponer las fallas.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que
ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de
buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las
actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de
un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un
supervisor consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio
que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los
casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en
tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis
meses).
Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de
Calidad:
El Líder del Círculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez
el símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de los
Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso.
Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que más
prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el
supervisor será el generalmente elegido.
Las actividades del líder comprenden:
• Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
• Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar
a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
• Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
• Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y
acuerdos tomados por el Círculo de Calidad.
• Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde
cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos
fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y
solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le
da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es
también integrante del Círculo.
Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni
toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí
que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.
Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas acordadas con los
superiores jerárquicos inmediatos.
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área
de trabajo.
Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar
adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su
operación.
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen problema y los
proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.
En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación
democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los
participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y
decidir al respecto.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo
general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si
la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en
marcha con la mayor brevedad posible.
• Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del
mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
• Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
• Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
• Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
• Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones
para mejorar la calidad.
• Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o
gerentes.
• Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
constante.
Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de
Calidad:
El Líder del Círculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez
el símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de los
Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso.
Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que más
prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el
supervisor será el generalmente elegido.
Las actividades del líder comprenden:
• Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
• Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar
a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
• Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
• Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y
acuerdos tomados por el Círculo de Calidad.
• Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
CAPACITACION
Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy
importante.
Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes.
El facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los
miembros del Círculo.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de
técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas,
toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas,
cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de muestreo,
presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar
al personal que formará parte de los éstos, enfatizando en las funciones
principales de cada integrante:
• La del miembro de un Círculo.
• La del Jefe de un Círculo. La del Experto
• La del Asesor
OBJETIVOS DE CAPACITACION
OTROS ELEMENTOS
Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el
uso correcto de los siguientes elementos:
Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema
de trabajo en el cual operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a cada
miembro. Debe incluir la hora (de inicio y terminación), el lugar y el objetivo de la
reunión. Asimismo puede acompañarse de material de apoyo.
Procedimientos claros
Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología de la
reunión, todo el mundo se siente más cómodo con la manera como se conduce las
reuniones. La participación en la elaboración induce al compromiso.
Objetivos claramente establecidos
A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben
conocer y participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y
actualizarlo o validarlos periódicamente.
Tiempo de reflexión
El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto para permitir
que todos tomen un respiro; también. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la
situación se pone difícil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio para
que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.
Minutas
Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en éstas, llevar a
cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión, alguien
deberá ser responsable de registrar lo que sucede. Después de la reunión, la
minuta debe distribuirse a los miembros de equipo y a cualquier otra persona que
necesite saber lo que ocurrió.
1.3.3BENCHMARKING
PERSPECTIVA HISTORICA
DEFINICION DE BENCHMARKING
Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas
de benchmarking al área de fabricación
:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y
se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se
tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica
que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de
negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como
los líderes de la industria.
Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso
durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es :
*Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones
orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en
las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de
benchmarking.
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de
los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto
el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes,
la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y
por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto
de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se
refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los
mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares
predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de
desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de
apoyo como contabilidad, finanzas, etc.
Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así
como en el entrenamiento.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por
el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos
o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del
desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas,
administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo
de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo
de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener
información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible
obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica
se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
Fase De Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la
recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión
cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el
benchmarking.
Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se
selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte
de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y
explicar la forma en que estas operan. Diferentes.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación
en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de
las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien
realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.
MADUREZ
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial
y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.
Justo a Tiempo ó Justo in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para
después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el
mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas
japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen
por conocer como es esta técnica.
La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir
inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los
productos y servicios.
Just in Time es el intento de establecer un alineamiento cliente - proveedor
automático e inteligente teniendo los procedimientos en el producto
preprogramados.
La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este
sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de
manufacturas.
Responsabilidad en la distribución.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor
respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de
servicios de calidad.
1.3.5 REINGENIERIA
DEFINICION
"Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical
de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la
aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una
serie de procesos del producto principal del negocio,
Si analizamos el párrafo anterior, nos damos cuenta que los señores Hammy &
Champy focalizan el concepto de la Reingeniería en cuatro palabras claves:
Fundamental:
Al comenzar el proceso de Reingeniería de un negocio cualquiera, el individuo
debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona, lo
cual obliga a la persona a examinar todas y cada unas de las reglas tácitas y los
supuestos en que se basa el manejo del negocio
Radical:
Esta palabra proviene del latín RADIX (raíz). Rediseñar de manera radical significa
llegar hasta la raíz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni
tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de
Reingeniería, el rediseño radical consiste en destacar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo.
Rediseñar es Reinventar, no mejorar ni modificar.
Espectacular:
La Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales, sino
de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniería
únicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal
requiere una afinación de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular
exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo.
Procesos:
Los procesos en un negocio están definidos como un conjunto de actividades que
recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de
cualquier proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades. Para
lograrlo, es preciso obtener una retroalimentación continua de los rendimientos.
Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, más rápido y más barato que la
competencia.
Según Hammer & Champy existen tres tipos de empresas donde puede aplicarse
la Reingeniería de tres maneras distintas y alcanzar éxito, siempre y cuando estas
se atrevan a afrontar el reto.
*En primer lugar están aquellas empresas que se encuentran en graves
dificultades, es decir, no tienen mas remedio. Por ejemplo: si en este tipo de
empresas los costos se encuentran sumamente elevados, si el servicio a los
clientes es sumamente defectuoso y esto viven quejándose, si la competencia se
encuentra un 500% mas arriba que dicha empresa definitivamente son requeridas
mejoras inmensas, vale decir Reingeniería.
En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran con ningún
problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas
compañías, los resultados financieros podrían ser satisfactorios, pero pueden ser
detectadas calamidades como las siguientes: competidores, requisitos cambiantes
de la clientela, cambios económicos drásticos, etc. Para que este tipo de
compañías siga por el buen camino por el que están
OBJETIVOS DE LA REINGENIERIA
La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que
permiten alcanzar las metas del cambio:
*Racionalizar las operaciones
*Reducir los costos
* Mejorar la calidad
*Aumentar los ingresos
PRINCIPIOS DE REINGENIERIA
Piense en grande
Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso de reingeniera. Crea
confusión y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el
esfuerzo y sobrevive a los cínicos como podría la gente tomar en serio la
Reingeniería. Si los gerentes poseen una visión adecuada, la Reingeniería
proveerá el cambio.
Cultura Corporativa
Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura
corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece
o se impone sobre estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los
cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el problema
con el personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional
podría cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta.
UTILIDAD
Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una
forma sistemática.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por
segmento del mercado, área geográfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
después).
Cuando los datos puedan agruparse en categorías.
En casos típicos, los pocos vitales (pasos, servicios, ítems, problemas, causas)
son responsables por la mayor parte en el impacto negativo sobre la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un
proyecto para lograr mejoras:
• Para analizar las causas
• Para estudiar los resultados.
• Para planear una mejora continua
• Como fotos de "antes y después" para demostrar que progreso se ha
logrado.
EJEMPLOS DE APLICACION
Encontrar el o los motivos de devoluciones del Foco Ahorrador de 65W de marca
comercial conocida en el año 2005.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más
obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión
grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del
problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios,
identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
EJEMPLO:
El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar
los Diagramas de Causa-Efecto:
Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar
la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la
principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición,
etc.
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan
sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar
claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de
un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas
asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento.
HISTOGRAMA
El histograma es una gráficas de barras que permite describir el comportamiento
de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El
histograma permite que de un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la
calidad de un producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción
de mejora. La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no solo
con base en la media, sino también con base en la dispersión y formas especiales
de comportamiento de los datos. Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la
variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos objetivos.
CONSTRUCCION DE UN HISTOGRAMA
Para decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos se
procede a lo siguiente para construir un histograma:
Paso 1. Determinar el rango de datos. La diferencia entre el dato máximo y el dato
mínimo.
