Motivarea Angajaţilor Din Administraţia Publicã

MOTIVAREA ANGAJAILOR DIN ADMINISTRAIA PUBLIC
Introducere
Capitolul I Noiuni teoretice privind motivarea
I.1. Rolul factorului uman n cadrul organizaiei
I.2. Evoluia funciunii de personal i constituirea managementului resurselor umane
I.2.1. Factorii i etapele evoluiei funciunii de personal
I.2.2. Definirea i obiectivele managementului resurselor umane (aici precizez
in principal scopul MRU de ntrire a motivaiei i a angajamentului asumat)
I.3. Importana motivrii personalului pentru creterea eficienei
I.3.1. Concepte de motivare definire, caracteristici de baz i rol
I.3.2. Principalele teorii motivaionale
I.3.3. Formele motivrii
I.3.4. Motivaia i comportamentul uman
I.4. Tehnici motivaionale
Capitolul II Prezentarea unitii administrative Primria Comunei Ciorteti
II.1. Conceptul de administraie public i management public local
II.1.1. Definirea noiunilor de administraie public i management public local
II.1.2. Funcia de motivare o funcie generatoare de eficien
II.2. Funcia public delimitri conceptuale, trsturi, tipologie
II.3. Funcionarul public concept, tipologie, drepturi i ndatoriri
II.4. Moduri de motivare a funcionarilor publici n cadrul Primriei Comunei Ciorteti
Capitolul III Cercetare privind procesul de motivare n cadrul Primriei Comunei
Ciorteti
III.1. Obiectivele analizei
III.2. Metodologia de cercetare i populaia intervievat
III.3. Interpretarea rezultatelor
Bibliografie
Anexe
Introducere
Evaluarea continu a performanelor economico-financiare ale unei ntreprinderi,
studierea poziiei financiare a acesteia, monitorizarea i contracararea factorilor de risc,
aprecierea perspectivelor de cretere a valorii sale, cotarea la burs, promovarea unor
investiii eficiente, meninerea relaiilor contractuale echilibrate cu investitorii sunt provocri
permanente pentru managerul oricrei ntreprinderi, care ncearc s se menin durabil pe o
pia concurenial tot mai internaionalizat.
Orice firm urmrete consolidarea poziiei sale pe pia, care se poate realiza prin
oferirea de produse de calitate ireproabil, practicarea unor preuri competitive i prin
faciliti pe care le acord clienilor.
Calitatea produselor oferite de firm i are originea n calitatea activitilor
desfurate de personalul angajat al unitii economice respective. Pentru desfurarea unor
activiti de calitate trebuie s existe factori ce i determin pe angajai s munceasc foarte
mult i foarte bine. Aceti factori pot fi motivatori pentru angajai. Existena motivaiei n
cadrul unitii administrative duce fr precedent la realizarea unor activiti de calitate i ntrun timp ct mai sczut.
Este foarte important ntr-o organizaie ca factorului uman s i se acorde atenia
cuvenit, respectiv s fie motivat, s fie organizat n aa fel nct att angajaii ct i entitatea
economic s-i ndeplineasc obiectivele propuse.
Am considerat c o importan deosebit trebuie s se acorde motivaiei personalului
angajat. Se constat astfel, c din moment ce este mai motivat la locul de munc, angajatul
tinde s realizeze sarcinile mult mai repede i cu o calitate ridicat.
n majoritatea ntreprinderilor private, sistemul de motivare este destul de funcional,
ns n cadrul administraiei publice locale se constat c sistemul de motivare, n principal
sistemul de remunerare al personalului este stabilit de lege.
Astfel, este un pic mai greu s se realizeze o motivare a personalului, bazat n special
pe salariul acestuia. n principal, acest mod de motivare este stabilit de lege i n condiiile
legii. Nu se pot face abateri i nu se poate s nu se in cont de aceasta.
n administraia public local motivarea angajailor se face printr-un proces mai lent
i mai greoi, ns este foarte important c exist. Se fac multe demersuri pentru a se
mbunti sistemul de motivare i pentru a se realiza obiectivele administraiei publice locale
ntr-un timp favorabil.
Capitolul I
Noiuni teoretice privind managementul resurselor umane
Cel mai de pre din tot capitalul
este acela investit n fiina uman
Alfred Marshall, Principles of Economics
Esena fiecrei oraganizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt
influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. Prin urmare,
organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint att anse, ct i provocri, lucreaz
mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea ndeplinirii propriilor lor
obiective.
I.1. Rolul factorului uman n cadrul organizaiei

Organizaiile sunt implicate n viaa noastr zilnic i reprezint o parte din existena
noastr cotidian, locul n care consumm cea mai mare parte a timpului nostru.
Resusele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei
organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.
Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar
datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea
i dezvoltarea personalului reprezint, dup cum afirm L. Lloyd Byors i Leslie W.Rue,
unele dintre cele mai evidente investiii n resusrsele umane.
Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea
unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe
Naisbitt i Aburdene s afirme c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit
capitalul financiar, ca surs strategic.
Wright, McMahan i McWilliams au reuit s demonstreze c resursele umane
reprezint acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate
sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane sunt
valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit1.
Puternica prezen a unei dimensiuni umane n serviciile publice (decisiv pentru
definirea formei pe care o ia un serviciu) face ca aceasta s aib un caracter cu mult mai
variabil i imprevizibil dect produsele industriale. ntre standardizare i imprevizibil, factorul
1 Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Econimic, Bucureti, 2007, p. 18.
uman este cel ce introduce un grad de incertitudine n serviciile publice, fie c este vorba de
comportamentul angajailor din servicii funcionari publici -, fie de cel al utilizatorilor
cetenii.
Resursele umane sunt principalele resurse strategice ale unei organizaii n noua societate
informaional, capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resurs strategic.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare,
n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul
de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al
organizaiei.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i
implicat ct mai deplin n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna cu personalitatea i
trsturile angajailor.
Din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar
pentru a ocupa posturi vacante ci, trebuie antrenai (animai) fiecare n parte, pentru a-i
exercita rolul lor important pe care l pot avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att
mai evident cu ct, n mediul socio-economic actual caracterizat prin incertitudine, dinamism
i interdependen, multe din dificultile sau succesele organizaiilor au la baz resursele
umane i managementul acestora2.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii
depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane3.
Resursele umane sunt eseniale i specifice. Eseniale pentru c organizaia nu exist
de fapt fr aceste resurse, oamenii care o anim conferind nu numai viaa celorlalte
resurse, ci i dorina de a reui. Savoire-faire-ul personalului d adevrata valoare a
ntreprinderii. Specifice pentru c este vorba de femei i brbai care nu sunt mijloace inerte
ale transformrii, ci actorii, promotorii acestora ale cror valori, aspiraii i nevoi specifice
le dicteaz comportamentul n general i cel profesional n special4.
Funciunea de resurse umane a devenit una dintre principalele funciuni ale
ntreprinderii, iar dezvoltarea sa este susinut actualmente de ptrunderea viguroas a
gestiunii sale n cadrul sectorului public. Gestiunea resurselor umane nu este numai un
2 Bedrule-Grigoru, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress,

Iai, 2008, p. 85.
Economic, Bucureti, 2007, pp. 26-27.
4 Marinescu, G., Management public modern, Ediia revzut, Editura Tehnopress,
Iai, 2008, p.281.
ansamblu de practici i instrumente adecvate acestui domeniu, ci i o disciplin tiinific bine

individualizat n tiinele de gestiune.
Importana acordat managementului resurselor umane este relativ recent, funciunea
de personal a evoluat, ea i-a schimbat denumirea, devenind funciunea de resurse umane, i a
dobndit un caracter strategic n zilele noastre5.
I.2. Evoluia funciunii de personal i constituirea managementului

resurselor umane
Resursa uman a organizaiei este adesea denumit "cel mai valoros activ", dei nu
apare n evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de modul n care membrii si
pun n practic obiectivele acesteia; de aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt
definitorii pentru rezultatele organizaiei.
I.2.1. Factorii i etapele evoluiei funciunii de personal
n literatura de specialitate sunt evideniate trei categorii de factori care au determinat
evoluia functiunii de personal: factori tehnici, factori economici i factori sociologici.
Factori tehnici
Evoluia metodelor i tehnicilor de producie a determinat schimbri importante n
metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizrii produciei la nceputul secolului
XX i a lucrului la band, respectiv a produciei n fulx, a avut ca principal efect creterea
dimensiunilor unitilor de producie (secii, ateliere), necesitnd astfel metode administrative
riguroase de gestiune a efectivelor de salariai (ncadrarea acestora, salarizarea, disciplina
muncii etc.). n paralel s-a resimit necesitatea raionalizrii muncii n scopul creterii
productivitii. n acest cadru, inginerul american F.W. Taylor i succesorii si (Gantt,
Gilbreth) s-au preocupat de activitile respective din sfera produciei i apoi de sarcinile
administrative ce reveneau angajailor din birouri.
Etapa organizrii tiinifice a muncii, dei a determinat modificri majore n coninutul
funciunii de personal, s-a caracterizat totui prin faptul c acorda oamenilor o importan
redus. Din acest punct de vedere, serviciul de personal avea atribuii exclusiv juridice i
administrative, referitoare la ncadrarea n munc, plata salariilor, concedierea, respectarea
disciplinei n munc i elaborarea regulamentului de ordine interioar6.
5 Roca, C., Vrzaru, M., Roca, I. Gh., Resurse umane. Management i gestiune,
Editura Economic, Bucureti, 2005, p. 47.
6 Lefter, V., Marina, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2007, p. 10.
Influena factorilor tehnici asupra evoluiei funciunii de personal poate fi pus n

eviden i prin intermediul investiiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de
munc.
Factori economici
n prima jumtate a secolului al XX-lea, trecerea, n rile occidentale, de la o
economie a penuriei la o economie cu un consum de mas a acordat prioritate cerinelor
cantitative ale produciei, n timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute n plan
secundar. Transformrile economice nregistrate dup deceniul cinci al secolului al XX-lea au
determinat reconsiderarea cerinelor calitative ale produciei.
Relansarea creterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenei. n
aceste condiii, pentru numeroase bunuri cumprtorii au devenit tot mai sensibili la raportul
calitate-pre pentru produsele pe care le cumprau. La nivelul companiilor, a fost identificat
necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate i calitate. n acest sens, exemplul
firmelor japoneze demonstreaz c rezultate notabile obinute n cele trei domenii nu sunt
posibile dect prin stabilirea unei relaii directe ntre resursele umane i obiectivele
organizaiei. Astfel, managementul resurselor umane este perceput din ce n ce mai mult ca un
factor de baz al rezultatelor economice, iar strategia social devine una dintre principalele
componente ale strategiei globale a firmei.
Factorii sociologici
De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a coninutului lor
pe msura evoluiei concepiilor privind raporturile dintre om i munca sa, n special pe baza
psihosociologiei industriale.
n urma diverselor analize psihosociologice a rezultat c raporturile dintre oameni n
cadrul activitii lor sunt extreme de variate din cel puin dou motive: munca, ea nsi,
difer de la un salariat la altul i diversitatea motivaiilor umane.
n concluzie se poate spune c studiile psihosociologice au determinat o evoluie n
coninutul muncii desfurate att n cadrul compartimentelor de personal, ct i la nivelul
celorlalte compartimente funcionale ale ntreprinderii, solicitnd modificarea metodelor i
tehnicilor de conducere, transformarea unor activiti, noi forme de organizare a muncii.
Aceast evoluie marcheaz totodat trecerea de la cadrul strict al funciunii de personal la
managementul resurselor umane, care privete ntreaga organizaie.
Etapele evoluiei funciunii de personal i apariia managementului resurselor umane
De-a lungul timpului, au fost individualizate patru etape n evoluia funciunii de
personal, care corespund unor politici diferite pe care organizaiile le-au adoptat n ceea ce
privete relaiile cu proprii salariai, reprezentanii i organizaiile acestora, respectiv: faza
liberal, faza psihosocial, etapa contractelor, etapa de integrare. Aceste etape reprezint
totodat principalele stadii ale procesului de definitivare a coninutului managementului
resurselor umane.
Faza liberal - corespunde sistemului lui F. Taylor i se caracterizeaz printr-o

abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub aspect economic
se constat c mecanismele de pia erau suverane. Muncitorul nchiriaz fora sa de munc
pe care o ofer pe piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei, ca orice marf. Dac
vorbim din punct de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc individual negociat ntre
ntreprindere i salariat. Sub aspect social, salariaii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv
caracteristici fiziologice, iar motivaiile acestora sunt de natur pur material.
Faza psihosocial are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se
umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale
indivizilor. Principalele procedee utilizate n aceast faz se refer la: constituirea grupurilor
economice, studiul factorilor de ambian, determinarea ritmurilor de lucru i a regimului
pauzelor, adoptarea unui stil de conducere participativ.
Etapa contractelor - se deosebete de faza liberalismului tradiional prin: acordurile
ncheiate la nivelul organizaiilor au un character temporar i nu definitiv, astfel se instaleaz
o anumit pauz n cadrul micrilor sociale i acordul stabilete un raport ntre cel care
angajeaz i sindicat, i nu un contract direct cu un salariat izolat.
n aceast etap politica de personal nu poate fi elaborat n exclusivitate de
compartimentul de personal, ci de conducerea organizaiei n colaborare cu reprezentanii
salariailor.
Actualmente, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane
deosebite pe trei niveluri: la nivel organizaional, la nivel de ramur sau subramur
economic, la nivel interprofesional.
Etapa de integrare poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprile n
scopul integrrii politicii de personal n strategia general a organizaiei.
Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, integrarea este definit ca
fiind totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau
coincidena, n coninutul lor compatibil i complementar a intereselor individuale ale
lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii7.
Activitile de integrare au ca scop orientarea eforturilor i competenelor salariailor
n direcia realizrii obiectivelor organizaionale. Principalele metode i tehnici manageriale
folosite n acest scop n organizaii au ca obiectiv central diminuarea surselor de tensiune i
amplificarea factorilor de motivare a salariailor la nivel organizaional, n vederea dezvoltrii
la nivelul acestora a sentimentului de apartenent i fidelitate fa de organizaie.
Ca metode, tehnici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea integrrii
obiectivelor strategiei din managementul resurselor umane n strategia general, pot fi
7 Lefter, V., Marina, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 18
menionate: managementul prin obiective, acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare

a lucrtorilor, cecurile de calitate, formarea profesional i sistemul de promovare.
Prin urmare, parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit
coninutul i domeniul su de preocupri.
I.2.2. Definirea i obiectivele managementului resurselor umane
n opinia lui Derek Torrington, managementul resurselor umane este baza tuturor activitilor
de management, fr a fi baza tuturor activitilor din domeniul afacerilor, deoarece o afacere
poate depinde de foarte multe aspecte8.
Armstrong susine c managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca abordare
strategic i coerent a modului n care sunt gestionate cele mai preuite active ale unei
organizaii: oamenii, care, muncind n organizaie, contribuie individual i colectiv la
realizarea obiectivelor acesteia9.
Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de
specialitate din ara noastr amintim:
- cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim, intreinerea i dezvoltarea socio-uman;
- complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n
scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce
garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor;
- ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali
patronul i anagajaii- menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei
activitii economice;
- reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii,
stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.
Din examinarea definiiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflect, de
fapt, stadiul de dezvoltare i consolidare a teoriei i practicii manageriale n acest nou
domeniu de activitate.
elul general al managementului resurselor umane este de a garanta c organizaia poate s se
bucure de success prin intermediul oamenilor. Managementul resurselor umane are drept scop
s garanteze c organizaia obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie,
corespunztor calificat, loial i bine motivat.
Economic, Bucureti, 2007, p. 29.
9 Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureti,
2003, p. 3
ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat reprezint un alt obiectiv important al

managemntului resurselor umane. Acest lucru se poate realize prin introducerea unor politici
i procese care s garanteze c oamenii sunt preuii i recompensai pentru ceea ce fac i
realizeaz.
Un alt obiectiv al managementului resurselor umane l reprezint crearea unui climat
apt s ntrein relaii productive i armonioase prin parteneriate ntre conducerea managerial
i angajai, n care munca n echip s se poat dezvolta.
I.3. Importana motivrii personalului pentru creterea eficienei

Cunoaterea motivelor ce au generat aciunile comportamentale ale angajailor d sens
activitilor manageriale din cadrul oricrei organizaii. Cunoaterea acestor motive pot fi
generatoarele mririi eficienei aciunilor i pot contribui la predicia i nelegerea
comportamentului uman, precum i la descifrarea valorii morale a acesteia.
A motiva oamenii n munc nseamn a le rsplti contribuia la progresul organizaiei,
iniiativa, efortul, dar i a dezvolta, pentru acetia utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a
muncii10.
I.3.1. Concepte de motivare definire, caracteristici de baz i rol
Exist dou activiti fundamentale care formeaz un suport al existenei organizaiilor sau
unitilor publice: comunicarea i motivarea. Fr acestea organizaia , respectiv unitatea
public s-ar autodistruge.
Prin motivaie se nelege suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite
necesiti.
Motivaia nu este o aciune pur, ci utilizeaz alte componente pentru a reui s-i
duc la capt menirea. Ea nu se poate despri de afectivitate, nu este o energie inepuizabil.
Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voin, din interese, aptitudini sau
atitudini. Nu exist motivaie pur, ci motivaie i nc ceva!
Procesul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta este
factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n resurse
umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd a-i rsplti
bnete, ci a mbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la organizaia n
care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva activitate. Analizndu-se
fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare: una subiectiv i una
obiectiv.
10 Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005,
p. 86
Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare.

