Marcus

Buckingham
y
Curt
Coffman

 Integrantes:

Julin lvarez
Diana Ariza
Yeimy Buitrago
Liliana Callejas
Alexandra Martnez
Jullyana Rojas
Heliana Valcrcel

RIMERO ROMPA TODAS

LAS REGLAS

Marcus Buckingham y
Curt Coffman

Marcus Buckingham se gradu

en
la
Universidad
de
Cambridge, donde obtuvo un
mster en ciencias polticas.
Trabaj durante 17 aos con
la
Organizacin
Gallup,
entidad en la cual ayud a
liderar investigaciones sobre
los mejores gerentes y los
mejores sitios donde trabajar,
informacin que despus
sirvi de base a los xitos de
librera : Primero rompa
todas las reglas y ahora,
descubra sus fortalezas.

Curt Coffman Actualmente, se

desempea
como
investigador independiente.
Autor
de
best-sellers,
orador y consultor. Pas 22
aos en la organizacin
Gallup. Actualmente es
miembro de la Escuela de
negocios de la Universidad
de Denver. Tambin ocupa
el cargo como Investigador
y consultor del MAJERS
Consulting Group. Coffman
es tambin el coautor de
Siga esta ruta!

Capitulo 1:
LA VARA DE MEDIR:
1. Cules son las cosas que reconocemos
como importantes pero que no podemos
medir?
2. La Vara de Medir: Cmo medir el capital
humano?
3. Existe una relacin entre la vara de medir y
los resultados de los negocios?
4. Montaismo: Campamentos.

Las 12 preguntas: fortaleza de un

sitio de trabajo:
1. Se lo que se espera de mi en el trabajo?
2. Cuento con el equipo y los materiales
necesarios para hacer bien mi trabajo?
3. En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer
cada da lo mejor que puedo?
4. En los ltimos 7 das, he recibido
reconocimientos o elogios por un trabajo bien
echo?
5. Mi jefe supervisor o alguien mas en el
trabajo muestra inters en mi como persona?
6. Hay alguien en el trabajo que estimula mi
desarrollo personal y profesional?

7. En le trabajo mis opiniones cuentan?La

misin o propsito de la empresa me hace
sentir que mi trabajo es importante?
8. La misin o propsito de la empresa me
hace sentir que mi trabajo es importante?
9. Mis compaeros de trabajo estn
comprometidos a hacer un trabajo de
calidad?
10. Tengo un mejor amigo(a) en el trabajo?
11. En los ltimos 6 meses, alguien en el
trabajo me ha hablado sobre mi progreso?
12. Este ultimo ao he tenido oportunidades
de aprender y crecer en el trabajo?

Cima:
-Tiene constante la sensacin de
logro, y de lo que le exigen da lo
mejor de usted todos los das.
Campamento 3: Cmo podemos
crecer todos?
-Usted esta impaciente por ver
que todos mejoren y se hace
esa pregunta, Desea mejorar las
cosas.
Campamento
2:
Pertenezco
aqu?
-Cualquiera
que
sean
sus
valores bsicos o su forma de
ser, en esta etapa descubrir si
Campamento
encaja o no. 1: Qu debo dar?
-Su atencin esta puesta en sus
aportes
individuales
y
las
percepciones que otros tienen
de ellos.
Campamento
base:
Qu
obtengo?:
1. Se lo que se espera de mi?
2. Cuento con el equipo y los

Capitulo 2:
LA SABIDURIA DE LOS
GERENTES EXCEPCIONALES
Palabras de los sabios
Lo que saben
excepcionales

los

gerentes

Lo que hacen
excepcionales

los

gerentes

Las cuatro llaves

Palabras de los sabios

a quin entrevisto Gallup?
En 1975 se publicaron doscientos libros sobre el tema de la
gerencia y el liderazgo. En 1997 esa cifra haba crecido mas
del triple. Durante los ltimos 20 aos, los autores han
propuesto, hasta ms de nueve mil sistemas, lenguajes,
principios y modelos distintos para ayudar a explicar los
sistemas de la gerencia y el liderazgo.
Se dice que existen muchos volmenes de estudios de casos
y de historias personales de xito. Pero muy poca
investigacin cuantitativa y prcticamente ningn patrn de
medicin.

Nunca nadie ha entrevistado a los mejores

gerentes del mundo para luego comparar sus
respuestas y Gallup se propuso hacerlo.
Lo que se intenta hacer es conocer como los
mejores
gerentes
del
mundo
lograron
comprometerse con tanto xito el corazn,
la mente

y el talento

Se le hicieron preguntas a la gente como: a cuales de sus

gerentes le gustara clonar?
Se utilizaron indicadores de desempeo para identificar a
los gerentes excepcionales como:
productividad y las utilidades
reduccin del personal
el absentismo
los accidentes
y tal vez el mas importante
la reaccin de lo clientes y de los empleados de los
mismos.