Paso 2. Obtener el número de clases (NC) o barras. Ninguno de ellos es exacto,
esto depende de cómo sean los datos y cuantos sean . Un criterio usado es del
número de clases, debe ser aprox. Igual a la raíz cuadrada del numero de datos.
Paso3. Establecer la longitud de clase (LC).Se establece de tal manera que el
rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC. Una forma directa de obtener la
LC es dividiendo el rango entre el numero de clases, LC= R/NC.
INTERPRETACION DE UN HISTOGRAMA
Lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y
comportamientos especiales será una información valiosa. Observándolo se
pueden contestar varias preguntas tales como:
¿Hay un comportamiento simétrico?, ¿Hay Sesgo?, ¿Hacia que lado? Para esto
basta que se observe la forma del histograma; cuando es resultado de una
muestra grande, hay un sesgo significativo pude ser que haya algún problema,
como calentamiento de los equipos o instrumentos de medición descalibrados.
¿Esta centrado el proceso? Con un tamaño de muestra grande es muy fácil ver
mediante un histograma si un proceso esta centrado o no, ya que basta observar
la posición del cuerpo del histograma respecto a la calidad optima y a las
especificaciones, si no esta centrado la calidad que se produce no es adecuada.
EJEMPLO :
A una fabrica de envases de vidrio, un cliente le está exigiendo que la capacidad
de cierto tipo de botella sea de13 ml., con una tolerancia de más menos 1 ml.. La
fábrica establece un programa de mejora de calidad para que las botellas que se
fabriquen cumplan con los requisitos del cliente.
Muestreo =
11,12,13,12,13,14,14,15,11,12,13,12,14,15,11,12,16,16,14,13,14,14,13,15,15
1. Rango: 16 –11 = 5
2. Ö25 = 5
3. 5/5 = 1
DIAGRAMA DE DISPERSION
Definición
Representación gráfica del grado de relación entre dos variables cuantitativas
Marca los niveles de soporte o de resistencia que están proyectando los precios.
Permite analizar en cada momento el nivel de Beneficio/Riesgo que se puede
tomar al iniciar o cerrar una posición, tomando como referencia el precio actual
respecto a línea de tendencia y su proyección.
La ruptura de una línea de tendencia al alza o la baja es una de las señales que
confirma un cambio en la dirección de los precios.
Son la base para trazar los canales que encuadran el posible movimiento de los
precios.
Según sea la dispersión de los datos (nube de puntos) en el plano cartesiano,
pueden darse alguna de las siguientes relaciones, Lineal, Logarítmica,
Exponencial, Cuadrática, entre otras.
MODELO MATEMÁTICO
Pronósticos
• Es estimar un valor de y dado o supuesto un valor de x. También se puede
decir que es prever el futuro.
Enuncie Los Pasos Para Ajustar Un Conjunto De Datos Y Crear Un
Conjunto Su Modelo Matemático
Tener tabulado un conjunto de datos Xi, Yi cuyas variables tengan relación
• Utilidades vs. Costos
• Costos vs. Cantidad Producida
• Utilidades vs. Mes
• Costos vs. Semanas
• Ingresos vs. Año
GRÁFICOS DE CONTROL
La Gráfica de Control es un tipo especial de gráfica que se dirige a la posibilidad
de interpretar información derivada de un proceso creando una imagen de las
fronteras o límites de variación permisibles.
Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra “en control” o
“fuera de control”.
Es una herramienta útil para establecer fronteras de variación dentro de un
proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las
claves que lleven a las causas para resolverlas.
ELABORACION
Donde:
o P es el promedio del número de defectos obtenido.
o N es el tamaño de la muestra
o LSC es el Límite Superior de Control
o LIC es el Límite Inferior de control
o SEGUIMIENTO: Decida sobre las siguientes acciones:
o Si los puntos se encuentran dentro de los límites de control:
o Continúe sin hacer cambios significativos.
3. Formato
Formato para el registro de la información
4. Ejemplo
Se encuentra en una situación en la que en un Hospital existen quejas de los
diferentes departamentos por material de curación que se recibe como
“defectuoso” y se detecta al ser utilizado por diferentes áreas .
Existen reportes de las quejas presentadas. Para este efecto se ha decidido
elaborar una gráfica de control usando promedios, identificar los tipos de defectos
máximos y posteriormente definir las acciones que pueden llevarse a cabo
HOJA DE VERIFICACION
Una Hoja de Verificación (también llamada "de Control" o "de Chequeo") es un
impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos
mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de
datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con
la actividad de quien realiza el registro.
Ventajas.
Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son
obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a
cualquier área de la organización.
Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones
subyacentes en los datos.
Utilidades.
En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un
problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de
datos para probar alguna hipótesis.
También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas,
como por ejemplo los Gráficos de Control
EJEMPLO
Verificación para radiografías defectuosas en la clínica médica“w”. La hoja de
registro es útil cuando se desea registrar el tipo de problemas y frecuencia con
que se presentan Además indica de forma objetiva y permanente a la dirección
cuales son los principales problemas, lo que orienta a la generación de planes
para reducirlos Así mismo esta hoja sirve para evaluar los planes de mejora.
METODO DE ESTRATIFICACION
La idea de este método de construcción del diagrama de Ishikawa es ir
directamente a las principales causas potenciales de un problema. La selección de
estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas.
Con la idea de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante
preguntarse un mínimo de cinco veces el porqué del problema, con lo que se
profundizará en la búsqueda de las causas y la construcción del diagrama de
Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el abanico de búsqueda será
más reducido y los resultados más positivos.
Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las
categorías de las causas potenciales pueden subdividirse. Por ejemplo, un
producto terminado puede dividirse fácilmente en sus subensambles. En la figura
siguiente se muestra un diagrama de Ishikawa construido con este método.
El método de estratificación contrasta con el método 6M, ya que en éste se va de
lo muy general a lo particular, mientras que en aquél se va directamente a causas
potenciales del problema.
1.5.1 INTRODUCCION
La Ingeniería de la Calidad está diseñada para generar procesos de calidad.
Existen algunos factores de ruido que afectan los procesos, y son aquellos que
causan que una característica funcional se desvíe de un valor objetivo, estos son
causantes de variabilidad y pérdida de calidad.
De acuerdo con TAGUCHI esta pérdida de calidad constituye a largo plazo, una
pérdida de tiempo y dinero tanto para el consumidor como para el fabricante.
Dentro de las actividades del control de la calidad, la Ingeniería de la calidad
consta de las actividades dirigidas a la reducción de la variabilidad y de las
pérdidas.
Dentro de las actividades del control de la calidad, la ingeniería de calidad consta
de las actividades dirigidas a la reducción de la variabilidad y de las pérdidas.
Los resultados del ANOVA para dos factores pueden ser extendidos a un caso
general en donde son los niveles del factor, A,B son los factores del nivel C, y así
sucesivamente los cuáles pueden ser arreglados en un experimento en el cual el
número de replicas es n.
Esta diseñada para generar procesos de calidad TAGUCHI desarrollo una
aproximación al diseño de experimentos con el objetivo de reducir los costos
emanados de la experimentación, esta aproximación es más práctica que teórica y
se interesa más por la productividad y los costos de producción que en las reglas
estadísticas. Los conceptos de estas técnicas están basados en las relaciones de
costos y ahorros
Diseñar un sistema de manufactura para elaborar un producto requiere de
conocimientos técnicas además de una gran experiencia en el área a la cual
pertenece el producto.
Los diseños factoriales son ampliamente utilizados en experimentos en los que
intervienen varios factores para estudiar el efecto conjunto de estas sobre una
respuesta.
En los últimos años se ha observado un creciente interés por las ideas del
profesor Genichi Taguchi acerca del diseño experimental y su aplicación al
mejoramiento de la calidad.
