REININJERING POSLOVNIH

PROCESA

PLAN RADA

Osveavanje i provera znanja

Predavanja

Ilustracija: Reininjering procesa prodaje u

prodajnom salonu, Reininjering procesa obrade
zahteva za kredit

Simulacija: Redizajn procesa prijave i obrade

rezultata ispita na EF

PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH
PROMENA I RAZVOJA
KONTINUELNE
PROMENE

RAZVOJ
ORGANIZACIJE

PERSPEKTIVA
ORGANIZACIONOG
RAZVOJA
Organizacioni
razvoj OD

ADAPTACIJA
ORGANIZACIJE

PERSPEKTIVA
ORGANIZACIONE
ADAPTACIJE

Kontinuelne promene
Populaciona ekologija

PROMENA
PROCESA

DISKONTINUELNE
PROMENE
PERSPEKTIVA
ORGANIZACIONE
TRANSFORMACIJE
ivotni ciklus
organizacije
Strateke promene
Institucionalne promene
Propadanje,
smanjivanje, zaokret

PROCESNA PERSPEKTIVA

Upravljanje
ukupnim kvalitetom
TQM

Reininjering
poslovnih procesa
BPR

DEFINICIJA REININJERINGA

fundamentalna promena u shvatanju i redizajn

poslovnih procesa u cilju postizanja
dramatinih unapredjenja u kritinim merilima
performansi kao to su trokovi, kvalitet,
usluga i brzina

DEFINICIJA REININJERINGA

BPR je pristup radikalnih i rrevolucionarnih

organizacionih promena
BPR ukljuuje sveobuhvatne promene
Cilj BPR jesu dramatina poboljanja
performansi organizacije
BPR se fokusira na proces a ne na strukturu
Kljuna uloga informacione tehnologije u BPR
BPR je eksterno orijentisan prema
potroaima i njihovim potrebama
Uspeno primenjeni BPR transformie
birokratsku u organsku organizaciju

Poslovni
proces
Vrednosti
verovanja

Zadaci i
struktura
Menadment
sistem
merenja

Stara situacija

Organizaciona
posledica stare
situacije

Reenje IT

Nova situacija

Organizaciona
posledica nove
situacije

Efekti nove
situacije i
organizacije

Informacija
raspoloiva samo na
jednom mestu u
jednom vremenskom
trenutku

Proces je
dizajniran tako da
su radni zadaci se
sekvencionalni

Savremen
e baze
podataka

Informacije
raspoloive
simultano na svim
mestima u
organizaciji gde
su potrebne

Proces
dizajniran tako
da su radni
zadaci
simultani

Znatno krae
trajanje procesa
i manje
mogunosti za
greku

Jedino eksperti mogu

da obave zadatak

Zadaci visoko
specijalizovani,
funkcionalna
diferenciranost
eksperata

Ekspertni
sistemi

Generalisti mogu
da obave zadatak

Jedan
generalista
obavlja vie
zadataka
case manager

Proces traje
krae uz manje
trokove,
zaposleni
zadovoljni

Menaderi na vrhu
moraju da donose sve
odluke jer jedino oni
imaju potrebne
informacije i znanje

Visoka
centralizacija
odluivanja

Sistemi za
podrku
odluivanj
u

Nii menaderi i
zaposleni mogu
da donose odluke
jer imaju
informacije i
znanje

Decentralizacija
odluka

Poveana
fleksibilnost
organizacije,
bre reavanje
problema, manje
komuniciranja

Osoblje na terenu
(npr. prodavci) mora
da ima kancelarije da
bi primalo (podatke o
zalihama) i slalo
podatke (npr. o
prodaji) u centralu

Geografska
struktura
-geografski
dislocirane
organizacione
jedinice

Prenosni
raunari i
beini
telefoni

Osoblje na terenu
moe da prima i
alje informacije
on line

Geografska
struktura
nepotrebna

Smanjenje
administracije,
smanjenje
trokova, bolja
komunikacija i
kontrola osoblja
na terenu

RAZLOZI ZA INICIRANJE BPR

TIPINE PROMENE U BPR

Nekoliko poslova je kombinovano u jedan i on

je poveren pojedincu (case manager)
Poslovi se obavljaju i vie verzija
Radnici donose odluke.
Ukidaju se mnoge kontrolne take i smanjuje
kontrola
Kreira se jedinstvena taka za kontakt sa
potroaima ili korisnicima procesa
Vri se istovremena centralizacija i
decentralizacija odluivanja
Organizaciona struktura se transformie od
funkcionalne u procesnu

BPR I TQM
Slinosti BPR i TQM
1. Procesi
2. Benchmarking
3. Brainstorming

Razlike BPR i TQM

1. Karakter promena
2. Informaciona
tehnologija
3. Merilo uspeha promena
4. Obuhvat promena

PROCES BPR
I Vizioniranje BPR
1)
2)
3)
4)

Osiguranje podrke top menadmenta

Identifikovanje mogunosti za reininjering i
selekcija procesa koji e se redizajnirati
Identifikovanje tehnolokih mogunosti za
unapredjenje procesa II Iniciranje promena
Usaglaavanje redizajna procesa sa strategijom

II Iniciranje promena
1.
2.

