Perancangan Strategik SKB

PERANCANGAN STRATEGIK SK BERUAS

ISI KANDUNGAN
MUKA SURAT
Sireh, Seulas Pinang

10
Brillian Solutions
11
Abstrak
Sekapur sirih
1.0 PENDAHULUAN
13
14
1.1 Sejarah Sekolah Kebangsaan Beruas

2.0
PENGURUSAN STRATEGIK DALAM PENDIDIKAN
19
2.1 Perkembangan Pengurusan Strategik Dalam Sektor Pendidikan
2.2 Elemen Pengurusan Strategik
2.2.1 Penyataan Misi
2.2.2 Jenis Khidmat
2.2.3 Pelanggan
2.2.4 Imej
2.2.5 Prinsip Dalam Pembentukan Penyataan Visi dan Misi
2.2.6 Mengapa Visi dan Misi Perlu?
2.2.7 Sistem Nilai
2.2.8 Kelulusan
2.2.9 Proses Perancangan Strategik
2.2.10
Analisis Persekitaran
2.2.11
Analisis Dalaman
2.2.12
Analisis Luaran / Analisis Persekitaran Am
2.2.13
Analisis Persekitaran Luaran/ Industri Pendidikan
2.2.14
Menyenaraikan Alternatif Strategi
2.2.15
Pemilihan Strategi
2.2.16
Pelaksanaan Strategi
2.2.17
Kawalan dan Penilaian
2.2.18
Maklum Balas
2.3
Model-Model Pengurusan Strategik
3.0 PENYATAAN VISI DAN MISI
58
3.1 Pernyataan Visi
3.1.1 Visi Yang Baik
3.1.2 Membangunkan Visi
3.2 Pernyataan Misi
3.2.1 Konsep Misi
3.2.2 Faktor yang mempengaruhi pembentukan misi
3.2.3 Misi yang baik
4.0 OBJEKTIF
63
5.0
ANALISIS STRATEGIK PERSEKITARAN DALAMAN DAN LUARAN

5.1 Analisis persekitaran dalaman
2
65
6.0
7.0
5.1.1 Struktur organisasi

5.1.2 Kepercayaan
5.1.3 Sumber manusia
5.1.4 Budaya (Culture)
5.1.5 Nilai
5.1.6 Polisi
5.2 Analisis persekitaran luaran
ANALISIS SWOT
6.1 Definisi
6.2 Elemen-elemen Analisis SWOT
6.2.1 Kekuatan (Strengths)
6.2.2 Kelemahan (Weaknesses)
6.2.3 Peluang (Opportunities)
6.2.4 Ancaman (Threats)
6.3 Matrik SWOT
6.4 Pemilihan Strategi
6.5 Teknik-Teknik Yang Digunakan Dalam Pemilihan Strategi
6.6 Teknik Analisis SWOT Sebagai Pemilihan Strategi
6.7 Kaedah Analisis SWOT
6.8 Cara Menganalisa SWOT
6.9 Analisis Strategi Utama SWOT (KLAP)
6.10 Huraian Blok Strategi KP, JP, KA dan LA
6.11 Pemilihan Strategi Dengan Menggunakan Matrik SWOT
STRUKTUR ORGANISASI
7.1 Definisi Organisasi
7.2 Organisasi Sebagai Unit Sosial
7.3 Penyatuan Usaha dan Hubungan di Kalangan Pekerja
7.4 Ciri-ciri Organisasi
7.5 Struktur
7.6 Senarai Tugas Ketua Jabatan
7.7 Senarai Tugas Guru Panitia
7.8 Budaya Dan Sekolah Cemerlang
7.9 Perancangan Senario
7.10 Perkembangan Perancangan Senario Sekolah
7.11 Kaedah Perancangan Senario
7.11.1
Kaedah Rip Van Winkle
7.11.2
Perancangan Senario Terpimpin
7.11.3
Perancangan Senario Terarah
73
95

8.0
KEPEMIMPINAN
8.1 Definisi Kepimpinan
8.2 Teori dan Pendekatan Kepimpinan
8.2.1 Teori Perwatakan
8.2.1.1
Personaliti
8.2.1.2
Motivasi
8.2.1.3
Kemahiran
8.2.1.4
Peribadi
8.2.2 Teori Gelagat atau Tingkah Laku
8.2.2.1
Kajian Universiti Iowa
8.2.2.2
Kajian Ohio State Universiti
8.2.2.3
Kajian Universiti Michigan
8.2.3 Teori-teori Kontigensi atau Situasi
8.2.3.1
Teori Kontigensi LPC Fiedler
8.2.3.2
Teori Laluan Bermatlamat House
8.2.3.3
Teori Kepemimpinan Situasi Hersey dan
8.3
108
Blanchard
8.2.3.4
Teori Grid Kepemimpinan Blake dan Mouton
8.2.3.5
Teori Gantian Kepada Kepemimpinan
8.2.3.6
Teori Membuat Keputusan Vroom & Yetton
8.2.4 Pendekatan Kepimpinan Baru
8.2.4.1
Teori Kepemimpinan Karismatik
8.2.4.2
Teori Kepemimpinan Transformasi
8.2.4.3
Teori Kepemimpinan Transaksional
Teori-teori Kepimpinan
8.3.1 Teori X dan Y
8.3.2 Teori Perhubungan Manusia
8.3.3 Teori Kepimpinan Mengikut Situasi (Situasional Leadership
Theories)
8.3.4 Teori Perlakuan

8.4
8.5
9.0
Gaya Kepimpinan
8.4.1 Gaya Kepimpinan Demokratik (Democratic Leadership)
8.4.2 Gaya Kepimpinan Autokratik (Autocratic Leadership)
8.4.3 Gaya Kepimpinan Bebas (Laizssez-Faire Leadership)
Kepimpinan Pengetua Serta Hubungan Dengan Misi dan Visi
Sekolah
SISTEM KEWANGAN SEKOLAH
9.1 Garisan Panduan Kewangan Sekolah
9.2 Bantuan Per Kapita
9.3 Bantuan Perpustakaan
9.4 Bantuan Makanan
9.5 Kaedah Pembayaran Bantuan Per Kapita
9.5.1 Suku Tahun Pertama
9.5.2 Suku Tahun Kedua
4
148

9.5.3 Suku Tahun Ketiga
9.5.4 Suku Tahun Keempat
9.6 Tarikh Bantuan Perpustakaan
9.7 Dana SUWA
9.8 Pengagihan Pembahagian Kerja Kutipan
9.9 Kaedah Pengurusan Buku Tunai
9.10 Daftar Memorandum Kutipan Yang Diterima
9.11 Pesanan dan Bayaran
9.12 Penyediaan Baucer dan Cek
9.13 Kesimpulan
10.0 PENILAIAN DAN KAWALAN
167
10.1 Penilaian Persekitaran
10.1.1
Penilaian Persekitaran Dalaman (Kekuatan dan
Kelemahan)
10.1.2
Penilaian Persekitaran Luaran (Peluang dan
Ancaman)
11.0 MEMAJUKAN KUALITI SEKOLAH
11.1 Membentuk Pandangan Strategik
11.2 Mengusahakan Analisis Strategik
11.3 Konteks Sekolah
11.4 Perancangan Pembangunan Sekolah Yang Lalu
11.5 Alasan dan Pertimbangan Rancangan Strategik
11.6 Merumuskan Analisis Strategik
11.7 Mencairkan Yang Beku
11.8 Berkongsi Matlamat Budaya
11.9 Membuat Pilihan
11.10 Rumusan
11.11 Mengapa Mengambil Pendekatan Strategik Terhadap
Pengurusan?
12.0 FASA-FASA PERANCANGAN STRATEGIK
(SEKOLAH KEBANGSAAN BERUAS)
12.1 Fasa 1
: Pra Perancangan
192
12.1.1
12.1.2
12.1.3
12.1.4
12.1.5
12.2 Fasa 2
205
12.2.1
12.2.2
5
Maklumat Guru
Pencapaian Terbaik Sekolah
Laporan Prestasi Semasa
Mengenal pasti Mandat
Menetapkan Jadual Kerja Pelaksana
: Hala Tuju
Misi dan Visi Sekolah
Logo, Moto dan Piagam Pelanggan Sekolah
172
192

12.3 Fasa 3
210
12.3.1
12.3.2
12.3.3
12.3.4
12.4 Fasa 4
: Analisis Persekitaran
Kekuatan
Kelemahan
Peluang
Ancaman
: Isu, Matlamat, KPI, Sasaran dan Objektif
218
12.5 Fasa 5
: Strategi, Taktik dan Operasi
225
12.5.1
Pengurusan dan Kepemimpinan Organisasi
12.5.2
Pengurusan Kurikulum
12.5.3
Pengurusan Kokurikulum
12.5.4
Pengurusan Hal Ehwal Murid
12.5.5
Pengurusan Kewangan
12.5.6
Pengurusan Pentadbiran Pejabat
12.5.7
Pengurusan dan Pembangunan Sumber Manusia
12.5.8
Pengurusan Persekitaran dan Kemudahan Fizikal
12.5.9
Pengurusan Perhubungan Luar
12.6 Fasa 6
: Implementasi Strategi
288
12.7 Fasa 7
: Penilaian dan Maklum Balas Prestasi Pelaksanaan
Strategi 292
BUKU LOG
296
CARTA GANTT
301
LAMPIRAN PENGURUSAN
307

SEKAPUR SIREH, SEULAS PINANG
Syukur ke Hadrat Allah SWT dan junjungan besar Nabi Muhammad
SAW, akhirnya kumpulan kami telah berjaya menyiapkan sebuah
perancangan strategik bagi Sekolah Kebangsaan Beruas, Beruas, Perak Darul
Ridzuan bagi memenuhi keperluan kursus SGDU 5073, Pengurusan Strategik
Dalam Pendidikan.
Kumpulan kami yang dinamakan Brilliant Solutions terdiri daripada
enam orang pelajar. Kesemua ahli kumpulan telah bertungkus lumus
bekerjasama dan mengembleng tenaga serta idea-idea untuk menyiapkan
perancangan strategik bagi Sekolah Kebangsaan Beruas dengan harapan
dapat meningkatkan dan memantapkan lagi pengurusan dan pentadbiran
sekolah tersebut berdasarkan prinsip-prinsip yang terkandung dalam
Falsafah Pendidikan Negara.
Jutaan terima kasih diucapkan kepada warga Sekolah Kebangsaan
Beruas yang telah memberikan kerjasama kepada kumpulan kami dalam
menyiapkan tugasan ini serta rakan-rakan seperjuangan kami yang sentiasa
sedia menghulurkan bantuan dan sokongan kepada kami. Setinggi
penghargaan dan jutaan terima kasih ingin kami tujukan kepada Tn. Hj.
Kamarulzaman Bin Mohd Ali yang telah menjadi inspirasi dan sentiasa
memberikan bimbingan dan tunjuk ajar sepanjang kami menyiapkan tugasan
ini. Sesungguhnya semua pengalaman yang dikutip semasa menyiapkan

tugasan ini diharapkan dapat mematangkan lagi kami dalam dunia
Pengurusan Strategik.
Brilliant Solutions
PENGERUSI LEMBAGA PENGARAH
TN. HJ. KAMARULZAMAN BIN MOHD ALI
KETUA PEGAWAI EKSEKUTIF (CEO)

NAZZIR HUSSAIN BIN MYDEEN PPN
PENGARAH OPERASI 1
PENGARAH OPERASI 11
MAZLAN BIN BAKAR
TEOH SENG KONG
PENGARAH KEWANGAN
LIEW SIEW PENG
PENGARAH DATA 11
JEGENTHAMBAL A/P ARUMUGAM
10
PENGARAH DATA
VIJAYA A/P MUTHUSAMY

MAKNA LOGO KUMPULAN :
Warna hijau
Warna kuning
Globe
Beg Bimbit
- Permulaan Baru Dan Segar.

- Persediaan Mantap.
- Pasaran Peringkat Global
- Penyelesaian Kepada Masalah
CARTA ALIRAN KERJA

Pengenalan
Peperiksaan
Petunjuk :
ABSTRAK
11
Brilliant Solutions
Fasa 1
Fasa 2
Pembentangan hasil
Perbincangan
kerja
Fasa 3
Fasa 4
strategik sekolah yang dipilih

Fasa 5

Kajian yang bersifat praktikal ini telah dijalankan di Sekolah
Kebangsaan Beruas, Beruas, Perak Darul Ridzuan. Pendekatan yang
digunakan dalam kajian ini adalah pendekatan proses dimana ia memberi
fokus utama kepada bagaimana cara untuk menterjemahkan dan seterusnya
menghubungkan hala tuju sekolah kepada strategi yang akan dilaksanakan
dalam pelan operasi secara sistematik dan praktikal. Tujuan utama kajian ini
A B S T RAK
dijalankan adalah bagi memberi panduan dan memperjelaskan hala tuju

sekolah dari segi pengurusan strategik. Selain itu, ia juga bertujuan untuk
menyediakan plan pendidikan berkualiti dan berkesan dalam segenap
dimensi struktur organisasi sekolah. Strategi-strategi yang diperkenalkan
adalah bersifat realistik dan futuristik yang berteraskan peningkatan akses,
ekuiti dan kualiti pendidikan serta kecekapan dan keberkesanan pengurusan
pendidikan. Ianya lebih praktikal, bersesuaian dan boleh digunakan di semua
sekolah di Malaysia. Pengurusan strategik yang kreatif dan dinamis dalam
sistem pendidikan adalah bertepatan dengan usaha untuk menghasilkan
satu sistem pendidikan yang setanding dengan negara-negara maju yang
lain. Tambahan pula, warga negara boleh memanfaatkan kajian in sebagai
panduan dan rujukan dalam usaha bagi menjelaskan peranan setiap warga
untuk memulakan usaha membuat perubahan yang signifikan ataupun
transformasi dalam pendidikan untuk melonjak kecemerlangan dan
mengekalkannya di puncak kegemilangan.
1.0 PENDAHULUAN
12

1.1
Sejarah Sekolah
Sekolah Kebangsaan
Beruas telah
ditubuhkan pada tahun
1913. Pada masa
itu,Guru Besarnya ialah
En.Panjang Leman bin
Kulub Umar. Semasa sekolah ini mula-mula -muridnya dibuka murid terdiri
daripada murid lelaki sahaja iaitu seramai 60 orang. Pada tahun 1917, guru
besarnya telah bertukar dan diganti pula oleh En. Ismail bin Abdullah. Pada
masa itu bangunan sekolah hanya bangunan kosong yang tidak mempunyai
S E J ARAH
bilik darjah. Lantainya diperbuat daripada kayu, dindingnya daripada tepas

dan beratapkan nipah. Menjelang tahun 1918 bangunan-bangunan ini telah
diperbesarkan untuk menampung keramaian murid. Pada tahun 1941,
keadaan sekolah semakin sempit akibat pertambahan murid seramai 250
orang. Pada masa itu guru besarnya ialah En. Chik bin Jaafar.
Apabila pendudukan Jepun di Tanah Melayu dari tahun 1942-43, tiada

maklumat mengenai sekolah ini dicatitkan. Setelah tamat pendudukan Jepun
sekitar tahun 1948, jumlah murid yang belajar meningkat kepada 330 orang
dengan tenaga pengajarnya seramai 8 orang. Oleh kerana bangunannya
kecil dan sempit, maka orang kampung telah bergotong royong membina
sebuah lagi sekolah cawangan.
13

Pada tahun 1950, jumlah murid meningkat menjadi 360 orang dan
guru seramai 11 orang. Pada tahun ini juga, beberapa buah bangunan juga
dibina.Pada tahun 1952, dengan bantuan kerajaan, sekolah ini mula
dibekalkan dengan bekalan elektrik dan juga rumah-rumah guru. Pada tahun
ini juga En. Alang Ibrahim b. Alang Abd Ghani telah menggantikan tempat
En. Abd. Ghani bin Abd. Rahman.
Pada tahun 1953 jumlah murid telah berkurangan.Bagi kelas darjah 6

telah diadakan dua buah sekolah iaitu di Beruas dan
Baru. Pada
S Pengkalan
E J ARAH
tahun ini juga, Special Malay Class telah diadakan di sekolah ini. Menjelang
tahun 1955, sekolah ini telah dipecahkan kepada 2 bahagian iaitu;
i. Sekolah Beruas Lelaki
ii. Sekolah Beruas Perempuan.
Pada tahun 1956, tiada darjah vi di sekolah ini kerana kelas ini
ditempatkan di SK Kampung Kota. Pada tahun1957, sekolah ini telah
ditukarkan namanya kepada Sekolah Umum Beruas.Pada tahun 1959,
sekolah ini ditukarkan namanya kepada SK Beruas. Murid juga telah
meningkat kepada 440 orang. Pada tanggal 13 Oktober 1963 merupakan
tarikh bersejarah bagi Sek. keb. Beruas kerana bangunan batu 2 tingkat dan
bangunan tandas telah dibina. Perasmian nya telah disempurnakan oleh
Menteri Pendidikan pada masa itu iaitu YB Datuk Haji Abdul Hamid Khan.
14
15
E D
D U
K A N
B A N G U N A N
16
B A N G U N A N
2.0
17
PENGURUSAN STRATEGIK DALAM PENDIDIKAN.

Perkataan strategi berasal daripada perkataan Greek iaitu strategos
yang membawa maksud fungsi seorang general. Perkataan ini sering
digunakan dalam bidang ketenteraan. Strategi dalam organisasi ialah cara
atau bagaimana organisasi ingin mencapai matlamatnya, mengenalpasti
ancaman dan peluang yang ada di persekitaran luaran, serta kekuatan dan
kelemahan dalaman organisasi.
Kefahaman mengenai pengurusan strategik amat penting bagi seorang
pengurus dan pemimpin sekolah ataupun pemimpin dalam sektor pendidikan
bagi menyediakan organisasi untuk menghadapi perubahan dunia global
masa kini dan akan datang. Antara definisi yang diberikan oleh pakar dalam
bidang ini mengenai pengurusan stratgik ialah:
Pertama : Pengurusan strategik adalah suatu proses pengurusan yang
memberi tumpuan pada aspek jangka panjang sesebuah organisasi dengan
memberi penekanan secara berterusan pada operasi penggubalan,
pelaksanaan dan penilaian strategi-strategi tertentu.
Kedua : Pengurusan strategik dapat dilihat sebagai proses mengurus
hubungan yang erat dengan persekitaran organisasi. Ia mengandungi
perancangan strategik, keupayaan perancangan dan pengurusan perubahan.
18

Menurut David (1986) pengurusan strategik ialah suatu proses formulasi,
implementasi dan penilaian tindakan-tindakan yang akan memastikan
organisasi berupaya mencapai objektif. Selain itu, Haines dan McCoy (1995)
menyatakan: strategic management, on the other hand is a new way
to run your business day to day. It incorporates strategic planning
and thinking into the everyday, ongoing progress of the
organization, making it the backbone and focus of every
organizational activity.
Daripada pelbagai definisi yang diberikan berkaitan pengurusan
strategik, dapat disimpulkan bahawa pengurusan strategik merupakan suatu
pendekatan terkini untuk menguruskan teras utama seharian melibatkan
perancangan strategik dan pemikiran dalam aktiviti seharian.
Komponen perancangan strategik dalam pengurusan strategik
didefinisikan oleh David (1986) sebagai suatu tahap perancangan yang
tertinggi dalam melihat hala tuju organisasi pada masa jangka panjang
sekurang-kurangnya antara tiga hingga lima tahun akan datang dalam skop
yang lebih luas atau umum. Perancangan strategik menyoal dan mencari
jawapan terhadap apa dan bagaimana ia akan dilakukan pada masa
hadapan, siapa yang akan menerima fungsi tersebut dan bila masanya ia
akan tercapai.
Menurut Sybouts (1992) pula, strategic planning is fundamentally
a discipline that involves stakeholders working collectively to (1)
review selected basic considerations or conduct a strategic
19

analysis, (2) clarify mission and goals, (3) select strategies to move
toward goal, and (4) operationalize the strategic goals into working
plans.
Selain itu, Victor Tan (1995) menyatakan: strategic planning is a
process of defining business including the vision, objective, the
critical success factors and strategies for an organization. This
strategic process is carried out by thinking into consideration the
internal strengths and weakness of a corporation and the
challenges in the external environment.
Menurut Fidler (2002) pula perancangan strategik ialah suatu proses
formulasi strategi dan implementasi strategi.
Dalam proses perancangan strategik terdapat tiga persoalan penting
yang perlu dicari jawapan oleh sesebuah organisasi iaitu:
1) Siapa dan apakah kita, apakah yang sedang kita lakukan sekarang
dan mengapa?
2) Apakah yang kita hajatkan atau hasratkan dan apa sumbangan kita
pada masa hadapan dan mengapa?
3) Bagaimana kita boleh bergerak dari tempat sekarang ke tempat
yang kita hajati atau hasratkan dan bagaimanakah kita tahu
bahawa kita sudah sampai?
(Bryson dan Alston, 1996)
20
21
Menurut Public Technology (1988) perancangan strategik perlu menjawab

persoalan seperti di bawah:
1) Apakah misi kita?
2) Apakah jangkaan kita pada masa depan?
3) Bagaimanakah kita ingin mengurus kea rah masa depan?
4) Bagaimanakah kita akan meletakkan sumber yang ada dan
menyokong struktur ke arah mencapai matlamat masa depan?
Perancangan strategik membantu organisasi membentuk masa depan

dalam konteks yang dinamik dan mengubah persekitaran ke arah mencapai
matlamat berkenaan. Dalam konteks ini perancangan strategik memfokus
kepada isu yang kritikal, peluang dan masalah yang dihadapi oleh komuniti.
22

2.1
Perkembangan Pengurusan Strategik dalam Pendidikan.

Perkembangan pengurusan strategik daripada aspek teori dan amalan
dapat diimbas kembali dalam dunia perniagaan dan juga institusi pendidikan
tinggi di Amerika Syarikat. Bagaimanakah institusi pendidikan, khususnya
sekolah diurus? Jawapannya adalah sama dengan organisasi lain oleh
manusia yang membuat dan melaksanakan sesuatu keputusan. Teori klasik
seperti John Dewey melihatnya sebagai suatu proses yang teratur:
mendefinasikan masalah, menghuraikan penyelesaian alternatif dan proses
pemilihannya untuk mendapat sesuatu yang terbaik. Dalam dunia teknologi
maklumat kini, model-model klasik tidak dapat mengatasi kekecohan,
pergolakkan, kekaburan, salah maklumat dan kompleksiti yang mencirikan
dunia hakiki pengurus (McCal dan Kaplan, 1985). Pengurusan strategik
mestilah merupakan suatu proses yang berterusan, fleksibel dan merupakan
suatu proses jangka panjang.
Di Malaysia sistem pendidikan berpusat masih diamalkan. Berasaskan
Misi Nasional, maka Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP 2006-2010)
telah mengangkat teras Ketiga dan Keenam sebagai wadah untuk melonjak
kecemerlangan institusi pendidikan Malaysia. Dalam usaha ini Kementerian
Pelajaran Malaysia telah mengorak langkah untuk mewujudkan showcase
melalui pewujudan kluster kecemerlangan sekolah. Bagi melonjak
kecemerlangan, sekolah ini diberikan ruang yang luas untuk terus cemerlang
melalui kebitaraan (niche) masing-masing dengan pemberian autonomi yang
sesuai.
23
24

Pelan strategik pembangunan sekolah boleh dijadikan asas untuk
menyediakan kertas atau dokumen penting seperti permintaan untuk
cadangan (Request For Proposal RFP) atau permintaan untuk cadangan
perancangan (Request For Planning Proposal).
Punca utama kecemerlangan sesebuah organisasi termasuk sekolah
ialah apabila ia dapat memberikan kepuasan kepada pihak berkepentingan
iaitu stakeholders dan pelanggannya. Kepuasan pihak berkepentingan ialah
hasil apabila sesebuah sekolah dapat memenuhi kriteria-kriteria yang
digariskan oleh pihak berkepentingan. Kepuasan golongan ini bergantung
pada kemampuan organisasi dalam memenuhi tuntutan-tuntutan seperti
yang termaktub dalam mandat yang berkaitan.
ANALISIS MANDAT
(Sumber Kuasa)
Dasar Pendidikan Kebangsaan
Dasar Wawasan Negara
Falsafah Pendidikan Kebangsaan
Akta Pendidikan 1996 (550)
Rancangan Pembangunan Pendidikan (2001-2010)
Surat Pekeliling Ikhtisas (SPI)
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam (PKPA)
Perintah Am
Arahan Perbendaharaan
25

Sesebuah organisasi perlu membuat analisis mandat terlebih dahulu
sebelum merangka hala tuju dan strateginya. Mandate merupakan undangundang atau peraturan yang dikeluarkan oleh kerajaan iaitu Kementerian
Pelajaran bagi pihak sekolah.
Menurut Bryson (2003), mandate menjelaskan apa-apa yang perlu
dilakukan seperti yang dinyatakan dalam dasar organisasi dan pihak
berkepentingan. Manakala menurut Servier (2000) mandat ialah peraturan
yang tertulis dan tidak tertulis yang digunakan dalam pentadbiran dan
memandu institusi dan pihak berkepentingan dan peraturan ini berkait
langsung dengan undang-undang, ordinan, akta dan piagam.
Berikut merupakan contoh sumber mandat:
DASAR WAWASAN NEGARA
1. Rancangan Pembangunan Pendidikan
2. Skim Pinjaman Buku Teks
3. Rancangan Makanan Tambahan
4. Biasiswa
Undang-undang dan peraturan-peraturan perlu diteliti kerana ini akan
menentukan ruang lingkup atau skop mandat yang diberikan kepada kita
untuk menerajui organisasi.
Bagi melengkapkan perancangan, kita perlu mendapatkan punca
mandate yang terkini. Punca mandat tersebut adalah lebih baik diasingkan
berdasarkan bidang seperti pengurusan kurikulum, kokurikulum, hal ehwal
murid dan sebagainya.
26
2.2
Elemen Pengurusan Strategik

Sebelum sesuatu proses pengurusan dijalankan, elemennya perlu
wujud dahulu kerana tanpa elemen-elemen ini, tidak mungkin proses dapat
berjalan dengan sempurna. Elemen-elemen ini merupakan pernyataan misi,
wujudnya sistem nilai bagi mereka yang berkepentingan terhadap misi dan
kelulusan.
2.2.1 Pernyataan Misi
Misi atau tujuan merupakan sebab bagi kewujudan sesebuah sekolah
ataupun institusi pendidikan. Misi adalah pertimbangan primer semasa
menggubal objektif, dasar dan strategi sekolah. Misi merupakan suatu
matlamat jangkamasa panjang. Setiap sekolah bermula dengan misi yang
perlu menjawab persoalan berikut:
i.
Apakah khidmat yang ditawarkan?
ii.
Siapakah pelanggan sekolah/institusi tersebut?
iii.
Apakah imej yang ingin ditonjolkan?
2.2.2 Jenis Khidmat

Dari semasa ke semasa, sekolah/institusi pendidikan perlu mengkaji
semula misinya dan bertanya serta menjawab beberapa soalan mengenai
jenis khidmat yang ingin ditawarkan. Sekolah kadangkala terkeluar daripada
khidmat asalnya dalam pernyataan misi akibat daripada kesibukannya
terhadap aktiviti lain. Seperti yang kita sedia maklum, khidmat utama
sekolah adalah mewujudkan pengajaran dan pembelajaran kepada pelajar.
27

Khidmat ini mungkin diabaikan sekiranya guru-guru sekolah selalu tidak
masuk kelas kerana menghadiri mesyuarat atau terlibat dengan aktiviti lain.
Walaubagaimanapun terdapat juga institusi pendidikan yang mempunyai
misi tambahan yang bukan hanya tertumpu kepada pengajaran sahaja
seperti Maktab Tentera dan Sekolah Projek Sukan.
Berikut merupakan contoh teras perkhidmatan yang diamalkan dalam
sesebuah organisasi:
TERAS PERKHIDMATAN
1. Berazam Meninggikan Mutu Perkhidmatan.
2. Bekerja Dengan Penuh Tanggungjawab
3. Berusaha Mengikis Sikap Mementingkan Diri
4. Berkhidmat Dengan Penuh Muhibbah Dan Kemesraan
5. Bekerja Ke Arah Memajukan Pemikiran Rakyat Dan Pembangunan
6. Bekerjasama Dan Membanteras Kelemahan Dan Musuh-Musuh Negara
7. Berpegang Teguh Kepada Ajaran agama Islam
2.2.3 Pelanggan
Selain daripada mengetahui khidmat yang perlu diberikan perkara lain
yang penting dalam pengurusann strategik ialah pelanggan. Bagi sekolah
rendah pelanggan adalah terdiri daripada murid berumur antara 7 hingga 12
tahun manakala bagi sekolah menengah ialah 13 hingga 19 tahun. bagi
sesetengah sekolah pula pelangan adalah terdiri daripada pelajar-pelajar
28

khas (buta, pekak dan bisu). Selain itu pelanggan juga terdiri daripada
ibubapa pelajar dan masyarakat setempat.
Berikut adalah contoh piagam pelanggan yang diamalkan dalan
institusi pendidikan di Malaysia:
PIAGAM PELANGGAN STAF
1. Memastikan urusan gaji staf tepat pada masanya
2. Memaklumka kepada staf segala edaran daripada stakeholders
berkaitan dengan perjawatan dan latihan dibuat selewat-lewatnya 3
hari daripada tarikh surat diterima
3. Mengadakan sesi perkembangan staf sekurang-kurangnya 4 kali
setahun
4. Semua tuntutan perjalanan diproses dalam masa seminggu selepas
borang dihantar
PIAGAM PELANGGAN IBU BAPA
1. Borang permohonan pertukaran sekolah diproses dalam masa 30 minit
sebelum dihantar kepada pihak yang berkenaan
2. Memastikan ibu bapa mendapat maklumat terkini tentang pencapaian
pendidikan
2.2.4 Imej
Imej merupakan suatu bayangan atau kedudukan terhadap sesebuah
sekolah atau institusi pendidikan. Ibubapa akan lebih cenderung untuk
memilih sesebuah sekolah untuk anak-anak mereka sekiranya imej yang
29

dipamerkan sekolah tersebut baik meliputi aspek kurikulum, kokurikulum,
disiplin dan sebagainya.
2.2.5 Prinsip Dalam Pembentukkan Pernyataan Visi dan Misi

Sebelum sesuatu pernyataan visi dan misi dibentuk, terdapat beberapa
prinsip yang perlu diikuti bagi menjamin kualiti visi dan misi tersebut. Prinsipprinsip ini perlu diambil kira bagi memastikan visi dan misi yang dihasilkan
adalah jelas, ringkas, padat dan bermakna selari dengan kemampuan
sekolah tersebut. Pernyataan visi dan misi perlu mempunyai ciri-ciri berikut:
1. Memahami kedudukan semasa
Setiap sekolah perlu mengkaji dengan teliti semua faktor dalaman dan
luaran agar keselarasan pernyataan misi yang dibuat dapat dihasilkan.
Ia mestilah sesuatu yang realistik dan boleh dicapai.
2. Mendefinasikan fungsi organisasi dengan jelas
Sekolah sebagai sebuah institusi pendidikan perlu mengenalpasti
khidmat sebenar yang ditawarkan, keperluan serta harapan pelanggan
mereka. Ia akan lebih memudahkan sesebuah sekolah membentuk
misi yang selari dengan matlamatnya.
3. Mudah difahami
Sesuatu pernyataan misi yang baik seharusnya mudah difahami dan
diingati. Oleh itu pemilihan perkataan, bahasa yang mudah, susun
atur kata yang sesuai sangat penting supaya pernyataan misi yang
dibuat menghasilkan sesuatu yang padat dan mudah diingati.
30

4. Penglibatan pihak pentadbir
Penghasilkan pernyataan visi dan misi merupakan suatu proses yang
perlu melibatkan pihak pentadbir sekolah terutamanya pengetua dan
guru penolong kanan (GPK) dalam membuat keputusan agar setiap
perancangan dan rancangan mudah mendapat sokongan semua
pihak.
5. Bilangan perkataan
berdasarkan kajian ahli pengurusan, bilangan patah perkataan yang
paling sesuai digunakan dalam pembentukkan misi ialah 25 patah
perkataan supaya ianya mudah diingati. Oleh itu pernyataan misi yang
baik akan mudah difahami oleh guru-guru dan pelajar-pelajar
seterusnya dapat menyumbang kepada kejayaan sekolah tersebut.
contoh pernyataan misi yang baik boleh diambil daripada Kementerian
Pendidikan Malaysia.
2.2.6 Mengapa Visi dan Misi perlu?
Dalam pengurusan sesebuah sekolah visi dan misi merupakan suatu
aspek yang sangat penting. Antara sebab mengapa perlunya visi dan misi di
sebuah sekolah ialah:
1. Mengawal perjalanan sekolah
Sekolah perlu mengenali dirinya dalam dunia pendidikan. Selain itu,
sekolah juga perlu mendapat pandangan pihak kerajaan, ibubapa,
persatuan setempat dan masyarakat sekitar. Misi yang telah
ditetapkan dapat menarik minat dan penyertaan orang ramai
31

samaada secara langsung ataupun tidak langsung kepada sekolah
tersebut.
2. Perangsang bagi meneruskan kejayaan
Dalam sesebuah organisasi kejayaan yang dikecapi pada satu-satu
masa tidaklah menjamin kedudukan yang berpanjangan pada masa
akan datang. Kewujudan misi dapat membantu sekolah untuk terus
berusaha mencapai apa yang diharapkan dan mengelakkan
kegagalan.
3. Jalan keluar dalam menghadapi masalah semasa
Matlamat yang dibentuk dalam sesebuah sekolah dapat membantu
sekolah tersebut dalam menghadapi masalah semasa. Ini kerana
sekolah yang mempunyai misi mengetahui hala tuju organisasinya
dan dengan mudah dapat membetulkan masalah yang dihadapi
sekolah.
4. Memperolehi sunber yang secukupnya
Sekolah sebagai sebuah organisasi pendidikan perlu menganggarkan
berapa banyak sumber yang diperlukan dalam menjayakan sesuatu
perancangan. Misi diharapkan dapat membantu pengurusan mengagih
sumber ini dengan scukupnya dan dapat mengelakkan berlakunya
pembaziran sumber.
5. Mengeksploitasi peluang dan ancaman
Kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang (SWOT) perlu dikaji
sebelum sesuatu pernyataan misi itu dibuat. Oleh itu, sudah pasti
32

sekolah dapat menggunakan dan mengeksploitasi segala peluang dan
ancaman yang wujud untuk mendapat faedah serta mengetahui misi
yang ingin dicapai.
6. Menghasilkan kerjasama
pembentukan visi dan misi dapat membantu perjalanan operasi
sekolah dengan lebih lancar dan teratur. Ia seterusnya akan dapat
memberikan motivasi kepada staf akedemik dan bukan akedemik
yang terlibat. Hasil daripada motivasi tersebut mereka akan berkerja
dengan bersungguh-sungguh dan berkerjasama dalam mencapai
matlamat.
2.2.7 Sistem Nilai
Elemen kedua ini berganrung kepada nilai yang dikongsi bersama oleh
pengetu, guru kanan sekolah, Pegawai Pelajaran Daerah, PIBG dan mereka
yang berkepentingan. nilai ini terhasil daripada perbincangan bersama. Nilai
ini perlu dipertahankan oleh pengetua dan kadangkala ia datang daripada
individu yang berpengaruh. Sebagai contoh, pendirian sekolah mengenai
keputusan cemerlang atau pendidikan asas untuk semua, tumpuan kepada
kemudahan terkini atau asas.
Antara pihak yang berkepentingan dalam sektor pendidikan adalah seperti:
1. Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM)
Menentukan dasar keseluruhan, dasar pendidikan, peruntukan
sumber, pengagihan guru-guru dan lain-lain.
33
2. Ahli Politik
Membantu dalam menambahkan sumber terutamanya dari aspek
kewangan, pembinaan infrastruktur serta menggunakan kuasa
pengaruh politik untuk kepentingan sekolah dan sebagainya.
3. JPN dan PPD
Memastikan semua sekolah menjalankan aktiviti-aktiviti pengajaran
dan pembelajaran sepertimana yang telah ditetapkan oleh KPM.
Penilaian prestasi terhadap sekolah juga berada dibawah pengawasan
JPN dan PPD.
4. Kesatuan Guru
Membela nasib guru-guru yang bertugas di bawah majikan masingmasing di sekolah. Kesatuan ini juga berhak membuat perundingan
dengan phak KPM mengenai gaji dan kebajikan guru.
5. Ibubapa dan PIBG
Kerjasama perlu diwujudkan antara ibubapa, PIBG dan pihak sekolah
untuk memastikan aktiviti yang dirancangkan dapat dilaksanakan
dengan sempurna. banyak masalah akan timbul jika tidak wujud
persefahaman antara pihak-pihak ini dan banyak masalah tidak akan
dapat diselesaikan.
6. Pelajar-pelajar
34

Pelajar merupakan pelanggan utama di sekolah, oleh itu pihak sekolah
perlu menyediakan segala keperluan bagi memenuhi kehendak
mereka. Ini kerana pelanggan yang tidak berpuas hati
berkemungkinan mengambil tindakan yang hanya akan merugikan
kedua-dua pihak.
Oleh itu kesemua sistem nilai kumpulan berkepentingan harus
disatukan bagi mewujudkan suatu sistem nilai tersendiri yang unik dan
dikongsi bersama.
2.2.8 Kelulusan
Kelulusan merujuk kepada kebenaran atau persetujuan daripada pihak
atasan (pengetua/GPK) ke atas perancangan strategik yang dikemukakan. Ia
merupakan elemen ketiga terpenting dalam perancangan strategik kerana
kerjasama daripada semua pihak adalah perlu untuk mendapatkan
maklumat serta pandangan ramai tentang operasi sekolah dan keperluan
Negara serta pelajar untuk masa hadapan. Oleh itu, tanpa kelulusan semua
pihak terutamanya pihak atasan, perancangan strategik mungkin tidak dapat
dijalankan
2.2.9 Proses Perancangan Strategik
Proses perancangan strategik merupakan suatu aliran maklumat
melalui satu susun atur supaya maklumat yang hendak dituju tercapai
(Pearce dan Robinson, 1985). Banyak pendekatan dalam perancangan
strategik tetapi biasanya terdapat tiga langkah yang asas iaitu:
1. Situasi: menilai situasi semasa dan bagaimana ia berlaku.
35

2. Sasaran: menyatakan matlamat atau objektif.
3. Langkah: menjelaskan langkah yang sesuai untuk mencapai matlamat
atau objektif berkenaan.
Dalam hal ini, beberapa perkara perlu diketahui iaitu visi, misi dan
objektif. Aspek visi, misi, nilai dan objektif strategik menjelaskan secara
terperinci konsep matlamat sesebuah organisasi. Umumnya, misi menjelaska
matlamat (broadest goal) untuk semua kerana ia menyasarkan untuk
mencapai matlamat yang tetap.
Proses perancangan strategik ini mesti dimulai dengan pernyataan
misi. Aliran perancangan ini boleh dipelbagaikan dan boleh diubahsuai
mengikut keperluan dan keadaan dalaman serta luaran semasa. Proses
perancangan strategik ini dijelaskan
dalam
rajah
1: Perancangan Strategik
Rajah
1: Model
Proses
ELEMEN
Misi SEKOLAH
Sistem Nilai
Analisis Dalaman
ANALISA SWOT
Analisis Luaran
Pesaing/Pelanggan
Menyenaraikan alternatif strategi
Maklum balas
Pemilihan Strategi
Pelaksanaan Rancangan Tindakan
2.2.10
36
Analisis Persekitaran
Maklum balas

Analisis atau imbasan persekitaran (environmental scanning) ialah
suatu proses penilaian yang sistematik ke atas faktor-faktor yang
mendatangkan peluang-peluang bagi meningkatkan pencapaian
perkhidmatan ataupun mendatangkan halangan besar dalam melaksanakan
misi. Ia memerlukan usaha yang berterusan bagi memperolehi maklumat
serta menganalisis data-data dalaman dan luaran sekolah yang berpunca
daripada pelbagai sumber maklumat.
Menurut Olsen, Murthy dan Teare (1994) analisis organisasi
berdasarkan aktiviti imbasan, diagnosis dan analisis ke atas persekitaran
dapat meningkatkan prestasi organisasi berkenaan. Analisis diagnosis dan
analisis persekitaran atau analisis strategik adalah suatu proses penting
dalam usaha untuk membina sebuah perancangan strategik. Analisis
strategik ialah tahap untuk mengenal suatu suasana atau keadaan semasa
dan cuba meramal pengaruh-pengaruh luar yang memberi kesan ke atas
organisasi pada masa hadapan (Fidler, 2002). Analisis persekitaran atau
situasi ini adalah analisis daripada data atau maklumat-maklumat masa lalu,
sekarang atau masa depan yang boleh dijadikan sebagai asas perancangan
strategik.
2.2.11
Analisis Dalaman
Analisis dalaman merupakan analisis maklumat yang diperolehi dari

dalam organisasi sekolah itu sendiri. Analisis ini mengira, mengukur dan
menggambarkan segala perjalanan dan operasi organisasi tersebut.
37

Analisis dalaman bertujuan mengenalpasti kekuatan dan kelemahan
sesebuah organisasi. Faktor dalaman ini merangkumi pencapaian akedemik,
masalah disiplin, tenaga pengajar, latar belakang pelajar, kemudahan asas di
sekolah, penurunan kuasa daripada pihak atasan dan sifat ketua mentadbir
sekolah diambil kira.
2.2.12
Analisis Luaran/Analisis Persekitaran Am
Analisis ini bertujuan untuk mengenalpasti keadaan persekitaran

sekeliling yang menjadi ancaman dan peluang pada masa kini dan juga
untuk jangka masa panjang. Analisis luaran ini melibatkan lima faktor
penting iaitu:
i.
Faktor ekonomi
Mengambilkira perkembangan ekonomi Negara dan pengaruhnya
terhadap institusi sekolah. Perkembangan ekonomi juga menjadi faktor
bagaimana sumber diagihkan ke sekolah-sekolah. Ia juga
mempengaruhi perkembangan industri pendidikan.
ii.
Faktor politik
Menganalisis dasar KPM, Akta Pendidikan serta faktor-faktor yang
mengubah Dasar Pendidikan Negara.
iii.
Faktor teknologi
Mempengaruhi operasi sekolah dari aspek penggunaan peralatan
dalam pengurusan pejabat dan proses pengajaran dan pembelajaran.
38

Perkembangan teknologi samaada memberi peluang atau ancaman
perlu diteliti.
iv.
Faktor sosiobudaya
Melibatkan latar belakang penduduk setempat, budaya serta nilai yang
diamalkan mereka.
v.
Faktor ekologi
Sejauhmana persekitaran prihatin terhadap alam seperti pembuangan
dan pembakaran sampah, pemeliharaan hidupan liar dan sebagainya.
2.2.13
Analisis Persekitaran Luaran/Industri Pendidikan
Analisis luaran industri pendidikan lebih bermakna kerana tumpuan

diberikan khas kepadanya. Dalam kumpulan ini, analisis pesaing dan
pengguna adalah lebih penting daripada pembekal dan pengganti pada
masa ini.
i.
Pelanggan
Pelanggan utama organisasi sekolah adalah pelajar. Oleh itu khidmat
yang ditawarkan mestilah memenuhi kehendak atau keperluan
pelanggan. Jika sesebuah sekolah atau institusi pendidikan sudah tidak
dapat memenuhi kehendak dan keperluan pelajar maka pelajar akan
beralih arah mencari alternatif lain. Oleh itu, peluang atau ancaman
daripada pelanggan perlu dianalisis dengan terperinci.
ii.
Pesaing
39

Pesaing adalah merupakan faktor ancaman. Apabila pesaing dapat
menawarkan sesuatu yang lebih baik yang tidak ada pada sekolahsekolah lain maka ini mewujudkan kelebihan kepada pesaing tersebut.
Ini mengakibatkan pesaing sentiasa mempunyai bilangan pelanggan
yakni pelajar yang semakin meningkat.
2.2.14
Menyenaraikan Alternatif Strategi
Terdapat beberapa pendekatan yang dapat digunakan untuk

melakukan diagnosis serta analisis persekitaran. Antaranya ialah:
1) Menyemak persekitaran iaitu melihat peluang dan ancaman. Ia
dipanggil sebagai PESTE (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, dan
Pendidikan) yang sentiasa berubah coraknya. Kaedah ini lebih
terfokus dan boleh digunakan dalam analisis SWOC (Strength,
Weaknesses, Opportunities and Challenges). Perubahan yang
berlaku memberi kesan langsung dan tidak langsung kepada
perkembangan sesebuah organisasi.
2) Penilaian kendiri organisasi bagi sumber-sumber dalamannya perlu
ditumpukan khusus pada aspek kekuatan dan kelemahan. Ia
meliputi keseluruhan aspek dalam pengurusan organisasi. Selain
daripada analisis KLAP (Kekuatan, Kelemahan, Ancaman dan
Peluang) atau SWOC/SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities
and Challenges/Threats) terdapat juga analisis organisasi seperti
40

faktor nilai, falsafah, moto, warna korporat, hubungan dengan pihak
berkepentingan, kualiti perkhidmatan dan sebagainya
3) Matriks portfolio (Boston Consultant Group/BCG). Kaedah ini
walaubagaimanapun banyak digunakan dalam bidang perniagaan
tetapi boleh diubahsuai untuk penggunaan dalam organisasi
sekolah.
2.2.15
Pemilihan Strategi (Menganalisis persekitaran bagi mengenalpasti Kekuatan,

Kelemahan, Peluang dan Cabaran (Ancaman))
Analisis KLAP atau SWOC/T merupakan kaedah untuk menganalisis
maklumat persekitaran yang paling popular digunakan dalam organisasi
sekolah di Malaysia, mudah digunakan dan sangat berkesan jika digunakan
dengan betul. Ia berupaya mewujudkan indikator-indikator penting dalam
mewujudkan strategi yang efektif. Ini kerana strategi yang berjaya dibina
daripada kekuatan dan merebut peluang disamping mengurangkan kesan
kelemahan dan cabaran/ancaman. Analisis ini boleh dijalankan mengikut
tugas utama sesebuah organisasi
Bagi organisasi sekolah, pendekatan analisis ini boleh dipecahkan
kepada sembilan bidang seperti yang telah digariskan dalam Standard
Kompetensi Kepengetuaan Sekolah-Sekolah Malaysia (SKKSM), iaitu:
1) Pengurusan dan Kepimpinan
2) Pengurusan Kurikulum
3) Pengurusan Kokurikulum
41

4) Pengurusan Hal Ehwal Murid
5) Pengurusan Kewangan
6) Pengurusan Pentadbiran Pejabat
7) Pengurusan dan Pembangunan Sumber Manusia
8) Pengurusan Persekitaran dan Kemudahan Fizikal
9) Pengurusan Perhubungan Luar
Menurut Fidler(2002) diagnosis dan analisis strategik dalam proses
perancangan strategik terbahagi kepada tiga komponen iaitu: (1) penilaian
sumber dalaman dan kemampuan organisasi, (2) penilaian atau imbasan
persekitaran dan (3) menganalisis budaya dan nilai organisasi. Fidellow dan
Hogan (1998) mengkategorikan penilaian sumber dalaman atau imbasan
persekitaran sebagai faktor persekitaran sebagai faktor persekitaran luaran
organisasi.
Fiedler (2002) menegaskan analisis sumber dalaman dapat digunakan
untuk mengenal pasti kekuatan sumber dalaman yang digunakan untuk
melaksanakan strategi. Contoh sumber yang boleh digunakan dengan
berkesan adalah seperti kemudahan bangunan, peralatan dan sumber
kewangan (tangible) serta imej organisasi yang tinggi di mata pelanggan dan
pihak berkepentingan (intangible). Organisasi juga boleh membuat analisis
kekuatan dan kelemahan melalui tinjauan pendapat staf, pelanggan dan
pihak berkepentingan bagi memperolehi maklumat penting berkaitan
pembinaan strategi.
42

Penilaian sumber dalaman dan keupayaan organisasi dinilai melalui
aspek kekuatan dan kelemahan organisasi.sebaliknya penilaian atau
imbasan persekitaran dinilai dari aspek peluang dan ancaman kepada
organisasi. Antara soalan yang boleh dikemukakan sebagai panduan bagi
melakukan diagnosis dan analisis persekitaran dalaman ialah:
Aspek Organisasi:
1) Adakah organisasi menurunkan kuasa dengan baik?