El diseño factorial fraccionaria 2 Kb se usa en experimentos rutinarios para
identificar con rapidez y de manera eficiente el subconjunto de factores que son
activos y para obtener alguna información sobre interacción.
1.5.2DISEÑOS DE EXPERIMENTOS
Introducción
Unidad Experimental
Unidad a la cual se le aplica un solo tratamiento (que puede ser una combinación
de muchos factores) en una reproducción del experimento.
Error Experimental
Confusión
Dos o más efectos se confunden en un experimento si es posible separar sus
efectos, cuando se lleva a cabo el subsecuente análisis estadístico.
Aleatorización.
Asignación al azar de tratamiento a las unidades experimentales. Una suposición
frecuente en los modelos estadísticos de diseño de experimentos en que las
observaciones o los errores en ellas están distribuidos independientemente. La
aleatorización hace válida esta suposición.
Agrupamiento.
Colocación de un conjunto de unidades experimentales homogéneas en grupos,
de modo que los diferentes grupos puedan sujetarse a distintos tratamientos.
Bloqueo.
Distribución de las unidades experimentales en bloques, de manera que las
unidades dentro de un bloqueo sean relativamente homogéneas, de esta manera,
la mayor parte de la variación predecible entere las unidades queda confundida
con el efecto de los bloques.
Balanceo.
Obtención de las unidades experimentales, el agrupamiento, el bloqueo y la
asignación de los tratamientos a las unidades experimentales de manera que
resulte una configuración balanceada.
Tratamiento o combinación de tratamientos.
Conjunto particular de condiciones experimentales que deben imponerse a una
unidad experimental dentro de los confines del diseño seleccionado.
Control local.
Cantidad de balanceo, bloqueo y agrupamiento de las unidades experimentales
que se emplean en el diseño estadístico adaptado.
Proposición de la técnica experimental y el diseño.
Examen de sucesos posibles y referencias en que se basan las razones para la
indagación que asegure que el experimento proporcionará la información
requerida y en la extensión adecuada.
Factor.
Una variable independiente. En la mayoría de las investigaciones se trata con más
de una variable independiente y con los cambios que ocurren en la variable
independiente, cuando varia una o mas de las variables independientes.
Etapas de un diseño de experimentos.
Enunciado o planteamiento del problema.
Formulación de hipótesis.
Ejecución del experimento.
Aplicación de las técnicas estadísticas a los resultados experimentales.
Extracción de conclusiones con medidas de la confiabilidad de las estimaciones
generadas. Deberá darse cuidadosa consideración a la validez de las
conclusiones para la población de objetos o eventos a la cual se van a aplicar.
Valoración de la investigación completa y contrastación con otras investigaciones
del mismo problema o similares.
Lista de comprobación para planear programas de pruebas.
Obtenga un enunciado claro del problema
Identifique la nueva e importante área del problema.
Determine la relación del problema particular con la investigación total o desarrollo
del programa
Reúna la información básica disponible.
Investigue todas las fuentes de información posible.
Tabule los datos pertinentes para planear el nuevo problema.
Diseñe el programa de prueba
Subraye el problema específico dentro de sus limitaciones usuales.
Defina el propósito exacto del programa de prueba.
Sostenga una conferencia respecto a todas las partes concernientes.
Enuncie las proposiciones por probar.
Especifique respecto a la magnitud de las diferencias que usted considere que
valen la pena.
Esboce las alternativas posibles de los sucesos.
Escoja los factores por estudiar.
Determine el rango práctico de estos factores y los niveles específicos a los qie se
harán las pruebas.
Escoja las mediciones finales que van a hacerse.
Considere el efecto de variabilidad de muestreo y de la precisión de métodos de
prueba.
Ventajas
Se requiere una estrecha colaboración entre los estadísticos y el investigador o
científicos con las consiguientes ventajas en el análisis e interpretación de las
etapas del programa.
Se enfatiza respecto a las alternativas anticipadas y respecto a la PRE-planeación
sistemática, permitiendo aun la ejecución por etapas y la producción única de
datos útiles para el análisis en combinaciones posteriores.
Debe enfocarse la atención a las interrelaciones y a la estimación y cuantificación
de fuentes de variabilidad en los resultados.
La comparación de los efectos de los cambios es más precisa debido a la
agrupación de resultados.
La exactitud de las conclusiones se conoce con una precisión matemáticamente
definida.
El número de pruebas requerido puede determinarse con certeza y a menudo
puede reducirse.
Desventajas de los experimentos diseñados estadísticamente.
Conclusiones
En este trabajo podemos darnos cuenta de la importancia del diseño de
experimentos, o dicho de otra manera, el planear paso a paso las operaciones
para así obtener un resultado satisfactorio a nuestro problema planteado.
Para el diseño de un experimento debemos tener en cuenta los efectos y las
características de nuestro problema a resolver. Como se puede apreciar un diseño
debe de ser lo más sencillo posible y así poder ahorrar tiempo, inversión y
personal, pero no por eso se deben de olvidar considerar los principios básicos en
el diseño.
Observamos el trabajo conjunto de los investigadores con los estadísticos que nos
llevan a obtener una mejor planeación del experimento, aunque tiene sus
desventajas se puede notar que actuando de manera correcta se puede cambiar
la forma de ver de los inconvenientes que puede representar el alto costo que se
tiene con los estadísticos.
Podemos estar seguros de que si llevamos a cabo todos los elementos de la lista
de comprobación tendremos una planeación efectiva de nuestro experimento y así
obtener los resultados esperados.
Experimento T C K T C K
1 - - - 0 0 0
2 + - - 1 0
3 - + - 0 1 0
4 + + - 1 1 0
5 - - + 0 0 1
6 + - + 1 0 1
7 - + + 0 1 1
8 + + + 1 1 1
Ejemplo:
La salida máxima de voltaje de un tipo particular de batería, se piensa que puede
ser influenciado por el material usado en los platos y por la temperatura en la
localización en la cual la batería es colocada. Se hacen cuatro replicas en el
experimento en un experimento factorial, para tres tipos de temperatura y tres
materiales. los resultados son:
Primero se hace la suma de los cuadrados de todas las muestras, menos la suma
del total de renglones y columnas, entre la multiplicación de renglones de
columnas * # de muestras
n=4 a=3 b=3
Ahora sumamos las cuatro muestras de cada combinación y las evaluamos igual.
Eso es la suma de cuadrados de la intersección ab ejemplo: 130+155+74+180
=539
c) Los datos demuestran evidencias suficientes ove el tipo de material usado y las
temperaturas consideradas en el experimento tienen efecto conjunto sobre el
voltaje de salida considerado k un nivel de significancia del 5%
y en cada una de las hipótesis aceptamos h1.
Definición
Se entiende por diseño experimental la realización de una serie de experimentos
previamente diseñados donde se varían los valores de las variables de entrada de
un proceso o sistema y se miden los valores de la respuesta de salida
Imaginemos que en la figura No 1 tenemos un proceso de vulcanización por
inyección donde e (entrada) es el compuesto que se introduce en la máquina, x1 a
x4 son las variables con las que vamos a trabajar en el diseño de experimentos,
que pueden ser por ejemplo:
Diseño factorial 2K
• Diseños fraccionarios de 2 niveles
• Diseños factoriales 3K
• Diseños factoriales 3k fraccionarios
• Diseños Jerárquicos
• Análisis de regresión lineal
• Superficie de Respuesta
• Diseños por bloques incompletos
• Diseño factorial 2K
• Diseños fraccionarios de 2 niveles
• Diseños factoriales 3K
• Diseños factoriales 3k fraccionarios
• Diseños Jerárquicos
• Análisis de regresión lineal
• Superficie de Respuesta
• Design Experto
• E-Chip
• JMP
• Minitab
• Statgraphics
• Statistica
Para poder utilizar Excel es necesario conocer los fundamentos estadísticos del
diseño de experimentos y plantear sus ecuaciones para determinación de errores,
análisis de variancia y cálculo matricial.
