CASO PRCTICO

La organizacin espagueti:
Una mirada al diseo estructural de la empresa danesa Oticon
Vivimos en una era caracterizada por cambios radicales en todos los mbitos, particularmente en
el ambiente de los negocios, condicin que ha obligado a que las empresas replanteen sus
mtodos de estructurarse por formas no convencionales, que, ms que arreglos de imagen o de
forma, son una respuesta a las exigencias del entorno.
Es un hecho que teoras del diseo organizacional como la organizacin lineal o funcional siguen
siendo un par- metro indispensable para poder estructurar y dirigir una empresa. Esto se debe a
que es la forma ms sencilla y prc- tica de hacerlo, pues concentra el poder y la autoridad en lo
ms alto de la organizacin y hace que sta fluya nica y exclusivamente por esa lnea trazada en
el organigrama.
Esta imagen en algunos casos es un problema para las organizaciones, debido a que este tipo de
estructuras, a pesar de ser el arreglo formal en muchas de ellas, se ha convertido en un factor que
reduce su capacidad de res- puesta. En algunos casos esto no es causa de inquietud; en otros, en
los que se contempla el comportamiento de los competidores y las expectativas de los clientes, s,
toda vez que se han quedado un paso atrs.
Una alternativa de solucin ha sido la de reducir el tamao de la estructura organizacional, lo que
ha propicia- do el surgimiento de herramientas como la reingeniera, el downsizing, el resizing, el
rightsizing y, ms recientemente, el brightsizing, propuestas todas que acabaron por debilitar a la
organizacin pues le hicieron perder parte importante de su fuerza de trabajo, fenmeno que se
identifica como anorexia empresarial.
De manera lgica, la solucin no est en hacer ms chi- ca o ms plana la estructura de la
empresa, debido a que por s mismas no la hacen ms productiva. Por el contrario, la alternativa
viable es revisar las caractersticas del mercado para alinear esas necesidades con la estrategia y
su diseo organizacional. La suma de estas tres variables ha permitido a las empresas mantener
e incrementar su participacin en el mercado, tener un desempeo ms flexible y alcanzar una
ventaja competitiva dentro de su giro.
Lo anterior nos lleva a reflexionar en qu factores inciden en el cambio y de qu manera propician
una resistencia. En este orden de cosas los factores ms relevantes son:

Desconocimiento

Poca

Estrategias

del

literatura

con

tema.

al

otra

respecto.

visin.

Falta

Temor

de

personal

capacitado.

al

cambio.

Empero, existen ya postulados referentes a una serie de nuevas formas organizacionales que
pueden ayudar a resolver dichos problemas, o bien, casos de empresas que en su momento se
enfrentaron a circunstancias muy similares y que su decisin de cambio se bas en la premisa de
renovarse o morir.
Un ejemplo prctico de este tipo de cambio es el caso de la empresa danesa Oticon, dedicada a
la fabricacin de aparatos auditivos, la cual vivi en 1990 la experiencia de ver cmo su
participacin en su giro industrial fue decreciendo de manera alarmante hasta el punto de casi ir a
la quiebra. Esta situacin gener un cambio radical en su forma de hacer negocios y en la
estructura para afrontarlo, la cual se denomin organizacin espagueti.
Antecedentes de la empresa
Oticon, lder en la industria de aparatos auditivos a nivel mundial (ahora William Demant Holding
A/S), se fund en Dinamarca en el ao 1904. Sin embargo, la empresa empez a padecer en sus
operaciones diarias los constantes cambios que enfrentaba no nicamente el sector y mercado en
el que se desenvolva, sino los problemas de operacin interna que requeran de una solucin.
Entre los factores ms relevantes se destacaban los siguientes:
FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

De ser el lder mundial en 1979 con una Problemas de coordinacin entre los directivos
participacin de 15% del mercado, perdi esa y el personal de la empresa.
posicin en menos de una dcada.
En 1987, su participacin de mercado haba Enfoque de la empresa centralizado en la
cado a 7%.
tecnologa y no en sus clientes.
En 1987 surge la empresa estadouniense
Starkey, que ofreca una serie de productos
ms sofisticados que los de Oticon.
A finales de los aos de 1980, Oticon
descubri que su competencia mejor
considerablemente su capacidad de respuesta.

Estos factores envolvieron a Oticon y fueron el detonante para que en 1998 Lars Kolind asumiera
el papel de director ejecutivo de la empresa. A su llegada, una de las primeras medidas que
adopt para responder a la crisis fue tomar el control absoluto de la organizacin centralizando el

poder en la direccin general y recortando gastos innecesarios. Los ajustes surtieron efecto por
algn tiempo, pero no en la medida requerida para que la empresa repuntara.
El arranque del cambio
Nuevamente, la organizacin tuvo que replantear su estrategia para afrontar los retos y, en 1990,
se elabora un documento destinado al interior de la empresa titulado Piensa lo impensable1
donde se esbozaban los primeros aspectos del cambio radical que sufrira Oticon.
El objetivo principal de la empresa era lograr un incremento de 30% de sus ganancias en los
siguientes tres aos. A la par, planeaba conseguir los objetivos siguientes:

Incrementar la participacin de los empleados as como su nivel de responsabilidad.

Reducir

Aumentar y mejorar el contacto con los clientes.

los

ciclos

de

desarrollo

de

los

productos.

1 Kolind, Lars. 1990. Think the Unthinkable, in Mette Morsing and Kris- tian Eiberg, eds. 1998.
Managing

the

Unmanageable

For

Decade.

Hellerup:

Oticon.

Movilizar el conocimiento de la organizacin, tanto disperso como oculto y potencial.

Construir
Lgicamente,

un

nuevo
cambio

de

dicha

conocimiento.
magnitud

requera

no acciones pequeas, sino un cambio de perspectiva que incluyera un replanteamiento de la

misin y visin de la empresa. Este giro copernicano permitira saber dnde se encontraba, a
dnde quera llegar en el corto y largo plazos, y de qu forma definir las estrategias necesarias
para lograrlo.
Una vez definida la nueva filosofa de la organizacin haba que disear una estructura para
orientar el cambio.
Organizacin spaghetti
Bautizada as por su creador, Lars Kolind, debido a que intentaba otorgarle mayor importancia al
hecho de que su nueva organizacin deba ser capaz de cambiar rpidamente sin perder nunca
su coherencia y, por otro lado, convertirse en una base de conocimiento integrada por centros de
conocimiento conectados por una multitud de enlaces en una estructura no jerrquica.
Una consecuencia ms de la relacin de su singular nombre con la nueva operacin interna y
externa que sufrira la empresa, radicaba en el hecho de que para que las modificaciones

surtieran efecto, era necesario un cambio en la disposicin interna de la organizacin, por lo que
adquiri nuevas instalaciones.
El nuevo esquema de trabajo modific la forma de distribuirlo al grado que ningn trabajador
permaneca
siempre en un lugar o rea de la organizacin; por el contrario, se requera una mayor flexibilidad
de movimiento y desplazamiento nicamente a los lugares necesarios para el desarrollo de los
proyectos. Esto influy en que poco a poco se prescindiera del grado excesivo de papeleo que se
manejaba, convirtindose en una oficina ms gil y dinmica.
Esto, de paso, llev a que la empresa redujera el nmero de personal no necesario, pero no por
una oleada de recortes sin sentido, sino en funcin de la nueva estrategia y objetivos que
pretenda lograr la organizacin.