Se evideniaz ase nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc: nevoia de a
nvta prin munc; nevoia de a lua decizii i a avea iniiativ; nevoia de contact i
recunoatere social; nevoia siguranei viitorului; nevoia de dezvoltare i nevoia de
ntrajutorare a semenilor.
Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n recompensarea
muncii. S-a constatat c repartiia inegal a veniturilor are un efect de motivare. Diferenierea
recompenselor bneti se realizeaz n funcie de eficacitate, calificare i reuit. Aceast
inegalitate a recompenselor trebuie realizeaz n spiritul echitii. Pe lng recompensele
bneti, se utilizeaz i recompensele de tip confort11.
Termenul de motivaie a aprut n literatura de specialitate n jurul anului 1930.
Formal, motivaia poate fi definit ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat
pentru realizarea unui scop.
Din punct de vedere psihologic, motivaia reprezint ansamblul strilor de necesitate
ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor i dorinelor lor.
Nevoia reprezint o lips resimit la un moment dat de un individ, grup sau societate,
lips a unui bun, informaie sau a unei utiliti; ateptrile sunt credinele indivizilor n
existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei;
dorina reprezint un mijloc privilegiat de satisfacere a nevoilor12.
Motivarea/motivaia omului pentru munc este un concept important al
managementului resurselor umane. Motivaia pentru munc reprezint influena pe care
anumii factori o exercit asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau
negative pentru ndeplinirea sarcinilor de munc.
Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni; imboldul care mpinge la o
aciune sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este rezultatul ei .
Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine,
efectund o munc n condiii stabilite, elemente care i vor satisface propriile nevoi. n
motivaie este implicat sistemul de valori, care d o semnificaie precis consecinelor
comportamentului angajailor i influeneaz gradul de libertate individual de aderare la
anumite valori.
Factorii care determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate bune pot fi
grupai astfel:
11 Craiovan, M. P., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2006, p. 50-52.
12 Marinescu, G., Management public modern, Ediia revzut, Editura
Tehnopress, Iai, 2008, pp. 281-282.
factori interni sau individuali, printre care: percepia sarcinilor, atitudini, nevoi,
interese, comportamente, sistemul de valori i altele;
factori externi sau organizaionali i anume: sistemul de salarizare i de stimulente,
precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control supraveghere, sistemul
intern de comunicare, feedback-ul, timpul liber i altele.
Un model general al motivaiei este urmtorul:
Factori ividuali
Nevoi
Atitudini
Interese
Comportament
Sistemul de valori
Factori organizaionali
Salarizarea
Precizarea sarcinilor
Grupul de munc
Sistemul de control
Comunicarea
Feedback-ul
Comportament
individual motivat
Recompense
Consecine
Satisfacie ividual
Fig. nr. 1. Modelul general al motivaiei

Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a IV a, Editura Sedcom Libris,
Iai, 2006, p. 110.
Cele dou categorii de factori energizani interacioneaz, determinnd nivelul

comportamentului motivat i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii. Satisfacerea
nevoilor determin o echilibrare fizic, psihic i spiritual a individului. Acest echilibru este
ns fragil i pasager, n sensul c, o nou nevoie apare imediat dup ce o nevoie a fost
satisfcut, determinnd un nou dezechilibru care-l face pe individ s se remunereze.
Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului subordonailor,
poate s influeneze satisfacia i implicit performanele n munc.
Exist teorii care analizeaz factorii organizaionali i teorii care analizeaz factorii
individuali, dup cum sunt i teorii care combin cele dou categorii de factori n explicarea
comportamentului omului n munc. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideal pentru
motivarea personalului unei firme. Motivaia pentru munc este, n primul rnd, ochestiune
personal, ea putnd fi influenat prin politicile i strategiile organizaionale.
Cnd se pune ntrebarea de ce un angajat muncete mai mult sau cu rezultate mai bune
dect altul, n aceleai condiii de dotare i de recompensare, apare ideea c diferenele de
productivitate au la baz diferenele ntre oameni, reflectate n factori individuali, inclusiv cei
motivaionali13.
I.3.2. Principalele teorii motivaionale
n context organizaional, motivaia reprezint un factor condiionat al performanelor fiecrui
component al organizaiei, resortul care l impinge s acioneze ntr-un anumit mod, o stare
intern a acestuia, care i anim i i determin comportamentul, iar motivarea constituie
procesul prin care managerii i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune,
dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens.
Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli
teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat
motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de conditiile socioeconomice i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat
cea mai corect i mai cuprinztoare. Fiecare i aduce contribuia la nelelegerea
comportamentului uman i are limitele ei.
Teorii de coninut
Datorit diversitii abordrilor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n
funcie de mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne i utile clasificri n nelegerea
comportamentului umane este cea care mparte teoriile n: teorii de coninut i teorii de
proces14.
Abordarea unor teorii motivaionale impune o scurt definire a trei noiuni importante
care afecteaz motivaia individual: interesele, atitudinile i nevoile.
Interesele reprezint preocuparea spre care voina individului este orientat n scopul
obinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor.
Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i modul de comportare al
indivizilor i afecteaz motivaia personal. Atitudinile sunt predispoziii ale persoanei de
acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane.
Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Teoriile
motivaionale graviteaz n jurul acestui concept, avndu-se n vedere faptul c nevoile
nesatisfcute sunt energizante pentru comportamentul uman.
Teoria ierarhiei nevoilor
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a
numeroase lucrri de specilitate. ns, indiferent de opiniile exprimate de specialitii
respectivi, elementul comun n analiza motivaiei l reprezint nevoile salariailor.
13 Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a-IV-a , Editura
Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 109.
Universitar, Bucureti, 2006, pp. 54-55.
Ceea ce putem numi o teorie clasic n domeniul motivaiei este modelul pe care
Abraham Maslow l publica nc din 1943; acesta pornete de la ideea c fiinele umane au
cinci seturi de nevoi aezate ntr-o ierarhie a importanei (taxonomie). Datorit formei grafice
n care a fost descris aceasta, putem vorbi i despre piramida lui Maslow ce conine:
nevoile fiziologice necesar de satisfcut pentru ca o persoan s poat supravieui de
hran, de oxigen, somn; nevoile de securitate viznd satisfacerea unor cerine ca sigurana,
predictibilitatea/ organizarea mediului n care omul triete; nevoile de apartenen
incluznd afeciunea, interaciunea social, oferirea i primirea de dragoste i prietenie;
nevoile de stim se refer n acelai timp la autorespect i stima adresat propriei persoane
de ctre ceilali, ncrederea, puterea, independena i libertatea proprie mpreun cu prestigiul,
atenia i aprecierea din partea celorlali; nevoile de automplinire implic necesitatea
exprimrii i realizrii persoanei la ntregul potenial15.
La baza teoriei lui Maslow stau dou dou principii: principiul regresiei, n
conformitate cu care o necesitate satisfcut reprezint o nevoie care nu mai motiveaz i
principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate la nivel superior nu se activeaz
dect o dat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial16.
Mai trebuie precizate dou elemente ale ierarhiei nevoilor care i asigur utilitatea n
studiul motivaiei, i anume: o nevoie nesatisfcut activeaz persoana respectiv pentru un
anumit comportament, avnd o funcie energizant i oamenii caut s-i dezvolte
personalitatea i vor s urce n ierarhia nevoilor.
Chiar dac teoria lui Maslow este cea mai cunoscut, ea nu mai este recomandat ca
predictor comportamental de ctre unele dintre analizele recente din literatura de specialitate,
n special deoarece exist diferene ntre indivizi.
Teoria satisfacerii trebuinelor n cadrul organizaiei
Aceast teorie a fost propus de David McClelland i folosete nevoile ca obiectiv central.
Teoria acestuia se dovedete a fi una dintre cele mai funcionale pentru viziunea
organizaional asupra fenomenului motivaiei. Autorul pornete de la ideea c nevoile
reprezint o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumit stabilitate, caracteristici ce
s-au sedimentat prin interaciunea anterioar a individului cu mediul.
El afirm c un factor major al motivaiei este intensitatea nevoilor individuale de
ndeplinit. McClelland consider c organizaia ofer oportuniti/ ocazii angajailor pentru
satisfacerea a cel puin trei nevoi: nevoia de putere, nevoia de mplinire i nevoia pentru
afiliaie/ apartenen. Astfel, persoanele care resimt o nevoie intens pentru putere vd n
15 Pnioar, G., Pnioar, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic,
Ediia a-II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, p. 172.
Tehnopress, Iai, 2008, p. 287.
organizaie o ocazie de a obine o poziie superioar la nivel de conducere i autoritate. Aceste

persoane sunt motivate de sarcinile care le asigur oportuniti de a obine puterea17.
Persoanele cu o nalt nevoie de afiliaie sau de colaborare interpreteaz organizaia ca o ans
de a forma noi i satisfctoare prietenii, iar cele care resimt o nevoi nalt pentru mplinire
sau pentru succes, vd n organizaie ansa de a rezolva probleme dificile i de a excela n
munc, de a realiza un obiectiv, de a depi un standard de excelen.
n figura ce urmeaz sunt prezentate n mod sintetic, preferinele pentru munc a
persoanelor dominate de nevoia de putere, de mplinire/ realizare i afiliaie/ apartenen.
Nevoia individual
Nevoia de putere
Nevoia de mplinire/ realizare
Nevoia de afiliaie/ apartenen
Preferine pentru munc

Controlul angajailor
Atenie
Recunotin
Responsabilitate individual
Scopuri provocatoare i realizabile
Controlul performanelor
Relaii interpersonale
Oportunitatea comunicrii
Fig. nr. 2. Preferine (dominante) pentru munc

Iai, 2006, p. 115.
Teoria ERG
Aceast teorie are la baz concepia lui Clayton Alderfer. Acesta ncearc s explice
motivaia cu ajutorul a trei tipuri de necesiti: nevoile de existen (Existance), nevoile
relaionale (Relatedness) i nevoile de dezvolatare/ cretere (Growth).
Alderfer sugereaz c nevoile oamenilor se arajeaz de-a lungul unui continuu i nu
ntr-o ierarhie aa cum a considerat Maslow i c exist trei categorii de nevoi si nu cinci.
Nevoile existeniale sunt importante n desfurarea muncii i se pot include aici nevoi
cum sunt: hran, mbrcminte, securitatea muncii, etc. Nevoile relaionale implic relaiile de
prietenie cu: familia, colegii de munc, superiorii i subordonaii, fiind similare cu nevoile de
apartenen i stim din ierarhia lui Maslow.
Nevoile de mplinire/ dezvoltare sunt
acelea care determin ca eforturile individului s devin creative, stimulative.
Chiar dac, la o prim vedere, aceast teorie poate fi considerat o rezumare a
dezvoltrii operate c ctre Maslow, Alderfer are o contribuie important n sprijinul
imaginrii unui instrument de lucru pentru specialistul n resurse umane: teoria acestuia din
urm (ERG) nu presupune, ca n cea anterioar, c pentru satisfacerea unei nevoi de ordin
superior trebuie ndeplinit n mod obligatoriu pe cea de ordin inferior.
Ca o concluzie, n figura ce urmeaz este prezentat o scurt comparaie a celor trei
teorii ale nevoilor motivaiei individuale.
Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 114.
Alderfer
mplinire
Relaionale
Existeniale
Maslow
Autorealizare
Stim
Sociale
Fiziologice
Securitate
McClelland
Realizare
Putere
Afiliere
-
Fig. nr. 3. Comparaia a trei teorii ale motivaiei individuale

Iai, 2006, p. 116.
Teoria X-Y
Douglas McGregor a observat n timpul cercetrilor sale diferenele de puncte de
vedere ntre angajai i conductori i mai ales a neles c multe dintre diferene apar ca
urmare a modului n care sunt privii muncitorii.
Taylor i colegii si aprofundaser problemele legate de munc, abordnd ntr-un mod
pesimist i oarecum tradiional imaginea muncitorului, artnd c managerul trebuie doar s
manipuleze prin condiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo unde este
cazul, pentru a crete productivitatea individual.
McGregor a adoptat o viziune pozitiv a problemelor i a analizat ntr-o viziune mult
mai optimist aspectele de natur individual. Aceste analize psihologice cu privire la oameni
le-a intitulat dup Teoria lui Taylor (Teoria X) i Teoria lui McGregor (Teoria Y)18.
Aceast teorie a fost elaborat de Douglas McGregor i cuprinde dou modele
fundamentale, expuse n lucrarea sa The Human Side of Entreprises. Cele dou modele au
la baz ipoteze diferite asupra angajailor i a practicilor de implementare a stilurilor de
management.
Teorii privind motivaia organizaional
Aceste teorii i au originea n factorii organizaionali care influeneaz motivaia
personalului. Factorii de acest tip sunt elemente care acioneaz n mod similar asupra
motivaiei personalului. Cele mai cunoscute teorii ale motivaiei organizaionale sunt: teoria
factorilor duali a lui Herzberg i teoria condiionrii operante a lui Skinner.
Teoria factorilor duali
Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg, n lucrarea sa Work and the
Nature of Man aprut n 1966. Autorul a plecat n elaborarea teoriei de la dublul caracter al
naturii omului, ajungnd la conceputul de comportament n munc, sub forma mobilurilor
valorizante i al satisfaciei prin ambian.
Cu toate c acest teorie are i limitele ei, ea a avut un rol important n elaborarea i
dezvoltarea unor metode i programe manageriale, n legtur cu mbuntirea funciei.
Elemente eseniale ale mbogirii funciei subliniate de Herzberg sunt: feedback-ul frecvent
18 Dimitrescu , M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura
C.H. Beck, Bucureti, 2008, pp. 93-94.
al rezultatelor performante, oportunitatea programrii muncii, responsabilitatea angajatului

pentru costurile funciei, responsabilitatea angajatului pentru rezultate, etc19.
Teoria condiionrii operante
Conceptul de baz al condiionrii operante este ideea c oamenii vor obine performane dac
vor fi bine pltii. n unele cazuri, aplicarea acestei teorii a dus la rezultate favorabile. Aceast
idee nu este nou, n sensul c managerii tradiionali au ncercat s influeneze performanele
angajailor prin folosirea recompenselor.
Psihologul B.F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre recompense i
performane. Astfel, performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor
organizaiei.
Procesul condiionrii operante poate fi exprimat astfel:
Stimuli
Comportament
Consecine
Comportament viitor
n acest proces, un comportament voluntar al angajatului ca rspuns la un stimul poate
produce unele consecine. n continuare, aceste consecine afecteaz viitorul rspuns al
angajatului la un stimul similar.
Ca i alte teorii motivaionale, aceast teorie a ntrunit opinii pro i contra; unii
considernd c are o bun aplicabilitate i utilitate, alii considernd c este o abordare
manipulativ cu valoare mic n nelegerea i influenarea comportamentului n munc.
Teoria motivaiei bazate pe ateptri (a expectanei)
Teoriile motivaiei individuale i cele ale motivaiei organizaionale sunt criticate
pentru faptul c i concentreaz atenia asupra unei singure laturi ale influenei motivaionale.
Un concept mai recent este teoria performanelor ateptate, care combin mai direct
factorii individuali i organizaionali. Aceast teorie a fost formulat de ctre Victor Vroom i
are la baz o matrice care a conjugat trei variabile-cheie: valena, instrumentalitatea i
ateptarea.
Aceast teorie presupune c deciziile individuale se bazeaz pe faptul c una din
alternativele de comportament este posibil s duc la un rezultat necesar sau dorit.
Valena reprezint satisfacia anticipativ a obinerii rezultatelor, gradul n care acestea
pot fi atractive ori neatractive pentru individ. Astfel, pentru un angajat, obinerea n viitor a
unui salariu mai bun poate fi un element atractiv (valen pozitiv), pe cnd posibilitatea de a
fi concediat nu este deloc atractiv (valen negativ); ambele perspective l pot motive ns
pe angajat20.
Instrumentalitatea relaiei performan-recompensare nseamn probabilitatea c
performana va duce n realitate la recompensele dorite. Astfel, un angajat care simte c
Sedcom Libris, Iai, 2006, pp. 118-120.
20 Pnioar, G., Pnioar, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic,
Ediia a-II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, p. 176.
performana nalt nu va fi reinut i nu va fi recompensat, nu va fi motivat s lucreze mai

greu i mai bine.
Ateptarea nseamn credina angajatului c un anumit efort va conduce la un anumit
randament21.
Fora motivaional reprezint modul n care balana instrumental ntre rezultatele de
ordinul nti (dorite de organizaie) i cele de ordinul al doilea (precizate de nevoile
angajatului) determin ncrederea acestuia din urm n posibilitile sale de a atinge rezultatul
de ordinul nti i conduce la un efort dimensionat n acest scop.
Teoria motivaiei bazat pe ateptri necesit diagnostic i strategie managerial
eficient. Angajaii vor fi motivai pentru eforturi substaniale numai dac ateptarea,
instrumentalitatea i valena sunt toate la nivele nalte.
1.3.3. Formele motivrii
Sistemul de motivaii trebuie s fie personalizat, deoarece oamenii au personaliti, ateptri
diferite; ceea ce l motiveaz pe un individ poate s nu intereseze pe o alt persoan.
Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite
criterii, folosite n mod repetat de manageri n optic specific, care se bazeaz contient sau
incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor
salariailor unei organizaii.
Principalele forme de motivare sunt:
Motivaia pozitiv este indus de laud, ncurajare, siguran, salariu atractiv,
recunoatere, ceremonii, promovri, prime.
Motivaia negativ este declanat de ameninri, blamare sau saniune i se
asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz, boicot.
Motivaia cognitiv presupune ca procesul muncii s fie dominat de ideea de
cunoatere, de creaie, de a inova i inventa. Urmrete dimensiunea intelectual a
salariatului i se bazeaz pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a
cunoate, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea22.
Motivaia afectiv este proprie individului care obine rezultate performante, darn
u ca urmare a pornirilor interioare, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat,
promovat.