TIPOS DE PROCESO
PROYECTO
• Existe una serie de tareas a realizar que hay que programar teniendo en
cuenta las relaciones de precedencia
• Producto único (gran componente de creatividad)
• No fáciles de automatizar
• Muy flexible
TIPOS DE PROYECTOS
• Proyectos:
• Edificios, carreteras, diques, puentes, agencias de publicidad, hospitales,
películas, etc.
• Es decir es un producto único
DISTRIBUCION
Ordenación y ubicación de los factores productivos para integrar los diferentes
elementos en un sistema productivo que consiga los objetivos propuestos.
TIPOS DE DISTRIBUCION
• POSICIÓN FIJA
• PROYECTOS
DISTRIBUCION EN FORMA DE U
Se suele utilizar para células de trabajo.
Son pequeñas líneas de fabricación, es decir conjunto de máquinas y trabajadores
que realizan una serie de operaciones sobre una serie de productos o piezas.
Las piezas siguen un camino secuencial (la U) pero los operarios no.
Intenta compatibilizar los objetivos de eficiencia y flexibilidad.
Nivel 4: Calidad Total. La calidad total integra todos los elementos de calidad de
los niveles anteriores pero la amplia a todos los niveles de la empresa y a todo su
personal. Se caracteriza por una búsqueda constante de mejora en todos los
ámbitos de la empresa y no sólo los aspectos productivos. La calidad llega hasta
la propia elección estratégica de la empresa teniendo en cuenta todos los
escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar más importante,
que es el que le corresponde. Es en éste nivel en el cual operan las empresas que
han implementado el Sistema Just-in-Time.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la
prevención de defectos. La administración de la calidad incluye las siguientes
actividades:
Acumula, analizar y elaborar informes de los costos de calidad.
Establecer metas y programas de reducción de los costos de calidad
Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de calidad del producto
resultante
Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto,
por línea del producto.
Clasificar las actividades de control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.
Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad
que se les asigne.
CICLO ADMINISTRATIVO
• Establecimiento de normas
• Comparación de normas
• Corrección de las desviaciones
Este periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los trabajos de
investigación realizados por la Bell Telephone Laboratorios.
En su grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart,
Harry Roming y Harold Dodge, incorporándose después, como fuerte impulsor de
las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming.
Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como
Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual
constituyó un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad.
QUÉ ES EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
El Control Estadístico de Procesos (C.E.P.), también conocido por sus siglas en
inglés "SPC" es un conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar,
estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar
decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a procesos
productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos condiciones:
Que sea mensurable (observable) y que sea repetitivo (Curso Teórico- Práctico).
El propósito fundamental de C.E.P. es identificar y eliminar las causas especiales
de los problemas (variación) para llevar a los procesos nuevamente bajo control.
El C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por
inspección, de pendiente de una sola área, al Control de Calidad "Preventivo" por
producción, dependiente de las áreas productivas, y posteriormente al Control de
Calidad "Predictivo" por diseño, dependiendo de todas las áreas de la empresa.
Una empresa que cuenta con Control Estadístico puede mejorar sus procesos,
reducir retrabajos y desperdicios, lo que genera una reducción de costos ya que el
C.E.P. involucra más que solo crear el producto perfecto, implica además asegurar
que los procesos internos son llevados apropiadamente, que el equipo se le da el
mantenimiento adecuado y que los recursos suministrados son los adecuados.
El control Estadístico de Procesos en esencia ayuda a cualquier organización a
detectar en sus procesos la presencia de causas especiales de variación, reducir
costos, mejorar la calidad, cumplir especificaciones y proveer de un lenguaje
común para la discusión y el mejoramiento.
Diagrama de pareto
Importancia del diagrama de pareto. Construcción e interpretación
Estadística descriptiva
Definición y clasificación de variables
Tablas de distribución de frecuencias. Construcción e interpretación
Histograma de frecuencia relativa. Construcción e interpretación. El histograma y
su relación con las especificaciones
Gráficos de control
El fenómeno de la variación. Causas comunes y causas especiales
Tipos de variables. Tipos de gráficos
Elementos a considerar en el diseño de un Gráfico de control
Gráficos de control por variables: X barra- R , X barra -S , X -Rm.
Gráficos de control por atributos: % P, NP, U, C.
AUDITORIA
DEFINICION:
Es un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de
calidad y los resultados de las mismas cumplen con las provisiones planeadas, y
si estas se implantan de forma eficaz y que son idóneos para alcanzar los
objetivos finales.
Es una evaluación planeada, independiente documentada para determinar el
cumplimiento de requerimientos acordados con anterioridad.
TIPOS DE AUDITORIAS
La persona quien realiza o promueve la auditoria.
Al objeto de la auditoria
LA PERSONA QUE REALIZA O PROMUEVE LA AUDITORIA
Auditoria de primera parte (interna)
AUDITORIAS DE PROCEDIMIENTO
Constituyen un examen sistemático y metódico de los procedimientos empleados
en la empresa, destinados a comprobar su existencia, su carácter documental y su
adecuación a los objetivos perseguidos. Incluyen elementos como:
Auditoria de documentación
Auditoria de implantación
AUDITORIAS DE GESTIÓN
Son las que se realizan a un nivel mas próximo a la gerencia de la empresa
tendente a valorar si se dispone de los elementos básicos para el desarrollo de
una política de calidad. Tiene los siguientes elementos:
• Auditoria de política
• Auditoria de organización
• Auditoria de calidad estratégica
AUDITORIAS DE PROCESO
Es un examen sistemático y metódico de la situación del proceso, comparando
esa situación con unas condiciones ya establecidas. Contiene dos elementos:
• Auditorias de capacidad
• Auditorias de planificación
AUDITORIAS DE PRODUCTO/SERVICIO
Consiste en la verificación metódica y sistemática de los productos ya terminados
o de los servicios en el momento de su prestación. El objetivo es determinar la
causa de ciertos defectos o fallas no controlados y estar en condiciones de hacer
modificaciones que el proceso requiera para su eliminación.
• Auditoria de planificación
• Auditoria de conformidad
PROCESO DE AUDITORIA
OBJETIVOS
Toda auditoria debería cumplir, ciertos objetivos comunes, de modo que haya
medios mediante los que la organización auditora pueda medir la calidad de su
servicio ala compañía auditada y ala sociedad:
Realizar auditorias cumpliendo con los estándares definidos dentro del tiempo y
del presupuesto acordado.
Prestar un servicio que satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Preservar la confidencialidad de toda información obtenida de todas las fuentes.
Entre los objetivos principales que debe tener una auditoria del sistema de calidad
son:
Determinar la conformidad de o no de los elementos auditados del sistema con el
estándar de referencia
Determinar la eficacia del sistema de calidad implantado, en la consecución de
los objetivos declarados por el propio auditado.
Construir una ocasión de mejorar el sistema, en su caso, permitir el registro del
auditado o su certificación.
PLAN DE AUDITORIA
Este plan debe ser preparado por la organización encargada de realizar las
auditorias. En el debería identificarse:
• El tipo de auditoria
• Las fechas en que se van a realizar
• El alcance de la auditoria
• Personas con responsabilidades en las áreas a auditar
• El estándar o norma que se va a verificar
• Los auditores que se van a responsabilizar de llevarla acabo
• Calendario de reuniones
• Requisitos especiales de confidencialidad
• Las listas de distribución del informe final
• La fecha prevista para su emisión
ESTANDARES DE AUDITORIA
ISO 9000,son una serie de estándares agrupados en una norma internacional ,que
se utilizan como referencia para auditar sistemas de aseguramiento de calidad.
Asimismo pueden auditarse contratos, planes de proyecto, especificaciones; en
realidad cualquier documento que la organización haya declarado que va a
cumplir.