Se
Superiores entrevistaron:
de hoteles, gerentes de ventas,

agentes generales, ejecutivos de cuentas,

lideres
del
grupo
de
produccin,
entrenadores deportivos profesionales,
administradores de bares, capitanes,
mayores
y coroneles de las fuerzas
militares, incluso
a una seleccin de
diconos, sacerdotes y pastores

Se utilizaron preguntas abiertas como:

como
gerente,
Qu
preferira:
una
persona
independiente, emprendedora que produjera ventas de 1200
millones de dlares o un buen miembro de equipo que
produjera la mitad? Por favor explique su preferencia.
Usted tiene un empleado extremadamente productivo que
jams hace bien el trabajo de escritorio. Cmo trabajara con
esa persona para ayudarla a ser mas productiva?
Usted tiene dos gerentes. Uno tiene el mejor talento para
la gerencia que usted haya visto. El otro es mediocre. Hay dos
vacantes disponibles: la primera es en un territorio de alto
desempeo y la otra en un territorio que atraviesa por
momentos difciles. para cual de las dos vacantes
recomendara al gerente excelente? porque?

Si se pusieran todos contra la pared veramos

diferencias de sexo,
raza
y
fisonoma.

Si se tuviera que trabajar para ellos se veran

diferencias de motivacin, direccin
y
de construccin de
relaciones.

Lo que saben los gerentes

excepcionales
Cul es conocimiento revolucionario
que comparten todos los gerentes?
FABULA:

Reflexin: cualquiera puede ser lo que desee

con solo esforzarse lo suficiente.

Todo gerente tiene el deber de orientar los

cambios, disear reglas y polticas para
controlar las incitaciones dscolas de sus
empleados; ensearles las destrezas y
competencias necesarias para llenar sus
carencias.

Los gerentes excepcionales hacen referencia a la siguiente

frase:
La gente no cambia mucho.
No hay que perder tiempo tratando de llenar vacos.
Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe.
Eso de por si ya es difcil.

Lo que hacen los gerentes

excepcionales:
Cuales son los cuatro papeles
fundamentales de los gerentes
excepcionales?

Las personas inteligentes que demuestran tener

un alto rendimiento son ascendidas a los cargos
de gerencia sin tener ni idea de cual es el papel
del gerente y peor an, sin tener la capacidad
para desempearlo. Los enviamos a cursos sobre
desarrollo de liderazgo pero regresan mas
impresionadas con su condicin de mini
ejecutivos que con el desafo cotidiano de ser un
buen gerente.
Tony F.
Todo gerente debe ser lder debe aprovechar
las oportunidades y utilizar su inteligencia e
impaciencia para ejercer su voluntad sobre un
mundo caprichoso.

El gerente debe poder cumplir muy bien con cuatro

actividades:
Seleccionar a la persona
Establecer expectativas
Motivar a la persona
Desarrollarla
Seleccionar a la persona:
Se debe saber elegir a la gente. Aunque suena muy
fcil se necesita una mente muy despejada
para hacerlo bien, y mas importante hasta que
punto se puede cambiar a una persona. Se
debe conocer la diferencia entre talento,
habilidades y conocimiento.

Establecer expectativas
Se

debe poder establecer con precisin las

expectativas laborales. No es solo a limitarse a
fijar objetivos, se debe:

1.

poder mantener la atencin de las personas para

fijar los cambios.
Saber en cuales aspectos de trabajo deber exigir
cumplimiento riguroso y en cuales estimular al
empleado para utilizar su propio estilo.
poder equilibrar la necesidad presente de la
uniformidad y la eficiencia con la necesidad
apremiante de la originalidad y la creatividad

2.
3.

Motivar a la persona:
La capacidad que debe tener un gerente para motivar a sus
empleados es un factor determinante en toda empresa.
Y como gerente tiene una cosa para poder invertir
tiempo el como y con quien invierte ese tiempo
determinara el xito como gerente. Y se debe poder
responder las siguientes preguntas: debe pasar ms
tiempo con sus mejores empleados o con los que
tienen dificultades? , debe ayudar a una persona a
corregir sus debilidades, o debe concentrarse en las
fortalezas? Es posible excederse en los elogios?
Desarrollarla:
Un buen gerente es aquel que puede dar solucin a los
empleados si le formularan las siguientes preguntas: y
ahora hacia donde voy? puede usted ayudarme a
progresar?

Se debe saber que decir. Es probable que el sienta

muy cercano a la gente Qu sucedera si
tiene que liquidar a alguien a quien aprendido
a apreciar?
Si un gerente es incapaz
de desarrollar bien estas
actividades,
por
muy
perfectos que sean los
sistemas o por muy
carismticos que sean los
lideres de la empresa, esta
comenzara a desintegrarse
lentamente.

Las cuatro llaves:

Cmo desempean estas
gerentes excepcionales?

funciones

los

I.

Cuando selecciona a alguien lo hace con base

en el talento, no sencillamente con base en la
experiencia, la inteligencia o la determinacin.

II.

Cuando establece expectativas, define los

resultados esperados, no los pasos
indicados.