2) Adakah struktur organisasi sekarang ini memuaskan?
3) Adakah setiap ahli memahami matlamat dan objektif organisasi
dengan jelas?
Aspek Personel
1)
Adakah semua staf mendapat latihan yang mencukupi?
2)
Adakah sistem penilaian prestasi sekarang ini dijalankan dengan
adil?
Aspek Keluaran
1) Bolehkah organisasi mencapai tahap Tiada kecacatan?
2) Adakah terdapat ruang untuk meningkatkan kecekapan semua ahli
organisasi?
Aspek Sumber
1)
Apakah sumber yang ada? Adakah ia digunakan secara efisien?
2)
Adakah penggunaan sumber memberikan hasil pulangan yang
maksimum?
43
Menurut Armstrong (2001) proses imbasan dan analisis persekitaran

dalaman dan luaran organisasi ini dilakukan bagi memastikan pihak
pengurusan organisasi sedar serta faham akan kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman yang dihadapi oleh organisasi. Analisis SWOC/T
adalah komponen penting dalam hamper semua perancangan strategic
(Schneider dan De Meyer, 1991).
Analisis SWOC/T dapat membina suatu kefahaman tentang aspekaspek organisasi seperti berikut;
1) Kekuatan sumber dalaman
2) Kelemahan sumber dalaman
3) Peluang-peluang daripada luaran yang baik
4) Ancaman dan cabaran luar
Analisis SWOC/T juga dapat membuat rumusan mengenai perkara berikut:
1) Strategi-strategi organisasi boleh disesuaikan dengan keupayaan
sumber-sumber serta peluang-peluang luaran.
2) Penting untuk organisasi mengurangkan kadar kelemahan dalam
sumber-sumbernya, disamping cuba menghalang ancaman atau
cabaran daripada luar.
44

ANALISIS PERSEKITARAN (BIDANG) KURIKULUM
Kekuatan [S]
Kelemahan [W]
S1 - 100% guru terlatih
S2 20% guru berpengalaman 10
tahun
W1 Hanya terdapat 4 orang guru

opsyen Bahasa Inggeris
W2 2 orang guru bermasalah
S3 3 orang jurulatih utama
(buta, mental)
S4 pencapaian subjek UPSR
W3 Jurulatih utama sering keluar
melebihi 60%
W4 Guru sering diarah menghadiri
Peluang [O]
kursus
Cabaran/Ancaman (C)
O1(P) Wakil rakyat memberi
C1(P)-Kurang mendapat perhatian
sokongan.
O2(E) Sumbangan kewangan dari
individu dan badan korporat.
O3(S)- Hubungan dengan PIBG
O4(T)-Perpustakaan Negara
berhampiran dengan sekolah
pemimpin setempat.
C2(E)-6% keluarga murid
berpendapatan rendah.
C3(S)-Kawasan persekitaran
terdedah dengan gejala social.
C4(T)-Terdapat banyak siber kafe
dan pusat permainan video.

Jadual 1: Contoh Format Analisis KLAP atau SWOC/T mengikut bidang.
2.2.16 Pelaksanaan Strategi

Kejayaan sesuatu perancangan strategik adalah bergantung kepada
keberkesanan perlaksanaan yang dilaksanakan. Pelaksanaan strategi ini
45

boleh dibuat dalam bentuk jadual (lampiran 1). Perkara yang tercatat dalam
jadual tersebut ialah seperti berikut:
i.
Tarikh: Bila strategi ini hendak dilaksanakan.
ii.
Strategi: Bentuk/jenis kursus yang hendak dijalankan.
iii.
Program: Kursus yang hendak dijalankan dan mempunyai

matlamat yang mempunyai ciri-ciri SMART.
iv.
SMART:
a) bentuk kursus dan pesertanya (specific).
b) matlamat kursus boleh diukur (measurable).
c) boleh mencapai matlamat (achievable).
d) matlamat kursus perlu munasabah (realistic).
e) tarikh dan tempoh kursus dijalankan (time-frame)
v.
Sumber: dari mana datangnya sumber kewangan, tenaga

manusia dan apakah jenis peralatan yang perlu disediakan untuk
kursus.
vi.
Tindakan: Siapa yang terlibat dalam mengendalikan program.
vii.
Tanggungjawab: Siapa yang perlu dipertanggungjawabkan untuk

menyelaras kursus.
46

2.2.17
Kawalan merupakan sesuatu tindakan yang dibuat untuk memastikan

apa yang dirancang dilaksanakan mengikut perancangan yang dikehendaki.
Terdapat lima langkah yang perlu dilakukan dalam proses kawalan iaitu:
i.
Mengenal pasti perkara yang hendak diukur.
ii.
Menetapkan piawaian terhadap prestasi.
iii.
Mengukur pelaksanaan sebenar dengan piawaian.
iv.
Membandingkan prestasi sebenar dengan piawaian.
v.
Mengambil tindakan pembetulan jika apa yang dirancang tidak

mencapai tahap yang diinginkan.
Strategi yang telah dirancang boleh dinilai melalui dua aspek:

i.
Penilaian kuantitatif: boleh melakukan pra-uji dan pasca-uji bagi

melihat keberkesanan perancangan strategik yang dilaksanakan.
Komponen yang boleh diukur perlu di jalankan dan dibandingkan.
ii.
Penilaian kualitatif: dilakukan selepas strategi yang dirancang

Tidak perlu tindakan
dijalankan. Penerusan
Penilaian
kerjabentuk ini merupakan sesuatu yang subjektif.
Maka penilaian jenis ini sepatutnya boleh menjawab persoalan berikut:

i.
Adakah perancangan strategi ini konsisten dengan

a) Objektif atau misi sekolah
Pelaksanaan yang selaras dengan piawaian
b) Bersesuaian dengan persekitaran dalaman dan luaran

ii.
Adakah perancangan strategi ini

berpatutan
dari segi:
Membandingkan
pengukuran
dengan piawaian
Mengukur pelaksanaan
Kawalan mutu
a) Kecekapan melaksanakannya
b) Sumber mencukupi
c) Risiko
Situasi kerja baru dimulakan
Pelaksanaan adalah berbeza dengan piawaian
d) Tempoh dan kesesuaian masa

iii.
Adakah pelaksanaan yang hendak dilakukan itu:

a) Mendapat tentangan/sokongan daripada semua ahli organisasi
sekolah
47
Mengambil tindakan pembetulan:

Mengubah perancangan, organisasi dan/atau kaedah-kaedah yang boleh dipengaruhi
KITARAN I
KITARAN II
Rajah 2: Proses kawalan dan penilaian

Rajah di atas menunjukkan proses kawalan dan penilaian.
Perbandingan prestasi dibuat berdasarkan piawaian yang ditentukan. Jika
terdapat ketidakselarian yang begitu berbeza, maka perubahan dari segi
perancangan, organisasi atau kaedah bagaimana pelaksanaan itu perlu
diubah atau diperbetulkan.
2.2.18
Maklum Balas
Maklum balas merupakan suatu proses yang bersifat dua hala. Proses
aliran boleh berlaku dari atas ke bawah ataupun dari bawah ke atas. Ini
48

membolehkan sesuatu maklumat yang diterima itu bertepatan dengan masa
serta membolahkan satu-satu keputusan yang dibuat itu dengan persetujuan
semua ahli organisasi yang menjayakan strategi tersebut. Dalam proses
maklum balas ini sesuatu strategi yang dirancang ini memerlukan
penyesuaian atau perubahan maka ia boleh dilakukan dengan serta merta
supaya tidak tersasar daripada perancangan yang sebenar.
2.3
Model-Model Pengurusan Strategik
WAWASAN # 1
NILAI DAN BUDAYA ORGANISASI

ANALISIS PERSEKITARAN
ANALISIS
LUARAN
PERSEKITARANFAKTOR
DALAMAN
KEJAYAAN KRITIKAL
WAWASAN # 2
KITAR SELEPAS PENILAIAN
MISI
MATLAMAT STRATEGIK
ANALISIS SWOT
OBJEKTIF KHUSUS
PELAN TINDAKAN
PENILAIAN
Rajah 3: Model Umum Pengurusan Strategik
Wawasan # 1 adalah wawasan mentah yang belum dibahas dan

dibincangkan bersama oleh warga organisasi. Wawasan ini merupakan
cadangan atau usul awal yang dibawa oleh pihak pengurusan organisasi bagi
menggerakkan warga organisasi yang lain supaya memikirkan sesuatu untuk
49

masa depan organisasi. Wawasan ini perlu melalui proses perbahasan dan
perdebatan oleh semua warga organisasi yang berhak ke atas organisasi
sebelum ia boleh diterima pakai sebagai wawasan akhir. Beberapa perkara
perlu diambilkira bagi memurnikan wawasan ini semasa proses perbahasan
dan perdebatan. Elemen-elemen ini sangat penting kerana ia memberi kesan
langsung terhadap wawasan yang diidamkan.
Elemen 1
Elemen nilai dan budaya organisasi sedia ada perlu dipertimbangkan
secara mendalam kerana ia memberi kesan yang sangat besar terhadap
wawasan. Nilai positif sedia wujud dalam organisasi seperti hormatmenghormati, kerjasama, menepati masa, tekun, dan amanah berupaya
menjadi pemangkin yang mampu mempercepatkan pencapaian wawasan.
Sebaliknya, jika wujud nilai-nilai negatif seperti berpecah-belah, kerja
sendirian, tidak jujur dan culas kerja dalam organisasi tersebut, tindakan
pemulihan perlu dilakukan terlebih dahulu sebelum sesuatu wawasan dapat
dibentuk dalam sesebuah organisasi. Oleh itu, bagi menjamin sesebuah
organisasi dapat menjana wawasan yang bermutu, semua warga organisasi
perlu terlibat terlebih dahulu dalam membina budaya organisasi yang lebih
positif.
Elemen 2
Analisis persekitaran luaran adalah merupakan faktor kedua yang perlu
diambil kira dalam mewujudkan wawasan akhir organisasi. Faktor-faktor
50

seperti ekonomi, politik, sosial dan teknologi persekitaran merupakan antara
faktor persekitaran luaran yang perlu diambil kira.
i) Seandainya ekonomi persekitaran teguh dan kukuh, ia akan membantu
mempercepatkan proses merealisasikan wawasan. Kekuatan ekonomi
persekitaran akan membantu kewangan organisasi dan ini dapat
membantu secara langsung kearah pembinaan wawasan.
ii) Politik yang sihat akan membantu mempercepatkan pencapaian wawasan
tetapi jika politik persekitaran yang rencam dan tidak stabil ia akan
mengganggu pencapaian wawasan. Pertelagahan dan perdebatan politik
yang tidak berkesudahan akan berkesudahan akan memecahbelahkan
komuniti setempat dan ini akan memberi impak langsung terhadap
pencapaian wawasan. Sikap berpuak-puak dan tindas-menindas akan
wujud kerana masing-masing ingin menegakkan ideologi masing-masing.
iii) Budaya masyarakat yang longgar serta tidak mementingkan pendidikan dan
ilmu akan memberi kesan negatif terhadap wawasan tetapi jika
masyarakat sekitar amat mementingkan ilmu dan sentiasa mengimpikan
kecemerlangan, ia akan mempercepatkan pencapaian wawasan.
iv) Status pengetahuan teknologi setempat juga merupakan faktor yang perlu
diambil kira semasa membahaskan wawasan # 1. Pengetahuan mengenai
teknologi menjadikan sesebuah masyarakat maju. Kawasan bandar yang
mempunyai masyarakat yang sudah berkembang maju dan tahap
teknologi yang tinggi sudah pasti mampu mencapai wawasan jika
51

berkerjasama. Keadaan yang berbeza berlaku di kawasan pedalaman
yang tahap teknologinya rendah berbanding kawasan bandar.
Elemen 3
Analisis persekitaran dalaman akan membawa semua pihak terlibat
meninjau keadaan dalaman sesebuah organisasi. Ia akan melihat faktorfaktor seperti budaya organisasi, keadaan fizikal organisasi, ciri-ciri
pengurusan yang wujud, semangat bekerja dan sebagainya. Faktor-faktor ini
penting untuk memastikan wawasan akhir yang dibentuk boleh dicapai.
Elemen 4
Akhir sekali faktor yang perlu dipertimbangkan semasa perbahasan
wawasan # 1 adalah faktor kejayaan kritikal (FKK). Semua FKK yang penting
disenaraikan untuk rujukan semasa pelaksanaan wawasan. Antara faktor
yang perlu diambil kira ialah:
i) Bilangan staf yang komited dengan tugas
ii) Sumber kewangan
iii) Semangat kerja berpasukan
iv) Persekitaran organisasi
v) Sokongan masyarakat
vi) Politik organisasi dan persekitaran.
52

Selepas keempat-empat elemen ini diambil kira, dibahaskan serta
dipertimbangkan merujuk kepada wawasan # 1, maka wawasan # 1 ini akan
digubal bersama untuk menghasilkan wawasan # 2 yang dipersetujui
bersama.
Wawasan # 2 merupakan wawasan yang dipersetujui bersama oleh
semua warga organisasi. Wawasan inilah yang akan dibudayakan untuk
menjadi hala tuju semua warga organisasi. Wawasan ini juga perlu didokong
oleh masyarakat setempat kerana mereka juga mempunyai hak terhadap
organisasi. Kerjasama semua staf dalaman, masyarakat luaran, pemegang
amanah serta semua warga berkepentingan adalah perlu dalam menjayakan
wawasan # 2 ini.
Misi organisasi adalah langkah ataupun usaha yang disusun untuk
mencapai wawasan. Contohnya wawasan # 2: hasrat sekolah untuk
mencapai kecemerlangan dalam UPSR. Bagaimana untuk mencapai
kecemerlangan dalam UPSR?. Cara untuk mencapai kecemerlangan ini
merupakan misi organisasi tersebut.
Matlamat strategik pula merupakan langkah untuk mencapai misi yang
dinyatakan. Setiap matlamat strategik yang dinyatakan perlu dianalisis
menggunakan analisis SWOT. Analisis ini penting untuk menentukan
kesesuaian langkah yang diambil berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang
serta cabaran sesebuah organisasi.
53

Objektif khusus merupakan susulan daripada matlamat strategik. Ia
adalah objektif jangka pendek yang ingin dicapai dalam tempoh terdekat. Ia
perlu memenuhi konsep spesifik, boleh diukur, boleh dicapai, realistik,
mempunyai tempoh masa, menarik dan juga memberi pulangan. Ringkasnya
konsep ini diberikan akronim SMARTER iaitu: specific, measureable,
attainable, realistic, timebound, exciting and rewarding. Seterusnya ialah
pelan tindakan. Pelan tindakan adalah perincian segala aktiviti yang
dirancang secara mendalam bagi melaksanakan objektif khusus.
IMBASAN PERSEKITARAN DAN PEMBENTUKAN SENARIO
Misi dan sasaran korporat

Analisis
Luaran
Analisis
Luaran
Pilihan strategi
Pilihan strategi
Analisis dalaman
Pelaksanaan strategi
Menukar budaya konflik politik
Memilih kawalan organisasi
Memilih struktur organisasi
Memadankan struktur strategi dan kawalan

Maklum balas
Rajah 4: Model Pengurusan Strategik (Sumber: INTAN)
Peringkat akhir dalam perancangan strategik ialah penilaian. Setiap

aktiviti yang dijalankan dalam pelan tindakan perlulah dinilai untuk
mengetahui hasilnya. Hasil yang positif seharusnya menjurus kepada
54

pencapaian objektif khusus. Berjayanya objektif khusus menjurus kea rah
pencapaian matlamat strategik dan seterusnya dapat merealisasikan
wawasan. Setiap tindakan perlu dilakukan dari bawah iaitu bermula dari
pelan tindakan dan bergerak ke atas sehingga mencapai wawasan.
Penilaian prestasi & penambahbaikan berterusan
Implementasi strategi
Strategi Pelan Taktikal dan Pelan Operasi
Isu, matlamat, objektif, KPI dan sasaran
Pusingan semula
Analisis persekitaran
Hala tuju organisasi
(mandat, misi dan visi)
Pra-perancangan
Rajah 5: Model perancangan strategik pembangunan sekolah (Sumber: Bryson J. M) 2003)
55

Stakeholders Kami
Hasil akhir
pulangan kewangan
pelanggan
dasar pembangunan
pembiaya
kesihatan/kesejahteraan
kes
Kompetensi utama d
Visi dan Misi
Pembelajaran, perkembangan dan perubahan
Bagi mencapai visi, apakah
Rajah 6: Model pengurusan strategik (Sumbe
Teori-Teori Pengurusan Strategik

Terdapat beberapa teori pengurusan strategik yang telah wujud antaranya:
56
Teori Persaingan dan Memaksimakan Keuntungan
Teori Sumber
Teori Sosio-Budaya
Teori Kewujudkan
Teori Ketidakpastian
Teori Sumber Manusia
Teori Agensi
Teori Kontigensi
Teori Persaingan dan Memaksimakan Keuntungan

(The Profit-maximizing and Competition based Theory)
Teori ini merupakan teori pengurusan strategik yang paling
awal.Keuntungan merupakan objektif utama di samping mengutamakan
persekitaran luaran.Walau bagaimana pun, teori ini tidak membuktikan
bagaimana organisasi itu membangunkan sumber dan kemahiran dengan
sendiri.
Teori Sumber (The Resource-based Theory)
Teori ini muncul selepas rasa tidak puas hati dengan teori awal.
Berdasarkan Teori Sumber, mereka pecaya bahawa faedah banyak
bergantung kepada sumber organisasi. Sumber yang dimaksudkan
meliputi sumber tangible seperti bangunan, mesin dan peralatan serta
sumber intangible seperti pengetahuan dan kemahiran.
Teori Sosio-Budaya (The Socio-cultural Theory)
Berdasarkan teori Sosio-Budaya, mereka percaya bahawa budaya
boleh mempengaruhi proses pengurusan dan ia berfokus kepada struktur
masyarakat sekeliling. Teori ini juga menekankan kepercayaan dan budaya
sebagai pertimbangan utama untuk membentuk strategi.
Teori Kewujudan (The Survival-based Theory)

57

Teori ini berdasarkan kepercayaan bahawa semua individu perlu
menyesuaikan diri dan organisasi dengan suasana persaingan yang
berterusan.Mereka juga perlu berusaha bagaimana untuk terus wujud dalam
dunia persaingan.Teori ini juga berdasarkan pendapat survival of the fittest
in the market.
Teori Ketidakpastian (The Uncertainty-based Theory)
Teori ini melihat pembangunan strategi sebagai sesuatu yang tidak
stabil dan susah diramal. Ia banyak bergantung kepada eksperimen dan
penyesuaian serta berdasarkan kepada konsep kebarangkalian Matematik.
Teori Sumber Manusia (The Human Resource-based Theory)
Teori ini memberi penekanan untuk membangunkan sumber manusia
dengan pengetahuan bagi menghadapi perubahan.
Teori Agensi (The Agency Theory)
Teori ini banyak menekankan kepentingan hubungan antara pemilik (
shareholders) dengan pengurus ( managers ). Masalah agensi akan timbul
bila pengurusan mementingkan diri lebih dari kepentingan pemilik.
Teori Kontigensi (The Contigency Theory)
Menurut teori ini, persekitaran merupakan faktor utama dalam
pembentukan strategi.Teori kontingensi lebih menekankan analisis
persekitaran, struktur organisasi, sumber, kepimpinan, budaya, teknologi
dan sebagainya untuk keberkesanan strategik.Teori ini juga berpendekatan
situational dan agak popular.
3.0
PERNYATAAN VISI DAN MISI

58

3.1
Pernyataan Visi
Menurut Nanus (1994) mendefinisikan visi atau wawasan sebagai
sesuatu yang realistik, keadaan yang menarik, dan yang boleh dipercayai
untuk masa depan organisasi kita. Menurut Thornberry (1997) pula
menyatakan visi ialah satu gambaran atau pandangan tentang masa
hadapan. Bagi Cowley dan Domb (1997), visi ialah gambaran pemikiran yang
jelas tentang hasrat masa hadapan yang diinginkan.
3.1.1 Visi yang baik
Untuk memiliki visi yang baik, kita perlu memperibangkan beberapa
ciri-ciri semasa pembentukan visi sesebuah organisasi. Berikut adalah ciri-ciri
yang boleh dijadikan panduan semasa pembentukan visi:
i.
ii.
Terukur dan spesifik.

Muladiingati dan biasanya tidak melebihi 25
Ringkas supaya mudah
iii.
patah perkataan supaya mudah dihafal dan diingati.

Padat supaya menjurus
kepada sesuatu dan tidak berlegar
Visi yang mentah
iv.
dengan perkara yang tidak perlu.

Pembentangan pada mesyuarat utama
Menarik supaya
semua warga organisasi berminat dengan visi
v.
vi.
sesebuah organisasi.
Jelas dan mudah difahami.
Realistik dan sesuai dengan kemampuan
tidak serta bakat yang kita
Perdebatan semasa mesyuarat

miliki.
3.1.2 Membangunkan visi
diterima
Visi akhir organisasi
Tamat
59
Rajah 7.0 Carta aliran proses pembinaan visi

Sesebuah organisasi tidak boleh tiada visi, tiada visi akan
menyebabkan tiada matlamat dan hala tuju kepada sesebuah organisasi.
Pembinaan visi organisasi bukanlah satu perkara yang mudah. Ia
memerlukan penggabungan idea dan pandangan dari setiap yang
mempunyai kepentingan terhadap organisasi berkenaan. Pembentukan visi
tidak boleh dibina atas pandangan atau kehendak seseorang manakala harus
dibina atas perbincangan semua pihak. Bagi sekolah contohnya, pihak
pengurusan, guru-guru, murid-murid, ibu bapa, wakil Persatuan Ibu Bapa dan
Guru, masyarakat setempat, pihak Pejabat Pendidikan Negeri perlu berada
bersama semasa pembentukan visi. Rajah 7.0 menunjukkan proses
pembinaan visi.
Pada peringkat permulaan, pihak pengurusan sekolah yang terdiri
daripada pengetua/ guru besar, penolong-penolong kanan dan ketua bidang
yang
3.2
Pernyataan misi
Misi boleh didefinisikan sebagai suatu objektif yang ingin dicapaikan
dalam pengertian yang lebih luas atau yang menjelaskan tujuan asas
organisasi diwujudkan. Dalam pernyataan misi, biasanya dimasukkan
deskripsi produk atau perkhidmatan yang ingin dihasilkan oleh organisasi
dan sasarannya. Misi juga didefinisikan sebagai satu deklarasi sesebuah
organisasi yang berkaitan dengan tujuan bagi mencapai apa-apa yang
60

diinginkan. Jadi, misi sesebuah organisasi itu adalah tujuan ataupun sebabsebab sesebuah organisasi itu perlu wujud.
3.2.1 Konsep misi

Apabila membina misi kita perlu mengambil kira semua konsep di
bawah iaitu:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
Keadaan moral atau etika organisasi

Imej organisasi pada pandangan umum
Kunci yang mempengaruhi organisasi
Pernyataan sasaran organisasi
Pernyataan perkhidmatan/ produk
Domain geografi
Jangkaan pertumbuhan dan keberuntungan
3.2.2 Faktor yang mempengaruhi pembentukan misi

Terdapat pelbagai faktor yang mempengaruhi pembentukan misi.
Berikut adalah panduan dalam pembentukan misi:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
Tekanan daripada keadaan persekitaran.

Sumber organisasi yang ada.
Maklumat dalaman organisasi yang wujud.
Pendirian dan pegangan pihak eksekutif atasan.
Kesedaran pihak pengurusan atasan atas pencapaian masa lalu
Peraturan serta undang-undang sedia ada.
Perubahan fokus pihak berkepentingan yang perlu dipatuhi.
3.2.3 Misi yang baik

Untuk memiliki misi yang baik, kita perlu memperibangkan beberapa
ciri-ciri semasa pembentukan misi sesebuah organisasi. Berikut adalah
ciri-ciri yang boleh dijadikan panduan semasa pembentukan misi:
61

i.
ii.
Perlu menyatakan tentang organisasi, perkara yang kita buat.

Misi yang berkesan perlu mengambil pendangan atau input
iii.
iv.
daripada semua ahli organisasi.

Ringkas dan pendek.
Misi mengandungi bagaimana kehebatan organisasi, apa kualiti
v.
vi.
yang ada, apa perkhidmatan yang baik kita sediakan.

Semak pernyataan misi organisasi.
Yakin kepada misi.
62

4.0
OBJEKTIF
Objektif merupakan sesuatu yang ingin dicapai berdasarkan sasaran
yang ditetapkan. Ia merupakan pernyataan yang menunjukkan perkara yang

mesti dilakukan dengan baik bagi mencapai matlamat strategik. Pernyataan
objektif menjelaskan perkara-perkara yang ingin dicapai dan sasaran prestasi
yang boleh dicapai serta realistik pada suatu tempoh yang tertentu yang
dinyatakan secara khusus. Secara ringkasnya seperti yang telah
dibincangkan sebelum ini ia mesti memenuhi ciri-ciri SMART.
Objektif jangka pendek berfokus pada pencapaian untuk tempoh
kurang dari dua tahun, manakala objektif jangka panjang memberi fokus
pada prestasi untuk tempoh melebihi dua tahun. Oleh kerana objektif
merujuk kepada apa-apa yang ingin dicapai, maka setiap objektif mesti
dihubungkan dengan sekurang-kurangnya satu petunjuk prestasi bagi
mengukur kemajuan dan pencapaian objektif tersebut.
Objektif perlu ringkas, tepat, spesifik, boleh diukur, mudah dicapai,
berpatutan dan boleh dipercayai. Tempoh dan jangka masanya perlu
ditetapkan supaya visi,misi dan matlamat organisasi tercapai.
Objektif biasanya gagal apabila organisasi tidak dapat mengenalpasti
tindakan atau objektif yang boleh memberi sumbangan utama kepadanya.
Bagi memilih objektif utama, hubungan antara visi dan wawasan dengan
prestasi masa kini sangat penting. Pihak pengurusan perlu mengetahui
jurang yang memisahkan keadaan masa hadapan yang diinginkan (visi)
dengan realiti semasa.
63

Objektif juga dapat dibahagikan berdasarkan isu atau program
peningkatan kualiti yang ingin dilakukan oleh organisasi. Contohnya dalam
pengurusan kurikulum satu set objektif yang ingin dicapai boleh diwujudkan
dan ditetapkan. Objektif berasingan boleh ditetapkan bagi meningkatkan
prestasi bahagian lain seperti peningkatan sahsiah murid, kokurikulum,
persekitaran dan fizikal, hubungan dengan komuniti dan sebagainya.
64

5.0
ANALISIS STRATEGI PERSEKITARAN DALAMAN DAN LUARAN

Proses ini terbahagi kepada dua bahagian iaitu penilaian persekitaran
dalaman dan penilaian persekitaran luaran. Pada peringkat ini, perancang

strategi akan menilai semua faktor dalaman dan luaran yang mampu
memberi kesan kepada organisasi. Hasil daripada aktiviti penilaian ini
dirumuskan ke dalam Analisis SWOT.
5.1
Analisis persekitaran dalaman

Analisis persekitaran dalaman merupakan analisi maklumat yang
diperoleh daripada organisasi itu sendiri. Analisis ini mengira, mengukur dan
menggambarkan segala pergerakan dan operasi organisasi tersebut. Analisis
ini bertujuan mengenal pasti kekuatan dan kelemahan organisasi tersebut.
Menerusi pengetahuan ini, strategi akan lebih mudah memilih dan mengatur
rancangan seterusnya bagi mencapai visi, misi dan matlamatnya. Pada
kebiasaannya analisis yang dibuat merangkumi bahagian berikut:
i
ii
iii
iv
v
vi
struktur organisasi
kepercayaan
sumber manusia
budaya
nilai
polisi dalaman
5.1.1 Struktur Organisasi

Struktur organisasi yang ringkas hanya mempunyai dua tahap sahaja
iaitu pengurus atau pemimpin sekolah dan pekerja atau staf. Ini selalunya
terdapat pada sesebuah organisasi atau institusi yang lebih mudah
65

melaksanakan strategi yang diatur. Walau bagaimanapun, kejayaan
sesebuah sekolah bergantung kepada kepimpinan yang diterajui oleh
pentadbir itu sendiri dalam melaksanakan strategi yang telah dirancang.
Apabila sesebuah organisasi itu berkembang, maka struktur organisasinya
juga berkembang sejajar dengan keperluanya.
Dalam sektor pendidikan, struktur organisasi adalah berlainan sedikit
dengan organisasi/ firma yang lain kerana inputnya terdiri manusia dan
outputnya juga diukur dan direkodkan tahap pencapaian prestasi yang
ditetapkan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia.
Kebiasaannya, struktur organisasi matrik digunakan di sekolah kerana
ini amat berkesan dan mudah dilaksanakan. Contohnya apabila diadakan
sesuatu majlis atau program, semua warga sekolah yang ada sama-sama
mengembleng tenaga melaksanakan program tersebut dengan lancar. Ahli
jawatankuasa akan dibentuk dan staf akan diagihkan kepada tugas-tugas
mengikut kepakaran dan kemahiran yang ada pada seseorang.
Struktur organisasi ini mempunyai kebaikan yang lebih kerana struktur

ini membolehkan pengerusi projek memantau perancangan dan pelaksanaan
strategi dengan mudah dan berkesan. Ahli jawatankuasa kecil yang dibentuk
diberi ruang oleh setiap bahagian dan ketua bagi setiap projek berbincang
tentang strategi dan bagaimana hendak melaksanakannya dalam
menjayakan sesuatu program. Kemudian post-mortem akan diadakan
66

selepas program dan laporan akan diberi oleh setiap bahagian struktur
organisasi.
5.1.2 Kepercayaan
Dalam konteks sekolah kepercayaan ini merujuk kepada kepercayaan
yang dikongsi bersama oleh semua pihak yang berada di dalam sesebuah
organisasi itu. Selalunya, kepercayaan terbentuk hail daripada gabungan
faktor-faktor seperti agama, kefahaman politik, falsafah, legenda dan mitos
di samping faktor-faktor lain. Sebagai contoh, di sekolah ramai pekerja
beragama Islam akan menerapkan nilai-nilai murni Islam seperti jujur,
amanah, ikhlas, bertanggungjawab dan sebagainya dalam urusan pekerjaan
mereka di sekolah dan di luar kawasan sekolah. Di samping itu, orang Islam
juga percaya bahawa Allah SWT akan membalas setiap perbuatannya yang
baik itu dengan kebaikan atau pahala dan begitu dengan sebaliknya.
5.1.3 Sumber Manusia
Sumber manusia merupakan aset sesebuah organisasi yang sangat
penting dalam usaha untuk mencapai matlamat. Tanpa sumber manusia,
sesebuah organisasi tidak dapat menjalankan operasinya dengan berkesan.
Dengan itu, penilaian terhadap sumber manusia merupakan aspek penting
yang harus diberi penekanan untuk mengenal pasti kekuatan dan kelemahan
Begitu juga dengan sekolah, analisis pentadbir dalam sesebuah
sekolah dijalankan untuk menentukan kecekapan dan kemampuan mereka
67

menjalankan tugas. Manakala analisis pekerja pula perlu untuk mengetahui
mutu perkhidmatan, tahap pengetahuan serta hubungan mereka dengan
pihak atasan.
5.1.4 Budaya (Culture)
Pihak pengurusan yang dapat membentuk satu budaya kerja yang
bersih, cekap dan amanah mempunyai potensi yang baik untuk membentuk
sebuah organisasi yang cekap dan berdaya saing tinggi. Begitu juga dengan
organisasi yang diurus berasaskan kepada ajaran agama akan mampu
mewujudkan satu budaya kerja yang lebih berkualiti.
Dalam sekolah dapat dilihat bahawa budaya berjalan lebih mirip
kepada komuniti berbanding organisasi. Dalam komuniti kejayaan dan
kegagalan dikongsi bersama, saling tolong-menolong dan bertingkahlaku
menurut norma-norma dna kepercayaan dalaman. Satu komuniti bertindak
berdasarkan kepercayaan teras yang dipersetujui dan berdiri tegak di atas
satu tapak. Keresahan dan ketidaktentuan tentang apa yang patut dibuat,
apa yang tidak patut dibuat, apa yang wajar atau pun tidak wajar, tidak
wujud. Guru-guru telah mempamerkan sikap keyakinan yang tinggi, mereka
tahu di mana bumi mereka pijak dan langit mana yang mereka junjung.
5.1.5 Nilai
Secara amnya, nilai merupakan sesuatu yang sangat dikehendaki
melibatkan unsur penglibatan dan pemilihan. Ini disebabkan kebanyakan
tingkah laku yang dipilih melibatkan nilai, individu yang berkenaan atau nilai
68

kelompoknya. Justeru itu, pemilihan nilai-nilai adalah penting bagi proses
pembangunan. Penghasilan nilai-nilai ini akan mengakibatkan pihak lain
mengecap kita sebagi masyarakat membangun yang tidak bermoral.
Penerapan nilai-nilai murni ini haruslah bersifat menyeluruh dan melibatkan
setiap orang berana tingkah laku dan nilai individu mencerminkan nilai
keseluruhan rakyat Malaysia.
Elemen nilai dan budaya organisasi yang sedia wujud perlu
dipertimbangkan secara mendalam kerana impaknya sangat besar terhadap
wawasan. Jika nilai-nilai positif seperti semangat kerjasama, hormatmenghormati, menepati masa, rajin, tekun, amanah dan sebagainya sedia
wujud dalam sesebuah organisasi, ia akan menjadi pemangkin yang boleh
mempercepat pencapaian wawasan. Sebaliknya, jika wujud nilai-nilai
negative seperti berpecah belah, kerja bersendirian, tiada perasaan hormatmenghormati, tidak jujur, tidak menepati masa dan sebagainya menguasai
organisasi, maka tindakan pemulihan terpaksa dilakukan terlebih dahulu
sebelum wawasan dibentuk dalam organisasi tersebut. Ini adalah menjadi
tanggungjawab pihak pengurusan atasan, Persatuan Ibu Bapa dan Guru,
masyarakat setempat dan juga pihak yang berwajib untuk memperbetulkan
suasana yang wujud itu. Setelah budaya negative ini dibetulkan, maka
barulah wawasan tersebut boleh diaju dan dibahaskan untuk diterima pakai.
5.1.6 Polisi
69

Keberkesanan sekolah dipengaruhi oleh pelbagai faktor dan salah satu
faktor ialah polisi pendidikan. Polisi pendidikan mempunyai pandangan yang
pesimis tentang pengaruh sekolah terhadap kejayaan murid. Pengaruh
pemimpin sekolah merupakan faktor signifikan dalam mempengaruhi
keberkesanan sekolah. Di samping faktor kepimpinan, faktor persekitaran
dan budaya sekolah, jangkaan yang tinggi terhadap pencapaian serta
penilaian yang kerap dilakukan juga membantu meningkatkan pencapaian
murid. Keberkesanan sekolah juga mempunyai hubungan dengan kebolehan
sedia ada murid seperti sekolah-sekolah berasramapenuh yang mempunyai
murid-murid yang terpilih dari pencapaian akademik walaupun proses
pengajaran dan pembelajaran kurang berkesan (Sharifah, 2000). Walau
kecemerlangan dan keberkesanan sekolah dipengaruhi oleh pelbagai faktor
seperti faktor sosioekonomi, lokasi sekolah, sumber kewangan, peralatan
yang mencukupi serta tahap kebolehan sedia ada murid namun pihak
sekolah harus optimis dalam mengaplikasikan amalan-amalan pengurusan
dan strategi sekolah bagi menjamin keberkesanannya.
Semasa melakukan analisis dalaman organisasi, perkara yang boleh
dijadikan panduan adalah seperti berikut:
i
ii
iii
iv
v
vi
vii
viii
70
imej dan prestasi sekolah

keberkesanan struktur
budaya organisasi
stail dan gaya kepimpinan
motivasi staf keseluruhan
komitmen staf sokongan
kawalan kos/ perbelanjaan
hubungan interpersonal

5.2
Analisis persekitaran luaran

Proses penilaian persekitaran sesebuah organisasi itu tidak akan
lengkap sekiranya tidak meliputi penilaian persekitaran luaran. Tujuan utama

penilaian ini dilakukan adalah untuk mengenalpasti sebarang peluang dan
ancaman yang wujud di luar organisasi. Hasil daripada penilaian ini akan
menyumbang maklumat berkaitan peluang dan ancaman yang diperlukan
untuk analisis SWOT. Faktor utama yang biasa dinilai di persekitaran luaran
ialah politik, ekonomi, sosiobudaya, teknologi, pelangan dan pesaing. Semua
faktor ini sentiasa berada di luar kawalan organisasi. Antara faktor luaran
yang boleh dianalisis ialah:
i
ii
iii
iv
v
vi
vii
viii
keadaan politik setempat

tahap sosial setempat
kerjasama masyarakat
tahap ekonomi masyarakat
polisi dan dasar kerajaan
tahap keselamatan
kawalan kos/ perbelanjaan
hubungan interpersonal masyarakat
Ancaman dan peluang yang wujud dari persekitaran luaran organisasi

perlu juga dianalisis dengan tepat kerana kedua-dua faktor ini juga
memberi kesan besar terhadap pencapaian strategi yang dirancang.
71

6.0
ANALISIS SWOT
6.1
DEFINISI
SWOT adalah singkatan dari perkataan Bahasa Inggeris iaitu Strengths
(Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang) dan Threats

(Ancaman). Analisis SWOT (KLAP) adalah teknik asas yang selalu digunakan
di dalam pengurusan strategik (strategic planning), mempertingkatkan
kecemerlangan organisasi (improving company success), program
pembangunan organisasi (organizational development) dan mengenalpasti
kelebihan persaingan (identifying competitive advantage). Dalam
pengurusan strategik, analisis SWOT digunakan untuk memastikan strategi
yang digubal itu benar-benar berkemampuan untuk merealisasikan objektif,
misi dan visi sesebuah organisasi.
Analisis ini terdiri daripada empat kuadran iaitu strength (S)/kekuatan
(K), weakness (W)/kelemahan (L), opportunity (O)/peluang (P) dan threads
(T)/ancaman(A). Kuadran kekuatan dan kelemahan merujuk kepada situasi di
persekitaran dalaman organisasi dan kuadran peluang dan ancaman pula
merujuk kepada keadaan persekitaran luaran organisasi.
SWOT (KLAP) didefinisi berdasarkan kepada kriteria berikut :
Strengths (Kekuatan) ialah faktor dalaman di dalam organisasi yang

membantu kepada pencapaian objektif.
Weaknesses (Kelemahan) ialah faktor dalaman di dalam organisasi

yang memberikan kemudaratan/kekangan kepada pencapaian objektif.
72
Opportunities (Peluang) ialah faktor luaran yang membantu dan

memberikan kesan positif kepada pencapaian objektif.
Threats (Ancaman) ialah faktor luaran yang membantutkan dan

memberikan kesan negatif kepada pencapaian objektif.
Imbasan persekitaran dalaman dan luaran adalah penting dalam
proses perancangan strategik. Faktor persekitaran dalaman ke atas firma

biasanya diklasifikasikan sebagai Kekuatan (S) atau Kelemahan (W), dan
faktor luaran diklasifikasikan sebagai Peluang (O) atau Ancaman (T). analisis
persekitaran strategik ini dikenali sebagai analisis SWOT.
Analisis SWOT menyediakan maklumat untuk membantu firma atau
organisasi untuk menyesuaikan sumber dan kebolehupayaan untuk bersaing
dalam persekitaran.
Imbasan Persekitaran
Analisis Dalaman
Kekuatan
Analisis Luaran
Kelemahan
Peluang
Matrik SWOT
Rajah 8: Rangka Kerja Analisis

SWOT
6.2 Elemen-elemen Analisis SWOT
6.2.1 Kekuatan (Strengths)
73
Ancaman

Kekuatan organisasi ialah sumber dan kebolehupayaan yang
digunakan sebagai asas bagi membangunkan kelebihan dalam persaingan.
Contohnya adalah seperti:
i
ii
iii
iv
v
vi
6.2.2
i
ii
iii
iv
v
vi
Hak cipta
Jenama yang kuat
Reputasi yang baik dalam kalangan pelanggan
Pencapaian yang baik kepada tahap yang tinggi
Pencapaian positif dalam jaringan perhubungan
Struktur kos rendah
Kelemahan (Weaknesses)
Kekurangan dalam sesetengah Kekuatan (S) mungkin menunjukkan
Kelemahan (W). Contohnya:
Kekurangan perlindungan hak cipta
Jenama yang lemah
Reputasi buruk pada pandangan pelanggan
Struktur harga yang tinggi
Pencapaian sumber yang rendah
Pencapaian yang rendah dalam rangkaian perhubungan
6.2.3 Peluang (Opportunities)

Analisis persekitaran luaran mewujudkan peluang baru untuk
mencapai keuntungan dan pertumbuhan. Beberapa contoh seperti:
i
ii
iii
iv
Tidak dapat memenuhi kehendak pengguna iaitu permintaan

pengguna yang tinggi tidak dapat dipenuhi oleh organisasi.
Mewujudkan teknologi baru
Peraturan menjadi longgar
Penghapusan halangan dalam perniagaan antarabangsa
6.2.4 Ancaman (Threats)

Perubahan dalam persekitaran luaran mungkin juga member ancaman
kepada organisasi. Contohnya:
74

i
ii
iii
iv
Cita rasa pengguna sudah berubah

Kewujudan produk baru
Peraturan baru
Peningkatan halangan perniagaan
75

6.3
Matrik SWOT
Organisasi tidak semestinya mengejar peluang yang lukratif
(menguntungkan) sahaja. Oleh itu, ia boleh member peluang yang baik

dalam membina kelebihan persaingan melalui pengenalpastian gabungan
antara kekuatan organisasi dan peluang yang ada. Dalam sesetengah kes
organisasi dapat menutup kelemahan organisasi dalam mengejar peluang
yang wujud.
Untuk membangunkan strategi, matrik SWOT perlu dibina. Matrik
SWOT juga dikenali sebagai matrik TOWS.
Peluang (O)
Ancaman (T)
Kekuatan (S)
Strategi S - O
Strategi S - T
Kelemahan (W)
Strategi W - O
Strategi W - T
Rajah 9: Matrik SWOT

i
Strategi S-O: mengejar peluang yang baik daripada kekuatan
ii
organisasi.
Strategi W-O: menutup kelemahan untuk mengambil peluang yang
iii
ada.
Strategi S-T: mengenalpasti cara organisasi dapat menggunakan
iv
kekuatan untuk mengurangkan kemusnahan kepada ancaman luaran.