22 Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005,
pp. 88-89.
Motivaia intrinsec are ca surs obiective, scopuri proprii individului i reprezint

determinarea salariatului de a depune efort i a obine rezultate care s-l conduc la
satisfacii ce in de personalitatea lui.
Motivaia extrinsec are ca surs scopuri determinate de fore exterioare
individului sau muncii desfurate i reprezint determinarea individului de a
depune efort i de a obine rezultate care s genereze din partea organizaiei reacii
ce i pot produce satisfacii
Motivaia moral spiritual exprimare de mulumiri i laude, acordare de titluri
onorifice, mustrri, avertismente,etc.
Motivaia economic salarii, prime, gratificaii, penalizri, imputri financiare n
caz de erori, etc.
La nivelul organizaiilor exist mai multe tipuri de motivaii:
Motivaia economic apare n urma unor stimuli materiali ce se concretizeaz printro anumit sum de bani. Aceti stimuli pot fi diferitele forme de salarizare, adaosurile la
salariu, sporurile, premiile.
Motivaia profesional ea apare din raportarea angajatului la munca sa. Astfel,
munca devine un scop n sine, un mijloc de asigurare a trebuielor, un stimul ce determin
manifestri de conduit.
Motivaia psihologic deriv din faptul c angajatul se poate raporta i la colegii de
munc, la grupuri din care face parte.
n practic, oamenii sunt caracterizai de niveluri diferite ale aspiraiilor i nevoilor personale.
n acelai timp, nevoile fiziologice i cele sociale sunt limitate, deci, dac sunt satisfcute, ele
nu constituie surse de motivaie suplimentar pentru salariai. Nevoile superioare, personale,
sunt nelimitate, iar caracterul dinamic al acestora constituie o surs de motivaie permanent
pentru indivizi. Dac organizaia nu poate asigura satisfacerea nevoilor salariailor, acetia vor
cuta soluia rezolvrii lor n afara acesteia.
Se impune, datorit faptului c sistemul de motivaii trebuie s fie personalizat, o
analiz etapizat a motivaiilor, percepute sau exprimate de om n munc, innd cont de
existena urmtoarelor categorii:
Motivaii economice i profesionale (omul economic) n cadrul acestor motivaii
un rol deosebit de important l au: remuneraia primit de salariat; modaliti de
salarizare; exercitarea unei meserii corespunztoare competenei, calitilor fizice i
intelectuale ale salariatului (adaptarea omului la post); asigurarea unor condiii optime
de lucru (adaptarea postului la om). Aceste prghii i forme concrete ale motivaiilor
economice i profesionale au condus la apariia teoriei X dezvoltat de Douglas
McGregor.
Motivaiile sociale (omul social) acestea in cont de faptul c omul aparine unor
grupuri n activitatea sa din cadrul unei organizaii, la fel cum n viaa particular
aparine unei familii. n cadrul grupului se dezvolt anumite relaii ntre salariai,
strns legate de munca lor, de regulamentele existente, de raporturile cu superiorii lor.
Grupul, ca un ansamblu de persoane reunite pe baz de voin, cu scopuri comune sau
complementare, cuprinde indivizi (salariai) ntre care raporturile sunt reglementate de
structurile de funcionare existente i care asigur fiecruia un anumit rol.
Se poate desprinde astfel concluzia c persoanele ce aparin unor grupuri nu sunt, n
nici un caz, simple mulimi de indivizi. Totodat, grupurile trebuie conduse de
persoane competente ce dispun de cunotine despre oameni i dinamica grupurilor, de
elemente ale tiinelor comportamentului.
Motivaii legate de autorealizare (omul care se realizeaz) acestea au condus la
formularea teorii X i sunt: efortul fizic i intelectual al salariailor este justificat n
procesul muncii; omul i poate dirija i controla el nsui activitatea, pentru a realiza
obiectivele pentru care el este responsabil; responsabilitatea pentru realizarea
obiectivelor exist n raport cu recompensele ce-i sunt asociate n acest sens; individul
mediu va fi capabil, n anumite condiii date, s accepte i s-i assume chiar o serie de
responsabiliti. n concluzie, din punct de vedere al conducerii unei organizaii,
motivaia pentru salariai este maxim atunci cnd fiecare angajat are stabilit un set de
obiective individuale i face experiena unei independee psihologice.
Motivaii complexe (omul psihologic) acestea au la baz faptul c omul constituie
un organism complex ce se dezvolt, trece prin anumite stagii psihologice i
fiziologice ale evoluiei, ere legturi cu mediul su.
Motivaii de mobilizare, implicare (omul participativ) acestea sunt observate mai
ales n cazul salariailor din companiile performante. Angajarea i implicarea
personalului apare ns ca o motivare principal a comportamentului fiecruia
deoarece se pornete de la faptul c rezultatele fiecrui salariat asigur succesul firmei.
Fiecare salariat are sentimentul c are un rol esenial n realizarea obiectivelor
companiei i locul su este n cadrul respectivei organizaii i n serviciul clienilor i
al inovaiei.
n concluzie, ntr-o pia concurenial, valoarea adugat, depinde mai ales de
motivaia oamenilor i de utilizarea aptitudinilor lor n snul organizaiei respective.
Pentru fiecare angajat, cadrul motivaional creat de conducerea unitii trebuie s
permit ca salariatul respectiv s se simt important, s se simt c exist, s aib imaginea de
ctigtor, de nvingtor.
1.3.4. Motivaia i comportamentul uman
Deoarece motivaia este un factor de manifestare, nu se poate msura direct. n
schimb, observnd comportamentul celorlali, se poate deduce dac acetia sunt sau nu
motivai.
Comportamentul n sine este foarte important la fel ca i motivele care l determin.

n majoritatea cazurilor, gradul de motivare a angajailor poate fi evaluat prin prisma modului
lor de comportare cuvinte, gesture, mimic i atitudine. Modul n care angajaii unei
organizaii i ndeplinesc sarcinile, atitudinea lor fa de munc n general ofer cele mai
clare date asupra gradului lor de motivare. n mod ideal, salariatul i postul / organizaia sunt
reciproc adecvai, astfel nct individul i satisface propriile nevoi motivaionale atunci cnd
ndeplinete atribuiile postului (clieu nregistrat n limbajul curent sub forma: interesele
firmei i ale angajatului trebuie s fie aceleai).
Iat cteva caracteristici ale unor angajai motivai (situaia dezirabil) prezentate n
literatura de specialitate: eficien i bun dispoziie n munc; contribuie benevol cu idei i
eforturi sporite; reacioneaz pozitiv la noi cerine i sarcini; muncesc pentru a se realize, nu
fiindc trebuie; par fericii la locul de munc, se simt utili i capabili; rspund totdeauna
sincer la ntrebri; opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonailor sunt preluate i utilizate
de ctre conducere; succesul este recunoscut i ncurajat; absenteismul este redus.
De asemenea, un spaiu de lucru ngrijit indic adesea o atitudine ngrijit fa de
munc; un birou ordonat arat un angajat motivat, care dorete s i poat gsi uor cele
necesare lucrului, iar atenia fa de aspectul personal sugereaz o persoan dedicat muncii
sale.
nc din anii 40 s-a demonstrat c oamenii sunt motivai de diverse trebuine, n viaa
personal ct i la locul de munc. Recunoaterea i satisfacerea acestor fore motivatoare
permite obinerea celor mai bune rezultate de la indivizi. ntr-o lume a afacerilor tor mai
competitiv, un personal motivat este vital pentru o organizaie performant. De aceea, tiina
de a-i motiva pe cei din jur a devenit esenial pentru orice manager.
Conform studiilor de specialitate, organizaiile cele mai performante asociaz
competitivitatea lor cu motivaia lucrtorilor; de asemenea, o ntreprindere este competitiv
dac majoritatea personalului su este atras de obiectivele propuse.
Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial
dect pe aplicarea unor tehnici date. Pentru fiecare lucrtor, cadrul motivaional creat de
conducerea unitii trebuie s permit angajatului s simt c este important pentru firm.
Pentru a funciona i pentru a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s
i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri eseniale: s se alture organizaiei i s
rmn n ea; s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai; s adopte un
comportament creativ, spontan i inovativ.
n teoria organizaiilor, iar mai apoi n gestiunea resurselor umane, motivaia a fost
pus n relaie cu eficacitatea operaional n munca indivizilor, fiind adesea legat de o logic
instrumental. n prezent, se constat o schimbare de perspective: reuita profesional se

datoreaz motivaiei i nu doar aptitudinilor probate de individ23.
Factorii motivatori ce ar putea conduce la creterea valorii subiective a muncii, innd
cont de particularitile diferitelor situaii i persoane, sunt factori nepecuniari. Dintre acesia
pot fi menionai: aprecierea reuitei angajailor, stabilirea de obiective care s conduc la
concuren, informare permanent asupra situaiei financiare, informarea stadiului ndeplinirii
obiectivelor, ncurajarea iniiativei personale, imprimarea unui climat de autonomie, libertate,
creativitate, grij pentru viitorul profesional, achiziia de inteligen.
Reuita. Se pare c nimic nu poate motiva mai mult individul sau grupul dect reuita
personal. Justeea i respectul pot fi valori pe care orice organizaie le poate promova n
vederea atingerii obiectivelor personale ale angajailor.
Comunicarea. O comunicare ampl, deschis i corect privind munca i semnificaia
ei permite crearea unei atmosfere destinse i de nelegere ntre angajai. Arta de a comunica
bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor este de maxim eficien pentru
orice organizaie.
Astfel se poate considera comunicarea ca factor cheie n creterea performanei
organizaionale. Ea nu poate fi privit n afara managementului, ci trebuie privit ca o
component major, fundamental a acestuia.
Managementul este, n opinia lui Mary Parker Follet, arta de a realiza obiectivele
organizaiei prin intermediul subordonailor. De aceea, cominicarea constituie parte integrant
a exercitrii funciilor managementului. Nu putem conduce fr a comunica. Nu putem lua
decizii corect fundamentate i nu le putem pune n aplicare fr a comunica.
Comunicarea organizaional apare astfel ca o funcie de o importan deosebit n
activitatea de management, ca instrument de lucru n managementul resurselor umane, n
ndeplinirea funciilor i n realizarea obiectivelor organizaiei.
Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea organizaiei
primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaz i le
transform n decizii sau ndrumri i le transmite mai departe. Managerii trebuie s
controleze calitatea cilor de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele
trimise.
n mod tradiional, rolul managerului n cadrul unei organizaii este cel de a previziona,
organiza, antrena, coordona, controla i regla activitile subordonailor, n combinaie cu
celelalte resurse: materiale i financiare.
Relativ puin importan se acord relaiilor managerului cu ceilali membri ai
organizaiei. Se consider c managerii nu ar trebui s se preocupe de sentimente i emoii,
exprimarea acestora fiind n mod tradiional evitat i cenzurat n cadrul organizailor. ns,
Universitar, Bucureti, 2006, p. 64.
tocmai neglijarea factorilor interpersonali, este cea care conduce de multe ori la reducerea
eficacitii grupurilor i indivizilor i la nerealizarea obiectivelor organizaiei.
Comunicarea poate fi realizat pe canale formale sau informale, poate fi scris, oral
sau nonverbal. Indiferent de canalul utilizat, comunicarea va fi influenat de atitudinile i
valorile participanilor.
Astzi, mai mult ca oricnd, funcionarea organizaiilor este indisociabil legat de
calitatea comunicrii interpersonale. Grupurile multidisciplinare, echipele de proiecte,
ntlnirile i dezbaterile nu i pot atinge obiectivele dac persoanele care le constituie nu
posed abiliti de comunicare interpersonal de baz. Comunicarea care provoac
interlocutorului sentimental de a nu fi ascultat, perceput, neles genereaz frustrri, tensiuni,
demotivare. Prin urmare, calitatea comunicrii (nu cantitatea) reprezint o condiie
fundamental a reuitei sociale, profesionale, instituionale. Aspectul calitativ al comunicrii
este dat de eficien i se bazeaz pe fenomenul de percepie selectiv, dar i pe capacitatea
indivizilor de a analiza informaia cunoscut.
Achiziia de inteligen. Inteligena i n aceeai msur telentul constituie un capital
esenial n creterea eficienei organizaiei. Prin favorizarea acumulrilor intelectuale ale
salariailor si, organizaia dezvolt interesul acestora pentru propriile ei obiective. S-a
constatat n urma unui studiu i c inteligena i talentul nici mcar nu sunt diagnosticate ca
elemente de luat n calcul la angajare. S-a constatat chiar o lips de cultur organizaional,
managerii nelegnd prin talent aptitudini artistice iar inteligena fiind confundat cu
experiena.
n economia global de astzi, n care concurena este extreme de acerb, organizaiile
sunt constrnse s opereze cu costuri tot mai mici. Din acest motiv, programele bazate pe
recunoaterea meritelor sunt foarte interesante, deoarece spre deosebire de majoritatea
celorlali factori de motivare, recunoaterea meritelor cost foarte puin sau nu cost nimic.
Rspltirea unui comportament prin recunoterea imediat a meritelor ncurajeaz
foarte probabil repetarea lui. Managerii pot folosi aceast tehnic pentru a-i motiva pe
angajai, felicintndu-i personal n particular pentru un lucru bine fcut, trimindu-le o not
scris ori un e-mail prin care s-i arate aprecierea fa de un lucru pozitiv realizat de angajai.
n cazul angajailor care simt o nevoie puternic de acceptare social, managerii pot
recunoate public realizrile acestora. Iar pentru a ntri coeziunea i motivaia grupului,
managerii pot srbtori succesele obinute n echip. Ei pot recunoate, n cadrul unei edine,
contribuia i realizrile echipelor merituoase24.
Exist i anumii factori care menin motivaia angajailor. Existena acestora nu cresc
motivaia angajailor, ns lipsa lor creaz insatisfacia i demotivarea lor.
24 Robbins, S. P., Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului,

