Calidad en El Servicio A Los Clientes 1ed - D. Keith Denton

Calidad en el Servicio
a los Clientes
D. Keith Denton
Calidad en el Servicio
a los Clientes
Cmo compiten las grandes
compaas americanas
en la revolucin del servicio
al cliente...
... y cmo podemos hacerlo todos
Ttulo original: QUALITY SERVICE.

How America's top companies are competing in the customer-service revolution... and how you can too.
Traduccin autorizada del ingls por la editorial:
Gulf Publishing Company
Houston, Texas
EE. UU.
Gulf Publishing Company, 1989
Ediciones Daz de Santos, S. A., 1991
Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID (Espaa)
Reservados todos los derechos.
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su
tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier otro medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro
u otros mtodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del
Copyright
ISBN en lengua inglesa: 0-87201-551-3
ISBN en lengua espaola: 978-84-87189-88-3
Depsito legal: M. 20.286-1991
Diseo de cubierta: Stuart, S. A. (Madrid)
Traduccin: Asel, S. A. (Madrid)
Fotocomposicin: Fer Fotocomposicin, S. A. (Madrid)
Impresin: Lavel, S. A. HUMANES (Madrid)
Encuademacin: Gmez Pinto, S. A. MOSTOLES (Madrid)
Agradezco de forma especial a mi madre,

a mi padre y a mi abuela la fe que han demostrado
tener en m.
Contenido
AGRADECIMIENTOS .....................................................................
XIII
PROLOGO..........................................................................................
XV
1. EL SERVICIO .........................................................................
La importancia actual del servicio ............................................
Un servicio inferior ...................................................................
Un servicio superior ...................................................................
Definicin de cautividad ..........................................................
Puntos clave ................................................................................
Bibliografa ..................................................................................
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2. LA INVERSIN EN LA SATISFACCIN DE LOS

CLIENTES ...............................................................................
Supervisin ..................................................................................
Formacin y motivacin de los empleados...............................
El papel de las normas altas y de la verificacin.......................
Grupos de apoyo de los directivos ............................................
La gente dedicada al servicio......................................................
Puntos clave ................................................................................
Bibliografa ..................................................................................
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3. VAMOS A CONCENTRARNOS EN EL CLIENTE.............

Las cifras nos cuentan los hechos ..............................................
Actitud impulsada por el mercado ............................................
Orientacin al servicio ................................................................
Investigacin de clientes ...........................................................
Tecnologa adecuada ..................................................................
Puntos clave ................................................................................
Bibliografa ..................................................................................
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4. FORMALIDAD ......................................................................
Satisfaccin garantizada ..........................................................
Conocimientos personales..........................................................
Es la gente, no la tecnologa ......................................................
La utilizacin inteligente de la tecnologa ...............................
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IX
CONTENIDO
Gestin operativa ........................................................................

Comentarios de los clientes ........................................................
Puntos clave.................................................................................
Bibliografa...................................................................................
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5. CAPACIDAD DE RESPUESTA...............................................
Conozcamos nuestro negocio .....................................................
Cmo desarrollar una perspectiva del cliente .........................
Normas e implantacin ...............................................................
Especializacin y sencillez...........................................................
Puntos clave.................................................................................
Bibliografa...................................................................................
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6. EXCLUSIVIDAD .......................................................................
Qu quieren los clientes? ...........................................................
Convencionalismo.......................................................................
Cmo valorar lo distintivo .......................................................
Cmo definir la individualidad ..................................................
Cmo hacer que una empresa sea nica ..................................
Puntos clave.................................................................................
Bibliografa...................................................................................
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7. EVALUACIN DEL SERVICIO.............................................

Encuestas a los clientes ..............................................................
Encuestas de autoevaluacin ......................................................
Cmo establecer criterios de rendimiento ................................
Cmo mejorar la productividad en las ventas ...........................
Control del proceso ....................................................................
Contabilidad ........................................... ....................................
Merece la pena todo esto? .........................................................
Componentes de la evaluacin...................................................
Puntos clave.................................................................................
Bibliografa...................................................................................
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8. NORMAS ................................................................................
Definicin del servicio ................................................................
Criterios para establecer las normas ...........................................
Comentarios sobre los sistemas ..................................................
Consideraciones humanas ..........................................................
Cmo establecer las normas ......................................................
Cmo medir y supervisar el rendimiento ..................................
Accin correctora y mejoras del trabajo ................................
Puntos clave.................................................................................
Bibliografa ..................................................................................
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9. FORMACIN PARA EL SERVICIO ......................................

Formacin del potencial .............................................................
Filosofa inteligente .....................................................................
Formacin inteligente .................................................................
Perspectiva de la formacin ......................................................
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CONTENIDO
XI
Seleccin y orientacin ..............................................................

Cmo mejorar las capacidades ..................................................
Cmo formar la actitud correcta ............................................
Puntos clave ................................................................................
Bibliografa ..................................................................................
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10. INCENTIVOS Y RECOMPENSAS........................................

Recompensas importantes .........................................................
Reacciones y comentarios ..........................................................
Preparacin ..............................................................................
Incentivos y comentarios ...........................................................
Ayudas a los empleados..............................................................
Participacin en beneficios ........................................................
Reconocimiento, premios y otros incentivos ...........................
Puntos clave ................................................................................
Bibliografa ..................................................................................
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11. DESCENTRALIZACIN ........................................................

Proyectos, crculos y equipos ...................................................
Autonoma responsable ..............................................................
Descentralizacin por QWL .....................................................
Cmo cambiar el comportamiento de la gente .........................
Implicacin del empleado ..........................................................
Comunicacin ..........................................................................
Puntos clave ................................................................................
Bibliografa ..................................................................................
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12. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE SERVICIO ...............

Principio 1. Visin directa ..........................................................
Principio 2. Desarrollo de un hueco estratgico ......................
Principio 3. La alta direccin debe mostrar su apoyo...............
Principio 4. Comprenda su negocio ...........................................
Principio 5. Aplicacin de fundamentos operativos .................
Principio 6. Comprender, respetar y supervisar al cliente .........
Principio 7. Utilizacin de la tecnologa adecuada....................
Principio 8. La necesidad de innovaciones ..............................
Principio 9. Contratar a la gente adecuada ..............................
Principio 10. Proporcionar formacin especializada ................
Principio 11. Establecer normas, medir el rendimiento y actuar.
Principio 12. Establecer incentivos ............................................
Puntos clave.................................................................................
Bibliografa...................................................................................
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NDICE ................................................................................................
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Agradecimientos
Rara vez es un libro como ste el trabajo de una sola persona. Este
texto no habra sido posible sin la fe y el apoyo de mi familia y amigos;
algunos, sin embargo, merecen especial mencin. Agradezco el tiempo
que Leonard Nadler emple en revisar y comentar el manuscrito. Debo
tambin agradecimiento especial a Charles Boyd, cuya lectura y comentarios del manuscrito completo han dado como resultado un libro
mejor.
Y gracias muy especiales a las siguientes organizaciones, por su informacin y ayuda:
A&M Pizza, Inc. (Domino's)
American Airlines Inc.
American Express Company
Byerly's, Inc.
Federal Express
Hallmark Cards, Inc.
Holiday Inn, Inc.
Instituto de Ingenieros Industriales
L.L. Bean, Inc.
Nordstrom
Solid State, Inc.
Southland Distribution Centers
Springfield Remanufacturing Corporation
Embotelladora General de Pepsi-Cola
Radio Shack
Texas Instruments
Wal-Mart.
XIII
Prlogo
Un reciente artculo de la revista Time informaba sobre el lamentable estado del servicio en los Estados Unidos. El artculo comentaba
que se ha convertido en una mercanca enfurecedoramente escasa.
Thomas Peter, autor conjunto de In Search of Excellence (Buscando
la excelencia) manifiesta: En trminos generales, el servicio en los
Estados Unidos es un asco.
Prcticamente todo el mundo puede contar alguna historia del mal
servicio que recibi, desde cajeros gruones a vendedores insistentes,
desde habitaciones demasiado caras o ventanas sucias en los hoteles, a
instrucciones incorrectas, y as sucesivamente. No parece importar que
se trate de un agente de viajes por avin o de personal del gobierno;
las respuestas correctas son difciles de obtener. A menudo parece que
a la gente o no le importan las cosas, o no se esfuerzan. A veces se tiene
la impresin de que en el servicio, como antes pasaba con la fabricacin, las frases ms adecuadas son: Ms le vale al cliente andarse con
ojo, o Pague (su dinero), y arrisguese.
El artculo del Time hace hincapi en que si las empresas americanas van a sobrevivir, la calidad del servicio va a ser de importancia
crtica. Los clientes tienen que estar satisfechos, o se van a ir a otra
parte. Las empresas que no proporcionen el servicio correcto, no van
a sobrevivir.
La productividad del servicio no ha aumentado bsicamente en ms
de diez aos. Esto representa una rmora para nuestra economa. Ha
llegado el momento de dejar de infravalorar el servicio. Nueve de cada
diez nuevos puestos de trabajo estn relacionados con tareas de servicio. Y sin embargo, a pesar de esta evidencia, la reaccin del sector
empresarial ha sido relativamente lenta. En la actualidad, las cosas estn cambiando con rapidez.
xv
XVI
PROLOGO
El presente texto es el resultado de varios aos de trabajo y de cientos de horas de entrevistas con algunas de las mayores empresas de servicios de los Estados Unidos. Es la historia de American Airlines, de
Federal Express y de Southland Corporation. Es la historia de corporaciones enormes, tales como American Express y de otras pequeas,
como SRC, cuya fama nos llega desde el Cultivo de una empresa,
de PBS. Lo ms importante, sin embargo, es que se trata de una historia sobre cmo mejorar la calidad del servicio en Amrica.
A pesar de que, desde luego, no parece que haya puntuaciones perfectas de 10 cuando se trata de servicio de calidad, hay muchas formas en que una empresa puede mejorar su grado de servicio. Este libro presenta sugerencias y tcnicas que nos llegan desde algunas de las
organizaciones mejor gestionadas de los Estados Unidos, sobre cmo
mejoraron diferentes aspectos del servicio. Otras, como American Express y Southland Corporation (de la compaa 7-Eleven) describen
cmo su xito ha dependido, en gran medida, de la capacidad de concentrarse en las necesidades de los clientes.
Calidad en el servicio a los clientes describe la forma en que muchas de estas compaas consiguen medir y evaluar el servicio, tarea
sta que no siempre es fcil, pero que a menudo es esencial. Ya lo dice
el viejo proverbio: Si no se puede medir, no se puede mejoran.
Tambin muestra el libro cmo las empresas estn utilizando una
variedad de medios para invertir en la satisfaccin del cliente, y qu
resultados han conseguido. Presenta asimismo ejemplos de la forma en
que las empresas corporativas de servicios utilizan la atencin a los detalles para mejorar sus beneficios y la satisfaccin de los clientes. Entre
las cosas que han utilizado se encuentra un conocimiento muy profundo de sus empresas y un planteamiento del servicio con actitud innovadora. Otras compaas van a demostrarnos cmo la atencin personal al cliente puede convertirse en un poderoso instrumento.
Finalmente, estudiaremos diferentes maneras de mejorar la formalidad y sensibilidad del servicio. Los ltimos captulos del libro pretenden llegar a algunas conclusiones sobre la forma en que las empresas pueden mejorar su servicio.
Como gran parte de los americanos, los ejecutivos y directores de
estas corporaciones de servicio de calidad opinan que el consumidor
local est harto de la indiferencia y de los productos de mala calidad
que ha tenido que aguantar como cliente. Este libro deseara demostrar cmo son los proveedores de servicios de los Estados Unidos, y
cmo pueden llegar a ser competitivos en su actividad profesional.
D. KEITH DENTON
1
El servicio
Refirindose a sus empleados, la directora de una pequea tienda
observ: A veces, los dependientes parecen olvidarse de quin paga
las facturas. Con demasiada frecuencia, esto parece ser cierto en el
caso de los servicios. Hoy en da, las empresas estn empezando a darse
cuenta de cul es la clave en los aos 90: servicio de calidad. La mayor
parte de las empresas han estado sumidas en un sopor de servicio
que ha perjudicado nuestra economa y nuestra capacidad competitiva.
En diciembre de 1987, la revista Fortune inform que los clientes
estaban hartos del mal servicio. Contaba cmo Yankelovich Monitor,
en una encuesta anual a 2.500 clientes, indicaba que en los aos recientes, entre las industrias de servicios, slo se haba notado un aumento de calidad en los supermercados. Los restaurantes, hoteles y
grandes almacenes se quedaron estancados, mientras que la calidad de
las lneas areas, bancos y transmisin de televisin por cable incluso
lleg a descender. Tambin mencionaba el artculo que el Instituto de
Technical Assistance Research Programs (TARP) (Programas de Investigacin de Ayuda Tcnica) de Washington DC, que estudia las reclamaciones, descubri que el funcionamiento del servicio de muchas
compaas est provocando ms del doble de quejas que en los aos
70 (1). Parece registrarse una creciente marea de expectativas y descontento entre los clientes.
Si las quejas de los clientes se toman como un sntoma de problemas ms profundos, la situacin resulta ms seria de lo que parece en
principio. La Oficina de Asuntos del Consumidor de la Casa Blanca
estudi el tratamiento a las reclamaciones en los Estados Unidos, descubriendo algunos datos inquietantes. En los estudios se demostr que
los clientes menos satisfechos no se quejan. Descubrieron que, por cada
queja recibida en la sede principal de la empresa, la empresa media tena otros veintisis clientes con problemas, de los que al menos seis eran
CALIDAD EN EL SERVICIO A LOS CLIENTES
graves. El hecho es que entre el 65 y el 90% de los que no presentan

una reclamacin nunca vuelven a comprar en esa empresa! Es ms, la
empresa no sabr jams por qu han perdido al cliente (2).
Parece que, efectivamente, el servicio se est convirtiendo en una
mercanca enfurecedoramente escasa en los Estados Unidos. En general, nos sentimos mucho ms insatisfechos con el servicio que recibimos que con el producto que compramos. Ron Zemke (3) inform
que el Conference Board, un grupo de investigacin empresarial ubicado en Nueva York, realiz una encuesta entre una muestra de clientes y les pidi que indicasen su grado de satisfaccin con relacin a 19
productos y 19 servicios. El grupo descubri que, en general, los consumidores se sentan satisfechos con el valor y la calidad de los productos que compraban, con la excepcin de los coches de segunda
mano, la comida de animales de compaa y los juguetes infantiles. Sin
embargo, su satisfaccin no era la misma, ni mucho menos, con respecto al servicio que reciban. Opinaron que el nico servicio de calidad aceptable era el recibido en los viajes por avin y el relativo a la
electricidad. Y pensaban que las atenciones sanitarias, los hoteles, la
educacin, los servicios legales, etc., eran excesivamente caros y con
baja calidad de servicio.
La importancia actual del servicio
Tradicionalmente, siempre ha habido problemas entre los que
prestan el servicio y los que lo reciben. Por ejemplo, un libro de texto
para barberos (4), de los aos 1950, manifestaba que no es correcto
afeitar a un cliente con una navaja mal afilada, incluso si se trata de
una ardilla (persona chiflada o excntrica). La hostilidad y el resentimiento nunca deberan formar parte de esta relacin, aunque a veces
sea as. Los clientes se sienten ofendidos si se les trata mal y, a veces,
los empleados de cara al pblico no estn satisfechos con la forma en
que les tratan los clientes y los gerentes.
En la actualidad, la relacin entre los que proporcionan el servicio
y los clientes parece haber llegado a un punto crtico, lo que est originando gran cantidad de debates y de publicidad. Y por qu ahora?
Por qu se ha convertido la calidad del servicio en un tema tan importante? Existen varias razones por las que ha aumentado este inters. En primer lugar, y lo que es ms importante, ya hemos visto que
los clientes son cada vez ms crticos respecto del servicio que reciben.
Muchos clientes, no slo desean un servicio mejor, sino que lo esperan. Un estudio publicado en 1984 por la Asociacin Americana de
EL SERVICIO
Banqueros indica que cada vez ms clientes exigen un servicio de mayor calidad. Los ejecutivos de la industria de prestaciones sanitarias han
observado pautas similares (5).
Basndose en evidencia de esta naturaleza recogida en muchos mbitos, los directivos estn empezando a captar el mensaje. En el verano
de 1987, la Organizacin Gallup realiz una encuesta entre altos ejecutivos de 613 compaas, sobre la importancia que se esperaba conceder a ocho factores diferentes en los prximos tres aos. La ganadora absoluta result ser la calidad en el servicio. Un 48% de los
ejecutivos la seleccionaron muy por delante de la productividad y de
las normas gubernativas (1).
Existen muchas razones, ms all del descontento generalizado de
los clientes, por las que la calidad en el servicio es un tema de creciente
importancia en las salas de juntas de las compaas estadounidenses.
Algunas de estas razones giran alrededor de factores demogrficos bsicos. Vivimos en una economa de servicios, no agrcola ni manufacturera. El servicio ya supone aproximadamente el 65% de nuestro producto interior bruto, y ms del 70% de todos los puestos de trabajo de
los Estados Unidos. El crecimiento nuevo del futuro va a concentrarse
ms an sobre el sector de servicios. Desde el fin de la recesin en 1982,
casi el 85% de los puestos de trabajo creados pertenecen a las industrias de servicios, en comparacin con el sector de fabricacin (6).
Demogrficamente, nos encontramos una vez ms con que la generacin perteneciente a la explosin de natalidad siguiente al fin de
la guerra est preparndose para entrar en el ring. Durante decenios,
este aumento demogrfico ha afectado a las pautas culturales. Desde
el rock and roll a la propiedad inmobiliaria, su impacto ha sido notable y, en el futuro, es muy posible que tenga un efecto sobre lo que se
espera en materia de servicios. Para el ao 2000, los cabezas de familia
de entre 35 y 50 aos de edad controlarn un 42% de los ingresos por
hogar. Ms de la mitad de estas familias tendrn ingresos de 35.000
dlares o superiores (en dlares de 1985) (7). Sern ricas en dinero y
pobres en tiempo, y podemos esperar que exijan ms comodidad y
mejor servicio.
Otro motivo para este mayor nfasis podra consistir en que muchas industrias de servicios, cuyos mercados eran ms limitados hace
unos aos (por ejemplo, la banca, seguros, comunicaciones, tratamiento de datos, etc.) estn ahora compitiendo en mercados de mayor
amplitud geogrfica. Al combinar esta circunstancia con la nueva legislacin (desregulacin o liberalizacin) de la banca, las comunicaciones y el transporte (5), es fcil ver otro motivo por el que se est centrando la atencin en el servicio: la competencia. Puesto que muchos
productos, esencialmente, son iguales, el campo de batalla se centra en

el servicio. Como veremos en este libro, la forma en que una empresa
puede diferenciarse de sus competidores es por medio del servicio. Con
la liberalizacin, las fusiones y compras, cada vez hay ms competidores, algunos de los cuales incluso compiten en mbitos poco tradicionales (por ej., empresas de corretaje que trabajan en reas normalmente reservadas a la banca comercial).
No hay duda de que todos estos factores han ejercido su impacto
en el inters hacia los servicios, pero ninguno lo ha hecho con mayor
intensidad que la competencia internacional. Hace poco, la Oficina de
Valoracin de Tecnologa del Congreso emiti un aviso sobre la oleada
de competencia internacional en cuanto a servicios, que va a presentar
un reto al dominio de los Estados Unidos. Mencionaron, por ejemplo,
lneas areas extranjeras que estn arrebatando a los Estados Unidos
su cuota de mercado, tal como ha quedado demostrado por el impacto
de JAL y de Swiss Air sobre Pan American (8).
Lo cierto es que gran parte de las empresas de servicios estadounidenses parecen estar, tal como seal un director extranjero, maduras
para la cosecha. Adems de las lneas areas, la banca japonesa est
haciendo importantes incursiones en los mercados financieros de los
Estados Unidos. A pesar de que ningn pas tiene control exclusivo sobre la calidad en el servicio, muchos pases extranjeros tienen mejores
normas de servicio en reas especficas. Los europeos son famosos por
los excelentes servicios prestados en sus trenes y lneas areas. La revista Time indic: Normalmente, los americanos que visitan Londres
se llevan un magnfico recuerdo de los excelentes taxis y del sistema
de metro (6). Si el servicio americano sigue adelante con su actitud
miope de primero los beneficios, luego el xito a largo plazo, acabar de la misma manera que el sector de fabricacin. La competencia
extranjera casi lleg a destruir muchos sectores de nuestra fabricacin;
puede ser que sus efectos sobre nuestra sociedad sean incluso ms profundos si se tiene en cuenta el ingente tamao del sector de servicios.
El servicio de calidad tiene sentido para la empresa americana, y
no slo a nivel competitivo, sino tambin en el financiero. Recientemente, el Instituto de Planificacin Estratgica de Cambridge, Massachussets, realiz un anlisis de 2.000 empresas a lo largo de trece aos.
Su investigacin demostr que el rendimiento financiero est directamente ligado con la calidad percibida de la mercanca y servicios de la
compaa. A partir de casi cualquier medicin, incluidos la cuota de
mercado, beneficio sobre la inversin, movimiento de activos y otros,
descubrieron que las empresas que ofrecan mayor calidad se situaban
en la vanguardia. La herramienta ms poderosa para dar forma a las
EL SERVICIO
percepciones de la calidad global es el servicio postventa al cliente (1).