Strategi W-T: membentuk pelan kontigensi (pertahanan) untuk
mengawal kelemahan organisasi daripada ancaman luaran.
6.4
Pemilihan Strategi
76

Langkah-langkah proses perancangan strategik seharusnya dijalankan
dimana analisis luaran (untuk peluang dan ancaman) dan dalaman
(kenalpasti kekuatan dan kelemahan) setelah dijalankan, dipadankan dan
melalui pendekatan gabungan kekuatan-kelemahan dengan ancamanpeluang (KLAP), dan menghasilkan alternatif strategi.
Pemilihan strategi merupakan proses setelah alternatif disenaraikan
hasil daripada analisis KLAP. Keputusan yang dibuat merupakan alternatif
strategi yang boleh digunapakai dan dapat membantu mencapai misi,
objektif dan matlamat sesebuah organisasi.
Dalam melaksanakan proses perancangan strategik, pemilihan strategi
merupakan langkah yang keempat yang perlu dijalankan. Pemilihan strategi
bermula dengan mengenalpasti beberapa strategi yang wajar dikaji, ditinjau
yang mana mampu menangani isu-isu yang tinggi ketegangannya.
Terdapat pelbagai teknik yang boleh digunakan untuk memilih strategi
yang sesuai dan berkesan. Penggunaan pelbagai teknik ini difikirkan
berupaya membantu seorang pengurus institusi pendidikan meninjau dan
memadankan kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan ancaman yang
wujud di persekitaran mereka dan darinya akan memilih strategi yang paling
relevan.
6.5
Teknik-Teknik Yang Digunakan Dalam Pemilihan Strategi
77

Terdapat pelbagai teknik yang boleh digunakan untuk membantu
pengurus membuat pilihan strategi. Di antaranya:
i
ii
iii
iv
v
vi
vii
viii
ix
Menggambarkan senario masa depan

Sinergi dan sumber
Kitaran hayat barangan
Keluk pengalaman
Analisis titik pulang modal
Matrik KLAP (SWOT)
Matrik NDTS (SPACE)
Matrik syer pasaran pertumbuhan industri (Boston Consulting Group)
Model General Electric Company (GEO)
Berdasarkan teknik yang disenaraikan, setiap satu daripadanya
mempunyai kaedah yang berbeza-beza. Bab ini akan menghuraikan tekik

Matrik KLAP (SWOT) secara terperinci kerana ia difikir boleh digunakan
dalam perancangan strategik pendidikan. Walaubagaimanapun, teknik-teknik
lain yang disenaraikan itu boleh juga digunakan dengan pengubahsuaian
yang sewajarnya.
Misalnya teknik menggambarkan senario masa depan memerlukan
ramalan tentang persekitaran dan kedudukan sesebuah organisasi dibuat
agar strategi yang dipilih ini benar-benar dapat menjayakan pencapaian
matlamatnya.
Teknik sinergi dan sumber pula bermaksud mengendalikan pelbagai
sumber yang ada agar dapat memberi hasil pulangan yang tinggi dan
memberi kesan lebih dari kombinasi campuran penggunaan sumber
tersebut. Menurut Ansoff (1976), pendekatan sinergi dan sumber merupakan
kaedah yang berpotensi untuk meningkatkan prestasi sesebuah organisasi
78

dari awal hinggalah ke peringkat operasi dijalankan dan ia sesuai sekali bagi
organisasi yang mempunyai pelbagai aktiviti dan sumber.
Teknik Kitaran Hayat Barangan pula mempunyai empat tahap yang
akan dialami oleh sesuatu keluaran atau perkhidmatan yang disediakan oleh
sesebuah organisasi. Tahap-tahap tersebut ialah Tahap Permulaan,
Perkembangan, Kematangan dan Penurunan. Keempat-empat tahap ini boleh
membantu pihak pengurus memilih strategi yang sesuai bagi keluaran atau
perkhidmatan yang dihasilkan dari semasa ke semasa. Ia juga membantu
sesebuah organisasi lebih bersedia untuk bersaing dan menghadapi cabaran
yang sedang dialami.
Pendekatan kelok pengalaman merupakan satu konsep berasaskan
khidmat / pengeluaran melalui pengalaman bagi menentukan kos untuk satu
unit keluaran / khidmat atau perkhidmatan akan menurun dengan
bertambahnya pengeluaran. Bentuk kelok pengalaman ini didapati berbeza
kerana dipengaruhi pelbagai faktor seperti kestabilan ekonomi, penggunaan
teknologi moden dan sebagainya.
Teknik Analisis Titik Pulang Modal (TPM) merupakan model yang

mudah dan biasa digunakan dalam urusan perniagaan. Berdasarkan
beberapa kajian yang telah dijalankan didapati bahawa teknik ini mampu
membaikpulih syarikat yang bermasalah setelah dikenalpasti strategi yang
perlu diambil.
79

Teknik seterusnya ialah Matrik NDTS (Penilaian Kedudukan dan
Tindakan Strategi). Ieknik ini menggunakan empat kuadran untuk memilih
strategi agresif, konservatif, defensive dan kompetitif.
Teknik yang terkenal juga ialah teknik Matrik Syer Pasaran
Pertumbuhan Industri (Boston Consulting Group - BCG). Teknik ini berfungsi
sebagai ukuran untuk memilih strategi yang relevan untuk kuadranintang,
wang, anjing dan tanda soal. Model BCG ini berlainan pula dengan teknik
General Electric Company (GEC).
Teknik GEC ini terdiri daripada matrik 3 x 3 berbanding dengan 2 x 2
yang wujud di BCG. Bagi setiap paksi, model GEC menambahkan variable
pertengahan. Walau bagaimanapun, dapat dirumuskan bahawa teknik GEC
dan BCG ini sesuai digunapakai oleh sesebuah organisasi yang mempunyai
pelbagai aktiviti. Kesemua teknik ini boleh didapati pada hampir semua buku
pengurusan strategic atau buku dalam Bahasa Melayu oleh Zainal.
6.6
Teknik Analisis SWOT Sebagai Pemilihan Strategi

Teknik yang akan dibincang secara terperinci dalam bab ini ialah teknik
matrik KLAP (Kekuatan, Kelemahan, Ancaman, Peluang - SWOT). Teknik ini

juga dikenali sebagai Analisis KLAP. Ia memerlukan padanan antara faktor
dalaman iaitu kelemahan dan kekuatan dengan faktor luaran iaitu ancaman
80

dan peluang. Teknik ini boleh dijadikan panduan dan membantu strategis
mengeluarkan idea-idea untuk menangani persoalan yang dihadapi.
Menerusi Analisis KLAP, strategi akan mengenalpasti kelemahan dan
ancaman yang wujud dalam sesebuah organisasi, serentak dengan itu ia
juga dapat mengenali kekuatan organisasi tersebut dan akan dapat melihat
kemampuan atau kelebihan yang ada untuk digunakan dalam menangani
kelemahan dan ancaman. Proses seumpama ini amat berkesan dan mampu
untuk membantu mewujudkan peluang agar keungguhan misi, objektif dan
matlamat sesebuah organisasi pada masa hadapan lebih berjaya dan
cemerlang.
Analisis KLAP berbentuk kualitatif yang digunakan untuk mengetahui
kedudukan sesebuah organisasi dari segi unsure-unsur yang boleh
menjejaskan sesuatu yang telah direncanakan. Pada analisis ini seseorang
pengurus yang ingin melakukan ramalan akan menyenaraikan kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang wujud apabila sesuatu isu hendak
ditangani. Analisis KLAP juga memasukkan analisis kuantitatif dengan cara
member skor atau mata nilaian bagi setiap faktor kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman yang telah disenaraikan tadi. Kemudian, mata nilaian
atau skor akan dikira secara wajaran untuk membina sesuatu keputusan.
Umumnya terdapat dua faktor dalam penggunaan teknik analisis KLAP
ini iaitu faktor luaran dan faktor dalaman. Faktor dalaman merangkumi
modal, sumber manusia, perbelanjaan, pengurusan dan sebagainya. Faktor
81

dalaman ini dianggap dinamik dan pengurus perlu menyedari dan menyertai
sebarang perubahan yang bakal wujud disebabkan oleh faktor-faktor ini.
Contohnya, sumber manusia merangkumi pekerja yang diambil untuk
membantu pengurus dalam menjayakan usaha sesebuah organisasi
memenuhi misi, matlamat dan perancanagn yang telah disusun atur.
Pekerja-pekerja juga terdiri dari kalangan ikhtisas, pekerja mahir, pekerja
separuh mahir dan pekerja tidak mahir. Ramalan terhadap penggunaan
sumber manusia ini penting agar selaras dengan pertumbuhan organisasi
supaya pembangunan organisasi beroperasi sepertimana yang
direncanakan. Oleh itu, dalam meramal guna tenaga sumber manusia,
pengurus perlu melihat dari segi mutu dan bilangan yang dikehendaki.
Faktor-faktor luaran pula merujuk kepada faktor politik, sosial,
ekonomi, teknologi, keadaan pasaran dan sebagainya. Faktor luaran berlegar
di luar persekitaran sesebuah organisasi dan dianggap tidak boleh dikawal
kerana ia melibatkan persekitaran luar sesebuah syarikat tetapi masih boleh
memberi peluang atau ancaman dalam sesebuah organisasi ketika
melakukan ramalan.
Proses membuat analisis SWOT untuk Sekolah Kebangsaan Bandar
Baru Darulaman mengambil kira beberapa keadaan tertentu berikutan
kedudukan, sejarah dan masyarakat sekeliling sekolah ini mempunyai
pandangan yang berbeza. Keberkesanan penilaian di kedua-dua bahagian
tersebut adalah penting kerana ia merupakan nadi kepada penghasilan
82

strategi yang berkualiti. Semasa melakukan analisis ini, organisasi perlu
menyenaraikan semua kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam
satu jadual / matrik untuk memudahkan proses mengenalpasti strategi yang
sesuai digunakan seperti yang ditunjukkan di muka surat sebelah:
6.7
Kekuatan (K)
Kelemahan (L)
(Strengths)
Ancaman (A)
(Weaknesses)
Peluang (P)
(Treats)
Kaedah Analisis SWOT
(Opportunities)
SWOT ialah singkatan akronim bagi kekuatan (Strength), kelemahan

(Weakness), peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat). Biasanya analisis
SWOT membolehkan perancang strategi memadankan faktor dalam
organisasi (iaitu kekuatan dan kelemahan) dengan faktor persekitaran luaran
(iaitu ancaman dan peluang) untuk memilih strategi yang sesuai dan
berkesan. Oleh itu, analisis SWOT membantu samada sesebuah organisasi
dapat menangani perubahan-perubahan dalam persekitarannya dengan
efektif.
Analisis SWOT adalah proses menghasilkan padanan yang paling baik
antara arah aliran persekitaran (peluang dan ancaman) dengan kompetensi
dalaman organisasi. Ia biasanya merupakan suatu arah aliran dan perubahan
atau keperluan yang menambahkan permintaan bagi sesuatu barangan atau
perkhidmatan dan yang memberi kesempatan bagi sesebuah organisasi
mengukuhkan kedudukannya dengan memenuhi permintaan berkenaan.
83

Contohnya peluang persekitaran bagi sesebuah maktab perguruan ialah
kekurangan guru masa kini yang mendesak Kementerian Pendidikan
menambahkan pengambilan guru-guru pelatih untuk memasuki maktab.
Ancaman pula merujuk kepada mana-mana situasi persekitaran
organisasi yang tidak menyenangkan. Ancaman itu mungkin berupa sesuatu
halangan, desakan atau berpotensi menyebabkan masalah, kemusnahan
atau kerosakan. Contohnya bagi sesebuah kolej swasta persaingan yang
hebat daripada kolej-kolej lain untuk menarik pelajar merupakan satu
ancaman yang dihadapi oleh university-universiti tempatan ialah penubuhan
kampus cawangan universiti Negara asing di Malaysia di bawah program
kembar dengan kolej swasta Malaysia.
Kekuatan ialah sumber atau keupayaan yang dapat digunakan secara
berkesan oleh sesebuah organisasi untuk mencapai objektifnya. Bagi
kebanyakan institusi pendidikan, kekuatan utamanya ialah tenaga pengajar
yang mahir dan layak atau kemudahan fizikal yang serba lengkap. Manakala
kelemahan pula merujuk kepada kekangan, kekurangan atau kecacatan
dalam sesebuah organisasi yang akan menjejaskan pencapaian
objektif0objektif organisasi. Kedudukan kewangan yang tidak kukuh, lokasi
yang jauh dari bandar atau disiplin pelajar yang serius boleh menjadikan
kelemahan sesebuah institusi pendidikan.
Selain itu, ia juga berfungsi membantu organisasi memutuskan
program bagi menterjemahkan visi organisasi menjadi realiti. Kekuatan
84

merupakan sumber atau unsur yang terdapat di sekolah lalu memberi
kelebihan untuk organisasi menjayakan visi dan misi. Kelemahan adalah
unsur-unsur sumber yang menjadi halangan atau kekangan kepada
organisasi dalam merealisasikan visi dan misi. Peluang pula ialah aspek
dalam persekitaran (luar organisasi) yang mempertingkatkan strategi
organisasi dan menentukan kewujudan jangka panjang serta kejayaan
organisasi manakala ancaman pula adalah aspek persekitaran (luar
organisasi) yang akan menyukarkan kemajuan dan dalam kes yang paling
teruk menimbulkan ancaman kepada kewujudan organisasi.
Secara amnya, sesuatu strategi yang efektif akan mengeksploit
peluang-peluang dengan menggunakan kekuatannya dan menjauhi ancaman
dengan mengelaknya atau dengan membetulkan kelemahan.
6.8
Cara Menganalisa SWOT

Langkah pertama dalam membuat analisis SWOT ialah memerhatikan
persekitaran luaran organisasi seperti faktor-faktor ekonomi, politik, pesaing,

geografi, sosial dan teknologi yang bakal mempunyai kesan yang besar ke
atas organisasi. Jadual 3 menunjukkan sepuluh faktor persekitaran luaran
yang mempunyai kesan atau pengaruh ke atas sebuah maktab perguruan.
Selain faktor-faktor persekitaran luar, data mengenai faktor-faktor dalaman
atau sumber organisasi juga dikumpul seperti yang disenaraikan dalam
jadual 4.
85

Langkah kedua dalam analisis KLAP ialah menilai data yang dikumpul
untuk menentukan samada faktor-faktor persekitaran luaran dan dalaman itu
merupakan peluang, ancaman, kekuatan atau kelemahan bagi sesebuah
organisasi. Jadual 3 dan 4 menunjukkan bagaimana persekitaran luaran dan
dalaman dianalisis. Secara ringkasnya, semua faktor (column A) diberi mata
nilaian mengikut kepentingannya (1-10) di column B dan dikira wajarannya
(column C).
Dalam ruangan skor organisasi mata nilaian melebihi 5 diberi
sekiranya pihak maktab mampu menangani faktor tersebut. Mata nilaian
yang kurang daripada 5 diberi jika pihak maktab tidak dapat menangani
faktor berkenaan. Akhirnya skor organisasi didarab dengan wajaran dan hasil
skor yang tinggi dianggap sebagai peluang 1.8 (di jadual 3) dan kekuatan
1.80 (di jadual 4). Jumlah skor bagi kesuluruhan menggambarkan kedudukan
maktab iaitu sekirannya melebihi 5.0, ia dianggap mampu menangani isu
yang sedang dihadapi dengan baik. Sekiranya senarai faktor banyak, maka
ambil yang penting untuk dimasukkan ke matrik KLAP.
6.9
Analisis Strategi Utama SWOT (KLAP)

Strategi K Kekuatan dalaman akan disenaraikan untuk memastikan
organisasi mempunyai kelebihan dan sumber yang boleh digunakan sebagai

alat atau medium dalam merancang strategi sekolah. Kelebihan atau
kekuatan ini meliputi kelebihan dan kekuatan yang wujud pada masa kini
dan juga pada masa yang akan datang.
86

Strategi L Kelemahan dalaman organisasi akan disenaraikan untuk
menentukan jenis dan bentuk masalah yang boleh menggugat perancangan
strategik dan kemungkinan kelemahan atau kekurangan ini boleh digunakan
untuk menjana idea baru untuk membina kekuatan dan peluang pada masa
kini dan pada masa yang akan datang.
Strategi A Perkara-perkara yang menjadi ancaman kepada perjalanan
sesebuah sekolah pada masa kini dan pada masa yang akan datang harus
disenaraikan. Ancaman-ancaman ini perlu dikenalpasti mengikut
kepentingannya kerana strategi yang dirancang seharusnya berupaya
mengatasi ancaman-ancaman tersebut.
Strategi P Kelebihan yang boleh menjadi peluang untuk memajukan
sekolah perlu disenaraikan. Peluang-peluang tersebut sebenarnya saling
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi.
Peluang ini mungkin akan mencetuskan idea baru. Peluang menggunakan
kepakaran untuk meningkatkan prestasi sekolah pada masa kini dan pada
masa yang akan datang.
6.10 Huraian Blok Strategi KP, JP, KA dan LA
Strategi KP Strategi ini memadankan peluang dan kekuatan yang ada
dalam organisasi. Ini adalah keadaan yang sihat dimana strategi-strategi
berkembang dan mungkin merupakan cara untuk memasuki pasaran baru,
mencari penajaan baru untuk sesebuah projek menganjurkan latihan
kemahiran, memperkenalkan teknologi baru, mewujudkan rangkaian
87

kerjasama dengan guru-guru, ibubapa, komuniti serta badan-badan korporat
dan ini dipadankan dengan kekuatan-kekuatan yang tersedia ada seperti
kedudukan kewangan yang kukuh, kepakaran kemampuan penyelidikan dan
lain-lain lagi.
Strategi LP Strategi ini pula memadankan peluang dengan
kelemahan agar kelemahan dapat diatasi. Peluang-peluang yang wujud
harus digunakan dengan sepenuhnya untuk mengatasi kelemahankelemahan yang wujud. Misalnya kekurangan kewangan dipadankan dengan
peruntukkan kewangan yang berlebihan oleh Kementerian Pendidikan,
kelemahan dalam teknologi maklumat boleh diatasi dengan menganjurkan
kursus-kursus teknologi maklumat dan kemahiran staf-staf sokongan boleh
diatasi dengan menganjurkan kursus-kursus dalam perkhidmatan.
Strategi KA Strategi ini menyarankan agar kekuatan digunakan untuk
mengelakkan ancaman daripada luaran atau mengatasinya. Menghadapi
ancaman secara berdepan tidak digalakkan kecuali tidak ada jalan lain.
,isalnya ancaman masalah disiplin yang kian berleluasa di kalangan pelajar
boleh diatasi dengan pemamtauan kuat kuasa undang-undang yang
berterusan dan kekuatan yang ada patut digunakan. Ancaman persaing juga
boleh dielak dengan menggunakan kekuatan dan memberi tumpuan
terhadap pasaran yang pesaing lemah.
Strategi LA Strategi ini menyarankan agar segala kelemahan diatasi
dan ancaman dielakkan. Keadaan ini menyukarkan dan adalah wajar
88

menggunakan strategi pengukuhan, meningkatkan kemahiran dan
kepakaran kepimpinan, kualiti kerja oleh staf-staf dan mencari penyelamat.
Persekitaran Dalaman
Kekuatan
Kelemahan
Persekitaran Luaran
Ancaman
(K)
Strategi KA
(L)
Strategi LA
(A)
Organisasi menggunakan
Sebagai bertahan untuk
kekuatan yang ada untuk
meminimumkan kelemahan dan
mengatasi ancaman luar kepada
mengelakkan ancaman
Peluang
organisasi
Strategi KP
Strategi LP
(P)
Organisasi menggunakan
Organisasi mengambil
kekuatan yang ada untuk
kesempatan ke atas peluang
mengambil kesempatan pada
dari luaran dan mengatasi
peluang yang ada
kelemahan dalaman
6.11 Pemilihan Strategi Dengan Menggunakan Matrik SWOT

Strategi adalah satu rangka alat atau program yang tersusun dan
sistematik untuk mencapai matlamat strategik yang ditetapkan oleh
organisasi. Pencapaian matlamat strategik bermaksud ke arah pencapaian
misi dan visi organisasi. Setelah kesemua kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman dianalisis dan disenaraikan, kesemuanya akan dimuatkan dalam
jadual matriks untuk menentukan strategi yang sesuai.
Andaikan bahawa isu utama yang dihadapi oleh maktab tersebut ialah
kemungkinan ia ditutup oleh Kementerian Pengajian Tinggi kerana
kekurangan tenaga pengajar. Ini berdasarkan kepada ancaman persekitaran
dan kelemahan maktab seperti dalam kedua-dua Jadual 3 dan 4. Akan tetapi
89

isi tersebut boleh ditangani dengan menggunakan Matrik SWOT untuk
memilih strategi yang berpadan dengan apa yang perlu dijelaskan ialah
strategi-strategi yang dipilih berasaskan kekuatan yang ada seperti
kepakaran para pensyarah, peluang tradisi akademiknya yang baik serta
lokasinya di pusat bandar besar. Semua ini merupakan distinctive core
competencies atau kelebihi istimewa maktab yang diperguna untuk
mengeksploit peluang-peluang persekitaran seperti peningkatan
pengambilan guru pelatih dan peningkatan sijil perguruan maktab ke taraf
diploma.
90
Jadual 2: Faktor Persekitaran Luaran
91
Jadual 3: Faktor Persekitaran Dalaman

Untuk mengelakkan ancaman pertukaran pensyarah kanan ke sekolah
dan tindakan Jabatan Pendidikan Negeri mengambil alih bangunan maktab,
strategi mengadakan kursus latihan dan perkembangan staf dan strategi
menjalankan kursus dalam perkhidmatan bagi guru-guru sekolah dipilih.
Kedua-dua strategi ini diharap menjamin kewujudan maktab. Ini merupakan
strategi kekuatan ancaman.
92

Di bawah strategi kelemahan-ancaman, maktab bercadang
menjalankan projek usaha sama dengan Jabatan Pendidikan Negeri Pulau
Pinang dan maktab-maktab lain untuk memupuk hubungan baik dan
menjauhi persaingan yang tidak mendatangkan apa-apa keuntungan kepada
semua pihak.
Strategi kelemahan peluang memberi kesempatan bagi maktab
memohon kelulusan pihak Bahagian Pendidikan Guru menambahkan
bilangan jenis kursus yang ditawarkan. Lebih banyak lagi peruntukan
kewangan akan diminta untuk membaik pulih bangunan lama dan
mendirikan lebih banyak blok kuliah yang bertingkat-tingkat.
93

7.0
STRUKTUR ORGANISASI
Sebelum seseorang itu meninjau dengan lebih mendalam tentang
konsep pengurusan secara menyeluruh, eloklah sekiranya seseorang itu

memahami dengan lebih jelas tentang organisasi dan ciri-cirinya. Kefahaman
yang mendalam tentang konsep organisasi itu penting kerana pengurusan
dan organisasi merupakan satu hubungan yang tidak dapat dipisahkan.
Wujudnya sesebuah organisasi itu sama ada organisasi kecil atau besar,
swasta atau awam memerlukan pengurusan atau pengendalian aktivitiaktiviti organisasi.
7.1
Definisi Organisasi
Organisasi dapat didefinisikan sebagai satu unit sosial yang terdiri
daripada manusia yang bekerjasama dan saling bergantung antara satu

dengan lain bagi mencapai matlamat individu, kumpulan dan organisasi.
Definisi di atas menjelaskan unsur-unsur yang perlu ada di dalam
sesebuah organisasi: organisasi sebagai satu unit sosial, penyatuan usaha,
dan hubungan antara seorang individu dengan individu yang lain.
7.2
Organisasi Sebagai Unit Sosial

Apabila organisasi itu dianggap sebagai unit sosial, ini bermakna ia
mempunyai beberapa orang pekerja yang telah diberi peranan tertentu

untuk menjalankan sesuatu tugas. Mereka perlu bekerjasama dan berhubung
antara satu dengan lain bagi menyiapkan sesuatu tugas itu. Sekiranya
94

mereka ini menjalankan tugas tanpa memerlukan perkhidmatan dan
kerjasama daripada pihak lain, sudah tentu tugas yang dijalankan itu tidak
dapat disiapkan seperti yang dikehendaki sama ada dari segi masa, kualiti,
kuantiti, dan penentuan-penentuan lainnya.
7.3
Penyatuan Usaha dan Hubungan di Kalangan Pekerja
Sesebuah organisasi memerlukan pekerja yang menyatupadukan usaha

mereka supaya mencapai matlamat yang dikehendaki. Sekiranya tidak ada
perpaduan di kalangan pekerja, sudah tentu organisasi itu tidak dapat
menjalankan aktivitinya dengan berkesan dan sempurna. Keadaan organisasi
akan menjadi kucar-kacir tanpa sebarang haluan yang tertentu. Penyatuan
usaha hendaklah wujud di dalam sesebuah organisasi bagi menjamin
pencapaian yang telah disenaraikan. Hubungan di kalangan kakitangan
dapat menjamin organisasi itu bergerak dengan sempurna, tersusun dan
berkesan. Penyelarasan melalui peraturan dan prosedur yang dibuat dapat
meningkatkan hubungan antara satu fungsi dengan satu fungsi yang lain dan
antara individu dengan individu yang lain.
7.4
Ciri-Ciri Organisasi
1. Sesebuah organisasi yang telah dibentuk akan melambangkan

identitinya yang tersendiri. Misalnya, sebuah universiti seharusnya
melambangkan tempat untuk menimba ilmu, sebagai sebuah pusat
penyelidikan, dan juga sebagai sebuah institusi yang memberi
perkhidmatan dan sumbangan kepada masyarakat sama ada dalam
95

bentuk bimbingan atau khidmat nasihat, dan pengajaran dan
pembelajaran lain. Untuk mencerminkan identiti atau nilai-nilai tinggi
sebagai sebuah menara gading, universiti hendaklah memainkan
peranan yang diharapkan oleh masyarakat kampus khususnya dan
masyarakat awam amnya. Dengan demikian fungsi sesebuah universiti
itu didapati berbeza dengan organisasi-organisasi lain yang
mempunyai objektif tertentu.
2. Di dalam sesebuah organisasi, sama ada organisasi kecil atau besar, ia
mempunyai hierarki atau tingkat autoriti. Jika dibandingkan antara
kedua-dua organisasi kecil dan besar, sudah tentu ia berbeza dari segi
bilangan hierarki (tingkat) aktiviti dan bilangan kakitangan pengurusan
pada setiap tingkat. Misalnya, organisasi besar mungkin mempunyai
lebih daripada tiga tingkat autoriti dan setiap tingkat autoriti itu akan
mempunyai lebih daripada tiga atau empat pegawai yang
bertanggung-jawab kepada ketua-ketua mereka yang berada pada
peringkat yang lebih tinggi lagi.
3. Di dalam sesebuah organisasi, terdapat pembahagian kerja
berdasarkan jenis pekerjaan atau bahagian yang diwujudkan. Pada
umumnya, organisasi pembuatan mewujudkan bahagian-bahagian
seperti bahagian pengeluaran dan pentadbiran. Di bahagian
pentadbiran, terdapat beberapa unit lain seperti personel, pemasaran
dan kewangan. Organisasi yang mempunyai tiga bahagian itu
96

beroperasi secara pembahagian kerja mengikut tanggungjawab yang
tertentu.
4. Bagi menentukan aktiviti organisasi supaya berjalan dengan lebih
teratur seperti yang dirancangkan, ia memerlukan sistem pengawasan,
penyelarasan dan pengawalan ke atas perjalanan aktiviti. Dengan
demikian, di dalam sesebuah organisasi, peraturan, dasar, prosedur,
dan sistem hubungan hendaklah dijelaskan kepada kakitangan dengan
jelas dan nyata.
Keempat-empat ciri yang disebutkan di atas hendaklah wujud di dalam
sesebuah organisasi. Penentuan sama ada organisasi itu berkesan, efisien
atau tidak, bergantung kepada sejauh mana keempat-empat ciri itu
diselenggarakan, disusun dan diamalkan.
7.4
Struktur
Struktur organisasi sebenarnya adalah suatu sistem kerja yang
sistematik di mana panduan dan pengasingan tugas didapati. Terdapat

beberapa bentuk struktur organisasi tidak banyak bezanya antara satu sama
lain, Cuma grednya yang membezakan ketinggian dan lapisan struktur
sekolah tersebut. Sebagai contoh, struktur organisasi sekolah rendah gred A
dan gred B adalah seperti pada Rajah 1 dan 2 :
97
Pengetua
PIBG
PK 1
GKMP
GKMP
PK HEM
GKMP
GKMP
(Penyelia Petang)
Biasiswa
Kaunseling
SPBT
Koperasi Sekolah
Ketua2
Panitia
Ketua2
Panitia
Ketua2
Panitia
Ketua2
Panitia
Pendaftaran & Rekod

Kantin
Guru2
Guru2
Guru2
Kokurikulum
Guru2
Rajah 10 : Contoh Struktur Organisasi Sekolah Menengah Gred A
Pengetua
PK 1
Ketua2
Panitia
PK HEM
PK Kokurikulum
Biasiswa
Kelab
Kaunseling
Persatuan
SPBT
Unit Beruniform
Koperasi Sekolah
Kantin
(Penyelia Petang)
Rajah 11 : Contoh Struktur Organisasi Sekolah Menengah Gred B

Ketinggian dan lapisan struktur organisasi sekolah ditambah dengan
tujuan untuk menambah jawatan dan peluang kepada guru untuk
98

memegang jawatan yang lebih tinggi. Di samping itu ianya bertujuan supaya
pengurusan sekolah boleh berjalan dengan lebih sempurna tanpa terlalu
bergantung kepada pengetua dan penolong kanan sahaja. Terdapat
beberapa perkara yang tidak memerlukan pihak pentadbiran untuk membuat
keputusan secara langsung. Adalah diharapkan agar pengurusan sekolah
bertambah baik dengan wujudnya lebih banyak lapisan ini. Sebaliknya
beberapa masalah akan timbul dengan menambah lapisan ataupun
ketinggian struktur ini. Antaranya seperti adanya kemungkinan sesuatu
maklumat itu lambat diterima oleh pengetua kerana terpaksa mengikut
beberapa saluran sebelum tiba ke tangan pengetua.
7.6
Senarai Tugas Ketua Jabatan

i. Tugas-tugas Am:
Bertanggungjawab bagi merancang, menyelaras, menyelia dan
mengawas aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh guru-guru dan
kakitangan-kakitangan
ii. Pentadbiran:
-
Merancang segala aktiviti pengajaran dan pembelajaran
Mengurus dan berhubung dengan institusi luar dalam urusan

pendidikan dan kerjasama aktiviti antara sekolah
Menjaga, menyimpan rekod dan menyelesaikan segala masalah

yang berkaitan dengan kebajikan guru-guru di jabatannya
99

-
Merancang dan memastikan jadual kerja/ skema kerja bagi setiap

penggal
Memastikan pembahagian kerja unit yang adil
Mempengerusi Mesyuarat Unit sekurang-kurangnya sebulan sekali

serta minit mesyuarat dicatat dan difailkan
Memberi nasihat kepada para guru dan membimbing dalam kaedah

dan teknik mengajar
Merancang dan mengadakan program-program khas seperti kelas

pemulihan
Menjadi perantara di antara ahli-ahli unit dengan pihak berkuasa

(Guru Besar dan JPN)
Mengurus dan menyelaras rekod penyimpanan alatan sukan dan

kokurikulum
Menjaga keselamatan dan kebersihan persekitaran sekolah
iii. Tugas-tugas Akademik:

-
Menyediakan dan mengajar mata pelajaran
Merancang dan melaksanakan penilaian panitia seperti Ujian

Diagnostik, Ujian Semester, Ujian Tahunan dan Penilaian Pelajar
Membuat penilaian ke atas ujian yang telah diberi dan mengambil

tindakan di atas hasil penilaian tersebut
Melaksana, mengisi data dan membuat laporan penilaian selaras

antara sekolah
100

-
Menjadi Instructional Leader iaitu memastikan matlamat unit dan

sekolah dalam pendidikan tercapai:
Kaedah Pedagogi
Kaedah Andragogi
Kaedah Sinergi
Metodologi (Kemahiran Berfikir, Pemikiran Kreatif, Optima

Learning dan lain-lain)
Merancang dan melaksana program kemahiran belajar seperti

memberi latihan kepada guru dan mengadakan program untuk
pelajar
Memberi khidmat nasihat kepada guru-guru, ibu bapa dan pelajar

dalam pendidikan
7.7
Memeriksa buku rekod mengajar dan bahan-bahan P&P guru
Menyelia penyediaan bahan-bahan dan alatan
Senarai Tugas Guru Panitia

i. Tugas-tugas Am:
-
Bertanggungjawab bagi merancang, menyelaras, menyelia dan

mengawasi aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh guru-guru subjek
masing-masing
ii. Tugas-tugas Pentadbiran:

-
Menjalankan tugas mengajar mengikut jadual waktu yang

ditetapkan
101
Merancang nota pengajaran dan ABM bagi subjek berkenaan

-
Menyelaras ujian-ujian kecil, kuiz dan peperiksaan semester
Penyediaan laporan tertentu apabila diperlukan
Menyimpan rekod-rekod pelajar subjek berkaitan
Menyediakan kertas soalan dan menjalankan peperiksaan

mengikut jadual
7.8
Merancang program pemulihan untuk pelajar-pelajar lemah
Budaya Dan Sekolah Cemerlang

Apabila membicarakan tentang sesebuah sekolah, biasanya akan
dibayangkan bangunan-bangunan, guru-guru, pengetua dan pelajar-pelajar

di sekolah itu. Banyak sekolah dikenali kerana pencapaian akademiknya
yang baik ataupun pencapaian kokurikulumnya yang cemerlang seperti
sukan dan permainan. Sebenarnya sekolah mempunyai keunikannya yang
tersendiri. Setiap sekolah mempunyai budayanya yang tersendiri.
Budaya dalam sesebuah organisasi itu dikatakan dapat memberi kesan
kepada produktiviti organisasi. Begitu juga keadaannya di sekolah. Jika
dirujuk kepada buku-buku yang hangat di pasaran seperti Theory Zoleh
William Ouchi Corporate Cultures oleh Terrence Deal da Alan Kennedy dan
Tom Peters dan Robert H. Waterman dalam buku mereka In Search of
Excellence menyatakan bahawa produktiviti sangat berkaitan dengan
budaya organisasi. Banyak kajian yang telah dijalankan menunjukkan
sekolah cemerlang mempunyai budaya yang agak serupa.
102

Jelasnya sekolah yang cemerlang adalah sekolah yang mempunyai
nila-nilai yang sesuai untuk pembelajaran dan bebas dari masalah disiplin.
Sekolah yang cemerlang juga yakin akan potensi pelajar-pelajarnya dan
yakin mereka akan keluar sebagai manusia yang berguna. Kepimpinan yang
baik dan kepercayaan kepada pemimpin juga membantu ke arah
kecemerlangan sekolah.
Umum juga mengetahui bahawa strategi sekolah lebih berkesan
apabila sekolah mempunyai misi dan matlamat yang jelas kepada semua ahli
sekolah tersebut. Sokongan dan kerjasama amat diperlukan bagi
memastikan sesebuah sekolah itu cemerlang. Dengan wujudnya budaya
seumpama ini, perjalanan sekolah akan menjadi bertambah mudah dan
proses P&P dapat berjalan dengan sempurna. Produktiviti sekolah dan
kepercayaan awam terhadap sekolah mempunyai kaitan dengan amalan
budaya sesebuah sekolah.
Pengetua sebagai pemimpin teratas sekolah boleh memainkan
peranan penting dalam membentuk budaya sekolah. Pemimpin membentuk
budaya dan begitu juga sebaliknya. Untuk membentuk, menukar ataupun
mempertahankannya boleh membawa makna yang besar. Biasanya budaya
sekolah wujud semenjak sekolah itu mula ditubuhkan.
Sekolah yang cemerlang biasanya mudah bagi seseorang pengetua
yang ingin membuat sebarang perubahan yang positif. Strategi yang
digunakan oleh seseorang pengetua tidak semestinya sesuai untuk pengetua
103

di sekolah berlainan. Setiap sekolah mempunyai keunikan masing-masing,
warga dan suasana yang berbeza juga.
7.9
Perancangan Senario
Kaedah perancangan senario memrlukan perancangan strategic yang
memberi tumpuan kepada perancangan yang bersifat futuristic atau

membuat ramalan senario yang akan dihadapi oleh sesebuah organisasi
untuk jangka masa 3 hingga 5 tahun akan dating. Apa yang ingin
ditumpukan bukan sahaja berdasarkan pada data-data dan maklumat yang
mungkin ada tetapi tidak mencukupi ataupun tiada langsung. Maka ramalan
seseorang yang berpengalaman, matang dan berwibawa dalam pengurusan
adalah diperlukan. Dalam konteks sekolah, penglibatan beberapa orang
pegawai kanan Kementerian Pendidikan, JPN Negeri, PPD dan pengetuapengetua yang berpengalaman luas dimanfaatkan.
Semasa membuat pelunjuran dalam persekitaran am, senario bagi
sosiobudaya, ekonomi, teknologi, politik dan ekologi akan dibuat oleh
sekumpulan pegawai kanan yang dipilih. Daripada kelima-lima komponen ini
akan dibuat dan daripadanya proses perancangan strategic organisasi
dimulakan. Apa yang penting dalam meramal senario ini adalah mengenal
pasti peluang dan ancaman sesebuah organisasi dalam senario berkenaan.
Penelitian secara reflektif dan rasional oleh pihak pengetua sekolah
diperlukan dalam setiap perancangan strategik yang akan memberi
kekuatan/kelebihan strategi kepada semua pihak yang berkepentingan
(stakeholder).
104
7.10 Perkembangan Perancangan Senario Sekolah

Dalam analisis persekitaran, tidak semua data pada masa lepas boleh
didapati. Sistem organisasi sekolah dan kaedah pengurusan sekolah yang
pelbagai pandangan juga memberikan cabaran kepada perancangan
strategik. Ada pandangan mengutamakan organisasi sekolah sukar
dibirokrasikan kerana wujud dalam bentuk longgar dibandingkan dengan
organisasi lain. Maka timbul konsep sekolah sebagai organisasi longgar
(Abdul Shukor Abdullah, 1994).
Ciri-ciri kelonggaran kawalan dan struktur menggambarkan organisasi
sekolah sebagai organisasi terkejar-kejar (Wilson, 1985). Sekolah dijadikan
wadah penerapan budaya melalui pelbagai program dan kempen. Menurut
Abdul Syukor Abdullah (1994), pengurusan sekolah di negara kita kini
terpaksa mengorbankan banyak tenaga terhadap permintaan dan desakan
yang bertambah seperti Minggu Sastera, Minggu Pendidikan Komuniti, MKJR
dan segala jenis pertandingan sehinggakan pengetua dan guru amat sibuk
melayani pelbagai permintaan sehingga menjejaskan tugas teras iaitu
pengajaran-pembelajaran.
Pemikiran yang kreatif dan inovatif seharusnya mampu menggunakan
potensi setiap individu dalam sesebuah organisasi pendidikan melalui
pendemokrasian dan pengupayaan dalam membuat ramalan yang boleh
105

menentukan masa depan dengan lebih tepat sebagai asas perancangan
strategic. Untuk mengatasi kelemahan kaedah peluncuran dan ramalan,
maka pendekatan baru yang boleh digunakan adalah perancangan senario.
7.11 Kaedah Perancangan Senario
Terdapat tiga kaedah untuk menjalankan perancangan senario seperti
berikut:
7.11.1
Kaedah Rip Van Winkle

Kaedah ini memerlukan peramalan persekitaran untuk tempoh 3
atau 5 tahun akan datang dengan mengandaikan bahawa mereka

telah lena dan bangkit semula pada masa akan datang. Ramalan
melalui kaedah ini akan dibincangkan bersama melalui proses
sumbangsaran dan hanya beberapa senario yang kritikal akan
dibincangkan dengan mendalam. Analisis dan perancangan strategik
akan disusun seperti biasa.
7.11.2
Perancangan Senario Terpimpin

Peranan beberapa orang pakar dalam bidang tertentu penting
dan diperlukan untuk memberi gambaran perkembangan komponen

alam sekitar.
7.11.3
Perancangan Senario Terarah

Kaedah ini memerlukan ketua organisasi itu sendiri
memaklumkan senario yang dia sendiri putuskan di mana

perancangan akan dibuat berdasarkan kepada senario itu. Keadaan ini
mungkin pernah berlaku apabila peralihanpucuk pimpinan dalam
106

sistem pendidikan. Mereka ini selalunya yakin akan senario yang
dikemukakan. Kadangkala mereka berbincang dengan pegawaipegawai kanan JPN dan KPM atau telahpun mendapat pandangan dan
maklum balas sebelum sekolah diberitahu.
8.0
KEPIMPINAN
Secara umumnya, pemimpin ialah seorang individu dalam sesuatu
kumpulan yang diberi tanggungjawab mengarah dan menyelaraskan aktivitiaktiviti untuk mencapai matlamat kumpulan itu. Ini bermakna kepimpinan
ialah proses mempengaruhi kegiatan kumpulan ke arah pencapaian sesuatu
hasil yang telah dirancang. Sesetengah orang menganggap pemimpin itu
seseorang yang boleh mendorong pengikut untuk bekerja kuat,menghasilkan
sesuatu yang agung dan orang yang membantu lebih daripada orang yang
menaikkan semangat atau mengarah. Walau apa pun pandangan, pada
asasnya pemimpin adalah gabungan semua sifat iaitu pengarah, pendorong
dan pembantu.
Mengikut Katz dan Khan (1978) terdapat tiga perkara yang ditekankan
dalam konteks kepimpinan, iaitu kedudukan atau jawatan, Sebagai peribadi
seorang individu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku tertentu. Robert
Dubin (1958) menjelaskan iaitu; Leadership in organizations involves the
exercise of autority and the making od decisions. Berdasarkan definisi
tersebut, kepimpinan merujuk kepada keupayaan serta kebijaksanaan
seseorang ketua dalam menguruskan kakitangan bawahannya dan sumber
107

yang ada. Ia juga bermaksud sesuatu kuasa yang ada pada seseorang
pemimpin untuk menggerakkan anggota kumpulannya untuk mencapai
matlamat tertentu. Untuk mempengaruhi staf, biasanya seseorang pemimpin
menggunakan pelbagai cara seperti memberi pujian, semangat, sokongan,
ganjaran, menunjukkan model yang baik, menjelaskan matlamat yang
dikehendaki dan sebagainya.
Dalam pentadbiran pendidikan, peranan kepimpinan adalah sangat
penting. Sekolah yang berjaya dalam bidang akademik dan juga kokurikulum
adalah bergantung kepada tonggak kepimpinan dan kebolehan seseorang
pengetua. Sekolah yang mempunyai pelbagai kelengkapan tetapi
pengetuanya pula seorang yang lembap dalam menjalankan tugas
menyebabkan sekolah yang berkenaan tidak akan menjadi cemerlang. Jadi,
kepimpinan yang cekap adalah memainkan peranan penting dalam
kepimpinan pendidikan. Untuk menjadi seorang pemimpin di sekolah dan
juga seorang pemimpin di peringkat Jabatan Pendidikan Daerah, Negeri dan
juga Persekutuan memerlukan ketokohan kepimpinan. Ia memerlukan
pengetahuan dalam bidang akademik, latar belakang murid dan masyarakat,
masalah tingkah laku pelajar dan kakitangan, kurikulum sekolah, pengurusan
pejabat, konsep kepimpinan, hubungan komunikasi, masalah politik semasa
dan sebagainya. Tanpa pengetahuan yang lengkap dalam bidang-bidang
tersebut, seseorang pentadbir pendidikan akan merasa tidak yakin ke atas
keupayaan kepimpinannya.
108

8.1
Definisi Kepimpinan
Di antara definisi-definisi yang diberi untuk istilah kepimpinan ialah:
"Aktiviti untuk mempengaruhi individu supaya berusaha secara
sukarela untuk mencapai objekti kumpulan dan organisasi."(Jaafar

Muhammad).
"Pengaruh interpersonal yang dilaksanakan dalam sesuatu situasi
menerusi proses komunikasi ke arah pencapaian satu matlamat yang khas"
(Tannenbaum & Massarik).
"Satu usaha mempengaruhi individu untuk mengikut ke arah
pencapaian matlamat yang sama". (Koontz & O'Donnell).
"Proses kepimpinan adalah bergantung kepada fungsi pemimpin,
pengikut dan pembolehubah situasi." (Hersey & Blanchard).
8.2
Teori dan Pendekatan Kepimpinan

Secara amnya, teori-teori dan pendekatan kepimpinan dapat
dibahagikan kepada beberapa kumpulan seperti

i
ii
iii
iv
Teori Perwatakan
Teori Gelagat atau Tingkah Laku
Teori Kontijensi atau Situasi
Pendekatan Kepimpinan Baru
8.2.1 Teori Perwatakan
109

Teori ini menekankan bahawa seseorang itu boleh menjadi pemimpin
jika memiliki kekuatan fizikal, mental, emosi, peribadi, keterampilan,
kepandaian dan karisma. Terdapat empat perwatakan asas yang diberi
perhatian iaitu personality, motivasi, kemahiran dan peribadi.
8.2.1.1
Personaliti
Mengikut Yukl (1998) personaliti adalah kecenderungan seseorang

untuk berkelakuan secara tertentu. Faktor-faktor personaliti kepemimpinan
yang berkesan ialah keyakinan diri, kemampuan menghadapi tekanan,
kestabilan emosi dan integriti peribadi.
8.2.1.2
Motivasi
Motivasi merupakan set kuasa tenaga yang wujud dalam diri individu
yang mencetuskan sesuatu perlakuan berhubung dengan tugasnya. Sifat
motivasi penting bagi pemimpin kerana pemimpin yang efektif menunjukkan
minat yang mendalam terhadap tugas, dapat mewujudkan hubungan
interpersonal yang baik dengan orang lain, sentiasa berorientasi pencapaian
yang tinggi dan berkeyakinan tinggi dalam usaha mencapai matlamat yang
ditetapkan.
8.2.1.3
Kemahiran
Kemahiran merupakan kebolehan seseorang melakukan tugas dengan

cara yang berkesan. Kemahiran yang perlu ada pada pemimpin ialah
kemahiran teknikal iaitu pengetahuan kaedah melaksanakan sesuatu,
110

kemahiran interpersonal iaitu kemahiran berhubung dengan orang lain,
kemahiran konseptual iaitu kemahiran yang melibatkan perkembangan dan
penguasaan idea dari segi perancangan, kebolehan analitikal, berfikir dan
membentuk konsep, serta kemahiran pengurusan iaitu berpengetahuan
dalam merancang, mengawal, menyelaras, menyelia dan seumpamanya.
8.2.1.4
Peribadi
Faktor peribadi termasuklah kemampuan dari segi kepintaran dan

pencapaian yang tinggi dalam ilmu pengetahuan dan social, tanggungjawab
iaitu amanah, yakin diri dan sentiasa ingin maju, penglibatan dalam pelbagai
bidang dan kedudukan iaitu sosioekonomi, latar belakang keluarga dan
populariti.
8.2.2 Teori Gelagat atau Tingkah Laku
Teori ini menilai gelagat atau ragam perlakuan pemimpin berdasarkan
dua kategori iaitu yang menitikberatkan hal-hal pekerja atau aspek
kemanusiaan, perhubungan interpersonal dan kebajikan ahli dan yang
mementingkan pengeluaran, penyempurnaan tugas dan pencapaian
matlamat organisasi.
8.2.2.1
Kajian Universiti Iowa
Kajian ini menyatakan kepemimpinan diklasifikasikan kepada tiga

kategori:
i
111
Kepemimpinan Autokratik

ii
iii
Pemimpin berkuasa penuh dan mengamalkan arahan mutlak.

Kepemimpinan Demokratik
Pemimpin menggalakkan ahli memberikan pandangan.
Kepemimpinan Laisser-faire
Pemimpin memberi kebebasan penuh kepada ahli untuk
membuat keputusan.
8.2.2.2
Kajian Ohio State Universiti
Dua dimensi gaya kepemimpinan telah dikenal pasti iaitu:

i
Mencetuskan struktur (initiating structure) iaitu pemimpin

memberi tumpuan terhadap pencapaian matlamat organisasi
dan penilaian prestasi kerja ahli. Arahan yang dilakukan sangat
ii
berstruktur dan terkawal.

Pertimbangan (consideration) iaitu pemimpin lebih memberi
penekanan kepada kebajikan pekerja dengan cara memberi
kepercayaan, bertimbang rasa dan menyokong tindakan ahli.
Kajian ini melihat perhubungan antara perlakuan pemimpin dengan

prestasi ahli. Terdapat dua perlakuan yang membezakan pemimpin
berkesan dengan pemimpin tidak berkesan:
i
ii
Berorientasikan kerja atau pengeluaran

Pemimpin mengutamakan tugas dan menetapkan piawai kerja
yang tinggi dan melakukan penyeliaan yang rapi.
Berorientasikan pekerja
Pemimpin mengutamakan keperluan peribadi ahli, perhubungan
interpersonal dan membuat keputusan secara berkumpulan.
112

8.2.2.3
Kajian Universiti Michigan
Kajian ini dijalankan untuk melihat hubungan perlakuan pemimpin

dengan prestasi kakitangan. Kajian ini mendapati dua perlakuan
membezakan antara pemimpin berkesan dengan pemimpin yang tidak
berkesan.
i
Berorientasikan Kerja atau Pengeluaran

Perlakuan ini sama seperti mencetuskan struktur cetusan
Universiti Ohio yang mengutamakan tugas dan cara yang
digunakan untuk mencapai hasil adalah dengan cara
menetapkan piawai kerja yang tinggi dan melakukan penyeliaan
ii
dengan rapi.
Berorientasikan Pekerja
Ini hampir sama dengan pertimbangan di Universiti Ohio, yang
mengutamakan keperluan peribadi pekerja, perhubungan
interpersonal dan membuat keputusan secara kumpulan sebagai
asas untuk mengambil sesuatu tindakan.
8.2.3 Teori-teori Kontigensi atau Situasi

Menurut Fiedler (1967) gaya kepemimpinan tidak lagi dinilai dari segi
baik atau buruk tetapi dinilai keberkesanannya dalam situasi tertentu.
Seseorang pemimpin boleh berkesan dalam situasi tertentu tetapi kurang
Berjaya dalam situasi tertentu. Manakala Yulk (1998) pula menyatakan
bahawa angkubah situasi menjadi penyebab yang menghalang atau
mendorong keberkesanan tingkah laku pemimpin.
113

8.2.3.1
Teori Kontigensi LPC Fiedler
Fiedler (1967) menyatakan dalam teori ini bahawa keberkesanan

kepemimpinan adalah interaksi antara gaya kepemimpinan dan angkubah
situasi dalam sesebuah organisasi. Terdapat dua implikasi iaitu:
i
Pemimpin boleh meningkatkan keberkesanannya dengan

mengubahsuai situasi supaya lebih bersesuaian dengan gaya
ii
kepemimpinannya.
Pemimpin boleh mengubah gaya kepemimpinannya untuk
menyesuaikannya dengan keadaan.
8.2.3.2
Teori Laluan Bermatlamat House
House (1971) menyatakan dalam teorinya, terdapat empat tingkah

laku pemimpin iaitu
i
Kepemimpinan mengarah
Pemimpin menjelaskan kepada ahli perkara yang dikehendaki,
member arahan perkara yang perlu dibuat, kaedah, menetapkan
ii
piawai, peraturan dan menyelaras.