Editura Meteor Press, Bucureti, 2006, pp. 78-79.
Factorii de acest gen sunt: factorii economici, condiiile de munc, sigurana postului
i factorii sociali.
Factorii economici se refer la salarii sau alte beneficii materiale oferite angajailor.
Banii ajut, n general, la satisfacerea tuturor nevoilor angajailor: hran, mbrcminte,
siguran care pot fi obinute prin bani, banii faciliteaz multe relaii de munc, dau ncredere
i mulumire de sine i sunt o modalitate prin care conducerea recunoate realizrile
profesionale ale angajatului.
Condiiile de munc neprielnice distrag atenia i alimenteaz frustrarea angajailor. O
demotivare a acestora apare astfel ca inevitabil. Condiiile de munc ireproabile permit
exprimarea normal a potenialului angajailor. Nu se va atepta ca rezultatele activitii s
creasc proporional cu mbuntirea condiiilor de lucru.
Sigurana postului se refer n principal la privilegiile oferite angajailor cu vechime n
organizaie, dar i la modul n care sunt enunate i se aplic politicile, regulamentele i
procedurile din firm.
Factorii sociali se refer la: statutul ocupat n organizaie, titlul postului, gradul de
supervizare exercitat, existena unui birou propriu.
Angajatul care percepe c statutul lui n organizaie a fost diminuat resimte o puternic
insatisfacie care l va demotiva n munc.
n concluzie, se poate afirma c satisfacerea tuturor acestor factori va mpiedica
demotivarea angajailor, dar nu va conduce la o motivare activ a acestora.
Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfacie
suplimentar pe care o caut angajaii n munc. Aceti factori se orienteaz n special asupra
coninutului posturilor ocupate de angajai i, atunci cnd sunt prezeni, satisfacia n munc a
angajailor tinde s creasc.
Principalii factori motivatori sunt: salariu potenial bun; un pachet atractiv de
beneficii; atractivitatea muncii prestate; autoritatea, responsabilitatea i autonomia pe post;
recunoaterea de ctre conducerea organizaiei i de ctre colegi a suuceselor n munc;
dezvoltarea profesional.
Aceti factori difer de la un angajat la altul i de la un moment la altul. Ceea ce a
motivat n trecut un angajat nu l mai motiveaz n prezent.
Nivelul salariului este vzut ca o msur a importanei n organizaie a unui angajat.
Mai ales pentru angajaii de la nivelurile ierarhice joase, principala surs de motivare o
constituie perspectiva unor salarii mai mari.
Postul n sine poate oferi cele mai motivante i importante recompense. Nu se va
subestima puterea motivaional de a ti cum s faci bine un lucru i de a-l face bine. De aceea
instruirea este un factor motivator puternic.
Promovarea. Este o form de recunoatere a dezvoltrii profesionale i l motiveaz pe
cel promovat. Nepromovarea unui angajat care ateapt acest lucru i care este recunoscut de
colegii si ca cel mai indicat pentru o avansare are un efect contrar.
Unii manageri ncearc s stimuleze performanele subordonailor prin a le pomeni

insistent de posibilitatea promovrii lor n condiiile unor rezultate bune n munc. Pentru a
avea un efect motivator, aceast posibilitate trebuie s fie perceput de angajat ca fiind
realist.
Stabilirea vechimii n organizaie drept criteriu esenial de promovare conduce la
anularea promovrii c factor motivator pentru cei abia venii n firm25.
n teoriile motivaiei doi factori apar n mod constant: feedback-ul i obiectivele
performanelor.
Feedback-ul performanelor nseamn informarea angajailor despre performane, ceea
ce permite evaluarea progresului spre un scop specific stabilit. Feedback-ul are efecte
pozitive, putnd oferi persoanei informaii despre natura erorilor i cum s fie corectate,
pentru a produce motivaii pentru performane mai nalte.
Obiectivele performanei constituie un set de inte sau scopuri pe care cineva se
strduiete s le ating prin ndeplinirea unei sarcini. Obiectivele performanei afecteaz
motivaia, n sensul c o persoan care le accept va atinge un scop stabilit.
Conceptul de echitate are rol important n motivaia individual. Oamenii compar
efortul n munc i ndeplinirile/ realizrile lor, cu efortul i realizrile altora. De asemenea, ei
compar recompensele primite pentru munca prestat cu cele ale altora. Conceptul de echitate
are la baz evaluarea i compararea raportului ntre recompense i efortul unei persoane cu a
altei persoane.
Echitatea n recompensare este un factor motivaional semnificativ, iar inechitatea
poate perturba relaiile de munc. n momentul n care angajaii percep inechitatea inferioar
asupra lor, ei vor ncerca s schimbe recompensele sau eforturile sau pot prsi organizaia,
iar cnd angajaii percep inechitatea superioar fa de ei, vor spori eforturile pentru a restabili
echitatea. Percepia echitii poate fi realizat pe baze reale, obiective sau prin distorsiuni
psihologice26.
1.4. Tehnici motivaionale

Problema cheie, din punct de vedere al practicii manageriale, o reprezint realizarea
unei motivaii cu eficacitate ridicat. Contribuia decisiv pe acest plan poate i trebuie s o
aib managerii.
tiina managementului prin toate conceptele i metodele sale ofer elemente de
mbuntire a motivrii. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente n cadrul sistemelor i
25 Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti, 2004, pp.198199.
Sedcom Libris, Iai, 2006, pp. 124 125.
metodelor manageriale managementul prin obiective, managementul pe produs,

managementul prin proiecte, delegarea etc.
Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de eforturile
depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit
de dificil.
Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evolueaz n permanent
oamenii cu care lucreaz. ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s
fie orbit de doar de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s
dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei.
Organizaia poate face fa schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai
prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor. Sarcina
managerului este s cunoasc factorii care stimuleaz munca personalului din subordine. Este
o sarcina nu prea uoar, care cere un spirit inovator i de ptrundere.
n practic, succesul sau eecul unei tactici de mbuntire a motivaiei poate depinde
de o serie de factori:
- statutul relaiilor din firm n general, oamenii judec nevoile evenimente n lumina
experienei lor; ntr-o organizaie cu o istorie srac n relaii, orice tactic managerial
va fi privit cu suspiciune;
- atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de success sau de eec; un sindicat
va privi motivarea prin participare ca pe o metod de distrugere a roului lui n
organizaie;
- claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes;
- modul n care este aplicat tactica de motivare a personalului; o practic impus va fi
ntimpinat cu mai mult rezisten dect cea n care a existat o consultare prealabil;
- stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul
motivaie; astfel, o firm cun unstil de management autocrat va avea o for de munc
mult mai apatic i lipsit de cooperare, dect o firm cu un stil de management
participativ.
Una dintre cele mai dificile probleme de motivare pe care le ntmpin managerii din
domenii precum comerul cu amnuntul i fast-food-ul este urmtoarea: cum pot fi motivai
indivizii care au salarii foarte mici i au puine anse de a obine o retribuie mai mare fie n
postul ocupat n prezent, fie n urma unei promovri? Aceste munci sunt efectuate de regul
de oameni cu o pregtire limitat, iar salariile lor sunt cu puin peste nivelul salariului minim.
Tehnicile tradiionale de motivare a acestor persoane s-au concentrat asupra asigurrii
unui program de lucru mai flexibil i angajrii n posturile respective a adolescenilor i
pensionarilor cu nevoi financiare mai reduse.
Conform specialitilor n domeniul psihologiei organizaionale, exist patru modaliti
prin care un manager poate influena performanele salariailor:
mbuntirea sistemului tehnic din organizaie duce la modificarea corespunztoare a

limitelor inferioar i superioar ale performanei.
- dezvoltarea capacitilor salariailor duce la creterea limitei superioare a
performanei.
- creterea nivelului de toleran al performanei se face prin revizuirea periodic a
acestuia, astfel nct s corespund noilor realiti tehnice, economice i sociale,
precum i noilor obiective ale organizaiei;
- influenarea pozitiv asupra motivaiei, care se realizeaz actionnd asupra: condiiilor
de lucru, satisfaciilor oferite de post, perspectivelor de motivare, sistemului de
evaluare a performanei, copetiiei individuale i de grup.
Este unanim acceptat faptul c toate activitile noastre sunt motivate, ns nu n toate
aceste activiti motivele au aceeai pondere. n unele activiti motivul face parte din nsi
structura lor, le direcioneaz i le susine din interior, n altele motivul se contureaz n afara
structurii lor propriu-zise, direcionndu-le i susinndu-le din exterior.
Capitolul II
Prezentarea unitii administrative
Primria comunei Gornet Cricov
Conceputul de autoritate de stat unificat sau omogen (n care autoritile locale
acioneaz ca reprezentani ai guvernului central ce sunt n mod echivoc subordonai
directivelor i controlului acestuia) a fost respins i nlocuit cu un sistem dual, n care statul i
conducerea local acioneaz fiecare n propria sfer de influen. Cu toate acestea, nu trebuie
s ne surprind faptul c realitatea conducerii locale rmne, n parte, n urma idealului
normativ.
n timp ce reforma legislativ a conducerii locale a consolidat, nendoielnic, rolul
nivelului local i a reuit s stabileasc o sfer a autonomiei guvernamentale autentic, muli
susin c reformele au acordat prea puin atenie nevoii unei coordonri i cooperri
interguvernamentale i unei alctuiri de politici integrate. Dificultile care rezult din
sporirea sarcinilor, lipsa de experien ntr-un cadru politic, juridic i financiar fundamental
schimbat, precum i lipsa unei supravegheri centrale sunt aplificate de deconcentrarea
extrem a resurselor guvernamentale i administrative la nivel local27.
27 Alexandru, I., Tratat de administraie public, Editura Universul Juridic,

Bucureti, 2008, p. 312.
II.1. Conceptul de administraie public i management public local

Atunci cnd vorbim despre administraie public, ne referim la un sistem a crui funcionare
este guvernat de legi, reguli, proceduri ce prescriu roluri, competene, responsabiliti, dar i
limitri ale lor. n mod firesc, tindem s asociem administraia cu birocraia. Dei, birocraia
poate prea starea natural a organizaiilor publice, lucrurile nu stau tocmai aa28.
II.1.1. Definirea noiunilor de administraie public i management public local
Administraia29 reprezint una din cele mai utile activiti umane, regsindu-se pretutindeni, n
toat complexitatea vieii sociale.
Conceptul de administraie are trei accepiuni principale30:
1. administraia ca activitate uman, de realizare a administraiei;
2. administraia ca structur sau organizare indispensabil n scopul nfptuirii
administraiei;
3. administraia ca instituie, constituit din activitatea i structura sa, cu scopul de a
putea ndeplini sarcinile primite de la puterea politic, precum i de a satisface
interesele generale, cu respectarea drepturilor i intereselor legitime ale oamenilor.
Creatorul doctrinei admistrative n management H. Fayol considera c administraia
trebuie s cuprind imperativele: a prevedea, a organiza, a conduce, a coordona, a controla.
Noiunea de adminstraie include: administraia public (central, local) i
administraia privat. ntre aceste dou forme exist att asemnri ct i deosebiri.
Literatura de specialitate semnaleaz dou teze: administraia public se deosebete de
administraiile private; administraia public se identific cu administraiile private.
n cele ce urmeaz se va prezenta situaia comparativ privind sectorul public i privat.
Tabelul nr. 1. Situaie comparativ privind sectorul public i privat
TIPURILE DE ACIUNI
1. Orietare scop
2. Relaii interumane
3. Procesul politic
4. Responsabilitate
5. Management strategic
6. Marketing
SECTORUL PUBLIC
Nonprofit
Cooperare
Inevitabil
Stat societate
Dificil
Public
SECTORUL PRIVAT
Profit
Competiie
Nu este necesar
Productor consumator
Posibil
Privat
28 Punescu, M., Management public n Romnia, Editura Polirom, Iai, 2008, p.

17.
29 Termenul de adminstraie deriv din latinul ad-ministrare, care nseamn
pentru a servi. Prefixul ad subliniaz direcia ctre un scop, spre sau pentru
realizarea unui obiectiv. Cuvntul ministrare vine de la latinul ministris, care
nseamn servitor.
30 Oroveanu, M., Tratat de tiina administraiei, Editura Cerma, Bucureti,
1996, p.25.
7. Procesul bugetar
8. Strategii de distribuie
9. Presiuni / Reclamaii
10. Contract / Angajament
Opiune public
Fixarea impozitelor
Cerere # Producie
Participare
Posibiliti reduse de soluionare
n contextul social
Opiunea pieei
Venituri cheltuieli
Cerere = Producie
Clientela
Posibile de soluionat
n contextul pieei
Sursa: Munteanu, V.A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003, p. 14.
Potrivit primei teze, administraia public constituie principala prghie prin care se
realizeaz valorile stabilite la nivelul palierului politic i nu poate fi confundat cu
administraia privat. Cea de-a doua tez, generat de privatizarea serviciilor publice,
dominant n SUA, consider administraia public ca o ntreprindere complex, ale crei
structuri organizatorice sunt identice cu cele specifice unei instituii private.
Administraia public este pus n folosul i n interesul general al societii sau al
unei colectiviti umane. Ea se realizeaz prin intermendiul urmtorilor subieci: Preedintele
Romniei; Guvernul Romniei; ministerele i celelalte organe centrale din subordinea
Guvernului; organele centrale de specialitate care nu sunt n suboridinea Guvernului
(autoriti administrative centrale, autonome); instituii bugetare, regii autonome i societi
comerciale care sunt subordonate organic sau, dup caz, funcional, ministerelor; instituii
bugetare, regii autonome i societi comerciale care sunt subordonate organic sau, dup caz,
funcional, organelor centrale autonome; prefectul judeului; comisia consultativ judeean;
organe locale de specialitate organizate n subordinea ministerelor i conduse de prefect;
organelle locale autonome (consiliul judeean, consiliul local i primarul); instituii bugetare,
regii autonome i societi comerciale care sunt subordonate organic sau, dup caz, funcional,
consiliului judeean ori consiliului local31.
Realizarea valorilor care exprim interesele statului sau ale societii, valori ce sunt exprimate
n Constituie i n alte acte elaborate de puterea legislativ constituie obiectul administraiei
publice. Acesta este vast, n afara unor aspecte teoretice cu caracter general, precum i a
principiilor i metodelor de cercetare, el poate fi structurat pe urmtoarele compartimente:
administraia central i local; administraia urban i rural; administraia economiei
naionale i a imobilelor statului; administraia colilor i a instituiilor social-culturale;
administraia transporturilor (terestre, maritime, aeriene) i a telecomunicaiilor; administraia
apelor i pdurilor32.
31 Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003, pp.
13-15.
32 Filip, Gh., Onofrei, M., Administraie public, Editura Fundaiei Gheorghe
Zane, Iai, 1999, p. 44.
Administraia public n unitile administrative-teritoriale se organizeaz i funcioneaz n

temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizrii serviciilor publice, eligibilitii
autoritilor administraiei publice locale, legalitii i consultrii cetenilor n soluionarea
problemelor locale de interes deosebit. Principiul autonomiei autoritilor administraiei
publice locale este recunoscut n unanimitate de specialitii i politicienii din vremea
actual33.
Descentralizarea reprezint procesul transferului de autoritate i responsabilitate
administrativ i financiar de la nivel central la nivel local.
Mai mult, plecnd de la aceste considerente legea cadru din domeniu a stabilit i
transferul ctre sectorul privat34, ceea ce excede competena unitilor administrativteritoriale.
Principiile pe baza crora se desfoar procesul de descentralizare n Romnia, conform
Legii nr. 195/2006, sunt urmtoarele: pricipiul subsidiaritii; principiul asigurrii resurselor
corespunztoare competenelor transferate; pricipiul responsabilitii autoritilor
administraiei publice locale n raport cu competenele ce le revin; principiul asigurrii unui
proces de descentralizare stabil, predictibil, bazat pe criterii i reguli obiective; principiul
echitii; principiul constrngerii bugetare.
Cadrul legal al administraiei, aa dup cum se tie din realitatea administrativ, este
principalul factor de reducere a participrii cetenilor la viaa statului la simpla participare la
alegeri.
Administrarea n mod autonom a unitilor administrative-teritoriale se realizeaz de
ctre consiliile locale, consiliile judeene sau Consiliul General al Municipiului Bucureti,
care dispun de autoritate deliberativ, i de ctre preedinii consiliilor judeene i primari,
care dispun de autoritate executiv pentru exercitarea competenelor lor.
Administraia public local din Romnia este, n secolul XXI, n faa unor provocri
importante. De la ea se ateapt implementarea unor proiecte mari de infrastructur, gndirea
unora noi de dezvoltare durabil, modernizarea n ansamblu a Romniei la nivelul Uniunii
Europene.
La o analiz atent, ns, se poate constata c exist o nevoie de informaie
sistematizat i aplicat realitii regionale pe care nu toate persoanele implicate n
administrarea fondurilor publice o posed.
Abordarea riguroas, organizat, a problemelor societii necesit cunoaterea unor
metode de abordare tiinific a comunitii i a aciunii statului n cadrul acesteia, metode
33 Popescu, L. G., Administraie i politici publice, Editura Economic, Bucureti,
2006, p. 26.
34 Art. 2 lit. 1 din Legea nr. 195/2006: descentralizarea transferul de
competen administrativ i financiar de la nivelul administraiei publice
centrale la nivelul administraiei publice locale sau ctre sectorul privat.
care aparin domeniului politicilor publice. Politicile publice sunt acele activiti i decizii
prin care administraia statului nelege s rezolve anumite probleme stringente ale populaiei.
Aderarea la Uniunea European, dimensiunea schimbrilor care se produc n societate,
problemele sociale i economice noi induse de aceastea determin, pentru administraia
public, necesitatea de a gestiona treburile publice nu doar ntr-o manier a continuitii
birocratice, ci i ntr-o perspectiv previzional, care s ofere un cadru previzibil de
dezvoltare local i regional.
n aceste condiii, principalele necesiti la care trebuie s rspund politicile publice
n ansamblu sunt standardele n cretere ale cetenilor i necesitatea unui raport optim costbeneficiu.35
Activitatea complex a colectivitilor umane constituie fundamentul apariiei i evoluiei
managementului. De aici concluzia c managementul public local capt o importan major
n cadrul sistemului general de management i reprezint o resurs primordial a dezvoltrii
locale.
Administraia public ca activitate uman const ntr-o aciune raional i eficient de
utilizare a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale n scopul obinerii unor
rezultate utile maxime, cu cheltuieli minime.
Creterea eficienei economice i sociale, corelat cu satisfacerea interesului public
constituie coloana vertebral a managementului public local.
Etimologic, conceptul de management are o semantic deosebit de complex. El
reprezint n primul rnd o tiin, respectiv un ansamblu organizat i coerent de cunotine,
concepte, principii, metode, tehnici, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i
procesele ce se produc n cadrul sistemelor socio-economice. n al doilea rnd, managementul
constituie o art, care exprim latura sa pregnant i const n miestria managerului de a
aplica cunotinele tiinifice la realitile diferitelor situaii, n condiii de eficien i
eficacitate. n al treilea rnd, managementul este stare de spirit specific, reflectat de un
anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul.
Conceptul de management public a fost utilizat nc din anii 1950, ns n ara noastr,
managementul public a fost promovat dup anul 1990.
Acest concept vizeaz ntreaga problematic integrat a administraiei publice. Rolul
managementului public const n formularea de pricipii i legaliti valabile pentru
administraia public central i local.
n ncercarea de a defini managementul public, n literatura de specialitate s-au
conturat o serie de opinii potrivit crora managementul public const n integrarea
abordrilor: managerial, politic i legal n procesul de ndeplinire a mandatului autoritilor
35 Cprioar, F. M., Strategii i politici publice, Editura Institutul European, Iai, 2007, pp. 7-8.
legislative, executive i juridice Rosenbloom 1986, n lucrarea intitulat Understanding