Joyce C. Hall, fundador de Hallmark Cards, Inc., parece haber descrito, muy brevemente, el mejor planteamiento, al decir: Si un hombre se mete en un negocio con la sola idea de ganar mucho dinero, lo
ms posible es que no lo consiga. Pero si pone al servicio y la calidad
por encima de todo, el dinero vendr por s solo.
Un servicio inferior
Existen abundantes ejemplos de servicio de mala calidad. Cuntas
veces nos hemos encontrado en una cola de supermercado detrs de
gente con los carritos llenos, teniendo nosotros slo tres cosas que pagar, simplemente porque la caja de Doce artculos o menos estaba
cerrada? Cuntas veces hemos esperado ms de una hora para poder
hablar cinco minutos con un mdico? Nos han dado un vale para un
artculo agotado en la tienda, y hemos tenido que esperar meses para
que llegaran los nuevos? Un mes de diciembre me dieron un vale por
un rbol de Navidad artificial: cuando lleg ya estbamos en febrero!
El servicio inferior no se limita a las tiendas. No hemos llegado a
un cajero automtico de algn banco para sacar dinero, slo para que
aparezca el mensaje La cantidad disponible en su cuenta es de.....
Puede ser que hayamos excedido la cantidad en nuestra cuenta, pero
lo ms posible es que el banco no haya cargado suficiente dinero en el
cajero automtico. Se puede comprender si ocurre una vez, pero por
qu tres veces en dos semanas? Bueno, pues a m me ha pasado. Dudo
que la reputacin del banco o mi actitud lleguen a recuperarse de la experiencia.
Cuando estbamos eligiendo el primer coche de mi hijo, decidimos
que sera buena idea empezar con un coche de segunda mano, slido
y fiable. Al cabo de algunos das, encontramos el automvil perfecto.
Costaba un poco ms de lo que queramos pagar, pero el vendedor nos
dijo que estaba en perfectas condiciones. Debo admitir que tena un
aspecto estupendo. El vendedor dijo: Me gusta que mis coches se
vendan solos, de modo que squenlo a dar una vuelta. Creo que no
necesitarn ms. As que salimos a probarlo. Para estar ms seguros,
nos fuimos a una zona desierta de la carretera. Aproximadamente hacia la mitad de la demostracin (en la que no estaba el vendedor) se
cay el pedal del acelerador! El coche gimi y se estremeci, y luego se
detuvo, dejndonos en medio de la nada. Al cabo de una hora conseguimos volver (a pie, claro est). Nunca llegamos a encontrar al ven-
dedor en la tienda. Finalmente, pudimos decirles dnde encontrar su

automvil, todava en perfectas condiciones.
Es muy corriente encontrarnos con vendedores que no conocen sus
productos. En una reciente visita a una tienda muy conocida, me sorprendi lo difcil que resultaba devolver un producto estropeado. No
era posible que me devolvieran el dinero en el departamento en que
les devolv el producto. Tuve que ir, en cambio, a otro departamento,
en otro piso, en el extremo ms alejado de la tienda. Otras quejas comunes incluyen largas colas ante el cajero, pasillos repletos de gente,
mercanca sin precio marcado, y no conseguir que le envuelvan a uno
el artculo para regalo en el departamento donde se compr.
Otros clientes frustrados nos cuentan experiencias similares. Una
mujer me dijo que la forma en que la trataba el personal de seguridad
le haca sentirse como una criminal cada vez que sala del probador.
Aadi que est segura que acabarn pasndola por la mquina de rayos X y por el detector de metales, como hacen en los aeropuertos, cada
vez que necesite probarse una prenda. Tal como vemos en tiendas de
tan excelente calidad como Nordstrom, esto no tiene por qu ocurrir.
Podra seguir y seguir, pero este libro no trata del servicio inferior.
El tema es el servicio superior. Podramos decir que la opinin de muchos consumidores puede resumirse en las palabras de Buck Rogers,
vicepresidente de comercializacin de IBM, que afirm: Si en este pas
se consigue un servicio satisfactorio en la tienda de ultramarinos, en la
ferretera del barrio o en la compaa de ordenadores, es prcticamente un milagro (5).
Parece haber tantos motivos para la mala calidad del servicio como
hay historias sobre ello. Muchas de las personas que trabajan de cara
al pblico carecen de las capacidades bsicas para desempear su tarea. No conocen sus productos a fondo, o, incluso si saben algo sobre
ellos, parecen no tener motivacin o inters en servir al cliente. Los
clientes son una simple molestia.
Puede que el vendedor sea el aspecto ms visible del servicio de
mala calidad, pero el principal culpable es el sistema en que funcionan
los empleados. Si estuvisemos en las mismas condiciones de trabajo,
la mayora de nosotros nos comportaramos de la misma forma.
A menudo, los trabajadores de cara al pblico reciben una compensacin insuficiente por sus esfuerzos. Un salario mnimo, combinado con la falta de una va de ascenso, hacen que el trabajo resulte
poco estimulante. El servicio es psimo porque los puestos de trabajo
son psimos. Los empleados no pueden enorgullercerse de un trabajo
ingrato. La direccin les da poca formacin, y menos motivacin. Y si
hay formacin, suele ser de naturaleza mecnica o tcnica, en vez de
EL SERVICIO
dirigida a dar satisfaccin al cliente. La direccin pasa ms tiempo tratando de automatizar, eliminar y simplificar las capacidades tcnicas
que en desarrollar habilidades relacionadas con el servicio a los clientes. A menudo todo esto es cierto, pero, tal como lo saben nuestros
proveedores de servicio de calidad, nada de ello es necesario. Es ms,
es absolutamente innecesario.
Cuntas veces habra mejorado el servicio si los vendedores o los
empleados cara al pblico hubiesen tenido la responsabilidad y la autoridad de tomar decisiones sobre la marcha? Lo que se nos da en vez
de ello son papeleos, normas y reglas, y una actitud despegada de
Tendr que hablar Vd. con el gerente. En vez de tener flexibilidad y
seriedad, a menudo nos encontramos con un planteamiento burocrtico hacia el servicio. Es tan sorprendente, entonces, que no podamos
obtener buen servicio? No se ensea a los proveedores de servicios a
pensar, a reaccionar, ni a comunicarse.
Este tipo de planteamiento ilustra el pensamiento a medio plazo
que est produciendo problemas en las empresas. Algunas compaas
ni siquiera saben lo que es la calidad, y mucho menos cmo darla. Una
encuesta entre 307 compaas de servicios lleg a la conclusin de que
la mayora no eran capaces de definir claramente el concepto de calidad. Qued tambin claro que los esfuerzos que las empresas realizaban para mejorar la calidad del servicio no haban progresado hacia
los niveles intermedio e inferior de la directiva (5).
Un servicio superior
Nordstrom, un minorista con sede en Seattle, en primera lnea de
la calidad en el servicio, es un ejemplo de lo que es posible hacer. Tom
Peters (9) observ que los dependientes atienden infaliblemente a los
clientes en el plazo de dos minutos desde el momento en que entran
en un departamento. Nordstrom puede ofrecer calidad en el servicio
porque paga extremadamente bien a sus empleados y cuenta con un
equipo de ventas altamente motivado. Ms adelante veremos cmo
ellos, y otros, han podido llegar a esto.
Tambin existen informes sobre mdicos y dentistas que han cambiado sus horas de consulta para ajustarse mejor a las necesidades de
sus pacientes. Algunos procedimientos de ingreso en hospitales en caso
de urgencia estn variando, de modo que se atiende y tranquiliza a los
pacientes antes de empezar con los trmites y el papeleo. En la revista
Time, Stephen Koep informa: Los 8.000 taxistas de la ciudad de
Miami estn obligados a tomar un cursillo de tres horas sobre la cor-
CALIDAD EN EL SERVICIO A LOS CUENTES
tesa, llamado 'Miami Nice', con lo que se ha conseguido reducir en

un 80% las quejas de los clientes (6).
En poca palabras, los proveedores de servicio de calidad actan y
sienten de forma diferente a la mayora de las organizaciones. El servicio inferior, al igual que el superior, empieza desde arriba. En las
empresas que dan servicio de mala calidad, los directores a veces piensan que su papel consiste en ganar dinero y poco ms. Presionan a todo
el mundo para obtener productividad rpida y quieren llegar ms all
de lo posible. Estas organizaciones anuncian, promocionan y utilizan
una serie de descuentos y de trucos para llamar la atencin del cliente,
pero prestan muy poca atencin al servicio postventa.
Los directores de empresas con servicio de mala calidad desarrollan a menudo una visin con orejeras. Slo ven lo que ellos o su
departamento hacen, no lo que hace todo el mundo en la empresa.
Llevan la contabilidad, o procesan datos, o venden, pero no ven mucha relacin entre ellos y los clientes. Muchos directores de empresas
con servicio de mala calidad reciben formacin empresarial o financiera, pero saben poco de lo que se necesita realmente para fabricar un
producto o para proveer un servicio. Nuestros suministradores de servicio de primera fila se oponen claramente a este planteamiento. Estos
gerentes saben que, a menudo, los productos de calidad, el mantenimiento y una buena gestin interna afectan a la satisfaccin del cliente
ms que los precios rebajados o las promociones ostentosas. De forma
similar, es raro que los vendedores de las empresas con servicio superior digan: Prefiero que el producto se venda solo. Si lo dicen, a menudo es porque no conocen los puntos fuertes o dbiles del producto,
y cmo se compara con otros similares: es una falta de informacin
que resulta peligrosa para el cliente y, como prctica de ventas, es peligrosa para la compaa.
Stanley Marcus, presidente honorario de los almacenes NeimanMarcus, observa: No se est realmente en un negocio para obtener
beneficios, sino que se llega a un negocio para ofrecer un servicio que
sea tan bueno que la gente est dispuesta a pagar un beneficio como
reconocimiento de lo que se est haciendo por ellos. Medio en broma,
continu diciendo que el motivo por el que hay tantos grandes almacenes en los centros comerciales es que la mayora de ellos venden con
tan mal estilo que se necesita otra tienda enfrente para hacerse cargo
de las ventas perdidas. En 1983 llev a cabo un pequeo experimento:
decidi no volver a gastar dinero slo en las necesidades vitales a
menos que se tropezase con un vendedor que realmente le vendiese un
producto. Ese ao se ahorr ms de 48.000 dlares (10).
Las organizaciones eficaces comprenden a sus clientes y la gerencia
EL SERVICIO
eficaz comprende los elementos bsicos, las tuercas y tornillos de la

gestin de sus empresas. Una gerencia ineficaz slo habla sobre la calidad. El compromiso de los altos ejecutivos con la calidad es esencial
y necesita algo ms que palabras; necesita accin. En este libro veremos la forma en que los proveedores de servicio de calidad dan fe de
su compromiso con la calidad.
A veces, los directivos pueden caer en una postura elitista. Puede
ocurrir que, cuanto ms alto est el nivel directivo, ms apartado est
el gerente de lo que es necesario para prestar un servicio correcto o de
saber lo que es importante para los clientes. Las organizaciones que
dan buen servicio descubren formas sencillas e innovadoras de mantener a sus directores en contacto con los clientes y con la operacin
cotidiana de la empresa. Como veremos, la calidad en el servicio no se
basa en suposiciones, sino en una lectura precisa del pulso de los clientes, a travs de una amplia variedad de programas de informacin retroactiva y comentarios suministrada por ellos. Los proveedores de
servicio de calidad hacen que sea fcil para los clientes manifestar lo
que les parece bien y lo que les parece mal.
Las tarjetas de comentarios de los clientes (incluidas con el producto vendido) son una cosa corriente en las organizaciones con xito.
Les animan para que presenten cualquier queja, porque ven en ellas
una forma de mejorar el servicio. La investigacin ha tendido a apoyar
este punto de vista. Un estudio del TARP (Programa de Investigacin
de Ayuda Tcnica) (2) descubri que con slo alentar a los clientes para
que se quejasen se aumentaba la posibilidad de que volviesen a tratar
con esa organizacin. Si se les prometa comprobar la queja, la posibilidad alcanzaba un 72%. Si la compaa responda inmediatamente,
se disculpaba y garantizaba que arreglara el problema, la probabilidad
de que el cliente siguiera sindolo suba hasta el 95%.
Un equipo de ventas sabe lo difcil que es obtener clientes. Es mucho ms fcil conservarlos que intentar continuamente conseguir otros
nuevos. Los altos ejecutivos de los lderes en prestacin de servicios
permanecen en estrecho contacto con sus clientes. Ven sus servicios
desde la perspectiva de los clientes. Esto es un hecho respecto a los directivos de American Express, Domino's, Nordstrom, Wal-Mart, L.L.
Bean, y de otras muchas empresas con xito. Desarrollar una estrategia de servicios es fcil, porque sus directivos saben lo que pueden y lo
que no pueden hacer, as como los servicios al cliente que son (desde
el punto de vista del cliente) deseables e indeseables.
Los directivos no siempre comprenden verdaderamente su negocio
o sus clientes desde la base, y ste es el motivo por el que a menudo
acaban haciendo malas inversiones en equipo, ordenadores y tecnolo-
10
ga. En muchos casos, las industrias manufactureras y de servicios

compran tecnologa por motivos tecnolgicos. Los ordenadores no son
la respuesta a la calidad en el servicio. A veces pueden ayudar, y a veces pueden perjudicar la calidad del servicio. Sorprendentemente, muchos de los mejores proveedores de servicio no utilizan tecnologa
punta; pero, y eso es ms importante, lo que utilizan es personal directivo de primera fila. Saben que no pueden utilizar la tecnologa para
sustituir a las personas. Saben, en cambio, que la tecnologa debera
hacer que a las personas les fuera ms fcil prestar servicios de calidad
y producir mercancas de calidad.
Los proveedores de servicio de alto nivel son compaas orientadas
con decisin hacia las personas. Esas organizaciones reconocen que el
servicio es las personas, y no slo los clientes, sino tambin los empleados. Tratan bien a sus empleados y los empleados pasan el favor
hacia los clientes. Los empleados se enorgullecen de su trabajo y de s
mismos. Desde el conserje hasta el presidente, todos conocen la forma
en que su trabajo afecta al cliente.
Cmo se las arreglan estas compaas para que todos sus empleados estn implicados y enfocados hacia el cliente? Como veremos luego,
hay muchas maneras y todas ellas son piezas importantes del mismo
rompecabezas del servicio al cliente. Naturalmente, la formacin est
incluida, pero no es la amplitud de lo que se ensea necesariamente lo
ms importante, sino qu se ensea. La ya mencionada compaa
Nordstrom slo imparte un da y medio de enseanza formal. Es ms
importante la educacin de da a da, a travs de la interaccin con los
clientes. Si el servicio va a ser coherente, los empleados necesitarn
ciertas capacidades de servicio. No importa si estas capacidades se ensean formal o informalmente. Lo importante es que los empleados
sepan sobre qu trata la empresa, cmo y por qu ellos, los empleados,
son importantes y con qu apoyo gerencial pueden contar.
Los proveedores de servicio de alto nivel alientan, respetan y, a veces, incluso cultivan a sus empleados de cara al pblico como sus socios en la prestacin de servicios. Las organizaciones quieren que estas
personas se sientan a gusto con la compaa, consigo mismas y en su
relacin con los directivos. Cuando se consigue esto, la satisfaccin del
cliente suele venir por s misma. Veremos luego cuntas de estas compaas ayudan a desarrollar este ambiente y sus relaciones con los empleados y el pblico.
La mente y preparativos de los proveedores de servicios eficaces estn siempre al da. No se limitan a lanzar a los vendedores hacia los
clientes. Es preciso adquirir capacidad para resolver problemas. Deben
establecerse la autoridad y la responsabilidad para tomar decisiones.
EL SERVICIO
11
Hay que preparar programas para que los empleados y los directivos
puedan conocer los aspectos productivos u operativos del negocio, y
luego pasen por los diferentes departamentos para desarrollar mejor la
perspectiva del cliente. Analizaremos la forma en que algunas compaas utilizan la descentralizacin y la rotacin de puestos de trabajo
para mejorar el servicio.
El trabajo empieza con el apoyo de la alta direccin, pero acaba en
los encargados de trabajar cara al pblico. Cuando estas personas son
de alta calidad, concentran su atencin en este aspecto. La propia imagen de los empleados es importante, y tambin lo es la gestin de las
tensiones. Los empleados necesitan percibir la existencia de oportunidades para su crecimiento personal, adems de profesional.
Este aspecto artstico de la gerencia debe complementarse tambin con el cientfico, para evitar acabar con una atmsfera de club
de campo y poca produccin. Deben establecerse normas, es preciso
medir el rendimiento y compararlo con las normas, para mejorar las
cosas.
Los vendedores, los agentes comerciales, los empleados de agencias
inmobiliarias, los agentes de seguros, y miles de otros empleados de
servicio son un enigma. No existe una forma coherente de poder medir los niveles de servicio de la mayora de ellos. Es muy difcil, por
ejemplo, determinar lo que hacen los abogados, los mdicos, los maestros y otras personas dedicadas a los servicios, y lo es ms establecer
cmo pueden compararse sus niveles con los de otros. Como veremos
en este libro, existen organizaciones que han llevado a cabo algunos
trabajos interesantes para establecer criterios que midan la calidad y
productividad del servicio. Sin embargo, hay poco acuerdo en los Estados Unidos en cuanto a cmo normalizar y transmitir esta informacin de forma precisa. Estudiaremos ms adelante la forma en que
algunas organizaciones de servicios estn midiendo y mejorando su
productividad y sus servicios. El desarrollo y definicin de un sistema
de medicin de esta naturaleza va a ser de importancia crtica para
comprender la calidad en el sector de servicios. Hace falta tener organizacin y control para poder mejorar el servicio. Hace falta algn incentivo para superar las normas y cambiar el comportamiento. Los
proveedores de servicios de vanguardia conocen la ciencia de los servicios. Para aproximarse a ello de forma cientfica, hay que empezar
con una definicin.
12
Definicin de calitividad
Muchas empresas americanas han atribuido, errneamente, diferentes niveles de importancia a la productividad, o a cunto se produce y a la calidad, que es el nivel de excelencia de lo que se produce.
Por alguna razn, muchas compaas americanas concedan ms importancia a una productividad en aumento que a producir mercancas
y servicios de calidad. Y se han equivocado. Muchas compaas europeas y japonesas reconocen que la calidad y la productividad son
igualmente cruciales. La calidad y la productividad son dos factores de
la misma ecuacin. Juntas, equivalen a la satisfaccin del cliente y al
xito de la empresa.
Gran nmero de las excelentes organizaciones descritas en estas
pginas se han dado cuenta de la necesidad de definir sus expectativas
empresariales dentro del contexto de calidad y productividad. American Express, uno de nuestros mejores proveedores de servicios, subraya la doble naturaleza de una definicin de servicio. Hace algunos
aos, cuando estaban a punto de establecer algunas normas de produccin para la respuesta a las solicitudes de tarjeta de crdito y otras
tareas, preguntaron a sus clientes cul sera una norma de rendimiento
aceptable. No tomaron en cuenta lo que eran capaces de producir, sino
que preguntaron a sus clientes lo que ellos esperaban.
Un directivo de Federal Express observ que se peda a los telefonistas que cumplieran unos cupos de produccin especficos. Se haca
mucho hincapi en la productividad individual (es decir, cuantas ms
llamadas atenda un telefonista dentro de un cierto marco de tiempo,
ms productivo/a era). El directivo se dio cuenta de que la compaa
estaba enviando seales mixtas o ambivalentes. Por un lado, la organizacin estaba presionando en las normas de produccin individuales, mientras que por el otro hablaba sobre la importancia de la calidad. Y la cosa no estaba funcionando; la productividad no era
demasiado buena y las quejas de los usuarios iban en aumento. American Express decidi introducir un cambio. En vez de tener que cumplir con cupos individuales de produccin, se dijo a los telefonistas que
cuidasen a los clientes. El resultado fue que tanto la medicin de
productividad como la de calidad mejoraron. Al desplazar el nfasis
desde la productividad hacia el servicio de calidad, Federal Express
consigui un aumento en la satisfaccin de sus usuarios. Los empleados saban que lo que se esperaba de ellos no era que cumplieran con
sus cupos individuales, sino que prestaran un servicio dirigido por encima de todo a satisfacer al cliente.
EL SERVICIO
13
Jack Stack, director ejecutivo de otra de las compaas que hemos