Kepemimpinan menyokong
Pemimpin memberi pertimbangan kepada kemahuan,
keselesaan, status, maruah dan mewujudkan suasana kerja yang
mesra.
iii
iv
114
Kepemimpinan penyertaan
Pemimpin melibatkan ahli dalam perbincangan dan sentiasa
meminta pandangan ahli.
Kepemimpinan berorientasikan pencapaian

Pemimpin menetapkan matlamat yang mencabar, menyarankan
kecemerlangan dan menunjukkan keyakinan terhadap kebolehan
ahli.
8.2.3.3
Teori Kepemimpinan Situasi Hersey dan Blanchard
Paul Hersey dan Kenneth Blanchard (1998) bersependapat bahawa

seseorang pemimpin akan berkesan sekiranya bijak menyesuaikan situasi
dengan tingkah laku yang berkaitan
i
Kematangan pekerja dari segi tugas

Kematangan ialah kebolehan ahli menjalankan tugas
berdasarkan tahap pendidikan dan pengalaman. Ahli yang
ii
berpendidikan dapat bertugas dengan lebih cekap dan berkesan.

Kematangan pekerja dari segi psikologi
Kematangan ini berkait rapat dengan kesediaan ahli menerima
tanggungjawab. Sekiranya ahli bermotivasi tinggi maka dia lebih
bersedia bertanggungjawab.
8.2.3.4
Teori Grid Kepemimpinan Blake dan Mouton
Robert Blake dan Jane Mouton (1985) merumuskan lima gaya utama
diberi perhatian dalam perbincangan tentang Teori Grid Kepemimpinan. Gaya
gaya tersebut ialah pengurusan merugikan, pengurusan country club,
pengurusan kerja, pengurusan sederhana dan pengurusan berpasukan.
Teori ini membincangkan dua dimensi orientasi pemimpin iaitu
pemimpin yang mementingkan pengeluaran dan pemimpin yang
115

mementingkan pekerja. Gaya kepemimpinan grid memberi peluang kepada
pemimpin untuk memilih gaya-gaya yang difikirkan sesuai untuk diamalkan.
Gaya pengurusan kumpulan adalah gaya yang lebih berkesan jika
dibandingkan dengan gaya-gaya lain. Gaya yang berkesan adalah seperti:
i
Peneroka Kemajuan
Pemimpin yang mengamalkan gaya ini memberi perhatian
maksimum kepada perhubungan kemanusiaan dan tumpuan
minimum terhadap tugas. Hal ini berlaku kerana pemimpin
percaya kepada kemampuan pekerja dan memberi perhatian
ii
dalam usaha membentuk mereka menjadi individu cemerlang.

Eksekutif
Pemimpin yang mengamalkan gaya dua aspek iaitu kemanusiaan
dan tugas. Pemimpin menjadi pendorong dan sentiasa
menetapkan piawai yang tinggi, menghargai perbezaan individu
iii
serta mewujudkan budaya kerja berpasukan.

Pegawai Birokrat
Gaya ini tidak begitu memberi perhatian kepada aspek
kemanusiaan dan juga tugas. Mereka hanya berminat mengikut
peraturan dalam mengawal keadaan supaya segala-galanya
iv
berjalan lancar.
Autokratik Membantu
Pemimpin yang mengamalkan gaya ini memberi perhatian yang
maksimum terhadap tugas dan minimum terhadap perhubungan
kemanusiaan.
8.2.3.5
116
Teori Gantian Kepada Kepemimpinan

Steven Kerr dan John M. Jermier (1978) menyatakan dalam teori
meraka bahawa angkubah situasi memainkan peranan pengganti dan
pengimbang gaya kepemimpinan dan keberkesanan seseorang. Pengganti
ialah orang atau benda yang menyebabkan pendekatan atau gaya
kepemimpinan yang berorientasikan pekerja atau berorientasikan tugas.
Manakala pemgimbang pula ialah ciri-ciri tugas yang menghalang pemimpin
daripada bertindak secara tertentu.
Mengikut teori ini sekiranya tiga situasi dengan ciri-ciri berikut wujud,
maka gaya kepemimpinan seseorang pemimpin tidak perlu.
Ciri Pengikut
Apabila pengikut mempunyai kebolehan, latihan, pengetahuan
dan pengalaman yang cukup mereka tidak perlu banyak
menerima arahan daripada pemimpin. Begitu juga bagi golongan
professional yang bermotivasi dari segi nilai, keperluan dan etika
tidak memerlukan rangsangan daripada pemimpin untuk
ii
menghasilkan mutu kerja yang tinggi.

Ciri Tugas
Tugas harian, mudah dan telah dilakukan berulang kali tidak
memerlukan sebarang arahan daripada pemimpin kerana
kemahiran untuk menyempurnakan tugas seumpama ini senang
dipelajari, begitu juga tugas yang menarik dan menyeronokkan
tidak perlu sebarang dorongan daripada pemimpin kerana
kakitangan bermotivasi untuk melaksanakan tugas tersebut.
117

iii
Ciri Organisasi
Dalam sesebuag organisasi yang mempunyai peraturan, undangundang dan dasar bertulis sangat sedikit arahan yang diperlukan
jika kakitangan sudah memahami dan menghayatinya. Peraturan
dan polisi sesebuah organisasi boleh menjadi pengimbang dan
pengganti sekiranya polisi dan peraturan tersebut tidak anjal dan
tidak mudah diubah oleh pemimpin.
Model gantian kepada kepemimpinan ini melihat pencapaian lebih

banyak bergantung kepada kakitangan, tugas dan ciri-ciri organisasi
berkenaan dan bukan ke atas pemimpin.
8.2.3.6
Teori Membuat Keputusan Vroom & Yetton
Dalam teori ini, Vroom, V. & Yetton, P. (1973) menyatakan bahawa

pemimpin perlu bertindak dan terlibat dalam membuat keputusan apabila
berhadapan dengan situasi pekerja atau pengikut. Pendekatan yang diambil
dalam teori ini ialah mengenalpasti unsur-unsur masalah yang perlu
diselesaikan dan dimensi kritikal sesuatu keadaan yang berkaitan dengan
masalah yang ingin diselesaikan. Mereka menggunakan tujuh soalan
penilaian untuk membuat keputusan:
i
Sekiranya sesuatu keputusan diterima, adakah terdapat kesan-
ii
kesan negatif terhadap keputusan tersebut?

Adakah saya mempunyai maklumat yang cukup untuk membuat
keputusan yang tepat?
118

iii
Adakah kakitangan mempunyai maklumat-maklumat tambahan
iv
bagi membantu saya membuat keputusan yang tepat dan wajar?

Adakah penerima kakitangan terhadap keputusan yang diambil
merupakan sesuatu yang kritikal bagi pelaksanaan yang
berkesan?
Kalau saya membuat keputusan secara bersendirian, adakah
vi
kakitangan akan menerima dengan sepenuh hati?

Adakah saya benar-benar yakin bahawa kakitangan akan
mengutamakan kepentingan organisasi dalam mencari
vii
penyelesaian?
Adakah dalam membuat keputusan konflik akan timbul di
kalangan kakitangan?
8.2.4 Pendekatan Kepimpinan Baru

Bidang kepimpinan dalam tahun-tahun 70-an digambarkan sebagai
tidak bermaya atau suram dan muram. Dengan idea kepimpinan baru yang
lebih berpandangan jauh dan keinginan untuk berubah, suasana yang tidak
bermaya tersebut telah ditukar dalam tahun-tahun 80-an kepada cetusan
keinginan untuk kepimpinan baru. Aspek yang cuba disegarkan semula
ialah aspek karisma yang ada pada seseorang pemimpin.
Pendekatan baru ini berbeza daripada teori-teori dan pendekatan
konvensional sebelum dalam tiga perkara:
i
Pemimpin adalah seseorang yang dapat memberi makna,

mempunyai wawasan, dan dapat mempamerkan aspek tingkah
laku yang kadang kala tidak rasional.
119

ii
Pemimpin mengutamakan aspek emosi dan peri pentingnya
iii
reaksi pekerja terhadap visi organisasi.

Tumpuan kepimpinan adalah untuk pemimpin di peringkat
atasan.
8.2.4.1
Teori Kepemimpinan Karismatik
Karisma berasal daripada perkataan Greek yang bermaksud anugerah

luar biasa seseorang seperti kebolehan melakukan keajaiban dan dapat
ramalan (Max Webber, 1974). Dalam hal ini, pemimpin menpunyai pengaruh
luar biasa ke atas ahli dengan mempengaruhi nilai, tingkah laku dan
tindakan sehingga ahli sanggup melakukan sebarang perkara bagi
menunjukkan kesetiaan. Ahli memberi pengiktirafan samada seseorang
pemimpin itu berkarisma atau tidak melalui sokongan yang diberikan.
Mengikut Carey (1992), House dan Howell (1992) dan Avolio (1993),
pemimpin mempunyai karisma sekiranya mempunyai ciri-ciri berikut:
i
ii
iii
iv
v
Berorientasikan pencapaian, kreatif, inovatif dan berinspirasi

Memiliki kekuatan dan keterlibatan yang tinggi
Mempunyai keyakinan diri yang teguh
Sangat berpengaruh
Sanggup mengambil risiko
Manakala tingkah laku pemimpin berkarisma pula dapat dilihat dengan:

i
ii
iii
iv
v
vi
120
Mempunyai visi
Sedia berkorban masa, tenaga, wang dan sebagainya
Berani mengambil risiko
Menjadi model atau suri teladan
Melaksanakan sesuatu yang baru dan bukan konvensional
Berkebolehan untuk mempengaruhi orang lain

vii
Mempunyai kesan motivasi luar biasa ke atas ahli
Terdapat beberapa ahli akademik yang telah mengutarakan teori-teori

mereka yang memperkatakan tentang kepemimpinan karisma seperti:
i
Teori Kepemimpinan House

House (1977) menyatakan bahawa pemimpin berkarisma
mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas ahli. House
melihat pemimpin karisma berbeza dengan orang lain. Faktor
yang dilihat ialah perwatakan, tingkah laku, pengaruh dan
ii
situasi.
Teori Atribusi Karisma
Cager dan Kanungo (1987) menyatakan pendapat mereka
bahawa karisma adalah fenomena sumbangan atau atribusi.
Mengikut teori ini sumbangan ahli terhadap karisma pemimpin
ditentukan oleh tingkah laku, kemahiran pemimpin serta situasi.
Pemimpin mempunyai wawasan, sedia berkorban demi ahli,
iii
berkeyakinan dan berinovasi.

Teori Konsep Kendiri
House dan Arthur (1993) menyatakan pemimpin berkarisma
mempengaruhi dan memotivasikan ahli sehingga ahli sanggup
melebihkan kepentingan organisasi melebihi kepentingan
peribadi.
Karisma merupakan atribusi hasil proses interaksi antara pemimpin

dengan ahli. Sesetengah perwatakan dan kemahiran seperti keyakinan diri,
gaya dan kebolehan berucap menjadi penyumbang kepada karisma
121

pemimpin. Karisma pemimpin ini boleh menguntungkan ahli dan juga
merugikan mereka.
8.2.4.2
Teori Kepemimpinan Transformasi
Teori Kepimpinan Transformasi menyatakan bahawa kemajuan atau

peningkatan sesebuah sekolah berkait dengan pembangunan peribadi dan
pembangunan professional iaitu kerjaya seseorang. Jadi asas kepercayaan
teori ini ialah kejayaan sekolah adalah melalui kemajuan atau peningkatan
seseorang melaui pembangunan kerjaya.
Menurut Jason (2000), pengetua ataupun pemimpin memfokuskan
kepada perbezaan nilai yang sah dalam pengalaman pembelajaran setiap
individu. Pielstick (1998) pula menyatakan terdapat tujuh bentuk kepimpinan
transformasi iaitu:
i
ii
iii
iv
v
vi
vii
Membentuk visi bersama

Menjelaskan visi
Membangunkan perhubungan antara ahli
Membina struktur sokongan organisasi
Menunjukkan cara pelaksanaan
Menunjukkan contoh
Mencapai matlamat
Pielstick (1998) seterusnya menyatakan perlakuan transformasi

termasuklah:
i
ii
iii
iv
v
122
Membangunkan visi dan matlamat sekolah

Menyediakan rangsangan intelektual
Memberi sokongan individu
Menggalakkan penyertaan dan kerjasama
Membentuk nilai dan latihan professional

Bernard Bass (1996) menyatakan empat komponen bagi pemimpin
menggerakkan staf dalam kepimpinan transformasi iaitu:
i
Pengaruh Ideal:
Pengikut akan menunjukkan perubahan sekiranya pemimpin
menunjukkan sifat karisma yang ada pada dirinya. Pemimpin
akan diikuti sekiranya mereka menjadi role model kepada
pengikut. Pemimpin akan dipercayai berdasarkan integriti
perlakuan mereka. Oleh itu, pemimpin mesti:
- Mempamerkan nilai moral yang tinggi
- Mengambil risiko bersama-sama ahli dalam menentu dan
ii
mencapai matlamat organisasi

Mempertimbangkan keperluan orang lain melebihi keperluan
peribadi
Menggunakan kuasa ke arah menggerakkan ahli bagi
mencapai matlamat organisasi bukan matlamat peribadi

Membangkitkan Motivasi (Inspirational Motivation)
Pemimpin menjelaskan kepada ahli tentang cabaran dan maksud
perkongsian matlamat serta penglibatan bersama. Pemimpin
menerangkan perkara yang sepatutnya dilaksanakan dan
keperluan setiap ahli bekerja bersama-sama. Pemimpin
memberikan kata-kata perangsang untuk menimbulkan
iii
keinginan ahli bekerja dengan cemerlang.

Rangsangan Intelektual (Intellectual Stimulation)
Keadaan ini membantu ahli membuat jangkaan dan kreatif
menyelesaikan masalah terutama berkaitan dengan pengajaran
dan pembelajaran. Ahli digalakkan melihat masalah dari
perspektif yang berbeza. Pemimpin menunjukkan bentuk
123

perhubungan antara ahli dengan pemimpin, ahli dengan
organisasi, ahli sesame ahli dan ahli dengan matlamat
iv
organisasi.
Pertimbangan Individu (Individualized Consideration)
Pemimpin memberi perhatian kepada semua ahli dan setiap ahli
mempunyai keistimewaan tersendiri dan sangat penting.
Keadaan ini bermaksud setiap ahli akan dibimbing, diberi tunjuk
ajar dan diberieluang untuk maju. Pendekatan ini menyediakan
ahli tentang aspek kepimpinan bahkan memberi kepuasan
peribadi kepada ahli, keperluan kendiri dan kemajuan diri untuk
lebih maju. Hasilnya wujud rasa kepunyaan dalam diri terhadap
organisasi.
8.2.4.3
Teori Kepemimpinan Transaksional
Teori kepimpinan transaksional memberi fokus kepada hasil prestasi

iaitu keputusan yang sebenar yang terhasil untuk mencapai objektif
organisasi. Pemimpin transaksional menunjuk atau memberi motivasi secara
individu ke arah mencapai matlamat dengan menjelaskan peranan dan tugas
yang telah ditetapkan. Terdapat empat elemen tingkah laku kepimpinan
iaitu:
i
Kawalan
Pemimpin transaksional mengurus prestasi dengan membantu
ahli menjelaskan visi, nilai dan strategie ke arah kejayaan
organisasi. Tindakan yang akan dibuat dan objektif mestilah ke
arah mencapai matlamt organisasi.
124

ii
Pengukuran
Pemimpin transaksional menyelia perkembangan dengan alat
pengukuran dan prestasi yang standard. Data dan maklumat
iii
menjadi asas dalam pengukuran setiap aspek prestasi.

Pentadbiran
Mengurus pengetahuan merupakan suatu tugas yang besar.
Pentadbiran, dokumentasi, perkongsian dan mendapatkan
maklumat yang tepat merupakan kunci kejayaan organisasi.
Pemimpin dalam setiap peringkat perlu menggabungkan
pengetahuan sebagai suatu system bagi membangunkan
iv
organisasi.
Prestasi
Pemimpin membangunkan semua aspek berkaitan prestasi ahli
dalam ganisasi. Pemimpin juga memberikan motivasi intrinsic
kepada ahli:
Secara umumnya, teori ini menekankan beberapa aspek seperti:

i
Membangunkan keperluan diri untuk memastikan kerja
ii
terlaksana
Memantau kerja melalui kuasa dan kedudukan, politik dan
iii
perhubungan harian
Berorientasikan matlamat jangka pendek dan data secara
iv
v
vi
vii
terperinci
Menumpukan kepada bidang pemulihan dan melihat kesannya
Memberi fokus kepada cara penyelesaian
Mementingkan perhubungan interpersonal
Mengikut peraturan dan memberi sokongan kepada struktur dan
organisasi membangunkan ahli yang ditetapkan berdasarkan
sistem semasa
125

8.3
Teori-teori Kepimpinan
Banyak teori mengenai kepimpinan dikemukakan. Dari dahulu hingga
sekarang berbagai-bagai sudut dikaji. Namun pendapat-pendapat

mengenainya tidak sekata. Hasilnya muncul pelbagai pandangan berkaitan
dengan kepimpinan. Seorang pemimpin yang baik perlu mengetahui tentang
teori, model dan konsep kepimpinan yang wujud. Dalam mengkaji
kepimpinan, berbagai teori dikemukakan seperti teori sifat, teori perlakuan,
teori kotegensi, teori karismatik, teori X, Y dan Z, dan sebagainya.
8.3.1 Teori X dan Y
Teori ini telah diasaskan oleh Douglas McGregor (1960) yang membuat
dua set andaian terhadap manusia iaitu Teori X dan Teori Y. Teori X ialah
pendekatan carrot and stick (Razali Mat Zin, 1966). Teori X mengandaikan
bahawa pekerja semulajadinya malas dan akan mengelak daripada bekerja
kecuali dipaksa, pekerja tidak mempunyai cita-cita dan tidak mahu memikul
tanggungjawab, pekerja tidak mempunyai motivasi untuk menjayakan
matlamat organisasi.
Teori Y pula lebih bercirikan motivasi dan pengiktirafan. Teori ini
mengandaikan bahawa kerja sebagai satu perkara semulajadi iaitu suatu
perkara biasa sama seperti bermain, bersukaria dan lain-lain jika keadaan
kerja itu baik, tetapi mereka akan menganggap kerja sebagai beban jika
pengalaman bekerjanya pada masa lepas tidak menyenangkan. Selain itu,
126

pekerja sememangnya mencari dan mahukan tanggungjawab kerana ia
membawa kepada kepuasan jiwa.
8.3.2 Teori Perhubungan Manusia
Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan manusia boleh
mempengaruhi kelakuan dan perlakuan antara kedua-duanya. Perlakuan
pemimpin terutamanya, boleh memberi kesan terhadap kepuasan hati
pengikut dalam melaksanakan tugas. Kajian-kajian telah dibuat oleh peloporpelopor teori ini untuk mengenalpasti perlakuan-perlakuan ini dan didapati
ada dua corak perlakuan pemimpin yang sangat disukai orang-orang
bawahan iaitu :
1. Perhatian dan penekanan terhadap tugas untuk mencapai matlamat organisasi (taskorientation).
2. Perhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik antara pemimpin
dengan orang-orang bawahan (human relations orientation).
Kajian-kajian ke atas dua perlakuan ini membawa kepada kesimpulan
bahawa pemimpin yang memberi perhatian berat kepada tugas dan orangorang bawahannya boleh membawa kejayaan kepada organisasinya. Dalam
erti kata lain, pemimpin yang berjaya ialah pemimpin yang mengambil berat
tentang tugas dan yang menjaga perhubungan baik dengan pengikutnya.
8.3.3 Teori Kepimpinan Mengikut Situasi (Situasional Leadership Theories)
127

Bermula dari tahun 1940-an lagi penyelidik-penyelidik telah mencari
faktor-faktor situasi yang boleh mempengaruhi peranan, kemahiran, dan
tingkah laku pemimpin ke atas prestasi dan kepuasan bekerja.Fred Fiedlier
telah mencadangkan satu model Kotegensi Kepimpinan yang efektif. Model
ini mengandungi hubungan antara stail kepimpinan dengan suasana situasi
yang menyenangkan. Kesesuaian situasi ini bergantung kepada 3 dimensi
berikut:
1. Hubungan antara pemimpin dan pekerja berdasarkan kepada percaya dan
hormat menghormati.
2. Darjah struktur tugas, iaitu sejauhmana tugas itu didefinisikan dengan
jelas atau kabur.
3. Kedudukan dan kuasa pemimpin yang didapati melalui autoriti formal,
sama ada pemimpin/ individu boleh mempertimbangkan untuk memberi
ganjaran, dendaan, menilai atau menaikkan pangkat kakitangan.
Situasi yang menyenangkan akan diperolehi sekiranya ketiga-tiga
dimensi tersebut positif. Dengan kata lain, sekiranya ketua itu secara amnya
diterima kakitangan, struktur tugas jelas dan ketua mempunyai autoriti dan
kuasa formal. Situasi ini menyenangkan dan digabungkan dengan gaya
kepimpinan dapat menghasilkan keberkesanan. Dalam Teori Kepimpinan
Mengikut Situasi, teori ini bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang
berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza, jika keberkesanan ingin
diwujudkan. Rasionalnya ialah kepimpinan yang berkesan akan bukan
128

sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama,
tetapi ianya bergantung kepada beberapa faktor lain berupa manusia dan
persekitaran yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Intipati
kepada teori-teori ini ialah :
1. Cara memimpin yang berbeza boleh berkesan, bergantung kepada
kematangan orang-orang bawahan ; mereka yang matang kurang
memerlukan penyeliaan, manakala mereka yang kurang matang
memerlukan arahan dari ketua
2. Cara memimpin yang berbeza sesuai dalam keadaan yang berbeza ; cara
paling baik hendaklah mengambil kira faktor-faktor penting sebelum
sesuatu keputusan dibuat
3. Tidak ada hanya satu saja cara memimpin yang paling baik; keberkesanan
seseorang pemimpin bergantung kepada persekitaran yang berupa manusia
dan keadaan
4. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk
jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik.
8.3.4 Teori Perlakuan

Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan kemanusiaan boleh
mempengaruhi kelakuan dan perlakuan antara kedua-duanya. Perlakuan
pemimpin boleh memberi kesan terhadap kepuasan hati pengikut dalam
129

melaksanankan tugas. Kajian- kajian oleh pelopor teori ini untuk
mengenalpasti perlakuan-perlakuan ini dan didapati ada dua corak perlakuan
pemimpin yang sangat mempengaruhi orang-orang bawahan iaitu perhatian
dan penekanan terhadap tugas untuk mencapai matlamat organisasi (taskorientation) dan perhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik
antara pemimpin dengan orang-orang bawahan (human relations
orientation).
Kajian-kajian ke atas dua perlakuan ini membawa kepada kesimpulan
bahawa pemimpin yang memberi perhatian berat kepada tugas dan orangorang bawahannya boleh membawa kejayaan kepada organisasinya.
Pemimpin yang berjaya ialah pemimpin yang mengambil berat tentang tugas
dan yang menjaga perhubungan baik dengan pengikutnya.
Fungsi dan peranan pemimpin dilihat melalui dua kategori iaitu untuk
menyelesaikan masalah dan pengendalian kumpulan pengikut. Pemimpin
yang berkesan lazimnya bijaksana dalam mengendalikan kedua-dua perkara
tersebut dalam memenuhi tuntutan individu, kumpulan dan organisasi.
Pemimpin juga dinilai dari segi keupayaannya dalam melaksanakan
tangungjawab berorientasikan pekerja atau tugas.
Pemimpin yang mementingkan organisasi tugas lebih mengutamakan
standard pencapaian dan daya pengeluaran tetapi hubungan kemanusiaan
dan kebajikan pekerja kurang dititik beratikan. Pemimpin yang
berorientasikan pekerja mendapat pujian dan popular tetapi mungkin
130

menurun dari segi produktiviti dan kualiti. Kesan perlakuan pemimpin
berdasarkan tangungjawab berorientasikan tugas dan orentasi pekerja telah
memberi impak terhadap keberkesanan peranan kepimpinan mereka.
Keseluruhannya, walaupun teori-teori yang dikemukakan ini berbeza
dari segi pendekatan, isi dan kesimpulan, kesemuanya mirip menyatakan
ada satu saja cara yang terbaik untuk memimpin orang bawahan. Masingmasing mengutarakan cara mereka. Ada yang mengatakan kejayaan
bergantung kepada karisma seseorang, ada yang mengatakan bahawa
kejayaan pemimpin bergantung kepada kelakuan dan perlakuan tertentu,
dan ada pula yang mengatakan kejayaan bergantung kepada anggapan
pemimpin terhadap orang-orang bawahannya ( Ibrahim Mamat, 2001).
Walau bagaimanapun, semuanya mempunyai kekuatan dan kelemahan
tersendiri. Tidak ada satupun yang sempurna. Namun teori-teori ini sangat
berguna untuk diteliti oleh orang-orang yang ingin menjadi pemimpin kerana
mereka dapat mengetahui hal- hal yang boleh memberi kesan ke atas
kepimpinan.
8.4
Gaya Kepimpinan
Penyelidikan mengenai jenis kepimpinan ini masih berjalan dengan
lancar dan selain dari jenis yang disebutkan di atas, ada berbagai-bagai lagi
gaya kepimpinan. Reddin , 1970 (dalam Robiah Sidin, 1989) telah
membahagikan gaya kepimpinan mengikut model dimensi yang
131

mengandungi tiga gaya asas, empat gaya pengurusan yang berkesan dan
empat lagi gaya pengurusan yang agak kurang berkesan. Manakala Boles
dan Davenport, 1975, telah menyarankan beberapa gaya untuk kepimpinan
dan cara dia menggunakan kuasa itu.
Gaya kepimpinan yang pelbagai menunjukkan bahawa konsep
kepimpinan itu adalah amat rumit. Seseorang pentadbir yang memegang
sesuatu jawatan itu tidak semestinya terus dianggap menjadi seorang
pemimpin. Pentadbir harus pertama sekali berupaya menggerakkan
anggota-anggota lain di dalam sesuatu kumpulan itu, membimbing dan
mengarahkan mereka menuju ke suatu matlamat tertentu.
Dalam pada itu, pentadbir harus memastikan bahawa dia mematuhi
norma-norma yang telah ada mengenai seseorang pemimpin. Segala
langkah tindakannya juga harus memberi kepuasan kepada anggota-anggota
secara individu. Untuk membolehkan pentadbir membuat penyesuaian
terhadap keperluan-keperluan yang bermacam- macam lagi kompleks,
seseorang pemimpin harus berupaya mengubahsuai gaya kepimpinannya
mengikut keadaan yang timbul.
8.4.1 Gaya Kepimpinan Demokratik (Democratic Leadership)
Pemimpin demokratik percaya kepada penglibatan semua orang dalam
membuat sesuatu keputusan/tindakan. Dia juga percaya kepada
musyawarah. Dia sering menurunkan kuasanya kepada orang-orang
132

bawahan dan memberi kebebasan kepada mereka untuk membuat sesuatu
keputusan berlandaskan kebijaksanaan dan kebolehan masing-masing.
Pemimpin demokratik berperanan menjadi pembimbing yang baik
kepada kumpulannya. Dia menginsafi peranannya sebagai penyelaras tugas
anggotanya dengan mengutamakan rasa tanggungjawab dan kerjasama baik
kepada setiap individu yang dipimpinnya. Dia juga tahu urusan kumpulan
bukan masalah peribadinya. Kekuatan kumpulan bergantung kepada
penglibatan semua pihak. Sebagai pemimpin, ia menyedari dia tidak mampu
bekerja seorang diri. Dia memerlukan sokongan orang- orang bawahannya.
Kuasa diagih-agihkan menyebabkan semua orang merasa yakin dan senang
hati menunaikan tugas masing-masing. Dengan demikian kumpulan akan
terus berjalan lancar dan bergerak maju.
Menurut Ibrahim Mamat (2001), pemimpin demokratik berfungsi
sebagai pemangkin yang mempercepatkan proses menuju matlamat dengan
sesuai. Disebabkan kepimpinannya bersifat membantu, dia dihormati dan
dihargai serta dilihat sebagai lambang kebaikan. Orang bawahan tidak
melihatnya sebagai majikan kerana apabila sesuatu hasil diperolehi, ia
dianggap sebagai hasil dari komitmen bersama, buka hasil dari usahanya
bersendirian kerana dia sedar bahawa dia buka superman.
Para pemimpin jenis demokratik ini juga dikatakan mudah lentur dan
bergantung kepada sumber-sumber kuasa yang tidak mendesak seperti
kepakaran, memujuk, alasan-alasan yang kukuh dan ganjaran. Di samping
133

itu, dia juga menekankan konsep perkongsian tanggungjawab apabila sesuai
dan juga memberi kuasa. Jenks (1990) mengaitkan gaya kepimpinan ini juga
dengan tingkah laku dan mengatakan bahawa kepimpinan turut serta
mementingkan kedua-dua pengeluaran dan manusia atau struktur tugas dan
timbangrasa. Di antara matlamat stail kepimpinan ini adalah semangat kerja
berpasukan.
8.4.2 Gaya Kepimpinan Autokratik (Autocratic Leadership)
Individu autokrat percaya kuasa membuat keputusan mesti dipegang
oleh pemimpin. Dia memberi perintah dan pengikut mesti patuh kepada
arahan yang diberi tanpa banyak soal. Pemimpin autocrat dapat
mempastikan tugas-tugas yang diberi dilaksanakan dengan sempurna oleh
orang bawahannya, tetapi oleh kerana mereka hanya mengikut arahan dan
tidak boleh bersuara, semangat kerjasama mereka lemah dan mereka tidak
kreatif serta tidak mempunyai inisiatif.
Para pemimpin autokrat lazimnya berfungsi secara autonomi memberi
tunjuk ajar tentang apa dan bagaimana tugas-tugas harus dilakukan,
membuat keputusan sendiri dan suka memberi arahan (Keith & Girling,
1991). Kepimpinan mereka dicirikan oleh penekanan yang kuat terhadap
pengeluaran dan kurang terhad elemen manusia (Jenk, 1990). Orang-orang
bawahan diharapkan mengikut dan membuat apa yang mereka diarahkan.
Konflik atau masalah diselesaikan dengan pantas dan komunikasi lebih
bersifat dari atas ke bawah.
134

Mereka menggunakan ganjaran dan hukuman, memuji dan memberi
penghargaan dan selalunya menggunakan kritikan tidak membina (Keith &
Girling, 1991). Power & Power (1983) berpendapat, sekiranya pemimpin ini
berketrampilan, tingkahlakunya yang autokratik itu akan dianggap sebagai
beban yang terpaksa diterima. Jika tidak berketrampilan perasaan marah,
kebencian dan kerisauan akan timbul dan ini akan melumpuhkan seluruh
operasi organisasi. Stail kepimpinan autokratik diangggap berkesan dalam
situasi yang terdesak kerana ia membenarkan proses membuat keputusan
yang tepat.
8.4.3 Gaya Kepimpinan Bebas (Laizssez-Faire Leadership)

Pemimpin jenis ini memberi sepenuh kebebasan kepada orang-orang
bawahan untuk bertindak atau membuat keputusan. Dia tidak mencampuri
langsung. Dia melihat mereka sudah matang, tahu yang mana baik dan yang
mana buruk serta membezakan antara betul dan salah. Baginya mereka
bertanggungjawab sepenuhnya ke atas tindakan yang dilakukan,
membiarkan mereka bersendirian dan jangan mengusik. Apa yang
diperlukan hanyalah matlamat yang telah dipersetujuai tercapai.
Keadaan yang sangat bebas dan liberal ini terkadang memperlihatkan
sesebuah kumpulan itu seolah-olah tidak mempunyai pemimpin kerana
setiap orang bekerja mengikut cara tersendiri. Seandainya orang-orang
135

bawahan betul-betul matang, maka penghasilannya memang baik, tetapi jika
ramai antara mereka yang kurang matang, maka hasilnya sangat tidak
memuaskan kerana mereka seperti kehilangan pedoman sebab tiada
pemandu/pembimbing yang menunjuk arah.
Menurut Keith & Girling (1991), stail kepimpinan laissez-faire bersandar
kepada falsafah membiarkan setiap individu dalam organisasi membuat
kerjanya sendiri. Para pemimpin jenis ini tidak mempunyai matlamat dan
objektif kerja yang jelas dan juga tidak mempunyai perancangan. Oleh
kerana keadaan organisasi di bawah pemimpin- pemimpin itu tidak ada
prosedur untuk membuat keputusan yang jelas, maka konflik antara
berbagai kumpulan dinamik sama ada formal atau tidak formal akan wujud
dan sukar untuk dikawal.
8.5
Kepimpinan Pengetua Serta Hubungan Dengan Misi dan Visi Sekolah

Pengetua adalah orang yang memainkan peranan yang amat penting
di sekolah. Dia adalah seorang pentadbir, pengurus dan yang lebih besar di
situ adalah seorang pemimpin. Dalam konteks ini, ketiga-tiga tugas itu saya
menggunakan istilah pemimpin atau kepemimpinan sahaja kerana aspek
pentadbiran dan pengurusan adalah berkait langsung dengan
kepempimpinan. Ketiga-tiga konsep itu, kita perlu memahami dan
menghayati dengan jelas. Sebagai seorang pentadbir, yang melibatkan diri
dalam pentadbiran pendidikan. maka ia perlu kepada proses kerjasama di
antara dua orang atau lebih yang berasaskan kepada rasional yang tertentu
136

untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya seperti mana
yang telah dijelaskan oleh Siondang(1981). Manakala Syukur (1988)
menjelaskan pentadbiran secara amnya tertumpu kepada hal-hal yang
sebahagian besar berhubung dengan pembahagian kerja dan penyelarasan
perhubungan untuk melahirkan kecekapan dalam organisasi.
Kedua-dua konsep pentadbiran yang dikemukan oleh kedua-dua orang
tadi adalah tidak lari dengan persepakatan. Tanpa melibatkan proses
kerjasama maka pentadbiran dalam erti kata sebenarnya tidak berlaku di
sekolah. Oleh itu, seorang pengetua yang berkesan hendaklah melaksana
pentadbiran dengan melibatkan sekumpulan pekerja di bawahnya dengan
cara yang disenangi . Mudah digauli dan menghargai pendapat dan
pengalaman orang lain. Konsep "The boss is the boss" dalam zaman
sekarang ini perlu dibuang terus dalam pemikiran pengetua. Zaman
bercorak pentadbiran kolonial British telah berakhir. Hari ini bukan lagi
zaman untuk menentukan tugas-tugas terlaksana tetapi zaman orang
bercakap, berbincang dan mengkaji tentang kualiti, keberkesanan dan
kecemerlangan.
Sebagai seorang pemimpin sekolah, seharusnya mempunyai semangat
dan kesedaran yang tinggi tentang wawasan 2020. Wawasan 2020 bukanlah
alat untuk membelenggu kita di dalam `status quo'. Wawasan ini mengajak
kita untuk menjadi pelakon utama, menjadi primadona, menjadi seri
panggung kepada drama perubahan (Zahid, 1994).
137

Pemimpin adalah rahsia kehidupan gemilang umat dan sumber
kebangkitannya. Sejarah umat adalah sejarah para pemimpin yang sedar,
yang kuat jiwanya dan tinggi kemahuannya. Demikianlah kata-kata Almarhum Hassan Al-Banna seorang mujahid Islam yang menjadi model dan
keagungan pemimpin Islam pada zaman moden. Dari sini jelas kepada kita
bahawa seorang pemimpin hendaklah mempunyai daya kesedaran yang
tinggi dan mempunyai jiwa yang kuat dan mempunyai cita-cita yang tinggi.
Peranan dan fungsi pengurus yang memimpin adalah mencetuskan
usaha-usaha peningkatan kekesanan proses pengajaran-pembelajaran
dengan sentiasa melakukan inovasi dan sekaligus menghargai inovasi
tenaga kerja (Sokarno,1994). Melalui kata-kata bekas Pegawai Khas Ketua
Pengarah Pendidikan Malaysia ini, dapat kita simpulkan bahawa seorang
pengetua hendaklah mempunyai cita-cita dan sentiasa mencari idea-idea
baru untuk meningkat proses pengajaran dan pembelajaran dengan lebih
bekesan. Sekolah perlu kepada seorang pemimpin yang berjiwa besar,
semangat dan cita-cita tinggi kerana kepemimpinan sekolah adalah begitu
kompleks. Sebahagian besar inputnya adalah manusia. Manakala outputnya
juga adalah manusia, tidak seperti firma atau kilang-kilang yang
mengeluarkan produk yang berupa barangan (goods). Pengetua terpaksa
berhadapan dengan guru-guru pimpinannya dan pelajar-pelajar sebagai
sasarannya. Di sekelilingnya adalah masyarakat yang sentiasa melihat
pekembangan pengajaran dan pembelajaran di sekolah itu, melalui anakanaknya.
138

Jadi, sebagai seorang pengetua terpaksa berhadapan dengan tiga
dimensi, guru dan kakitangan sokongan, murid dan masyarakat.
Proses menghasilkan sebuah sekolah berwajah baru adalah dengan
cara menukar visi dan misi baru, mencipta struktur dan cara-cara beroperasi
yang baru. Pengetua adalah kunci kepada pembaharuan dan hala tuju
sekolah. Pembaharuan bermakna memulakan sesuatu dengan cara yang
baru. Oleh itu, pengetua juga mestilah menjadi orang baru. Tidak
semestinya melantik orang baru tetapi pengetua mesti bersikap dan
mentadbir dengan cara yang berlainan (cara baru).
Mengikut pendapat pengkaji pendidikan, Ulrich Reitzung, pengetua
sepatutnya bertanya dan mencadangkan pelbagai alternatif yang
mengembangkan konsep bagaimana sesuatu tugas organisasi boleh
dijayakan dan bukannya memberitahu ahli-ahli organisasi apa dan
bagaimana sesuatu tugas itu mesti diselesaikan.
Peranan pengetua berubah daripada menyatakan punca kepada proses
mengenalpasti bertanggungjawab melaksanakan tugas tetapi pengetua baru
ini tahu cara mengawal kakitangan di bawahnya. Dia berjaya dengan cara
member kepercayaan kepada orang bawahannya iaitu guru dan murid untuk
berjaya.
Pengetua baru ini juga mempunyai pengetahuan yang kukuh tentang
reality dan arah tuju pelajar. Pelajar didedahkan dengan idea-idea intelek
tentang sifat-sifat yang perlu ada pada pelajar seperti sentiasa bersedia,
139

bijak, fleksibel, seiring dengan perubahan dan boleh menahan dan
menangani masalah secara kendiri. Pelajar juga diberi pengukuhan supaya
sentiasa melonjakkan diri ke peringkat yang paling tinggi.
Kaedah ini sama dengan penggunaan Stimulasi Intelek (Intellectual
Stimulation) yang digunapakai dalam Teori Kepimpinan Transformational
yang diutarakan oleh Bass dan Avolio (1993). Bass (1996) mendefinisikan
stimulasi intelek sebagai promoting intelligence, rationality and careful
problem solving.
Pengetua baru ini juga mempunyai intuisi bagaimana hendak menarik
guru dan pelajar supaya bersama-sama dengan beliau menjayakan visi dan
misi sekolah. Beliau menanam sifat kepunyaan dan sayang kepada sekolah
serta tahu bahawa beliau sangat serius dalam melaksanakan kejayaan untuk
sekolah. Pengetua baru ini meluangkan masa untuk berinteraksi dengan
guru-guru secara individu. Beliau meluangkan masa untuk masuk sekurangkurangnya satu kelas sehari untuk melihat sendiri pencapaian pelajar.
Dengan cara ini beliau menambahkan sokongan dan mendapatkan maklum
balas tentang isu-isu yang mempengaruhi kecemerlangan pencapaian
pelajar.
Pada hari-hari tertentu, pengetua baru ini akan secara sukarela
menjadi penolong kepada guru di dalam kelas, terutamanya kelas
bermasalah. Dengan cara ini beliau berinteraksi secara terus dengan murid
dan terus ke punca masalah kelemahan akademik, mengadakan
140

perbincangan di dalam pejabatnya daripada berkurung sahaja di dalam
pejabat. Beliau tidak berasa kekok untuk meluangkan masa untuk mengajak
guru-guru keluar makan bersama, membantu guru untuk satu waktu penuh,
malah membantu guru menanda dan member markah kepada kertas ujian.
Pelajar-pelajar juga tahu yang mereka akan dipanggil secara rawak untuk
bersemuka dengan pengetua secara individu pada bila-bila masa.
Pengetua ini akan bertanya kepada pelajar apakah subjek yang mereka
cemerlang dan apa pula subjek yang lemah. Kenapa ini berlaku dan
bagaimana untuk mengatasi masalah ini. Apakah yang boleh dilakukan oleh
pihak sekolah untuk membantu prestasi mereka supaya menjadi lebih
cemerlang. Cara ini menjadikan pelajar lebih peka dengan kehendak
pengetua dan mereka akan berusaha dengan cara mereka tersendiri supaya
mencapai apa yang dikehendaki oleh pengetua.
Cara ini dikenali sebagai konsep Pertimbangan Individu (Individualized
Consideration) di dalam Teori Kepimpinan Transformational. Dengan cara
mengambil tahu dan memberi perhatian secara individu kepada guru dan
pelajar, mereka tahu yang mereka turut memainkan peranan penting dalam
kejayaan sekolah. Ini menaikkan semangat mereka untuk berusaha dengan
lebih lagi supaya kejayaan yang cemerlang dapat dicapai. Mengikut
Leithwood, Menzies dan Jantzi (1999) pemimpin yang tidak memberi
perhatian kepada perhubungan individu seringkali menyebabkan guru-guru
hilang semangat untuk bekerja dengan cemerlang.
141

Pengetua baru ini juga sangat peka dengan situasi guru-guru. Setiap
tahun, aka nada guru yang baru mula mengajar. Mereka datang dengan
pengalaman yang kosong tentang sekolah dan proses pengajaran dan
pembelajaran yang sebenar. Beliau akan memberikan sokongan dan motivasi
kepada guru-guru baru ini dengan cara mengadakan jawatankuasa yang
terdiri dari guru-guru yang lebih berpengalaman untuk memandu arah dan
membantu guru-guru baru sehingga mereka mendapat idea dan arah tuju
mereka sendiri.
Pengetua baru ini akan kerap kali mengadakan perjumpaan secara
individu dengan guru-guru dengan mengadakan usaha-usaha tertentu untuk
memahami kekuatan, kelemahan dan matlamat seseorang guru. Dengan
cara pementoran ini, beliau akan memandu guru baru tadi ke arah
pencapaian matlamat sekolah. Beliau juga dapat memanfaatkan tenaga guru
baru tadi ke arah meninggikan lagi pencapaian pelajar-pelajar sekolah serta
mengatasi masalah disiplin di kalangan mereka.
Di dalam Teori Kepimpinan Transformational, cara ini dinamakan
Motivasi Berinspirasi (Inspirational Motivation). Bass dan Steidmeir (1999)
menyebut perilaku kepemimpinan adalah cara seseorang pemimpin
menggalakkan rasa tanggungjawab serta komitmen di kalangan kakitangan
untuk mencapai matlamat bersama. Basrnett, McCormick dan Conners
(2001) pula mengatakan pemimpin selalu memberi cabaran serta menaikkan
semangat pengikut untuk melaksanakan lebih daripada apa yang mereka
fikir mereka boleh laksanakan.
142

Pengetua baru ini sangat memahami bahawa setiap hari proses
pengajaran dan pembelajaran berhadapan dengan risiko. Pelajar-pelajar
menunjukkan kelemahan dalam proses pembelajaran dan tidak dapat
memahami dengan cepat, mereka merasa malu dengan kekurangan itu
lantas mengambil risiko untuk tidak memberitahu guru apa yang mereka
tidak faham.
Guru-guru juga mengambil risiko dari pemahaman dan budaya yang
mengatakan bahawa kebolehan mengajar dan mengawal kelas dan murid
telah dipelajari di institusi latihan perguruan sedangkan ia sebenarnya
adalah satu kemahiran yang didapati melalui pengalaman. Beliau memahami
bahawa guru-guru adalah manusia biasa yang adakalanya merasa letih,
kurang semangat dan marah dengan tuduhan yang dilemparkan oleh
masyarakat di atas kelemahan mereka.
Pengetua baru ini mestilah menunjukkan satu contoh yang baik dalam
menangani masalah ini, daripada melarikan diri atau buat tidak kisah sahaja.
Beliau seharusnya menjadi pelopor dimana beliau menunjukkan kepada
semua guru cara beliau mengatasi masalah dengan tidak mengenal jemu.
Mungkin cara yang pertama kali tidak sesuai, maka tidak salah mencuba
sekali lagi dan terus mencuba sehingga masalah itu dapat diatasi. Beliau
akan mengadakan perbincangan dan pendebatan dengan guru dan pelajar
untuk mencapai keputusan yang baik. Beliau akan menunjukkan bahawa
beliau tidak mempunyai jawapan yang tepat kepada sesuatu masalah tetapi
143

masalah itu dapat diatasi dengan usaha bersama di antara semua guru dan
pelajar.
Pengetua baru ini menunjukkan kepada kakitangannya bahawa beliau
seorang yang sangat cepat bertindak untuk mengatasi sesuatu masalah
dengan mencari puncanya samada dari dalam atau luar komuniti sekolah.
Beliau belajar dari kesilapan dan benar-benar berusaha untuk mencari satu
jalan alternatif untuk menyelesaikan sesuatu masalah. Tindakan pengetua ini
menyampaikan mesej kepada kakitangannya bahawa tidak tahu adalah
sesuatu yang normal tetapi tidak mahu tahu cara menyelesaikan adalah
sesuatu yang tidak boleh diterima.
Simon (1999) dan Hoy dan Miskel (2001) mengatakan bahawa
pemimpin transformational mendapat kepercayaaan dan ketaatan pengikut
menerusi integriti perlakuan mereka. Ini disebut sebagai Pengaruh Ideal
(Idealized Influence) di dalam teori kepimpinan transformational. Pemimpin
menjadi role model kepada pengikutnya.
Tumpuan kini lebih spesifik kepada persekitaran sekolah. Ia
mengandungi tiga bahagian yang saling berkait dalam membantu
perancangan strategik sekolah. Aspek rekabentuk organisasi (sekolah)
merangkumi struktur, budaya dan sekolah cemerlang. Elemen struktur
organisasi sekolah menunjukkan sedikit perbezaan antara sekolah kerajaan
di peringkat sekolah rendah, menengah gred A dan gred B.
144

Gambaran perancangan senario yang perlu difikirkan oleh penguruspengurus sekolah amat perlu terutama dalam situasi baru dimana tiada
maklumat atau kekurangan data-data lepas sebagai asas untuk membuat
analisa persekitaran.
145

9.0
SISTEM PENGURUSAN KEWANGAN SEKOLAH

Sekolah ialah institusi masyarakat yang diwujudkan bagi memberikan
perkhidmatan dalam khususnya pendidikan. Pengetua bertanggungjawab

sebagai pengurus kewangan sekolah perlu memahami dan mematuhi semua
prosedur kewangan di sekolah. Kewangan sebaiknya dilaksanakan mengikut
peraturan-peraturan yang ditetapkan oleh Kementerian Pendidikan Malaysia.
Pengurusan yang tidak jelas mengikut peraturan kewangan akan
menjejaskan perjalanan sekolah secara keseluruhannya (Ibrahim Mamat,
2001: 2004).
9.1
Garis Panduan Kewangan Sekolah

