5, Alemania concede gran importancia a la seguridad y a las prestaciones y ocupa uno de los lugares mas altos en cuanto a la importancia que le da a “avanzar”. 6. Japén, que tiene una calificacién baja en avanzar, ocupa el segundo lugar hs tres relociones fundamentales en cuanto a retos y él mas bajo en autonomia, con un marcado énfasis en de las expectativas. las buenas condiciones de trabajo y en lo amigable del entorno laboral Berths trl de equitoa Las teorias de las expectativas son universales debido a que no especifican fa tore selestebircimento 108 %iPOS de recompensas que motivan a un grupo dado de trabajadores, ako que sobemos de 10 Son los propios administradores quienes deben establecer la clase y el nivel de ? recompensas que mas desea un grupo concreto.* De LA TEORIA DE LA MOTIVACION A SU APLICACION El material que hemos presentado hasta ahora en este capitulo demuestra que una gran va- riedad de te6ricos y de investigaciones ha contribuido a dar forma a lo que hoy sabemos sobre la motivacién de los empleados. Ahora dirigiremos nuestra atencién a cuestiones mds practicas, a la forma en que podemos aplicar estos conceptos en el centro de trabajo con el fin de alcanzar las metas de la organizacién y de mejorar el desempeno individual. Disefio de puestos motivadores 3Cémo pueden los administradores redisenar o modificar los puestos para aumentar la ‘motivacion y el desempeno de los empleados? Las tres opciones siguientes han sido usadas con frecuencia en el centro de trabajo. a + Ampliacién del puesto. Decimos que la expansién horizontal de un puesto, que con- kc siste en aumentar la cantidad y variedad de tareas que desempena una persona, es una ‘ampliacién del puesto ampliacién del puesto. La mayor diversidad de las tareas puede aumentar la satisfac~ [xpasién horizontal de un cién laboral, sobre todo cuando el trabajo es simple y repetitivo. Un posible inconve- puso, que consiste en au- niente de la extensién del puesto es que los empleados podrian percibir que se les mentar la cantidad y la va~ esta pidiendo que trabajen més, sin el correspondiente cambio en su grado de respon- de asta ue sabilidad o en su remuneraci6n, Esto podria provocar malestar y llevar a la insatisfac- peta una persona, cién. + Enriquecimiento del puesto. Enriquecimiento del puesto quiere decir la expansion vertical del puesto de un empleado. Si bien la ampliacién del puesto se refiere a su am- aad caetaeen plitud o alcance, el enriquecimiento brinda al empleado mas autonomia, responsabi- ie poccnter a or lidad y facultades para tomar decisiones con el fin de que su trabajo vaya mis a fondo. ‘ En un puesto enriquecido, el empleado puede aplicar distintos talentos y habilidades mmetar la autonomia, la res~ ; ensabiidad y las facultades y tener mas control en la planeaci6n, la ejecuci6n y la evaluacién de las tarcas requeri- enriquecimiento del ‘el empleado para tomar das. En general, se ha observado que el enriquecimiento del puesto aumenta la satis decisiones. faccién laboral y disminuye el ausentismo y la rotacién. . + Rotacién de puestos, La rotacién de puestos, también llamada capacitacién cruzada, rotacién de puestos consiste en llevar a los trabajadores de puesto en puesto y se puede hacer con el Hacer que los trabajadores propésito de ampliar la base de habilidades de un empleado o porque éste ya no en- pasen de puesto en puesto; cuentra interés ni retos en su trabajo. La organizacién se beneficia con la rotacién de iepelen Bampaca, capaci puestos porque aumenta la flexibilidad de la programacién y la produccién, ya que ep cruzod, podré cambiar a los empleados para que cubran las ausencias o para hacer frente a cambios en la produccién o en las operaciones. También es una herramienta valiosa para que los administradores de niveles bajas se capaciten en diversas reas funciona- les. Algunos de los inconvenientes de la rotacin de puestos son que aumenta los cos- tos de capacitacin y disminuye la productividad mientras los empleados ggquieren habilidad para desempear sus nuevas