estudiado, observ que no cree en normas de trabajo individual a
destajo. Coment que ello hace que la gente se concentre en las cosas
indebidas; hace que sean egostas y avariciosos. Lo que este director
ejecutivo hace es desarrollar metas para sus empleados, en las que las
expectativas del rendimiento individual se basan en cumplir las expectativas del departamento, de la empresa y de los clientes.
Otro de nuestros proveedores de servicios superiores, el Centro de
Respuesta a los Clientes (CRC) de Texas Instruments hace nfasis en
la presin de los compaeros y en el orgullo profesional en vez de en
las normas de rendimiento individual. Solid State, Inc. incluso hace que
los departamentos menos importantes consideren a los departamentos
superiores como sus clientes. Las normas del rendimiento de los departamentos inferiores se basan por tanto en las expectativas tipo
cliente de los superiores. Todo el mundo, desde el departamento de
personal al de ventas, de contabilidad y de control de produccin valoran su propio rendimiento en trminos de cmo cumplen las expectativas de los clientes.
Cada una a su manera, estas empresas han reconocido el peligro de
una definicin demasiado ajustada de lo que se espera. Han dedicado
tambin un esfuerzo considerable a asegurarse de que no se enven seales ambivalentes. Intentan que la produccin y la calidad no se separen ni se dicotomicen.
Las mejores compaas de servicios y productos saben que las soluciones a los problemas empiezan con una definicin. En gran medida, las soluciones se determinan por la forma en que se ha definido
el problema. Si la empresa se considera como un problema de productividad individual, es obvio qu soluciones se van a recomendar. Sin
embargo, si el problema se percibe como de calidad-productividad
empresarial, o cautividad, ser posible desarrollar soluciones adecuadas.
Las organizaciones que son el compendio de la calidad en el servicio lo son porque se concentran en la cautividad en vez de en las
normas de produccin o de calidad. Cuando se practica una gestin
eficiente, aparece una mejora equivalente en la cautividad, y no slo
en la calidad o en la productividad. Si vamos a tener xito en la prestacin eficaz de un servicio de calidad, es preciso dejar de pensar en la
calidad y la productividad como trminos mutuamente excluyentes. En
el futuro, las compaas con xito tendrn que definir la cautividad
teniendo como norma de rendimiento el cumplimiento de las expectativas de los clientes.
Para mejorar la calidad del servicio va a ser necesario algo ms que
14
desarrollar definiciones adecuadas de calidad y utilizar medidas cuantificables. Un empleado motivado, con conocimientos y conciencia
profesional es un bien inapreciable; y que es necesario si se va a mejorar el servicio. Est claro que un estribillo que se repite en todos los
ejemplos de servicio eficiente es que lo ms importante son las personas; la tecnologa es secundaria a la calidad en el servicio. Si las personas son incapaces de prestar un servicio de calidad, mucho ms lo
son las mquinas. Despus de leer las siguientes historias, se ver claramente la importancia crtica de la comunicacin abierta, de compartir, confiar e implicar al personal en el proceso del servicio. Como
en muchos ejemplos, son los altos directivos los que deben iniciarlo, y
los empleados deben ser responsables del desarrollo de un proceso de
servicio eficaz. Para poder poner en marcha totalmente la calidad en
el servicio, es necesario implantar alguna forma de supervisin similar
a las descritas en este libro y que, como en American Airlines, haga
hincapi en las decisiones por consenso y en la presin de los compaeros del grupo CRC de Texas Instruments. Delegar no quiere decir
abdicar la responsabilidad del servicio. Todo gerente con autoridad sobre personal de servicio debe tener conocimientos funcionales de lo que
ste hace, y cmo lo hace. Significa saber de qu se trata. Las organizaciones como Nordstrom y Southland Corporation se ocupan de animar a sus directivos a que se familiaricen de forma ntima con los problemas y perspectivas del personal operativo. Otras, como American
Airlines, delegan ms decisiones operativas en el personal operativo.
Sea cual sea el mtodo, el enfoque siempre est en la capacidad de respuesta y en un personal encargado de atender al pblico que comprenda las necesidades de los clientes y la capacidad de la organizacin.
Si la calidad del servicio va a llegar a convertirse en una realidad
coherente en los Estados Unidos, es preciso que se juzgue a los gerentes y los empleados en cuanto a su rendimiento en la calidad tanto
como en cuanto al financiero o productivo. Todos, sea cual sea su nivel, deben desempear sus tareas correctamente y desarrollar una conexin de calidad con sus clientes. Y esto no va a ocurrir a menos que
los directivos comprendan las necesidades de estos clientes. Este libro
reflejar una y otra vez que, para conseguir la verdadera calidad en el
servicio, se precisa un cambio cultural y de percepcin dentro de la organizacin. No puede aparecer una filosofa de servicio de calidad a
menos que los altos directivos quieran seriamente que se convierta en
una prioridad de primera fila. Es necesario actuar y no hablar, para
probar al cliente que est recibiendo lo que espera.
En vez de utilizar campaas o trucos llamativos, es mucho ms in-
EL SERVICIO
15
teligente dar mejores garantas y mejor poltica de devoluciones. En

lugar de ser extravagantes, las empresas deberan ofrecer mejores entregas, hechas a tiempo, y menos mercancas agotadas. Un buen servicio postventa garantiza el xito empresarial a largo plazo de forma
ms eficaz que los precios rebajadsimos. Unos empleados amables y
preocupados por el cliente son mucho ms valiosos que la alta tecnologa. Son las personas las que constituyen la diferencia en la calidad
del servicio. Nos gusta que la gente con la que tratamos conozca nuestros nombres, nuestras preferencias, actitudes y necesidades.
Puntos clave
Para que los Estados Unidos puedan seguir siendo competitivos, las
empresas americanas deben encontrar maneras de satisfacer a sus
clientes. Desdichadamente, a menudo se ha descuidado el servicio.
Como ya hemos visto, existen numerossimas indicaciones de que ste
es un problema que exige soluciones. La forma en que estos proveedores de servicios cumplan con sus trabajos, la rapidez y exactitud con
que procesen el papeleo, su xito para conseguir cuentas y su eficacia
al ir un paso ms all para conseguir la lealtad del cliente van a ser los
que determinen el xito de la organizacin.
A menudo no se trata tanto de la lealtad del cliente como de su
hostilidad. Todo el mundo est harto. La demografa nos indica que la
gente espera productos y servicios de mejor calidad. A pesar de ello,
algunas empresas siguen haciendo caso omiso de la prudente poltica
financiera consistente en dar servicios y productos de alta calidad antes de esperar beneficios.
El servicio de mala calidad tiene sus races en la gestin de mala
calidad. En vez de burocracia, lo que necesitamos es flexibilidad. En
vez de gerentes autocrticos que nicamente se concentren en la productividad, es necesario mayor compromiso por parte de los empleados, ms confianza en la presin por parte de los compaeros y mayor
nfasis en las ms amplias cuestiones de la cautividad. Los empleados que trabajan de cara al pblico deben disponer de la libertad , asi
como de la autoridad y la responsabilidad necesarias para tratar con
clientes individuales.
Necesitamos directivos que comprendan su negocio de forma intuitiva; que hayan adquirido, por s mismos, informacin sobre su
producto y el servicio y que sean capaces de ensearla a sus empleados. En el anlisis final, el servicio est orientado hacia las personas.
16
Los directivos deben cultivar cuidadosamente a sus empleados: ensearles cmo solucionar problemas y permitirles que lo hagan; encontrar formas de medir sus esfuerzos; y recompensar a aquellos que den
mejor servicio.
Mejorar el conocimiento del producto y la comprensin y apoyo
a la prestacin de servicios por parte de los directivos.
Mejorar nuestros conocimientos de los deseos, necesidades y actitudes del cliente.
Desarrollar una definicin de la cautividad para cada organizacin.
Establecer normas de servicio y mejorar nuestra medicin del
servicio.
Facilitar a las personas encargadas de servir al pblico una formacin basada en capacidades y en el conocimiento del producto.
Establecer incentivos y motivaciones para proveer calidad en el
servicio.
Adoptar una filosofa corporativa de calidad en el servicio, cambiando para ello las actitudes culturales y perceptivas de la organizacin.
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2
La inversin en la
satisfaccin de los clientes
Las compaas que s se concentran en la satisfaccin de los clientes son aquellas que han definido la calidad de forma operativa. Este
libro examina la forma en que proveedores de servicios de diversas especialidades consiguen dar calidad a su servicio. Entre estos proveedores de primera fila aparecen American Airlines, American Express,
Byerly's, Domino's Pizza, Hallmark, L.L. Bean, Nordstrom, SRC, la
Distribucin de la Southland Corporation, Tandy y Wal-Mart. En el
captulo 12 veremos algunos de los principios que cada una de estas
organizaciones tienen en comn. Adems de estos principios, todas
ellas tienen otra cosa ms en comn. Todas tienen una filosofa que
las gua. Han elegido conscientemente la inversin en la satisfaccin
de los clientes, convirtindola en su meta corporativa.
Algunas de las tcnicas para la satisfaccin de los clientes son sutiles, otras son evidentes. Algunas implican un compromiso en tiempo
de gestin, mientras otras se concentran en una extensa supervisin de
las necesidades y actitudes de los clientes. Analizaremos ms tarde los
diversos aspectos de la satisfaccin del cliente pero, de momento, veremos una muestra de la variedad de mtodos disponibles para conseguirla, as como algunos de los beneficios posibles si se invierte en
ella.
Todas las organizaciones se dan cuenta de que, si desean obtener
beneficios de su inversin en la satisfaccin del cliente, van a precisar
un compromiso, y no slo de tiempo de los directivos, sino de los encargados de trabajar cara al pblico. Como veremos en este captulo,
y en otros posteriores, la implantacin con xito del servicio de calidad
requiere gran cantidad de preparacin y organizacin minuciosas.
La satisfaccin del cliente aparece cuando una compaa se concentra en la calidad del servicio. Tal como se ha demostrado en el ca19
20
ptulo anterior, la satisfaccin de los clientes origina recompensas muy

reales para la compaa, en forma de lealtad de los clientes y de imagen corporativa. La falta de satisfaccin de los clientes causa una serie
de perjuicios muy reales y es ste un hecho del que las empresas no
pueden permitirse hacer caso omiso. Todos volvemos una y otra vez a
alguna compaa en calidad de clientes, porque conocemos su calidad,
porque sabemos que nos podemos fiar de las personas que all trabajan, y sabemos que se nos va a dar un servicio consistente. Las empresas como Byerly's, la tienda de alimentacin de lujo, no tienen inconveniente en gastarse el dinero, siempre y cuando reciban lo que esperan.
Los factores demogrficos y el aumento de quejas tienden a indicar que
cada vez ms gente est dispuesta a pagar para obtener buen servicio.
Mientras que casi todas las empresas reconocen el valor de un
cliente satisfecho, han sido pocas las que han llegado al compromiso
necesario para garantizarse la satisfaccin de sus clientes. Holiday Inn,
Inc., invierte de forma directa en ello. Durante los nueve ltimos aos
se han gastado ms de un milln de dlares anuales en supervisar las
necesidades de sus clientes. Esta inversin ha producido cambios en
el servicio, tales como habitaciones de mayor tamao, camas ms
amplias, toallas ms gruesas, barras de jabn ms grandes, alcachofas de ducha que dan masaje, y vasos de vidrio, por slo mencionar
algunos.
Posiblemente, otros de los proveedores de servicio de primera fila
no realicen una inversin tan directa, pero, sin embargo, s invierten
de forma importante para conseguir la satisfaccin de los clientes. El
Centro de Respuesta a los Clientes (CRC) de Texas Instruments es el
punto de contacto entre esa empresa y el pblico en general. Tienen
un nmero de telfono gratuito para responder a preguntas de sus propios jefes y del pblico. Si no pueden contestar a una pregunta, ponen
a quien la ha hecho en contacto con quien pueda hacerlo. Se encargan
tambin de identificar a los destinatarios del correo que no llegue dirigido a una persona o departamento especficos.
Mientras que muchos de los centros con telfonos que empiezan
por 900 se consideran como mataderos, no es ste el caso con este
proveedor de servicios excelentes. La mayora de los empleados de Texas Instruments piensan en el CRC como una forma de mejorar. En
los ltimos diez aos, la tasa de rotacin de empleados ha sido inferior
al 7%. Esto ocurre a pesar de que el CRC informa a ms de 77.000
empleados de Texas Instruments y pblico en general, y contesta ms
de 210.000 preguntas al ao. Su meta es encontrar respuestas dentro
de las dos horas siguientes a su formulacin. Y la alcanzan en un 90%
de las veces.
LA INVERSIN EN LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES
21
En la actualidad, menos de un 1% de las personas que llaman al

CRC tienen que ser enviadas a otra parte o tienen que esperar mucho
tiempo para recibir respuesta. Menos del 2% de las llamadas se encuentran con el telfono comunicando o cuelgan cuando se les dice que
deben esperar un momento, por favor. El CRC ha conseguido estos
resultados a pesar de que no tiene normas cuantitativas individuales.
La mayora de las empresas con telfonos gratuitos tienen alguna
norma sobre la cantidad de segundos o minutos dentro de los que los
telefonistas deben contestar. El CRC prefiere concentrarse en normas
de calidad en vez de cantidad. Queran conseguir un interfaz de calidad, y se dieron cuenta de que con las normas individuales slo se
consegua que la gente se ocupase ms de las cifras que de lo que tena
que hacer.
Supervisin
El CRC de Texas Instruments cree que es importante supervisar el
progreso. El centro lleva a cabo lo que ellos denominan una llamada
de GC (garanta de calidad). Vuelven a llamar al cliente para asegurarse de que l o ella ha recibido el servicio que necesitaba. Descubrieron que aproximadamente el 98% de los que haban llamado estaban
satisfechos. Sorprendentemente, han podido aumentar la satisfaccin
de los clientes gracias al propio proceso de supervisin. La investigacin, ya lo hemos visto en el captulo anterior, tiende a confirmar que
el seguimiento en los contactos con los clientes puede llevar a una mayor satisfaccin para stos. El director del CRC lo ha observado: Nos
dimos cuenta de que algunas personas se habran quedado descontentas si no les hubisemos vuelto a llamar. Hemos podido satisfacer a los
clientes con la sola llamada de GC.
Otras organizaciones de servicio no se limitan a una supervisin en
el punto de contacto, sino que, adems, implican directamente a los
altos directivos. Poder demostrar que existe el apoyo de los directivos
es un principio fundamental del buen servicio. Wal-Mart es una organizacin que aplica este concepto. Los almacenes de descuentos WalMart han experimentado un increble crecimiento y xito, debido parcialmente a la satisfaccin y lealtad de sus clientes, a los que gustan los
precios, seleccin y poltica de aceptar sin preguntas las mercancas devueltas que les aplica la empresa. Naturalmente, sus clientes van ms
veces a sus tiendas que a las de sus competidores. Los estudios realizados han demostrado que los clientes obtenan ms de las mercancas
que deseaban, y a un precio menor.
22
Sam Walton, el propietario principal, hace mucho hincapi en

mantener un estrecho contacto con sus tiendas. Se vale de visitas personales para hacer la supervisin. De lunes a viernes, tanto l como
sus altos ejecutivos visitan varias tiendas. Hubo un momento, incluso,
en que Sam Walton se saba los nombres de pila de los empleados de
sus tiendas. Hoy en da, con cientos de tiendas, esto resulta imposible,
pero su filosofa de supervisin y de estrechos contactos se sigue efectuando a travs de los gerentes de las tiendas, que pasan gran parte del
tiempo en la tienda, escuchando a los jefes de seccin y a los clientes, hablando con ellos. Y escuchan de verdad. De hecho, algunos de
estos gerentes han observado que ms del 73% de las mercancas de
sus tiendas se compran gracias a los jefes de departamento, que estn
trabajando en la zona de clientes. Esto constituye una enorme diferencia con la centralizacin de pedidos y compras que se practica en la
mayora de los grandes almacenes.
Otra organizacin de servicios que trabaja con mucho xito, la
Southland Corporation (de las tiendas 7-Eleven) tambin espera que
sus gerentes supervisen la satisfaccin de sus clientes manteniendo un
buen contacto con ellos. Algunos empleados de la sede corporativa
trabajan todos los aos en las tiendas 7-Eleven locales para conseguir
una mejor perspectiva de lo que funciona y lo que va peor.
Veremos tambin que, aunque puede ser que los mejores proveedores de servicios utilicen tcnicas variadas, todos ellos quieren que sus
directores comprendan mejor a sus respectivos clientes. Algunos incluso hacen una rotacin de sus directores por toda la organizacin;
llegan a trabajar de cara al cliente, para que no pierdan la perspectiva
operativa desde su base. Otras compaas han encontrado formas
igualmente innovadoras para que sus directores se pongan en contacto
con las perspectivas de los clientes.
De igual modo que hay muchas maneras de supervisar la satisfaccin de los clientes, est claro que el hacerlo es crtico a la hora de
mantener el servicio por ellos deseado. La supervisin permite a las
empresas ofrecer la calidad y mercanca que esperan los clientes, y suministrar servicios que tengan significado para esos clientes.
De la misma forma que en el CRC de Texas Instruments, tal como
queda confirmado por la investigacin, una bonificacin muy frecuente del proceso de supervisin es que realmente parece aumentar
la satisfaccin. Generalmente, los clientes agradecen el hecho de que
alguien les pida su opinin y parezca realmente interesado por su respuesta. A nadie le gusta pensar que las empresas slo se interesan por
el dinero. Si una compaa logra la satisfaccin de sus clientes, obtiene
algo ms que simple dinero: consigue la clase de lealtad de los clientes
23
que constituye la espina dorsal de organizaciones como Wal-Mart y

otras de igual xito.
Formacin y motivacin de los empleados
La supervisin de la calidad del servicio es importante, pero no es
suficiente por s misma para garantizar el xito a largo plazo y la satisfaccin de los clientes. El servicio depende, ms que la fabricacin, de
las personas. No son las mquinas las que generan los servicios, sino
las personas. Ya lo dijo Will Rogers (famoso cantante country de los
aos 20): Los nmeros no significan nada; lo que cuenta es la gente.
Y esto, desde luego, es cierto para el servicio. Las mediciones y la tecnologa son importantes, pero el ingrediente clave para dar buen servicio son las personas, sobre todo las encargadas de atender al pblico.
Georgia A.Kendrick, directora del CRC de Texas Instruments, observa: Lo ms importante son las personas, el equipo es secundario.
Con vendedores o cajeros malhumorados y gruones, de poco va a
servir la tecnologa. Si los empleados no se preocupan, o creen que no
se les reconocen sus esfuerzos, pronto desaparecer la lealtad entre los
clientes y los empleados.
El CRC de Texas Instruments no es la nica organizacin con amplios programas de formacin. La mayor parte de las organizaciones que
dan servicio de calidad y eficacia son capaces de mejorar su imagen de
servidores constantes por medio de sus continuos programas de formacin y motivacin. Holiday Inn tiene tanta fe en la formacin que
dedica el primer instituto de su industria para formacin de directores
de hoteles.
Muchos, incluida la revista Fortune, consideran a American Express como el primer proveedor de servicios en su campo. A semejanza de Texas Instruments, CRC y Holiday Inn, esta compaa cree
firmemente en la formacin de sus empleados. Los nuevos directores
se seleccionan entre personal con alto potencial recomendado por
sus superiores. Estas personas, que ya cuentan con cinco o seis aos de
experiencia, son asimilados al personal de la sede corporativa durante
uno o dos aos. All reciben su formacin en profundidad. Entonces,
el nuevo director regresa generalmente a su entorno local, para convertirse en jefe de un rea particular: operaciones, finanzas, ventas, etc.
Naturalmente, toda organizacin provee cierta cantidad de formacin; lo que ocurre es que algunas se lo toman ms en serio. Muy
pocas compaas invierten tanto en formacin y comunicaciones como
24
Springfield Remanufacturing Corporation (SRC). Es sta una de las