Pentadbiran harta dan kewangan sesebuah institusi pendidikan adalah
tertakluk pada peruntukan yang terdapat di bawah Akta Pendidikan 1961

dan Accounts & Audit Rules 1962 (KPM, 1994 : 01). Di bawah peruntukan
tersebut pihak sekolah dikehendaki menyimpan akaun-akaun dan rekodrekod lain yang berkaitan dengan sempurna serta menyediakan dan
mengemukakan satu penyata akaun berkenaan tahun kewangan yang baru
berlalu kepada pihak audit tidak lewat 31 Mac pada setiap tahun. Ini
bertujuan membolehkan pelarasan atau pembetulan dibuat pada penyata
akaun tersebut apabila didapati perlu.
Maksud kewangan belanjawan dari perspektif perniagaan ialah cara
menguruskan wang dengan terancang. Untuk itu, perancang strategi perlu
bijak dalam mengkategorikan programnya mengikut kepentingan dan
146

sumbangan program tersebut kepada organisasi. Belanjawan secara
berhemah boleh membantu sekolah mengurangkan pembaziran di samping
meningkatkan daya saing. Ketepatan membuat pengurusan kewangan
banyak bergantung kepada keperluan dan keadaan persekitaran dalaman
serta luaran sesebuah organisasi itu.
9.2
Bantuan Per Kapita

Setiap bantuan yang diberikan oleh Kementerian Pelajaran kepada
sekolah mempunyai tujuan tertentu. Semua bantuan yang diberikan harus

digunakan daripada peruntukan dan mesti diselaras dengan setiap
pemberian. Justeru, pengetua mengawal perbelanjaan untuk tujuan sesuatu
bantuan itu. Setiap sekolah mempunyai unit kewangan masing-masing yang
dipengerusikan oleh pengetua. Unit ini bertanggungjawab menyediakan
anggaran belanjawan tahunan dan hendaklah bekerjasama dengan Jabatan
Pelajaran Negeri (JPN).
Langkah ini bertujuan bagi memastikan peruntukan bantuan
mencukupi sepanjang tahun. Segala bantuan yang diberikan hendaklah
diselenggarakan dengan sebaik-baiknya. Bantuan yang diberikan kepada
sekolah mempunyai tujuan tertentu. Bantuan Lain-lain Perbelanjaan
Berulang Tahunan atau Lain Perbelanjaan Khas (LPBT / LPK) diberi adalah
bertujuan untuk membiayai perbelanjaan pengangkutan kepada pelajar
tertentu di sebuah sekolah.
147

Bantuan ini diberikan kepada sekolah-sekolah yang tidak menerima
bantuan khas untuk mengangkut pelajar. Selain itu, bantuan juga adalah
bagi tujuan pengangkutan barang-barang, perhubungan seperti telefon,
telegram dan setem. Bantuan tertentu juga diberi untuk pembayaran bil
elektrik serta air, perkhidmatan percetakan, sewa dan bekalan dan bahan
seperti pembelian minyak.
9.3
Bantuan Perpustakaan
Bantuan ini diberi bagi membolehkan sekolah mewujudkan
perpustakaan sendiri bagi kepentingan para pelajar. Selain daripada bukubuku, majalah dan bacaan umum yang sesuai untuk mengembangkan minda
pelajar juga digalakkan dibeli.
Bagi memudahkan lagi proses pengajaran sains dan matematik,
beberapa peralatan yang sesuai bagi dua mata pelajaran tersebut dibeli
melalui bantuan ini. Sesuatu peralatan yang hendak dibeli haruslah dapat
memberi pengajaran yang berkesan. Pengajaran seseorang guru akan lebih
berkesan dan pelajar akan dapat mengikuti dan memahami pelajaran
dengan penuh minat. Bagi melaksanakan pengajaran bagi mata pelajaran
pilihan seperti perdagangan, seni perusahaan, sains rumah tangga, sains
pertanian dan lain-lain lagi, pihak sekolah berhak menuntut bantuan.
Perancangan rapi biasanya dilakukan terlebih dahulu supaya dapat memberi
faedah terbaik kepada pelajar. Bagi tujuan tersebut, rujukan harus dibuat
sebagaimana jadual yang dikhaskan agar bantuan yang diberikan itu dapat
148

mengikut kadar yang ditetapkan oleh Kementerian Pelajaran dari masa ke
semasa dan mengikut bilangan pelajar sedia ada di sesebuah sekolah.
9.4
Bantuan Makanan
Sekolah berasrama diberi bantuan ini bertujuan untuk menampung
perbelanjaan makanan asrama yang dibekalkan oleh kontraktor. Makanan

yang disediakan adalah dalam bentuk makanan masak atau mentah. Kadar
bayaran juga berbeza dari semasa ke semasa mengikut peruntukan
Kementerian Pelajaran. Para pelajar hanya membayar sebahagian kecil
sahaja daripada kos yang dibiayai oleh pihak kementerian.
Bagi sesetengah sekolah berasrama, sekolah biasanya menyediakan
sebuah akaun asrama untuk penerimaan dan perbelanjaan wang yang
berkaitan dengan pengurusannya. Untuk sekolah berasrama penuh,
Kementerian Pelajaran memberi bantuan LPBT / LPK untuk sekolah dan juga
bantuan untuk asrama.
Bagi pelajar yang tidak menerima sebarang biasiswa, mereka
menerima wang saku dengan kadar RM10 sebulan. Dengan itu pelajar miskin
mendapat bantuan kewangan disebabkan oleh pencapaian mereka yang
cemerlang dalam bidang akademik. Pelajar yang pintar juga diberi Biasiswa
Persekutuan oleh Kementerian Pelajaran sebanyak RM45 sebulan. Pemberian
itu menjadi perangsang kepada pelajar agar lebih berusaha gigih dalam
pelajaran mereka.
149

Bagi sekolah menengah teknik, bantuan LPBT / LPK diterima kerana
sekolah memerlukan perbelanjaan untuk membeli peralatan bagi kerja-kerja
praktikal dan membuat projek. Manakala bagi bantuan lain adalah sama
seperti sekolah menengah biasa.
Bantuan ini diberi kepada murid sekolah rendah yang kekurangan zat
yang diperlukan oleh badan. Hanya pelajar yang benar-benar memerlukan
bantuan zat pemakanan sahaja diserap masuk ke dalam Rancangan
Makanan Tambahan Sekolah (RMTS) yang dianjurkan oleh Kementerian
Pelajaran. Pengarah Pelajaran Negeri akan menentukan jumlah pelajar yang
layak menerima bantuan ini, berdasarkan peruntukan yang diberi oleh
Kementerian Pelajaran.
Di sini pengetua memainkan peranan penting untuk membuat
perancangan teliti agar bantuan ini benar-benar dimanfaatkan oleh
kumpulan sasaran. Jika terdapat peruntukan yang tidak dibelanjakan,
pengetua akan mengembalikannya kepada Pengarah Pelajaran Negeri.
9.5
Kaedah Pembayaran Bantuan Per Kapita

Kaedah yang diberikan ini dilakukan secara berperingkat sebanyak
empat kali dalam setahun. Pemberian ini diberi berdasarkan bilangan pelajar
yang terdapat di sesebuah sekolah yang berkenaan pada sesuatu ketika
sebagaimana yang dinyatakan seperti berikut:
9.5.1 Suku Tahun Pertama:
150

Bantuan yang diberikan kepada sekolah adalah berdasarkan kepada
bilangan pelajar yang sedang belajar dalam sesebuah sekolah itu. Bayaran
bantuan suku tahun yang pertama dilakukan pada 31 Oktober setiap tahun.
9.5.2 Suku Tahun Kedua:
Bagi suku tahun kedua, bayaran bantuan biasanya diberukan pada 31
Januari setiap tahun. Bantuan itu diberi berasaskan bilangan pelajar yang
ada di sekolah tersebut. Perbelanjaan itu adalah untuk pengurusan sesebuah
sekolah.
9.5.3 Suku Tahun Ketiga:
Sekolah juga menerima bantuan bagi suku tahun ketiga yang
berasaskan bilangan pelajar yang sedang menuntut di sesebuah sekolah.
Bantuan itu diterima oleh pihak sekolah pada 30 April tiap-tiap tahun.
9.5.4 Suku Tahun Keempat:
Untuk suku tahun keempat, bantuan disampaikan ke sekolah pada 30
Julai setiap tahun mengikut bilangan semasa pelajar yang berada di
sesebuah sekolah. Bantuan yang diberikan itu biasanya adalah mencukupi
bagi menampung perbelanjaan pengurusan sekolah.
9.6
Tarikh Bantuan Perpustakaan

Bantuan perpustakaan pula diberikan kepada sesebuah sekolah
berdasarkan bilangan pelajar pada 31 Oktober. Pembayaran bantuan untuk

tujuan perpustakaan itu adalah bagi sepanjang tahun. Setelah unit kewangan
151

sekolah membuat anggaran bagi bantuan, segala tuntutan akan
dikemukakan kepada Pengarah Pelajaran Negeri untuk dibayar.
9.7
Dana SUWA
Dana ini diadakan bagi tujuan penerimaan dan perbelanjaan yang
tidak dimasukkan ke dalam dana kerajaan dan dana asrama. Jenis-jenis

penerimaan dan perbelanjaan dana SUWA termasuk yuran khas yang
dikumpulkan daripada pelajar untuk sukan, seni lukis, majalah sekolah dan
peperiksaan dalaman sekolah, sewa kantin dan sewa harta sekolah seperti
dewan, padang, gelanggang permainan dan sebagainya, begitu juga derma
daripada pihak korporat, ibu bapa, bekas pelajar dan juga orang ramai.
Pungutan ini dilakukan oleh pihak sekolah bagi menambah lagi
tabungan sedia ada. Pengetua perlu sentiasa membuat pertimbangan
sewajarnya dan memastikan wang daripada dana SUWA ini digunakan untuk
tujuan yang telah ditetapkan bagi memastikan peningkatan mutu pendidikan
sekolah.
Dalam hal ini, pengetua perlu selalu memastikan semua pungutan
dibuat secara sepenuhnya. Pengetua juga perlu melakukan kawalan dalaman
yang rapi sepertimana yang dinyatakan oleh ahli pengurusan, Milichamp
(1978) dengan menyatakan kawalan dalaman yang dilakukan itu adalah
dengan cara mengaudit dan menekankan sistem kawalan secara
menyeluruh agar tugas yang dilakukan teratur dengan menjaga kepentingan
serta menentukan ketepatan dan kesahihan rekod kewangan.
152
9.8
Pengagihan Pembahagian Kerja Kutipan

Pengetua sekolah yang mewakilkan tugas kutipan kepada pegawai
bawahannya melakukan tugasan tersebut secara bertulis supaya tidak

mendatangkan sebarang pertikaian. Bagi mengelakkan penyelewengan dan
kesangsian kepada kakitangan lain, pengetua tidak melantik hanya seorang
pegawai untuk menerima kutipan, mengeluar dan memasukkan wang ke
bank. Kaedah terbaik yang dilakukannya adalah dengan melantik beberapa
orang pegawai bawahannya. Pembahagian kerja dilakukan seperti
penyediaan cek, penyemakan penyata bank dan menandatangani buku cek
dan resit dilakukan oleh kakaitangan yang berlainan di sekolah.
Setiap pembayaran yang dibuat oleh pembayar akan dibuktikan
dengan pengeluaran resit. Pegawai-pegawai yang membuat kutipan akan
menjadikan salinan daripada resit sebagai bukti perakaunan. Pengeluaran
resit harus pada masa yang sama dengan masa pembayaran dan mematuhi
format rasmi sebagaimana yang ditetapkan. Pengeluaran resit itu akan
memudahkan pengetua megemaskinikan buku-buku tunai berpandukan
rekod resit-resit yang dikeluarkan. Semasa mengeluarkan resit, peraturanperaturan yang ditetapkan mesti dipatuhi sepenuhnya.
Antara peraturan-peraturan yang ditetapkan adalah penggunaan
karbon dua muka, tidak boleh membuat sebarang pindaan dan resit-resit
153

yang dibatalkan hendaklah diserahkan kepada pengetua. Semasa memberi
arahan untuk membuat kutipan, pengetua akan menjelaskan segala yang
berkaitan dan membekalkan resit kepada pegawai yang
dipertanggungjawabkan. Justeru pembayar boleh menghubungi pengetua
apabila timbul sebarang keraguan pada resit penerimaan atau pembayaran
yang tidak dikeluarkan resit.
Pengawalan buku stok resit perlu dikawal dan disimpan dengan
sempurna supaya tidak digunakan oleh mereka yang tidak
bertanggungjawab bagi kepentingan peribadi mereka. Setiap resit disertakan
dengan nombor siri. Semua nombor siri ini dicatat dalam sebuah fail dan
boleh dibuat rujukan sekiranya terdapat sebarang kesangsian. Penggunaan
perisian komputer boleh digunakan bagi memudahkan kerja merekod
nombor-nombor siri resit berkenaan. Buku-buku resit pulak akan disimpan di
tempat yang paling selamat, contohnya dalam peti besi sekolah. Nombor siri
akan menjadi kawalan dalam menentukan kutipan dan dapat diakaunkan
secara sah. Pengetua akan membuat semakan dari masa ke semasa stok
buku resit bagi memastikannya betul dengan penerimaan wang.
9.9
Kaedah Pengurusan Buku Tunai

Buku tunai adalah buku perakaunan utama untuk merekodkan segala
urusan kewangan sekolah. Buku ini mengandungi akaun tunai, akaun bank
dan juga akaun-akaun analisis yang sama tujuannya dengan akaun lejar.
Justeru pengetua sentiasa mengambil perhatian serius dengan memeriksa
154

ketepatan akaun-akaun itu. Buku tunai diselenggra secara berasingan untuk
Dana Kerajaan, Dana SUWA dan Dana Asrama, Dana Pembangunan, jika ada,
Wang Runcit. Sementara itu, semasa membuat penyelenggaraan buku tunai
amaun terimaan, lengkapkan dengan keterangan butir-butir tarikh, perihal,
nombor resit perlu ditunjukkan dengan jelasnya.
Begitu juga amaun pembayaran, lengkap dengan butir-butir tarikh,
baucer, perihal, nombor cek, penerima dan sebagainya perlu dipaparkan
dengan nyata. Dengan menolak jumlah ruangan pembayaran dari ruangan
penerimaan, dapatlah ditentukan baki wang, kedudukan baki ini hendaklah
sentiasa ditentukan pada akhir setiap muka surat Buku Tunai agar dapat
dibawa ke hadapan ke dalam muka surat berikutnya.
Tujuan buku tunai adalah menganalisis penerimaan dan bayaran
mengikut tujuan tertentu setiap bantuan atau kutipan wang yang diperolehi.
Untuk itu, perlu digunakan buku tunai yang panjang secara dua muka
bersebelahan, sebelah kiri untuk penerimaan dan sebelah kanan dalam
untuk pembayaran. Di samping ruangan amaun-amaun penerimaan dan
bayaran secara total, ruangan tambahan dibuat di muka surat masingmasing yang terdapat ruang penerimaan dan bayaran.
Buku-buku tunai biasanya diselenggarakan secara kemas kini. Perkara
yang dikemaskini adalah penerimaan demi penerimaan dan bayaran demi
bayaran pada masa urus niaga. Buku tunai juga lazimnya diselenggarakan
secara berasingan tahun demi tahun. Buku tunai kerap kali diteliti, diperiksa
155

dan ditandatangani oleh pengetua setiap bulan. Buku tunai mengandungi
semua jenis penerimaan dan pembayaran mengikut ruang khas bagi
pendapatan dan pembayaran yang tertentu. Suatu ruang pelbagai diadakan
bagi merekodkan segala penerimaan dan pembayaran yang tidak dapat
dianalisis di bawah ruang khas buku tunai.
Adalah mustahak untuk memahami prosedur asas perakaunan.
Pertama bila suatu akaun dibuka. Akaun ialah senarai kumpulan urus niaga.
Akaun ada dua ruang, sebelah kiri disebut debit dan di sebelah kanan
disebut kredit. Perselisihan antara debit dan kredit adalah baki yang akan
dibawa ke hadapan pada bulan berikutnya. Biasanya baki wang di buku tunai
tidak bersamaan dengan baki di penyata bank kerana item-item dalam
kedua-dua dokumen itu tidak semuanya bersamaan.
Dari itu, suatu penyata penyesuaian bank hendaklah disiapkan untuk
menyesuaikan baki-baki yang ditunjukkan bagi menentukan kedua-dua
dokumen itu betul dengan baki wang di bank. Di bawah ini diberi contoh
bagaimana perekodan akaun tunai dibuat. Untuk merekodkan pendapatan
atau penerimaan, perbelanjaan atau pembayaran dalam akaun tunai perlu
menunjukkan nama akaun itu ditulis di bahagian tengah penyata kewangan
sekolah.
Di sebelah debit adalah penerimaan wang yang terkenal sebagai wang
masuk yang diperoleh oleh sekolah. Manakala di sebelah kredit adalah
pembayaran dan dinamakan wang keluar yang dibelanjakan oleh sekolah.
156

Akaun dicatat mengikut susunan hari bulan urus niaga yang dilakukan oleh
sekolah. Perkara-perkara dalam ruangan butir dimulai dengan huruf besar
yang disebut dalam penyata.
Justeru itu secara terperincinya buku tunai merekodkan setiap urus
niaga terimaan dan pembayaran wang. Di bawah ini disenaraikan maklumat
yang dikehendaki semasa membuat urus niaga terimaan dan pembayaran
wang :
i
Tarikh kutipan wang diperoleh daripada pelbagai sumber seperti
ii
yuran, derma dan sebagainya.

Nombor resit yang dikeluarkan oleh sekolah di atas pungutan
iii
wang dan sumbangan yang diperolehinya.

Nama dan alamat pembayar dinyatakan dengan jelas dalam
iv
catatan berkenaan
Nombor cek dicatatkan dengan nyata bagi penerimaan cek yang
dilakukan secara persendirian
Maklumat yang mustahak untuk proses pembayaran adalah sebagaimana

berikut:
i
Rujukan baucer pembayaran dikeluarkan oleh pihak sekolah
ii
kepada pihak tertentu

Nombor cek yang dikeluarkan dicatatkan dengan jelas pada
iii
tempatnya
Nama penerima cek itu dibayar sama ada kepada individu
iv
mahupun kepada sesebuah syarikat

Tujuan pembayaran dengan menyatakan nombor rujukan bil-bil
yang telah diselesaikan
157

v
Tarikh pembayaran yang dilakukan dipaparkan dengan jelas

untuk memudahkan rujukan
Bagi melicinkan urusan pembayaran dan penerimaan, beberapa

perkara perlu diberi perhatian oleh semua yang terlibat dalam urusan
kewangan sekolah. Semua catatan penerimaan dan pembayaran perlu
dibuat dengan segera. Kesulitan mungkin akan timbul sekiranya dibuat
catatan pada akhir bulan seperti kehilangan dokumen, resit atau baucer.
Bagi kes-kes tertentu adakalanya catatan perlu dibuat dalam buku tunai
terlebih dahulu sebelum pengeluaran resit. Kes seperti ini sering berlaku
semasa penerimaan dibuat melalui pos dan penerimaan daripada guru
tingkatan. Mereka mungkin membuat catatan dalam buku kedatangan
pelajar.
Seterusnya resit rasmi akan dikeluarkan selepas diperakukan oleh
pengetua. Setiap pembayaran hendaklah dibuat selepas disediakan baucerbaucer untuk tujuan sesuatu pembayaran itu. Sekiranya ada kes tertentu
dan pengeluaran cek perlu dilakukan dengan serta-merta, pengetua harus
membuat penelitian yang rapi dengan merekodkannya dalam buku tunai,
walaupun baucer belum disiapkan.
Bagi pemberian bukan untuk sekolah seperti pembayaran biasiswa dan
gaji yang pejabat pembayar telah menetapkan jumlah tertentu bagi cek-cek
yang diberi kepada penerima, baucer yang dihantar oleh pejabat pembayar
itu, catatan dalam buku tunai tidak perlu dibuat. Tetapi catatan penerimaan
158

perlu dibuat apabila cek-cek diterima. Seterusnya, catatan pembayaran
perlu dibuat apabila pembahagian dibuat kepada penerimanya. Oleh kerana
pembayaran ini tidak melibatkan akaun sekolah, resit dan baucer tidak perlu
disediakan dan catatan dalam buku tunai ditunjukkan sebagai kontra sahaja.
Bagi mengelakkan sebarang kekeliruan dan penyelewengan, beberapa
peraturan teknikal perlu dipatuhi.
Beberapa peraturan perlu dipatuhi semasa mengendalikan buku tunai
ini. Sebarang kesilapan semasa membuat catatan tidak boleh dipadam atau
meminda angka yang tersalah catat. Muka surat atau helaian tidak boleh
ditanggalkan. Bagi membetulkan kesilapan, hanya perlu dibuat pemotongan
dengan satu garis pada angka yang silap dan diturunkan tandatangan
ringkas pada hujungnya. Untuk membetulkan muka surat yang tidak dipakai,
harus dibuat pembatalan dan dibuat pada muka surat seterusnya.
9.10 Daftar Memorandum Kutipan Yang Diterima
Pihak pentadbir sekolah mesti memastikan segala kutipan yang
sepatutnya diterima telah benar-benar diterima. Oleh itu, sebuah daftar
memorandum perlu diselenggarakan dengan sempurna. Justeru, beberapa
perkara yang perlu diteliti adalah arahan potongan gaji yang baru diterima
oleh pihak sekolah. Begitu juga arahan kutipan balik bayaran daripada
kakitangan yang tidak sempat dibuat secara potongan gaji. Bayaran balik
dari pembekal dan sebagainya diperhatikan juga oleh kerana barangan yang
ditolak atau barang yang dibekalkan itu kurang dari sepatutnya.
159

Pengetua juga perlu meneliti perakuan sumbangan derma bagi projekprojek kutipan Dana SUWA. Ia juga mengkaji bayaran yang belum diterima
mengenai jualan harta atau hasil sekolah yang tertentu dan perkara yang
berkaitan dengannya. Biasanya kutipan seperti itu diperakaunkan secara
tunai. Kaedah seperti ini mempunyai beberapa kekurangan dan kelemahan.
Jika bayaran tidak diterima atau tidak direkodkan dalam buku tunai,
kemungkinan kutipan itu akan dilupakan. Justeru, dengan adanya daftar
memorandum, kelemahan ini dapat diatasi. Bagi kutipan yuran sekolah, tidak
perlu dimasukkan ke dalam daftar memorandum. Bagi mengatasi pelajar
yang masih berhutang, pengetua akan mengarahkan guru-guru kelas untuk
menyerahkan perakaunan penuh pada akhir tahun.
9.11 Pesanan Dan Bayaran
Pengetua sekolah diberi mandat oleh Kementerian Pendidikan untuk
memegang amanah dalam membelanjakan dana sekolah. Justeru pengetua
berkuasa untuk menggubal beberapa peraturan bagi melicinkan pengurusan
kewangan sekolah. Pengawalan merupakan salah satu daripada prinsip
pengurusan. Daripada definisi pengawalan itu sendiri yang juga merupakan
proses untuk menentu dan menjamin supaya kegiatan pekerja terarah
kepada pencapaian matlamat yang ditetapkan (Jaafar, 1988).
Dengan adanya peraturan itu, pengetua dapat membuktikan kepada

pihak Kementerian Pendidikan amanah yang dipertanggungjawabkan telah
160

dilaksana dengan cekap dan berkesan. Semasa audit dibuat, beberapa
dokumen akan dijadikan bukti sama ada pengurusan kewangan sesebuah
sekolah itu sempurna ataupun tidak bagi mengelakkan sebarang tindakan
disiplin terhadap mana-mana pihak oleh Kementerian Pendidikan.
Kementerian Pendidikan tidak membekalkan keperluan sekolah secara
keseluruhan. Oleh itu sekolah diberi peruntukan dalam bentuk wang bagi
melengkapkan sendiri peralatan sekolah berdasarkan keperluan. Bagi
membuat penentuan yang tepat, pentadbir perlu mengambil kira permintaan
dari pelbagai unit di sekolah seperti dari guru-guru, kakitangan pejabat dan
kadang-kala dibuat sendiri oleh pengetua sekolah. Perkara paling mustahak
adalah penentuan untuk pembelian keperluan sekolah mesti dibuat
berdasarkan formula dan prosedur yang telah ditetapkan. Segala fail dan
minit keputusan mesti direkodkan dengan jelas.
Pentadbir sekolah perlu menetapkan pegawai yang berkuasa
mengeluarkan pesanan rasmi. Perkara ini amat penting bagi menolak
tuntutan pembayaran daripada pihak yang tidak bertanggungjawab
menggunakan nama sekolah bagi sesuatu pembelian.
Bagi tujuan perakaunan pula, salinan dokumen rasmi dan masih belum
dibayar akan dijadikan petunjuk yang mudah bagi menentukan tanggungan
yang perlu dijelaskan. Bagi menyelaraskan segala pesanan rasmi, pihak
sekolah mesti menggunakan borang pesanan rasmi yang telah dikhaskan
161

dan ditulis mengikut prosedur yang ditetapkan seperti dibuat dalam 4
salinan.
9.12 Penyediaan Baucer dan Cek
Sekolah mengeluarkan baucer dalam urusan kewangan sekolah bagi
menguruskan dua perkara utama, iaitu baucer yang perlu dihantar kepada
Pengarah Pendidikan Negeri untuk diproses sebelum dihantar kepada
pejabat pembayar untuk menyediakan cek seperti baucer-baucer gaji,
tuntutan pemberian per kapita , tuntutan perjalanan pentadbir sekolah dan
tuntutan biasiswa. Keduanya baucer bagi pengeluaran cek dalaman sekolah.
Dalam engeluaran cek, borang dan dokumen yang digunakan mesti
mematuhi peraturan yang ditetapkan oleh pejabat pembayar dan JPN.
Butiran pembayaran yang menyatakan dengan lengkap perkaraperkara yang dibeli. Dokumen sokongan bagi membuktikan ketetapan harga
perkara yang dibayar. Rujukan invois yang dibayar hendaklah dinyatakan
pada baucer sekalipun invois itu memang ada 4 salinan. Pengesahan dan
perakuan pegawai yang bertanggungjawab hendaklah menyatakan bahawa
pembayaran adalah betul dari segi perkiraannya dan juga perkhidmatan
yang terlibat. Untuk memperkuatkan kawalan seberapa boleh, pengesahan
ini hendaklah dibuat oleh dua orang pegawai termasuk sekurang-kurangnya
seorang yang tidak terlibat dalam menandatangani cek.
Semua baucer dalaman sekolah yang dikeluarkan hendaklah
direkodkan dalam buku tunai dana kerajaan atau Dana SUWA. Baucer
162

disediakan terlebih dahulu sebelum cek ditulis. Sebelum cek ditandatangani
oleh kakitangan sekolah yang dikhaskan, baucer-baucer berkenaan harus
diteliti bagi memastikan segala butiran pembayaran dan pengesahan adalah
betul.
Segala cek yang dikeluarkan mesti dicatatkan nombor pada baucer
dengan betul. Kemudian baucer itu mesti difailkan dengan kemas dan teratur
bersama-sama dokumen sokongan. Setiap salinan pesanan yang telah
disediakan bagi mengelakkan segala tuntutan pembayaran yang lebih dari
sekali. Dengan itu, semua pesanan pembelian mesti dibuat dalam borangborang bersiri yang telah ditentukan bagi mengelakkan penyelewengan.
9.13 Kesimpulan
Pengurus kewangan sekolah merupakan tugas penting yang
diamanahkan kepada pengetua. Dengan kerjasama daripada penolong
kanan, ketua jabatan dan kerani sekolah, urusan kewangan dapat
dilaksanakan dengan sempurna. Pengetua dan kerani yang mengikuti kursus
dalampengurusan kewangan dapat meningkatkan kemahiran mereka dalam
hal-hal kewangan sekolah. Dengan pelaksanaan sistem perakaunan sekolah
yang berkesan akan meningkatkan prestasi pengajaran dan pembelajaran.
Pengurusan kewangan secara sistematik merupakan tanggungjawab
pengetua yang memegang teraju sekolah. Pengetua memainkan peranan
yang penting untuk melibatkan mereka yang berkaitan di sekolah untuk
melaksanakan urusan kewangan. Perancangan kewangan yang berkesan,
163

kawalan yang rapi ke atas penerimaan dan perbelanjaan sekolah akan
berjaya menggiatkan usaha peningkatan mutu pendidikan.
164

10. 0
PENILAIAN DAN KAWALAN

Peringkat ini adalah peringkat akhir dalam kebanyakan model
perngurusan strategik. Pihak pengurusan seringkali menggunakan maklumat

dari peringkat ini untuk mengenalpasti samada strategi yang digunakan
untuk sesuatu program itu berkesan atau gagal dalam usaha untuk
mencapai objektif , misi dan visi yang telah ditetapkan oleh sebuah
organisasi. Sekiranya organisasi hendak mencapai objektifnya menerusi
sesuatu program itu bermakna strategi yang digunakan itu Berjaya
dilaksanakan seperti yang dirancang.
Pengawalan lebih memfokus kepada pengawalan startegi-strategi yang
digunakan oleh setiap program. Tindakan membuat pengawalan ini adalah
sama pentingnya dengan tindakan-tindakan lain yang terdapat dalam
pengurusan strategik. Dengan kata lain, ia penting kerana kemampuan
melaksanakan strategi tersebut akan mampu memberi impak yang besar
kepada pencapaian objektif , misi dan visi yang telah ditetapkan oleh
10.1 Penilaian Persekitaran

Penilaian persekitaran turut merupakan komponen utama dalam
pengurusan starategik. Ia boleh dibahagikan kepada dua bahagian yang
penting iaitu persekitaran dalam dan persekitaran luaran. Persekitaran
dalaman merujuk kepada faktor kekuatan dan kelemahan sesebuah
165

organisasi itu. Manakala penilaian persekitaran luaran pula merujuk kepada
faktor peluang dan ancaman yang wujud diluar organisasi.
10.1.1
Penilaian Persekitaran Dalaman (Kekuatan dan Kelemahan)
Terdapat banyak factor yang telah dikenalpasti oleh sarjana

pengurusan dan pengamal pengurusan yang boleh dinilai oleh organisasi
dalam menentukan kekuatan dan kelemahannya. Faktor- factor seperti
struktur organisasi , kepercayaan ,budaya,nilai,sumber tenaga manusia,
modal insan dan polisi dalaman sesebuah organisasi . Sumbangan factorfaktor ini sama ada sebagai kekuatan atau kelemahan boleh dinilai di semua
peringkat pengurusan iaitu pengurusan kurikulum dan kokurikulum, Hal
Ehwal pelajar dan lembaga tatatertib organisasi berkenaan.
10.1.2 Penilaian Persekitaran Luaran ( Peluang dan Ancaman)

Penilaian persekitaran luaran adalah perbezaan dengan penilaian
persekitaran dalaman kerana Persekitaran ini dipengaruhi oleh factor-faktor
yang berada di luar kawalan organisasi seperti politik , ekonomi, social,
teknologi , perundangan dan pesaing. Ianya boleh menjadi peluang
ataupun ancaman kepada organisasi. Mengetahui keadaan persekitaran
luaran ini mampu membantu organisasi untuk membuat keputusan dengan
lebih berkesan. Persekitaran luaran boleh diklasifikasikan dalam bentuk
persekitaran am dan persekitran pesaing.
166

Proses analisis persekitaran am bertujuan untuk mengenalpasti keadaan
sekeliling yang menjadi ancaman atau peluang yang ada pada masa kini
juga untuk janka masa panjang. Terdapat banyak komponen analisis
persekitaran am tetapi semuanya boleh diklasifikasikan kepada 4 komponen
besar iaitu;
i.
Politik
Analisis politik mengambil kira kedudukan undang-undang dan
peraturan Negara, kestabilan kerajaan dan ketenteraman penduduk
pada keseluruhannya. Perubahan dalam undang-undang dan
peraturan kerajaan sentiasa diberi perhatian supaya segala strategi
yang dibuat adalah mengikut landasan yang betul. Undang-undang
serta peraturan juga boleh menghadkan atau menghalang aktiviti
yang dijalankan oleh sesebuah organisasi. Selain daripada polisi
kerajaan, terdapat kumpulan atau institusi yang mempunyai
pengaruh dan kuasa. Strategi-strategi dalam sesebuah organisasi
mestilah mengambil kira semua factor dalam dan luaran. Mereka
mesti menjalinkan hubungan yang baik dengan semua institusi lain.
Ideologi politik pemerintah serta sikap dan pendirian ahli-ahli politik
terhadap institusi pendidikan juga faktor utama untuk dianalisis.
ii.
Ekonomi
Analisis komponen ekonomi boleh menentukan bagaimanan sumber
diagih dan digunakan dalam sesebuah organisasi. Di antara faktor
yang termasuk dalam komponen ekonomi ialah peruntukan
167

kewangan bagi pendidikan. Setiap faktor ekonomi boleh membantu
atau menghalang pencapaian objektif sesebuah organisasi. Seorang
strategis mesti menentukan apakah factor ekonomi yang sangat
penting dan memberi kesan kepada institusi pendidikan dan
berusaha untuk meramalkan perubahan tersebut. Kebolehan
meramal keadaan ekonomi dengan tepat merupakan input yang
sangat penting dalam membuat keputusan strategik.
iii.
Sosial
Komponen ini dianalisis untuk mengetahui keadaan sosiobudaya
penduduk yang wujud persekiratan organisasi. Dalamnya wujud
unsure-unsur seperti etika,
pertimbangan moral , yang
dipengaruhi oleh kebudayaan , agama, bangsa dan negara.

Komponen ini juga tertumpu kepada nilai dan sikap masyarakat dan
isu-isu am yang ada kaitan dengan kegiatan yang ingin dijalakan.
Strategis haruslah sentiasa mengikuti perubahan dalam nilai-nilai
sosiobudaya yang mempengaruhi organsasi mereka. Kesan
daripada factor social akan membawa perubahan dalam keperluan,
citarasa dan minta pelajar serta orang ramai yang menjadi
pelanggan.
iv.
Teknologi
Analisis teknologi bertujuan mengambil kira kedudukan prinsip
kejuruteraan dan sains yang telah digunakan dalam proses operasi
organisasi. Tahap teknologi yang telah digunakan perlu sentiasa
168

diawasi untuk memastikan sumbangannya berlaku. Perubahan
teknologi sering berlaku dan perkembangan inilah yang harus
sentiasa diawasi dalam organisasi untuk membuat pengubahsuaian
supaya ia selari dengan perubahan teknologi semasa. Perubahan
teknologi juga termasuk penggunaan komputer , LLD, Smartboard
dan lain-lain untuk mencapai kemajuan maksimum dalam sistem
pendidikan masakini. Aliran atau corak teknologi termasuklah
pengubahsauaian dari segi kaedah, reka bentuk , aplikasi dan juga
kecekapan. Seorang strategis yang berkesan seharusnya mengkaji
perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi.
Perubahan dalam teknologi boleh memberi peluang untuk
memperbaiki kecekapan Pengurusan dan pentadbiran. Ia juga boleh
menjadi ancaman sekiranya peluang tersebut tidak ambil oleh
pesaing.
169

11.0 MEMAJUKAN KUALITI SEKOLAH
Sejarah pendidikan di Malaysia melalui berbagai perubahan sejak
selepas merdeka hingga ke hari ini. Perubahan itu telah memberi implikasi
yang besar selepas Akta pendidikan digubal pada tahun 1944. Tambahan
pula, semua petunjuk menudng jari kepada satu zaman perubahan yang
menuruti Kertas Putih Kerajaan Choice and Deversity. A New Framework For
School (Pilihan dan Kepelbagaian: Satu Kerangka Baru bagi sekolah-sekolah),
(House of Commans, 1992) . Akta Pendidikan 1994 dan Kajian Semula
Kurikulum Kebangsaan yang mengikuti perubahan Laporan Dearing
(SCCA,1993). Dunia pendidikan sedang mencari satu zaman yang stabil , dan
janji tentang Kurikulum Kebangsaan Baru yang kekal tidak berubah
sekurang-kurangnya selama lima tahun memberikan kesatbilan kepada
sekolah untuk beroperasi. Perubahan teknologi semakin pesat member
perubahan yang cepat kepada sistem pendidikan di negara ini menghadapi
dan mengatasi kepesatan perubahan ini bukanlah satu tugas yang mudah
bagi pengurus kanan sekolah. Kebanyakan guru besar sekolah makin sedar
akan model strategi koporat yang luas digunakan oleh industri perlu
digabungkan dalam proses perancangan pembangunan sekolah mereka, jika
mereka hendak mengekalkan kewangan yang sihat dan berjaya.
Bahagian ini membincangkan rekod tentang percubaan seorang guru
besar untuk mencapai hasrat tersebut. Ia merupakan peluang dan rangka
kerja yang dapat merubah organisasi untuk menjadi lebih maju dan
berkualiti mencapai tahap tertinggi apabila memasuki era 2000.
170

11.1 Membentuk Pandangan Strategik
Perbezaan antara keputusan strategik adalah amat penting kepada
sebarang organisasi yang berada dalam proses perancangan startegik
keseluruhanya, dan perbezaan itu hendaklah benar-benar difahami oleh
pengurus kanannya, Johnson dan Scholes (1984) membayangka bahawa
Strategi berkaitan dengan pemadanan aktiviti organisasi kepada
persekitaran di mana organisasi itu beroperasi. Mereka juga mencadangkan
bahawa strategi berkaitan dengan pemadanan aktiviti organisasi dengan
kebolehan sumber dan bahawa keputusan strategik biasanya mempunyai
implikasi sumber yang utama bagi sesebuah organisasi.
Seterusnya , mereka membuat hipotesis bahawa keputusan strategic
biasanya mempunyai implikasi sumber yang utama bagi sesebuah organisasi
akan dipengaruhi bukan sahaja oleh kuasa persekitaran dan kebolehan
sumber tetapi juga oleh nilai dan harapan mereka yang mempengaruhi
strategi sumber ,persekitaran , nilai, harapan dan objektif oraganisasi
merupakan subtajuk bagi kerangka Johnson untuk analisis strategik yang
mesti dipertimbangkan dengan terperinci jika organisasi mencadangkan
bahawa persekitaran memberi peluang dan ancaman yang beroperasi
melalui pelbagai kepelbagaian dan bahawa kebolehan untuk merasakan
perubahan dalam pengaruh persekitaran mengisyaratkan yang bakal
melakukan perubahan dalam strategi faktor yang mempengaruhi
persekitaran organisasi boleh jadi keadaan ekonomi, trend, politik, teknologi
yang pesat berubah, rakan pesaing, komuniti tempatan dan perhubugan
171

pelanggan. Mereka mempertahankan bahawa buktinya ialah organisasi yang
dapat mengesan persekitaran dengan lebih baik berprestasi lebih baik
daripada mereka yang lemah mengesannya. Pemahaman tentang hubungan
kuasa yang beroperasi antara pelbagai pihak berkepentingan yang
mempengaruhi nilai dan objektif organisasi juga penting jika analisis
komprehensif diambil. Keadaan ini disebabkan oleh sumber manusia ,potensi
terhadap konflik yang sedia ada.
Sumber boleh dilihat sebagai kemampuan organisasi,ia boleh menjadi
tanah, bangunan, jentera, manusia, modal dan system yang diamalkan. Ia
dilihat sebagai kekuatan atau kelemahan dan menjadi satu bahagian penting
dalam menentukan kebolehlaksanaan sebarang pilihan plan strategik.
Sebagaimanan yang telah dinyatakan dalam buku ini, Johnson dan
Scholes membayangkan tiga aspek pilihan strategik yang berbeza apabila
analisis komprhensif bagi situasi strategic organisasi telah tercapai.
Penjanaan pilihan ialah langkah yang pertama dengan pemilihan alternatif
yang dikemukakan. Langkah seterusnya ialah menilai pilihan tetapi terdapat
kesukaran kerana beberapa kriteria perlu dipenuhi dahulu pada masa yang
sama. Johnson dan Scholes mencadangkan tiga kriteria utama yang boleh
digunakan, iaitu:
i.
Kesesuaian adakah mereka memodalkan kekuatan?
ii.
Kebolehlaksanaan- adakah ia boleh dicapai dari segi sumber?
iii.
Kebolehterimaan- adakha kesudahannya dapat diterima?
172

Setiap kriteria hendaklah digunakan secara objektif bagi menguju pilihan
yang ada sebelum pemilihan strategi yang paling sesuai dibuat. Sebaik
sahaja pilihan dibuat proses pelaksanaan bolehlah diambil. Tugas penting ,
rancangan , dan keutamaan mestilah dipilih dengan teliti yang membolehkan
kerja dijalankan. Pengenalpastian tugas penting dan keutamaan akan
membantu membentuk asas bagi rancangan sumber yang dapat memantau
dan mengawal selia keseluruhan pelaksanaan perubahan strategic. Jonhson
dan Scholes mentakrifkan tugas penting yang mengiringi bidang perhatian
utama di mana perubahan strategik bergantung.
Keutamaan berhubung dengan pengaturan masa, dan terdapat tindakan
yang perlu diatasi untuk menjalankan projek. Orang dan system dikenalpasti
dan bersama-sama dengan tugas penting serta keutamaan hendaklah
membentuk kerangka bagi rancangan strategic yang lengkap. Inilah
rancangan tindakan yang memberikan asas untuk memahami impak
perubahan dalam jujukan aktiviti.
Rancangan ini juga dapat membantu mengenalpasti peringkat dalam
program apabila tahap penting tertentu sepatutnya disiapkan. Perubahan
kepada struktur organisasi mungkin perlu dilakukan untuk menjayakan
rancangan tersebut. Johnson dan Scholes mempertimbangkan masalah yang
berhubung dengan pelaksanaan strategic apabila mereka menyatakan
bahawa:
Yang mendasari seluruh bidang perancangan sumber ialah ,
barangkali satu-satunya isu yang paling kompleks dalam
173

pelaksanaan strategic, pengurusan manusia. Akhirnya ,
pelaksanaan strategi yang Berjaya bergantung kepada organisasi
, motivasi, dan kawalan bagi orang yang terpaksa menjadikan
strategi berfungsi pada peringkat pengurusan dan operasi.
11.2
Mengusahakan Analisis Strategik
Kebanyakan perubahan pendidikan dalam masa lima tahun kebelakangan

ini ialah mendorong kepada rancangan pembangunan sekolah dan sebagai
hasilnya , menjadi mereka reaktif , bukan proaktif. Perubahan Pengurusan
Tempatan bagi sekolah telah mencipta pasaran bagi ibu bapa untuk
melaksanakan pilihan berhubung dengan kualiti pendidikan yang ada bagi
anak-anak mereka.
Pembentukan rancangan strategik membolehkan sekolah menjadi proaktif
dengan membina pendekatan yang koheren untuk mempertingkatkan kualiti.
Kejayaan rancangan tersebut bergantung kepada setakat mana ketelitian
analisis strategic itu. Untuk membina rancangan strategik yang sesuai, boleh
dilaksana, dan boleh diterima kepada semua yang berkepentingan dalam
sekolah ,rancangan itu mestilah komprehensif dalam pendekatannya.
Analisis strategik khusus berkaitan dengan menyediakan kefahaman bagi
situasi srategik yang dihadapi oleh organisasi. Oleh itu , pengurus perlu
membina kebolehan mengambil pandangan holistic tentang situasi, dengan
menumpukan perhatian kepada masalah utama dan menyeluruh dan
bukannya berkisar pada kesukaran yang tidak mempunyai kepentingan
174

strategik. Oleh itu, adalah logik jika pilihan yang berhemat tentang masa
depan dibuat maka analisis sumber yang komprehensif mestilah diambil
sebagai satu cara untuk menilai keupayaan strategik sebuah organisasi.
11.3
Konteks Sekolah
Sebagaimana yang telah dinyatakan terlebih dahulu , bab ini bertujuan
untuk memberi tanggapan tentang perkembangan strategik dalam konteks

satu kumpulan yang terdiri daripada dua buah sekolah rendah di daerah
Berkhshire. Sekolah ini dikawal oleh LEA dan terletak dalam persekiatran
separa subbandar di pinggir Wokingham.
Sekolah ini mempunyai lapan orang guru sepenuh masa dengan lima
daripadanya berada pada peringkat atas skala gaji. Sekolah ini juga
mempunyai seorang guru separuh masa yang bekerja pada hitung panjang
0.3 persamaan masa penuh seminggu. Sekolah ini menggunakan cara
berikut dalam urusan belanjawan;
Jawatan
Jam/Minggu
Bendahari
30
Pembantu kanak-kanak
15
Pembantu kerani
10
Pembantu bilik darjah
30
64
Penjaga/tukang cuci
Jadual 4: Lingkungan Belanjawan
175

Belanjawan semasa bagi 1995/1996 ditetapkan 314, 983 dan
ditentukan oleh Borang 7 Januari bagi 236 orang murid berdaftar . sekolah
telah dikenalpasti sebagai sekolah perintis LMS dan menerima belanjawan
tugas pertama tahun kewangan 1989/1990. Jadual 6 memberi tanggapan
sejarah belanjawan sejak 1991/1992. Guru-guru dibahagikan kepada tiga
bahagian ,pasukan untuk kanak-kanak kecil, junior bawah, dan junior atas.
Setiap kumpulan dipimpin oleh seorang ketua yang menerima takat gaji
tambahan untuk tanggungjawab itu.
11.4
Perancangan Pembangunan Sekolah Yang Lalu

Penggunaan sistem perancangan pembangunan yang telah ditubuhkan
telah diteruskan oleh guru besar yang baru. LEA menyediakan satu kerangka
rancangan pembangunan sekolah (RPS) yang perlu dibentuk setahun sekali.
Pada masa yang lalu, ia merupakan alat pengurusan yang dirancang oelh
Pihak Berkuasa Pendidikan Tempatan untuk memantau pelaksanaan
Kurikulum Kebangsaan dan sebagai bantuan yang diberikan untuk latihan
dan sokongan pendidikan (GEST). RPS tahunan mempunyai kelemahan; ia
adalah berjangka pendek dan biasanya berperingkat-peringkat reka
bentuknya.
Oleh kerana guru besar sekolah ini berhasrat untuk
memepertimbangkan RPS tahunan itu sebagai sebahagian daripada
rancangan strategic seluruh sekolah yang meliputi jangka waktu antara tiga
176

hingga lima tahun. Disebabkan pelbagai alasan pembinaan rancangan yang
demikian terbukti sukar untuk disiapkan. Berikut ialah antara yang dialami:
i.
Sifat kompleks tugas itu
ii.
Di mana hendak bermula
iii.
Bagaimana hendak meluangkan masa untuknya
iv.
Membina perasaan milik penuh di kalangan pihak berkepentingan

utama
v.
Menghadapi dan mengatasi tentangan kepada perubahan
vi.
Membayangkan bentuk dokumen akhir
Sepertimana pengalaman dalam kehidupan , keadaan kerap kali melintasi

situasi dan mendesak isu. Inilah sebenarnya yang berlaku di Bearwood.
11.5
Alasan dan Pertimbangan Rancangan Strategik

Bearwood telah mengalami waktu turun naik bilangan murid dan
menjangkakan kejatuhan daftar pada bulan Januari kepada 210orang.