III. Cuando motivan a alguien, se concentran

en las fortalezas, no en las debilidades.
IV. Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a
encontrar la concordancia perfecta, no
sencillamente el siguiente peldao de la
escalera.
Las cuatro llaves, tomadas en su conjunto, revelas
la manera como los gerentes liberan el potencial de
todos y cada uno de sus empleados.

CAPITULO 3:
PRIMERA LLAVE
SELECCIONAR CON BASE
EN EL TALENTO

TALENTO COMO LO
DEFINEN LOS GERENTES
EXCEPCIONALES
POR QU SE NECESITA TALENTO PARA
REALIZAR CADA FUNCION CON
EXCELENCIA?

LA BUENA MADERA

POR QU ES MAS IMPORTANTE EL

TALENTO QUE LA EXPERIENCIA, LA
INTELIGENCIA Y LA VOLUNTAD?

EL DECCENIO DEL CEREBRO

Hasta qu punto puede un gerente cambiara a una persona?
Es posible forjar talentos nuevos?
La gente no cambia mucho.
No hay que perder tiempo tratando de llenar vacios.
Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe.
Eso de por s ya es difcil.

DESTREZAS
CONOCIMIENTOS Y
TALENTOS
En qu se diferencian
las tres?
DESTREZAS

CONCEPTO: Son las

capacidades que
una persona le
puede transmitir a
otra.

CONOCIMIENTOS
TALENTOS
CONCEPTO: Son los
CONCEPTO: Aquello
autopistas
de
4
de lo cual la
carriles de su mente,
persona tiene
aquellos en los que se
conciencia.
forjan sus patrones
2 tipos.
recurrentes
de
pensamiento,
sentimiento
comportamiento.
OBJETIV
O
Cosas
que la
persona
sabe

VIVENCIA
L
Nociones
de
las
cuales se
ha
apropiad
o a lo

CLASES DE
TALENTOS:
*IMPULSORES
*MENTALES
*RELACIONALES

PALABRAS PARA DESCRIBIR EL

COMPORTAMIENTO HUMANO
PALABRA
COMPETENCIAS

HBITOS

ACTITUDES

MOTIVACIN

SIGNIFICADO
Conjunto ideal de
comportamientos para una
determinada funcin. En ellas
se renen al azar determinada
caractersticas que se pueden
enseara y otra que no.
Son nuestra primera
naturaleza, la mayora de
estos son TALENTOS.
Estas son parte del filtro
mental de las personas. Sus
actitudes son talentos.
Es parte del talento impulsor.
Forman parte del filtro mental

EL MUNDO SEGN SU
TALENTO
Cules mitos podemos disipar ahora?:
PRIMER MITO: LOS TALENTOS SON
ESCASOA Y ESPECIALES
SEGUNDO MITO: ALGUNAS
FUNCIONES SON TAN FCILES QUE
NO EXIGEN TALENTO

Capitulo 4:
SEGUNDA LLAVE DEFINIR
LOS RESULTADOS
ESPERADOS
Gestin por control remoto.
tentaciones :
1. Personas perfectas
2. Mi gente no tiene talento
3. La confianza es un bien preciado y debe
ganarse
4. Algunos resultados son imposibles de definir

Reglas generales:
1. No quebrar el banco.
2. Las normas son ley.
3. No permitir que el credo opaque el mensaje.
4. No hay pasos para lograr la satisfaccin de los clientes.

Primer nivel: Exactitud

Segundo nivel: Disponibilidad
Tercer nivel: Alianza
Cuarto Nivel: Asesora.

Cual es la razn de ser

gerente:
1.Que esta bien para sus clientes .
2. Que esta bien para la empresa.
3. Que esta bien para el individuo.

CAPITULO 5

TERCERA LLAVE:
CONCENTRARSE EN
LAS FORTALEZAS.

Esquivar las debilidades a fin de poder

dedicar tiempo a las fortalezas de sus
empleados, describir en detalle los
talentos nicos de cada uno, aquello
que los motiva, la manera cmo
piensan, la manera como cada uno
construye sus relaciones, as podra
saber cmo ayudar a cada uno a
convertir sus talentos en desempeo.

CAPITULO 6
CUARTA LLAVE:
ENCONTRAR LA
CONCORDANCIA
PERFECTA

 El ascenso interminable y a ciegas.

Un peldao mas
No tiene que ser as
Por que no crear hroes un cada funcin ?

Un peldao no conduce necesariamente al

siguiente
Por que insistimos en ascender a la gente hasta su nivel de
incompetencia. ?
Niveles de logro
La banda ancha
Actos ingeniosos de rebelin

 Crear hroes en todas las funciones.

Como solucionar la escasez de respeto
Tres historias y una carrera nueva.
cual es el motor de la nueva carrera?

El arte de la firmeza en el amor.

que hacen los gerentes para liquidar a alguien y aun as
mantener intacta la relacin?

CAPITULO 7
CMO HACER GIRAR LAS LLAVES
EL
ARTE
DE
ENTREVISTAR
IDENTIFICAR TALENTOS.
LA GESTIN DEL DESEMPEO.
LAS LLAVES DEL EMPLEADO.
LAS LLAVES MAESTRAS.

PARA

GRACIAS