empresas de pequeo tamao mejor gestionadas en los Estados Unidos. La revista INC. le dedic un artculo y ha sido el centro de atencin de un programa especial de la PBS, llamado Cmo cultivar un
negocio. SRC se dedica a reconstruir o reciclar motores y componentes de motor. Han experimentado un fenomenal crecimiento en ventas, con una media del 25% hasta 1988. Gran parte de su crecimiento
se ha atribuido a la satisfaccin de sus clientes. Con una tasa de garanta del 1%, en comparacin con la media industrial del 4%, SRC tiene
la calidad ms alta y el ndice de devoluciones ms bajo de la industria.
Lo que esta empresa tiene de especial es el aire de apertura y de
confianza entre los trabajadores y la direccin. Jack Stack, presidente
de la compaa, indica: No existe una cifra financiera que nuestros
empleados no conozcan, o a la que no tengan acceso!. Los esfuerzos
para motivar son muy directos. Hay reuniones semanales con todos
los empleados, para revisar la informacin financiera , para que puedan ver la relacin entre su trabajo y los beneficios y xito de la compaa.
La poltica de Wal-Mart es tambin la de compartir abiertamente
los asuntos de informacin financiera, de la misma manera que SRC.
Ralph Graham, director de una de las tiendas, mencion: Compartimos las ventas, beneficios, prdidas, subidas de precio de compra,
movimientos de inventario, facturacin, etc., de nuestra tienda. No
slo parece que este proceso de compartir informacin origina confianza entre los diferentes miembros de la organizacin, sino que tambin ayuda a conseguir la satisfaccin de los clientes, ya que los empleados pueden ver los resultados de su interaccin con el pblico.
Se puede observar que el programa de formacin de SRC va ms
all de una simple formacin en los aspectos financieros de un negocio. La formacin se extiende a todos los niveles, desde los puestos ejecutivos clave a los ingenieros, contables, y al personal eventual. Sin
embargo, no es la amplitud del programa lo que es nico. Jack Stack
observa que, a menudo, cuando los supervisores forman a los empleados, no llegan a los niveles de inteligencia ms altos de estas personas.
A menudo no les damos la mejor educacin; apuntamos demasiado
bajo. Cree que los directivos deberan ensear una comprensin bsica de la compaa a sus empleados, cubriendo desde la investigacin
y desarrollo hasta las estrategias fiscales.
Tambin emplea SRC otros planteamientos no tradicionales hacia
la formacin. Un programa de esta clase es la utilizacin de los presupuestos de productos. En SRC, se anima a cada uno de los super-
LA INVERSIN EN LA SATISFACCIN DE LOS CUENTES
25
visores para que se encargue de una responsabilidad ms, formada por

estos presupuestos de productos. En resumen, se encarga a cada una
de estas personas que supervise y controle un producto comn a toda
la fbrica, tal como un agente qumico o abrasivo. Estos artculos generales se convierten en dominio exclusivo de la persona en cuestin.
Si alguien pide la supervisin de los productos qumicos en general,
hace un seguimiento de todos los agentes qumicos que se utilizan en
la fbrica, incluyendo incluso el lquido corrector blanco.
Este tipo de formacin en el trabajo hace que todos se conviertan
en mejores directores, porque cada uno de ellos debe aprender a comunicarse y a buscar la colaboracin de personas que no estn bajo su
control directo. La filosofa aqu es Tengo que convencer a otros de
que controlen este gasto. Si yo colaboro con John, que controla los
productos abrasivos, l va a cooperar conmigo cuando yo vaya a controlar mi rea (productos qumicos).
Como resultado de esta formacin in situ, el personal debe
aprender nuevas reas, obtener mejor perspectiva organizativa y desarrollar una actitud de equipo. El beneficio directo de este programa
es que todo el mundo obtiene mejor informacin y podr comprender
mejor los puntos de vista de los dems. La satisfaccin de los clientes
recibe una mejora indirecta, porque los empleados comprenden cmo
afectan al cliente y cmo ste les afecta a ellos.
El papel de las normas altas y de la verificacin
Si se desea que los empleados encargados de atender al cliente
comprendan su papel en el desarrollo de la satisfaccin de estos clientes, la formacin y motivacin son esenciales, pero la necesidad de
normas y verificaciones es de igual importancia. American Express cree
que gran parte de su xito en los servicios se debe a su nfasis en las
verificaciones y mediciones de los mismos. El seguimiento de las estadsticas se efecta en ms de cien mediciones de servicio. A su vez,
estas medidas se efectan en cada uno de los pases en que opera American Express. Una vez se ha recogido toda la informacin, se envan
informes mensuales de rendimiento a todo el personal en todo el
mundo. Estos informes se revisan para determinar formas de mejorar
el rendimiento. American Express ha establecido unas normas muy altas. Cualquier ejecutivo en cuyo departamento el rendimiento haya
sido inferior al 98%, deber explicar lo que ha ido mal y lo que est
haciendo para corregir el problema.
Las experiencias del CRC de Texas Instruments son tpicas de las
26
operaciones de servicio con xito. Al igual que American Express, el

CRC opina que es esencial establecer normas altas para sus servicios.
Algunas de estas normas son:
El 95% de las personas que telefoneen conseguir hablar a la primera intentona.
Se contestar el telfono al primer timbrazo.
El tiempo medio para cada llamada ser de 4,5 minutos.
El tiempo de espera medio ser de 4,5 minutos por persona.
Tambin hacen muestreos de la satisfaccin de los clientes y responden con exactitud a las consultas, en menos de dos horas.
El CRC ha podido cumplir continuamente estas metas, a pesar de
que tienen ms de 300.000 productos en 14 divisiones. Por ejemplo,
el 90% de los clientes reciben una respuesta satisfactoria dentro de las
dos horas siguientes a su llamada: logro ste de importancia, teniendo
en cuenta la magnitud del trabajo. El nmero 900 est a la disposicin
del pblico en general y da lugar a unas 1.000 llamadas al da.
La planta Embotelladora General de Pepsi-Cola de Springfield,
Missouri, tiene el ms alto nivel de calidad entre los cientos de embotelladores de Pepsi-Cola en los Estados Unidos. Es la nica a la que
Pepsi USA concede una calificacin del 100% , lo que significa que
cuando se han tomado muestras de Pepsi en la planta y en las tiendas
locales, nunca ha habido desviaciones de las normas nacionales. Una
razn clave para este xito es su insistencia en tener y cumplir normas
de calidad superiores a las nacionales.
Las verificaciones de la Embotelladora de Pepsi-Cola de Springfield no se desvan de las normas nacionales, pero varan su frecuencia
y la dedicacin a su ejecucin. Las inspecciones son prcticamente
continuas. Aunque slo queden cinco minutos de tiempo laboral del
da, se hacen las verificaciones. Un director observ: Queremos saber
instantneamente si algo va mal. Cuando se le pregunt el motivo,
otro director contest: Es caro, pero podra ser ms caro an si un
cliente comprase algo defectuoso!.
Muchas compaas cuyo servicio es inferior carecen de inspecciones programadas. La direccin de la planta Embotelladora de PepsiCola conoce la importancia de inspeccionar sus productos, de demostrar los resultados y de continuar adelante con ellos. De esta forma, es
posible recordar constantemente a los empleados y a los directivos el
compromiso de la compaa con las altas normas de fabricacin y servicio.
La imagen es crtica para el xito de los mejores proveedores de
servicio. Mantienen un alto nivel de satisfaccin de sus clientes porque
27
saben que la imagen y las ventas de la compaa se han edificado sobre

el estricto cumplimiento de las normas y mediciones de calidad. Un
principio fundamental para el servicio es juzgar qu accin es necesaria. Raymond J.Larkin, vicepresidente ejecutivo de operaciones de los
Servicios Relacionados a Viajes (TRS) de American Express, ha dicho:
La meta final (del servicio de calidad) es hacer del servicio una ciencia y hacer que los requisitos de servicio al cliente sean cuantificaChip Peterson, director de comercializacin de la Embotelladora
General de Pepsi-Cola, ha dicho que todas las facetas del producto se
supervisan continuamente, y que no se hacen concesiones. Menciona
que, hace poco, recibieron un envo de botellas con diminutas motas
negras incrustadas en el plstico. Para cuando se dieron cuenta de ello,
ya se haban producido 300 cajas de producto perfecto. Las 300 cajas
se vaciaron, porque no cumplan la definicin de cautividad de la
compaa y, en potencia, podran daar la imagen de Pepsi. El director de marketing continu: Cuando los clientes compran nuestro
producto saben lo que es, qu aspecto tiene y hasta cmo est embotellado.
El director de produccin de Pepsi muestra tambin esta actitud
perfeccionista. Cuando un inspector de la sede de Pepsi estaba tomando muestras, observ: Bueno, pues est lo suficientemente bien.
La respuesta inmediata del director de produccin fue: No! Queremos que est exactamente bien, no en el extremo bajo ni en el alto!.
En la Embotelladora General de Pepsi-Cola, las normas altas no se
limitan a la produccin, porque la calidad se basa tambin parcialmente en la forma en que se presente y rote el producto en las tiendas.
El director general de ventas subray: Todas las cuentas se sirven todos los das. Si hay algn problema, todo el mundo ayuda. Si fuera
necesario, el director ejecutivo se encargara de una ruta, para asegurarse de que se entrega el producto.
Utilizan incentivos para ayudar a motivar al personal (ms adelante analizaremos uno de estos incentivos con ms detalle), y tambin conservan los registros y sealan los das ms notables. El director
de ventas comunica diariamente a todo el personal de las rutas su posicin. Da importancia en establecer metas individuales y compara los
rendimientos presentes y pasados. Se ocupa tambin de preguntar a los
empleados lo que quieren llevar a cabo el ao prximo e identifica
luego lo que cada uno de ellos va a necesitar para llegar a su meta individual. Este proceso de establecimiento de metas proporciona un
fuerte incentivo para los empleados de cara al pblico. Otra caracterstica de los proveedores excepcionales de servicios es mostrar clara-
28
mente a estos empleados lo que se espera de ellos en cuanto a normas

y metas.
Como podra esperarse, las verificaciones y normas aparecen tambin en la frmula de satisfaccin del cliente que utiliza Wal-Mart. Esta
empresa comprueba la calidad de un producto cinco o seis veces antes
de ponerlo a la venta. Entre un 3 y un 5% de los contenedores de mercancas se verifican en fbrica para asegurarse de que cumplen las especificaciones. Cuando se recibe un envo en un centro de distribucin
de Wal-Mart, se abren y comprueban cinco contenedores de cada producto. Si hay algn problema con la regularidad de calidad, se devuelve el envo completo a su remitente.
Holiday Inn, Tandy, American Express y Zales aumentan tambin
la satisfaccin de sus clientes por medio del cumplimiento de estrictas
normas. En 1986, por ejemplo, se apart a 108 hoteles del Sistema
Holiday Inn. El motivo principal de esta decisin gir alrededor de fallos en el cumplimiento de las normas de los productos. Zales, la organizacin minorista de joyera, cuenta con un Departamento de Control de Calidad que llega a inspeccionar hasta 15.000 piezas de su
mercanca, o el 100% de todo el producto que reciben a travs de su
Centro de Distribucin de Dallas.
Hallmark, la mayor compaa del mundo de tarjetas de felicitacin, utiliza asimismo gran nmero de verificaciones para garantizar
la calidad. Homer Evans, vicepresidente corporativo de la Divisin de
Tarjetas, observa: Todo diseo, toda nueva idea debe someterse a un
examen a fondo antes de recibir aprobacin. Una vez se ha diseado
la tarjeta y se ha seleccionado el mensaje, Hallmark lleva a cabo repetidas verificaciones para asegurarse de que cumplen las especificaciones. Se producen 14.000 nuevos diseos de tarjeta al ao, y todos ellos
deben someterse a este procedimiento de verificacin. Cada una de las
tarjetas se procesa en 30 estaciones de verificacin antes de ser aprobada. En cada estacin se aade algo nuevo: un nmero de inventario,
tamao del sobre, tipo de pliegue, nmero de colores necesarios para
reproducir el diseo artstico, y otras.
La verificacin y las normas, tal como lo creen estas organizaciones, son ingredientes operativos esenciales para un servicio eficiente,
pero esto no es suficiente por s mismo para garantizar un servicio
constante y con capacidad de respuesta. Una de las verdaderas medidas de la voluntad de una organizacin a la hora de invertir en la satisfaccin de los clientes llega desde arriba. La calidad en el servicio es
cultural. Cualquier esperanza de inculcar esta cultura en una organizacin reposa en la capacidad de los directivos de poner la garanta de
calidad a un nivel igual, o superior, al de sus otras responsabilidades
29
operativas, comerciales o financieras. Veamos, de forma breve, cmo

dos compaas, Tandy y American Express, han ayudado en la creacin de este planteamiento cultural de la garanta de calidad.
Tandy Corporation (de la tienda Radio Shack), al igual que los
otros, concede gran importancia en las verificaciones y en el cumplimiento de las normas y les ha venido muy bien hacerlo. Una interesante medida de su xito es lo que llaman Dead-On-Arrival o DOA
(algo as como Muertos al llegar). Se trata de artculos que se han
enviado y que no funcionan correctamente al llegar a su destino. Hace
algn tiempo, los DOAs de Tandy, como los del resto de la industria
actual, llegaban a ser alrededor del 10%. Es decir, de cada 100 ordenadores enviados, 10 no funcionaban. Hoy, el porcentaje de DOAs de
Tandy oscila alrededor de nueve dcimas de 1%.
De igual modo que para Hallmark y la Embotelladora General de
Pepsi-Cola, la razn del xito de Tandy es su nfasis en las normas y
verificaciones de control de calidad y en un enfoque corporativo sobre
la garanta de calidad. El departamento de Control de Calidad Nacional (NQC) es una especie de perro guardin corporativo, cuya misin es tratar de garantizar que todos los productos vendidos en las
tiendas de Tandy cumplan sus normas. Todas las fbricas tienen su
propio departamento de control de calidad, a las rdenes directas del
director general de la fbrica. Sin embargo, es el NQC corporativo el
que se encarga de las verificaciones finales, por medio de visitas a sus
plantas de fabricacin y a sus distribuidores. Pete Falcone, vicepresidente de Quality Control, manifiesta que la finalidad de las visitas es
asegurarnos de que las plantas hacen las cosas que queremos que hagan, porque nosotros (NQC) somos sus clientes.
El NQC tiene autoridad para cerrar las fbricas, tanto por problemas menores como por los importantes. Para ayudar a que el NQC
siga manteniendo su capacidad de respuesta, han puesto en operacin
un sistema de alerta rpida, en el que telefonean a 50 de sus tiendas
todos los meses, buscando saber las reclamaciones de los clientes.
En el centro de sus esfuerzos aparece la prctica de poner en funcionamiento sus normas y procedimientos de verificacin. Pete Falcone nos cont una historia de un distribuidor exterior utilizado por
Tandy para un cierto modelo de impresora. En los envos de 50 impresoras, generalmente ms de 25 fallaban en las pruebas iniciales.
Llenos de frustracin, los empleados del NQC se dirigieron a otra
compaa de ordenadores que utilizaba el mismo distribuidor, y les
preguntaron si ellos tambin estaban teniendo problemas con las impresoras defectuosas. El representante de la otra compaa se qued
muy sorprendido y contest: No! Nosotros no las comprobamos. Su-
30
pongo que si el cliente tiene problemas le enviaremos a alguien para

que se los solucione.
El NQC inspecciona toda la mercanca que reciben, antes de enviarla a una de las 7.000 tiendas Tandy. No se enva nada directamente a las tiendas. Todos los envos recibidos se retienen hasta que
se han completado las inspecciones. Llevan a cabo una serie muy amplia de verificaciones, que incluyen pruebas de vibracin y medioambientales , para comprobar si los productos son capaces de soportar extremos de temperatura.
El xito de American Express con la garanta de calidad, como el
de Tandy, se basa en la importancia de este aspecto en la estructura de
la corporacin. American Express tiene un director general en cada
pas, responsable de todas las vertientes del negocio. Cada una de las
disciplinas, incluida la garanta de calidad, es directamente responsable ante este director. As pues, la calidad tiene la misma importancia
en el organigrama empresarial que las ventas, la comercializacin, etc.
En realidad, la garanta de calidad de todos los niveles de la organizacin debe responder directamente al jefe ejecutivo de esa unidad.
Como el NQC, el xito de la implantacin de estas normas y medidas en American Express ha empezado desde arriba. La calidad en
el servicio es parte bsica de la estructura de la organizacin. Todos los
empleados conocen el inters de la sede de la compaa hacia la calidad. Para aclarar ms an su posicin, el vicepresidente de Garanta
de Calidad para Servicios Relacionados con los Viajes (TRS) lleva a
cabo revisiones peridicas de calidad in situ. Este vicepresidente,
junto con otros ejecutivos de TRS pasan varias semanas en una oficina, examinando los aspectos totales u holsticos de la garanta de
calidad. Esto incluye el anlisis del mercado, de los competidores, de
las operaciones y sistemas. El vicepresidente presenta a continuacin
algunas recomendaciones para mejorar el servicio global. La amplitud
de la revisin, dice el vicepresidente de Worldwide Quality Assurance
(Garanta de Calidad en todo el Mundo) es similar a la de un fabricante de automviles que quiere producir autos de calidad. Para llegar
a ellos, tomarn en consideracin el proceso en su totalidad, desde la
compra de materiales, el montaje, la comercializacin, al servicio, etc.,
de los automviles (2).
Grupos de apoyo de los directivos
El desarrollo de normas y verificaciones completas con caractersticas corporativas producen mejor calidad y, a su vez, mayor satisfac-
31
cin de los clientes. De igual manera, la interaccin de los directivos

con los empleados de cara al pblico es un punto central de esa satisfaccin.
El CRC de Texas Instruments es diferente de la mayor parte de los
centros de servicio con telfono que empiece por 800 que, a menudo,
slo utilizan un supervisor por cada 100 telefonistas. En el CRC cuentan con un supervisor por cada 10 agentes telefnicos. No es el nmero, sin embargo, lo importante, sino la relacin entre los directivos
y los empleados. Los directivos del centro opinan que los supervisores
deben actuar como un grupo de apoyo para los encargados de servir al
pblico, de modo que estos empleados puedan ser, a su vez, un grupo
de apoyo para los clientes. La directora del centro, Georgia Kendrick,
seala: Es importante que tratemos de mantenerles la moral alta.
Continu subrayando que el servicio necesita de supervisores orientados hacia las personas. Aadi: Es necesario respetar a tus semejantes, y que te importen, y tratar a los dems de la misma forma en que
nos gustara que nos tratasen. El CRC cree que todos los servicios necesitan gente orientada a las personas en primer lugar, antes de aadir otros factores.
Esta postura de tener a los directivos como grupo de apoyo no se
limita exclusivamente al CRC ni al servicio. SRC tiene como poltica
tratar a los empleados como iguales. Mike Carrigan, su vicepresidente,
dice: Hemos establecido una poltica corporativa de comunicaciones
abiertas. Compartimos todo. El resultado es personal con buenos conocimientos y bien informado, que sabe que la direccin le apoya.
El apoyo de la direccin se demuestra de muchas formas, la ms
importante de las cuales es una creencia bsica en la capacidad de sus
empleados. Sam Walton, de Wal-Mart, dice rotundamente: Nuestra
gente es la que hace toda la diferencia y nuestra actitud mutua hace
que nuestra gente sea diferente.
Est claro que el respeto mutuo hacia los empleados parece ser parte
integrante del buen servicio. Raymond J.Larkin, vicepresidente ejecutivo de Operaciones, Crditos y Garanta de Calidad para el TRS de
American Express, ha manifestado que existen tres razones clave por
las que su compaa ha formalizado y ampliado sus esfuerzos de garanta de calidad a finales de los aos 70. En primer lugar, la compaa
estaba creciendo rpidamente y pensaba que era imperativo tener un
proceso continuado y consistente en cuanto a la calidad. En segundo
lugar, los altos directivos se dieron cuenta de que el servicio de mala
calidad y los clientes insatisfechos equivalan a una prdida de ingresos
y afectaran de forma negativa a su crecimiento y beneficios. Finalmente, aadi que estaban convencidos de que los empleados real-
32
mente queran hacer un trabajo de primera clase. Si se les demostraba

cmo mejorar los servicios, sabamos que se sentiran ms felices, ms
orgullosos, ms satisfechos, y trabajaran mejor (3).
Naturalmente, las obras son ms fuertes que las palabras, y estas
compaas respaldan sus palabras con pruebas. Como muestra del
apoyo de los directivos a sus empleados, Wal-Mart les permite un alto
grado de responsabilidad personal (algo tpico es que el 73% de su
mercanca la piden los jefes de departamento en vez de el departamento de compras corporativas). Cuentan con un amplio programa de
beneficios compartidos y un programa mensual de reconocimiento de
mritos. Como observ el gerente de una tienda, la razn es que el
compromiso de los empleados es clave para el xito o el fracaso de
cualquier organizacin minorista. Es responsabilidad de la direccin
apoyar a sus empleados, porque si sus empleados estn ms interesados en la compaa va a ser ms fcil que ofrezcan un servicio amistoso y que encuentren formas de aumentar la productividad y los beneficios.
Jack Stack, presidente de SRC, est de acuerdo sobre la importancia del personal. Ha dicho: Tenemos gente increble todos y cada
uno de ellos!. SRC sabe que la satisfaccin del cliente empieza y acaba
con su personal. Aqu, los directivos se preocupan de conocer a sus
empleados. Los conocen por sus nombres de pila, y saben mucho sobre su manera de ser. Hablan con ellos, y no contra ellos. Existe una
poltica de puertas abiertas y se anima a los empleados para que hagan
preguntas. Los altos ejecutivos demuestran un sincero inters hacia la
gente y, lo que es ms importante, tratan a todos como a iguales. All
no existen ttulos. Algunas compaas consideran a los empleados
como a enemigos pagados. SRC cree en su gente. Los directivos creen
que sus empleados son especiales, y ellos, a su vez, les devuelven la
confianza y el entusiasmo.
La planta de la Embotelladora General de Pepsi-Cola de Springfield, Missouri, tiene una forma poco comn de demostrar el apoyo de
los directivos. Podra llamarse predicar con el ejemplo. Todas las personas clave de la organizacin empezaron su carrera como vendedores
en carretera, o en la cadena de montaje. Todos los directores han conducido camiones, han cargado y descargado productos en las tiendas,
han rotado las existencias y tratado directamente con los clientes. Domino's Pizza emplea con gran xito un planteamiento similar.
En la organizacin Domino's Pizza, el apoyo de los directivos ocurre con naturalidad porque todo el mundo empieza desde abajo.
Conocen sus productos y a sus clientes de arriba abajo. Los empleados
saben que sus jefes han ascendido porque eran superestrellas. Aqu,
33
si se quiere llegar a mando intermedio, hay que empezar desde abajo.