Andaian ini diasaskan kepada tafsiran yang teliti data yang dikumpulkan
daripada angka kemasukan murid tahun yang lepas. Ia menimbulkan
kebimbangan kepada pentadbir dan jawatankuasa kewangan badan
pentadbir , kerana data itu mula menunjukkan satu trend bagi kemasukan
tahunan pada lebih kurang 30 orang apabila dibandingkan dengan
Bilangan Kemasukan Standard sebanyak 41, ia boleh dilihat bahawa
belanjawan sekolah tidak dapat mengekalkan peruntukan staf atau
kakitangan semasa dan lebihan pekerja akan belaku pada tahun
177

kewangan 2008/2013. Bilangan dalam daftar setiap Januari bagi enam
tahun yang lalu.
2008
236
2009
2010
231
240
2011
233
2012
226
2013
224
Jadual 5 : Bilangan Murid Borang 7

Oleh itu guru besar dan badan pentadbir merasakan bahawa keputusan
strategi menyeluruh yang segera mesti menambah dan mengekalkan
bilangan murid pada aras operasi yang paling berkesan . Ia akan dicapai
dengan menaikkan aras kualiti peruntukan dalam semua aspek sekolah.
Sebagai pemimpin sekolah, guru besar telah melihat skop tertentu diperolehi
bagi kemajuan dalam pelbagai aspek sekolah , yang berkaitan dengan
pengalaman pembelajaran kanak-kanak dan persekitaran dalaman serta
luaran bangunan sekolah. Sebarang kemajuan terhadap pengalaman
pembelajaran akan mengambil kira masa untuk dicam , tetapi terdapat skop
kemajuan tertentu untuk persekitaran dengan kos yang minimum terhadap
belanjawan.
Guru besar boleh menghitung bilangan daftar murid bagi boring 7 Banci
setiap Januari yang sepatutnya hampir 245 orang. Alasan untuk ini bukanlah
semata-mata kerana kewangan tetapi berhubung dengan tempat tersebut.
Bilangan ini akan member belanjawan kepada sekolah yang dapat
mengekalkan guru yang sedia ada dengan kelas 30 orang. Dengan memberi
banyak lebihan bagi pelaburan sumber kepada sekolah. Ia akan meliputi
pembantu bilik darjah tambahan, kerja pembangunan kecil , lebih banyak
178

waktu senggang untuk staf, dan peralatan IT tambahan. Hingga hari ini
bilangan daftar telah naik kepada 236 , tetapi masih jauh dari sasarannya.
11.6
Merumuskan Analisis Strategik

Sebuah sekolah dengan kemerosotan daftar murid perlu mengambil
tindakan segera untuk mengelakkan kesan yang semakin hebat bagi

ekonomi bukan bidangan. Sebarang pembangunan perlu diambil secara
berkesan dan sistematik supaya sumber kewangan terhad yang diramalkan
itu dapat digunakan secara berkesan yang mungkin dapat membalikkan
kesan kejatuhan bilangan murid. Guru besar merasakan keperluan bagi
rancangan strategic amat penting dalam pembinaan rancangan sekolah
pada masa hadapan.
Sebagai titik permulaan , satu kerangka analisis strategic yang lengkap
telah direka sendiri oleh guru besar. Ia melibatkan pembinaan senarai bidang
bagi analisis strategic untuk seluruh sekolah di bawah tajuk berikut;
i.
Sumber
ii.
Persekitaran sekolah dan komuniti yang lebih luas
iii.
Organisasi dan Struktur
iv.
Nilai dan harapan pihak berkepentingan
v.
Pemasaran
Senarai tajuk ini dibentuk dangan menggabungkan unsur analisis
strategik
179

Johnson dan Scholes yang dibincangkan sebelum ini dan tajuk yang
dicadangkan oleh Fidler et. al. (1991) bagi subrancangan yang memberitahu
rancangan strategi bagi sesebuah sekolah. Langkah ini seterusnya ialah
mengambil pandangan snapshot bagi sekolah seperti yang dilihat , dan
membina senarai bidang yang konfrehensif untuk dianalisis di bawah setiap
tajuk. Tajuk-tajuk itu member satu struktur yang butirannya dapat difikirkan
selama lebih kurang sejam di masa yang sesuai. Berbeza daripada ketua
eksekutif dalam industri ia tidak mungkin dapat di capai dalam persekitaran
sekolah. Tugas ini telah disiapkan dan kemudiannya pertimbangan diberi
kepada sekolah untuk diproses analisis, siapa yang akan terlibat dan
masalah yang dapat diramalkan. Seterusnya satu matriks dibina bagi
memudahkan penyusunan data. Setiap bidang yang di analisis kemudian
dirujuk silang dengan apa yang dijadikan tajuk untuk subrancangan
terperinci rancangan strategic akhir bagi Bearwood. Tajuk ini ialah:
i.
Organisasi dan struktur
ii.
Kurikulum
iii.
Penstafan
iv.
Kewangan
v.
Pemasaran
Kemudian bidang untuk analisis dikumpul disemak di bawah 5 tajuk

di atas untuk membentuk rancangan komprehensif bagi analisis sekolah.
Penggunaan pendekatan holistic ini member rasa selesa bagi kedudukan
strategic sekolah. Daripada analisis yang begitu komprehensif , dapat
180

dibayangkan bahawa tugas penting akan dikenalpasti dan pilihan dibuat
berasaskan keputusan muklumat yang akan member halatuju dan
kesesuian strategik kepada sekolah. Pilihan ini terkandung dalam rancangan
strategik ,yang akan cuba memaksimumkan kelemahan, mengambil faedah
daripada peluang di dalam persekitaran pendidikan yang lebih luas dan
cuba mengurangkan ancaman.
Rancangan untuk analisis strategic ini amat komprehensif, tetapi ia
lengkap. Kami mengandaikan bahawa semasa analisis itu berkembang,
bidang selanjutnya akan ditambah. Sebaik ia siap, bidang yang
berkemungkinan boleh dikenalpasti untuk pembangunan yang boleh diuji
kesesuaiannya, ditaksirkan kebolehlaksanaannya dan sama-sama dapat
diterima oleh pentadbir, ibu bapa dan guru. Setelah dua puluh empat
bulan , aktiviti yang digariskan dalam rancangan untuk dianalisis siap. Ada
yang bercita-cita terlalu tinggi , ada yang mudah disiapkan, yang lain masih
diusahakan, ada yang telah dipotong oleh peristiwa yang tidak diduga dan
tidak semuanya berjalan lancar.
Bidang yang paling sukar bagi analisis ialah perubahan dilihat
sebagai tidak perlu oleh staf lama . Banyak rakan sekolah lain akan
menegaskan kesukaran untuk melaksanakan ini. Bahagian yang seterusnya
menunjukkan masalah yang lazimnya dialami oleh guru besar yang baru
dilantik apabila mereka berdepan dengan rintangan kepada perubahan.
11.7
181
Mencairkan Yang Beku

Satu perkara biasa bagi guru besar sekolah rendah yang baru dilantik
yang mempunyai anggaran 300 orang murid untuk memimpin satu pasukan
sepuluh orang guru yang sudah bertapak, 60 peratus daripada guru mungkin
menempuh pelbagai zaman perubahan pendidikan yang telah dikenakan ke
atas mereka selama lebih kurang sedekad yang lalu. Dalam konteks ini, staf
akan lebih selesa dengan amalan yang mantap dan kepada pemerhati luar
mereka kelihatan seolah-olah melihat ke dalam.
Dalam keadaan ini sekarang tentangan kepada perubahan boleh
menjadi banyak terutama sekali jika ia dilihat sebagai beban tambahan
masa. Semua institusi yang melihat ke dalam , terutama sekali sekolah,
kerap kali mendapati kajian semula dan penilaian suatu lagi beban terhadap
masa, tetapi ia merupakan satu bahagian penting bagi proses analisis
startegik. Pengetua boleh berasa kecewa akan tentangan terhadap
perubahan , adakah dia sahaja yang melihat kelemahan dan ruang untuk
kemajuan? Rintangan kepada perubahan perlu dicabar jika pembangunan
hendak berlaku. Strategi yang menggunakan pembinaan kelompok dan
pengurusan bagi teknik perubahan di kalangan staf perlu digunakan jika
proses pencairan hendak bermula. Beberapa aktiviti diambil dengan staf
Sekolah Rendah Bearwood yang meibatkan beberapa teknik pengurusan
yang standard. Aktiviti lampasan otak dan analisis SWOT telah digunakan
beberapa kali untuk membentuk pandangan.
Mencapai iklim yang betul untuk perubahan ialah tugas yang paling
sukar dan kompleks bagi pengurus di dalam industri dan juga dalam
182

pendidikan. Rancangan untuk analisis menjadi seperti member peringatan
bagi mewujudkan iklim yang baik di kalangan staf. Mencuba sesuatu terlalu
banyak dan terlalu awal biasanya disongsong oleh rintangan dan dengan itu
member peluang untuk memberi pencetus perubahan tambahan
memerlukan kemahiran pengaturan masa yang kadangkala meruapakan
kelemahan guru besar.
Setiap bidang analisis strategik di dalam rancangan telah dikodkan
untuk memudahkan pengukuran dan merekodkan kemajuan. Kelima-lima
jadual telah dikodkan seperti berikut :
i.
Organisasi dan struktur
ii.
Kurikulum
iii.
Kewangan
iv.
Penstafan
v.
Pemasaran
Ia juga merupakan tugas memantau dan melaporkan kemajuan
menjadi lebih mudah. Input yang berguna telah diberikan pada tahap awal
proses melalui penglibatan nazir LLEA tempatan. Kedudukan nazir sebagai
rakan kritikal amat banyak membantu terutama apabila rancangan analisis
dibincangkan secara panjang lebar. Satu kajian semula proses membuat
keputusan di dalam sekolah dibincangkan dengan terperinci semasa
mesyuarat sokongan biasa dan persetujuan dicapai bahawa struktur
pengurusan dan proses membuat keputusan hendaklah dikekalkan kerana ia
berfungsi memuaskan saiz sekolah.
183

Pengurus pentadbir juga terlibat dalam beberapa mesyuarat
dengan guru besar bagi menentukan cara-cara yang mungkin untuk
memajukan sekolah terutama berkaitan jawatankuasa kecil pentadbiran.
Kemajuan terhenti apabila perubahan asas terpaksa dibuat bagi kemasukan
ke sekolah. Walaupun sukar untuk menjadi objektif dalam petafsiran mereka.
Sedikit sahaja kesukaran dialami dengan factor-faktor analisis ini. Masalah
yang dialami adalah untuk memahami dinamik membuat keputusan di
kalangan staf.
Aktiviti mengkaji semula system kurikulum telah diambil.
Percubaan bagi SMT yang berlainan dan struktur mesyuarat seluruh staf
telah berlaku dalam dua tahun akedamik yang terakhir dan sebagai hasilnya
system yang berikut beroperasi kini:
i.
Taklimat harian selama lima minit sebelum waktu sekolah
ii.
Mesyuarat staf diadakan setiap dua minggu sewaktu makan

tengahari
iii.
Mesyuarat /bengkel guru seminggu sekali selepas waktu sekolah
iv.
Mesyuarat pasukan pengurusan kanan dua minggu sekali pada

waktu sekolah
Perubahan telah dibuat menyusuli pengalaman yang berkaitan
dengan perubahan kemasukan kepada kawasan yang dihuraikan. Aras

komunikasi sekarang memastikan bahawa setiap orang disekolah lebih
banyak terlibat dalam proses membuat keputusan strategik. Kajian semula
kurikulum telah dilaksanakan sebelum pembentukan rancangan ini sebagai
184

kaedah merancang perkembangan kurikulum secara sistematik. Pakej kajian
semula kurikulum GRIPS(McMohon et al,) telah digunakan dan soal selidik
telah dilengkapkan oleh semua guru. Maklumat yang terkumpul adalah
amat berguna dalam memutuskan keutamaan dan dapatan ini telah
mendorong rancangan pembangunan kurikulum sekolah bagi tiga tahun
yang lalu. Kini audit sedang diambil dan iventori sedang disusun bagi
peralatan dan bahan untuk setiap subjek kurikulum.
Satu tinjauan tentang ruang yang ada dilakukan di kawasan
simpanan yang baru telah diperuntukkan . Sistem penyimpanan dan
mendapatkan kembali perlu dibentuk supaya penggunaan sumber
pengajaran dapat dilakukan dengan efisyen. Keperluan khusus akan
dikenalpasti, kos dirumus dan sumber kewangan yang perlu diperuntukkan
dalam rancangan strategik ini. Membangkitkan kesedaran merupakan
bahagian yang penting bagi proses pencairan. Contohnya staf yang sudah
bertapak kadangkala mendapati proses LMS membingungkan. Inilah yang
berlaku di Bearwood dan satu bengkel belanjawan sekolah LMS dianjurkan
oleh guru besar dan bendahari sekolah untuk guru-guru. Pencairan paling
banyak berlaku dalam melalui aktiviti yang dikenal pasti analisis pemasaran.
Satu audit grafik yang lengkap telah diambil dan ia menjadi batu loncatan
bagi beberapa inovasi khususnya format bagi surat berita sekolah, yang
diterbitkan dengan menggunakan teknik penerbitan meja.
11.8
185
Berkongsi Matlamat Budaya

Guru besar terus mengurus manusia sambil mereka berusaha
membina satu persekitaran yang berkualiti di mana kanak-kanak belajar.
Satu daripada unsur penting proses ini ialah pemahaman budaya sekolah.
Jika terdapat ketidaksesuaian anatara budaya , mereka percuabaan untuk
memperbaiki aspek-aspek kualti akam memberi impak besar. Budaya
sekolah banyak berbeza dan mempunyai kesan langsung ke atas kejayaan
sekolah. Budaya ialah hasil himpunan kepercayaan dan nilai yang dikongsi,
ringkasnya budaya meruapakan sifat dan personaliti sekolah.
Teknik dan mekanisme perlu digunakan untuk membina budaya
yang dikongsi di dalam Sekolah. John-Burnham (1992) memerhatikan
bahawa budaya sekolah bermakna apabila ia dinyatakan ,apabila ia
dtunjukkan dalam bentuk yang ketara. Perbezaan genting tentang budayav
ialah ia merupakan iktisar yang dipegang dan dominan. Di sekolah Rendah
Bearwood, serba sedikit usaha untuk membina system bagi kemajuan
budaya sekolah sebelum ini analisis strategik dimulakan telah dibuat .
Manurut urutan perlaksanaannya ialah:
i.
Penerbitan buku panduan staf
ii.
Struktur mesyuarat ditakrif dengan jelas untuk memperbaiki

komunikasi
iii.
Pembentukan pendekatan perancangan kelompok untuk

menyampaikan kurikulum
iv.
Penubuhan satu system untuk digunakan oleh semua staf

bagi memantau tingkah laku murid.
186

Pembinaan system dan prosedur ini telah memberi kerangka untuk
perubahan budaya berlaku kadar perubahan sudah tentu dipengaruhi oleh
darjah kejayaan penggabungannya system kerja sekolah dan staf. Satu lagi
aspek penting ia lah keperluan untuk menjana satu wawasan tulen dikongsi
di kalangan komuniti sekolah. Factor seperti pengambilan staf boleh
mempercepatkan proses ,kursus induksi rangka kerja di kongsi bersama.
Kegagalan menginduksikan dengan betul akan menyebabkan pekerja diserap
secara pantas oleh budaya cara beroperasi sedia ada.
11.9
Membuat Pilihan
Satu kumpulan kerja rancangan strategic dibentuk pada awalan
tahun 1995, yang terdiri daripada pengerusi pentadbir, pengerusi setiap

jawatankuasa sebarang pentadbiran yang mempunyai minat , serta
kumpulan pengurusan rakan sekolah. Bidang kuasa adalah membantu guru
besar menghasilkan draf rancangan strategik Bearwood yang sedia ada
untuk dirunding dalam komuniti sekolah.
Tugas pertamanya adalah untuk mengasimilasikan semua
cadangan untuk pembangunan, Termasuklah pandangan dan cadangan ibu
bapa yang dikumpul melalui maklumbalas ,soal selidik , ke dalam format
yang mudah diuruskan untuk perbincangan seterusnya. Bagi melaksanakan
tugas yang sukar ini. Kumpulan kerja telah memutuskan bahawa staf,
Pentadbiran serta ahli jawatankuasa persatuan ibubapa guru hendaklah
dijemput dalam satu bengkel malam bagi menyiapkan tugas ini. Dalam
187

bengkel malam wakil komuniti sekolah diberi minuman ringan dan diminta
membentuk lima kumpulan. Tugas mereka ditentukan bagi memperuntukan
semua cadangan dalam suatu rangka masa yang :
i.
Pendek (dalam lingkungan satu tahun)
ii.
Sederhana (satu hingga dua tahun)
iii.
Panjang (tiga hingga lima tahun)

Pendekatan yang banyak mengekori setiap cadangan dalam
sedikit masa sahaja ketaralah bahawa antara wakil kumpulan itu terdapat
perbezaan keutamaan. Walaubagaimanapun, terdapat beberapa pers.amaan
dan tambahan minuman ringan membantu bengkel berakhir dengan
jayanya. Kemudian lembaran rangka waktu kerja setiap kumpulan
dibandingkan dengan rangka waktu kumpulan lain dan melalui pemberian
mata ganjaran kepada setiap cadangan satu senarai kongsi bentuk. Senarai
ini mengemukakan senarai pilihan yang dipilih secara demokratik secara
komprehensif dengan darjah konsensus yang tinggi. Kini, yang tinggal untuk
kumpulan kerja ialah jujukan silang senarai pilihan dengan jadual analisis,
Kumpulan kerja akan mengkaji semula tujuan strategic dan halatuju sekolah
berasaskan perkembangan kebangsaan. Setelah itu pilihan akan diberi
keutamaan dan bajet diusahakan supaya keputusan kewangan dapat dibuat
dalam konteks dana yang ada dan peruntukan bagi jangka waktu rancangan
itu.
11.10
188
Rumusan

Rancangan analisis strategik di sekolah Rendah Bearwood telah
memberikan mekannisme yang berguna untuk memandu dan mengarahkan
perkembangan rancangan strategic yang akhir bagi sekolah. Termasuk
dalam analisis itu ialah beberapa unsure yang memerlukan sumbangan
masa dan tenaga oleh staf. Kelebihan usaha analisis seperti ini ialah badan
pentadbir perlu berada dalam keadaan baik, bagi membuat pilihan dan
memberi input yang baik terhadap proses tersebut.
Menurut pengenalpastian tugas penting dan rumusan pilihan strategic
yang perlu satu draf rancangan disediakan bagi rundingan. Kumpulan kerja
akan membantu guru besar dalam penyusunan dan pentadbiran rancangan
komuniti sekolah yang lebih luas pada tahun akedamik 2011/2012 sebagai
persediaan terhadap perlaksanaan awal tahun kewangan akan datang. Masih
banyak lagi kerja yang perlu di lakukan sebelum perancangan strategic
sekolah menjadi satu kejayaan dan proses pelaksanaan serta pemantuau
akan bermula dengan serius. Semasa proses analisis strategic terdapat
masalah dan kesulitan yang tidak diduga namun diharapkan iklim yang
sesuai untuk perkembangan kualiti sekolah akan terbentuk
11.11
Mengapa Mengambil Pendekatan Strategik terhadap pengurusan

Dekad akhir melihat peningkatan desakan terhadap Perkhidmatan
pendidikan tanggungjawab luaran. Kuasa dan tanggungjawab yang baru

berkuatkuasa oleh Akta Pendidikan 1988 berkaitan dengan Kurikulum
Kebangsaan. Pendaftaran terbuka, penugasan kewangan dan penstafan yang
terbentuk sebagai model pasaran bagi pendidikan masa kini. Keadaan
189

menuntut suatu pendekatan baru dalam pengurusan yang melibatkan
seluruh institusi dalam pendidikan bagi menentukan halatuju maka
perancangan strategik menjadi alat tersebut. Berdasarkan latarbelakang ini,
motif untuk mengembangkan pendekatan strategik terhadap perancangan
sekolah Richard Aldworth adalah berdasarkan kepada keinginan untuk
menjadi proaktif dan bukan reaktif. Ia juga disertai oleh kesedaran tentang
kepentingan membentuk halatuju sesebuah sekolah.
190

12.0 FASA-FASA STRATEGIK SEKOLAH KEBANGSAAN BERUAS
12.1 FASA 1: PROSES PRA PERANCANGAN
Sebelum sesuatu usaha dibuat untuk membina perancangan strategik,
organisasi perlu melakukan penilaian atau pentaksiran terhadap kesediaan
membuat dan menerima perubahan. Penilaian ini dibuat adalah untuk
menentukan keupayaan organisasi dalam usaha pelaksanaan perancangan
strategik. Langkah ini juga perlu untuk mengenal pasti kekurangankekurangan yang boleh diperbaiki. Proses ini dilaksanakan dengan beberapa
proses asas iaitu:
I.
Mengadakan taklimat kepada staf tentang tujuan dan faedah
II.
III.
pembinaan perancangan strategik.

Menubuhkan jawatankuasa kerja dan senarai tugas.
Mengumpul maklumat tentang
Sejarah organisasi
Lokasi
Enrolmen murid
Enrolmen staf
Demografi penduduk
Kemudahan fizikal
Prestasi akademik
Pencapaian organisasi
IV.
V.
Mengenalpasti mandat dan arahan terkini.

Membina jadual kerja untuk proses pembinaan perancangan
strategik.
191
M A K
L U
NAMA SEKOLAH :
SEKOLAH KEBANGSAAN BERUAS
M A
K O L A H
ALAMAT SEKOLAH :
32700 BERUAS, PERAK DARUL RIDZUAN
KOD SEKOLAH:
ABA 1002
Bil. Guru
NAMA GURU BESAR :

EN. MD AMIN BIN MD DAHALAN
Bil. Murid
STAF AKADEMIK
BIL
JAWATAN
192
GRED
DGA29 DGA32 DGA3
DG41 DG44

8
1
1.
GURU BESAR
2.
GURU PENOLONG KANAN
3.
GURU PENOLONG
JUMLAH
JUMLAH BESAR = 31 ORANG
3
16
19
11
11
STAF SOKONGAN
BIL
JAWATAN
PEMBANTU TADBIR
JURUTEKNIK KOMPUTER
PEM. PENGURUSAN MURID
PEMBANTU AM PEJABAT
JUMLAH
1.
2.
3.
4.
JUMLAH BESAR = 6 ORANG
193
GRED
41
N22 N1
1
7
1
FT1
N4
7
1
2
1
1
1
R1
SWASTA
KEMUDAHAN FIZIKAL SEKOLAH

BIL
KURIKULUM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
14
15
CATATAN
BANGUNAN SEKOLAH
PEJABAT PENTADBIRAN
BILIK DARJAH
KELAS PRA SEKOLAH
BILIK SAINS
BILIK BOSS SPBT
BILIK RAWATAN
BILIK PEMULIHAN
BILIK
MUZIK
K E
M U D A H A N
MAKMAL KOMPUTER
BENGKEL KEMAHIRAN HIDUP
KANTIN
SURAU
DATARAN PERHIMPUNAN
5
1
12
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
A. PERATUS
KESELURUHAN MATA PELAJARAN
MATA PELAJARAN
JUMLAH MURID
BAHASA MELAYU (K)
BAHASA MELAYU (P)
BAHASA INGGERIS
194
2009
64
96.9
87.5
64.1
2010
54
92.6
94.4
58.2
2011
46
91.3
87.0
50.0
2012
51
96.1
76.5
68.6
2013
45
97.8
88.7
66.7

MATEMATIK
SAINS
84.4
82.8
76.4
85.5
80.4
82.6
86.3
84.3
93.3
97.8
2011
46
58.26
2012
51
68.6
2013
45
68.86
B. PERATUS KESELURUHAN 2009-2013

TAHUN
JUMLAH MURID
PERATUS
2009
64
63.14
2010
59
61.42
P R E S T A S
KURIKULUM
TAHUN
BIDANG/JENIS/
AKTIVITI
PERINGKAT
ZON
2006
195
1)
Pertandingan
Nasyid KAFA
CAWANGAN
DAERAH
NEGERI
NEGARA/
KEBANGSAAN
A/BANGSA
2007
1)
Pertandingan
Nasyid KAFA
2008
P R E S T A S
1)
Pertandingan
Tulisan Jawi
2009
2) Anugerah
Prestasi
Cemerlang
dalam UPSR
2010
KOKURIKULUM
TAHUN
2006
BIDANG/JENIS/
AKTIVITI
1)
Pertandingan
Nasyid dan
Bercerita
(MTQ)
2) Anugerah
196
PERINGKAT
ZO
N
CAWANGAN
DAERAH
NEGER
I
NEGARA/
KEBANGSAAN
A/BANGSA

Khas Maal
Hijrah
1)
Pertandingan
Bercerita
(MTQ)
2007
2)
Pertandingan
Kawad Kaki
1)
Pertandingan
Kawad Kaki
2008
P R E S T A S
2)
Pertandingan
PPDa (sudut)
1)
Pertandingan
Kawad Kaki
2009
2)
Pertandingan
Kamus
Dewan - DBP (2005) telah mendefinisikan mandat seperti berikut :
Pidato Piala
Diraja
Amanah yang
diberikan oleh orang ramai.
1) Kuasa yang diberikan oleh oleh pihak yang lebih tinggi.
Pertandingan
Bercerita
Surat kuasa, surat perintah
2)
2010
Pertandingan
Kuasa yang diberikan untuk mentadbir
Tadarus ALQuran
Dalam proses pembinaan perancangan strategik ini, Mandat diperoleh daripada

sumber-sumber seperti berikut :
197
Akta Pendidikan 1996
Misi Nasional dan NKRA
Dasar Pendidikan Kebangsaan
Pelan Induk Pembangunan

Pendidikan
DEFINISI
MANDAT
Arahan - arahan Perbendaharaan
MKRA Kementerian Pelajaran Malaysia
Pekeliling - Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam
CONTOH MANDAT MENGIKUT BIDANG
BIDANG
KURIKULUM
198
CONTOH
Akta Pendidikan 1996 ( Akta 550) Bah. V . Seksyen

67:Penilaian murid.
SPI Bil 3 / 1981 Penggunaan waktu tidak mengajar /

waktu luang (free period)
SPI Bil 3/ 1990 Penyediaan rekod P &P

KOKURIKULUM
SUMBER
SPI Bil 3 / 1994 Garis panduan mengenai aktiviti aktiviti kebudayaan di sekolah sekolah.
SPI Bil 5 / 2002 Lawatan sekolah pada hari

persekolahan.
SP. Pendaftaran Bil 2/ 1997 Panduan penubuhan dan

pengurusan kelab / persatuan Taekwando / Seni
mempertahankan diri.
Akta Pendidikan 1996 (Akta 550) Bah VIII Bab 3

Seksyen 95: Orang yang dikeluarkan daripada daftar
hendaklah diberitahu.
SPI Bil 7/2001 Garis panduan pakaian guru ketika

bertugas di sekolah.
SPI Bil 2/ 1981 Ketetapan masa di sekolah sekolah.
Akta Pendidikan 1996 (Akta 550) Bah. VIII Bab 1

Seksyen 86 Larangan tentang pengiklanan dsb.
SPI Bil 12 /1988 Larangan menjalankan jualan terus

di sekolah sekolah.
Akta Pendidikan 1996 (Akta 550) Bah VIII Bab 4

Seksyen 98 : Pendaftaran murid.
SPI Bil 2/1999 Penganjuran program motivasi di

sekolah.
SPI Bil 11/2000 Membanteras jenayah di kalangan

murid sekolah.
Akta Pendidikan 1996 (Akta 550) Bah XI Seksyen 124 :

Sumbangan bantuan dan sumbangan modal
hendaklah tertakluk kepada syarat, dsb. Yang
ditetapkan.
SP. Kewangan KPM Bil 17/1995 Elaun penginapan

dan makan bagi guru guru membawa pelajar
menyertai kegiatan kurikulum.
MANUSIA
PERHUBUNGAN
LUAR
HEM
KEWANGAN
199
PENGURUSAN
PEJABAT
PENGURUSAN
FIZIKAL
SPI Bil 3/1997 Program dan aktiviti sekolah yang

melibatkan dasar dan pungutan wang.
Akta Pendidikan 1996 (Akta 550) Bah. VIII Bab 3

Seksyen 89 Pendaftaran Pengelola dan pekerja.
PKPA Bil. 10/1991:Panduan Mengenai Peningkatan

Kualiti Perkhidmatan Kaunter.
PKPA Bil. 2/1991:Panduan Pengurusan Mesyuarat dan

Urusan Jawatankuasa Kerajaan.
SPI Bil 4/ 1998 Garis panduan menguruskan pegawai

berprestasi rendah dan pegawai yang bermasalah.
SPI Bil 20/ 2000 Panduan penubuhan persatuan

agama bukan Islam di sekolah-sekolah.
Akta Pendidikan 1996 (Akta 550) Bah.XV Seksyen 141

: Kehendak tentang premis.
SPI Bil 14 / 1989 Kebersihan sekolah.
MANDAT TERKINI : MISI NASIONAL
200
201

FASA 2: HALA TUJU SEKOLAH
"Pendidikan Berkualiti Insan

Terdidik Negara Sejahtera
1. Memimpin, mengurus dan mentadbir sekolah dengan cekap dan

berkesan"Melestarikan Sistem Pendidikan Yang Berkualiti Untuk
Membangunkan
2. Potensi Individu Bagi Memenuhi Aspirasi Negara"
3. Melahirkan pelajar cemerlang dalam akademik serta
melaksanakan program kurikulum dengan berkesan.
4. Mewujudkan pengurusan HEM yang cemerlang di samping
pembentukan sahsiah yang terpuji.
5. Menjadi juara dalam setiap pertandingan yang disertai.
6. Prasarana yang lengkap, kondusif dan selamat serta hubungan
baik dengan komuniti.
202
VISI
Yakin dan Usaha

Pengertian:
Berkeyakinan dengan apa yang dipelajari
dan terus berusaha mencapainya
Pendidikan di Malaysia adalah satu usaha berterusan ke

arah memperkembangankan lagi potensi individu secara
menyeluruh dan bersepadu untuk mewujudkan insan yang
seimbang dan harmonis dari segi intelek, rohani, emosi,
dan jasmani berdasarkan kepada kepercayaan dan
kepatuhan kepada Tuhan. Usaha ini adalah bagi melahirkan
FAL S AFAH
rakyat
Malaysia
yang
berilmu
pengetahuan,
berketrampilan, berakhlak mulia, bertanggungjawab dan
berkeupayaan mencapai kesejahteraan diri dan keluarga
serta memberi sumbangan terhadap keharmonian dan
kemakmuran masyarakat dan negara.
1. SENTIASA BERSEMANGAT
2. SENTIASA BERDOA
3. SENTIASA TERSENYUM
4. SENTIASA BERSERAH
5. SENTIASA MENCERMIN DIRI
6. SENTIASA CEKAL DAN TABAH
7. SENTIASA TEKUN DAN RAJIN
8. SENTIASA MEMAJUKAN DIRI
9. SENTIASA MEMBAIKI DIRI
10.SENTIASA AWAL DAN MENDAHULUI
11.
203SENTIASA MENGHASILKAN KERJA YANG CEMERLANG
MOTO
ET I KA
8 AGENDA PENGISIAN PENDIDIKAN

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
PERPADUAN
SISTEM PENGESANAN
FAIL PENGURUSAN
PERKHIDMATAN PENYAYANG
EMPOWERMENT
BUDAYA ILMU
SEKOLAH PENYAYANG
BUDAYA CEMERLANG
KESEDARAN ANGGOTA PERKHIDMATAN AWAM

1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
RASA BERSALAH BILA TIDAK BEKERJA

RASA KEKURANGAN BILA TIDAK BEKERJA
RASA RUGI BILA TIDAK BEKERJA
RASA KESAL BILA TIDAK BEKERJA
RASA BERDOSA BILA TIDAK BEKERJA
NILAI KUALITI
NILAI UTAMA
TAAT SETIA
AMANAH, BERSIH, JUJUR
BERTANGGUNGJAWAB
BERKECUALI
ADIL DAN SAKSAMA
PRESTASI YANG CEMERLANG
DAN BERKUALITI
7. KETEPATAN MASA
8. PERKHIDMATAN RAMAH
MESRA
204
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
INTEGRITI
PROFESIONALISME
KEJUJURAN INTELEKTUAL
NEUTRALITI
KEPIMPINAN
BEKERJASAMA
KREATIVITI DAN INOVASI
BERORIENTASIKAN
PELANGGAN
9. PENGURUSAN DIRI
NILAI MURNI
1. ADIL DALAM PERLANTIKAN
2. AMANAH DALAM
MENJALANKAN TUGAS
3. BERTANGGUNGJAWAB
4. IKHLAS
5. DEDIKASI
6. TEKUN
7. BERDISIPLIN
NILAI ISLAM
1. AMANAH
2. BERTANGGUNGJAWAB
3. IKHLAS
4. DEDIKASI
5. SEDERHANA
6. TEKUN
7. BERSIH
8. BERDISIPLIN
9. BEKERJASAMA
10. BERBUDI MULIA
1. Teguh beriman dan bertaqwa dalam setiap tindakan.

2. Menyempurnakan tigas dan amanah.
3.
Bersifat ikhlas dalam menjalankan tanggungjawab.
4.
Berilmu dan berpengetahuan luas.
5.
Mengutamakan keadilan dalam setiap perbuatan.
6.
Sedia berkorban.
7.
Berlumba-lumba membuat kebaikan.
8.
Kemas dalam pakaian, fikiran dan tindakan.
9.
Bersifat penyayang.
10. Bersifat teguh dan sabar dalam menghadapi cabaran.
11. Bertimbang rasa tetapi tegas.
12. Bersopan santun serta sederhana dalam kelakuan.
13. Taat setia dan patuh kepada arahan.
14. Bersyukur dan menghargai kebaikan.
15. Bersih daripada sifat dengki.
16. Bertanggungjawab dan sedia berbakti.
17. Jimat cermat dalam segala aspek.
18. Tertib dan baik budi bicara.
19. Cergas dan cekap dalam menjalankan tugas.
20. Cekal dalam menghadapi cabaran.
21. Bekerjasama dan saling hormat-menghormati.
205
1. MENGHARGAI MASA
2. KEBIJAKSANAAN BERKHIDMAT
3. KEWAJIBAN MENJALANKAN TUGAS
4. KEUTAMAAN KESABARAN
5. NIKMAT MENCIPTA
6. PENINGKATAN BAKAT
7. PENGARUH TELADAN
8. KETINGGIAN PERIBADI
9. KEMULIAAN KESEDERHANAAN
10.KESERONOKAN BEKERJA
11.KEKUATAN SIFAT BAIK HATI
12. KETEKUNAN MEMBAWA KEJAYAAN
206

FASA 3: ANALISIS PERSEKITARAN (ANALISIS SWOT KESELURUHAN DI
SKB)
KEKUATAN ( S )
S1 Pencapaian akademik melebihi
70% sepanjang 3 tahun yang lalu.
S2 Anugerah Lompatan Saujana
Peringkat Daerah dalam UPSR 2009.
S3 Pengurusan bidang HEM telah
mencapai Tahap Kebangsaan
( Asrama Desa )
S4 Penyertaan murid unit uniform
Peringkat Kebangsaan 2011.
S5 Menjadi Juara dalam MTQSS
peringkat Zon dan Daerah.
S6 Mempunyai Jurulatih Negeri Acara
Bercerita MTQSS.
S7 Tiada teguran audit dalam
pengurusan kewangan sekolah
sepanjang tahun.
S8 Pengurusan pejabat yang cekap.
S9 Keseluruhan kemudahan lengkap
dan berfungsi.
S10 Mempunyai 100% kakitangan
yang cekap dan terlatih.
KELEMAHAN ( W )
W1
Terdapat arah aliran penurunan
dari segi pencapian mata pelajaran.
W2 Terdapat kelemahan pengurusan
unit-unit lain di bawah HEM dalam
membentuk kemenjadian murid.
W3 Kejayaan yang diperoleh tidak
secara menyeluruh di bidang
kokurikulum.
W4 Pengurusan yang tidak mencapai
tahap pengiktirafan.
W5 Kecekapan sebahagian komponen
dalam pengurusan pejabat perlu
dipertingkatkan.
W6 Kemudahan fizikal tidak dapat
menampung bilangan pelajar.
W7 Terdapat segelintir kakitangan
yang kurang komited.
PELUANG ( O )
O1
Persekitaran, penempatan
murid yang berdekatan dengan
sekolah.
O2
Sekolah mempunyai 2 blok
Asrama Desa yang boleh
menempatkan murid yang tinggal
jauh dari sekolah.
O3
Sekolah mempunyai guru guru
yang terlatih dan komited terhadap
Falsafah Pendidikan Negara.
O4
PIBG mempunyai dana yang
kukuh dalam membantu perjalanan
sekolah.
O5
Hubungan baik sekolah dengan
ANCAMAN ( T )
C1
Sikap waris yang kurang prihatin
terhadap perkembangan pelajaran anak
anak.
C2
Sosio Ekonomi waris tidak
membantu kerana kebanyakan waris
terdiri daripada penoreh dan
mengambil upah.
C3
Waris tidak boleh membaca dan
bertutur dengan baik tidak dapat
membantu pelajaran anak- anak.
C4
Waris tidak mampu menangani
masalah ponteng sekolah.
C5
Siber kafe yang berhampiran
sekolah.
207

PPD, PIBG dan masyarakat setempat.
ANALISIS KURIKULUM
KEKUATAN(STRENGTH)
S1. Semua guru terlatih dan
berpengalaman
S2. Sumber kewangan mantap, dari
PIBG, dan waris
S3. Kerjasama antara guru baik dan
memberansangkan.
S4. Sebuah asrama yang lengkap
dengan kemudahan
S5. Prasarana yang mencukupi
S6.Barisan pengurusan mantap
PELUANG (OPPORTUNITIES)
O1. Hubungan PIBG, PPD dan JPN
amat baik
O2. Sokongan kewangan dari PIBG
memuaskan
O3. 60 % guru menghadiri kursus
peningkatan P & P
O4. Program motivasi dan teknik
peningkatan selalu di berikan.
PEMULIHAN/ LINUS
208
KELEMAHAN (WEAKNESS)
W1.
Terdapat 10% murid belum
dapat kuasai 3M
W2.
Kesedaran waris untuk menjana
anak-anak dalam pelajaran di tahap
yang rendah.
W3.
Majoriti murid dan waris tidak
kuasai Bahasa Inggeris sangat tinggi
W4.
Sikap murid yang malas untuk
berusaha dalam pelajaran
W5.
Kaedah pengajaran murid tidak
dipelbagaikan
W6.
Murid kurang menguasai isi
kandungan
W7.
Murid selalu tidak menyiapkan
tugasan yang di berikan
ANCAMAN(THREATS)
T1. Terdapat siber kafe yang
berhampiran sekolah
T2. Pengaruh remaja luar murid tidak
hadir ke sekolah
T3. Waris kurang memberi perhatian
kepada latihan kerja rumah
T4. Kaum bapa kurang bermotivasi
terhadap program sekolah.

KEKUATAN(STRENGTH)
S1.
Semua guru terlatih dan
berpengalaman
S2 . Pemilihan guru yang
berpengalaman dan terlatih dalam
bidang tersebut
- Guru mendapat sokongan padu
dari pihak
pentadbiran sekolah.
- Guru mendapat latihan dan
pendedahan
pelaksanaan dari PPD/ JPN dan
KPM.
S3.
Program pemulihan dan LINUS
menjadi agenda utama dalam
mesyuarat / perbincangan panitia dan
sekolah.
S4.
Pemantauan oleh PPD / JPN / KPM
bagi melicinkan pelaksanaan di
sekolah.
PELUANG (OPPORTUNITIES)
O1. Hubungan PIBG, PPD dan JPN amat
baik
O2. Sokongan kewangan dari PIBG
memuaskan
O3. 60% guru menghadiri kursus
peningkatan P & P
O4. Ujian peningkatan prestasi murid
kerap dijalankan
KELEMAHAN (WEAKNESS)
W1.
Terdapat 10% murid belum dapat
kuasai 3M
W2. Kesedaran waris untuk menjana
anak-anak dalam pelajaran di tahap
yang rendah.
W3.
Majoriti murid dan waris tidak
kuasai 3M sangat tinggi
W4.
Sikap murid yang malas untuk
berusaha dalam pelajaran
W5.
Murid tidak mendapat
pendidikan awal Pra atau Tabika luar
W6.
Murid terdiri dari kalangan waris
yang kurang arif dalam kepentingan
pendidikan masa kini.
W7.
Faktor kemiskinana di kalangan
keluarga murid
W8.
Waris tidak boleh menerima
hakikat anak mereka perlu kepada
Pendidikan Khas.
ANCAMAN(THREATS)
T1. Terdapat siber kafe yang
berhampiran sekolah
T2. Waris terlalu memanjakan anak
T3. Peratus tertinggi ponteng sekolah
T4. Peralatan pembelajaran kurang
diberi perhatian oleh waris
ANALISIS HEM
KEKUATAN (STRENGTH - S
S1 Murid seramai 504 orang
209
KELEMAHAN (WEAKNESS - W)
W1 Aspek kebersihan terutama

memudahkan pengurusan
S2 Pentadbir yang berwibawa dan guru
yang terlatih dan bersemangat
S3 Guru Bimbingan dan Kaunseling
yang komited
S4 Lembaga Disiplin Sekolah yang
komited
S5 Lembaga Pengawas Sekolah yang
terlatih
S6 Sistem Maklumat Murid yang
sentiasa dikemaskini
S7 Ibu bapa hadir jika dipanggil ke
sekolah untuk berbincang
S8 Murid berbilang kaum 83.2%
Melayu 16.8% Siam
S9 Terdapat bilik rawatan/klinik, bilik
SPBT, bilik disiplin dan bilik-bilik khas
yang lain
PELUANG (OPPORTUNITIES - O)
kebersihan kelas masih ditahap rendah

W2 Murid kurang berdisiplin
W3 Murid kurang beradab dan kurang
sopan
W4 Sukar mendapat pemimpin di
kalangan pelajar
W5 Pengawas yang dilantik tidak
mempunyai kewibawaan menjadi
pemimpin
W6 Keadaan kelas yang bising
W7 Kurang integrasi kaum dalam
setiap aktiviti
W8 Kurang menghargai harta benda
sekolah
CABARAN / ANCAMAN (THREATS - T)

T1 Keluarga kurang peka anak-anak
O1 PIBG memberikan sokongan yang
ponteng sekolah dan melakukan
kuat
kesalahan disiplin
O2 Sekolah terletak berdekatan Masjid T2 Ada pusat hiburan siber kafe dan
O3 Sekolah terletak dalam pusat
pusat permainan video
pentadbiran daerah (Pejabat DUN, Balai T3 Pengaruh remaja luar yang tidak
Polis)
bersekolah
O4 Pengawal keselamatan yang
T4 Segelintir ibu bapa mempertikai
memberi kerjasama dan mengawal
tindakan guru
keluar masuk pelajar
T5 Kos yang tinggi menyebabkan
dan pihak luar
peluang menjemput pakar motivasi
O5 Kursus-kursus anjuran JPN dan PPD luar terhad
ANALISIS PERSEKITARAN
210

KEKUATAN (STRENGTH - S)
S1 Murid seramai 504 orang
W1 Aspek kebersihan terutama
memudahkan pengurusan
kebersihan kelas masih
S2 Pentadbir yang berwibawa dan guru
ditahap rendah
yang terlatih dan bersemangat
W2 Murid kurang berdisiplin
S3 Guru Bimbingan dan Kaunseling yang W3 Murid kurang beradab dan kurang
komited
sopan
S4 Lembaga Disiplin Sekolah yang
W4 Sukar mendapat pemimpin di
komited
kalangan pelajar
S5 Lembaga Pengawas Sekolah yang
W5 Pengawas yang dilantik tidak
terlatih
mempunyai kewibawaan menjadi
S6 Sistem Maklumat Murid yang
pemimpin
sentiasa dikemaskini
W6 Keadaan kelas yang bising
S7 Ibu bapa hadir jika dipanggil ke
W7 Kurang integrasi kaum dalam setiap
sekolah untuk
aktiviti
berbincang
W8 Kurang menghargai harta benda
S8 Murid berbilang kaum 83.2%
sekolah
Melayu 16.8% Siam
S9 Terdapat bilik rawatan/klinik, bilik
SPBT, bilik disiplin dan bilik - bilik khas
yang lain
O1 PIBG memberikan sokongan yang
T1 Keluarga kurang peka anak-anak
kuat
ponteng sekolah dan
O2 Sekolah terletak berdekatan Masjid
melakukan kesalahan disiplin
O3 Sekolah terletak dalam pusat
T2 Ada pusat hiburan siber kafe dan
pentadbiran daerah
pusat permainan
(Pejabat DUN Balai Polis)
video
O4 Pengawal keselamatan yang
T3 Pengaruh remaja luar yang tidak
memberi kerjasama dan
bersekolah
mengawal keluar masuk pelajar dan T4 Segelintir ibu bapa mempertikai
pihak luar
tindakan guru
O5 Kursus-kursus anjuran JPN dan PPD T5 Kos yang tinggi menyebabkan
peluang menjemput
pakar motivasi luar terhad.
ANALISIS KOKURIKULUM
211

KEKUATAN (STRENGTH - S)
S1 100% guru dan staf ambil
W1 - Sebahagian besar guru kurang
bahagian dalam semua aktiviti sekolah pengalaman dan pengetahuan dalam
yang dirancang
aktiviti kelab dan persatuan
S2 100% guru lelaki dan perempuan W2 - Murid bergantung kepada pihak
melibatkan diri dalam aktiviti kelab dan sekolah
persatuan
W3 - Murid sukar hadir aktiviti
S3 pengurusan kokurikulum yang
kokurikulum
mantap dan tersusun
W4 - Masalah pengangkutan
S4 Sebahagian murid tinggal di
W5 - Sesetengah murid tinggal
asrama sekolah
berjauhan dengan sekolah
S5 Sekolah satu sesi
W6 - Sesetengah murid hadir kelas
S6 Kurang kes disiplin dan salah laku tuisyen
S7 Sebahagian guru mempunyai
W7 - Murid sekolah menganggap aktiviti
pengalaman, komited dan terlatih
kelab dan persatuan kurang penting
S8 Kemudahan di sekolah yang baik W8 - Kekangan masa untuk kokurikulum
seperti makmal, makmal komputer dan W9 - Murid tidak mahu mengambil
sebagainya memudahkan aktiviti kelab bahagian dalam aktiviti yang dijalankan
dan persatuan dijalankan
W10 - Murid menganggap aktiviti kelab
S9 Kerjasama yang baik antara semua dan persatuan hanya membuang masa
guru penasihat
dan membosankan
S10 Pemantauan yang berterusan
W11 - Kurang kerjasama antara murid
dalam semua aktiviti yang dijalankan
dalam aktiviti yang dijalankan
T1 - Ibu bapa kurang memahami tentang
O1 - Kawasan sekolah yang luas
O2 - Hubungan yang baik dengan PIBG kepentingan kokurikulum
T2 - Ibu bapa lebih rela menghantar anak ke
O3 - Hubungan yang baik dengan
kelas tuisyen daripada membenarkan
agensi luar seperti NGO, JPN dan PPD
mereka menyertai aktiviti kokurikulum
O4 - Sumbangan daripada wakil rakyat
T3 - Guru sibuk dengan program/kursus
anjuran PPD/ JPN mengakibatkan kurang
tumpuan guru penasihat
T4 - Sumbangan dan bantuan kewangan
terhad
T5 - Tahap sosioekonomi waris yang
rendah dan mempunyai tanggungan

yang ramai
ANALISIS SUKAN DAN PERMAINAN
KEKUATAN ( S )
212
KELEMAHAN ( W )

S1
Guru sentiasa memberikan
komitmen dan mengambil bahagian di
dalam sebarang program yang
dirancangkan.
S2
Pengurusan kokurikulum yang
baik oleh pihak pengurusan sekolah
S3
Kemudahan padang yang baik
S4
Sebahagian murid SK kampong
Baru tinggal di asrama sekolah
PELUANG ( O )
O1 Prasarana sekolah yang amat
memuaskan untuk gelanggang
permainan
O2 Pihak PIBG sentiasa memberikan
komitmen yang baik
O3 Hubungan baik dengan pihak PPD
JPN dan lain-lain
O4 Mudah mendapat sumbangan
daripada pihak luar seperti wakil rakyat
ANALISIS KEWANGAN PERSEKITARAN
213
W1 Kebanyakan guru penasihat tidak

mempunyai kemahiran di dalam
mengendalikan permainan yang
ditentukan kepada mereka
W2 Murid tidak mempunyai semangat
berdikari terutama untuk sesi latihan
W3 Kekangan masa untuk
mengadakan latihan kerana murid
tidak sanggup mengorbankan hari cuti
mereka
W4 Kokurikulum dianggap tidak
penting oleh murid
W5 Padang yang sempit
ANCAMAN ( T )
T1 Ibubapa menganggap bidang
permainan hanyalah untuk mengisi
masa terluang anak-anak mereka
T2 Guru terlalu sibuk dengan pelbagai
urusan luar bilik darjah yang
menyebabkan kurang penonjolan
kualiti guru terhadap bidang permainan
T3 Wang tidak mencukupi untuk
menanggung kos perbelanjaan sesuatu
program/aktiviti
T4 Kebanyakan waris murid bukan
dari kalangan golongan yang berada
dan sukar menghulurkan sumbangan

KEKUATAN (S)
S1
Mempunyai pelbagai tabung
untuk menampung sumber
kewangan sekolah
S2
Kerjasama daripada semua
pihak
S3
Komitmen guru untuk memberi
sumbangan kepada sekolah
S4
Pentadbir telah memberi
pendedahan awal kepada guru
dan kakitangan
S5
Sekolah mempunyai pelbagai
rakan strategik (good
partnership) yang baik
PELUANG (O)
O1
Sumbangan daripada individu
dan ahli politik
O2
Hubungan yang baik dengan
pihak luar dan PIBG, RISDA,
LADANG BUKIT PERAK, BINA
KUARI BUKIT PERAK dan Syarikat
Swasta.
KELEMAHAN (W)
W1
Kutipan tidak dapat dibuat
mengikut masa yang ditetapkan
W2
Jumlah kutipan tidak mencukupi
untuk menampung pelbagai
program
W3
Kutipan wang tidak mencapai
sasaran
W4
Sikap ibubapa pelajar yang
sengaja melengah-lengahkan
bayaran yuran
W5
Program yang diadakan di luar
sekolah memerlukan kos yang
tinggi
W6
Pengurusan stok dan inventori
yang lemah
CABARAN (C)
C1
Latar belakang sosio-ekonomi
pelajar yang
berbeza
C2
Ibubapa kurang kesedaran
untuk memberi
C3
Sikap melengahkan bayaran
yuran oleh ibubapa
ANALISIS KEWANGAN
KEKUATAN (S)
214
KELEMAHAN (W)

S1
S2
S3
S4
Laporan Audit Sekolah tanpa syarat

selama 15 tahun
Kerani kewangan yang cekap dan
celik Komputer
Menjadi tempat rujuk kepada
skolah kawasan sekitar.
Akaun sekolah sentiasa kemaskini
dan tersedia untuk penyemakan.
PELUANG (O)
O Sokongan PIBG yang kuat
1 Kemudahan fizikal yang mencukupi
O .
2 PPD sering berkongsi maklumat
O terkini.
3
215
W1
W2
Peruntukan kewangan yang agak

terhad
Kekurangan tenaga kerja
pengurusan kewangan
CABARAN (C)
C1 Peruntukan kadang-kadang lewat
C2 diterima daripada KPM
C3 Kemudahan rangkaian Nekworking
C4 selalu terganggu
Kemudahan komunikasi terhad
Peluang atau masa meningkatkan
pengetahuan ICT terhad

FASA 4: ISU STRATEGIK, MATLAMAT, KPI DAN OBJEKTIF/SASARAN
KURIKULUM
ISU STRATEGIK
BIDANG
KURIKULUM
MATLAMAT
STRATEGIK
OBJEKTIF
KPI
SASARAN PRESTASI
TOV
2015
2016
2017
69.75%
70%
74%
77%
63 orang
66 orang
53 orang
40 orang
7.77%
7.4%
7.1%
19.6%
7orang
7 orang
10 orang
10 orang
90
orang
94
orang
71
orang
51 orang
2013
Pencapaian
akademik murid
masih lagi
belum
cemerlang
Meningkatkan
akademik murid ke
tahap gemilang
Meningkatkan peratus
pencapaian
keseluruhan UPSR
Meningkatkan peratus
pelajar mencapai 5A
% kelulusan
peperiksaan
% pelajar
mendapat 5A
meningkat
Objektif Jangka Panjang : Mendapat77 - 100% kelulusan UPSR

menjelang 2013 dengan 20.0% 5A
Objektif Jangka Pendek : Mendapat 70% kelulusan pencapaian UPSR
dengan 7 orang mendapat 5A pada tahun 2011.