Management, Politics and Law in the Public Sector36.
De remarcat este i contribuia unor autori din literatura de specilitate naional 37, care
au definit managementul public tiina care studiaz procese i relaii de management
existente ntre componentele sistemului administrativ, dar i n cadrul acestora pentru a
descoperi principii i legaliti generale, metode i tehnici pentru mbuntirea previziunii,
organizrii i coordonrii, administrrii resurselor i control-evalurii activitii cu scopul
creterii gradului de satisfacere a interesului public.
Managementul public local, component a managementului public general, reprezint
totalitatea fenomenelor, proceselor i relaiilor de management existente ntre componentele
microsistemului administrativ, prin care, n regim de putere politic, se aduc la ndeplinire
legile i / sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile
implicate n realizarea serviciilor publice locale.
Privit n mod sistemic, conceptual de M.P.L. are o serie de caracteristici, ce pun mai
bine n eviden multidimensionalitatea sa. Managementul public local este un domeniu al
tiinei managementului influenat de factorul politic, are un profund caracter integrator,
complex i interdisciplinar38.
Primria comunei Ciorteti reprezint un organ al autoritii publice locale prin care
sunt realizate serviciile publice ce sunt necesare populaiei zonei delimitate de graniele
acestei comune.
Localizat n partea de S-E a judeului Iai, pe DN 25 Iai-Vaslui, comuna Ciorteti se
gsete la 35 km fa de municipiul Iai i 30 km fa de municipiul Hui-Vaslui. Ciorteti este
centru de comun, aezat la limita sudic a judeului, civa kilometric est de prul vaslui.
Este o aezare veche rzeasc, atestat documentar din anul 1523. n iunie 1605 este emis
act din Ciorteti. La circa 500 m E-S-E de sat, n pdurea Crasna, pe locul numit Prisaca, s-au
gsit piese de silex aparinnd paleoliticului superior. La Podu Turcului, la circa 2 km N de sat
a fost identificat o bogat staiune cu resturi de locuire, ndeosebi ceramic, aparinnd
culturilor: Noua, Hallstatt, La Tne i Rducneni. Comuna Ciorteti este amplasat n partea
de nord-est a rii, la limita sud-estic a judeului Iai. Comuna are n componen satele
Ciorteti, Coropceni, Deleni, Rotaria i erbeti. Din punct de vedere geografic, comuna
36 Fillip, P., Mangementul administraiei publice locale (o abordare proactiv),

37 Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Editura Universitar,
Bucureti, 2004, p. 26.
38 Munteanu, V. A., Managementul public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003,
pp. 18-23.
Ciorteti este situat ntre zona colinar, pe valea Prului erbeti i limita sudic a
judeului Iai, la civa kilometri est de Prul Vaslui.
Evaluarea i examinarea comunei Ciorteti se face pe 6 domenii prioritare care sunt
cuprinse n prioritile operaionale ale Planului Naional de Dezvoltare 2007-2013 care
reprezint documentul de planificare strategic i programare financiar multianual,
aprobat de Guvern i elaborat ntr-un larg parteneriat, care va orienta dezvoltarea socioeconomic a Romniei n conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene (sursa:
sinteza PND 2007-2013).
Pentru o analiza mai detaliat a celor 6 domenii s-a mprit fiecare n categorii, dup
cum urmeaz:
- agricultur, silvicultur i dezvoltare rural: agricultur, producia vegetal,
pomicultur, viticultur, zootehnic, piscicultur;
- infrastructur i mediu: infrastructura de transport, infrstructura de utiliti, sntate,
mediu;
- economic: comer, servicii, mediu de afaceri;
- turism: turism;
- educaie i cultur: nvmnt, cultur;
- resurse umane: populaia, servicii sociale.
Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui proiect. Numele este descriptiv:
Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti), Threats
(riscuri).
Pentru a avea certitudine c politicile i programele existente corespund necesitilor de
dezvoltare a comunei Ciorteti, n cadrul limitrilor impunse de resursele locale disponibile i
pentru accesarea fondurilor prin care UE susine politica de dezvoltare regional s-a impus
elaborarea strategiei de dezvoltare locala pentru perioada 2007-2013.
Punctele forte i cele slabe sunt legate de comun i de strategiile acesteia, i de modul
cum se compar cu concurena. Oportunitile i ameninrile vin dinspre mediul de pia i
din direcia concurenei; de regul sunt factori asupra crora zona n general nu are nici un
control. Analiza SWOT ia n considerare organizarea aezrii, performanele acesteia,
produsele cheie i pieele strategice.
Analiza SWOT permite concentrarea ateniei asupra zonelor cheie i realizarea de
prezumtii (presupuneri) n zonele asupra carora exist cunotine mai puin detaliate.
Unele "oportuniti" i "ameninri" vor aparea din "punctele tari" i "punctele slabe"
ale comunei. Ameninrile pot fi concrete sau poteniale.
Lundu-se n considerare cele 6 domenii prioritare, se pot meniona cteva puncte tari
ale comunei Ciorteti:
- existena condiiilor i tradiiei pentru dezvoltarea activitii zootehnice n comun,
animale crescute n gospodrii, dezvoltrii pomiculturii i n special a viei de vie;
- existena forei de munc marea majoritate calificat n agricultur;
existena unei reele de electricitate n comuna Corteti, reeaua ded telefonie fix
(30%) i mobil (20%), benzinrie la grania cu judeul Vaslui;
- potenial existent pentru obinerea de produse ecologice i n special a cireelor i
viinelor i a viei de vie;
- existena unei comuniti de afaceri locale, n faz incipient, reprezentat prin cteva
societi comerciale comer, morrit, productie i comercializare textile, reparaii
utilaje, creterea animalelor;
- existena resurselor pentru susinerea serviciului centrului de consultan n comun;
- populaia comunei calificat n special n agricultur.
Chiar dac n cadrul comunei sunt identificate destul de multe puncte tari, viaa
economic a comunei Ciorteti, trebuie revigorat i dezvoltat n toate domeniile sale:
agricultur, zootehnie, industrie, comer i silvicultur. Consilul Local va trebui s investeasc
pentru reanimarea vieii economice a comunei, trebuie s fie prioritatea numrul unu,
deoarece produce cele mai mari efecte benefice. Infrastructura necesit mbuntiri continuu,
de aceea investiiile trebuie fcute dup anumite criterii economice astfel nct s produc cele
mai mari efecte:
- sigurana i securitatea locuitorilor comunei mpotriva calamitilor;
- raportul valoarea investiie/ efecte economico-financiare produse;
- raportul valoare investiie/numrul beneficiarilor.
Conex factorului economic un alt punct important pentru creterea atractivitii
comunei l constituie facilitile culturale i de agrement pe care le ofer sau pe care ar putea
s le ofere Ciorteti, astfel nct confortul social al locuitorilor s fie mbuntit.
Complementar acest lucru va crete i atractivitatea turistic a comunei.
Primaria comunei Ciorteti, ca autoritate public local, pentru realizarea Planului
Local de Aciune demarat pentru perioada 2007-2013, trebuie s-i ntreasc capacitatea
instituional la toate nivelele de decizie i execuie, aceasta presupune atragerea i furnizarea
de resurse financiare suficiente i mobilizarea resurselor umane, identificarea celor mai
eficiente mecanisme de comunicare, dar i analizarea cadrului administrativ de alocare a
responsabilitilor.
Rezolvarea problemelor curente, ct i a celor ce vor apare n viitor depinde n foarte
mare msur de gradul de competen al conducerii administraiei publice locale.
nchegarea capacitii instituionale este un proces de durat n care administraia
public trebuie s acioneze pentru schimbarea radical a atitudinii funcionarului public fa
de accesul cetenilor la activitatea administraiei.
n acest sens o principal preocupare a autoritii publice locale a fost de armonizare a
procedurilor administrative cu cele ale Uniunii Europene.
n ceea ce privete relaia cu ceteanul, autoritatea public local a demarat un amplu
proces de consultare a opiniei cetenilor, cu privire la obiectivele strategice din perioada
2007-2013.
Condiiile de baz ale unei dezvoltri social - economice rapide sunt susinerea i
participarea activ, respectarea legilor i onorarea obligaiilor autoritii publice locale,
precum i implicarea cetenilor la luarea deciziilor n ceea ce privete rezolvarea propriilor
probleme.
n acest scop autoritatea public local, fiind o interfa ntre cetean i instituiile
statului, trebuie s elaboreze i s dezvolte un sistem de administrare bazat pe promovarea
autonomiei locale reale i consolidarea cadrului instituional.
II.1.2. Funcia de motivare o funcie generatoare de eficien

Dac funcia de previziune determin previziunea obiectivelor, iar funcia de
organizare coordonare stabilete, la rndul ei, componentele cadrului intern, funcia de
motivare are o definiie destul de clar n literatura de specialitate, fiind definit ca ansamblul
proceselor de management prin care resursele umane din sectorul public sunt stimulate s
contribuie la realizarea i stabilirea obiectivelor previzionate.
Astfel, managerii publici din administraia local, pentru a implementa funcia de
previziune, trebuie n primul rnd s identifice factorii motivaionali care s-i stimuleze s
contribuie la realizarea obiectivelor. Dintre aceti factori se pot meniona: nivelul de pregtire
profesional care trebuie s fie n concordan cu complexitatea obiectivelor previzionate;
ataamentul fa de interesul public i instituional; integrarea i angrenarea n activitile
desfurate fa de munca n grup; nelegerea i respectarea cerinelor majore ale culturii
organizaionale a grupului sau instituia care urmeaz s implementeze obiectivul previzionat.
n plan secundar trebuie fundamentat sistemul de motivare specific administraiei
locale, n categoria acestuia incluzndu-se:
premiile individuale: chiar dac sunt limitate pentru moment la 10% din fondul de
salarii, acestea sunt un bun prilej pentru a recompensa performanele obinute de

funcionarii publici n activitatea desfurat;
premiile anuale, echivalente cu un salariu mediu anual realizat, sunt, de asemenea, o
bun ocazie pentru a aprecia performana muncii anuale a funcionarilor publici de

ctre managerii publici.
Se consider c n sistemul de motivare mai pot fi incluse: aprecierile verbale sau
scrise ale muncii i performanei activitii funcionarilor publici; participarea la cursuri de
perfecionare i susinerea financiar a costului cursului sau programului de pregtire
profesional, cursuri i seminarii n strintate.
Aceste forme de stimulare trebuie aduse la cunotina funcionarilor publici i, n mod
obligatoriu, difereniate pentru a stimula performana i a produce efectul dorit39.
39 Fillip, P., Mangementul administraiei publice locale (o abordare proactiv),
Performana care trebuie s nsoeasc activitatea funcionarului public va conduce, n cele din
urm, la creterea nivelului calitativ al serviciilor prestate. i, odat cu aceast eficien
studiat ca raport ntre rezultate obinute i eforturi depuse, va atinge optimul solicitat de
beneficiarii de servicii publice.
Un sistem modern de management public modern impune modificri de esen n
conceperea i exercitarea motivrii n instituiile publice.
n statele occidentale s-a conturat i se afl deja n curs de implementare un nou sistem
de motivare a resurselor umane din instituiile publice, pe baza unui complex de indicatori de
performan. Noul sistem motivaional are cel puin dou avantaje majore:
- ofer posibilitatea corelrii rezultatelor cu obiectivele individuale previzionate,
stabilindu-se ntre aceste dou repere nivelul performanei n funcie de care se
identific formele i mijloacele de motivare pozitiv sau negativ adecvate;
- asigur un grad mare de adaptabilitate la caracteristicile fiecrui angajat, manager
public, reprezentant public sau funcionar de execuie40.
II.2. Funcia public delimitri conceptuale, trsturi, tipologie

nc de la nceputul secolului al XX-lea, statele europene i-au dezvoltate sisteme
specifice de funcie public. Mai trziu, aceste sisteme au fost mbuntite, fiind transformate
n structuri organizaionale sofisticate i complexe.
Definiia privind ceea ce trebuie s fie funionarul public a fost ntotdeauna legat de natura
special a ndatoririlor i a sarcinilor implicate.
Crearea unei funcii publice este determinat de nevoile publice, fr a avea n vedere
persoana ce o va ocupa. Atribuiile, competena funciei publice sunt stabilite anterior prin
lege sau prin actele juridice date n baza legii, n vederea satisfacerii unui interes general, i
nu pentru a fi ocupat de un funcionar. Prin urmare, nu poate fi vorba de crearea unei funcii
publice pentru un funcionar, ci pentru realizarea unui interes public. Cnd se organizeaz un
serviciu public se stabilesc funciile publice ntr-o ordine de subordonare ierarhic, iar pentru
fiecare se stabilete ansamblul de atribuii cu care este dotat41.
Managementul resurselor umane n administraia public are la baz legea. Ca urmare,
prezint particulariti, avnd un caracter unitar pentru toate instituiile publice i situeaz pe
primul plan raionalitatea. n aceste condiii prin lege sunt constituite funciile publice.
40 Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ediia a II-a, Editura

Universitar, Bucureti, 2005, pp. 49-51.
41 Matei, L., Management public, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti,
2006, pp. 255 259.
n sens larg, conceptul de funcie public evideniaz att activitatea funcionarului

public, ct i ansamblul regimurilor juridice aplicabile personalului administraiei de stat42.
ntr-o accepiune mai restrns, definit de Legea nr. 188/1999 privind Statutul
funcionarilor publici43, funcia public reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor,
stabilite n temeiul legii, n scopul realizrii prerogativelor de putere public de ctre
administraia public central, administraia public local i autoritile administrative
autonome.44
Pentru a caracteriza personalul autoritilor publice este utilizat aceast noiune de funcie
public, mai ales n raport cu angajaii din sectorul economicului i pentru a releva regimul
juridic aplicat funciei publice. Studiul acestui concept determin analiza noiunii de
funcionar public prin evidenierea regimului juridic, prevzut de lege, care se refer la
metodele de pregtire, recrutare, perfecionare i promovare a acestuia, la drepturile i
ndatoririle specifice.
Funcia public este postul n organigrama unei autoriti publice, ca de exemplu,
funcia de director, ef de serviciu, contabil ef, secretarul unei uniti administrative
teritoriale.Competena este diferit de funcie. Ea este efectul funciei. Deintorul funciei
publice n care momentul cnd a obinut funcia dobndete i o competen, un ansamblu de
atribuii, care nu se pot ndeplini dac acea persoan nu ar deine funcia public
corespunztoare45.
Un factor ce a contribuit la extinderea sferei funciilor publice, la care s-au adugat noi
funcii, ca urmare a apariiei de noi servicii publice a fost dinamismul vieii economicosociale.
La baza exercitrii funciei publice stau urmtoarele principii:
asigurarea operativ i eficient, liber de prejudeci, corupie, abuz de putere i
presiuni politice a tuturor activitilor efectuate de funcionarii publici;
selectarea funcionarilor publici exclusiv dup criteriul competenei;
egalitatea anselor la intrarea i promovarea n corpul funcionarilor publici;
42 Filip, Gh., Onofrei, M., Administraie public, Editura Fundaiei Gheorghe
Zane, Iai, 1999, p. 145.
43 Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, publicat n
Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 600/1999, republicat n Monitorul
Oficial al Romniei, Partea I, nr. 365/2007.
44 L. Popescu, Salarizarea personalului. Contabilitate, fiscalitate, legislaie,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2007, p. 356.
45 Brezoianu, D., Oprican, M., Administraia public n Romnia, Editura C.H.
Beck, Bucureti, 2008, p. 368.
stabilitatea funcionarilor publici.