El consuelo es que los ascensos llegan desde ese grupo. Como resultado de ello, muchos de sus camioneros tienen ttulo universitario.
El apoyo de los directivos se nota tambin en sus actitudes. Como
dijo un director: Todo el mundo trabaja como un grupo muy unido,
nadie empuja las ventas y se olvida del producto, del beneficio o del
control. Todos sabemos que una cosa slo se vende una vez, as que
ms vale hacerlo bien a la primera. Otro punto positivo de este sistema es el hecho de que todo el mundo conserva una perspectiva de
cliente, y que esto garantiza que todos los directores tengan una clara
comprensin de la operacin cotidiana del negocio. A menudo, los que
dan servicio de poca calidad son aquellos cuyos directivos tienen poca
comprensin o aprecio de lo que es necesario para producir los servicios. Los proveedores de excelentes servicios, por otro lado, tienen directivos que saben lo que es y no es capaz de hacer su sistema de prestacin.
La gente dedicada al servicio
La gente con dedicacin y con las caractersticas adecuadas es crucial si un negocio espera obtener la calidad de servicio que, a su vez,
produce la satisfaccin de los clientes, esencial para una sociedad de
servicios. Las caractersticas necesarias para el personal varan, segn
cual sea el negocio y el trabajo. SRC prefiere personas competitivas y
hambrientas. Nordstrom, reconocido por muchos como uno de los
grandes almacenes de mejor nivel de servicio, busca gente agradable. Las dos compaas son excelentes organizaciones, pero sus necesidades son diferentes. Parece claro que, adems de otras caractersticas, una comn es valiosa para una organizacin de servicios. Cuando
se pregunt al CRC de Texas Instruments cul era el secreto principal
del alto nivel de satisfaccin del pblico, la respuesta fue: Gente con
dedicacin. Hicieron hincapi en que para que el servicio tenga xito
hace falta alguien que se preocupe por los dems. El CRC busca personas que realmente disfruten ayudando a los clientes. No creen que
un planteamiento de cronometrar est de acuerdo con el nfasis en
la calidad del servicio.
El centro se enorgullece de la dedicacin de su personal. Una parte
de por qu puede el CRC conseguir esta gente es una entrevista amplia
y detallada. El planteamiento tpico es seleccionar 1 de 20 entrevistados para trabajar en la fbrica. Jean Jones, directora de un departamento, observ que, cuando se estaba entrevistando a los empleados,
34
saban que iban a jugar con un equipo bastante bueno y que, para jugar all, tenan que ser bastante buenos tambin. As, consiguen gente
con dedicacin, en parte porque tienen altas expectativas. Los directivos subrayan que el trabajo no consiste en contestar el telfono, sino
que incluye proyectar la imagen correcta al cliente.
Es obvio que la operacin de Texas Instruments concede gran fe a
sus empleados, y les da el crdito debido por ello. Otros que han podido desarrollar la satisfaccin de sus clientes les daran la razn.
Mientras que el CRC nos cuenta cmo sus empleados vienen al trabajo a pesar de sus problemas personales, otros proveedores de servicios tienen la misma fe en su gente. American Express concede una
serie de recompensas a los encargados de servicio al pblico que trabajan ms all de la llamada del deber. Las llaman las recompensas a
las grandes prestaciones.
La Embotelladora General de Pepsi-Cola siente la misma admiracin por sus empleados. El director de comercializacin observa:
Nuestra gente se enorgullece de lo que hace, saben lo que representa
para ellos. Continu diciendo que, para muchos, el trabajo representa toda su vida. El director de produccin seala que sus empleados
pueden entrar con sed en algn restaurante, pero la mayora no compraran una bebida con gas de un competidor si no se vende Pepsi-Cola
en el lugar. Otros directores nos cuentan que reciben cartas de las esposas de sus empleados, diciendo Slo queramos que supiese que los
chicos y yo realmente apreciamos Pepsi. Puede sonar cursi, pero es
verdad.
Todas las otras compaas de las que hemos hablado en este captulo pueden relatar incidentes similares, sobre empleados avispados que
han evitado problemas. Otros hablan de cmo su personal toma ese
paso adicional necesario para que el cliente quede satisfecho. Y otros
nos cuentan cmo, al surgir una crisis, los empleados venan a trabajar
voluntariamente, sin cobrar. La direccin no tuvo que pedirlo, vinieron ellos por propia iniciativa. Es imposible poner precio a una lealtad
y un apoyo como stos.
Puntos clave
El mensaje queda claro. Si las organizaciones quieren satisfacer a
los clientes, tienen que invertir para conseguirlo. Como mnimo, tienen que supervisar las preferencias y deseos de los clientes, para asegurarles la satisfaccin. En muchos casos, el solo esfuerzo de esa supervisin parece mejorar la satisfaccin de los clientes. Siempre va a
35
haber quejas, pero si alguien est escuchando, mejorarn la confianza

y respeto de sus clientes.
La formacin y la motivacin son esenciales para ayudar a los empleados a comprender su papel en el desarrollo de la satisfaccin de los
clientes. Es preciso que los empleados tengan estos antecedentes para
prepararse para su trabajo. El xito a largo plazo slo puede garantizarse de esta forma.
El compromiso de la organizacin en cuanto al establecimiento de
altas normas y de implantar verificaciones extensas es tambin crtico
para la satisfaccin del cliente. Esto no ocurre por s slo. Necesita seguimiento y una actitud perfeccionista. Hay un dicho: Bien, mejor,
lo mejor; nunca lo dejes descansar hasta que lo bien sea mejor y mejor
llegue a lo mejor. Todas las compaas analizadas en este captulo
sienten un fuerte deseo de mejorar sus servicios y sus productos, pero
la diferencia estriba en su esfuerzo para mantener las normas.
Un clima positivo entre los empleados y los directivos es tambin
esencial. Los empleados no son enemigos pagados; son la solucin
para obtener satisfaccin de los clientes. El servicio necesita personas
con dedicacin. Es difcil, tal vez incluso imposible, que los empleados
que no estn contentos en su trabajo puedan hacer, a pesar de ello, el
esfuerzo necesario para garantizar la lealtad de los clientes. La direccin tiene que apoyar a su gente para que ellos, a su vez, puedan apoyar a sus clientes.
Algunos puntos clave a recordar incluyen:
Hacer que la satisfaccin del cliente sea el enfoque principal a
nivel corporativo.
Supervisar las necesidades, deseos y actitudes de los clientes.
Implicar a la alta direccin en la supervisin y mejor comprensin de los clientes.
Encontrar y contratar gente que se preocupe por dar servicio de
calidad.
Concentrar los esfuerzos en la formacin y la motivacin de los
proveedores de servicios de cara al pblico y en su directiva, de modo
que sepan cmo, y por qu, prestan sus servicios.
Mostrar al personal una perspectiva amplia de la corporacin
Compartir informacin abiertamente sobre la corporacin y la
necesidad de tener servicio.
Demostrar el apoyo y fe por los que sirven de cara al pblico.
Proveer verificaciones y cumplir las normas establecidas.
Establecer normas altas medibles de servicio de calidad (apuntar
hacia la perfeccin).
36
Suministrar el establecimiento de metas y la informacin retroactiva sobre el rendimiento de los empleados con respecto a las normas.
BIBLIOGRAFA
1.
BLICKSTEIN, STEVE: It's in the Cards, The Quality Review, invierno de 1987, p. 8.
2. RASMUSSEN, MARY ANN E.: Ensuring Quality on a Worldwide
Basis, American Productivity Center Quality Forum, 14 de julio,
1987, p. 8.
3. LARKIN, RAYMOND J.: The History of Quality at American Express, American Productivity Center Quality Forum, 14 de julio,
1987, p. 2.
3
Vamos a concentrarnos
en el cliente
Una de las primeras lecciones a aprender de los proveedores de servicio de primera lnea es la necesidad de concentrarse en el cliente. Los
factores demogrficos cambian, y tambin lo hacen las necesidades de
los clientes.
El promedio de edad en los Estados Unidos en 1980 era de 30 aos.
Los demgrafos calculan que, para el ao 2000, a medida que maduren los nios nacidos tras la guerra (de Vietnam), el promedio llegar
a los 40 aos. Ya no estarn compuestas las familias de personas entre
18 y 34 aos, que constituan (aunque ya no es ste el caso) el mayor
grupo de compradores; las nuevas familias van a consistir en personas
de 35 a 50 aos y, para el ao 2000, esta edad ir desplazndose hacia
los 40 y 55 aos (1). Cul va a ser el significado de estos hechos para
las empresas de servicios? Las personas de mayor edad estn ms preocupadas que los jvenes por la salud, la buena forma fsica y la seguridad. Tienen diferentes intereses, y sus deportes no son los mismos.
No slo vamos a tener ms aos, sino que, adems, seremos ms
ricos, y la gente se va a preocupar ms por las finanzas. Hoy en da,
las predicciones muestran que el nuevo y considerable valor total
neto de una familia es de 160.000 dlares (1).
Se calcula que el 60% de los hogares de principios de los aos 60
se consideraban de clase media. Para el ao 2000, el nmero se ver
reducido a un 35% aproximadamente. Mientras que la clase media declina, aumentarn las clases alta y baja, llegando a representar cada una
de ellas un tercio de la poblacin del prximo siglo.
Esta sociedad de tres clases sociales va a exigir una diversidad de
servicios y de productos. En vez de competir por la cada vez ms reducida clase media, las empresas se diferenciarn entre s y atraern a
sectores muy especficos de mercado. Los productos y servicios perso37
38
nalizados sern cada vez ms numerosos. Habr ms automviles de

100.000 dlares, y tambin ms de 10.000.
El 90% de las mujeres con hijos de menos de 6 aos estarn trabajando fuera de sus casas (1). La cocina, limpieza y cuidados de los
hijos de las familias con dos sueldos va a pasar ms y ms a manos de
personas ajenas a la familia, o a alguna empresa de servicios. La gente
seguir comiendo fuera de casa. Las cocinas van a ser lugares de reunin, y no slo para guisar y comer. Los alimentos congelados sern
ms populares.
En la actualidad, un empleo a tiempo total consume entre 55 y 60
horas a la semana. Las personas ricas en dinero y pobres en tiempo
van a querer servicios que, probablemente, ni siquiera hayamos imaginado an. Estos servicios van a estar diseados, sobre todo, para maximizar el tiempo discrecional del cliente. Ya existen servicios que recogen nuestro correo, envan material de oficina, hacen recados y llevan
mensajes. Es posible que alguien venga a nuestras casas para esperar la
llegada de los servicios de reparacin, los fontaneros, los instaladores
de telfonos, etc., cuando no podemos estar all nosotros. Si no se tiene
tiempo para lavar el automvil, para llevarlo a la inspeccin, o para
renovar el permiso de circulacin, es fcil contratar a alguien que lo
haga. Hay servicios de compra de ultramarinos y otros, de recogida o
entrega, que van a ser cada vez ms populares y ms corrientes en el
ao 2000.
Y dnde est la empresa americana, mientras va ocurriendo todo
esto? Sabe realmente a quin est sirviendo? Va a continuar siendo
la comodidad de importancia prioritaria para los clientes? Desean stos servicios que les den ms tiempo libre o quieren servicios que les
ocupen el tiempo libre? Van a querer maneras de mejorar su aspecto
fsico, psicolgico, fisiolgico; o se va a desarrollar tal vez una filosofa
menos centrada en s mismos? Desean entretenimientos interactivos,
o actividades recreativas pasivas?
Las necesidades de los clientes son pluridimensionales y siempre
cambiantes. La demografa cambia, y tambin lo hacen las necesidades. Las empresas que sean capaces de mantener su atencin en las
oportunidades de consumo presentes y futuras sern las que experimenten prosperidad a largo plazo. Estos cambios pueden ocasionar
problemas en las empresas que no estn preparadas para hacerles frente,
pero presentan oportunidades muy reales para aquellas que reconozcan los cambios. La mejor forma en que las empresas pueden proteger
su futuro es concentrndose en el cliente y en sus necesidades. En la
discusin que sigue, contemplaremos varias compaas que han conseguido ventajas reales sobre sus competidores porque mantienen a sus
VAMOS A CONCENTRARNOS EN EL CLIENTE
39
clientes en mente de forma inequvoca cuando llevan a cabo su trabajo.

Las cifras nos cuentan los hechos
Sin apenas excepciones, las mejores organizaciones de servicio se
han concentrado en sus clientes. La actitud del sistema de distribucin
de Southland Corporation es tpica. La prueba de ello est en las cifras
que describen su negocio. Este sistema de distribucin tiene una tasa
de servicio del 99,7%. As, slo tres veces entre mil no tienen en existencias algo pedido por un cliente. Una muestra tpica de su xito es
el rcord de entregas a tiempo de uno de sus centros de distribucin,
situado en Fredricksburg, Virginia. Este centro slo ha fallado una entrega cuatro veces en catorce aos de operacin y siempre ha sido
por culpa de la nieve. Tal vez sea sta una de las razones por las que
las ventas a clientes independientes han crecido aproximadamente el
20% al ao. El sistema de distribucin es propio de Southland. El ao
pasado enviaron mercancas por valor de ms de 1,5 miles de millones
de dlares.
La Southland Corporation de Dallas, Texas, es el mayorista duodcimo en tamao en los Estados Unidos y el operador y franquiciador de mayor importancia en tiendas de artculos variados y de horarios largos. Ms de la mitad de la poblacin de Estados Unidos vive a
menos de 2 millas de una tienda 7-Eleven. Obviamente, existen muchas razones para su xito, pero una de ellas, sin duda, es su sistema
de distribucin.
Consiste este sistema en cinco centros de distribucin que suministran a 5.800 tiendas 7-Eleven, as como a 3.300 operaciones ajenas a
Southland. Algunas de ellas incluyen cadenas de restaurantes como
T.G.I. Friday, Show Biz Pizza, Chuck E. Cheese Pizza, Bennigan,s y
los restaurantes Steak and Ale. Son proveedores tambin de ms de
2.000 tiendas independientes de la misma naturaleza que 7-Eleven. El
territorio de su distribucin incluye a 41 estados y al distrito de Columbia.
El ndice de servicio de Southland y sus entregas a tiempo son impresionantes porque se llevan a cabo a pesar de los varios retos existentes en este tipo de negocios. En sus tiendas ofrecen un concepto de distribucin que llaman de caja rota. Esto significa que Southland
distribuye la mayor parte de sus productos en cantidades menores de
una caja. As, una tienda puede recibir dos botellas de salsa de tomate
en vez de una caja completa. Un fabricante tal vez empaquete sus ar-
40
tculos en cajas de 48, pero si el cliente slo necesita dos de ellos cada
semana, eso es lo que se le va a enviar. Southland se concentra en lo
que el cliente quiere o necesita, no en lo que el fabricante quiere enviar. Es el cliente, y no el fabricante, quien dicta las cantidades.
Mientras que sus competidores tambin escogen individualmente los artculos a distribuir, Southland lo hace en mayor proporcin. De los 3.000 artculos que se venden en una tienda tpica de las
caractersticas de 7-Eleven, seleccionan y distribuyen aproximadamente 2.400, o el 80%. Su competidor ms cercano selecciona individualmente unos 400 500 artculos. El resultado de poder entregar
artculos en cantidades inferiores a una caja es que los propietarios de
estas tiendas tienen ms sitio en las repisas para presentar otros artculos. La seleccin y envo individuales de artculos ha dado como resultado que la tienda tpica de este estilo puede ahora exponer entre
500 y 900 artculos ms que antes.
Actitud impulsada por el mercado
Una de las causas principales del xito de Southland ha sido su filosofa hacia los clientes. Podra definirse como no supongas cules
son las necesidades del cliente y lo que debera hacerse para satisfacerlos; en vez de ello, descubre cules son las necesidades reales. Puede
que los clientes quieran calidad, precio, precisin, o algn otro aspecto. Una vez se hayan identificado claramente las necesidades, y slo
entonces, debera hacerse todo lo posible para satisfacerlas. Se trata de
una cuestin de los fundamentos del cliente. El secreto del xito empresarial de Southland empieza y acaba con su capacidad para concentrarse en sus clientes. Dale H. Allardyce, vicepresidente de produccin, comenta: Todo el mundo se dedica a hacer hincapi en la jugada
espectacular, y se nos olvidan las bases. El ltimo aparato tecnolgico
o ese contrato tan importante no nos van a ayudar si no nos cuidamos
del negocio da a da. Si alguien empaqueta algn material incorrectamente, o si un conductor discute con un cliente, podemos olvidarnos del xito.
Este proveedor de servicio no ha olvidado a sus clientes. Jere L.
Lehr, director de Desarrollo de Mercado y del Grupo Distribucin de
la Planificacin, subray que tienen mucho cuidado en mantenerse en
contacto con el cliente. Dijo que todos, desde la direccin de cuentas
hasta los vicepresidentes, pasan gran cantidad de tiempo haciendo trabajo de campo. La meta es descubrir lo que necesitan los clientes. Cada
uno de sus directores pasan das enteros trabajando en las tiendas de
VAMOS A CONCENTRARNOS EN EL CUENTE
41
sus clientes. En estas visitas, ven lo que ha causado errores y preguntan

qu se puede hacer para superar esos problemas. Este concepto es similar al de otros proveedores de servicio. Los altos ejecutivos de WalMart realizan frecuentes visitas a todas sus tiendas. Nordstrom, Domino's y la Embotelladora General de Pepsi-Cola, en Springfield, entre otros, exigen que todos sus directivos empiecen desde el primer escaln.
Varias compaas innovadoras incluso utilizan los centros de servicio al cliente como ayuda para permanecer en contacto con el pblico. En vez de dejar que sus centros slo sirvan para gestionar las reclamaciones, los emplean para seguir estando cerca de los clientes y
para mejorar las relaciones con ellos. El principal contacto con los
clientes de General Electric es su Centro de Respuestas GE. Muchos
centros con nmero 800 slo contestan llamadas durante las horas
normales de trabajo. El centro GE est abierto 24 horas al da, siete
das a la semana, suministrando informacin sobre los productos y
servicios de General Electric. La tercera parte de sus llamadas son consultas anteriores a una compra, otro tercio trata sobre la utilizacin y
cuidado de los productos despus de la compra, y el ltimo se refiere
al servicio, incluyendo cmo diagnosticar problemas (2).
El Centro de Recursos del Consumidor de Polaroid (CRC) es un
centro de llamadas gratuitas que se utiliza para ayudar a los clientes.
Gestiona 1.500 llamadas al da. Se ha concedido a los representantes
suficiente libertad para hacer lo que sea necesario para que sus clientes
se sientan satisfechos. Polaroid utiliza el centro para servir a los clientes, pero tambin le sirve como herramienta de comercializacin. Hacen preguntas a todos los clientes dueos de ciertos tipos de productos
Polaroid. Este proceso les da una informacin sobre el mercado y temas especficos que preocupan a la compaa. Actuando sobre la teora de que un problema resuelto demuestra que la compaa respalda
sus productos, Polaroid utiliza tambin el centro para hacer ventas
cruzadas de otros productos.
Tanto GE como Polaroid emplean sus centros de servicio para
realzar la enormemente importante imagen de la compaa. Les ayuda
a permanecer en contacto con los problemas, necesidades y deseos de
sus clientes. Sorprendentemente, tambin les ha proporcionado una
forma de aumentar las ventas y de mejorar la eficacia de mercado.
El mensaje es sencillo: no dejes el contacto con tus clientes. El vicepresidente de Southland Distribution recomienda que, para tener
xito, se debe intentar mantener un alto nivel de exposicin a los
clientes. Segn Allardyce, la clave consiste en recordar cul es la necesidad del mercado que estamos intentando satisfacer. Sugiere que las
42
empresas se pregunten por qu han emprendido el negocio y que se