tareas. Opciones para los horarios de trabajo Conforme las compafias tratan de satisfacer las necesidades de una plantilla de trabajado- res diversos y de conservar a los empleados de calidad, sin dejar de ser competitivas y ren- tables, los administradores afrontan el reto de encontrar otras formas que permitan tener a los trabajadores contentos y motivados. Las alternativas para el horario tradicional de tra- Motivacién de los empleados y formacién de equipos autoadministrados Capitulo 10 [333trabajo compartido Opcién para escoger horario que permite que dos perso nas dividan las tareas, las responsabilidades y las horas laborables de un puesto de 40 horas @ la semana. Las compaiias de todo et ‘mundo refuerzan la motivacion 1 la satsfccin laboral de sus ‘empleados con vacaciones pa- sgadas y permisos para atender «la familia, En Francia, por cjemplo, la ley exige a las em- esas que olorguen a sus em- pleados un minimo de 25 dias de vacaciones al aif, en com= paracién com las estadowniden- se que otorgan un promedio de 16 dias al aio. 334] Parte 3 4 Fundamentos de la motivacion de los empleados bajo, como la semana laboral reducida, el horario flexible, el puesto compartido y el tre bajo a distancia estan adquiriendo cada vez més popularidad. La semana reducida es una opcién para los empleados que quieren aumentar al mé- ximo sus horas libres, tener fines de semana de tres dias y no tener que trasladarse durante las horas pico de la mafiana y la tarde. Los empleados trabajan las 40 horas tradicionales pero acomodan esas horas dentro de una semana laboral.més corta. Lo mas comin es horario de 40-4; es decir, los empleados trabajan 10 horas, cuatro dias por semana. Hoy en dia mas de 89 por ciento de las 100 compafiias que la revista Fortune sefiala como las mejo- res para trabajar en Estados Unidos ofrecen la opcidn de la semana laboral reducida.* Las organizaciones que offecen esta opcidn aseguran que los beneficios van desde una mayor motivaci6n y productividad hasta menor ausentismo y rotacién de personal. tra alternativa es el llamado horario flexible, el cual permite a los empleados decidir cual ser su horario de trabajo. Se espera que los empleados trabajen una cantidad deter- minada de horas a la semana, pero éstos escogen la hora de entrada y de salida de su jor- nada. El trabajo compartido es una opcién para escoger horario que permite que dos per sonas dividan las tareas, las responsabilidades y las horas laborables de un puesto de 40 ho- ras por semana. Si bien se usa con menos frecuencia que el horario flexible y que la semana laboral reducida, esta alternativa también puede brindar a los empleados flexibilidad en su empleo. El principal beneficio para la compaiia es que tendra “dos empleados por el pre- cio de uno” y que podré aprovechar dos conjuntos de habilidades y capacidades para al canzar una serie de objetivos laborales. Mientras las lineas aéreas sigan afrontando tiempos econdmicos dificiles, muchas de ellas, como United y American, tal vez recurran a los tr bajos compartidos para bajar sus costos. El trabajo a distancia, que describimos en el capitulo 9, es una opcién de horario labo- ral que permite a los empleados trabajar en casa por medio de una computadora que esté conectada a la oficina, a las oficinas centrales 0 a las de otros companeros. De las cuatro opciones para escoger horario, ésta es la que esté creciendo més. El Stanley Group, una compaiia que es propiedad de los empleados y brinda servicios internacionales de ingenierfa, medio ambiente y construccién, ofrece a sus empleados dis tintas opciones para disear sus puestos. Los trabajadores pueden optar por la semana lar oral reducida, el trabajo de medio tiempo, el trabajo compartido y el trabajo a distancia. El grupo también ofrece un programa de jubilacién por fases, con el cual permite que los trabajadores laboren medio tiempo o menos horas. Si bien cada una de las opciones para escoger horario de trabajo puede significar a gunos inconvenientes para las organizaciones que las