FRECUENCIA DE LA AUDITORIA
La ISO 9000 requiere que se programen según la importancia y el estado de las
actividades que han de auditarse, pero no especifica ninguna frecuencia concreta.
OBJETO DE LA AUDITORIA
Al definir cual va a hacer el área de la empresa objeto de la auditoria, se debe
tener en cuenta una serie de factores que la aconsejaran o desaconsejaran y que
incidirán también sobre su naturaleza y profundidad.
Equipo auditor:
Cuando una auditoria requiere a más de un auditor, entonces alguien tiene que
dirigirla y dicha persona será el auditor en jefe y las otras personas serán los
auditadores.
CLIENTE
El cliente es quien solicita que se realice la auditoria, que puede ser el propio
auditado, un cliente de este o un organismo independiente con autoridad para
ello .
FUNCIONES DEL CLIENTE
Decidir la necesidad de realizar la auditoria, establecer su objetivo e iniciar el
proceso.
Definir el organismo auditor.
Determinar el ámbito general de la Auditoria y la norma de referencia o documento
respecto al que se va a auditar.
Recibir el informe de la auditoria.
Determinar la acción a emprender a la vista de ese informe, informando de ello al
auditado.
EL AUDITADO
La organización auditada debiera:
Informar al personal afectado por la auditoria de su alcancé, fechas y finalidad.
Designar las personas que acompañaran al equipo auditor en su cometido.
Poner a disposición del equipo auditor todos los medios
Facilitar el acceso a las instalaciones y documentación
Determinar e iniciar las acciones correctivas derivadas del informe final de la
auditoria.
AUDITORES
La norma UNE EN 30011-2 (ISO 10011-2) establece los criterios generales para la
cualificación de los auditores de los sistemas de calidad.
El objetivo del establecimiento de estos criterios es que las auditorias de los
sistemas de calidad se realicen de forma eficaz y homogénea, siguiendo las
indicaciones de la norma ISO 10011-1.
FORMACIÓN PREVIA
La norma ISO 10011-2 recomienda que los auditores deben tener como mínimo
enseñanza secundaria, así como haber demostrado su capacidad de expresar con
claridad ideas y conceptos, oralmente y por escrito, en su lengua nacional.
FORMACION ESPECÍFICA
Se suele considerar que, además de esa formación académica arriba mencionada,
todos los auditores de sistemas de calidad deberían seguir un entrenamiento
formal progresivo, para poder equiparse con las habilidades y el conocimiento
suficiente que necesitan para realizar su trabajo.
En esta formación debería incluirse:
Conocimiento y comprensión de las normas respecto de las cuales se pueden
realizar auditorias del sistema de calidad.
Técnicas de evaluación de pruebas, de entrevistas, de apreciaciones y de
informes.
Otras técnicas requeridas para gestionar una auditoria, tales como planificación,
organización, comunicación y conducción.
CARACTERISTICAS NO DESEABLES
• Ser inflexible en sus planteamientos y enfoques.
• Tampoco debe expresar sus opiniones sobre los modos de funcionar del
auditado.
• Debe mantenerse atento a su trabajo.
• Nunca debe auditar sin ir acompañado por un representante del auditado.
• Tampoco debe hacer aparecer al auditado como si fuera un subordinado o
inferior suyo.
• No debe volcarse en discusiones con los auditados.
• No debe romper las reglas de la empresa en el curso de su actividad de
auditor.
• En ningún caso debe perder perspectiva en sus observaciones.
• En ningún momento debe actuar de modo indolente o con falta de
entusiasmo.
• No debe saltar rápidamente a extraer conclusiones.
• Tampoco debe realizar actuaciones que dañen su credibilidad.
• No debe responder por el auditado a las preguntas y cuestiones que se
vayan planteando.
DESARROLLO DE LA AUDITORIA
Preparación de la auditoria
Definición del propósito y el ámbito de la auditoria.
El ámbito determina los límites (físicos y organizativos) del área que se va auditar
e identifica los elementos, grupos y actividades que van a examinarse.
El equipo auditor
Las auditorias hechas por una sola persona son una invitación a los problemas, el
equipo tiene que estar integrado, por lo menos, por dos personas. Así pues, los
equipos auditores que normalmente se emplean constan de dos o tres personas,
pero casi nunca más de seis.
Contacto inicial
Después de haber establecido el propósito, el ámbito, los recursos y definido el
equipo auditor, el paso siguiente en la fase de preparación es realizar el contacto
inicial con el auditado.
El fin de este contacto inicial es informar al auditado de que se va a realizar una
auditoria y darle a conocer el propósito y el ámbito de esa auditoria. Se establecen
también en este contacto inicial las fechas de realización de la auditoria, de común
acuerdo auditado y auditores y los detalles administrativos y organizativos que
sean pertinentes.
EJECUCION DE LA AUDITORIA
* Primera reunión y previsita
La auditoria comienza con una reunión entre auditores y auditados. Los objetivos
de esa reunión son:
Darse a conocer el equipo auditor las personas que van a sufrir la auditoria
Conocer los auditores
Obtener un conocimiento preliminar de la empresa.
Exponer a los afectados las características y pasos del proceso de auditoria al que
van a someterse.
En la reunión deben estar presentes, mínimo todos los miembros del equipo
auditor, el gerente de la compañía auditada y su responsable de calidad, Es
aconsejable que también estén los mandos de las áreas en las que la auditoria se
va a desarrollar (producción, compras, administración, logística, finanzas, etc.).
Debe ser una reunión corta y bien programada.
NO CONFORMIDADES
Cuando en la revisión se detecta alguna anomalía o incumplimiento se identifica
como una no conformidad, que es una aseveración, refrendada por observaciones
objetivas, que define una ausencia, una debilidad o una deficiencia en un
elemento del sistema de calidad de la empresa regulado en la norma.
Una observación es un hecho que se constata como evidente, tal como un registro
sin las firmas requeridas, una norma no distribuida, un equipo de medida sin fecha
de calibración. Las observaciones sirven de base a las no conformidades, y se
clasifican en: no conformidad menor y no conformidad mayor.
INICIO
Introducir el motivo de la entrevista, establecer el papel que cada uno va a jugar
en ella, obtener alguna información sobre quien es el entrevistado y mostrarle
interés por su persona.
DESARROLLO
Durante la realización de la entrevista el auditor dispone de una serie de técnicas
que ayudan a obtener información, éstas son:
Técnica del silencio
Asentimiento con la cabeza
Técnica del espejo
No centrarse en el quien como persona, sino como departamento o función.
CIERRE
En el momento de dar por terminada la entrevista conviene hacer una breve
recapitulación sobre los temas que se han tratado.
Durante la entrevista el auditor va a formular al entrevistado una serie de
preguntas, éstas deben ser abiertas, que den lugar a que las respuestas sean
largas. Se emplean preguntas del tipo:
Cómo Que
Quién Por Qué
Dónde Cuando
Cuánto Descríbame
Estado de calibración
Condiciones del almacenamiento de equipos de medida o piezas
Datos de entrenamiento y formación
REVISION DE LA DOCUMENTACION
De algún modo, tanto el manual de calidad como los procedimientos recogen las
promesas que la empresa hace a sus clientes y a la sociedad en relación a la
calidad.
Es tarea de los auditores el contrastar el manual de calidad y los procedimientos
con los requerimientos de la norma que sea de aplicación en cada caso.
ACTAS DE DESVIACION
Ante cada no conformidad el auditor debe preparar un acta de desviación, en la
que recogen las circunstancias, hechos comprobados y documentación soporte.
En el acta de desviación suele ser aconsejable establecer el alcance de la
irregularidad observada, a fin de poder calibrar mejor la importancia real del
hecho.
INFORME FINAL
Al término de la auditoria el equipo auditor debe preparar un informe en el que se
recogerán los resultados obtenidos en la inspección. Ese informe final debe
basarse en hechos probados y aceptados por el auditado.