concentren en las respuestas. Es preciso identificar los clientes cuyas
necesidades se est intentando cubrir y, lo que es ms importante, cmo
cubrirlas mejor que cualquier otra empresa en el mercado. En resumen, al considerar el servicio en trminos de precio, calidad y prontitud de respuesta, es posible decidir luego lo que desea el cliente. Una
vez hecho esto, se deben examinar los recursos disponibles, para poder
satisfacer la necesidad de la mejor manera posible.
Orientacin al servicio
Southland Distribution y otros proveedores de servicios piensan que
su xito gira sobre su capacidad en formar una asociacin entre ellos
y sus clientes. Allardyce dijo que Southland podra limitarse a ser un
"buhonero" de ultramarinos o asociarse al xito de sus clientes.
Pensaron que, para ser ms competitivos, era necesario proveer
ayuda y consejo comerciales. Partieron del supuesto de que tenan que
suministrar precio y calidad competitivos. Se preguntaron a continuacin qu otra cosa podan dar que les aadiese una ventaja sobre sus
competidores. Cosas como la introduccin electrnica de pedidos, altos ndices de servicio, ayuda comercial y otros programas se han diseado para potenciar su imagen de servicio y la lealtad de los clientes.
Est claro que esta organizacin tiene una perspectiva del cliente,
tal vez porque estn directamente ligados a las tiendas 7-Eleven. Saben
que los gerentes de tiendas estn cada vez ms ocupados. Los dependientes tienen que escuchar el timbre de la gasolinera cuando llega un
coche, ver quin es, mantener el caf caliente, buscar un bocadillo para
alguien, procesar una orden de pago, comprobar un alquiler de vdeo
e incluso procesar un billete de lotera. Estas personas estn cada vez
ms sometidas a presiones sobre su tiempo, y los directivos lo saben.
Esta compaa se plante el problema introduciendo el sistema de
envos en una sola parada, en los que se entregan todos sus productos
de una vez, en lugar de tratar con 15 20 distribuidores diferentes cada
semana. El resultado fueron menos distracciones y menos trabajo para
el dependiente. En vez de amontonar todos los pedidos en un contenedor que estorbe el paso de los clientes a la tienda, utilizan carritos
con ruedas que transportan toda la mercanca y pueden quitarse rpidamente del paso hasta que el empleado tenga tiempo de encargarse
de ellos. La finalidad es sencilla pero eficaz: hacer la vida del cliente
ms fcil, controlable y ventajosa.
Neiman-Marcus es una compaa nacional de servicio, con sede en
VAMOS A CONCENTRARNOS EN EL CUENTE
43
Dallas. Tambin operan un servicio de ventas por correo orientado

hacia el cliente. Utilizan el centro para promocionar su imagen y tambin para ayudar a hacer ms cmoda la vida de sus clientes. Por
ejemplo, siempre que un cliente recibe un pedido complejo, tal como
una grabacin especial, se le pide que llame inmediatamente al nmero 900 si tiene algn problema. Los representantes-telefonistas reciben tambin una sesin de informacin especfica sobre los problemas en potencia que podran llegar de clientes insatisfechos. Si, por
ejemplo, el color real de un artculo es diferente del que aparece en la
fotografa del catlogo, los representantes se lo avisan al cliente cuando
est haciendo el pedido. Tambin le ayudan a seleccionar ropas conjuntadas, reduciendo as las devoluciones (2).
Otra forma de aumentar los beneficios y la lealtad del cliente es dejarles que participen en las ventajas. Esto lo hizo Southland por medio
de su poltica de bonificaciones y descuentos. A menudo, un fabricante ofrece a un distribuidor una bonificacin o descuento sobre un
producto. Y ellos, al contrario que otros distribuidores, pasan un porcentaje del total de dlares de la compra a sus clientes. Por ejemplo, si
una tienda compra 200.000 dlares de productos en los que el fabricante haba ofrecido un descuento, la tienda recibira una devolucin
de 2.000 a 2.500 dlares. En una cadena de 100 tiendas, esto equivaldra a un ahorro de 250.000$. Esta poltica puede ser ventajosa para
una pequea cadena de tiendas independientes. En los ltimos siete
aos, la compaa de distribucin ha pasado 63 millones de dlares a
sus clientes, en forma de bonificaciones.
Hace siete aos, las tiendas de alimentacin ya disponan de estos
sistemas, pero han sido una novedad para las tiendas del tipo de 7-Eleven. Southland ha desarrollado tambin un sistema por medio del cual
los empleados podan leer los cdigos de barras en un libro de pedidos. Una vez quedaba grabada la lectura, los datos se conectaban
a una lnea telefnica con nmero 900, que llegaba hasta un centro de
distribucin. Ms tarde, Southland tambin aadi etiquetas con cdigo de barras para los expositores, de modo que los productos pudiesen leerse directamente desde las repisas. Esto ya era normal en las
tiendas de alimentacin, pero no en las tiendas Southland.
Hay una tcnica ms de asistencia a la comercializacin que demuestra su enfoque hacia el cliente. Hace poco, Southland ha introducido la planificacin eficiente de las repisas (ESP) para sus clientes.
Se trata de un programa de ordenador que valora una serie de productos basndose en el volumen de ventas, de beneficio y de movimiento
que generan. Prepara entonces un planograma que muestra en qu
lugar y repisa deberan situarse los productos individuales, para poten-
44
ciar las ventas. Tambin suministra el programa una imagen grfica de

la forma de apilar los artculos, que puede variarse segn lleguen productos nuevos calientes, mejorando as la comercializacin y reduciendo el trabajo.
Investigacin de clientes
Muchos de los servicios innovadores que han introducido los proveedores de servicios de primera fila han sido luego adaptados por sus
competidores, pero los innovadores han conseguido una ventaja porque fueron los primeros en presentarlos. American Express, Federal
Express, Holiday Inn, Domino's Pizza y Southland Corporation son
innovadores en sus campos respectivos. Todos ellos han hallado el xito
al concentrarse en el desarrollo de nuevos productos y servicios, dirigindose a nuevos mercados e implantando nuevos productos, para
ganarse nuevos clientes.
American Express, al igual que Southland Corporation, tiene una
larga fila de innovaciones en el servicio que han ayudado a edificar su
xito. Han sido los primeros, por ejemplo, en establecer una asociacin estratgica entre proveedores de servicios financieros de los Estados Unidos y Japn. Una de sus innovaciones ms populares consisti
en el desarrollo de un nuevo tipo de tarjeta de crdito llamada Optima. En 1988, la revista Fortune lo vot como producto distinguido
del ao. La tarjeta ptima permite a los propietarios de las tarjetas
American Express hacer pagos a plazos en sus compras, con un inters
significativamente menor al cargado por la mayor parte de las tarjetas de crdito.
Otras innovaciones incluyen el Plan de Proteccin a las Compras,
que asegura contra el robo, fuego, prdida o daos accidentales a casi
todas las mercancas compradas con la tarjeta de crdito de American
Express. Esta misma empresa ha introducido tambin un avanzado
sistema informtico que mejora la precisin y velocidad de las transacciones de cambio de divisas.
Holiday Inn, Inc. es otra compaa de servicios que no se ha limitado a sobrevivir, sino que, adems, ha llegado a ser muy rentable, gracias a su servicio consistente y a su enfoque innovador hacia esta funcin. El xito les lleg a travs del sentido comn comercial y, como
Southland Corporation y American Express, de su extremadamente
inteligente utilizacin de la investigacin sobre el consumo. En 1965,
por ejemplo, Holiday Inn fue el primer hotel que utiliz reservas informatizadas y, en 1977, el primero en garantizar sus reservas toda la
45
noche. Fue la primera cadena hotelera que ofreci un plan de pagos

centralizados para las reservas de agencias de viajes. Ese mismo ao,
fueron tambin los primeros en garantizar sus habitaciones (es decir,
satisfaccin garantizada o se devuelve el dinero). Tambin han sido los
primeros en tener un programa para clientes habituales. Muchas de las
normas de la industria, tales como el estacionamiento gratuito, hielo
gratuito, televisin en color, piscinas, pelculas de vdeo en las habitaciones, y estancia gratuita para nios menores de 12 aos, se han iniciado con Holiday Inn.
Domino's Pizza es nuestro ltimo ejemplo de un innovador de servicios que ha tenido un enorme xito. En un captulo posterior se analizan con ms detalle los motivos de su fenomenal crecimiento. Su
xito, como el de las otras compaas antes mencionadas, se ha basado
en su capacidad innovadora. Fueron los primeros en aplicar una mquina de corte variable (VCM), que es una especie de picadora para
rallar queso en el sector de las pizzas. Fueron los primeros en utilizar
bandejas de fibra de vidrio para preparar la masa. Simplificaron la manipulacin de la masa y el proceso de conservacin y fueron uno de
los primeros en utilizar resistentes cajas de cartn ondulado, hornos
porttiles para coches, y el tipo de horno conocido como de noria.
La concentracin que Southland Corporation dedica a la investigacin y el desarrollo dio como resultado que fuesen los primeros en
introducir una variedad de productos y servicios: alquiler de vdeos,
ATM, Big Gulp, y otros muchos. Para ser ms especficos, fueron
los primeros que personalizaron su propio sistema de distribucin a
cada cliente. La investigacin y el desarrollo han ayudado a Southland, y a otros proveedores de servicios, a estar en la vanguardia de su
especialidad. A semejanza de otras grandes empresas de servicios, el
ncleo de su investigacin es identificar las necesidades de sus clientes.
El vicepresidente de distribucin de Southland Corporation ha comentado que quieren saber lo que ocupa el tiempo de sus clientes, y
qu les crea problemas. Una vez lo saben, preguntan qu se puede hacer para solucionarlos.
Gracias a haberse mantenido en contacto con las necesidades de
sus clientes, Southland, como las otras empresas, saba qu clase de
servicios hacan falta. Saban que muchos de sus clientes necesitaban
transmitir alguna informacin, sobre todo a la sede de los almacenes.
Saban que las sedes de sus clientes necesitaban estadsticas sobre las
ventas diarias, recuento de clientes, medias por tienda, recibos, depsitos al contado, lectura de los depsitos de gasolina, etc. Hoy en da,
siempre y cuando los clientes tengan un sistema de recepcin y un or-
46
denador personal, pueden utilizar el sistema de pedidos/llegada que

Southland les ha suministrado para recibir esta informacin.
Todas estas organizaciones presentan como pauta el ser innovadoras en su campo. Esta constante exploracin para buscar formas de
mejorar su relacin particular con los clientes es, realmente, una de las
claves del xito de esta organizacin, y de otras. Su capacidad para introducir innovaciones en el rea de los servicios al consumidor ha sido
su marca de calidad. El xito de sus investigaciones se basa en un profundo conocimiento de las necesidades de sus clientes.
Allan F. Jacobson, presidente y jefe ejecutivo de 3M, expuso concisamente la importancia de la innovacin para la satisfaccin de los
clientes cuando dijo: Slo hay tres temas crticos para el xito del negocio innovacin, productividad y calidad total. Y por qu? Porque no son programas impuestos por los directivos. Son exigencias que
llegan directamente de los clientes. Su compaa ciertamente conoce
el poder de la innovacin. En los ltimos cinco aos, 3M ha generado
ms del 25% de los 8.000 millones de dlares anuales por ventas de
productos nuevos al mercado (5).
Tecnologa adecuada
El vicepresidente de distribucin de Southland Corporation cree que
sus recursos ms importantes son los clientes y los empleados. No
introducen tecnologas simplemente porque estn disponibles; slo lo
hacen si la tecnologa puede satisfacer alguna necesidad de sus clientes.
El vicepresidente Allardyce subraya que, efectivamente, adems de
mantener contacto con sus clientes, tambin se preocupan de estar en
contacto con las industrias de apoyo, para saber lo que hay disponible.
Lo que buscan, especficamente, son formas de cumplir las necesidades del cliente y de que su corporacin sea ms productiva y rentable.
Su tecnologa ESP es un ejemplo de este tipo de investigacin. Ensea a los gerentes de las tiendas la mejor forma de colocar las mercancas y de maximizar el espacio, los beneficios y el movimiento, por
lo que puede ser una ventaja muy real para sus clientes, sobre todo para
pequeas cadenas de tiendas del tipo de 7-Eleven, que, generalmente,
carecen de datos sobre las condiciones del mercado. ESP elimina la
necesidad de preparar las estanteras fsicamente, porque los encargados de las existencias y de la exposicin pueden consultar la fotografa.
ESP calcula con precisin las dimensiones, por lo que reduce los problemas surgidos para encajar los artculos en las estanteras. As pues,
ESP no es slo una herramienta de comercializacin para la corpora-
47
cin, sino que tambin beneficia al personal de las tiendas, porque

pueden pasar menos tiempo consultando registros y tratando de decidir la mejor presentacin de los productos.
Los centros de distribucin de Southland estn experimentando con
nuevas tecnologas, incluyendo dispositivos examinadores (escneres)
de plataforma, para mejorar el control de calidad de pedidos completos examinando artculos seleccionados por la unidad en un muestreo
aleatorio de los pedidos. Southland tiene ordenadores en cada uno de
sus camiones tractor-trailer de 45 pies de longitud, para supervisar la
velocidad, revoluciones por minuto, tiempos de parada y arranque,
tiempos en vaco y tiempos de calentamiento. El sistema proporciona
una valoracin del rendimiento del equipo y el conductor, reduciendo
as los costes del trfico.
En la actualidad, Southland est examinando la posibilidad de iniciar comunicaciones va satlite con los camiones de las entregas, para
mantenerse en contacto constante y saber en todo momento dnde est
cada camin. El motivo de ello es poder telefonear a sus clientes y darles una estimacin ms exacta de la hora de llegada. Lo importante aqu
no es que la tecnologa va por delante del servicio, sino que el servicio
dirige la aplicacin de la tecnologa.
American Express es otra organizacin que, obviamente, hace bien
muchas cosas. Una de ellas (como Southland Corporation) es utilizar
correctamente la tecnologa, en la que ha realizado una enorme inversin. La revista Fortune (4) ha informado que esta compaa tiene planeado gastarse 300 millones de dlares en tecnologa. Es una inversin
con una meta clara.
Cuentan con un sistema informtico en tiempo real, de informacin empresarial, que muestra a cada director todos los errores que han
surgido en el muestreo de control de calidad durante las 24 horas anteriores. Han introducido tambin un sistema de comunicaciones denominado 3-Sigma, que identifica el 1% superior de los prestadores de
servicio y, a travs de medios cientficos, define la forma en que cumplen continuamente las normas de calidad (5).
American Express tambin ha experimentado con sistemas expertos que se estn utilizando para facilitar algunas decisiones repetitivas
y sencillas en el servicio a los clientes. Algunos de estos sistemas les
han permitido conseguir tasas de aumento de productividad en un ratio de 700 a 1, y mejorar la coherencia de sus decisiones. Estn utilizando aplicaciones de inteligencia artificial, una de las cuales se llama
Authorizer's Assistant (ayudante del autorizador), un sistema de informtica que automatiza las autorizaciones de cargos rutinarios.
Otras actividades tecnolgicas con las que American Express est
48
experimentando incluyen la implantacin de sistemas de automatizacin por ordenador como las que se emplean para recuperar los ficheros en microfilm, la clasificacin del correo saliente por cdigo postal,
etc. Utilizan tcnicas de imagen electrnica para ayudarse en el proceso, almacenamiento y recuperacin (6). Incluso con toda esta automatizacin y aplicacin de alta tecnologa, son capaces de mantener
su perspectiva orientada al servicio. Se ha citado a un representante de
American Express, que ha dicho: Aunque reconocemos la importancia de la tecnologa, siempre recordamos que los ordenadores no dan
servicios, son las personas las que lo hacen, operacin por operacin
(7). Los mejores proveedores de servicios no estn intentando automatizar, eliminar y simplificar; lo que desean ms bien es mejorar su
prestacin de servicio. El nfasis es diferente, y tambin lo son los resultados. Las organizaciones de servicio eficaces permiten que sea el
servicio el que dirija a la tecnologa, y no a la inversa.
Puntos clave
El vicepresidente de distribucin de Southland Corporation opina
que la mayora de la poblacin americana est harta de la indiferencia
y de los deficientes productos que tienen que aguantar en su calidad
de clientes. Los proveedores de servicios de primera fila siempre tratan
de tomar el pulso del pblico.
El gran xito de las organizaciones mencionadas en este captulo se
debe al hecho de haber identificado las necesidades de sus clientes y de
haber intentado cumplirlas. Se ha creado una larga lista de novedades
y de comportamientos orientados al consumidor, para satisfacer las
necesidades y deseos del pblico. Se trata de un sistema que reconoce
la necesidad de formar una asociacin ms prxima entre la empresa
y el cliente. Han podido llegar a esta asociacin porque no se han limitado a suponer lo que desean los clientes. Se aseguraron de su xito
al asegurarse de que permanecan en contacto con ellos. La ayuda a la
comercializacin, las bonificaciones especiales, la introduccin electrnica de los pedidos, la venta de productos en cantidades menores
de las unitarias, la proteccin contra robos de las tarjetas de crdito, y
las reservas garantizadas son, todas ellas, demostraciones de que son
conscientes de que el pblico necesita mejores servicios. En vez de
comprar tecnologa por s misma, como han hecho muchos, estas
compaas utilizan correctamente la tecnologa porque se mantienen
en estrecho contacto con su pblico. Al concentrarse en ellos, han mejorado sus beneficios y el servicio. Los proveedores de servicios que
VAMOS A CONCENTRARNOS EN E L CLIENTE
49
deseen xito en el futuro deben concentrarse en sus clientes, siguiendo

las indicaciones que aparecen a continuacin:
No suponer cules son las necesidades del pblico, sino preocuparse de descubrirlas (ver el servicio desde la perspectiva del cliente).
Mantenerse en contacto con los clientes. (Ayudar a reconocer
las oportunidades de servir y a desarrollar una relacin ms estrecha
con el pblico.)
Invertir en investigacin de los clientes.
Utilizar tecnologas adecuadas a los clientes (la tecnologa slo es
valiosa si resuelve sus problemas).
Comunicar nuestros deseos (y los de nuestros clientes) a nuestro
personal.
BIBLIOGRAFA
1.
2.
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4
Formalidad
El subttulo de este captulo, y el del siguiente, podra ser satisfaccin garantizada. Es ste, entre otros, el atributo que comparten estos
proveedores de servicios. Desde el punto de vista del cliente, la fiabilidad o formalidad tienen que ser algo ms que palabras. Algunas empresas dicen que hacen sus entregas en una hora aproximadamente,
pero si realmente lo creen, por qu no lo garantizan? Las garantas
que ofrecen satisfaccin al 100% sobre un producto o servicio son una
forma muy poderosa de potenciar la imagen de una empresa como
proveedora fiable. Poder ofrecer esta garanta conlleva una responsabilidad. El funcionamiento de las empresas tiene que ser tan slido
como una roca si van a superar con xito una oferta de esta clase. Las
organizaciones de este captulo tienen eso, y ms. Por eso pueden implantar con xito la oferta de satisfaccin garantizada.
Si se estuviese buscando una empresa que representara la definicin misma de la formalidad, sera muy difcil encontrar un ejemplo
mejor que L.L. Bean. Cuando los clientes hacen algn pedido de esta
compaa de ventas por catlogo de artculos especializados en deportes al aire libre, 99,89% de las veces recibirn exactamente lo que han
pedido. Algunas de las compaas de este sector tienen un ndice de
inexactitudes del 1-2%. La formalidad de L.L. Bean va ms all de la
simple precisin. Ofrecen nada menos que satisfaccin garantizada al
100%, sin hacer preguntas.
La compaa tambin tiene sus 5,5 millones de pedidos preparados
y en camino hacia sus clientes en un plazo de cuatro das y medio. Un
nivel de servicio del 99,89% y un movimiento rpido de los pedidos
no son logros triviales, teniendo en cuenta el volumen y variedad del
negocio que llevan a cabo. En 1987, L.L. Bean envi aproximadamente 10 millones de paquetes, por un importe total de 428 millones
de dlares. Ese mismo ao recibi 9 millones de pedidos y llamadas
51
52
telefnicas de servicio a clientes, as como 5 millones de piezas de correspondencia.