Organizovanje reininjering timova

Postavljanje ciljnih performansi

PROCES BPR
III Dijagnoza procesa koji se redizajnira
1.
2.
3.

Dokumentovanje i analiza postojeeg procesa

Otkrivanje patologija u procesu
Otkrivanje potreba korisnika procesa

IV Redizajn procesa
1.
2.
3.
4.
5.

Istraivanje mogunosti za redizajn

Dizajniranje novog procesa
Dizajniranje nove strukture, sistema, kulture
Testiranje reenja kroz simulacije ili prototipove
Postavljanje nove informacione platforme

PROCES BPR
V Rekonstrukcija
1. Instaliranje unapredjenog hardvera i softvera
IS
2. Sprovodjenje organizacionih promena
VI Praenje novog procesa
1. Merenje performansi redizajniranog procesa
2. Povezivanje redizajna sa TQM

ORGANIZACIJA BPR

Lider Organizacije

Vlasnik Procesa

Reininjering Tim

Komitet reininjeringa

UZROCI NEUSPEHA BPR

Izostanak podrke top menadmenta

Nedovoljna irina BPR projekta

Nedovoljna dubina projekata

Nekompetentnost u sprovodjenju
organizacionih promena.

MODEL PROCEDURE
Poetak procedure

Ulazni dokument
Izvor ulaznog dokumenta
(od koga se dobija)

I Aktivnost, faza ili korak u

proceduri
Izvrilac aktivnosti

Kraj
procedure

Izlazni dokument
Korisnik izlaznog
dokumenta (kome se
upuuje)

CASE WISSOL

Neorganizovan prijem kupaca u prodajni salon

Kupci koji samostalno dolaze i naruuju robu u
prodajnom salonu se predugo zadravaju u salonu
Kupci koji se javljaju telefonskim putem znatno
zadravaju prodavca koji prima porudbinu.
Problemi vezani za naruivanje robe koje vie nema u
magacinu izazivaju najvee nezadovoljstvo
Deava se da proizvodi budu pogreno ifrirani
Ne postoji katalog proizvoda i standardizovane
porudbenice
Uoljiv je nedostatak organizovanog prijema i
isporuke robe

Isporuka

Kupac ulazi u prodajni

salon

Voza i kontrolor
Transport
Voza i kontrolor
Sastavlja
nje liste
nedostaju
e robe
Kontrolor
or

Noenje fakture otpremnice do

magacina
Administrativni radnik ili
kupac

Prijem fakture i distribucija naloga za

izdvajanje robe po delovima magacina

ef magacina

Izdvaja, preziva

Izdvajanje robe u
magacinu 3

Izdvaja, preziva

Izdvaja, preziva

Popunjavanje otpremnice i
fakture Administrativni
radnik

Kontrolor

Izdvajanje robe u
magacinu 1

Transfer porudbine do
odeljenja faktura
Prodavac

Kontrolisanje izdvajanja robe

Provera
boniteta
Referent
naplate
potraiva
nja

Izbor robe i pisanje

porudbine
Kupac i prodavac

Utovar robe
Magacinski radnik, kontrolor

Izdvajanje robe u
magacinu 2

Kupac kontaktira
prodavca u prodajnom
salonu

WISSOL
Generalni direktor
WISSOL Komerc
Komercijalni sektor
Direktor
Veleprodaja
[ef
Prodaja
[ef

Magacin
(Magacioner)

Nabavka

Finansijski sektor
Direktor

Poslovni sekretar

Aran`er

Pomo}nik

Referent pla}anja

Kafe kuvarica

Blagajnik
diskonta
Knjigovodstvo
[ef

Referent prodaje
na veliko

Referent nabavke

Pomo}nik
(Zamenik)

Higijeni~ar

Referent naplate

Kalkulant

Administrativni
radnik

Telefonska
centrala

Blagajnik
diskonta

Odvaja~

Obezbedjenje

Fakturista

Preziva~

Operater u salonu

Slaga~

Vilju{karista

Transportni radnik

Voza~

Vratar

Knjigovodja
operater

CASE WISSOL

Nema ni potrebe ni
mogunosti da se kupci
kontaktiraju pri samom
ulasku u showroom
Provera boniteta kupaca
je sramota pa to treba
initi tako da kupci ne
znaju

Kupac ne moe sam da

vri izbor robe i kreiranje
porudbine ve to mora za
njega da uradi prodavac

Proces registracije kupca

na ulasku u showroom
moe biti vrlo kratak
Provera boniteta kupca je
regularan i legitiman
postupak koji se moe
izvesti tako da ne bude
opstruktivan po kupca
Kupac moe sam da vri
izbor robe i kreira
porudbinu uz asistenciju
prodavca po potrebi