ofrecen, sus ventajas pesan bastante més que los problemas. Por lo tanto, no sélo esté aumentando la cantidad de companias ‘que ofrecen horarios reducidos, sino también las que ofrecen las otras opciones. Hoy en dia mas de 87 por ciento de las compafis grandes ofrecen programas para trabajar a distancia, 72 por cento Oofrecen puestos compartidos y 70 por ciento ofrecen horarios flexi bles. Estas cifras estan subiendo y se espera que la tendencia siga aumentando.”” Reconocimiento, Empowerment e incentivos econémicos ‘Todos los empleados tienen necesidades especificas que buscan tisfacer con sus trabajos. Las organizaciones deben preparar unt extensa serie de incentivos que les permita abarcar el amplio espec: tro de necesidades que los empleados tienen en el contexto laboral yscon ello, aumentar la posibilidad de tenerles motivados. A cont nuacién explicamos algunas de estas herramientas para motivat, El reconocimiento formal de un esfuerzo extraordinario real zado por individuos o grupos en el centro de trabajo es una forma de reforzar la motivacién de los empleados. El reconocimienta es una forma de retroalimentacién y de refuerzo positive que munica a los empleados que la organizacién sabe que han hecho Jas cosas bien y que su aportaaién es valiosa, El reconocimienta (© SeTBOUN /CORBIS| istracion en los negocios——i puede adoptar diversas formas, tanto formales como informales. Al- i gunas companias organizan ceremonias formales de premiacién chan la interaccién informal para felicitarles por un trabajo bien he- cho y les alientan a que se sigan esforzando. El reconocimiento ps puede ser en forma de una placa para el empleado del mes, de un premio econémico, de un dia de asueto, de una felicitacién por co- reo electrénico o de una “palmada en latespalda” con algunas pala- bras de aliento. Como vimos en el capitulo 7, el empowerment a los empleados, también llamado participacién de los empleados 0 administracion participativa, implica delegar facultades para tomar decisiones a los empleados de todos los niveles de la organizacién. Estos participan con més responsabilidad en la planeacién, la aplicacién de las deci- siones y la evaluacién de los resultados de éstas. El empowerment parte de la premisa de que los recursos humanos, especialmente los {que estan en los niveles mas bajos de la empresa, son un activo poco aprovechado. Los empleados son capaces de contribuir mucho mas al éxito de la organizacién con sus habilidades y capacidades si se les permite participar en el proceso de toma de decisiones y se les brinda acceso a los recursos que necesitan para poner en prictica sus oe decisiones. ee. Toda explicacién de la motivacién debe incluir el uso de incen- tivos econémicos para mejorar el desempefio. Actualmente las com- paiiias estan usando distintos programas de paga variable, como los planes de pago a destajo, el reparto de utilidades, el reparto de ganancias y los bonos para alentar a los empleados a ser mas productivos. A diferencia del sueldo fijo o el salario. por horas, a remuneracidn variable significa que una parte de la paga de un empleado esta Las empresas usan distintos incentivos condmicos para ‘motvar a las empleados. Los incentives, como este certif- Mie dengalos de} Mavs, _ditectamente relacionada con una medida de desempefio del individuo o de la organiza- siren para motivar wn de- cién. Por ejemplo, en el caso de los planes de pago a destajo, los empleados reciben sempeio de primera. una cantidad por cada unidad que producen, de esta manera, la cantidad que perciben se vincula directamente con su productividad. Los planes de reparto de utilidades se basan en la rentabilidad general de la compania. Con una formula estipulada, la gerencia reparte una cantidad de las utilidades de la companiia entre todos los empleados. Los planes de reparto de ganancias son programas de incentivos basados en la productividad del grupo. Los empleados reciben una parte de las ganancias econémicas atribuidas al aumento de productividad de su grupo. Esto alienta a los