REUNION FINAL
Al término de la auditoria se impone otra reunión similar, en la que contara con la
gerencia de la empresa auditada y aproximadamente las mismas personas de la
reunión inicial, para presentar resultados.
CIERRE DE LA AUDITORIA
La reunión final no supone habitualmente el final de la auditoria, pues casi siempre
existen algunas no conformidades que requieren la definición de acciones
correctivas. Será solo cuando esas acciones hayan sido abordadas y evaluadas
cuando se pueda decir que la auditoria ha finalizado.
ACCIONES PREVENTIVAS
La cláusula 4.143b es, posiblemente, la mas importante de ISO 9001, y puede
aplicarse a cualquier situación en que la organización no haya planificado la
prevención de problemas.
APROBACION DE DOCUMENTOS
No asuma que cada documento deberá tener una firma, puede que el método de
aprobación requiera una pagina de aprobación independiente.
AUDITORIA DE DOCUMENTACION
Pedir copia de documentos concretos, como del manual de política, una lista de
los procedimientos y una muestra de los mismos.
AUDITORIA INTERNA
Deberán tratar la estructura de la organización, los procesos y los recursos para
que pueda afirmarse que la auditoria es una auditoria del sistema de calidad.
AUDITORIA DE DISEÑO
Comprobar de quienes cambian el diseño son quienes tienen la autoridad para
hacerlo y que de ha consultado a un grupo de especialistas.
LISTA DE EVALUACION
Son herramientas muy útil de cara tanto a la realización de auto evaluaciones
como a la homogeneización de criterios entre diferentes auditores. Conviene que
tales listas reflejan de un modo complejo los contenidos de las normas o
estándares que sirven de referencia para la realización de la auditoria, y en las
versiones mas elaboradas se incluyen reiteraciones de preguntas bajo forma
distinta para medir la bondad de las respuestas obtenidas y su coherencia.
ENFOQUE AL CLIENTE
Para tener un cliente satisfecho y contento debemos cumplir con las expectativas
que este requiere, ya sea de un producto o servicio que le estamos ofreciendo,
otorgando el precio, conveniencia y estatus que busca el consumidor, así como el
margen y el manejo operativo que el cliente necesita.
CANTIDAD DE PROVEEDORES
La sabiduría convencional sostiene, desde hace mucho, que entre mayor es el
número de proveedores, apenas en el límite de lo manejable, mejor le irá a la
empresa. Las ventajas de esta filosofía son obvias. Un gran número de
proveedores permite ejercer fuertes presiones durante las negociaciones de
precios, de entregas o de los demás términos del contrato. La multiplicidad de
proveedores de una misma parte o materia prima brinda buenas opciones de
recuperación si uno de ellos tiene problemas de calidad, de distribución, de
financiamiento o de cualquier otro tipo.
CONTRATOS A LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo evitan que los clientes tengan que hacer una serie de
desembolsos en labores de renegociación, en una nueva capacitación, etc. los
contratos a largo plazo también están abiertos a la posibilidad de que los clientes
se pongan en contacto con determinados proveedores escogidos e inicien el
desarrollo de nuevos contratos durante las fases del diseño inicial de un nuevo
producto.
PROGAMAS DE INCENTIVOS
Existen dos tipos de programas de incentivos : los positivos (premios) y los
negativos (castigos).
Premios: algunos clientes tratan de establecer un ambiente positivo pagando el
precio completo cuando la calidad es menor, pero muy cercano al 100% y
pagando sobreprecios a medida que la calidad se va acercando a 100%.
Castigos: los programas de castigo por lo general establecen una escala
deslizante de descuentos sobre el precio unitario, cuando la calidad recibida por el
cliente cae por debajo de un límite predeterminado. La mayor parte de los
modernos contratos con castigos están claramente enfocados a una filosofía de
"cero defectos" y por ello determinan que sólo se paga el precio completo si los
embarques llegan libres de defectos.
La mayor parte de las preguntas sólo da lugar a que se contesten con respuestas
correctas, y la mayoría de los proveedores ya han aprendido a decir al
encuestador precisamente lo que desea escuchar.
Permite primero identificar y después definir a una norma por medio de su calidad
funcional y apoyándose en varios atributos a la vez, las cuales están
representados por tres ejes: aspectos, niveles y dominios de la normalización, los
cuales se desglosan de la siguiente manera:
NORMAS DE SEGURIDAD
Tienen por objetivo que los productos se integren y funcionen con materiales,
procesos, sistemas y métodos que eviten riesgos a la salud, a la vida y al
patrimonio de los consumidores.
NORMAS DE EFICIENCIA
Su objetivo es el de garantizar el uso y disfrute adecuado de los consumidores y
propiciar la conservación de los sistemas ecológicos y de ahorro de elementos
básicos para la vida.
NORMAS METROLOGICAS
Su objetivo es que los instrumentos de medición a través de los cuales se
determina el pago que tiene que hacer el consumidor, funcionen exactamente.
Puede haber otras normas como:
• Norma prácticas comerciales en materia de promociones
• coleccionables y/o por medio de sorteos y concursos.
• Normas de Servicios Turísticos
• Normas de Contratos de adhesión voluntarios
• Normas de Contratos de adhesión obligatorios
ISO 14000 realmente es una serie de normas que cubren todo de los sistemas de
dirección medioambientales.
ISO 14000 es una norma medioambiental.
3.7 METROLOGIA
La metrología (del griego μετρoν, medida y λoγoς, tratado) es la ciencia de la
medida. Tiene por objetivo el estudio de los sistemas de medida en cualquier
campo de la ciencia.
La Metrología tiene dos características muy importantes el resultado de la
medición y la incertidumbre de medida.
Metrología es la ciencia que trata de las medidas, de los sistemas de unidades
adoptados y los instrumentos usados para efectuarlas e interpretarlas
BENEFICIOS DE LA METROLOGIA
Promueve el desarrollo de un sistema armonizado de medidas, análisis ensayos
exactos, necesarios para que la industria sea competitiva.
Facilita a la industria las herramientas de medida necesarias para la investigación
y desarrollo de campos determinados y para definir y controlar mejor la calidad de
los productos.
Perfecciona los métodos y medios de medición.
Facilita el intercambio de información científica y técnica.
Posibilita una mayor normalización internacional de productos en general,
maquinaria, equipos y medios de medición.
UNIDADES BASICAS
El Sistema Internacional de Unidades consta de siete unidades básicas (este es el
nombre dado en la norma, aunque a veces también se las denomina
inapropiadamente «unidades fundamentales»).
UNIDADES BASICAS
UNIDADES DERIVADAS
HISTORIA Y GENERALIDADES
Los orígenes del sistema ARICPC se remontan a la década de los años sesenta,
concretamente en la alimentación para astronautas de la NASA en los vuelos
espaciales, pues se requería lograr mayor seguridad en los alimentos.
(También conocido como evaluación de riesgo o PHA por sus siglas en ingles:
Process Hazards Analysis) es el estudio de las causas de las posibles amenazas
y, los daños y consecuencias que éstas puedan producir.
Este tipo de análisis es ampliamente utilizado como herramienta de gestión en
estudios financieros y de seguridad para identificar riesgos (métodos cualitativos) y
otras para evaluar riesgos (generalmente de naturaleza cuantitativa).
El primer paso del análisis es identificar los activos a proteger o evaluar. La
evaluación de riesgos involucra comparar el nivel de riesgo detectado durante el
proceso de análisis con criterios de riesgo establecidos previamente.
La función de la evaluación consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de
consenso en torno a los objetivos en cuestión, y asegurar un nivel mínimo que
permita desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir y
evaluar.
Los resultados obtenidos del análisis, van a permitir aplicar alguno de los métodos
para el tratamiento de los riesgos, que involucra identificar el conjunto de opciones
que existen para tratar los riesgos, evaluarlas, preparar planes para este
tratamiento y ejecutarlos.