Orice persoan care respect aceste principii i ndeplinete urmtoarele condiii, poate
ocupa o funcie public: are numai cetenia romn i domiciliul n Romnia; cunoate limba
romn, scris i vorbit; are vrsta de 18 ani mplinii; are capacitate deplin de exerciiu; are o
stare de sntate corespunztoare funciei pentru care candideaz, atestat de examen medical
de specialitate; ndeplinete condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public; nu a
fost condamnat pentru svrirea unei infraciuni care ar face-o incompatibil cu exercitarea
funciei publice; a ctigat concursul sau a promovat examenul organizat pentru ocuparea
funciei publice.
n literatura de specialitate sunt prezentate urmtoarele trsturi specifice funciei publice:
- drepturile i obligaiile specifice funciilor publice se stabilesc pe cale unilateral, prin
norme juridice, de ctre organele de stat; aceste drepturi i obligaii sunt create i
organizate n vederea realizrii puterii publice;
- funcia public are un caracter continuu, iar drepturile i obligaiile aferente se menin
atta timp ct exist competena pe care funcia o realizeaz i, implicit, actul legal
care a creat-o;
- persoana creia i este ncredinat o anumit funcie, intr ntr-un complex de
raporturi juridice cu organele care au investit-o;
- funcia public poate fi indeplinit i de o persoan fizic care nu este ncadrat n
munc ntr-un organ de stat sau administraie public46;
- funcia public, n marea ei majoritate, are caracter profesional, fiind exercitat de
oameni care i fac din aceasta o profesie;
- funcia public poate avea i un caracter politic, iar titularii acestor funcii au un regim
juridic special47.
Clasificarea funciilor publice
Funciile publice se clasific astfel:
a) funcii publice generale i funciile publice specifice;
b) funcii publice din clasa I, funcii publice din clasa a II-a, funcii publice din clasa a
III-a;
c) funcii publice de stat, funcii publice teritoriale i funcii publice locale.
II.3. Funcionarul public concept, tipologie, drepturi i ndatoriri

46 Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003, p.
265-266.
47 Bedrule Grigoru, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura
Structura resurselor umane din administraia public cuprinde funcionarii publici, salariai
publici, demnitari i alei locali.
Funcionarul public reprezint persoana numit ntr-o funcie public n temeiul creia
exercit prerogativele de autoritate public. Ocuparea funciei de ctre funcionar, n mod
legal, se face prin simpla investire sau prin investirea urmat de ncheierea unui contract de
munc sau prin simpla ncheiere a unui contract de munc. Investirea este un act unilateral de
putere, iar contractul de munc este un acord de voin.
ntre funcionarul i salariatul public exist deosebiri, care, se prezint astfel48:
a) felul muncii: activitatea funcionarului public se reduce la a aciona n numele i
pentru organul de putere public, pe cnd salariatul public i desfoar activitatea
pe baza contractului individual de munc;
b) manifestarea voinei: n situaia funcionarului public exist un tip de
consimmnd, iar n cazul salariatului apare un acord de voin ncheiat ntre el i
angajator. Atribuiile funcionarilor publici sunt stabilite prin lege i se modific tot
prin lege;
c) particulariti de delegare, detaare, transfer etc.
Calitatea de funcionar public este incompatibil cu orice alt funcie public; cu
excepia calitii de cadru didactic.
Un funcionar public nu poate deine nici o funcie ntr-o societate comercial sau alt unitate
cu scop lucrativ i nu poate fi mandatar al unei persoane n ceea ce privete efectuarea unor
acte n legtur cu funcia pe care o ndeplinete.
Potrivit legii, pot fi menionate cteva caracteristici ale funcionarului public:
- persoana care ocup o funcie public, n conformitate cu dispoziiile din actele
normative;
- persoana numit de autoritatea competent i aleas potrivit legii;
- persoana prin care acionaeaz administraia public n vederea asigurrii funcionrii
continue a unui serviciu public;
- persoana care i desfoar activitatea dup un statut, ce prevede drepturile i
obligaiile;
- persoana care acioneaz pe toate nivelurile ierarhice ale structurii sistemului
administrativ, dup depunerea jurmntului de credin;
- persoana ce are un statut moral corespunztor.
Tipologia funcionarilor publici

Exist mai multe criterii dup care funcionarii publici sunt de mai multe feluri.
48 Verdinas, V., Statutul funcionarului public, Editura Nemira, Bucureti, 1998, p.
43.
a) dup modul de ncadrare, funcionarii publici por fi ncadrai n dou mari

categorii: funcionari publici debutani i funcionari publici definitivi;
b) dup competena decizional, stabilit de lege, exist: funionari publici de decizie;
funcionari publici care particip la pregtirea deciziei i funcionari publici care
particip la executarea deciziei.
Funcionarii publici sunt mijloacele principale prin care lucreaz administraia i i
realizeaz obiectivele. Ei reprezint actorii care fac conexiunea ntre scenariul administrativ
i public. n consecin, ei trebuie s devin o categorie social de prestigiu, elitist,
personaliti neutru politic, stabilite pe posturi, indiferent cine este n vrful piramidei politice.
Prestarea unei activiti performante de ctre funcionarii publici presupune motivarea
acestora, dar i rspunderea lor. Pe bun dreptate, candidatul la ocuparea unei funcii n
administraia public precum i cel aflat deja pe un astfel de post i pune ntrebarea mai
concret, care ar putea fi drepturile sale, n calitate de funcionar public49.
n Statutul funcionarilor publici precum i n Legea 188/1999 privind Statutul funcionarilor
publici sunt menionate drepturile pe care le au funcionarii publici, dintre care amintim:
dreptul de a fi investit efectiv n funcia public; dreptul la salariu; dreptul la opinie; dreptul
de asociere sindical, de asociere n organizaii profesionale sau alte organizaii; dreptul la
grev; la uniform gratuit; dreptul la concedii, srbtori legale i timp liber, precum i
compensare; dreptul la protecie; la asisten medical; dreptul la pensie; dreptul de a
beneficia de protecia legii; dreptul la despgubire.
Se consider aceste drepturi ca fiind statutare, ns n afar de acestea funcionarii
publici mai trebuie s beneficieze de alte dou drepturi: dreptul de a refuza ndeplinirea
ordinelor i a instruciunilor ilegale primite de la superiorii ierarhici i dreptul la stabilitate.
Funcionarul public mai are dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau
n aplicarea prezentului statut i care l vizeaz n mod direct, ns inutilitatea acestui drept
este determinat de faptul c nici o decizie, care l privete direct pe funcionarul public, nu
produce efecte dac nu este adus la cunotina celui/celor crora le este aplicabil decizia
prevzut de textul legii50.
Oricrui drept trebuie s-i corespund i o obligaie corelativ, iar acest lucru este, firete,
valabil i pentru funcionarul public. n fond, nu este deloc normal ca o persoan, cu att mai
mult n cadrul exercitrii unei funcii publice, s aib numai drepturi, nu i obligaii.
ndatoririle funcionarilor publici se pot grupa n dou categorii: ndatoriri sau obligaii
privind ndeplinirea funciei publice i ndatoriri sau obligaii referitoare la viaa privat a
funcionarului public.
49 Berchi, A. B., Cartea funcionarului public, Editura Teora, Bucureti, 2000, p.
36.
50 Prisacaru, V., Funcionarii publici, Editura All Beck, Bucureti, 2004, p. 131.
n Legea nr. 188/1999 sunt menionate urmtoarele obligaii pe care funcionarii

publici le au: ndatorirea ndeplinirii cu profesionalism, loialitate, corectitudine i n mod
contiincios a atribuiilor funciei publice; ndatorirea de fidelitate fa de instituie;
ndatorirea de rezerv n manifestarea opiniilor politice; ndatorirea de subordonare ierarhic;
ndatorirea s pstreze secretul de stat i de serviciu; ndatorirea de discreie; ndatorirea s nu
solicite sau s accepte, direct sau indirect, bani, daruri, servicii din partea cetenilor;
ndatorirea de a rezolva lucrrile repartizate de conductorul compartimentului n care
funcioneaz; ndatorirea de perfecionare continu pentru creterea competenei profesionale
i manageriale.
n cadrul administraiei publice locale din comuna Ciorteti, delimitarea funcionarilor
publici se face astfel: funcionari publici de execuie din clasa I, funcionari publici de
execuie din clasa a II-a, funcionari publici de execuie din clasa a III-a. Apoi toate aceste
funcii de execuie sunt structurate pe grade profesionale, dup cum urmeaz: superior, ca
nivel maxim; principal; asistent; debutant.
II.4. Moduri de motivare a funcionarilor publici n cadrul Primriei

comunei Ciorteti
n cadrul administraiei, resursele umane constituie o problem deosebit de
important, ntruct nici cele mai bune legi administrative nu pot da rezultatele preconizate,
dac cei care le aplic, funcionarii publici, nu au o pregtire corespunztoare51.
Formal putem defini motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat
pentru realizarea unui scop.
Efortul primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de munc al
persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii.
A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc indivizii atunci
cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc. Efortul i perseverena se refer n
principal la cantitatea de munc depus de un individ. De egal importan este calitatea
muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului
legat de munc al persoanei. n ultimul rnd orice comportament motivat are anumite scopuri
sau obiective spre care este dirijat52.
Legislaia n domeniu abordeaz n primul rnd drepturile funcionarilor publici, ca i
baza a motivarii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau n
51 Costea, M., Introducere n administraia public, Editura Economic, Bucureti,

2000, p. 155.
52 Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998,
pp. 150-151.
aplicarea Statutului funcionarului public i care l vizeaz n mod direct, dreptul de asociere
sindical, dreptul la grev, dreptul la salariu etc.
Constatnd c exist un nivel sczut de salarizare pentru funcionarii publici, c
lipsesc instrumente de motivare alternative, nu exist transparena cu privire la veniturile
salariale ale unor categorii de funcionari publici, precum i inexistena unor compensaii care
sa asigure un trai decent, elemente ce conduc la crearea unei imagini negative a corpului
funcionarilor publici, s-a propus drept obiectiv crearea i implementarea unui sistem unitar de
salarizare.
Dac n materie de salarizare lucrurile nu au evoluat i datorit unor restricii bugetare
sau impuse de organisme internaionale, restructurarea din perspectiva numrului de angajai
publici a fost rar adus n discuie i mai rar pus n aplicare.
Foarte puine reglementri au vizat acest aspect n sensul dimensionrii numarului de
angajai n raport cu obiectivele fiecarei entiti publice. Din pcate, se constat c unele
functii publice nu i justific existena. Pe de alt parte, managerii din sectorul public,
asociaz cel mai frecvent motivarea cu recompensele bnesti i materiale, fapt explicabil i
prin competenele manageriale inadecvate. Motivarea se poate realiza printr-o serie de
elemente care in ns de cunotinele managerilor n domeniu, fapt ce impune o reforma a
funciilor de conducere i o selecie a acestora i pe baza abilitilor manageriale. Pe de alt
parte este important inovarea n materie de motivare i o noua atitudine a managerilor fa de
colaboratori.
Motivarea are o sfer mai larg dect salarizarea. Motivarea se face printr-un numr
mare de aciuni i decizii care au ca scop s coreleze interesele personalului cu realizarea
obiectivelor i s determine lucrtorii firmei s contribuie la realizarea performanelor.
Motivarea se bazeaz pe motivaie. Motivaia cuprinde salarizarea. Motivarea i implicit
salarizarea personalului au ca scop satisfacerea unui numr ct mai mare de nevoi ale
lucrtorului53.
n cadrul Primriei comunei Ciorteti, funcionarii publici sunt motivai prin mai multe
modaliti.
Teoriile motivaionale scot n eviden fie c personalul are diferite nevoi, care trebuie
satisfcute i n funcie de gradul de satisfacere a acestora el va fi mai mult sau mai puin
motivate s depun o munc asidu pentru realizarea unor obiective, fie c motivarea apare n
procesul muncii, ceea ce conduce la concluzia c munca trebuie s fie astfel conceput nct
s fie ct mai atractiv i motivant pentru cel ce o depune.
Astfel, managementului public i revine un rol important i anume acela de a identifica
sistemul de nevoi pentru fiecare colectiv sau pentru fiecare functionar public n parte, pentru a
folosi cele mai adecvate modaliti de motivare.
53 Prvu, F., Olaru, S., Managementul ntreprinderii, Editura Lumina Lex,
Bucureti, 2006, p. 161.
ntre modalitile care pot fi utilizate n procesul motivrii pot fi menionate: salariul
ca mijloc de motivare, postul ca mijloc de motivare, obiectivele ca factor motivator,
programele alternative de munc i managementul calitii totale54.
Dintre toate aceste modaliti n cadrul admistraiei publice locale de la Ciorteti salariul ca
mijloc de motivare este n mod convenional considerat ca metod principal de motivare.
Drepturile salariale ale funcionarilor din cadrul instituiei sunt cele prevzute de
O.U.G. nr. 92/2004, care presupune c sistemul de salarizare cuprinde: salariile de baz,
sporurile, premiile, stimulentele i alte drepturi.
n conformitate cu reglementrile n vigoare salariul de baz pentru funcionarii
publici din instituia public menionat se stabilete n funcie de nivelul studiilor necesare
executrii funciei publice i n raport cu categoria i, dup caz, cu gradul profesional al
funciei publice, precum i n raport cu nivelul la care se presteaz activitatea.
Salariile funcionarilor publici sunt brute i impozabile, potrivit legii i se pltesc
naintea oricror alte obligaii de plat ale autoritii sau instituiei publice.
Pentru rezultate deosebite obinute n activitatea descfurat n cadrul Primriei
Ciorteti, ordonatorul de credite poate acorda, n limita a 20% din numrul de posturi
corespunztoare funciilor publice, prevzut n statul de funcii, un salariu de merit lunar, de
pn la 15% din salariul de baz, care face parte din acesta i care constituie baz de calcul
pentru sporuri i alte drepturi care se acord n raport cu salariul de baz.
Aceste salarii de merit se acord funcionarilor publici ncadrai pe funcii publice de
execuien proporie de cel puin dou treimi din numrul total al funciilor publice.
n cadrul administraie publice locale a comunei Ciorteti pot beneficia de salariu de
merit funcionarii publici care nu au fost sancionai disciplinar i cei a cror sanciune a fost
radiat de drept, potrivit legii. Ordonatorii de credite pot stabili, cu consultarea organizaiilor
sindicale representative ale funcionarilor publici, criterii suplimentare pentru acordarea
salariilor de merit. Pentru funcionari publici nou-angajai salariul de merit se poate acorda
dup o perioad de cel puin 6 luni de la angajare. Nu pot beneficia de salariu de merit
funcionarii publici debutani.
Funcionarii publici ncadrai n cadrul Primriei Ciorteti beneficiaz i de sporuri sau
alte drepturi salariale prevzute de legislaia specific autoritii administrative publice locale
n care i desfoar activitatea.
Pentru activitatea desfurat funcionarii publici au dreptul la un premiu anual, egal
cu salariul mediu lunar de baz realizat n anul n care se face premierea. n cazul celor care
nu au lucrat tot timpul anului, premiul anual se acord proporional cu perioada lucrat i se
stabilete lundu-se n calcul media salariilor de baz realizate n perioada n care au
desfurat activitate, raportat la 12 luni.
54 Burdu, E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005, pp.
480 481.
Ordonatorii principali de credite pot acorda premii lunare n limita a 10% din
cheltuielile cu salariile aferente functiilor publice prevzute n statul de funcii, din economiile
realizate prin reducerea cheltuielilor cu salariile, fr a depi valoarea economiilor realizate.
Premiile se pot acorda n cursul anului funcionarilor publici care au realizat sau au participat
direct la obinerea unor rezulate n activitate apreciate ca valoroase.
Motivarea personalului prin legarea salariului de performan prezint dificulti n
cazul muncii intelectuale, care mai greu poate fi legat de performan. n administraia
public, de exemplu, funcionarii presteaz o munc pentru care este foarte dificil s se
aprecieze cu ct influeneaz nivelul rezultatelor, respectiv performana. Astfel, sunt folosite
scheme de plata dup merit. Aceste scheme presupun o evaluare periodic dup anumite
criterii, n funcie de care se vor propune pli suplimentare sau reduceri fa de salariul de
baz al angajatului.
Alte drepturi prevzute funcionarilor publici pentru activitatea desfurat sunt:
concediile de odihn, indemnizaii de delegare, concedii de studii.
Beneficiaz de concediu de odihn pltit anual, toi funcionarii publici din cadrul
Primriei Corteti, n cuantum de 21 de zile sau 25 n funcie de vechimea lor n munc (pn
la 10 ani vechime n munc 21 de zile lucrtoare, peste 10 ani vechime n munc 25 de
zile lucrtoare). Acesta se efectueaz n fiecare an calendaristic, integral sau fracionat, ns
una dintre fraciuni trebuie s fie cel puin de 15 zile lucrtoare, nentrerupt. La solicitarea
motivat a funcionarului public, se pot acorda fraciuni nentrerupte mai mici de 15 zile
lucrtoare.
Este permis compensarea n bani a concediului de odihn neefectuat n cazul ncetrii
raporturilor de serviciu ale funcionarilor publici.
Funcionarii publici beneficiaz, pe perioada efecturii concediului anual de odihn la
care sunt ndreptii conform legii, de o indemnizaie pentru concediul de odihn, la
determinarea creia se vor lua n calcul, pe lng salariul de baz, i sporurile de care
beneficiaz, potrivit legii.
Pe perioada n care funcionarii publici sunt trimii n delegare n alte localiti dect
cea n care i desfoar activitatea, acetia primesc indemnizaii de delegare i le sunt
decontate cheltuielile de transport i de cazare, n condiiile stabilite de primrie.
Funcionarii publici din cadrul primriei Ciorteti, care i continu studiile beneficiaz
de concedii de studii potrivit legii.
Avnd n vedere faptul c unii autori din literature de specialitate spun c funcia
public este constituit n funcie de serviciile publice necesare i nu pentru ca un funcionar
public s o ocupe, nu se poate spune c postul ca mijloc de motivare este o modalitate de a
motive funcionarii publici.
Deoarece administraia public local, respectiv Primria comunei Ciorteti are ca
obiectiv principal realizarea serviciilor publice ntr-un mod ct mai rapid i eficient, se poate
spune c funcionarii publici trebuie s-i focalizeze ntreaga atenie asupra acestuia. Pentru ca
acesta s devin un obiectiv motivator el trebuie s devin individual pentru fiecare funcionar
public. Acest lucru este posibil dac am lega realizarea obiectivelor de anumite recompense
sau dac n realizarea acestor obiective funcionarii ar fi ajutai de manageri.
n cadrul Primriei Ciorteti, programele de munc alternative i managementul
calitii totale sunt dou metode de motivare care nu se potrivesc ablonului general, deoarece
reprezentnd o autoritate public local programul de munc trebuie s fie unul fix i nu unul
variabil n funcie de necesitile fiecrui funcionar public.
O modalitate nou de motivare ce poate fi aplicat n cadrul acestei autoriti
administrative publice locale poate fi lucrul n echip (team-building-ul). Oamenii lucreaz
rareori singuri, n izolare fa de ceilali. De multe ori, apare ideea de a se consulta cu un alt
membru al unitii n rezolvarea unei probleme chiar dac el nu este specializat pe domeniul
problemei. Astfel, se poate ca cel care cere prerea s i resolve problema mai repede sau sa
fie i mai confuz dect era nainte. Totui munca n echip este mai mult constructiv dect
distructiv.
Avansarea pe post sau funcie constituie o alt modalitate de a motiva personalul
angajat n administraia public local. Aceasta se realizeaz prin majorarea salariului si
stimularea funcionarilor, se stimuleaz pregtirea profesional i managerial. Atenie
deosebit trebuie acordat absolvenilor de nvmt superior de specialitate care nu trebuie
numii direct pe funcii de conducere, dar nici lsai mult timp pe funcii modeste. La o vrst
tnr s fie valorificai pe funcii de conducere; vechimea s nu fie criteriu absolut pentru
promovare.
Capitolul III
Cercetare privind procesul de
motivare n cadrul Primriei comunei Ciorteti
III.1. Obiectivele i ipoteza analizei
Existena unei structuri administrative eficiente i democratice reprezint unul dintre
cele mai importante criterii care definesc modernitatea unei ri. Funcionarea unei
administraii publice moderne, flexibile i eficiente constituie o condiie esenial a
transformrii structurale a societii romneti, a realizrii unei reforme profunde n toate
domeniile vieii social-economice, a creterii rolului ceteanului n luarea deciziilor.
Administraia public trebuie s fie capabil s fac fa provocrilor pe care le are de
nfruntat, ceea ce nu este posibil fr concursul unui aparat onest i bine pregtit profesional.
De calitatea activitii personalului angajat depinde nsi calitatea serviciilor publice.
Personalul angajat are o deosebit nsemntate, deoarece activitatea acestora nu este altceva
dect ansamblul activitilor desfurate n scopul realizrii serviciilor publice, iar n ultim
instan a interesului general. Dar pentru desfura activiti de calitate, angajaii trebuie
motivai. Ei trebuie s-i satisfac anumite trebuine prin intermediul activitii pe care o
desfoar n cadrul unei organizaii sau n cadrul instituiei unde lucreaz.
Dac vom pune un manager s identifice o problem sau o preocupare important din
munca sa, este foarte probabil ca rspunsul s fac apel la motivaie, la nevoia de a face ceva
pentru a ncuraja angajaii s munceasc mai mult.
A motiva un individ nu este o sarcin uoar pentru un manager, cci el trebuie s
adapteze eforturile sale la particularitile acelui individ, n mod fundamental diferit de ali
indivizi (n termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) i n mod particular
la nevoile specifice lui.
Este foarte dificil de motivat o persoan. ntr-o organizaie, n motivarea personalului
trebuie inut cont de un ansamblu de variabile interne organizaiei i o serie de variabile
externe. Nici una din teoriile motivaionale prezentate n literatura de specialitate nu constituie
un panaceu universal pentru rezolvarea unei probleme motivaionale ntr-o organizaie.
Pornind de la activitile zilnice managerii trebuie s fie capabili s deduc satisfacia
n munc a angajailor prin observarea atent i interpretarea a ceea ce spun i fac legat de
posturile pe care le ocup acetia. Uneori este util s fie observate formal nivele de satisfacie
a grupurilor de angajai prin interviuri i chestionare.
Obiectivul propus pentru cercetarea ce am demarat-o l reprezint evaluarea sistemului
motivaional al angajailor din administraia public local a comunei Cioteti.
Ipoteza: Funcionarii publici din administraia public local din Primria Ciorteti
prezint niveluri de motivaie diferite corespunztoare factorilor motivatori asociai Teoriei
lui Maslow.
Am dorit prin aplicarea acestui chestionar s aflm dac nevoile descrise de Maslow,
reprezint factori motivatori pentru angajaii din administraia public local. Pe baza
rspunsurilor oferite de cei chestionai, se dorete a se face o interpretare care s scoat n
eviden care sunt nevoile ce sunt satisfcute ntr-o mai mare msur n cadrul Primriei
comunei Ciorteti.
III.2. Metodologia de cercetare i populaia intervievat