L.L. Bean ha multiplicado su tamao por 10 en diez aos, y la variedad de artculos que venden se ha multiplicado por 6. Durante este
tiempo, el nmero de empleados slo ha crecido en cinco veces. L.L.
Bean es un proveedor de servicios eficiente y eficaz, considerado como
el mejor en su campo.
Esta es una historia de xito a la americana, con insistencia en la
calidad en el servicio. Mucho antes de que entrara en la escena la competencia de los extranjeros, L.L. Bean haba desarrollado una frmula
que le aseguraba la lealtad y el apoyo de sus clientes. Por ejemplo, entre 3 y 5 millones de deportistas al aire libre se dirigen todos los aos
a su tienda de Freeport, Maine. Muchos de sus clientes le envan fotografas en las que aparecen llevando sus productos. Otros llaman a
los telefonistas para pedirles consejo personal sobre asuntos tales como
cul sera el mejor nombre para su perro de caza. Una pareja hasta se
cas en la tienda!
Satisfaccin garantizada
La insistencia en la calidad y la satisfaccin garantizada al 100%
son tan antiguas como la propia compaa. Aunque su fundador, Len
Leonwood (L.L.) Bean, no ha sido el inventor de la satisfaccin garantizada (lo hizo Montgomery Ward, en 1872), no cabe duda de que ha
sido una de las personas que la ha perfeccionado. A principios del siglo, con veintitantos y treinta y tantos aos, L.L. Bean haba trabajado
en ventas en varias empresas. Siempre fue un cazador y pescador apasionado y, en 1907, cuando trabajaba en la tienda de su hermano, le
preocupaba cmo conservar los pies calientes durante sus caceras. En
aquellos tiempos, slo haba botas de cuero o de goma. Las de goma
eran secas, pero pesadas y difciles de llevar.
L.L. Bean tuvo la idea de poner parte superior de cuero en las suelas de goma de las botas de los trabajadores, adems de otras mejoras.
Las prob, y le gustaron los resultados. Vendi algunos pares a sus
amigos cazadores, y fueron ellos los que le animaron a venderlas al pblico. En 1912, a la edad de 39 aos, inici una lista de direcciones y
prepar unos folletos que afirmaban, sin dejar lugar a dudas: Garantizamos dar satisfaccin perfecta en cualquier aspecto.
Pronto lleg la prueba de tal promesa. Las suelas de goma se separaron de la parte superior de las botas en 90 de los primeros 100 pares. Bean mantuvo su palabra, y devolvi el dinero a sus clientes. A
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53
continuacin, mejor el diseo, pidi ms dinero prestado y mand

ms folletos por correo (1). El planteamiento inicial de L.L., es decir,
la verificacin personal de sus productos, y mantener satisfecho al
cliente al costo que fuese, empez en este punto, y ha continuado a
medida que han crecido su reputacin y sus establecimientos.
En 1917, cuando aadi calcetines de punto a su lnea de botas de
caza, lo hizo nicamente porque los haba verificado personalmente y
decidi que gustaran a sus clientes. L.L. inculc este proceso de satisfaccin del cliente en su compaa. Se cuentan historias sobre cmo
reaccionara si supiera que uno de sus productos haba fracasado.
Pondra la fbrica patas arriba tratando de encontrar lo que haba
ido mal. Luego devolvera el dinero a su cliente, y le escribira una nota,
incluyendo a menudo un regalo e, incluso, invitndole en ocasiones a
ir de pesca con l. Cuando muri en 1964, a la edad de 94 aos, todo
el mundo saba que L.L. Bean consideraba a sus clientes como si fuesen su familia.
L.L. Bean tena un conocimiento intuitivo del valor de la fiabilidad; de all su garanta incondicional. Era posible, y an lo es hoy,
devolver cualquier producto Bean, por cualquier motivo. Hay clientes
que han devuelto un artculo despus de llevarlo puesto un ao. Hasta
se oyen historias de clientes que han devuelto algn producto aos
despus de comprarlo. Algunos productos se han devuelto a pesar de
que la compaa ya no los fabrica. No importa Bean siempre respalda sus productos. Al igual que otros suministradores de servicios de
primera fila, permanecen concentrados en sus clientes. Haran cualquier cosa para que sigan comprando en su compaa.
En 1951, para satisfacer las necesidades de sus clientes, empezaron
a mantener la tienda abierta 24 horas al da, siete das a la semana.
Slo cerraron en dos ocasiones: una de ellas fue para el funeral de L.L.;
un poco antes, por el funeral del presidente Kennedy. Mantener la
tienda abierta todas las horas de todos los das de todos los aos es slo
uno de los mtodos que utilizan para que sus clientes sigan satisfechos.
Han realizado un decidido esfuerzo para ser como de la familia, y
no una simple empresa. Los modelos que utilizan en sus catlogos son
tpicos de este planteamiento: se trata de sus propios empleados. Es un
planteamiento a la antigua, incluso al estilo de mi pueblo. Y, adems, a sus clientes les gusta. Los telefonistas de la compaa potencian
la imagen al hablar con sus clientes de sus animales de compaa, del
tiempo, o de cualquier cosa que aqullos deseen.
El mejor resumen de su planteamiento podra hacerse con las palabras de L.L. Bean: Vende mercanca buena, con beneficios razonables, trata a tus clientes como a seres humanos, y siempre acabarn
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por volver. Para algunos, este estilo de tratar a los clientes puede resultar un poco demasiado al estilo de mi pueblo, pero parece que
sus clientes deportistas lo consideran perfecto. No es un planteamiento
que vaya a atraer a todo el mundo, pero a sus clientes les parece muy
bien.
Sea cual sea el estilo practicado, uno de los temas sobresalientes,
que todos los clientes aprecian, es la garanta incondicional al 100%.
Es absolutamente slida, como tambin lo es la fiabilidad de L.L. Bean.
Por muy fuerte que sea esta garanta, debe descansar sobre unas slidas bases empresariales si va a tener xito. La mayor parte de las compaas no podran ofrecer una garanta semejante, ni aunque lo deseasen. A menudo, las empresas no son capaces de ofrecer este tipo de
garantas por culpa de su organizacin, productos o servicio de bajo
nivel. Para que una compaa pueda ofrecer con xito cualquier garanta, debe proveer un producto y servicio fiables, y tener una organizacin fuerte que lo respalde. Y una organizacin fuerte est basada
en la aplicacin de algunos fundamentos bsicos.
Conocimientos personales
Un fundamento evidente en los grandes proveedores de servicios
es su utilizacin de personal experto. Es un tema que cubre la totalidad de las organizaciones de servicios que han tenido xito. L.L. Bean
escribi: El motivo principal del xito del negocio es porque yo mismo
he probado.... la prctica totalidad de los artculos que manejo. Deca
que si pensaba que un cuchillo era bueno para limpiar truchas, era
porque lo haba comprobado. La verificacin personal de los productos era, y es, una parte importante de un negocio.
Cuando, en 1967, Len Gorman, nieto de L.L., se encarg de la
empresa despus de la muerte de su abuelo, realiz algunos cambios,
pero ninguno en su nfasis en la verificacin personal de sus productos. Gorman es responsable de la revitalizacin y actualizacin del estilo de comercializacin y de gestin de su compaa.
Como muchos empresarios, L.L. Bean no era capaz de delegar con
eficacia. Durante los aos 50 y 60 la organizacin iba a la deriva. Segua siendo extremadamente fiable, pero no estaba creciendo. Algunos
productos estaban anticuados y la publicidad resultaba repetitiva.
Cuando Gorman lleg a la direccin, se encarg de actualizar este proceso. Mejor el establecimiento de los precios, pero sigui manteniendo la garanta incondicional de satisfaccin al 100%, con devolucin del dinero. Se empez a prestar ms atencin a la seleccin del
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55
medio de comunicaciones. El presupuesto destinado a la publicidad

aument, sin por ello dejar desatendido el aspecto operativo del negocio.
Como ya se ha dicho, un fundamento de las operaciones que se sigui subrayando fue la insistencia en que tos directivos conocieran
personalmente sus productos. Cuando Gorman se encarg de la empresa, al contrario que L.L., no era un gran deportista. Pero aprendi,
y ahora hace esqu a campo traviesa, pesca y caza patos muy activamente. La organizacin anima a sus directivos a que sean activos en
algn deporte. Cualquiera de ellos puede conseguir una semana adicional de vacaciones para verificar personalmente algn producto. A
nivel ms convencional, los directores de L.L. Bean, como los de
Tandy, visitan constantemente los establecimientos de sus representantes. Examinan la calidad, desarrollo de productos y nuevas tecnologas.
Un ncleo de directores y empleados competentes, con conocimientos profundos sobre los productos y servicios de su empresa, pueden superar muchos inconvenientes empresariales. Lo malo es que esto
es un producto muy escaso en las compaas; pero, como ya veremos,
los empleados con buenos conocimientos sobre su producto y servicio
son esenciales para conseguir un servicio fiable y con capacidad de respuesta.
La principal razn individual por la que muchas organizaciones no
son capaces de prestar buenos servicios podemos encontrarla en unos
empleados incompetentes en cuanto a su producto y el servicio. Esta
clase de personal es uno de los motivos principales de la incapacidad
de muchas compaas a la hora de implantar una estrategia de cautividad. La mayora de los clientes necesitan pensar mucho para
acordarse de la ltima vez que les atendi un administrativo, agente
de reservas o dependiente que realmente pareciera conocer el producto o servicio que estaba vendiendo. Es cuestin de tiempo y de esfuerzo continuado pero, afortunadamente para L.L. Bean y para otros
proveedores fiables de servicios, el personal competente en cuanto a sus
productos es una realidad en estas organizaciones.
Es la gente, no la tecnologa
Es dudoso, pero resulta posible, que la tecnologa sea ms importante que la gente para el xito de un fabricante; sin embargo, no es
ste el caso para el sector de servicios. Si las personas no son capaces
de prestarlos, desde luego tampoco lo son las mquinas. Las mquinas
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son simples herramientas; lo importante es la mano que sujeta la herramienta.

Durante los primeros tiempos, todos los empleados de L.L. Bean
eran amigos y vecinos. Hoy, el nfasis sigue prestndose a la gente, y
no a las mquinas. La enorme eficiencia de L.L. Bean se ha conseguido gracias a su gente. La tecnologa puede suplementar el esfuerzo
de su personal, pero nicamente cuando mejora el servicio.
En el caso de L.L. Bean, como en otras corporaciones, por ejemplo, SRC, son las personas las que dan gran eficiencia a un almacn y
sistema de distribucin convencionales. Toda la tecnologa del mundo
sera incapaz de superar debilidades bsicas a nivel organizativo y de
gestin. Algunos casos recientes de fabricantes de automviles con gran
sabidura tecnolgica, pero ignorantes sobre las personas, nos pueden
demostrar este aspecto. No es sorprendente que no siempre los grandes proveedores de servicios cuenten con tecnologa de primera; lo que
tienen, ms bien, son capacidades humanas sociales de primera fila.
Esta tecnologa social incluye un nfasis en la formacin. Es bien
conocido el empeo de Walt Disney en promocionar la formacin,
pero otras compaas de servicios, como la de L.L. Bean, Merck, Federal Express, y otras, tambin se concentran en ella. Todos los empleados de L.L. Bean, aunque slo se les contrate para la temporada
alta, reciben hasta una semana de formacin. Se les ensea una pelcula de la historia de la corporacin, y se les dan instrucciones sobre
cmo hacer bien su trabajo. En otro captulo analizaremos la formacin con mayor detalle.
L.L.Bean suministra tambin informacin a los empleados; por
ejemplo, utilizan con gran frecuencia unos tableros de anuncios en los
que exponen cartas de queja y de agradecimiento enviadas por sus
clientes. Utilizan crculos de calidad, y les gusta que sus empleados les
den sugerencias e informacin retroactiva.
No es necesario decir que la utilizacin de los recursos humanos
implica algo ms que una simple informacin retroactiva: es necesario
que a los empleados les importe la organizacin. Tanto L.L. Bean como
la mayora de los buenos proveedores de servicios desarrollan este
compromiso porque a ellos tambin les importan sus empleados. Reciben una buena participacin en el negocio; entre otras cosas, los empleados se benefician de un descuento del 33% en todas sus compras (2). Las bonificaciones navideas varan en funcin del tiempo que
lleven trabajando en la compaa. Como Wal-Mart y otros, su programa de beneficios compartidos es para aquellos que trabajan 1.000
ms horas al ao. Se trata de un hecho significativo, porque puede
representar entre el 10 y el 20% del salario del empleado.
FORMALIDAD
57
La utilizacin inteligente de la tecnologa

Las personas son de gran importancia para los servicios, pero esto
no implica que sea inteligente hacer caso omiso de la tecnologa. Puede
ser que una compaa no necesite estar en la vanguardia, pero, por lo
menos, debera estar relativamente al da.
El captulo anterior ya ha observado que los proveedores excepcionales de servicios reconocen cul es el lugar adecuado de la tecnologa;
saben que se debe utilizar para ayudar a que las tareas sean ms fciles,
ms productivas, menos anticuadas y repetitivas. En L.L. Bean, y en
otras muchas grandes empresas de servicios de calidad, los ordenadores han tenido un papel importante a la hora de mejorar la eficiencia.
El peridico The New York Times cita a Thomas C. Day, vicepresidente de Cumplimiento de Operaciones de L.L. Bean: Prefiero utilizar el ordenador mucho ms para planear el trabajo, para controlar y
dirigir el esfuerzo manual, y para no invertir tanto en maquinaria (2).
Los ordenadores se encargan de controlar los materiales enviados
por los proveedores. Imprimen las etiquetas para los fletes y encuentran la forma ms barata de hacer ese flete (la empresa Bean es la que
paga los gastos de envo, y no sus clientes). Los ordenadores ayudan a
seleccionar el mejor tipo y tamao de las cajas de embalaje, y calculan
el franqueo. Una de las razones por las que Bean es capaz de enviar
80.000 paquetes al da es que los ordenadores se encargan de seleccionar la ruta ms rpida para recoger la mercanca en el almacn, al preparar los pedidos.
El Departamento de Servicio al Cliente tambin utiliza ordenadores como ayuda para procesar las 215.000 consultas que les dirigen sus
clientes al ao. Continan utilizando la informtica para reducir el
tiempo necesario para enviar un pedido. La investigacin informatizada sobre mercado ayuda a localizar clientes en potencia. Lo que se
est resaltando aqu es que s utilizan cierta cantidad de tecnologa, la
que les conviene; y la utilizan de forma inteligente, pero no excesiva.
Los proveedores de servicio de cara al pblico siempre sern ms
importantes que la tecnologa. Las mejores empresas de servicios estudian lo que hace su personal y, slo entonces, examinan la forma en
que la tecnologa puede realzar ese servicio. Ciertas corporaciones intentan sustituir a algunas personas por tecnologa, pero los proveedores de servicio de primera fila desean mejorar la coherencia, la capacidad de respuesta y la Habilidad, a travs de la tecnologa. Slo se trata
de distintas perspectivas. Algunas empresas consideran que sus empleados son un problema. Las grandes compaas de servicio saben que
las personas son la compaa, y buscan en la tecnologa las maneras de
58
mejorar los servicios y de facilitar la tarea a los que los prestan. La tecnologa es una herramienta para ser utilizada por personas, no se trata
de una herramienta para utilizar en vez de las personas.
Gestin operativa
Hay mucha variedad en las cantidades de promocin o publicidad
que llevan a cabo las distintas compaas, pero hay un elemento constante de las organizaciones excepcionales de servicio: su nfasis en la
gestin operativa. La cadena Byerly's (ver el captulo 6) de ocho prestigiosas tiendas de alimentacin situadas en Minneapolis gasta muy
poco en publicidad, e invierte lo que se ahorra para mejorar el servicio. En vez de anunciarse, cuentan con un economista domstico con
dedicacin plena, que responde a las consultas de los clientes, y les
ayuda a planear sus mens. Byerly's trata de hacer resaltar el servicio
de calidad en general, en vez de rebajar sus artculos de forma desleal.
Por otro lado, y debido a la naturaleza de su negocio, L.L. Bean
tiene que emplear la publicidad para encontrar clientes. Una vez identificados, se aseguran de que la gestin operativa los conserve, y esto
significa que dedican mucho tiempo a satisfacer el pedido del cliente
de forma exacta y pronta.
Ya hemos hablado del rcord del 99% (o ms) de exactitud que
Bean ostenta. Southland Corporation y Federal Express tambin cuentan con cifras impresionantes. Sus entregas a tiempo y su tasa de pedidos completos son del 99% aproximadamente. Al igual que Bean,
este alto porcentaje se debe a una gestin operativa eficaz. En Southland, los ordenadores (robots?) recogen los pedidos, que se sitan en
cajones transportables. A continuacin, los conductores reciben los
pedidos de forma rpida y ordenada. Las rutas para el transporte se
disean por ordenador. Los conductores reciben instrucciones especficas, por escrito, para poder llevar el camin por la ruta ms eficiente.
Los cajones se entregan con etiquetas de facturacin, y los encargados
simplemente comprueban los artculos de los cajones. Esta compaa,
como la de L.L. Bean, utiliza la gestin operativa para producir mejoras en la cautividad.
Est claro que una de las cosas que han ayudado a Wal-Mart a obtener mejores beneficios es su sistema de distribucin. La mayora de
los minoristas construyen los almacenes para servir a sus tiendas ya
existentes. Walton ha construido almacenes enormes, altamente automatizados e informatizados, y luego construy sus tiendas cerca de
ellos. Casi todas las tiendas Wal-Mart estn situadas a menos de 6 ho-
FORMALIDAD
59
ras de uno de los cinco almacenes, lo que generalmente les permite entregar mercancas de sus almacenes a las tiendas en un periodo de
tiempo de entre 30 y 48 horas. La mercanca almacenada se lleva, por
medio de ordenadores (robots?) y de cintas transportadoras, a los camiones que esperan en los muelles de carga. La situacin tpica es que
haya 12 camiones que deben cargarse y salir a intervalos de cinco minutos, para que los 12 camiones siguientes puedan llegar al muelle de
carga. Estos almacenes suelen cargar entre 55 y 65 remolques al da y,
en ese mismo tiempo, manejan 65.000 cajas. La meta perseguida es
sacar todos los envos que les llegan en dos das o menos, y la mayor
parte de la mercanca se transporta a las tiendas apenas llega a los almacenes. Algunos artculos, tales como prendas de vestir o material
publicitario, se descargan directamente sobre cintas transportadoras,
evitando as dobles manipulaciones y reduciendo, por tanto, los gastos.
La buena gestin operativa significa tambin que Wal-Mart presta
tanta atencin a la calidad de sus productos como a la de sus servicios.
Por ejemplo, muchos proveedores de servicio de calidad, como Southland Distribution, Wal-Mart y L.L. Bean, exigen verificaciones, y dobles verificaciones, de las mercancas que lleguen desde los proveedores. Segn un acuerdo al que han llegado con los fabricantes, son stos
los que pagan el 100% de los gastos de la inspeccin si aparece un problema en el envo (3).
L.L. Bean, Solid State, SRC, American Express (ver el captulo 8)
y otras empresas conocen el valor de las medidas para mejorar los servicios. Todos ellos comprueban los resultados del rendimiento, los
costes y las promociones. Este excepcional servicio tambin requiere
un excelente sistema de distribucin, que, en el caso de L.L. Bean,
como para Wal-Mart y Southland Corporation, se encuentra en el ncleo de su xito. Se encargan de enviar decenas de miles de paquetes
cada pocos das; sus existencias comprenden 51.000 artculos y los pedidos se procesan y envan en los cuatro das y medio siguientes a la
recepcin.
Comentarios de los clientes
La formalidad slo puede obtenerse cuando una empresa sabe qu
servicios debe prestar, y cundo hacerlo. L.L. Bean y otros conceden
gran importancia a la valoracin de las necesidades de sus clientes
(captulo 7) y de la demografa. Efectan encuestas de mercado para
determinar estas necesidades. La informacin obtenida se utiliza para
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identificar una lista de envos de propaganda por correo. Reaccionan