PRINCIPIO 1
Realizar un análisis de peligros.
PRINCIPIO 2
Determinar los puntos críticos de control (PCC).
PRINCIPIO 3
Establecer un límite o límites críticos.
PRINCIPIO 4
Establecer un sistema de vigilancia del control de los PCC.
PRINCIPIO 5
Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse cuando la vigilancia
indica que un determinado PCC no está controlado.
PRINCIPIO 6
Establecer procedimientos de comprobación para confirmar que el Sistema de
HACCP funciona eficazmente.
PRINCIPIO 7
Establecer un sistema de documentación sobre todos los procedimientos y los
registros apropiados para estos principios y su aplicación.
MEDICION DE RESULTADOS
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del
desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil
establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
CORRECCION
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del
desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil
establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
RETROALIMENTACION
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la
información obtenida causante del desvío.
Importancias Del Control
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
TIPOS DE CONTROLES:
TECNICAS DE CONTROL
A continuación se muestra algunas técnicas de control mas comúnmente usadas:
Presupuesto:
Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el
presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestación es el
mecanismo para llevar a cabo el control.
Balance General Comparativo
Son especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la empresa.
En el puede observarse los cambios que se efectúan y analizarse los desarrollos
generales.
Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un período
relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente
obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera
ameritar algunas modificaciones.
Estado De Ganancias Y Perdidas:
Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto.
Estados de ganancias y perdidas comparativos permite al gerente localizar
dificultades y ponerles remedio.
Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos, utilizándolos como
metas hacia las cuales tender. La actuación se mide con referencia a esas metas,
que equivalen a normas para fines de control.
Reportes – Informes:
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de
producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los
datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan al
gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la
empresa.
ANALISIS DE RIESGOS
• Herramienta, la cual funciona:
• Tomar decisiones sobre:
• Un curso de acción.
• Manejar riesgos.
• En forma objetiva, repetible y documentada.
• Método usado para el control de calidad de alimentos.
• Empresas petroquímicas
• Farmacéuticas
• Producción
• Aeroespacial
• Logística
• Transporte
• Sociedades de inversión y gestión de carteras
• Empresas de marketing
APLICACIONES
Fundadores de Decisioneering reconocieron que las hojas de calculo no
incorporaban herramientas para problemas asociados con:
Análisis de riesgo.
• Probabilidad.
• Estadística.
• Desarrollando un producto, denominado Cristal Ball, el cual abarca estas
herramientas.
CRISTAL BALL
Utilizada para modelar situaciones reales y tratar de encontrar posibles soluciones
determinando el tipo de planteamiento o problemáticas concretas.
OPTQUEST
Herramienta de optimización que trabaja modelos obtenidos por Cristal Ball,
encontrando así la elección optima de planteada una decisión concreta.
FUNCIONES
Asiste para tomar decisiones cuando existen variables afectadas de incertidumbre.
Realiza cálculos basados en estas especificaciones.
Busca la solución óptima.
DESARROLLO A CAMPO
Peligros a controlar
Medidas preventivas
Procedimientos de Control (límites críticos, acciones a tomar si se producen)
Monitoreo (procedimientos, frecuencia)
Persona responsable de cada paso o PCC
Mantenimiento de registros individuales de salud animal
Revisión mensual de registros y datos e informes de laboratorios
Registros mensuales de equipos de ordeñe
Para determinar los PCC se debe recordar que PCC es donde se puede eliminar,
evitar o reducir un riesgo. En la selección de PCC debemos valorar el tipo de
riesgo, las características del proceso a que es sometido el alimento y su posible
destino.
PRINCIPIOS GENERALES
El HACCP está constituido por siete principios que esbozan cómo establecer,
llevar a cabo y mantener un plan aplicable al proceso sometido a estudio. Los
mismos están aceptados internacionalmente y publicados en detalle por la
Comisión del Codex Alimentarius (OMS, Organización Mundial de la Salud y la
FAO, Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) y
por la National Advisory Committee on Microbiological Criteria for Foods
(Mortimore & Wallace, 1996).
Sistema de HACCP: sistema que permite identificar, evaluar y controlar los
peligros que son significativos en relación con la inocuidad de los alimentos.
Plan HACCP: documento preparado de conformidad con los principios del sistema
de HACCP, de tal forma que su cumplimiento asegura el control de los peligros
que resultan significativos para la inocuidad de los alimentos en el segmento de la
cadena alimentaría considerado.
Diagrama de flujo: representación sistemática de la secuencia de fases u
operaciones llevadas a cabo en la producción o elaboración de un determinado
producto alimentario.
Fase: cualquier punto, procedimiento, operación o fase de la cadena alimentaría,
incluidas las materias primas, desde la producción primaria hasta el consumo final.
Debemos establecer para cada PCC los límites críticos de las medidas de control,
que marcarán la diferencia entre lo seguro y lo que no lo es. Tiene que incluir un
parámetro medible:
Temperatura
Concentración máxima
Aunque también pueden ser valores subjetivos.
Cuando un valor aparece fuera de los límites, indica la presencia de una
desviación y que por tanto, el proceso está fuera de control, de tal forma que el
producto puede resultar peligroso para el consumidor.
4.4.4 ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS PARA LA
VIGILANCIA DE LOS PCC
SISTEMA ARICPC
Equipo de ARICPC (organización y personas involucradas) y definiciones de
responsabilidades de cada integrante.
Descripción del producto y uso
Diagrama de flujo del proceso
Peligros asociados para cada PCC, en función de las medidas preventivas y con
bases científicas (estudios, investigaciones de operaciones con pruebas piloto,
etcétera)
Registro de vigilancia de los PCC
Acciones correctivas en caso de desvíos de límites críticos
Registros para verificación del Sistema ARICPC
Listas de revisión de auditorias internas y externas y sus modificaciones
• Para validar las modificaciones del plan ARICPC debido a una modificación
en el proceso, equipo, ingredientes y otras
• A lo largo del diseño del plan ARICPC se van sugiriendo una serie de
procedimientos, mismos que de acuerdo a las recomendaciones de
estructuras documentales se diseñan formatos para controlar que estos
procedimientos se están ejecutando
Se toma una primera muestra de tamaño pequeño para detectar los lotes muy
buenos o los muy malos, y si en la primera muestra no se puede decidir si aceptar
o rechazar por que la cantidad de unidades defectuosas ni es muy pequeña ni es
muy grande, entonces se toma una segunda muestra para decidir si aceptar o
rechazar tomando en cuenta las unidades defectuosas encontradas en las dos
muestras.
Un muestreo doble esta definido por:
N=tamaño del lote
n1=tamaño de la primera muestra
c1=número de aceptación para la primera muestra
n2=tamaño de la segunda muestra
c2=número de aceptación para las dos muestras
Los principales índices de calidad con los que se diseña y/o caracteriza a los
planes de muestreo son los siguientes:
Nivel de calidad aceptable, NCA o AQL.
Nivel de calidad límite, NCL o LQL.
PLANES SECUENCIALES
Estos planes tienen que ver con la inspección de muestras en la que, después de
que se ha inspeccionado cada unidad, se toma la decisión de aceptar el lote, de
no aceptarlo o de inspeccionar otra unidad.
Estos planes implican unidades individuales y, por tanto, difieren del muestreo
múltiple en los planes de tipo NCA que implican muestreos de grupos de
unidades.
La tabla del LPCF que se deba de usar, indicará el tamaño de la muestra que se
necesita y el número de defectuosos que se pueden permitir en esa muestra .
Si la muestra no contiene más defectuosos de los que se permiten, se acepta el
lote.
Si la muestra contiene mayor número de defectuosos que los que se pueden
permitir, el lote pasa a una revisión 100% y las unidades defectuosas se deben
reponer o reparar.