Aplicarea chestionarului fomulat este mprit n dou pri: prima parte cea n care
am mers efectiv cu chestionarul n cadrul administraiei publice locale i am intervievat
fiecare angajat n parte i a doua, cea n care am interpretat rezultate analizei.
Intervievarea a decurs destul de bine, cu toate c la unele ntrebri respondenii au
artat o oarecare retincen n a oferi rspunsurile sincere i s-a desfsurat n timpul
programului de lucru.
Chestionarul aplicat cuprinde ntrebri, cu ajutorul crora putem identifica care nevoi
descrise de Maslow sunt satisfcute prin munca desfurat n cadrul administraiei publice
locale din comuna Ciorteti.
Populaia intervievat
Pentru o mai bun interpretare a rezultatelor i pentru motivul numrului mic de

salariai din cadrul Primriei comunei Ciorteti s-a decis aplicarea chestionarului asupra ntreg
personalul unitii administrative.
Personalul unitii este format din 13 salariai, cu vrste cuprinse ntre 23 de ani i 57
de ani, cu o vechime n munc ce variaz de la 3 la 36 de ani. Media de vrst preponderent
n cadrul entitii este cuprins ntre intervalul 40-50 de ani.
III.3. Interpretarea
chestionarului
analitic
i general a rspunsurilor
La prima ntrebare din cadrul chestionarului intervievaii au rspuns ntr-o structur de

38,40% c sunt destul de mulumii de pachetul de beneficii oferit de administraia public
local i ntr-un procent de 23,10% c sunt destul de nemulumii.
Au existat ns i cazuri care au specificat c sunt foarte mulumii de pachetul de
beneficii respectiv 7,7% din cei chestionai i 23,l0% la extrema cealalt respectiv c sunt
foarte nemulumii de beneficiile primite n schimbul serviciilor prestate de acetia. Calea de
mijloc respectiv considernd neutru pachetul de beneficii a fost reprezentat de 7,7% din
populaia chestionat.
n concluzie se poate spune c angajaii sunt mulumii n mare parte de pachetul de
beneficii.
Fig. nr. 1. Mulumirea angajailor vis-a-vis de pachetul de beneficii oferit de organul

administrativ local
ntrebarea ce aprecia activitatea celor intervievai n administraia public a scos n
eviden faptul c 38,4%, adic un procent majoritar al angajailor, consider c activitatea lor
n cadrul administraiei publice locale este solicitant. Un procent de 30,8% percep activitatea
lor n administraia public ca pe o activitate interesant i solicitant, n timp ce 23,10% o
percep ca fiind interesant, iar 7,7% ca pe una puin interesant.
n concluzie, se constat c funcionarii din administraia public local consider c
munca este solicitant.
La ntrebarea nr.3 Considerai c la locul de munc actual dispunei de condiii

acceptabile de munc?, un procent majoritar de peste jumtate din populaia chestionat,
respectiv 53,8% au specificat c dispun de condiii acceptabile de munc, iar un procent de
23,10% au preferat s nu ofere un rspuns exact, spre deosebire de ali 23,10% care au spus
concret c nu beneficiaz de condiii acceptabile la locul de munc.
Fig. nr.2 . Percepia angajailor cu privire la condiiile de munc de care dispun

n ceea ce privete asigurarea medical oferit de administraia public local, 53,8%
din cei intervievai au rspuns c sunt destul de mulumii, n vreme ce 15,4% sunt destul de
nemulumii de acest serviciu, acelai procent specific poziia neutr fa de serviciul de
asigurare medical oferit, n timp ce procente de 7,7% rspund cu extremele exprimndu-i
mulumirea total i nemulumirea categoric fa de acest serviciu oferit n cadrul
admistraiei publice. Se concluzioneaz c angajaii sunt mulumii de asigurarea medical
oferit de organul administrativ local.
Fig. nr.3. Percepia funcionarilor publici cu privire la gradul de satisfacere a nevoile de

securitate
n privina procentului de 10% ca premiu oferit funcionarilor publici, populaia
chestionat a rspuns n procente de 23,10% c sunt foarte mulumii, respectiv destul de
mulumii, neutru i foarte nemulumii i doar 7,7% au specificat c sunt destul de
nemulumii de acest procent. Aproximativ aceleai procente se ntregistreaz i n cazul
primelor de srbtori de care beneficiaz funcionarii publici. Acetia i-au exprimat nivelul
de mulumire n proporiei de 23,10% ca fiind destul de mulumii, neutru, destul de

nemulumii i foarte nemulumii. Doar 7,7% au specificat c sunt foarte mulumii de
primele de srbtori.
Cumulnd rspunsurile cu privire la cele dou aspecte ce descriu satisfacerea nevoilor
fiziologice se constat c acestea sunt satisfcute n mare parte.
Un procent destul de semnificativ se nregistreaz cu privire la nivelul de mulumire al
populaiei n ceea ce privete protecia muncii. Acest procent de 46,2% reprezint populaia ce
este destul de mulumit n cadrul administraiei, iar un procent de 38,4% prefer atitudinea
neutr cu privire la acest serviciu. La extreme, foarte mulumit i foarte nemulumit, se
nregistreaz procente de 7,7% din populaia chestionat. n ceea ce privete concediul pltit
n administraia public local, un procent de 61,5% din intervievai au precizat c sunt destul
de mulumii, 23,10% artndu-se neutri i destul de nemulumii, iar extremele foarte
mulumii i foarte nemulumii fiind reprezentai de cte 7,7%.
ntrebarea cu privire la gradul n care sunt ncurajai funcionarii publici s lucreze n
echip, s-a constatat din nefericire c angajaii sunt nemulumi de acest aspect. Un procent de
38,4% specific faptul c acest grad este complet nesatisfctor, 23,10% specific un grad
destul de nesatisfctor. Cumulnd aceste dou proceste se observ c mai bine de jumtate
din populaia intervievat consider gradul de ncurajare al lucrului n echip este
nesatisfctor. Doar un procent de 38,5% consider c lucrul n echip este ncurajat n
administraia public local.
Fig. nr. 4. Percepia functionarilor cu privire la gradul de ncurajare a lucrului n echip n

administraia public local
n ceea ce privete relaia general cu eful ierarhic direct, mai mult de jumtate din
cei chestionai, respectiv un procent de 69,2% au rspuns c sunt destul de mulumii i foarte
mulumii. Procente similare de 15,4% au specificat c sunt neutri respectiv destul de
nemulumii de relaia cu eful ierarhic. Cnd vine vorba de comunicare, acest lucru nu poate
fi reproat nimnui. n totalitate cei intervievai au specificat c sunt foarte mulumii,
respectiv destul de mulumii de comunicarea existent ntre membrii departamentului n care
i desfoar activitatea. Iar n ceea ce privete posibilitile de exprimare a ideilor n cadrul
grupului, populaia chestionat relateaz n proporie de 69,2% c sunt destul de mulumii, iar
un procent de 30,8% au o atitudine neutr sau sunt destul de nemulumii de aceast
posibilitate.
Chestionai n ceea ce privete mulumirile personale primite din partea superiorului
direct doar 15,4% au specificat c deseori se ntmpl acest lucru. Un procent semnificativ de
84,6% menionnd c aproape niciodat nu primesc astfel de mulumiri, iar dac se ntmpl
sunt foarte rare aceste momente.
Ajungem la concluzia c nevoile de stim nu sunt satisfcute n cadrul administraiei
publice locale.
Fig. nr.5. Percepia funcionarilor publici vis-a-vis de mulumirile personale primite din
partea efului ierarhic
Respectul cu care sunt tratai funcionarii i cu care i trateaz ei pe semenii lor este
destul de satisfctor. Un procent de 84,6% dintre cei intervievai au relevat c sunt parial de
acord i complet de acord cu afirmaia c sunt tratai cu respect de conducerea superioar i
colegii de munc. Doar 15,4% au spus c sunt parial dezacord sau netru cu privire la aceast
afirmaia.
n aceast privin se constat c angajaii sunt mulumii de respectul acordat n
cadrul administraiei publice din comuna Ciorteti.
Fig. nr.6.Percepia angajailor n privina respectului acordat n cadrul administraiei publice locale
n ceea ce privete aprecierea superiorului ierarhic a muncii desfurate de

funcionarul public, acesta din urm se declar ntr-un procent de mai bine de jumtate din
populaia chestionat, respectiv 53,8% c este destul de mulumit, un procent de 30,8% sunt
neutri iar 15,4% sunt destul de nemulumii n ceea ce privete acest aspect. n privina
satisfaciei pe care o are fiecare funcionar cu privire la aspectul c munca lui este important
pentru departamentul n care i desfoar activitatea, 92,3% au declarat c sunt destul de
mulumii i foarte mulumii, doar 7,7% considernd neutru nivelul acestei satisfacii. Se
observ din analiza rspunsurilor c sunt destul de mulumii, n proporie de 76,9% din cei
chestionai, de faptul c prin munca lor sunt remarcai n cadrul administraiei publice locale.
Procentul de 23,10% dintre cei intervievai au preferat s rspund evaziv la aceast ntrebare,
selectnd nivelul neutru.
Fig. nr.7. Percepia angajailor cu privire la satisfacerea nevoilor de stim

Probabil din motive doar de ei tiute, majoritatea celor intervievai au preferat s
rspund la ntrebarea numrul 10 cu privire la obiectivele atinse, c prin activitatea lor n
cadrul administraiei publice sunt atinse obiectivele profesionale i parial cele personale. Cei
care nu au rspuns similar au preferat s fie neutri.
Din analiza acestor rspunsuri se constat c ipoteza conform creia sunt satisfcute
nevoile de autorealizare se infirm.
Aplicarea training-ului pe care l primesc funcionarii publici n administraia public
reprezint o idee care este acceptat de majoritatea acestora. Funcionarii recunosc n mare
parte c este uor s aplici activitile nvate n meseria pe care o practici, cu aceast
afirmaie au fost de acord sau parial de acord aproape jumatate din populaia interogat,
respectiv 46,2%. Procentul rmas pn la 100% au relevant faptul c n ceea ce privete
aceast afirmaie ei sunt neutri sau prezint un dezacord parial. n ceea ce privete
posibilitatea de a lucra cu persoane pregtite, 92,3% au relatat ca sunt deacord cu aceast
afirmaie, procentul de 7,7% fiind neutru.
n concluzie se constat c n administraia public personalul este foarte bine pregtit.
Un procent semnificativ de 53,8% din populaia intervievat au precizat c sunt posibiliti n
cadrul administraiei publice de a efectua training-uri ce nu au legtur cu job-ul lor actual;
procentul de 46,2% relatnd c nu sunt de accord cu aceast afirmaie sau exprimndu-i
poziia neutr. Procente similare au fost nregistrate i n cazul ultimelor dou afirmaii,
respectiv accesul la cursuri i training-uri i gradul n care sunt ncurajai s-i dezvolte
cariera funcionarii publici. n concluzie, se poate observa c promovarea i dezvoltarea
carierei sunt concepte ce au un nivel destul de satisfctor n cadrul administraiei publice.
La ntrebarea numrul 12, un procent de 61,5% au precizat c abilitile fiecrui
angajat sunt folosite pe posturile corespunztoare, existnd posibilitatea de a promova n
funcia respectiv. Populaia a precizat ntr-un procent de 38,5% c abilitile fiecrui angajat
nu sunt folosite pe posturile corespunztoare sau nu tiu.
Fig. nr.8. Percepia funcionarilor publici n privina folosirii abilitilor

fiecrui angajat pe posturile corespunztoare
Avnd n vedere c n administraia public local programul de promovare este
stabilit mai mult prin lege dect la nivelul fiecrei administraii publice dup cum consider
conducerea superioar, majoritatea populaiei intervievat a precizat c nu este mulumit de
acest program. Promovarea pe funcii publice se face ntr-un ritm lent i greoi.
Fig. nr.9. Gradul de mulumire al funcionarilor publici cu privire la promovarea n funcie