Isu
Matlamat
Strategik:
Strategik
Bidang Hal
Objektif
Indikator Prestasi
2012
2013
2014
2015
2016
2017
KPI
TOV
% salah laku
disiplin
20%
35%
50%
65%
80%
95%
Penyerta
an
peringkat
daerah
3K
3K
3K
3K
Johan
(Kesela (Keselam (Kesihata (Kesihata 3Kma tan- a tann
n
Neger
daerah)
negeri) -daerah) -negeri) 90%
30%
50%
60%
80%
Ehwal
Murid
Prestasi
bidangbidang di
bawah
HEM masih
di
tahap
rendah
Meningkatka 1.Meningkatkan
n prestasi
disiplin
bidangbidang di
bawah HEM
Dan sahsiah
murid
2. Meningkatkan
kesedaran tahap
kesihatan,
kebajikan,
keselamatan dan
keceriaan sekolah
(3K)
3. Meningkatkan
kesedaran
kepentingan
hadir
kesekolah dan
mengurangkan
tabiat
ponteng
menurun
Johan
pertandingan 3K
Sekolah Asrama
Desa Gemilang
peringkat negeri
dan Kebangssan
% ponteng
sekolah dapat
dikurangkan.
126
(2008)

sekolah
HAL EHWAL PELAJAR

KOKURIKULUM BADAN BERUNIFORM
Isu Strategik:
Matlamat
Objektif
Bidang kokurikulum Strategik

Kelab dan
Persatuan
Sebahagian besar guru
kurang pengalaman
dan pengetahuan
dalam kokurikulum
berkaitan kelab dan
persatuan
Pencapaian murid
dalam pertandingan
seperti bahas, pidato,
syarahan
Semua guru penasihat

mempunyai
pengalaman dan
kemahiran
melaksanakan aktiviti
dalam kelab dan
persatuan
Menjadi johan
peringkat daerah
dalam salah satu
pertandingan yang
dan sebagainya kurang dijalankan
memuaskan
Semua ibu bapa
Ibu bapa kurang
memberi galakan dan
memberi sokongan
sokongan penyertaan
dalam penyertaan
murid dalam aktiviti
murid dalam aktiviti
kelab dan persatuan
kelab dan persatuan
Mempelbagaikan
Aktiviti kelab dan
aktiviti yang dijalankan
persatuan yang
dalam kelab dan
membosankan murid
persatuan
Indikator
2014
Prestasi
TOV
Meningkatkan pengalaman Peratusan guru

dan kemahiran guru
mempunyai
penasihat
pengalaman dan
kemahiran
Meningkatkan pencapaian
dalam pertandingan
Tahap pencapaian
pertandingan yang disertai
Peratus
melalui aktiviti kelab dan
persatuan
sokongan ibu bapa

terhadap
Meningkatkan bilangan
penyertaan murid
penyertaan murid dalam
dalam semua
aktiviti kelab dan persatuan aktiviti kelab dan
yang dilaksanakan
persatuan
Menarik minat murid untuk Murid terlibat
bergiat aktif dalam aktiviti sepenuhnya dalam
kelab dan persatuan
aktiviti yang
dijalankan
2015
2016
2017
20%
25%
28%
30%
20%
25%
28%
30%
30%
35%
40%
40%
30%
50%
58%
60%

KOKURIKULUM KELAB DAN PERSATUAN
Isu Strategik
Strategi yang
dicadangkan
1. Kurang
integrasi antara
murid dalam
setiap aktiviti
Meningkatkan integrasi 1. Pertandingan

kaum dalam kalangan
murid melalui aktiviti
yang
Pelan taktikal yang

dicadangkan
Kesenian dan
Kebudayaan antara
ahli dalam kelab.
dijalankan dalam kelab

dan persatuan
2.Aktiviti yang
Mempelbagaikan aktiviti
membosankan murid
yang melibatkan semua
murid
Halangan untuk
melaksanakan
strategi ini
Pendorong untuk
memilih strategi
Guru penasihat
yang
Tiada kerjasama
PPD,JPN dan
Dasar KPM
komited
Murid berbilang
kaum perlu
kerjasama dan
semangat
perpaduan
dalam kalangan
murid
Kurang kerjasama
daripada segelintir
guru
1. Pertandingan Reka
Guru penasihat yang Kekangan masa
cipta antara ahli dalam

kelab
komited
2. Program Latihan
Intensif Pertandingan
Bahasa (forum, bahas,
pidato)
3. Penyertaan murid Membimbing murid yang
yang kurang
berpotensi untuk menyertai
memuaskan dalam
pertandingan anjuran pertandingan
kelab dan persatuan
Fakta yang
menyokong
strategi ini
1. Latihan dan
Ahli yang ramai

dalam kelab dan
persatuan
Guru penasihat yang Jadual guru yang
bimbingan daripada guru berpengalaman

penasihat
Murid yang
2. Program Bersama
berpotensi
Kelab dan Persatuan
Kurang kerjasama
antara ahli dalam
kelab dan persatuan
Aktiviti kelab dan

persatuan yang
terlalu padat
Murid tiada keyakinan
diri Hanya sebahagian
murid yang
mengambil bahagian.
PPD,JPN dan Dasar

KPM
PPD,JPN dan Dasar

KPM

pelbagai.

KEWANGAN
Isu Strategik:
Matlamat
Objektif
Strategik
Pengurusan
Kewangan
Sekolah Belum
Efisyen
Pengurusan
Aset Dan
Inventori
kurang
berkesan
1. Pengurus 1. Memastikan 100% gaji dan

an
emolumen dibayar
Kewanga
mengikut tarikh yang
n yang
ditetapkan
berkesan
2. Memastikan guru dan
kakitangan yang mendapat
HKG dibayar tunggakan dan
kenaikan gaji
3. Memastikan tuntutan TNT
dihantar sebelum 5
haribulan pada setiap
bulanberikutnya.
2. Pengurus
an Akaun
Wang
Kerajaan
yang
berkesan
1. Memastikan perbelanjaan
dibuat mengikut
peruntukan yang
disediakan
2. Memastikan LO diterima
dalam tempoh yang
ditetapkan
3. Memastikan semua
pembelian mendapat
kebenaran.
4. Memastikan guru- guru dan
kakitangan mahir dalam
menyediakan anggaran
belanjawan
5. Memastikan semua bil
dijelaskan dalam masa 14
hari dari tarikh bil diterima.
1. Memastikan pelajar
membayar yuran dalam
masa yang ditetapkan
2. Memastikan wang yang
dipungut diakaunkan pada
hari yang sama.
3. Memastikan segala
Indikator
2014
Prestasi
TOV
100% guru dan

100%
kakitangan
menerima
bayaran gaji dan
emolumen setiap
bulan.
100%
100% guru dan
kakitangan
menerima HKG
dan tunggakan
kenaikan gaji.
70%
100% tuntutan
TNT dihantar
sebelum 5 hari
bulan
Semua unit
membuat
perbelanjaan
mengikut
peruntukan
Semua LO
diterima dalam
tempoh yang
ditetapkan
Semua
pembelian
dibuat setelah
mendapat
kebenaran
100% guru dan
kakitangan
mahir dalam
menyediakan
anggaran
belanjawan
90% bil
dijelaskan dlam
2015
100%
100%
80%
80%
90%
70%
80%
80%
80%
80%
90%
80%
90%
70%
80%
80%
90%
80%
90%

perbelanjaan wang suwa
mematuhi prosedur
3. Pengurus
an wang
SUWA
yang
berkesan
Pengurusan
Aset Dan
Inventori
kurang
berkesan
Pengurusan
Aset dan
Inventori yang
berkesan
masa 14 hari.
1. Meningkatkan pengetahuan 100% pelajar

dalam pengurusan aset
membayar yuran
dan iventori
dalam masa
2. Memastikan rekod aset dan yang ditetapkan
inventori dikemaskini
100% wang yang
dipungut
3. Memastikan aset dan
diakaunkan pada
iventori yang tidak digunakan hari yang sama
dibuat pelupusan dan hapus
100%
kira
perbelanjaan
4. Memastikan sistem masuk
mengikut
dahulu keluar kemudian tidak
prosedur
diamalkan
5. Memastikan lokasi semasa
aset sama seperti yang
tercatat dalam buku stok
6. Memastikan ada pihak yang
bertanggungjawab diatas
kerosakan dan kehilangan ase
70%
80%
60%
75%
60%
75%
60%
75%
100% kakitangan 60%

dan guru tahu
pengurusan aset
dan inventori
70%
75%
Rekod aset dan

inventori
dikemaskini
100%
100% barangbarang yang
lama dan rosak
dibuat pelupusan
dan hapuskira
100% aset
direkodkan
sebelum
digunakan.
100% aset berada
dilokasi yang
tercatat dalam
buku stok
100% aset
dibawah tanggung
jawab kakitangan
dan guru yang
ditentukan
80%
FASA 5: STRATEGIK, PELAN TAKTIKAL DAN PELAN OPERASI

A. BIDANG KURIKULUM
PERANCANGAN STRATEGIK KELAS PEMULIHAN KHAS / LINUS 2015 - 2017
1. Misi : Melahirkan murid yang dapat menguasai kemahiran asas 3M
2. Objektif
2.1 Murid dapat menguasai kemahiran 3M.
2.2 Lebih ramai murid dapat dipulihkan dan kembali ke kelas biasa.
2.3 Murid berupaya bersaing dengan rakan-rakan dan mempunyai
keyakinan untuk terus berusaha dalam bidang pelajaran.
3. Strategi
3.1 Mesyuarat Jawatankuasa Pemulihan Khas
3.2 Perjumpaan waris murid Pemulihan Khas
3.3 Kelas Bimbingan
3.4 Program Mentor Mentee
3.5 Pembimbing Rakan Sebaya
3.6 Pertandingan Bahasa dan Matematik
3.7 Projek Keceriaan Kelas
3.8 Majlis Anugerah Cemerlang
3.9 Pemantauan
4.0 Penilaian
4. Sasaran Tahun 2 : 11 orang ( Murid LINUS )
Tahun 3 : 10 orang.

PERANCANGAN STRATEGIK KELAS PEMULIHAN KHAS / LINUS
PELAN TINDAKAN / TAKTIKAL
STRATEGI
1. Mesyuarat
Jawatankuasa
Pemulihan
AKTIVITI
1.1Membincangkan
perlaksanaan
program
1.2 Mewujudkan
pasukan guru yang
bertanggungjawab
dan berdedikasi
kepada
permasalahan
pembelajaran murid
1.3 Mengadakan
perbincangan dan
strategi mengatasi
pengajaran dan
pembelajaran di
kelas pemulihan
khas dan kelas kelas biasa.
T/JAWAB
Guru
Pemulihan
TARIKH
TARIKH
PELAN
INDIKATOR
MULA
Februari
AKHIR
Ogos
KONTIGENSI
PK
KEJAYAAN
2014
2014
AJK Kelas
KOS
Sekolah
Pemulihan
STRATEGI
AKTIVITI
2.
2.1 Membincangkan langkah
Perjumpaan
Waris
KOS
TARIKH
TARIKH
Guru
RM
MULA
Mac
AKHIR
KONTIGENSI
Jun 2014 PK dan AJK
menangani masalah
Pemuliha
100
2014
pembelajaran anak masing-
n Khas
masing.
2.2 Memberi kesedaran dan
galakan kepada ibu bapa
membantu anak menguasai
3M.
2.3 Memastikan ibu bapa tahu
tahap pencapaian anak
2.4 Membantu ibu bapa
membimbing anak dengan
latihan, lembaran kerja dan
kad bacaan.
T/JAWAB
PELAN
Kelas
Pemulihan
Khas
INDIKATOR
KEJAYAAN
STRATEGI
AKTIVITI
T/JAWAB
KOS
TARIKH
TARIKH
PELAN
INDIKATOR
MULA
AKHIR
KONTIGENSI
KEJAYAAN

3. Kelas
3.1 Memberi bimbingan
Guru
Mac
Bimbingan
mengikut tahap
Pemuliha
2014
penguasaan kemahiran
n Khas
Okt 2014 PK dan AJK
murid.
Murid dpt
Kelas
menguasai
Pemulihan
asas 3M
Khas
3.2 Murid dibimbing dengan

penggunaan kad-kad
bacaan, lembaran kerja dan
BBM yang dibina.
4. Program
4.1 Seorang guru seorang
Guru
Mac
Mentee
murid.
Pemuliha
2014
Okt 2014 PK dan AJK
n Khas
Menambah
Kelas
peratus
Pemulihan
kelulusan
Khas
STRATEGI
AKTIVITI
T/JAWAB
KOS
TARIKH
TARIKH
PELAN
INDIKATOR
MULA
AKHIR
KONTIGENSI
KEJAYAAN

5.Pertanding
5.1 Pertandingan teka
Guru
RM
an Bahasa
silang kata mengikut tahap
Pemuliha
100
dan
kebolehan murid.
n Khas
Matematik
5.2 Pertandingan dart.

5.3 Pertandingan dam ular.
PERANCANGAN STRATEGIK UPSR

Mei 2014 Sept

2014
AJK
Menambah
Pemulihan
peratus
kelulusan

Nama
: KELAS TAMBAHAN SABTU
Program
: Mencapai Kecemerlangan pelajar dalam 70% UPSR 2014
Matlamat
: Menjana kecemerlangan UPSR pada 2017
Objektif
: Januari hingga Ogos
Tempoh
: Semua murid tahun 6
Sasaran
: Rm 180.00 seorang
Kos
STATUS / PLAN
LANGKAH
1
PROSES KERJA
Mesyuarat:
TANGGUNGJAWAB
Guru Besar
1. Ucapan Guru Besar
GPK Kurikulum
2. Bentang kertas kerja
Penyelaras Tahun
konsep
3. Pembentukan AJK
4. Agihan tugas
5. Merancang jadual
6. Penyediaan bahan
TEMPOH
2 hari
KONTIGENSI
Telah dilaksanakan

7. Pemantauan
2
Mengenal pasti pencapaian murid
S/U Peperiksaan
1 hari
melalui TOV dan Headcount

Menyediakan Jadual Waktu P & P
Penyelaras Tahun 6
2 hari
Surat- menyurat dan pemakluman
dan guru tahun 6

Penyelaras tahun 6
1 hari
kepada waris
Pelaksanaan Kelas Tambahan
Guru mata pelajaran Setiap Sabtu
Sabtu
tahun 6
Januari hingga
Ogos
JK Peningkatan UPSR
Percubaan UPSR
Penilaian / Post Mortem
Nama
MOTIVASI WARIS
Program
Matlamat
Objektif
: Mach dan Jun
Tempoh
: Waris dan murid tahun 6
Sasaran
: Rm 300.00
Kos
Telah dilaksanakan
Telah dilaksanakan
Sedang dilaksanakan

STATUS / PLAN
LANGKAH
PROSES KERJA
Mesyuarat
TANGGUNGJAWAB
Guru Besar
1.
Ucapan Guru Besar
2.
Bentang kertas kerja konsep
3.
Pembentukan AJK
4.
Agihan tugas
5.
Merancang jadual
6.
Penyediaan bahan
TEMPOH
2 hari
GPK Kurikulum
Penyelaras Tahun 6
7. Pemantauan
Surat jemputan Penceramah
Guru Kaunseling/ SU 3 hari
peperiksaan
Guru Kaunseling
3hari
4
5
kepada waris
Penyusunan Program
Pelaksanaan program Ceramah
Penyelaras tahun 6
Penyelaras tahun 6
1 hari
1 hari
Motivasi waris murid tahun 6

Jawatankuasa
Selepas
Program
motivasi
Peningkatan UPSR
KONTIGENSI
Telah dilaksanakan
Nama
PROGRAM ELIT DAN GALUS
Program
Matlamat
Objektif
: Mach hingga Ogos 2.30-4.00
Tempoh
: Murid Tahun 6 Elit Program Bahasa Inggeris
Sasaran
: Rm 2000.00
Kos
STATUS / PLAN
LANGKAH
PROSES KERJA
Mesyuarat
2
3
TANGGUNGJAWAB
1 hari
KONTIGENSI
Telah dilaksanakan
Guru Bahasa Inggeris 1 hari

Guru Kaunseling
1hari
Telah dilaksanakan
Telah dilaksanakan
Guru Besar
1.
Ucapan Guru Besar
2.
Bentang kertas kerja konsep
3.
Pembentukan AJK
4.
Agihan tugas
5.
Merancang jadual
6.
Penyediaan bahan
7.
Pemantauan
Menyediakan jadual pelaksanaan

TEMPOH
GPK Kurikulum
Penyelaras Tahun 6

kepada waris
4
Penyelaras tahun 6/
2 hari
kepada Guru Tambahan Luar

Pelaksanaan program kelas
SU peperiksaan
Guru Khas Bahasa
Sabtu setiap
tambahan
Inggeris
bulan
Elit setiap sabtu di Pendang

Jawatankuasa
Ujian E Pantau
Program Peningkatan
UPSR
PELAN TINDAKAN TAHUN 6

MATLAMAT STRATEGIK : PENINGKATAN DALAM UPSR
Sedang dilaksanakan

BIL PROGRAM
TANGGUNGJAWAB
TEMPOH
KOS/SUMBER
OUTPUT
INDIKATOR /
PLAN
Kelas
Guru Matapelajaran
8 Bulan
RM 5760.00
7 orang
PRESTASI (KPI) KONTIGENSI

Meningkatkan Latih tubi
Tambahan
BM/BI/MATE/SAINS
Jan- Ogos
Dana dari
Straight
pencapaian
dalam kelas
waris
5A
murid 5A dari
mengikut
petang
Peningkata TOV sedia ada

n % lulus
topik
3A dan % lulus
sekurangkurangnya
C
2
Kelas
Guru Matapelajaran
8 Bulan
RM 3640.00
tambahan
BM/BI/MATE/SAINS
Jan- Ogos
Dari dana
setiap Sabtu
waris
7 orang
Meningkatkan
Latihan
Straight 5A
pencapaian murid
menjawab soalan
Peningkatan
5A dari TOV sedia
mengikut format
% lulus
ada 3A dan % lulus
peperiksaan
sekurangkurangnya C
Teknik
Pn. Fadhilah dan
4 kali
menjawab
semua guru
Jan- April
soalan
RM 600.00
94 orang
Meminimumka Latihan
n jumlah
menjawab
pencapaian
soalan dari

murid D & E
sekolah luar
daerah
Bacaan Yasin Ustaz Mohd. Khalid
Sebulan 1 RM 650.00
94 murid
Meningkatkan
Meningkatka
Dan Yasin
Shihabudin dan
kali
Murid &
persediaan
n kesedaran
Perdana
semua guru
Jan -
waris
minda dan
minda murid
Motivasi
PK Pentadbiran dan
Waris
Kaunselor sekolah
Ogos
semangat
Septemb
pelajar-
er
Persediaan
1 kali
UPSR
Kesedaran
Meningkatka
kepentingan
n kerjasama
pelajaran
waris
RM600.00
94 orang
anak-anak

6
Jadual Anjal
Semua guru Tahun
2 bulan
94 orang
Mengukuhkan
Program
Julai-
kemahiran
pengukuhan
Ogos
dan
pengayaan
Program Elit
Guru Matapelajaran
6 bulan
Fokus
Meningkatkan
dan Galus
BM/BI/MATE/SAINS
Mac-
kepada
bilangan
Ogos
Kelas
murid
5A dan lulus
Kem Sahsiah
Guru Kaunseling
1hari 2
dan guru tahun 6
malam
RM 1500.00
94 orang
Meningkatkan
motivasi
pelajar
Motivasi
Pelajar
Guru-guru Tahun 6
2 kali
Feb- April
RM800.00
94 orang
Meningkatkan
semangat
murid

10
Lawatan
Penyelaras dan
sambil
guru Tahun 6
Julai
RM 1200.00
94 orang
Kesegaran
minda
belajar
11
12
Headcount
Penolong Kanan
Peribadi
Pentadbiran
Program
Guru-Guru Tahun 6
selepas UPSR
Mach
RM 100.00
94 Orang
Semakan
Kendiri
Septemb
Prestassi
er
pelajar
Septemb
94 Orang
Aktiviti
er
Penyediaan ke
Sekolah
Novembe
Menengah
r
PELAN TINDAKAN TAHUN 5 DAN TAHUN 4
MATLAMAT STRATEGIK : PENINGKATAN DALAM UPSR
BIL PROGRAM
TANGGUNGJAWAB
TEMPOH
KOS/SUMBER
OUTPUT
INDIKATOR /
PLAN
PRESTASI (KPI)
KONTIGENSI

1
Motivasi Tahun
Penyelaran Tahun
1 hari
RM 500.00
162 orang Persediaan
Sumbangan
awal
sekolah
pemantapan
kesedaran
Latih tubi
Guru Tahun 5 dan
Sepanjan
topikaltopikal
tahun 4
g masa
memantapkan
BM / BI / MATE /
pemantapan
kemahiran
SAINS
kesedaran
Program
Guru Bahasa dan
Bulan
RM 100.00
Kelas
berilmu.
Mengurang
Protim fokus
Matematik
Februari
Sumbangan
5C / 4C
masaalah
hingga
Sekolah
kepada
B. Melayu
4
berilmu.
162 orang Persediaan
pembelajaran
Septembe
Matematik
Program Cepat
Penolong Kanan
membaca dan
Pentadbiran
menulis
awal
r
Februari
Hingga
Julai
murid
RM 100.00
Kelas
Menyelamatka
4C
n murid dari
gejala buta

huruf
5
Kelas
Guru Mata
Novembe
Tambahan
Pelajaran
Program Cepat
PK Pentadbiran
Februari
Membaca
Dan Guru
hingga Julai
Motivasi
Perpustakaan
PK Pentadbiran
Ogos
Kecemerlangan
Penyelaras Tahun 4
RM500.00
Tahun 5
Awal Pra
Akhir Tahun
6
UPSR.
RM 200.00
Tahun 4C
RM 500.00
Tahun 5
PIBG
Penolong Kanan
Jun
Muda
Pentadbiran
September
TOWS MATRIX : HAL EHWAL MURID
UPSR D E.
Memberi
semangat untuk
murid mencapai
Program Guru
B. BIDANG HEM
Mengurangkan
peratus gagal
dan Tahun 5
Persediaan
RM 100.00
Kelas5A dan
kejayaan.
Pembelajaran
4A
dari rakan
pembimbing.

DALAMAN
LUARAN
PELUANG (O)
O1 - PIBG memberikan sokongan yang
kuat
O2 - Sekolah terletak berdekatan Masjid
O3 - Sekolah terletak dalam pusat
pentadbiran daerah (Pejabat DUN Balai
Polis)
O4 - Pengawal keselamatan yang
memberi kerjasama dan mengawal
keluar masuk pelajar dan pihak luar
O5 - Kursus-kursus anjuran JPN dan PPD
CABARAN ( T )
T1 - Keluarga kurang peka anak-anak
ponteng sekolah dan melakukan
kesalahan disiplin
T2 - Ada pusat hiburan siber kafe dan
pusat permainan video
T3 - Pengaruh remaja luar yang tidak
bersekolah
T4 - Segelintir ibu bapa mempertikai
tindakan guru
T5 - Kos yang tinggi menyebabkan
peluang menjemput pakar motivasi luar
terhad .
KEKUATAN (S)
S1 - Murid seramai 504 orang memudahkan pengurusan
S2 - Pentadbir yang berwibawa dan guru yang terlatih dan
bersemangat
S3 - Guru Bimbingan dan Kaunseling yang komited
S4 - Lembaga Disiplin Sekolah yang komited
S5 - Lembaga Pengawas Sekolah yang terlatih
S6 - Sistem Maklumat Murid yang sentiasa dikemaskini
S7 - Ibu bapa hadir jika dipanggil ke sekolah untuk
berbincang
S8 - Murid berbilang kaum 83.2% Melayu 16.8% Siam
S9 - Terdapat bilik rawatan/klinik, bilik SPBT, bilik disiplin
dan bilik- bilik khas yang lain
S+O
S2+S3+S8+O1+O2
Meningkatkan pengurusan bilik darjah, pertandingan,
dalam semua aktiviti sekolah dan integrasi kaum melalui
kebudayaan dan semangat pemuafakatan.
S+T
S1+ S2+S3+S4+S7+S9+T1+T2+T5
Menjadikan sekolah tempat yang kondusif, selamat dan
menarik serta menjadi tarikan pelajar untuk hadir ke
sekolah seterusnya mengurangkan masalah ponteng
sekolah dikalangan pelajar.
PEMILIHAN STRATEGI : HAL EHWAL MURID
KELEMAHAN (W)
W1 - Aspek kebersihan terutama kebersihan kelas
masih ditahap rendah
W2 - Murid kurang berdisiplin
W3 - Murid kurang beradab dan kurang sopan
W4 - Sukar mendapat pemimpin di kalangan pelajar
W5 - Pengawas yang dilantik tidak mempunyai
kewibawaan menjadi pemimpin
W6 - Keadaan kelas yang bising
W7 - Kurang integrasi kaum dalam setiap aktiviti
W8 - Kurang menghargai harta benda sekolah
W+O
W1+W2+W3+W4+W5+W6+W7+W8+ O1+O2+O3+O4
Mengurangkan masalah disiplin dengan bantuan
komuniti setempat dan PIBG
W2+W3+W8+O1+O5
Menanam dan meningkatkan kesedaran tentang adab
murid

Isu Strategik
Masalah
Strategi yang
Pelan taktikal yang
Fakta yang
Halangan untuk
Pendorong untuk
dicadangkan
dicadangkan
menyokong
melaksanakan
memilih strategi
strategi
strategi ini
ini
Mengurangkan masalah 1. Kursus Kepimpinan Pentadbir yang
ponteng , disiplin ponteng sekolah,
Pengawas
berwibawa
dan salah laku
disiplin dan salah laku
2. Lawatan Sambil
Guru Kaunseling
meningkat
dengan bantuan
Belajar ke sekolah Elit yang
Pelajar licik
JPN dan Dasar
melakukan kesalahan
KPM
Kurang kerjasama
daripada segelintir
guru
komuniti setempat dan 3. Anugerah Tokoh
komited
PIBG
Pengawas
Guru disiplin yang disiplin yang padat
Masalah ponteng
4. Taklimat Pegawai
komited
sekolah/kelas
Perhubungan Luar
Data sekolah
Pergaduhan
yang sentiasa
Rokok
dikemaskini.
Vandalism
Buli
Jadual mengajar guru
Pengawas kurang
keterampilan, Tak
berani mengambil
tindakan

Pelajar kurang
Menanam dan
1. Program
Guru disiplin yang Segelintir pelajar
adab
meningkatkan
pemantapan
komited
sopan
kesedaran tentang adab Sahsiah
Panitia PSK yang
kurang/tiada didikan
JPN dan Dasar

KPM
ibu bapa tentang

adab sopan
murid
2. Minggu Sivik dan
komited
Kewarganegaraan
3. Kempen
Mengucapkan
Salam
4. Anugerah Pelajar
Sahsiah Terpuji
Kaunselor yang
Faktor 3K
Menjadikan sekolah
1. Program Sekolah
Kekangan masa
Selamat
komited
(keselamatan,
tempat
dan
2. Projek Lukisan
AJK 3K yang komited
Mural
keindahan dan
yang kondusif, selamat
kewangan
3. Gotong Royong
Sekolah baru,
Keceriaan Kelas dan
kebersihan) perlu dan menarik
bangunan baru dan
Bilik-Bilik Khas
dipertingkatkan
4. Gotong Royong
reka bentuk sekolah
Hijau
yang menarik
5. Latihan Kecemasan
dan Kebakaran
6. Gotong Royong
JPN dan Dasar

KPM

Aedes
KRITERIA PEMILIHAN STRATEGI : HAL EHWAL MURID

Kriteria Pemilihan
STRATEGI 1
STRATEGI 2
STRATEGI 3
STRATEGI 4
(Skala Likert (1-5)
(Skala Likert (1-5)
(Skala Likert (1-5)
(Skala Likert (1-5)
Tahap kesukaran prosedur kerja strategi yang dicadangkan
Kompetensi staf yang bertanggungjawab
Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat
Kemudahan infrastruktur dan peralatan
Andaian keupayaan yang mengatasi halangan (risiko)
Andaian hasil yang dijangkakan/impaknya untuk mencapai
objektif, matlamat/isu, misi dan visi

Rekod keberkesanan pelaksanaan yang lepas
Kesesuaian dengan persekitaran terkini
Akur / kepatuhan dengan mandat (tidak guna skala hanya
Y/T)
JUMLAH(Ambil markah tertinggi tetapi mesti akur kepada
(i) baru strategi dipilih)
33
32
34
35
Strategi : Masalah ponteng, disiplin dan salah laku meningkat
Program
Tanggungjawab Tempoh Masa Kos
1. Kursus Kepimpinan
HEM
Januari
(RM)
200.00
Pengawas
Guru Disiplin
Julai
600.00
2. Lawatan Sambil Belajar Guru
September
100.00
ke
Kaunseling
Januari dan
100.00
Sekolah Elit
PKHEM
Julai
3. Anugerah Tokoh
Guru
Pengawas
Kaunseling
4. Taklimat Pegawai
Guru Pengawas
Perhubungan
Luar
Output
Indikator
Pelan
Prestasi
Kontegensi
Kursus
Kerja berpasukan. Kursus

Tahap kefahaman
kepimpinan dapat Kepimpinan

terhadap tugas dan dijalankan dua
dilakukan di
tanggungjawab
kali setahun.
meningkat
Penglibatan JK
Tahap kesedaran
Pengawas Sekolah
kepimpinan
Dua tokoh
meningkat
pengawas sekolah
dikalangan
diberi
Anugerah Sijil
PKHEM
pengawas
pengiktirafan.
Penghargaan
Guru Pengawas
Kewibawaan
Dijalankan dua
Pegawai ADK
PKHEM
pengawas sekolah kali setahun oleh
Guru Disiplin
semakin mantap
Ketua Polis Daerah
Guru
Tahap kesedaran
atau Pegawai
Kaunseling
tanggungjawab
Perhubungan Luar
pelajar meningkat
sekolah
Lawatan ke
sekolah
berhampiran

Strategi : Menanam dan meningkatkan kesedaran tentang adab murid
Program
Output
(RM)
Indikator
Pelan
Prestasi
Kontegensi
% penyertaan
RIMUP dalam
1. Program pemantapan
Kaunselor
3 kali setahun
1500
Semangat
Sahsiah
Setiausaha
Mac
1000.00
perpaduan antara pelajar mengikut
semua aktiviti
2. Minggu Sivik dan
Sukan
Jun
1000.00
kaum
kaum
Karnival
Kewarganegaraan
Setiausaha
Sepanjang
Pelajar pelbagai
% pelajar ambil
Permainan
3. Kempen Mengucapkan
Kokurikulum
tahun
kaum mengambil
bahagian adalah
Hari
Salam
PK HEM
bahagian
sama
Kokurikulum
4. Anugerah Pelajar Sahsiah
Guru Bertugas
Pelajar pelbagai
% penyertaan
Kedudukan
kaum mengambil
pelajar mengikut
dalam kelas
bahagian
kaum dalam
Pelajar saling
setiap aktiviti
mengenal antara
% susunan
kaum
pelbagai kaum
Terpuji
semasa
perhimpunan

Strategi : Menjadikan sekolah tempat yang kondusif, selamat dan menarik
Program
Output
(RM)
1.Program Sekolah Selamat PK HEM
2.Projek Lukisan Mural
Kaunselor JK
4.Gotong Royong Hijau

5.Gotong Royong Aedes
6.Latihan Kecemasan dan
Kebakaran
Pelan
Prestasi
Kontegensi
% penyertaan
RIMUP dalam
3 kali setahun
1500
Semangat
Jun
1000.00
perpaduan antara pelajar mengikut
semua aktiviti
kaum
kaum
Hari
3.Gotong Royong Keceriaan Sekolah Selamat Sepanjang

Kelas dan Bilik-bilik Khas
Indikator
PK HEM
tahun
500.00
Pelajar pelbagai
% penyertaan
Kokurikulum
JK Keceriaan
Julai
100.00
kaum mengambil
pelajar mengikut
Kedudukan
Panitia
Julai
bahagian
kaum dalam
dalam kelas
Pendidikan Seni
Pelajar saling
setiap aktiviti
Projek
PK HEM
mengenal antara
% susunan
Keceriaan
JK Keceriaan
kaum
pelbagai kaum
Gotong Royong
PK HEM
Kawasan Sekolah
semasa
Kebersihan Kelas
PK HEM
Semakin ceria
perhimpunan
Taklimat Semasa
JK Kesihatan /
Kawasan Sekolah
% pokok yang di
Kecemasan
kebersihan
Selamat
tanam
PK HEM
Pelajar sedar
% penghidap
JK Keselamatan
tindakan semasa
Denggi sifar
dan Kecemasan
kecemasan
% pelajar
menepati pada
masa yang
ditetapkan
PELAN OPERASI

Nama Projek :
Gotong Royong Keceriaan Kelas dan Bilik-bilik Khas
Rasional :
pelajaran.
Persekitaran yang ceria dan kondusif sememangnya meningkatkan kualiti P&P dan prestasi
Objektif :
Meningkatkan kebersihan dan keceriaan sekolah
Tarikh dan tempoh

pelaksanaan :
Januari , Jun dan Oktober
Kumpulan Sasaran :
Semua murid staf SK Kampong Baru
LANGKAH
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
1.
Mesyuarat :
PK HEM
1 hari
1.4 Ucapan Pengerusi
Jawatankuasa Keceriaan
1.5 Lantikan AJK dan Agihan tugas
JK Keceriaan
1.6 Tetap tarikh
Guru kelas dan Guru bilik-
1.7 Bincang Kos
bilik khas
1.8 Hal-hal lain
PK HEM
2.
Persediaan peralatan dan Bahan
JK Keceriaan
3.
Pelaksanaan
JK Keceriaan
1 minggu selepas
4.
Penilaian dan Pelaporan
JK Dokumentasi
program
5.
Pelaksanaan Pertandingan Keceriaan Kelas
Guru Bertugas
Sepanjang tahun
1 minggu
1 hari
STATUS / SENARAI
SEMAK

Nama Projek :
Taklimat Pegawai Perhubungan Luar
Rasional :
Pelajar kurang peka tentang salah laku yang boleh melibatkan pihak polis
Objektif :
Memastikan pejar mengetahui dan sedar akan kesalahan yang dikaitkan dengan jenayah dan polis
Memperkenalkan pegawai perhubungan luar SK Kampong Baru.
Tarikh dan tempoh
LANGKAH
pelaksanaan :
Januari dan Julai
Kumpulan Sasaran :
Semua pelajar
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
STATUS /
SENARAI SEMAK

1.
Mesyuarat dengan pentadbiran:
Guru Besar
Memaklumkan kepada pengetua akan jemputan
PK HEM
dihubungi dan
pihak polis
PK HEM
dimaklumkan
2.
KG Disiplin
1 hari
1 hari
Penyediaan surat jemputan memberi ceramah
Guru Bertugas semasa
3.
dan membuat panggilan telefon
perhimpunan rasmi
1 hari
4.
Persediaan siaraya dan peralatan
Pegawai Perhubungan
1 hari
5.
Pelaksanaan
Luar
PK HEM
JK Dokumentasi
PPL telah

Nama Projek :
Gotong Royong AEDES
Rasional :
Persekitaran landskap SK Kampong Baru masih di tahap yang sederhana
Objektif :
Memastikan keadaan landskap berada dalam keadaan yang selamat daripada nyamuk Aedes
Memastikan tahap kebersihan sekolah berada dalam keadaan memuaskan
Memastikan pejajar selamat daripada penyakit-penyakit berjangkit akibat daripada serangga seperti
nyamuk
Tarikh dan tempoh
LANGKAH
pelaksanaan :
September
Kumpulan Sasaran :
Semua pelajar, guru dan kakitangan
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
STATUS / SENARAI
SEMAK

1.
Mesyuarat 1/2:
Guru Besar
1.Ucapan Pengerusi
PK HEM
telah diagihkan
2.Lantikan AJK dan Agihan tugas
JK Kesihatan
Semua
3.Tetap tarikh
JK Kesihatan Semua AJK
jawatankuasa
4.Bincang Kos
Guru Besar
5.Hal-hal lain
PK HEM
2.
Persediaan awal
JK Kesihatan
3.
Mesyuarat 2/2:
Semua AJK
Ucapan Pengerusi
PK HEM
Laporan setiap jawatankuasa
JK Kesihatan, Semua AJK
Hal-hal lain
JK Dokumentasi
4.
Persediaan peralatan dan bahan
5.
Pelaksanaan
6.
1 hari
April
1 hari
1 minggu
sebelum program
dijalankan
1 hari
Senarai tugas
telah membuat
persediaan

Nama Projek :
Program kecemasan kebakaran dan cara memadam kebakaran
Rasional :
Ramai pelajar tidak tahu menyelamat diri ketika kebakaran
Objektif :
Supaya pelajar selesa dan tahu menggunakan kemudahan alatan kenakaran
Tarikh dan tempoh

pelaksanaan :
Febuari hingga November
Kumpulan Sasaran :
Guru, staf, pelajar asrama dan semua pelajar.
LANGKAH
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
1.
Perjumpaan dengan semua ahli jawatankuasa.
Guru Besar
Januari
2.
Taklimat kepada pelajar.
PK HEM / Warden
Januari
3.
Program kecemasan kebakaran
Asrama
Mac dan Jun
4.
Pemantauan
Semua guru dan pelajar Febuari hingga
5.
Guru keselamatan,
November
Tindakan kepada pelajar tidak mematuhi
kaunselor dan guru
Febuari hingga
peraturan
bertugas.
November
PK HEM dan guru

disiplin.
STATUS /
SENARAI SEMAK
C. KOKURIKULUM
PERANCANGAN STRATEGIK KELAB DAN PERSATUAN
TOWS MATRIX
DALAMAN
LUARAN
KEKUATAN (S)
S1 100% guru dan staf ambil bahagian dalam
semua aktiviti sekolah yang dirancang
S2 100% guru lelaki dan perempuan melibatkan
diri dalam aktiviti kelab dan persatuan
S3 pengurusan kokurikulum yang mantap dan
tersusun
S4 Sebahagian murid tinggal di asrama sekolah
S5 Sekolah satu sesi
S6 Kurang berlaku kes disiplin dan salah laku
S7 Sebahagian guru mempunyai pengalaman,
komited dan terlatih
S8 Kemudahan di sekolah yang baik seperti
makmal komputer dan sebagainya memudahkan
aktiviti kelab dan persatuan dijalankan
S9 Kerjasama yang baik antara semua guru
penasihat
S10 Pemantauan yang berterusan dalam semua
aktiviti yang dijalankan
KELEMAHAN (W)
W1 - Sebahagian besar guru kurang pengalaman dan
pengetahuan dalam aktiviti kelab dan persatuan
W2 - Murid terlalu bergantung kepada pihak sekolah dan
guru
W3 - Murid sukar hadir ke sekolah untuk aktiviti yang
dijalankan pada waktu petang dan hari Sabtu
W4 - Masalah pengangkutan
W5 - Sesetengah murid bekerja selepas waktu sekolah
W6 - Sesetengah murid menghadiri kelas tuisyen pada
waktu petang
W7 - Murid sekolah menganggap aktiviti kelab dan persatuan
kurang penting dalam sistem pendidikan
W8 - Kekangan masa untuk melaksanakan kokurikulum
W9 - Murid tidak mahu mengambil bahagian dalam aktiviti
yang dijalankan
W10 - Murid menganggap aktiviti kelab dan persatuan hanya
membuang masa dan membosankan
W11 - Kurang kerjasama antara murid dalam aktiviti yang
dijalankan

PELUANG (O)
O1 - Kawasan sekolah yang luas dan
baru
O2 - Hubungan yang baik dengan PIBG
O3 - Hubungan yang baik dengan
agensi luar seperti NGO, JPN dan PPD
O4 - Sumbangan daripada wakil rakyat
CABARAN/ANCAMAN (T)
T1 - Ibu bapa kurang memahami tentang
kepentingan kokurikulum
T2 - Ibu bapa lebih rela menghantar anak ke kelas
tuisyen daripada membenarkan mereka menyertai
aktiviti kokurikulum
T3 - Guru sibuk dengan program/kursus anjuran PPD/
JPN mengakibatkan kurang tumpuan guru penasihat
T4 - Sumbangan dan bantuan kewangan terhad
T5 - Tahap sosioekonomi waris yang rendah dan
mempunyai tanggungan yang ramai.
W+O
W1 + O3 + O4
Menganjurkan kursus Kejurulatihan
untuk guru pada peringkat sekolah.
S+T
S4 + S5 + S6 + S7 + T1 + T2
Menganjurkan Hari kecemerlangan
Kokurikulum untuk memberi pengiktirafan kepada
murid.
S+O
S1 + S3 + S4 + S5 + S7 + S9 + S10 + 02
Menganjurkan aktiviti pertandingan peringkat sekolah seperti
pidato, bahas dan sebagainya.
PERANCANGAN STRATEGIK KELAB DAN PERSATUAN (PEMILIHAN STRATEGI)

Isu Strategik
Strategi yang
dicadangkan
Pelan taktikal
yang dicadangkan
Fakta yang
menyokong
strategi ini
1. Kurang
integrasi
antara murid
dalam setiap
aktiviti
Meningkatkan
integrasi
kaum dalam kalangan
murid melalui aktiviti
yang
dijalankan dalam
kelab dan persatuan
1. Pertandingan
Kesenian dan
Kebudayaan
antara ahli dalam
kelab.
Guru penasihat
yang
komited
Murid berbilang
kaum perlu
kerjasama dan
semangat
perpaduan
Halangan
untuk
melaksanakan
strategi ini
Tiada
kerjasama
dalam
kalangan
murid
Kurang
kerjasama
daripada
segelintir guru
Pendorong
untuk memilih
strategi
PPD,JPN dan
Dasar KPM

2.Aktiviti yang
membosankan
murid
Mempelbagaikan
aktiviti
yang melibatkan
semua murid
1. Pertandingan
Reka
cipta antara ahli
dalam kelab
2. Program
Latihan Intensif
Pertandingan
Bahasa (forum,
bahas, pidato)
Guru penasihat
yang
komited
Ahli yang ramai
dalam kelab
dan persatuan
Kekangan
masa
Kurang
kerjasama
antara ahli
dalam kelab
dan persatuan
PPD,JPN dan
Dasar KPM
3. Penyertaan
murid yang
kurang
memuaskan
dalam
pertandingan
anjuran kelab
dan persatuan
Membimbing murid
yang
berpotensi untuk
menyertai pertandingan
1. Latihan dan
bimbingan daripada
guru penasihat
2. Program Bersama
Kelab dan Persatuan
Guru penasihat
yang
berpengalaman
Murid yang
berpotensi
Aktiviti kelab dan
persatuan yang
pelbagai.
Jadual guru yang

terlalu padat
Murid tiada
keyakinan diri
Hanya
sebahagian
murid yang
mengambil
bahagian.
PPD,JPN dan
Dasar KPM

KRITERIA PEMILIHAN STRATEGI
Kriteria Pemilihan
Tahap kesukaran prosedur kerja strategi yang

dicadangkan
Kompetensi staf yang bertanggungjawab
STRATEGI 1
STRATEGI 2
STRATEGI 3
STRATEGI 4
(Skala Likert (1- (Skala Likert (1- (Skala Likert (1- (Skala Likert (15)
5)
5)
5)
3
3
4
4
4
Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat
Kemudahan infrastruktur dan peralatan
Andaian keupayaan yang mengatasi halangan

(risiko)
Andaian hasil yang dijangkakan/impaknya untuk
mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi
Rekod keberkesanan pelaksanaan yang lepas
Kesesuaian dengan persekitaran terkini
Akur / kepatuhan dengan mandat (tidak guna

skala hanya Y/T)
JUMLAH
(Ambil markah tertinggi tetapi mesti akur kepada
(i) baru strategi dipilih)
29
27
27
27

Strategi : Semua guru penasihat penasihat mempunyai pengalaman dan kemahiran melaksanakan aktiviti
Program
Tanggungjawab
Tempoh Masa
Kos
(RM)
Output
Indikator
Prestasi
Pelan
Kontegensi

1. Kursus Kejurulatihan
Guru
PK Kokurikulum
Guru penasihat
2. Pertandingan Kesenian
dan Kebudayaan antara
ahli dalam kelab.
Guru penasihat
3. Program Latihan
Guru
Intensif Pertandingan
Pembimbing
Bahasa (forum, bahas,
Pidato)
2 hari
1 hari
Sepanjang
penggal
pertama
Sepanjang
tahun
1 hari
Guru penasihat
4. Latihan dan bimbingan
daripada guru
Semua guru
penasihat
penasihat
5. Program Bersama Kelab
dan Persatuan

PELAN OPERASI
RM
RM
RM
RM
RM
400
200
300
200
600
Semua guru
penasihat
mempunyai
pengalaman
dan kemahiran
melaksanakan
aktiviti
Mengeratkan
perpaduan antara
kaum
Melatih dan
Membimbing murid
sebagai
wakil dalam
pertandingan di
pelbagai peringkat
Meningkatkan
keyakinan murid
Memberi
pendedahan kepada
murid tentang
aktiviti kelab dan
persatuan
Peratusan guru
mempunyai
pengalaman dan
kemahiran
Perpaduan kaum
dapat diwujudkan
Guru pembimbing
dan guru penasihat
Guru pembimbing
dan guru penasihat
Penyertaan murid
Guru Penasihat
dalam pertandingan Guru pembimbing
yang
dijalankan
Murid lebih
berkeyakinan
Aktiviti kelab dan
persatuan dapat
dimantapkan
Guru penasihat
PK Kokurikulum
Semua guru
penasihat

Nama Projek :
Kursus Kejurulatihan Guru
Rasional :
Dasar Pendidikan Sekolah
Objektif :
Menambah pengalaman dan kemahiran guru penasihat bagi kelab dan persatuan
Tarikh dan tempoh
LANGKAH
pelaksanaan :
Mac , 2 hari
Kumpulan Sasaran :
Semua guru
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
STATUS /
SENARAI SEMAK

1.
Menyediakan kertas kerja
PK Kokurikulum
3 hari
2.
Membentuk jawatankuasa
PK Kokurikulum
1 hari
3.
Mengadakan mesyuarat
Jawatankuasa Pelaksana 1 hari
- ucapan pengerusi
- melantik AJK dan agihan tugas
- tetap tarikh
- bincang kos
4.
Pelaksanaan
2 hari
5.
Laporan, Refleksi dan Penilaian
SU Kelab dan Persatuan 3 hari
Nama Projek :
Pertandingan Kesenian dan Kebudayaan antara ahli dalam kelab.
Rasional :
Objektif :
Meningkatkan intergrasi kaum
Tarikh dan tempoh

pelaksanaan :
April , 1 hari
Kumpulan Sasaran :
Semua guru penasihat dan ahli kelab

LANGKAH
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
STATUS /
SENARAI SEMAK
1.
Guru penasihat Kelab
1 hari
2.
Kesenian dan
3.
Kebudayaan
1 hari
- ucapan pengerusi
PK Kokurikulum
1 hari
Jawatankuasa Pelaksana
- tetap tarikh
- bincang kos
4.
Pelaksanaan
5.