Esta tabla especifica el riesgo del consumidor que se considera en cada caso, así
como otros datos pertinentes al muestreo. Contienen la cantidad mínima de
inspección que se requiere, con el grado de protección deseado, para un material
con determinado promedio del proceso.
Los planes LCSP DODGE-ROMING están diseñados para minimizar la inspección
total promedio que se necesita parar valores específicos del LCSP y de p.
Los planes DODGE-ROMING sólo se aplican a programas de muestreo de
aceptación en los que los lotes rechazados se inspeccionan al 100% y los
artículos defectuosos encontrados en ellos son sustituidos por unidades buenas.
Para diseñar los planes es necesario conocer el promedio del proceso, que es
igual a la proporción promedio de artículos defectuosos de los productos a la
entrada del muestreo.
Se toma una muestra aleatoria del lote y a cada unidad de la muestra se le mide
una característica de calidad de tipo continuo (longitud, peso, espesor, etc.).
Su objetivo no es clasificar a cada unidad como defectuosa, sino simplemente
registrar la medición de cada pieza.
Después de ello, y con base en estas mediciones, se calcula un índice que de
acuerdo con su valor se aceptará o rechazará todo el lote.
Por lo general, el índice toma en cuenta la información muestral (media,
desviación estándar) así como las especificaciones de las características de
calidad.
Su ventaja principal es que el tamaño de la muestra es considerablemente menor
que en el muestreo por atributos.
Este tamaño de muestra es menor cuando los niveles aceptables de calidad son
muy pequeños.
Además utilizar la muestra por variables proporciona más información acerca del
proceso, y también se pueden utilizar para tomar decisiones y mejorar la calidad.
Existen dos tipos de planes de muestreo por variables, los cuales controlan la
proporción de unidades que no cumplen con las especificaciones y planes que
controlan un parámetro del lote o proceso (usualmente la media).
Para diseñar un plan de muestreo por variables para el control de la proporción de
artículos que no cumplen con especificaciones, es necesario que la variable o
característica de calidad con que se mide el producto tenga especificaciones que
debe cumplir.
Una característica de calidad puede ser de uno de los siguientes tres tipos:
• Entre más pequeña, mejor.
• Entre más grande, mejor.
• El valor nominal es el mejor.
5.5 HISTOGRAMAS
CONSTRUCCION DE UN HITOGRAMA
• Determinar el rango de los datos.
• Obtener el número de clases.
• Establecer la longitud de clase.
• Construir los intervalos de clase.
• Obtener la frecuencia de cada clase.
• Graficar el histograma.
PARETO
Ley 80-20 o pocos vitales, muchos triviales, el cual reconoce que unos pocos
elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%); el resto de los
elementos generan muy poco del efecto total.
La idea central del diagrama de pareto es localizar los pocos defectos. Problemas
o fallas vitales para concentrar los esfuerzos de solución o mejora en éstos.
También identifica las pocas causas fundamentales de los problemas vitales con
lo que se podrá reducir de manera importante las fallas y deficiencias.
El diagrama de pareto sirve para seleccionar el problema que es más conveniente
atacar.
El análisis de pareto se puede aplicar a todo tipo de problemas.
El diagrama de pareto es muy útil para motivar la cooperación de todos los
involucrados, puesto que cualquier persona puede ver cuáles son los problemas
principales.
Unidad defectuosa:
Una unidad de producto o servicio que contiene cuando menos una desviación en
una característica de calidad de su nivel o estado, y que ocurre con una severidad
suficiente para ocasionar un producto o servicio asociado que no satisface los
requisitos de uso normalmente esperados o razonablemente predichos; o que
tiene varias imperfecciones que combinadas hacen que el producto no satisfaga
los requisitos de uso normal esperados o razonablemente predichos.
Estándar dado:
Límites de control para porcentaje
Límites de control para fracción
Límites de control para número de unidades
(c) Límites de control de conteo
(u) Límites de control de conteo promedio
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para
después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el
mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas
japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen
por conocer como es esta técnica.
La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir
inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los
productos y servicios.
La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este
sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de
manufacturas.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para
reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para
enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo
sea diferente de los sistemas tradicionales.
La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una
vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve
al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación
de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el
trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la
siguiente estación de trabajo.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información
llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación
de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. la
necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el
empalme ajustado de la etapa de fabricación.
La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del
mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en
el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una
inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben
mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la
autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas
de producción.
INTRODUCCION
La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad
insoslayable para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de
la calidad basados en las normas ISO 9000, que reflejan el consenso internacional
en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han
decidido a tomar el camino de implantarlo.
La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella
se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la
información que permite el desarrollo de todos los procesos y la tomas de
decisiones.
Existen diversas metodologías para la implementación de sistemas de gestión de
la calidad, y en todas sus autores coinciden en considerar a la elaboración de la
documentación como una etapa importante.
Pero existe una tendencia a reducir el enfoque de esta cuestión a ofrecer algunos
consejos para la elaboración de documentos ( fundamentalmente del Manual de
Calidad y los procedimientos), cuando no se trata sólo de confeccionarlos sino de
garantizar que el sistema documental funcione como tal y pase a ser una
herramienta eficaz para la administración de los procesos.
La metodología que se propone cuenta con seis etapas y se describe de manera
general en el siguiente esquema:
Procesos unitarios:
• Elaboración
• Entradas: Plan de elaboración de documentos
• Salidas: Proyecto de documento
Revisión
• Entradas: Proyecto de documento
• Salidas: Proyecto de documento corregido y listo para aprobar.
Revisión
• Entradas: Proyecto de documento
• Salidas: Proyecto de documento corregido y listo para aprobar.
Identificación:
• Entradas: Documento aprobado
• Reproducción
• Entradas: Documento aprobado e identificado
• Salidas: Documento reproducido en el número de copias necesarias
Distribución
• Entradas: documento a distribuir
• Salidas: documento distribuido en las áreas
Archivo
• Entradas: documento a archivar
• Salidas: documento archivado
Comprobación
• Entradas: Documento vigente
• Salidas: Documento comprobado
Modificación
• Entradas: documento vigente
• Salidas: documento modificado
Consulta
• Entradas: Solicitud de consulta
• Salidas: documento consultado
ORGANIZACIONES MEXICANAS
• Bimbo-Marínela
• Seguros la Comercial
• Petrocel
• Organizaciones dedicadas al comercio o a los servicios:
• Gigante
• Banamex
Se encontró que los conceptos de calidad y control de calidad no están claros "...
Algunos lo relacionan con la imagen de la empresa, o bien lo limitan a la calidad
del sistema de compras.
Un gerente de calidad lo definió como "algo bueno, bonito y caro... ...
Las personas entrevistadas limitan el control de calidad a una actividad de
verificación, aseguramiento, vigilancia, mejoramiento y revisión.
Dos personas consideran que el control de calidad se refleja en los reglamentos y
normas PRE-establecidas...
Esto se debe por:
• No tener claros los conceptos más elementales de calidad
• No hay estrategias, políticas y objetivos
• La falta de planeación a largo plazo
• No cuentan con manuales administrativos y de calidad
• No hay programas de capacitación
• Y algo muy importante del 20 al 25% de esos trabajadores son analfabetos.
• Por lo que el control estadístico
• de calidad no se lleva a cabo.
Parece ser que hoy día existe un "boom" de la calidad, pero a pesar de esta
euforia mundial en México sólo se vive el inicio de esta filosofía. En las empresas
de nuestro país predominan los conceptos y prácticas tradicionales de la
administración; aunque, hay que ser justos y no dejar de indicar que muchas de
estas empresas con sus administraciones tradicionales mantienen altos niveles de
calidad; así como también hay empresas que han intentado implantar un programa
de calidad y no lo han logrado.
En un mundo cada vez más interdependiente y en cambio constante, los
mexicanos deben aprender a producir y negociar en un ambiente hostil y a
enfrentar los retos de la apertura económica, con una mentalidad ganadora, de
excelencia y de servicio.