empleados a mejorar su productividad en su campo especifico de trabajo, independientemente del panorama general de las utilida- des de la organizacién entera. Un bono es sélo un premio monetario en forma de pago nico. ‘A principios del siglo xxi uno de los programas de incentivos que estaba creciendo a mayor velocidad era él de las opciones para comprar acciones, que daban 2 los empleados | elderecho a adquirir acciones de la compahia, normalmente por debajo del precio de mer- ado. En aquellos afios el mercado de valores y la economia estaban florecientes y las com- pafiias estaban dispuestas a compartir su riqueza. No obstante, debido al efecto negativo {que el 11 de septiembre produjo en la economia y la desaceleracién de ésta, cada vez son mas los ejecutivos que encuentran que la distribucién general de opciones para comprar acciones entre todos los empleados no tiene sentido para la productividad de la compaaia. ‘Algunos CEO consideran que las opciones para comprar acciones deben estar ‘més unidas a los factores del desempefio. Por ejemplo, en fecha reciente, Step- USMS en Berner, CHO de Intuit, redujo 30 por cient la cantidad de opciones a Epliqu a ferencia entre ampliaién del comprar acciones que otorgaba la compania y empez6 a fundarlas en cl de- puesto y enriquecimiento del puesto. i {Cuiles son as cuatro opciones para sempefio laboral. Jim Grenier, vicepresidente de recursos humanos, dijo: “Se Sscoger horarios de trabajo que mejoran el si fueran cacahuates”."' El cambio a una cultura basada en el desempenio no habia creado una cultura de consenso en la cual los premios se repartian como desemperio de los empleados? sélo ¢s notorio en el plan de las opciones para comprar acciones, sino también élos mismos incentivos econémicos sirven en los aumentos de sueldo. Quienes obtienen las calificaciones mas altas en su bora motivar a todos los empleados? revisién del desempefio ahora obtienen aumentos de sueldo que representan Explique. _______ 250 por ciento del aumento promedio otorgado a los empleados. cién de los empleados y formacién de equipos autoawministrados Capitulo 10 [335Las miembros de grupos forma: les de trabajo comparten las ‘mismas metas de la organiza- iin y trabajan juntos para al- canzarlas. Las normas que dic- tan el comportamiento aceptable para conseguir ef buen desem- petio del grupo guian a sus miembros. |UTILIZACION DE EQUIPOS PARA MEJORAR cohesién del grupo Medida en que los miembros de un grupo quieren perma- necer dentro de ély en que tienden a oponerse a ls in- fluencias externas. LA MOTIVACION Y EL DESEMPENO Hoy en dia una de las tendencias mas evidentes en las empresas consiste en emplear eq pos para lograr las metas de la organizacién. La estructura basada en equipos aumentala motivacién y el desempefio de los individuos y del grupo. En esta seccién se presenta una breve resefia del comportamiento de los grupos, define los equipos de trabajo como un. tipo especifico de grupo y ofrece sugerencias para formar equipos de alto rendimiento. Comprensi6n del comportamiento de un grupo Un tipo especifico de grupo en las organizaciones son los equipos. Toda organizacién tiene grupos; es decir, unidades sociales de dos © mas personas que comparten las mismas metas y que colaboran para alcanzarlas. El hecho de entender algunos de los conceptos funda- mentales del comportamiento y los procesos de los grupos sienta las bases que nos permi- tirén entender algunos conceptos relativos a los equipos de trabajo. Los grupos pueden set formales o informales. La organizaci6n designa y autoriza los grupos formales, cuyo com portamiento tiene el objeto de lograr las metas de la compaitia. Los grupos informales es- tan fundados en las relaciones sociales y la organizaci6n no los designa ni los autoriza. Los grupos formales de la organizacién, como el departamento de ventas de Dell Computers, deben operar dentro del sistema general de organizacin de Dell. En cierta medida los elementos del sistema general de Dell, como su estrategia, las politicas y proce: dimientos, los recursos disponibles y la cultura altamente motivadora de la compania, de- terminan el comportamiento de los grupos mas pequefios, como el departamento de ven- tas, que hay en la organizacin. Otros factores que afectan el comportamiento de los grupos de la organizacién son las caracteristicas de los miembros individuales (por ejem= plo, capacidad, preparacién, personalidad, etc.), las funciones y las normas de los integran- tes, y el tamafo y la cohesién del grupo. Las normas son las directrices implicitas de la conducta del grupo o los parémetros para medir el comportamiento aceptable y el inacep- table. Por ejemplo, en Dell se esperaria que un gerente de ventas trabaje un minimo de dos: sdbados al mes sin paga extra. Aun cuando esto no esta escrito en lugar alguno, se trata de la norma esperada. La cohesi6n del grupo sc refiere a la medida en que los miembros del grupo quieren permanecer en él y en que propenden a oponerse a influencias externas (como un cambio en las politicas de la companiia). Cuando el grupo tiene normas altas de desempeno, su o0- 336| Parte 3 La administracién en los negociosFortalezas y debilidades de la toma de decisiones en grupo igura 10.5 Fortalezas * Los grupos aportan mds informacién y * Los grupos normalmente tardan mas que un individuo conocimientos al proceso de decision, fen llegar a una solucién. + Los grupos ofrecen distintas perspectivas y, por + Unos miembros del grupo pueden presionar a otros para consiguiente, generan una mayor cantidad de alternativas. que acepten, lo cual disminuye la probabilidad de desacuerdos, + La toma de decisiones en grupo produce una decisién _* El proceso puede estar dominado por un solo participante cde mayor calidad que la toma de decisiones individual. © por un pufiado de ellos, * Lapparticpacin de los miembros del grupo aumenta * Los grupos no asumen la responsabilidad de sus actos ‘a probabilidad de que la decisién sea aceptada. porque es dificil asignar la responsabilidad de los resultados un solo individvo. hesién tendré un efecto positivo en la productividad. La cohesi6n suele aumentar cuando el grupo es pequefo, cuando las metas de los individuos y del grupo son congruentes, cuando el grupo tiene una posicién alta en la organizacién, cuando los premios estan fun- : dados en el grupo y no en los individuos y cuando el grupo compite con otros grupos de la de trabajo organizacién. La cohesién del grupo beneficia a la organizacién en varios sentidos, entre rupos deempleados que ellos, porque aumenta la productividad, refuerza la imagen personal de los trabajadores ten recursos y coordi-_debido al éxito del grupo, aumenta su lealtad por la compaiiia, y diminuye la rotacién y el im ete pr a ausentismo de empleados. Southwest Airlines es famosa por la cohesién de sus grupos de Serecprinsisnr trabajo. Por otra parte, la cohesién puede llevar a disminuir la velocidad de la produccién, es dolgacones, #8 oposicién al cambio y a conflictos con otros grupos de trabajo de a compatia. frdviduales. £1 deserrpeno La posibilidad de dejar el proceso de la toma de decisiones en manos de un grupo cu- tel rupo se evalia sumando os integrantes poseen distintas habilidades y capacidades es uno de los argumentos a fa- ‘esaporaciones individuales vor de usar grupos (y equipos) de trabajo en el contexto de las organizaciones. No obs- ‘de cada uno de sus miem- tante, para que la toma de decisiones en conjunto sea mis eficaz, tanto los administradores bros. ‘como los miembros del grupo deben reconocer sus fortalezas y debilidades (véase la figura | 105). -equipos de trabajo i eects auere Grupos de trabajo en comparacién sino que también colaboran ss CON Equipos de trabajo uniendo sus conocimientos, hobiidades,copacidades y Ya hemos dicho que, en las organizaciones, los equipos son un tipo especial de grupo, pero esos i estlerss coe también es preciso marcar la diferencia entre los grupos y los equipos de trabajo. Los gru- pos de trabajo comparten recursos y coordinan esfuerzos para ayudar a sus miembros