CASE WISSOL

Prodavac koji prima

narudbinu telefonom
mora prvo da vidi robu
na polici i tu proita
njenu ifru

Kupci ne mogu da
definiu standardne,
redovne kupovine
unapred ve svaku
porudbinu moraju
kreirati direktno u
showroom

Prodavci mogu da
kreiraju telefonski
primljenu porudbinu
pregledom lagera na
ekranu kompjutera bez
gledanja u proizvod na
polici
Kupci mogu kreirati
porudbinu i unapred i
sa pripremljenom
porudbinom doi u
showroom radi njene
realizacije

CASE WISSOL

Faktura mora biti kreirana

i odtampana na jednom
mestu - u showroom
Faktura moe biti samo
fiziki preneta u skladite
Prenos fakture od
showroom do skladita
moe da vri jedno kupac
jer niko drugi nema
vremena za to

Proces kreiranja i
konanog tampanja
fakture moe se
razdvojiti tako da
konano tampanje
usledi tek nakon
izdvajanja robe iz
skladita; fakture se
mogu prenositi i
kompjuterskom mreom

CASE WISSOL

Roba po jednoj fakturi

izdvaja se u svakom
magacinu posebno;

Magacinski radnici
moraju biti vezani za
odredjeni magacin i
podredjeni efu toga
magacina; magacinski
radnici ne mogu da se
kreu izmedju magacina

Robu po jednoj fakturi

izdvaja jedan magacinski
tim; vai princip: jedna
faktura - jedan logistiki
tim u svakom magacinu

Magacinski radnici nisu

vezani za odredjeni
magacin i efa magacina
ve za efa logistike

CASE WISSOL

ef magacina odgovara
za robu i zato on treba
da organizuje izdvajanje
robe i rukovodi
magacinskim radnicima
Ispravke faktura usled
nemogunosti da se
one ispune kako su
prvobitno napisane
moe da se obavlja
samo tamo gde su
fakture kreirane - u
showroom u procesu
kreiranja i plasiranja
porudbine

Odgovornost za robu
odvojena je od
organizacije izdvajanja
robe
Ispravke faktura usled
nemogunosti da se
one ispune kako su
prvobitno napisane
moe da se obavlja
samo tamo gde su
kreirane same fakture u skladitu

1. Prijem
kupca i
provera
boniteta
Menader
showroom

2. Izbor robe
i kreiranje
porudbine:
direktno
telefonom
putem
kataloga

3. Kreiranje
fakture i
elektronski
prenos do
skladita
Prodavac

Prodavac
5. Izdvajanje
robe iz
magacina i
priprema za
transport

6. tampanje
konane
fakture i
eventualne
korekcije

7. Utovar
robe i
organizacija
transporta

Logistiki tim

Logistiki tim

Logistiki tim

4. Kreiranje
specifikacije
robe po
magacinima
Informacioni
sistem

INSTITUCIONALIZACIJA PROCESA

Formira se radno mesto recepcionera u showroom

Odvajaju se radna mesta stacionarnih i mobilnih prodavaca sa
razliitim opisima posla
Uvodi se radno mesto efa logistike koji organizuje itav proces
izdvajanja robe
Uvodi se radno mesto efa transporta sa kompetencijom
organizacije itavog transporta
Uvodi se radno mesto efa dopremno-otpremne zone
Menja se opis posla magacinskih radnika: umesto specijalista
(prozivari, izdvajai, nosai) oni postaju univerzalisti
Magacinski radnici se organizuju po timovima a ne po
magacinima
Radno vreme magacinskih radnika postaje pokretno
efovi magacina ne organizuju izdvajanje robe ve samo
odgovaraju za organizaciju i uvanje robe u skladitu
Magacini se reorganizuju i to tako da se u svakom od njih
formiraju tri odvojene zone: zona prijema, zona skladitenja i
zona otpreme robe.

REDIZAJN PROCESA
PRIJAVLJIVANJA I PROCESIRANJA
REZULTATA ISPITA

MAPA PROCESA
OTKRIVANJE PATOLOGIJA U PROCESU
OTKRIVANJE POTREBA KORISNIKA PROCESA
IDENTIFIKOVANJE TEHNOLOKIH MOGUNOSTI
ZA UNAPREDJENJE PROCESA
GENERISANJE IDEJA ZA REDIZAJN
MAPA NOVOG PROCESA
DIZAJNIRANJE NOVE ORGANIZACIONE
STRUKTURE
IDENTIFIKOVANJE PROMENA U
INFORMACIONOM SISTEMU
IDENTIFIKOVANJE OSTALIH USLOVA ZA
REDIZAJN PROCESA