Nama Projek :
Pertandingan Reka cipta antara ahli dalam kelab
Rasional :
Objektif :
Mencungkil bakat murid dalam bidang reka cipta
Tarikh dan tempoh

pelaksanaan :
Mei, 1 hari
Kumpulan Sasaran :
Semua guru penasihat dan ahli kelab
2 hari
3 hari

LANGKAH
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
STATUS /
SENARAI SEMAK
1.
Guru penasihat Kelab
1 hari
Reka Cipta
2.
PK Kokurikulum
3.
- ucapan pengerusi
1 hari

- tetap tarikh
- bincang kos
4.
Pelaksanaan
Ahli kelab
2 hari
5.
3 hari

Nama Projek :
bimbingan daripada guru penasihat
Program Latihan Intensif Pertandingan Bahasa (forum, bahas, pidato) / Latihan dan
Rasional :
Objektif :
kebahasaan
Membimbing dan melatih murid sebagai wakil sekolah dalam pertandingan
Tarikh dan tempoh
LANGKAH
pelaksanaan :
Sepanjang penggal pertama
Kumpulan Sasaran :
Guru penasihat Persatuan Bahasa dan Ahli Persatuan Bahasa
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
STATUS /
SENARAI SEMAK

1.
Guru penasihat
1 hari
Persatuan
2.
Mengadakan sesi uji bakat
Bahasa
2 hari
3.
Membuat pemilihan calon yang layak
Guru penasihat
1 hari
4.
Melatih dan membimbing murid
Guru penasihat
2 hari
Guru penasihat
5.
Menghantar penyertaan / memasuki pertandingan Ahli kelab
1 hari
Guru penasihat
Peserta
Nama Projek :
Program Bersama Kelab dan Persatuan
Rasional :
Objektif :
persatuan
Memberi pendedahan kepada murid tentang aktiviti anjuran kelab dan
Tarikh dan tempoh

pelaksanaan :
Julai , 2 hari
Kumpulan Sasaran :
Semua guru penasihat kelab dan persatuan

LANGKAH
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
STATUS /
SENARAI SEMAK
1.
PK Kokurikulum
1 hari
2.
PK Kokurikulum
1 hari
3.
- ucapan pengerusi
- tetap tarikh
- bincang kos
4.
Pelaksanaan
2 hari
5.
3 hari
PERANCANGAN STRATEGIK BADAN BERUNIFORM

TOWS MATRIX
DALAMAN
LUARAN
KEKUATAN (S)
KELEMAHAN (W)
S1 - 100 peratus guru dan staff mengambil
W1 - Sebahagian guru kurang pengalaman dan pengetahuan
bahagian dalam semua aktiviti sekolah
dalam kokurikulum.
yang
dirancang.
W2 - Murid bergantung 100 peratus kepada tunjuk ajar dan
S2 - 100 peratus guru lelaki dan perempuan
bimbingan guru.
melibatkan diri dalam kokurikulum.
W3 - Murid tidak hadir untuk aktiviti kokurikulum pada waktu
S3 - Pengurusan kokurikulum yang mantap.
petang atau hari Sabtu.
S4 - Sebahagian murid tinggal di asrama
W4 - Masalah pengangkutan awam dan masalah kos
sekolah.
tambahan oleh ibu bapa.
S5 - Sekolah satu sesi.
W5 - Murid menganggap kokurikulum tidak penting dalam
S6 - Sebahagian guru yang terlatih dan
sistem pendidikan.
berpengalaman.
S7 - 100 peratus guru komited terhadap
kokurikulum.
PELUANG (O)
S8 - Kemudahan tempat latihan baik dan sesuai.

S+O
O1
S1+S3+S4+S5+S6+02
W1+O3+O4+O5
Menganjurkan Program Kecemerlangan Badan
Menganjurkan kursus kejurulatihan untuk guru
Beruniform
(peringkat sekolah)
- Kawasan sekolah yang
luas.
O2
- Hubungan yang baik
dengan PIBG
O3 - Berhampiran dengan
Pusat KokurikulumDaerah
O4 - Sumbangan daripada
wakil rakyat.
W+O

ANCAMAN (T)
T1
- Ibu bapa kurang
S+T
S4+S5+S6+T1+T2
memahami tentang kepentingan Menganjurkan Hari Kecemerlangan Kokurikulum

kokurikulum.
T2
untuk memberi insentif,makluman kepada ibu
- Ibu bapa lebih memberi bapa dan pengiktirafan kepada murid.
tumpuan dalam pencapaian

akademik dengan menghantar
anak ke pusat tuisyen dan
melarang anak-anak bergiat
aktif dalam kokurikulum.
T3
- Sumbangan dan bantuan
kewangan
T4
- Tahap sosioekonomi waris
yang rendah dan sederhana

menyukarkan proses pungutan
yuran atau pembelian pakaian
seragam.
PERANCANGAN STRATEGIK BADAN BERUNIFORM (PEMILIHAN STRATEGI)

Isu Strategik
Strategi yang dicadangkan
Pelan taktikal yang dicadangkan Fakta yang menyokong
Halangan untuk
Pendorong untuk memilih
strategi ini
melaksanakan
strategi
1. Sebahagian guru
Guru penasihat
1. Kursus dalaman
1. Aktiviti terhad kepada
strategi ini
1. Pertindihan kursus
Ahli Badan beruniform
kurang pengalaman dan
mempunyai kemahiran dan
2. Kursus anjuran badan
latihan kawad sahaja.
,masa dan kewangan.
melakukan aktiviti tanpa
pengetahuan dalam badan pengalaman untuk mentadbir badan beruniform daerah atau negeri.
2. Tidak terlibat dalam
2. Alasan peribadi
panduan dan hanya
beruniform
3. Lawatan
kokurikulum semasa KPLI
,masalah kesihatan dan
melakukan satu aktiviti
Penanda Aras ke sekolah yang
atau di Universiti.
kekeluargaan.
sepanjang tahun.
mempunyai
3. Guru mempunyai
badan beruniform
pengetahuan asas dalam

badan beruniform.
1. Badan beruniform telah
beruniform
2. Pencapaian
Menjadi johan peringkat
terbaik.
1. Kursus asas kawad badan
1. Masalah kewangan.
Guru penasihat sedia
murid dalam badan
Kebangsaan dalam satu jenis
beruniform
ditubuh selama 5 tahun.
2 Tiada uniform lengkap
memberi tunjuk ajar dalam
beruniform masih belum
pertandingan untuk badan
2. Latihan intensif
2. Pencapaian
3. Kehilangan ahli terlatih
latihan kawad.
mencapai target.
beruniform (kawad kaki PBSM)
3. Pertandingan dalaman antara memberangsangkan dalam iaitu murid tahun 6 (ke

unit kecil.
pertandingan peringkat
sekolah menengah)
dalaman.
3. Murid boleh mematuhi
3. Ibu bapa kurang
Ibu bapa memberi
memberi sokongan dalam sokongan moral dan kewangan

penglibatan
dalam aktiviti
murid menyertai aktiviti
badan beruniform
1. Hari Kokurikulum
arahan.
1. Bantuan kerajaan 1. Ibu bapa dari latar
2. Anugerah kokurikulum
2.
Ibu bapa masih
dalam pembelian
belakang tertentu masih
berpendirian menyertai
uniform
mememerlukan
badan
Bantuan KWAMP
anak-anak mereka
beruniform tidak
badan
melakukan kerja
penting.
beruniform.
sampingan
PERANCANGAN STRATEGIK BADAN BERUNIFORM (PELAN TINDAKAN / TAKTIKAL)

Strategi : Guru penasihat mempunyai kemahiran dan pengalaman untuk mentadbir badan beruniform

Program
1.Kursus dalaman
PK Kokurikulum Februari
pentadbiran Badan
Guru Penasihat Mac
Output
(RM)
RM200.00 Mempelbagai
aktiviti dalam
Beruniform
Indikator
Pelan
Prestasi
Kontegensi
Kursus dalaman Kursus dalaman
dapat
secara modul
badan beruniform dilaksanakan

sekali setahun.
Guru Penasihat Mac
2.Kursus anjuran badan
RM200.00 Menambah
April
Badan
Memberi murid
pengalaman dan Beruniform
pelbagai aktiviti
beruniform daerah atau
pengetahuan
daerah
di
negeri.
dalam
atau negeri
Perkhemahan
pentadbiran
mengadakan
Tahunan
badan beruniform kursus sekali
anjuran Badan
sepanjang
Beruniform
tahun.
masing-masing.
Strategi : Menjadi johan Peringkat Kebangsaan dalam satu jenis pertandingan untuk badan beruniform (kawad kaki,PBSM)
Program

(RM)
Output
Indikator
Pelan
Prestasi
Kontegensi

1.Kursus asas kawad badan PK Kokurikulum Februari
Beruniform
2.Latihan intensif
RM200.00 Menguasai asas
Kursus kawad
Guru Penasihat Mac
kemahiran kawad dapat
dibawah
Semua ahli
dalam badan
dilaksanakan
program
badan
beruniform
sekali setahun.
Pusat Ko
beruniform
Mac
RM200.00 Menguasai
Daerah
Guru Penasihat April
formasi
Kursus intensif
Pasukan pilihan
kawad yang
dapat
Badan
dipertandingkan dilaksanakan 5
Beruniform
3.Pertandingan dalaman
antara unit kecil.
Kursus asas
kali setahun
September
RM200.00
Kursus intensif
di
bawah kelolaan
guru yang sedia
PK Kokurikulum
Kualiti kemahiran
Guru Penasihat
kawad mantap
ada iaitu En
Menjadi johan
Mohd Nasir b
Ahli yang dipilih
peringkat
Saad
oleh
dalaman
Pertandingan
Badan
Kawad
Beruniform
sempena Hari
Kokurikulum.
Strategi : Ibu bapa memberi sokongan moral dan kewangan dalam aktiviti badan beruniform

Program
1.Hari Kokurikulum
Output
Indikator
PK Kokurikulum September
(RM)
Prestasi
Kontegensi
RM1200.0 Hari Kokurikulum Hari Kokurikulum Hari
Guru Penasihat
Semua ahli
diadakan setahun diadakan sekali
Kokurikulum
sekali.
peringkat
setahun
badan
2.Anugerah kokurikulum
Pelan
beruniform
negeri
September
Hari Anugerah
Hari Kokurikulum /daerah
PK Kokurikulum
RM1200.0
diadakan sekali
Guru Penasihat
setahun
Hari
AJK Badan
Kokurikulum
Beruniform
peringkat
Negeri
/daerah
PERANCANGAN STRATEGIK BADAN BERUNIFORM

PELAN OPERASI

Nama Projek :
Kursus Dalaman Pentadbiran Badan Beruniform
Rasional :
Dasar Pendidikan Sekolah ( Pindaan 2000)
Objektif :
Meningkatkan Pengalaman dan Kemahiran Guru Penasihat
Tarikh dan tempoh
LANGKAH
pelaksanaan :
Februari ,1 hari
Kumpulan Sasaran :
30 orang guru penasihat
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
STATUS /
SENARAI SEMAK

1.
PK Kokurikulum
2 hari
2.
PK Kokurikulum
1 hari
3.
Mengadakan mesyuarat:
Ucapan Pengerusi
Lantik AJK/agihan tugas
Bincang kos
4.
Pelaksanaan
1 hari
5.
SU Badan Beruniform
1 hari
Nama Projek :
Lawatan Penanda Aras
Rasional :
Kaedah Lawatan dapat membuka minda, idea dan membuat perbandingan
Objektif :
Meningkatkan Pengalaman dan Kemahiran Guru Penasihat
Tarikh dan tempoh

pelaksanaan :
Kumpulan Sasaran :
30 orang guru penasihat dan AJK Badan Beruniform ( 20 orang)

LANGKAH
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
STATUS / SENARAI
SEMAK
1.
PK Kokurikulum
3 hari
2.
PK Kokurikulum
1 hari
3.
Ucapan Pengerusi
Bincang kos
4.
Pelaksanaan
1 hari
5.
SU Badan Beruniform
3 hari

Nama Projek :
Kursus Asas Kawad Badan Beruniform
Rasional :
Pengusaan Asas kemahiran dapat mengcungkil bakat kawad
Objektif :
Menguasai formasi asas kawad
Tarikh dan tempoh
LANGKAH
pelaksanaan :
Mac/Mei
Kumpulan Sasaran :
40 orang murid
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
STATUS /
SENARAI SEMAK

1.
PK Kokurikulum
2 hari
2.
PK Kokurikulum
1 hari
3.
Ucapan Pengerusi
Bincang kos
4.
Pelaksanaan
2 hari
5.
SU Badan Beruniform
3 hari
Nama Projek :
Latihan Intensif Kawad Badan Beruniform
Rasional :
Latihan Intensif Memantapakan Penguasaan Formasi Kawad yang Dipertandingkan.
Objektif :
Meningkatkan Penguasaan Kemahiran Kawad
Tarikh dan tempoh

pelaksanaan :
April
Kumpulan Sasaran :
PBSM

LANGKAH
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
STATUS /
SENARAI SEMAK
1.
Guru Penasihat PBSM
2 hari
PK Kokurikulum
1 hari
3.
Mengadakan mesyuarat :
Ucapan Pengerusi
Guru Penasihat PBSM


Bincang kos
4.
Pelaksanaan
5 hari
5.
Guru Penasihat PBSM
3 hari

Nama Projek :
Pertandingan Antara Unit Kecil Dalam Pasukan Badan Beruniform
Rasional :
dipertandingkan.
Pertandingan Antara Unit Sebagai pendedahan awal aspek yang
Objektif :
Mengukur penguasaan kemahiran kawad
Tarikh dan tempoh
LANGKAH
pelaksanaan :
September
Kumpulan Sasaran :
15 orang satu unit x 4 = 60)
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
STATUS /
SENARAI SEMAK

1.
PK Kokurikulum
2 hari
SU Badan Beruniform
2.
PK Kokurikulum
3.
1 hari
Ucapan Pengerusi
Bincang kos
4.
Pelaksanaan
1 hari
5.
SU Badan Beruniform
3 hari
PERANCANGAN STRATEGIK SUKAN DAN PERMAINAN (TOWS MATRIX)

KEKUATAN ( S )
DALAMAN
S1
- Guru sentiasa memberikan komitmen dan mengambil W1 - Kebanyakan guru penasihat tidak mempunyai kemahiran di
bahagian di dalam sebarang program yang dirancangkan.
dalam mengendalikan permainan yang ditentukan kepada mereka
S2
W2 - Murid tidak mempunyai semangat berdikari terutama untuk sesi
- Pengurusan kokurikulum yang baik oleh pihak
pengurusan sekolah
latihan
S3
- Kemudahan padang yang baik
W3 - Kekangan masa untuk mengadakan latihan kerana murid tidak
S4
- Sebahagian n murid SK Kampong Baru tinggal di
sanggup mengorbankan hari cuti mereka
asrama sekolah
LUARAN
KELEMAHAN ( W )
W4 - Kokurikulum dianggap tidak penting oleh Murid

W5 - Padang yang sempit

PELUANG ( O )
SO
WO
O1 - Prasarana sekolah yang amat memuaskan S1+S2+S3+O1+O4

untuk gelanggang
W1+O1+O3
Mengcungkil bakat-bakat baru membentuk pasukan pelapis.
Program meningkatkan pengetahuan dan kemahiran guru
permainan
O2 - Pihak PIBG sentiasa memberikan
komitmen yang baik
O3 - Hubungan baik dengan pihak PPD JPN dan
lain- lain
O4 - Mudah mendapat sumbangan daripada
pihak luar seperti wakil rakyat
CABARAN / ANCAMAN ( T )
ST
T1 - Ibubapa menganggap bidang permainan
S1+S2+S3+T1
hanyalah untuk mengisi masa terluang

T2 - Guru terlalu sibuk dengan pelbagai urusan luar
Program sukan sepanjang tahun
bilik darjah yang menyebabkan kurang penonjolan

kualiti guru terhadap bidang permainan
T3 - Wang tidak mencukupi untuk menanggung kos
perbelanjaan sesuatu program
T4 - Kebanyakan waris murid bukan dari kalangan
golongan yang berada dan sukar menghulurkan
sumbangan
PERANCANGAN STRATEGIK SUKAN DAN PERMAINAN

PEMBINAAN PELAN TAKTIKAL
Isu Strategik
1.
Terdapat guru yang kurang berpengalaman mengendalikan
permainan
2.
Matlamat Strategik
Murid menanggap permainan hanyalah untuk mengisi masa
lapang
1.
Menyediakan guru yang berpengalaman dalam permainan tertentu
2.
Murid lebih berminat kerana menguasai teknik dalam permaianan
yang diikuti

Objektif
Indikator Prestasi
Strategi
1.
Meningkatkan pengetahuan dan pengalaman guru
2.
Memperolehi pencapaian yang lebih baik dalam Kejohanan MSSD
3.
1.
Zon Sungai Tiang

Guru yang berpengetahuan dalam permainan tertentu meningkat
2.
Pencapaian di dalam Kejohanan MSSD Pendang bertambah baik
3.
Murid menguasai kemahiran dalam permainan
1.
Kusus Kejurulatihan untuk guru penasihat permainan SK Kampong
Baru
2.
Karnival Sukan bagi permainan dan pertandingan permainan
selepas UPSR yang

bertujuan menarik minat murid terhadap permainan dan
menimba pengalaman
mengenai teknik permainan tersebut
PERANCANGAN STRATEGIK SUKAN DAN PERMAINAN (PELAN TINDAKAN / TAKTIKAL)
Strategi : Semua guru penasihat mempunyai pengalaman dan kemahiran dalam sesuatu permainan
Program

(RM)
Output
Indikator
Pelan
Prestasi
Kontegensi

Kursus Kejurulatihan guru
PK Kokurikulum Dua hari
RM
Semua guru
Peratusan guru Jawatankuasa
500.00
penasihat
mempunyai
mempunyai
pengalaman dan sekolah
sukan
pengalaman dan kemahiran

kemahiran
Kursus Kejurulatihan
PPD / JPN
Peringkat Daerah
melaksanakan
Peratusan guru
aktiviti
mempunyai
Semua guru
pengalaman dan
penasihat
kemahiran
mempunyai
pengalaman dan
kemahiran
melaksanakan
aktiviti
Strategi : Menjadi johan peringkat daerah pertandingan Hoki
Program

(RM)
Output
Indikator
Pelan
Prestasi
Kontegensi

Latihan Berkala
Guru Penasihat Sepanjang

tahun
RM
Pembentukan
Tahap
300.00
pasukan yang
pencapaian
Guru Penasihat
baik
Pembentukan Pasukan
Guru Penasihat
pelapis
Guru Penasihat
Sepanjang
RM200.00 Pembentukan
tahun
pasukan yang
Guru Penasihat
Tahap
pencapaian
baik
Perlawanan Persahabatan
Guru Penasihat
RM200.00
3 kali
Pembentukan
Tahap
pasukan yang
pencapaian
baik
Strategi : Menjadi johan peringkat daerah pertandingan Bola Baling
Program

(RM)
Output
Indikator
Pelan
Prestasi
Kontegensi

Latihan Berkala
Guru Penasihat Sepanjang

tahun
RM
Pembentukan
Tahap
300.00
pasukan yang
pencapaian
Guru Penasihat
baik
Pembentukan Pasukan
Guru Penasihat
Guru Penasihat
pelapis
Sepanjang
RM200.00 Pembentukan
tahun
pasukan yang
Guru Penasihat
Tahap
pencapaian
Guru Penasihat
baik
Perlawanan Persahabatan
RM200.00
3 kali
Pembentukan
Tahap
pasukan yang
pencapaian
baik
Strategi : 100% murid melibatkan diri secara aktif dalam sukan dan permainan
Program

(RM)
Output
Indikator
Pelan
Prestasi
Kontegensi

Kejohanan Olahraga
Setiausaha
1 hari
RM
Semua murid
Peratus
Jawatankuasa
Sukantara
Sukan
2 hari
2000.00
terlibat
penglibatan
Jawatankuasa
Merentas Desa
Setiausaha
1 hari
Semua murid
Peratus
Jawatankuasa
1 minggu
RM
terlibat
penglibatan
Jawatankuasa
Setiausaha
400.00
Semua murid
Peratus
Sukan
RM
terlibat
penglibatan
Setiausaha
400.00
60% murid
Peratus
terlibat
penglibatan
Pertandingan antara rumah Sukan

sukan
Sukan
Strategi : 100% murid mempunyai kemahiran dan memahami peraturan dalam sesuatu jenis sukan dan permainan.
Program

(RM)
Klinik
Guru Penasihat
1 Hari
Output
RM 200.00 100% murid

mempunyai
Indikator
Prestasi
Pelan
Kontegensi
Peratus murid
Guru Penasihat
mempunyai

kemahiran dan
kemahiran dan
memahami
memahami
peraturan dalam
peraturan dalam
sesuatu jenis sukan
sesuatu jenis sukan PPD
Kursus Peringkat Daerah
Pejabat
2/3 hari
Program selepas UPSR
MuridanDaerah
1 minggu
RM 200.00 dan permainan.
S/U Sukan
dan permainan.
Jawatankuasa
20%
Peratus murid
peringkat sekolah
100% murid tahap
yang menyertai
dua terlibat dalam
kursus
aktiviti sukan
Peratus penglibatan
PERANCANGAN STRATEGIK SUKAN DAN PERMAINAN (PELAN OPERASI)

Nama Projek :
LANGKAH
PROSES KERJA
Kursus Kejurulatihan Peringkat Sekolah

T/JAWAB
TEMPOH
STATUS / SENARAI
SEMAK

1.
2.
1.Mesyuarat :
PK kokurikulum
1.1 Ucapan Pengerusi ( PK Kokurikulum )
Penyelaras Permainan
1.2 Taklimat dan tujuan pelaksanaan dinyatakan
berdasarkan kertas kerja yang telah disiapkan oleh
penyelaras permainan
1.3 Cadangan perbelanjaan, aktiviti yang bakal dijalankan,
jurulatih jemputan untuk menjayakan program.
1.4 Guru dimaklumkan bahawa aktiviti ini dijalankan secara
berperingkat-peringkat melibatkan permainan tertentu
seperti bola sepak, hoki, bola tampar,catur,bola jaring dan
sepak takraw
Penyelaras permainan
1.5 Hal-hal lain.
3.
2. Persiapan Awal Kursus Kejurulatihan:

2.1 Surat dihantar kepada jurulatih jemputan dan susulan
dilakukan oleh penyelaras permainan
2.2 Memastikan kemudahan yang diperlukan dalam
keadaan baik.
4.
3.Kursus dijalankan mengikut jadual yang telah disiapkan :

Guru didedahkan dengan pengetahuan undang-undang
permainan
Asas permainan
Teknik permainan yang betul
Permainan dalam kumpulan kecil
Guru Penasihat Petanque,
Pertengahan Mac
Bulan April
Badminton, Ping pong,Sepak

Takraw
Penyelaras permainan Guru Pertengahan Mei
Penasihat Permainan
4. Post Mortem:
4.1 PK Kokurikulum mengadakan post mortem untuk
melihat kembali kejayaan program dan kelemahan yang
boleh dibaiki.
4.2 Pandangan guru-guru penasihat diambil kira dan
dibincangkan untuk memantapkan lagi program ini pada
Nama Projek :
Awal Mac
Kejohanan balapan dan Padang

LANGKAH
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
1.
1.Mesyuarat:
PK kokurikulum
Januari
1.1 Ucapan Pengerusi ( PK Kokurikulum )

berdasarkan kertas kerja yang telah disiapkan
oleh S/U Sukan
1.3 Pembentukan Jawatankuasa dan perincian
tugas
2.
1.4 Hal-hal lain.
Awal Mei
2.1 Latihan sukan

2.2 Persiapan padang
3.
3. Post Mortem:
3.1 PK Kokurikulum mengadakan post mortem
Semua Guru
untuk melihat kembali kejayaan program dan

kelemahan yang boleh dibaiki.
3.2 Pandangan guru-guru penasihat diambil kira
dan dibincangkan untuk memantapkan lagi
program ini pada masa yang akan datang.
Nama Projek :
Karnival Satu Murid Satu Sukan
Julai
STATUS /
SENARAI SEMAK

LANGKAH
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
1.
Guru Penasihat
Permainan Bola Sepak,
Bola Jaring, Hoki, Bola
Tampar, Catur,ping
pong,sepak takraw.
Awal Januari
2.
1.Mesyuarat:
1.1 Ucapan Pengerusi ( Guru Penasihat masing-masing )
berdasarkan kertas kerja yang telah disiapkan oleh guru
penasihat permainan
dibentangkan untuk menjayakan program.
1.4 Guru penasihat memaklumkan bahawa aktiviti ini
dijalankan secara berperingkat-peringkat sehinggalah
peringkat akhir
1.5 Hal-hal lain.
3.
2. Persiapan Awal Satu Murid Satu Sukan:
Guru Penasihat Permainan
2.1 Semua guru dan murid yang terlibat disediakan
Bola Sepak, Bola Jaring,
2.2 Memastikan kemudahan yang diperlukan dalam keadaan Hoki, Bola Tampar,
baik.
Catur,ping
4.
Awal Februari
Pertengahan
September
Guru Penasihat
3.Karnival dijalankan mengikut jadual yang telah disiapkan:
3.1 Pertandingan semua permainan tersebut
3.2 Undang-undang dan system pemarkahan yang tepat
dititikberatkan
Bulan Oktober
3.3 Teknik permainan yang betul
Penyelaras permainan Guru
Penasihat Permainan
4.Post Mortem:
4.1 Guru Penasihat mengadakan post mortem untuk melihat
kembali kejayaan program dan kelemahan yang boleh
dibaiki.
4.2 Pandangan guru-guru penasihat lain diambil kira dan
Nama Projek :
Pertandingan Permainan Selepas UPSR
STATUS /
SENARAI SEMAK

LANGKAH
PROSES KERJA
T/JAWAB
TEMPOH
1.
1.Mesyuarat
1.1 Ucapan Pengerusi ( Penyelaras permainan )
berdasarkan kertas kerja yang telah disiapkan oleh
penyelaras permainan
dibentangkan untuk menjayakan program.
1.4 Guru penasihat dimaklumkan bahawa aktiviti ini
dijalankan secara berperingkat-peringkat sehinggalah
peringkat akhir
1.5 Hal-hal lain.
Akhir September
2.
3.
4.
2. Persiapan Awal Pertandingan Permainan

2.1 Semua guru dan murid yang terlibat disediakan
2.2 Memastikan kemudahan yang diperlukan dalam
keadaan baik.
3. Pertandingan Permainan dijalankan mengikut jadual
yang telah ditetapkan
3.1 Pertandingan semua permainan tersebut
3.2 Undang-undang dan sistem pemarkahan yang tepat
dititikberatkan
3.3 Teknik permainan yang betul
4.Post Mortem
4.1 Penyelaras Permainan mengadakan post mortem untuk
melihat kembali kejayaan program dan kelemahan yang
boleh dibaiki.
4.2 Pandangan guru-guru penasihat lain diambil kira dan
D. KEWANGAN
PERANCANGAN STRATEGIK KEWANGAN
Bola Sepak, Bola Jaring,

Hoki, Bola Tampar, Catur
,Penyelaras Permainan
Awal Oktober
Guru Penasihat Bola Sepak,
Pertengahan
Bola Jaring, Hoki, Bola
Oktober
Tampar, Catur
Penyelaras permainan
November
STATUS / SENARAI
SEMAK

TOWS MATRIX
Dalaman
1.
2.
3.
4.
Luaran
5.
Peluang (O)
1.
2.
1.
2.
3.
Sumbangan daripada individu

dan ahli politik
Hubungan yang baik dengan
pihak luar dan PIBG, RISDA,
LADANG BUKIT PERAK, BINA
KUARI BUKIT PERAK dan
Syarikat Swasta
Ancaman (T)
Latar belakang sosio-ekonomi pelajar yang
berbeza
Ibubapa kurang kesedaran untuk memberi
Sikap melengahkan bayaran yuran oleh ibubapa
Kekuatan (S)
Mempunyai pelbagai tabung untuk
menampung sumber kewangan
sekolah
Kerjasama daripada semua pihak
Komitmen guru untuk memberi
Pentadbir telah memberi
pendedahan awal kepada guru dan
kakitangan
Sekolah mempunyai pelbagai rakan
strategik (good partnership) yang
baik
SO
Meningkatkan Pengurusan Kewangan
Sekolah
Kelemahan (W)
1. Kutipan tidak dapat dibuat mengikut
masa yang ditetapkan
2. Jumlah kutipan tidak mencukupi untuk
menampung pelbagai program
3. Kutipan wang tidak mencapai sasaran
4. Sikap ibubapa yang sengaja melengahlengahkan bayaran yuran
5. Program yang diadakan di luar sekolah
memerlukan kos yang tinggi
6. Pengurusan stok dan inventori yang
lemah
WO
Meningkatkan Pengurusan Stok dan Inventori
ST
Meningkatkan Kesedaran tentang
Kepentingan Pengurusan Kewangan
Sekolah
KEKUATAN(S)
KELEMAHAN(W)

S1
S2
S3
S4
DALAMAN
Laporan audit tanpa syarat selama

15 tahun
Kerani kewangan yang cekap dan
celik Komputer
Menjadi tempat rujuk kepada
sekolah kawasan sekitar
Akaun sekolah sentiasa kemaskini
dan tersedia untuk penyemakan.
W1
W2
Peruntukan kewangan yang agak terhad

Kekurangan tenaga kerja pengurusan
kewangan
LUARAN
PELUANG(O)
O1
O2
O3
C1
C2
C3
C4
Sokongan PIBG
yang kuat
Kemudahan fizikal
yang mencukupi .
PPD sering
berkongsi
maklumat terkini.
CABARAN(C)
Peruntukan
kadang-kadang
lewat diterima
daripada KPM
Kemudahan
rangkaian
Nekworking selalu
terganggu
Kemudahan
komunikasi terhad
Peluang atau
masa
meningkatkan
pengetahuan ICT
terhad
Strategi SO:
Mengekalkan kemantapan pengurusan
kewangan melalui latihan berterusan
Strategi WO:
Meningkatkan kedudukan kewangan melalui
sumbangan pihak berkepentingan
Strategi SC:
Memanfaatkan aplikasi ICT dalam pengurusan
kewangan
Strategi WC:
PERANCANGAN STRATEGIK KEWANGAN (PELAN TINDAKAN / TAKTIKAL)

Strategi : Mengekalkan kemantapan pengurusan kewangan melalui latihan dan pemantauan berterusan
Program
Tanggungjawab
Latihan
pengurusan
kewangan
sekolah
PK1
Penyediaan ABM
bersepadu
Tempoh Masa Kos

(RM)
Feb
RM100
Sekolah
PK1
Okt
PK1
Jan Dis
Output
Pelan
Kontigensi
Pengurusan
Latihan
kewangan lebih peringkat PPD
mantap
dan JPN
ABM yang
mantap
Pengurusan
kewangan yang
mantap
Catatan
Pengesanan
kemajuan
perbelanjaan
bulanan
Strategi : Meningkatkan kedudukan kewangan melalui sumbangan pihak berkepentingan
Program
Sumbangan ibu
bapa/penjaga
berkemampuan
Sumbangan pemimpin
masyarakat dan individu
Sumbangan agensiagensi kerajaan dan
swasta setempat
Tanggungjawab
PK1
Tempoh Masa Kos

(RM)
Jan Mei
-
PK1
Jan Mei
PK1
Jan Mei
Output
Kewangan
sekolah
bertambah
Kewangan
sekolah
bertambah
Kewangan
sekolah
bertambah
Pelan
Kontigensi
Mengikut
keperluan
semasa
Mengikut
keperluan
semasa
Mengikut
keperluan
semasa
Catatan

Strategi : Memanfaatkan aplikasi ICT dalam pengurusan kewangan
PERANCANGAN STRATEGIK KEWANGAN (PELAN OPERASI)

Nama Program
Matlamat
Objektif
Tempoh
Sasaran
Kos
LANGKAH
: LATIHAN PENGURUSAN KEWANGAN SEKOLAH

:Latihan ini diadakan untuk memantapkan pengurusan kewangan sekolah terutama dikalangan guruguru panitia.
: Meningkatkan ilmu pengurusan kewangan terutama dalam perbelanjaan panitia
: Februari
: Semua Ketua Panitia
:RM 100.00
PROSES KERJA
TANGGUNGJAWAB
TEMPOH
STATUS /PELAN KONTIGENSI
Mesyuarat Jawatakuasa :
Ucapan Guru Besar
Pembentukan Jawatankuasa
dan tugas
Mempromosi program
-
Surat pemberitahuan
kepda ketua panitia
Guru Besar dan

GPK Ketua-Ketua
Panitia Pgawai
Tadbir
1 kali
Ketua Ketua
Panitia
1 hari
Taklimat kepada ketua panitia
Guru Besar / GPK

/PT
1 kali
Perlaksanaan program :
Guru Besar / GPK
2 jam
Guru Besar /GPK /

PT
Selepas
aktiviti
dilaksanakan
Memberi latihan
Penilaian / Post Motem
Sekiranya GB tiada, PKP akan

mempengerusikan mesyuarat.

FASA 6: IMPLEMENTASI STRATEGI
Fasa ini akan menentukan sistem yang dibangunkan mampu untuk beroperasi bagi menggantikan sistem
lama tanpa sebarang masalah.
Berikut adalah langkah-langkah pelaksanaan yang perlu diberi perhatian:
Mesyuarat bagi menjelaskan kaedah pelaksanaan pengurusan strategik
Taklimat kepada semua warga sekolah
Promosikan kepada semua ibu bapa melalui kempen atau majlis yang khusus dengan
menjemput stakeholder ke sekolah untuk menerangkan program yang dirancangkan
Kunjungan ke PPD dengan memberi taklimat tentang program yang telah dirancangkan
Masa sahaja tidak mencukupi untuk menyesuaikan pengguna dengan sistem baru, ianya memerlukan
latihan untuk memahami selok belok sistem walaupun telah ada sistem yang mempunyai persamaan.
Jangan biar pengguna meneroka sendiri kerana kekurangan dan kelebihan hanya akan diketahui oleh
mereka yang membina. Semasa latihan atau proses implementasi, sertakan manual pengguna untuk
memudahkan kefahaman dan jurutunjuk latihan.
CARTA GANTT AKTIVITI TAHUN 2015 (PROGRAM TAHUN 6)

BIL
AKTIVITI
Kelas tambahan Petang
Kelas Tambahan Sabtu
Bacaan Yasin Bulanan
Bacaan Yasin Perdana
Teknik Menjawab Soalan
Motivasi / Perjumpaan Waris
Kem Kepong
Jadual Anjal
Program Elit dan Galus
10
Kem Sahsiah
11
Motivasi Pelajar
12
Program Kecemerlangan Pelajar
13
Lawatan Sambil Belajar
14
Program Selepas UPSR
JAN
FEB
MAC
APR
MEI
JUN
JUL
OGO
SEP
OKT
APR
MEI
JUN
JUL
OGO SEP
OKT
CARTA GANTT AKTIVITI TAHUN 2015 (MURID TAHUN 4 DAN 5)

BIL
AKTIVITI
JAN
FEB
MAC

1
Motivasi Pelajar
Pemantauan Prestasi pelajar Straight

A
Pemantauan Pelajar Kumpulan

Minimum C
Kelas Tambahan Akhir Tahun ( Tahun

5)
Program Cepat Membaca dan

Menulis
4C
Motivasi Kecemerlangan
Program Guru Muda
CARTA GANTT AKTIVITI TAHUN 2015 (PENGURUSAN HUBUNGAN LUAR)

BIL
NAMA PROJEK
JAN
FEB
MAC
APR
MEI
JUN
JULAI
OGOS
SEPT
OKT
NOV

1
Kelas Tambahan
Program waris
turun ke
kampung
Sukan rakyat
Gotong-royong
Explorisasi
Perkhemahan

FASA 7: PENILAIAN PRESTASI & PENAMBAHBAIKAN BERTERUSAN
7.1 Memantau implementasi pelan strategik
Satu faedah proses pemantauan yang signifikan adalah kerana ia
bertindak sebagai sistem amaran awal. Proses ini memberi peluang untuk
pengurus mengenalpasti apakah program atau aktiviti yang sedang
berlangsung, apakah isu-isu, masalah atau jika berlaku sebarang
perubahan dan mungkin terdapat peluang-peluang baru. Pertemuan
berbentuk mesyuarat atau pertemuan rasmi mampu menyelesaikan
sebarang isu dan seterusnya memacu strategi yang ada.
Hakikatnya tidak semua yang dirancang itu berjalan dengan lancar.
Antara langkah-langkah pembetulan yang perlu dibuat:
1. Buat perubahan ke atas penjadualan perlaksanaan strategi.
2. Buat perubahan terhadap pelan taktikal dalam memastikan
keberkesanan strategi.
3. Buat perubahan kepada strategi yang tidak mantap
4. Usaha terakhir, berkompromi dengan objektif anda/berpuashati
dengan yang diperolehi
Perubahan kepada strategi perlu dilakukan sekiranya:
1. Nyata strategi yang dibina itu adalah strategi yang salah
2. Berlaku perubahan drastik kepada persekitaran dalam
organisasi/kekurangan sumber. (manusia/kewangan)
3. Berlaku perubahan drastik kepada persekitaran luaran organisasi
seperti perubahan dasar kerajaan, ekonomi, sosial dan teknologi.
7.2
Pelaporan prestasi implementasi strategi

Objektif,petunjuk prestasi utama (KPI) dan sasaran adalah penting
kepada pelaksanaan pelan strategik kerana ia boleh menunjukkan :
1. Sama ada organisasi sedang berada di atas landasan yang betul
2. Menepati sasaran
3. Ukuran yang tepat melalui KPI dan
4. Akhirnya menunjukkan prestasi keseluruhan pencapaian Misi dan
Visi.
Oleh yang demikian.maka semua unit,panitia/bahagian di sekolah

ini perlu melaporkan prestasi masing-masing dalam forum-forum seperti
mesyuarat mingguan,bulanan, kajian semula suku /separuh penggal
pelaksanaan pelan strategik. Pengurus dan pemimpin perlu objektif dalam
mengkaji prestasi semua unit dan bahagian ini. Unsur-unsur akauntabiliti
oleh semua staf yang terlibat perlu dilihat secara objektif jika sekolah
mahukan hasil yang baik.
Sebagai penambahbaikan berterusan kepada dokumentasi
perancangan strategik sekolah satu senarai semak yang komprehensif
yang disediakan seterusnya membuat penilaian kendiri berkaitan
dokumen perancangan sedia ada.
Senarai ini menjelaskan proses-proses secara berterusan.
Perancangan strategik yang berkesan dan sistematik adalah dimana
prosesnya merupakan proses yang berterusan.

BORANG MAKLUMBALAS PRESTASI (PERINGKAT PANITIA/UNIT/DLL)
NAMA SEKOLAH :
BIDANG : KURIKULUM / KOKURIKULUM / HEM / PENG.PEJABAT / PSM /
PENG.FIZIKAL / HUBUNGAN LUAR (potong yang tidak berkenaan)
MATLAMAT :
OBJEKTIF :
KPI
PRESTASI
ULASAN
Sasaran
Pencapaian
sebenar
Indikator akhir
(Lag) :
Indikator awal
(Lead) :
DISEDIAKAN OLEH:
DISEMAK OLEH:
..
..
(

BORANG PENILAIAN DAN MAKLUM BALAS PRESTASI PELAKSANAAN STRATEGI
KEY PERFORMANCE
INDICATORS (KPI)
BIL
BIDANG
KURIKULUM
MATLAMAT
STRATEGIK
PRESTASI
SEBENAR
SASARAN PRESTASI
INISIATIF /
TINDAKAN
OBJEKTIF
LAG
LEAD
2015
2016
2017
2013
2014
Buku Log
Tarikh
6
September
2014
Tajuk
Pengenalan SGDU 5074
Pengurusan Strategik Pendidikan
Isi Kandungan
1. Taklimat Silibus Pengurusan Strategik
Pendidikan.
2. Objektif, Konsep, Model Dan Metodologi Pengajian.
Tindakan
Tuan Haji
Kamarulzaman
Bin Md. Ali
13
September
2014
20
September
2014
Pengenalan Kerja Kursus Dan

Pembentukan Organisasi Kumpulan.
1. Taklimat Tugasan Kerja Kursus.
Pembentukan Organisasi Kumpulan

Pemilihan Sekolah Dan Pengagihan
Tugas.
Pengagihan Bab / Topik
Sesi soal Jawab.
Pengurusan Strategik:
2. Pemilihan Kumpulan.
Tuan Haji
Kamarulzaman
Bin Md. Ali
Semua Ahli
Kumpulan
1. Buku log
2. Carta Gantt
27
September
2014
Pengimbasan Persekitaran,
Kepimpinandan SWOT analisis.
Pengimbasan persekitaran luaran :

Politik
Ekonomi
Sosioekonomi
Teknologi
Undang-undang
Pengimbasan persekitaran dalaman :
Semua Ahli
Kumpulan

Struktur organisasi
Kepercayaan
Sumber manusia
Budaya
Nilai
Polisi dalaman
Kepimpinan
Supportive
Colaborative
Authoritative
Laisser-faire
SWOT analysis
11 Oktober
2014
SWOT analisis dan formulasi

strategik sekolah.
Pelan strategik sekolah
Pentadbiran
Kokurikulum
SWOT analisis
Semua Ahli
Kumpulan
Disiplin
Kurikulum
Formulasi strategik sekolah
Visi dan Misi cadangan
Objektif cadangan
Piagam pelanggan
Pelanstrategik sekolah
Semua Ahli

15
November
2014
Pelan strategik sekolah

22
November
2014
29
November
2014
06
Disember
2014
13
Disember
2014
Pelanstrategiksekolah
Semakan dan penambahbaikan

pelan strategik
Penyediaan Pembentangan
Rumusan
Polisi
Piagam
Belanjawan
Prosedur
Semakan dan penambahbaikan pelan strategik

keseluruhan.
Rumusan
Pembentangan
Pengenalan pengurusan strategik pendidikan
Penyediaan pembentangan slide powerpoint

Kesimpulan dan rumusan pelan strategik
sekolah.
Pembentangan
Kumpulan
Semua Ahli
Kumpulan
Semua Ahli
Kumpulan
Semua Ahli
Kumpulan
Semua Ahli
Kumpulan
Carta Gantt
Lampiran Pengurusan

Perancangan Strategik SKB

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Perancangan Strategik SKB

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PERANCANGAN STRATEGIK SK BERUAS