a lect por lograr una meta comin, lo cual hace que el cumplir mejor con sus responsabilidades y obligaciones individuales. El desempento del total de la suma del desem- grupo se evaliia sumando las aportaciones de cada uno de sus miembros. Los equipos de ‘petio del equipo sea mayor trabajo no sdlo requieren coordinacién, sino también colaboracién; es decir, deben reunir due las actividades individua- Jos conocimientos, las habilidades, las capacidades y los recursos en un esfuerzo colectivo lesde cada uno de sus miem- para lograr una meta comtin. Un equipo de trabajo produce sinergia, la cual permite que la wns. suma total del desempefto del equipo sea superior a las aportaciones de cada uno de sus . miembros. El solo hecho de asignar a los empleados a grupos y decir que forman un pperipos pare resolver, equipo no garantiza un resultado positivo. Los administradores y los miembros del equipo problemas deben estar decididos a crear, desarrollar y mantener equipos de trabajo de alto rendi- janipos te empleadas te in miento, Mis adelante, en esta misma seccién, analizaremos los factores que contribuyen al ‘mismo departamento o area de experiencia, del mismo nivel dentro de fa jerarquia | | dela organizacin, que se Tipos de equipos seinen pesédicamente Per@ La evolucién del concepto de equipo en |. izaciones queda reflejada en las tres clases cer feictomacoe ake | Laevolucién del concepto de equipo en las organizaciones queda reflejada en las tres clase Giulia fornade mejosriss _ bisicas de equipos de trabajo, a saber: los equipos para resolver problemas, los autoadmi- procesos ys procedimientos _nistrados y los interfuncionales. Los equipos para resolver problemas estin compues- cireas funcionales especifi, tos por empleados de un mismo departamento o campo de experiencia, y estan en el as mismo nivel dentro de la jerarquia de la organizacién. Se retinen periédicamente para Gaxito de los equipos. Motivacién de los empleados y formacién de equipos autoadministrados Capitulo 10 [337GHoHit+— Fundamentos de la motivacién de los empleados ESPIRITU DE EQUIPO, DE VERDAD? DILEMA ETICO ‘compartir informacién y discutir como mejorar los procesos y los procedimientos de dreas funcionales especificas, Los equipos para resolver problemas generan ideas y alternativas, y pueden recomendar un curso de accién determinado, pero generalmente no toman deci- siones definitivas, no asignan recursos ni realizan cambios. ‘Todos los dias algunos distribuidores seleccionados de Daimler Chrysler envian cada tuna de las partes que cambian, porque el cliente ha hecho uso de la garantia, al Centro de Ingenieria de Calidad de la compaiiia. Ahi, los equipos para resolver problemas del centro reciben estas partes para estudiarlas. Por ejemplo, un equipo estudié las partes de un Jeep , . Wrangler que fue llevado a la distribuidora habiendo recorrido apenas 5000 millas. Las equipos de trabajo reparaciones del vehiculo sujetas a garantia costaron 3891 délares.'? Con frecuencia el autoadministrados ‘equipo para resolver problemas llama a los proveedores para que les ofrezcan una explica- Equipos auténomos de em- cién que les pueda a ayudar a entender qué estuvo mal. Los equipos para resolver proble- Picades que se administra mas han permitido que la compaiiia baje los costos por garantias un 50 por ciento en los sola, sn supervision formaly — Pasadog ei 5 nes eee “Muchas organizaciones que tuvieron éxito con los equipos para resolver problemas Y programar sus actividades, etn dispuestas a ampliar el concepto de equipo para que sus miembros puedan tener més Ne selecsonar dos Wemne responsabilidad en la toma de decisiones, la aplicacién de soluciones y la evaluacién de los bros del equipo y de evaluar resultados. Estos grupos auténomos se llaman equipos de trabajo autoadministrados su desempefo. | porque se administran solos, sin supervisién formal alguna, asumen la responsabilidad de 338| Parte 3. La administracién en los negocios»— HH establecer sus propias metas, de planear y programar sus actividades