Interpretarea general a rspunsurilor chestionarului aplicat
Din analiza rspunsurilor la ntrebrile din chestionarul aplicat am concluzionat c
ipoteza se confirm, n general, angajaii din administraia public local sunt ntr-o oarecare
msur motivai.
Se constat ca majoritatea celor chestionai specific faptul c prin munca pe care o
realizeaz i satisfac nevoile fiziologice individuale. Aceste nevoi sunt de fapt cele care stau
la baza piramidei lui Maslow. Se consider c dac aceste nevoi sunt satisfacute ntr-o
oarecare msur se poate trece la nevoile de pe nivelul superior acestora.
Dei aproape jumtate din populaia chestionat este mulumit de nivelul de
remunerare, exist i o parte care sunt foarte nemulumii, ns ei se declar n proporie de
aproximativ 69,30% mulumii de procentul de 10% primit ca premiu i de primele de
srbtori.
Cnd vine vorba de securitate, administraia public se pare c ofer angajailor exact
mediul n care i-ar dori fiecare s lucreze. Intervievaii se declar mulumii de condiiile de
munc asigurate, de asigurarea medical primit n cazul unor accidente.
Se concluzioneaz pe baza rspunsurilor urmtoarea afirmaie: cu toate c munca n
administraia public local este solicitant muli dintre ei o gsesc i interesant. Munca
corelndu-se cu noutile ce apar n domeniu i pe care angajaii sunt bucuroi s le asimileze.
Cu toate c n cadrul departamentelor comunicarea este prezent la un grad destul de
nalt, acest lucru fiind relatat de majoritatea intervievailor, n cadrul administraiei publice
locale din cadrul comunei Ciorteti lucrul n echip nu este ncurajat la cote maxime, dup
prerea chestionailor. Concluzionndu-se astfel c nevoile apartenen n cadrul
administraiei publice locale nu sunt satisfacute la cote nalte. Posibilitatea de a-i exprima o
idee n cadrul unui grup are cote destul de nalte n cadrul administaiei. Se constat c doar
comunicarea general reprezint nevoia ce este satisfacut n sens general, n rest individul
ajungnd s se izoleze n cadrul departamentului unde i desfoar activitatea.
Nevoile de stim sunt satisfcute n mare parte, funcionarii fiind apreciai de eful
ierarhic, cu toate c nu primesc deseori mulumiri personale din partea acestuia.
n ceea ce privete nevoia de autorealizare, se concluzioneaz ca populaia
chestionat dei dispune de posibilitatea de a se pregti n domeniul n care activeaz i n alte
domenii, prin training-uri i cursuri n diferite domenii, nu este mulumit de posibilitile de

promovare existente n sistemul administrativ public local. Se constat i c din motive doar
de ei tiute, intervievaii prefer s fac afirmaia c prin munca ce o desfaoar ndeplinesc
obiectivele profesionale i doar o parte personale.
Rezultatele acestui studiu arat c iniiativele de dezvoltare nu sunt luate n calcul,
datorit inexistenei unor sisteme eficiente de colectare i utilizare a ideilor angajailor. Muli
manageri consider c angajaii trebuie doar s-i fac treaba, fr s pun ntrebri sau s
comenteze. O astfel de gndire nu poate s fie benefic pentru bunul mers al companiilor (n
cazul de fa al unitii administrative). Este foarte important ca managerii din cadrul
administraiei s se concentreze i asupra mediului intern al organizaiei, deoarece fr
sisteme eficiente de lucru unitatea va pierde credibilitatea att n faa angajailor, ct i a
clienilor.
Din aceast perspectiv, considerm c eforturile managerilor vor trebui ndreptate
spre motivarea eficient a angajailor, precum i spre creterea calitii proceselor desfurate,
n scopul creterii gradului de satisfacie al acestora.
n urma rezultatelor obinute n urma realizrii studiului, propunem ca managerii s
in cont i de recomandrile angajailor, de a constitui grupuri de decizii i de realizare a unor
activiti. Pe ansamblu se observ c n cadrul administraiei publice locale din comuna
Ciorteti, nevoile descrise de Maslow sunt n mare parte satisfcute, dei managerul instituiei
trebuie s mai lucreze la sistemul de motivare din cadrul unitii, pentru a se obine o mai
bun colaborare din partea angajailor.
Concluzii
Orientarea economiei noastre spre pia a determinat ample modificri la structur la
nivelul ntreprinderii i a antrenat creterea responsabilitii managerilor i a profesionitilor
contabili n general.
n acest nou cadru, evantaiul deciziilor pe care managerii ntreprinderii trebuie s le
adopte s-a amplificat. Ei se confrunt cu probleme de concuren i risc, aflndu-se de cele
mai multe ori n situaia de a lua decizii n condiii de incertitudine pronunat i de a
determina cmpul constrangerilor care trebuie s orienteze aciunea lor. Toate aceste
schimbri cer o bun capacitate managerial, dinamism i informaii complete despre mediul
intern i extern al ntreprinderii. Acestea sunt numai raiuni care solicit managerilor analize,
previziuni i aciuni de control.
n prima parte a lucrrii, respectiv capitolul I am evideniat o serie de elemente de
teorie cu privire la rolul factorului uman n cadrul organizaiei i la conceptul de motivaie. n
ceea ce privete motivaia, am scos n eviden teoriile motivaionale, formele motivrii i
modurile de motivare n cadrul administraiei publice.
Motivaia omului pentru munc este un concept important al managementului
resurselor umane. Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o
exercit asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru
ndeplinirea sarcinilor de munc.
Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni; imboldul care mpinge la o
aciune sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este rezultatul ei .
Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine,
efectund o munc n condiii stabilite, elemente care i vor satisface propriile nevoi. n
motivaie este implicat sistemul de valori, care d o semnificaie precis consecinelor
comportamentului angajailor i influeneaz gradul de libertate individual de aderare la
anumite valori.
Partea central a lucrrii, respectiv capitolul II am relatat o serie de elemente de teorie
combinate cu elemente practice n cadrul administraiei publice locale, n cadrul creia am
realizat studiul de caz. Am tratat comparativ conceptele de administraie public, funcie
public i funcionar public.
Atunci cnd vorbim despre administraie public, ne referim la un sistem a crui

funcionare este guvernat de legi, reguli, proceduri ce prescriu roluri, competene,
responsabiliti, dar i limitri ale lor.
Administrarea n mod autonom a unitilor administrative-teritoriale se realizeaz de
ctre consiliile locale, consiliile judeene sau Consiliul General al Municipiului Bucureti,
care dispun de autoritate deliberativ, i de ctre preedinii consiliilor judeene i primari,
care dispun de autoritate executiv pentru exercitarea competenelor lor.
Administraia public local din Romnia este, n secolul XXI, n faa unor provocri
importante. De la ea se ateapt implementarea unor proiecte mari de infrastructur, gndirea
unora noi de dezvoltare durabil, modernizarea n ansamblu a Romniei la nivelul Uniunii
Europene.
Primria comunei Ciorteti reprezint un organ al autoritii publice locale prin care
sunt realizate serviciile publice ce sunt necesare populaiei zonei delimitate de graniele
acestei comune.
Funcionarii publici sunt mijloacele principale prin care lucreaz administraia i i
realizeaz obiectivele. Ei reprezint actorii care fac conexiunea ntre scenariul administrativ
i public. n consecin, ei trebuie s devin o categorie social de prestigiu, elitist,
personaliti neutru politic, stabilite pe posturi, indiferent cine este n vrful piramidei politice.
Prestarea unei activiti performante de ctre funcionarii publici presupune motivarea
acestora, dar i rspunderea lor. Dintre toate modalitile de motivare, n cadrul admistraiei
publice locale de la Ciorteti salariul ca mijloc de motivare este n mod convenional
considerat ca metod principal de motivare.
Capitolul III al lucrrii, rezervat studiului de caz, constituie partea aplicativ a
lucrrii. n prima parte a capitolului, am stabilit obiectivele cercetrii, am redactat ipoteza,
care pe baza analizei rspunsurilor la chestionarul aplicat s-a confirmat.
Obiectivul principal pe care mi l-am propus a fost de a evalua sistemul de motivare
existent n cadrul administraiei publice locale.
Ipoteza: Funcionarii publici din administraia public local din Primria Ciorteti
prezint niveluri de motivaie diferite corespunztoare factorilor motivatori asociai Teoriei
lui Maslow a fost testat cu ajutorul instrumentului de cercetare chestionarul.
Avnd n vedere faptul c, numrul funcionarilor publici din cadrul administraiei
publice locale nu este foarte mare i pentru o interpretare ct mai corect a rezultatelor
analizei s-a decis aplicarea chestionarului asupra ntreg personalul angajat.
Chestionarul redactat i aplicat n cadrul administraiei publice locale din comuna
Ciorteti a dus la concluzia final c, n cadrul acesteia funcionarii publici prin munca pe care
o desfoar i satisfac nevoile descrise n Teoria lui Maslow. n concluzie, ipoteza se
confirm.
Am constatat c dei angajaii consider munca n administraia public, ca fiind un

solicitant, unii dintre ei o consider i interesant. Poi afla anumite informaii utile n
activitatea ce o desfori i poi fi n orice moment n contact cu noutile n domeniu.
Dei sunt apreciai i respectai n cadrul administraiei publice locale n care
activeaz, funcionarii din Primria Ciorteti primesc destul de rar mulumiri personale din
partea efului ierarhic. De altfel, sistemul de motivare nu este extraordinar, beneficiile fiind
stabilite i de lege. Sistemul de promovare nu este foarte atrgtor, ns funcionarii publici
consider respectul primit ca fiind un factor cu o putere mai mare de motivare.
Bibliografie
1. Alexandru, I., Tratat de administraie public, Editura Universul Juridic, Bucureti,
2008
2. Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ediia a II-a, Editura Universitar,
Bucureti, 2005
3. Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Editura Universitar, Bucureti,
2004
4. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureti, 2003
5. Bedrule Grigoru, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress,
Iai, 2008
6. Berchi, A. B., Cartea funcionarului public, Editura Teora, Bucureti, 2000
7. Burdu, E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005
8. Cprioar, F. M., Strategii i politici publice, Editura Institutul European, Iai, 2007
9. Costea, M., Introducere n administraia public, Editura Economic, Bucureti, 2000
10. Craiovan, M. P., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar,
Bucureti, 2006
11. Dimitrescu , M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura C.H.
Beck, Bucureti, 2008
12. Filip, Gh., Onofrei, M., Administraie public, Editura Fundaiei Gheorghe Zane,
Iai, 1999
13. Fillip, P., Mangementul administraiei publice locale (o abordare proactiv), Editura
Economic, Bucureti, 2007
14. Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
15. Popescu,L., Salarizarea personalului. Contabilitate, fiscalitate, legislaie, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2007
16. Lefter, V., Marina, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2007
17. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Econimic, Bucureti, 2007
18. Marinescu, G., Management public modern, Ediia revzut, Editura Tehnopress, Iai,
2008
19. Matei, L., Management public, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2006
20. Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003
21. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti, 2004
22. Oroveanu, M., Tratat de tiina administraiei, Editura Cerma, Bucureti, 1996
23. Pnioar, G., Pnioar, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediia
a-II-a, Editura Polirom, Iai, 2005
24. Punescu, M., Management public n Romnia, Editura Polirom, Iai, 2008
25. Prvu, F., Olaru, S., Managementul ntreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureti,
2006
26. Popescu, L. G., Administraie i politici publice, Editura Economic, Bucureti, 2006
27. Prisacaru, V., Funcionarii publici, Editura All Beck, Bucureti, 2004
28. Robbins, S. P., Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului,
Editura Meteor Press, Bucureti, 2006
29. Roca, C., Vrzaru, M., Roca, I. Gh., Resurse umane. Management i gestiune,
Editura Economic, Bucureti, 2005
30. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a-IV-a , Editura
Sedcom Libris, Iai, 2006
31. Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005
32. Verdinas, V., Statutul funcionarului public, Editura Nemira, Bucureti, 1998
33. *** Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, publicat n Monitorul
Oficial al Romniei, Partea I, nr. 600/1999, republicat n Monitorul Oficial al
Romniei, Partea I, nr. 365/2007
34. *** Legea nr. 195/2006: descentralizarea transferul de competen administrativ i
financiar de la nivelul administraiei publice centrale la nivelul administraiei publice
locale sau ctre sectorul privat

Motivarea Angajaţilor Din Administraţia Publicã

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Motivarea Angajaţilor Din Administraţia Publicã

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MOTIVAREA ANGAJAILOR DIN ADMINISTRAIA PUBLIC

I.1. Rolul factorului uman n cadrul organizaiei

2 Bedrule-Grigoru, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress,

ansamblu de practici i instrumente adecvate acestui domeniu, ci i o disciplin tiinific bine

I.2. Evoluia funciunii de personal i constituirea managementului

Influena factorilor tehnici asupra evoluiei funciunii de personal poate fi pus n

Faza liberal - corespunde sistemului lui F. Taylor i se caracterizeaz printr-o

menionate: managementul prin obiective, acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare

ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat reprezint un alt obiectiv important al

I.3. Importana motivrii personalului pentru creterea eficienei

Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare.

Fig. nr. 1. Modelul general al motivaiei

Cele dou categorii de factori energizani interacioneaz, determinnd nivelul

organizaie o ocazie de a obine o poziie superioar la nivel de conducere i autoritate. Aceste

Nevoia de mplinire/ realizare

Nevoia de afiliaie/ apartenen

Preferine pentru munc

Fig. nr. 2. Preferine (dominante) pentru munc

Fig. nr. 3. Comparaia a trei teorii ale motivaiei individuale

al rezultatelor performante, oportunitatea programrii muncii, responsabilitatea angajatului

performana nalt nu va fi reinut i nu va fi recompensat, nu va fi motivat s lucreze mai

21 Marinescu, G., Management public modern, Ediia revzut, Editura

Motivaia intrinsec are ca surs obiective, scopuri proprii individului i reprezint

Comportamentul n sine este foarte important la fel ca i motivele care l determin.

instrumental. n prezent, se constat o schimbare de perspective: reuita profesional se

24 Robbins, S. P., Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului,

Unii manageri ncearc s stimuleze performanele subordonailor prin a le pomeni

1.4. Tehnici motivaionale

metodelor manageriale managementul prin obiective, managementul pe produs,

mbuntirea sistemului tehnic din organizaie duce la modificarea corespunztoare a

27 Alexandru, I., Tratat de administraie public, Editura Universul Juridic,

II.1. Conceptul de administraie public i management public local

28 Punescu, M., Management public n Romnia, Editura Polirom, Iai, 2008, p.

Administraia public n unitile administrative-teritoriale se organizeaz i funcioneaz n

legislative, executive i juridice Rosenbloom 1986, n lucrarea intitulat Understanding

36 Fillip, P., Mangementul administraiei publice locale (o abordare proactiv),

II.1.2. Funcia de motivare o funcie generatoare de eficien

salarii, acestea sunt un bun prilej pentru a recompensa performanele obinute de

bun ocazie pentru a aprecia performana muncii anuale a funcionarilor publici de

II.2. Funcia public delimitri conceptuale, trsturi, tipologie

40 Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ediia a II-a, Editura

n sens larg, conceptul de funcie public evideniaz att activitatea funcionarului

stabilitatea funcionarilor publici.

II.3. Funcionarul public concept, tipologie, drepturi i ndatoriri

Tipologia funcionarilor publici

a) dup modul de ncadrare, funcionarii publici por fi ncadrai n dou mari

n Legea nr. 188/1999 sunt menionate urmtoarele obligaii pe care funcionarii

II.4. Moduri de motivare a funcionarilor publici n cadrul Primriei

51 Costea, M., Introducere n administraia public, Editura Economic, Bucureti,

III.2. Metodologia de cercetare i populaia intervievat

Pentru o mai bun interpretare a rezultatelor i pentru motivul numrului mic de

La prima ntrebare din cadrul chestionarului intervievaii au rspuns ntr-o structur de

Fig. nr. 1. Mulumirea angajailor vis-a-vis de pachetul de beneficii oferit de organul

La ntrebarea nr.3 Considerai c la locul de munc actual dispunei de condiii

Fig. nr.2 . Percepia angajailor cu privire la condiiile de munc de care dispun

Fig. nr.3. Percepia funcionarilor publici cu privire la gradul de satisfacere a nevoile de

de mulumire n proporiei de 23,10% ca fiind destul de mulumii, neutru, destul de

Fig. nr. 4. Percepia functionarilor cu privire la gradul de ncurajare a lucrului n echip n

n ceea ce privete aprecierea superiorului ierarhic a muncii desfurate de

Fig. nr.7. Percepia angajailor cu privire la satisfacerea nevoilor de stim

Fig. nr.8. Percepia funcionarilor publici n privina folosirii abilitilor

Fig. nr.9. Gradul de mulumire al funcionarilor publici cu privire la promovarea n funcie

domenii, prin training-uri i cursuri n diferite domenii, nu este mulumit de posibilitile de

Atunci cnd vorbim despre administraie public, ne referim la un sistem a crui