laborales, de seleccio- nar a los miembros del equipo y de evaluar su desempefio, PepsiCo, Hewlett-Packard y Xerox son sélo algunas de las compaitias muy conocidas y exitosas que usan equipos de trabajo autoadministrados. interfuncionales La adaptacién mas reciente del concepto de equipo es el equipo interfuncional. Estos de empleados que es-_equipos estin compuestos por empleados que tienen mas 0 menos el mismo nivel dentro fomenos dentrodel de La jerarquia, pero que provienen de distintas areas funcionales de la organizacién. Mu- ivel de lajerarquia de chas fuerzas de tarea, comités organizadores y equipos de proyecto son interfuncionales. izacion, pero que Con frecuencia los miembros del equipo trabajan juntos tan s6lo hasta que resuelven un n de distintas areas problema determinado o terminan un proyecto especifico. Los equipos interfuncionales les, por ejemplo, permiten que personas de distintos niveles y campos de experiencia unan sus recursos, de- B, (nance y sarrollen ideas nuevas, resuelvan problemas y coordinen proyectos complejos. Tanto los equipos para resolver problemas como los autoadministrados pueden ser también equipos interfuncionales. Bell Helicopter usa los dos tipos de equipos para aumentar su eficiencia en la fabricacién de helicépteros. Formacion de equipos de alto rendimiento Cuando un equipo se forma para abordar ciertas cuestiones o para resolver problemas complejos, con frecuencia tiene plazos muy cortos y determinados para presentar solucio- nes eficaces. Asi, es raro que el equipo dedique tiempo a conformarse para alcanzar una eficiencia maxima. Con frecuencia el equipo pierde tiempo resolviendo conflictos antes de volver a enfocarse en su punto primordial. Estos son algunos consejos para formar un ‘equipo capaz de producir los resultados esperados: 1. Formule el propésito del equipo y compértalo. Analice la raz6n de ser del equipo. 2. Formule metas especificas y desafiantes. Analice las expectativas y los resultados men- surables. 3. Formule un enfoque de colaboracién. Analice los métodos y las estrategias para traba- jar juntos. 4. Defina las funciones con claridad. Analice la funcién que desempefia cada miembro del equipo. Resuelva los contfictos desde el principio. 5. Defina las habilidades complementarias. Determine cudles habilidades estan presen- tes en el equipo. Analice como cada miembro podré usar sus habilidades para asegu- rar el éxito del equipo. Reorganice las lagunas de habilidades que haya en el equipo y analice cémo resolverlas."® ‘Ademas de conseguir que el equipo empiece con el pie derecho, debe evitar algunas trampas. Segiin Margrit Harris, presidente de Strata Team-Team Strategist Group y experta en formar equipos, algunos de los puntos que sin duda alguna destruirén al equipo son los siguientes: 1. Carecer de un objetivo comin; si usted no tiene una visién, evidentemente no llegar a ninguna parte. 2. Choque de personalidades; cuando las personas chocan, no hay cooperacién ni crea- tividad. Esto no significa que todo el mundo deba tener la misma personalidad, pero si que todos deben tener capacidad para resolver enseguida los conflictos y para crear un ambiente armonioso. 3. Experiencia demasiado parecida; cuando no hay diversidad de habilidades entre los miembros del equipo, éste pagard las consecuencias. Los conjuntos de habili- PRUE bodes que secomplerentar eucraan a fica general dluiles la diferencia entre un equipo de 4, Normas éticas cuestionables; los asuntos relativos a las normas éticas trabajo y un grupo de trabojo? pueden destruir al equipo muy rapidamente. La suspicacia acabara in- Mencione tres tipos de equipos de trabajo y cluso con el mejor de los equipos. ‘deseribatos. 5. Distintas formas de trabajar; suele ser mejor que los estilos de trabajar ¢Cubles son algunos caminos para formar sean complementarios. Los estilos que chocan producen molestia y con- cana de clto_rendimientor flictos entre los miembros del equipo."* Motivacion de los empleados y formacidn de equipos autoadministrados Capitulo 10 |339