ante cualquier peticin o queja de los clientes; llegan incluso a presentar sus comentarios en tablones de anuncios utilizados para los llamados Mensajes del Jefe.
Esta atencin a los comentarios de los clientes aparece tambin en
Federal Express, American Express, y otros importantes proveedores
de servicios. El cliente establece las normas, y es la empresa la que debe
satisfacerlas. Las mejores empresas de servicios preguntan primero a
sus clientes cules son sus expectativas, y establecen luego normas y
motivacin, formacin e incentivos para los empleados, con el fin de
garantizar el cumplimiento de las expectativas y las normas corporativas. Todas las empresas hablan de la informacin recibida de los
clientes, pero slo las mejores compaas de servicio llegan a hacer algo
con ella.
Puntos clave
Los clientes recuerdan las entregas fallidas y los servicios poco fiables, pero a veces parece que los directivos no se dan cuenta del impacto que un servicio de mala calidad tiene sobre sus empresas. Los
proveedores de servicios que han obtenido mayor Habilidad, como L.L.
Bean por ejemplo, saben que, desde el principio, su xito se ha basado
en la calidad. Su garanta de satisfaccin incondicional es una de las
mejores del mercado. Junto con otros proveedores de servicios, se concentran en la calidad, con la que es posible ofrecer esta garanta.
El servicio fiable y de alta calidad se basa en varios cimientos. Los
proveedores toman las medidas adicionales necesarias para satisfacer a
sus clientes, para hacerles sentirse parte de la familia. Sin embargo,
un servicio amistoso no garantiza la fiabilidad o la lealtad a largo plazo
del cliente. Aunque muchos empleados de las empresas que prestan
servicios de poca calidad son poco competentes en cuanto a sus productos, los de las grandes firmas de servicios los conocen personalmente. Son, de alguna manera, sus propios clientes.
Los directivos de las organizaciones ms fiables tienen un gran sentido de apreciacin hacia las personas que trabajan para ellos. La cantidad de tecnologa, y su sofisticacin, varan entre las diferentes empresas. En el mejor de los casos, muchos utilizan tecnologas
intermedias, o incluso bajas. Y aunque pueden variar a este nivel, hay
una cosa que es bastante constante: las mejores compaas de servicios
estn orientadas hacia las personas. Se incluye a los empleados en el
proceso del servicio, se da y recibe informacin, y la participacin en
FORMALIDAD
61
las decisiones de calidad es un proceso siempre en marcha. Para resumir, se preocupan por sus empleados porque son ellos los que tienen
que preocuparse de los clientes.
La tecnologa que puedan utilizar se ha diseado con las personas
en mente, para eliminar del servicio la rutina, la redundancia y las repeticiones. La tecnologa que se utiliza para realzar el servicio debera
ser la que ayude a facilitar las tareas, a hacer que el trabajo sea ms
productivo y satisfactorio.
La calidad en el servicio quiere decir que se entrega lo que el departamento de comercializacin ha prometido. La calidad, los programas de medicin, los sistemas de distribucin, y gran parte de los temas operativos que examinaremos luego, son parte vital del servicio
de calidad. La meta principal a la que se quiere llegar al desarrollar un
servicio fiable es la de respaldar cualquier promesa dada, y garantizar
la satisfaccin. Para ello, conviene:
Complacer a los clientes, cualquiera que sean sus preocupaciones.
Preocuparse de que los empleados y los directivos desarrollen
buenos conocimientos del producto.
Proporcionar formacin adecuada para que los empleados realicen un trabajo de calidad.
Proporcionar al personal encargado de servir al pblico comentarios sobre su rendimiento, y la reaccin de los clientes ante su servicio.
Hacer que sean los clientes los que fijen las metas de la organizacin.
Desarrollar sistemas operativos que apoyen la prestacin de los
servicios y productos (slo se debe prometer lo que se pueda entregar,
y entregar lo que se haya prometido).
Y, lo ms importante, cuidar bien a los empleados.
BIBLIOGRAFA
1. GORMAN, LEN A.: L.L. Bean, Inc.: Outdoor Specialty by
Mail from Maine, The Newcomen Society, julio de 1981, p. 11.
2. PROKESCH, STEVEN E.: Bean Meshes Man, Machine, The
New York Times, 23 de diciembre, 1985, pp. D1-D3.
3. SKRZYCKI, CINDY: The Rustic Pitch Pays Off in Catalog Sales
for L.L. Bean, U.S. News & World Repon, 25 de marzo, 1985,
pp. 61-62.
5
Capacidad de respuesta
Hay pocas cosas que irriten ms a la gente que un servicio insensible. A muchos clientes, incluso si el servicio es bueno, no les vale si
llega tarde. A pocos nos gusta estar en una cola, esperando a que nos
sirvan. Algunos proveedores de servicios se han dado cuenta de la importancia de la sensibilidad y capacidad de respuesta ante los clientes,
y las han aadido a su servicio. Algunos muy pocos se sienten
tan seguros de su capacidad de respuesta que, como lo han hecho con
la formalidad, ofrecen satisfaccin garantizada si no cumplen las expectativas de sus clientes.
Es cuestionable la sinceridad de los establecimientos de fotos en
una hora si no nos garantizan que nos devolvern el dinero si sobrepasan ese lmite de tiempo. Las empresas que prometen servicio en
una hora ms o menos rara vez ofrecen garantas. Las palabras no
cuestan dinero. Un servicio realmente sensible debe medirse sobre la
voluntad que tenga un proveedor de apoyar su producto o servicio. Las
garantas de satisfaccin exigen ms de los proveedores, pero tambin
son prueba de su sinceridad a la hora de respaldar las promesas. Puede
que se necesite ms organizacin, pero el esfuerzo bien vale lo que
cuesta. Los proveedores sensibles y con capacidad de respuesta aseguran la lealtad y satisfaccin de sus clientes, y todo ello puede ser muy
provechoso para una empresa.
Domino's Pizza es una compaa que realmente respalda lo que
promete. La organizacin corporativa ofrece una rebaja de tres dlares
en cualquier pizza si el tiempo entre el pedido del cliente y la entrega
es superior a los treinta minutos. Su garanta de satisfaccin es tambin aplicable a la calidad del producto. Si, por cualquier motivo, a un
cliente no le gusta el producto, Domino's lo sustituye o devuelve el dinero. Es importante observar que algunas operaciones de franquicia y
de tiendas locales van ms all de las garantas corporativas, y ofrecen
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64
sus pizzas gratuitamente si el tiempo de entrega es superior a los treinta

minutos. Su lema es Rpido, amistoso y gratis.
El xito corporativo de Domino's se debe sobre todo a su capacidad de respuesta. Es la organizacin segunda en tamao del mundo,
con unos 4.500 establecimientos. Pizza Hut tiene ms, pero Domino's
vende ms pizzas, lo que no est nada mal para una organizacin que
empez sus actividades en 1961 pero que, en 1970, se encontr con
que deba aproximadamente 1,5 millones de dlares a 1.500 acreedores y entonces slo contaban con 42 pizzeras.
Se han escrito muchas historias sobre su odisea, pero, bsicamente,
lo que ocurri fue debido a un error al cambiar las polticas de franquicia y de gestin que les haban llevado a su anterior xito. Se corrigieron los errores de organizacin; para 1977 se haban pagado la mayora de las deudas y ya haba 159 establecimientos en 18 estados, con
ventas por un valor de 30,7 millones de dlares. En 1982 se lleg a 831
pizzeras, y a las 2.000 en 1985, con ventas de 310 millones de dlares.
En 1987 se superaron los 4.500 puntos de venta, y desde entonces contina con su rpido crecimiento. Es un logro realmente notable para
una organizacin que slo vende pizza y coca cola; ni ensaladas, ni
alcohol, ni otra cosa que no sean pizzas y coca cola. Es ms, la cadena
de establecimientos de Domino's ni siquiera cuenta con restaurantes
con sillas y mesas; lo que ofrecen son servicios de pedidos, y de entregas a domicilio; el 95% aproximadamente de su negocio consiste en las
entregas.
Su frmula para conseguir el xito es una leccin que merece la
pena aprender. Descansa sobre todo en su capacidad de respuesta y de
comprender a sus clientes. Si se define que el servicio consiste, en parte,
en la velocidad garantizada, es difcil encontrar un ejemplo mejor de
una organizacin sensible a las necesidades de los clientes y que ofrezca
satisfaccin garantizada si no cumplen esa norma. Desde luego, la capacidad de respuesta y la sensibilidad no sirven de mucho si el servicio
no es fiable. Un franquiciado lo expres as: Hemos llegado donde
estamos porque somos rpidos y fiables. El servicio es el as que tenemos en la manga. Su tasa de servicio corporativo en cuanto a la entrega de productos a los clientes dentro de los 30 minutos siguientes a
la llegada del pedido, todos los das del ao, es de aproximadamente el
92%. Marty Prather es un franquiciado que cumple esta norma de servicio y que tiene plazos de entrega medios de 21,5 minutos. La media
nacional es de 23,3 minutos.
CAPACIDAD DE RESPUESTA
65
Conozcamos nuestro negocio

Marty, que ha sido gerente nacional del ao de Domino's, nos
dice que hay cuatro cosas que es preciso hacer en esa empresa desde el
primer da. Nunca se llega a nada si no se sabe: (1) contestar el telfono, (2) hacer una pizza, (3) cocinarla, (4) conducir/ entregar la pizza.
Todo esto suena muy simple de entrada, pero no lo es. Una de las bases del xito de esta empresa de servicios, y de otras, es su capacidad
de respuesta rpida y el nfasis de sus directores en la comprensin total del negocio. Son directores trabajadores, que tienen que saber
cmo se hace cada una de las cuatro tareas especificadas. Las cuatro
son extremadamente importantes.
Uno de los puntos fuertes de Domino's, y de otras empresas de servicios con capacidad de respuesta, es que los directores y franquiciados
realmente comprenden el negocio. La inmensa mayora de ellos empezaron como conductores o trabajando en el punto de venta. Hasta
1969, Monaghan el fundador de la empresa slo conceda derechos de franquicia a los empleados que hubiesen trabajado en todas
las etapas del sistema, desde conductores o aprendices hasta encargados, etc.
Muchos de los problemas de deudas incurridas en 1970 y 71 pueden atribuirse al cambio de la poltica de franquicias y a haberlas
abierto a directores de cadenas de restaurantes ms establecidos. Empez a llegar a la organizacin personal que no comprenda al cliente
ni al negocio de comidas rpidas con capacidad de respuesta. Cuando
se intent traer directores profesionales, con poca comprensin de las
races del negocio, de sus clientes o de sus capacidades, aumentaron
los problemas.
Como ya hemos visto una y otra vez en el captulo anterior, las
empresas de servicio con xito se basan en normas fundamentales slidas. Parece ser que las que consiguen conservar su capacidad de respuesta y su fiabilidad son capaces de seguir sabiendo lo que quieren los
clientes, y cmo se lo puede dar su empresa. Para realizar este esfuerzo, los directores deben comprender los aspectos operativos del
negocio. Los que slo conocen los aspectos financieros o de comercializacin no son capaces de comprender lo que puede, y no puede, hacerse. Sin apenas excepciones, los mejores proveedores de servicio dependen de directores fundamentalmente capaces a nivel operativo, que
comprenden la sustancia de sus negocios. Con demasiada frecuencia,
los graduados universitarios suponen que van a empezar en una posicin intermedia, donde se tomen ms decisiones estratgicas que operativas, cuando la realidad es que cuanto mejor sea su comprensin
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del rea operativa, mejor podrn formular estrategias y suministrar

servicios.
Tanto Federal Express, como Nordstrom, la Embotelladora General de Pepsi Cola y Domino's, desarrollan esta estrategia operativa
en sus directivos por medio de la promocin interna. En Federal Express, por ejemplo, el 70% de los puestos se asignan a nivel interno;
varios de sus vicepresidentes han empezado desde el primer escaln.
La mayor parte de los directivos superiores de Domino's empezaron
tambin su carrera desde abajo, desarrollando conocimientos de primera mano sobre las relaciones con los clientes y sobre las operaciones
del negocio. En la actualidad ya no es posible, generalmente, comprar
franquicias de Domino's. Lo normal es llegar a ser encargado de un
establecimiento antes de llegar a ser propietario. Este estilo de gestin
desde la raz no es necesario, claro est, para el desarrollo de la perspectiva operativa, pero s es necesario establecer alguna va para que
los empleados tengan que enfrentarse a los autnticos retos de los problemas operativos cotidianos. En el caso que mencionamos, la promocin interna ha contribuido a que los directivos mantengan una
perspectiva cara al pblico. Tambin emplean otras formas para no
perder ese contacto con sus clientes.
Cmo desarrollar una perspectiva del cliente
Federal Express inici sus operaciones en 1973 y, como Domino's,
tiene una moderna historia de xito edificado sobre un servicio sensible y fiable. Este servicio de envos por correo, cuyo lema es Sin duda,
absolutamente, de un da para otro, figura en muchas listas de empresas bien gestionadas. Hoy en da tienen una plantilla de 63.000 personas, y manejaron ms de 226 millones de paquetes y documentos en
1988. Su nivel de servicio es impresionante: en 1987, el 98,8 de sus vuelos no superaron los 15 minutos de retraso sobre el horario establecido.
Al igual que otros proveedores fiables y con sensibilidad (L.L. Bean y
Domino's Pizza), ofrece satisfaccin garantizada en sus servicios.
Una de las razones por las que han llegado al xito es, como otros
de los que ya hemos hablado, su capacidad de acercarse al cliente y
concentrarse en l. Sugieren a sus mensajeros que conozcan a las personas a las que sirven; stas suelen hacer comentarios, y los empleados
que se han tomado alguna molestia adicional para ayudar al pblico
son recompensados.
Una historia demuestra claramente este nfasis en el cliente: Parece ser que la furgoneta de uno de los mensajeros se estrope mien-
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tras estaba entregando paquetes. Pensando en las molestias que poda

ocasionar a sus clientes, el mensajero se las arregl para que un compaero le ayudara a empujar la furgoneta y as poder seguir con el reparto. Y esta historia no es muy corriente, porque el hecho es que no
se permite a los empleados de Federal Express empujar sus vehculos.
Sin embargo, ste valor la situacin y se pregunt: Qu le va a costar esta situacin a mi cliente?; tom su decisin y fue recompensado
por ella. Al reconocer y promocionar este espritu empresarial, Federal
Express anima ms an a sus empleados para que demuestren iniciativa, servicio con capacidad de respuesta, y un claro enfoque hacia el
cliente.
Esto ltimo es absolutamente fundamental. Marty Prather, de Domino's, recomienda a sus encargados que se sienten en la zona de entrada de sus pizzeras durante su tiempo libre, y las observen desde el
punto de vista de los clientes, para mantener un estrecho contacto con
su operacin; posiblemente descubran problemas internos o relacionados con el aspecto de los empleados, que podran afectar la imagen
que los clientes reciben del lugar. Para aumentar su perspectiva, algunos encargados incluso se van a casa de un amigo y hacen un pedido
desde all. Todo esto demuestra que si un directivo desea tener una
perspectiva real de cmo desempean sus empleados sus tareas, no
debe sentarse a mirarlos, porque entonces todo el mundo va a procurar hacerlo bien; lo que debe hacer es actuar como un cliente y, desde
esa perspectiva, juzgar la prestacin.
Como la mayor parte de las empresas de servicios con capacidad
de respuesta, Domino's no confa nicamente en estas vas informales,
aunque es obvio que son importantes. Utiliza tambin programas formales, uno de los cuales, encaminado a obtener el punto vista de los
clientes, se llama Programa del cliente misterioso.
Los clientes misteriosos, tal como lo indica su nombre, pueden ser
cualquier persona que entre en el punto de venta. Los encargados del
establecimiento no los conocen. Una vez al mes, los clientes piden un
producto y la corporacin, que tiene dos clientes por punto de venta,
paga el pedido. Muchos de los franquiciados de ms xito utilizan adems otros dos o tres clientes por tienda. La pizza media suele costar
unos 7 dlares, lo que significa que la inversin realizada para conseguir informacin de los clientes no es despreciable. En trminos nacionales sera:
4.500 pizzeras x 2 clientes = 9.000 x 7,00$ = 63.000$/mes.
Algunos propietarios, como el franquiciado de A&M en Missouri,
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incluyen sus propios clientes misteriosos adems de los enviados por

la sede corporativa. Lo hacen estrictamente para obtener comentarios
e informacin ms precisos.
Los clientes misteriosos, a cambio de recibir algn producto gratuitamente, deben rellenar un cuestionario de 20 preguntas que valoran la calidad del servicio y del producto. Algunas estn relacionadas
con la forma en que se trata a los clientes que telefonean; por ejemplo,
si se les hizo esperar, si el personal ha sido corts y estaba bien informado, y si el producto se entreg a tiempo. Hay tambin preguntas
sobre el aspecto y actitud del conductor, y sobre la calidad del producto (por ejemplo, la temperatura, los ingredientes, el sabor, el precio...).
El centro sigue siendo lo que percibe el cliente. Si un producto llega
tarde, cosa que ocurre entre el 1 y el 2% de las veces, el cliente recibe
un descuento de 3 dlares, o una pizza gratis, una tarjeta de disculpa
y un descuento de 1 dlar sobre la prxima compra. Los encargados,
para asegurarse de que el conductor ha sido corts y no se ha incomodado por tener que dar una pizza gratuita, tambin deben telefonear a los clientes en cuestin. En resumen, si algo ha ido mal, Domino's quiere estar seguro de que se corrige y de que los clientes siguen
estando contentos con el servicio.
La informtica se utiliza tambin para mejorar la percepcin de los
empleados con respecto a los clientes; es decir, es tecnologa que no se
utiliza simplemente porque s: es una utilizacin adecuada para mejorar la prestacin humana.
Federal Express es uno de los proveedores de servicios que han invertido enormes cantidades en tecnologa diseada para mejorar su
trabajo. Por ejemplo, cuentan con un Super Tracker (o superrastreador) que les permite superar la capacidad de respuesta. Se han dado
cuenta de que, a medida de que ms y ms clientes se han ido acostumbrando a las entregas de un da para otro, se necesitaba una manera de mejorar los servicios. Su programa SuperTracker ayuda a los
clientes a saber inmediatamente qu ha sido de su paquete. Por medio
de cdigos de barras y de tecnologa informatizada, Federal Express
puede decir al cliente, en muy pocas horas, dnde se encuentra su paquete en cualquier parte de su sistema de entregas. La compaa hace
uso de esta tecnologa, y de otras, como un sistema de rutas de llamada automtica, que ha cuadruplicado su capacidad de entrega (ms
de un milln de paquetes al da), mejorando al mismo tiempo su nivel
de servicio.
Domino's utiliza tecnologas adecuadas de forma similar. Por
ejemplo, todos los das reciben un informe impreso relacionando a qu
69
hora se pidieron las pizzas, a qu hora salieron del establecimiento, y

cundo llegaron a casa del cliente. Puesto que los encargados ya haban trabajado en distintos puestos dentro de la pizzera, saben, por
experiencia personal, lo que el sistema puede hacer y lo que no
puede. Si los productos salen de la pizzera cada diez minutos, y las
entregas se estn haciendo tarde, saben que hay un problema; si salen
cada veinticinco minutos, el problema es operativo (programacin,
poco personal, etc.).
En 1965, Holiday Inn emple la tecnologa de una manera igualmente adecuada cuando desarroll Holidex, el primer sistema de reservas informatizado, cuya finalidad era acortar el tiempo de registro
de los clientes habituales al llegar, permitindoles tambin hacer sus
arreglos de estancia de forma ms rpida y eficiente. El sistema puede
procesar 66 mensajes por segundo, con reservas rpidas y fiables. Sabr, nombre con el que se conoce al sistema de reservas de American
Airlines y que es una novedad en su industria, es tambin adecuado a
sus necesidades, ya que permite mayor facilidad y rapidez en la interaccin con el cliente.
Normas e implantacin
No hay duda de que es importante que los dirigentes conozcan su
negocio y que desarrollen la perspectiva de sus clientes pero, para que
una empresa conserve su capacidad de respuesta, es necesario que haya
normas de prestacin, y alguna forma de implantarlas. De poco van a
servir las normas de servicio si no se apoyan en una infraestructura que
se concentre en el personal, que disemine ampliamente las normas y
que las respalde, recompensando a quien las cumpla.
Los directivos tienen que involucrarse con sus empleados, y no slo
con sus clientes. A menos que estn dispuestos a respaldarlos, poco
podr conseguirse. Es preciso dar garantas a los clientes, y presentar
las normas de prestacin a todo el personal, de modo que puedan ser
efectivas. Por ejemplo, Domino's expone en tablones de anuncios,
donde todos puedan verlas, sus cifras de servicio sobre cuantas entregas se han retrasado es decir, cuntas han llegado al domicilio del
cliente ms tarde de los 30 minutos mximos admisibles. Otros indicadores importantes, tales como tasas de trabajo en cada pizzera, qu
clase de productos venden, y si estas cifras son menores o mayores que
las del informe anterior, tambin se incluyen en esos tablones. El ltimo captulo mencionar la forma en que la excelente empresa American Express utiliza las normas para realzar sus servicios.
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Domino's, entre otros, supervisa sus normas muy de cerca para

asegurarse de que consiguen sus metas. Por ejemplo, para ayudar en el
seguimiento de su garanta de entrega en 30 minutos, todos sus conductores tienen un reloj digital, suministrado por la compaa, y que
est sincronizado con la hora del ordenador de la pizzera; la finalidad
perseguida es aumentar su capacidad de respuesta y su imagen. Todo
conductor debe saludar a los clientes al hacer la entrega, y mostrarles
la hora que aparece en su reloj, dicindoles que es la misma que la del
punto de ventas. El tiempo en que se deba haber hecho la entrega
tambin aparece en la caja de la pizza. En teora, tanto la hora del establecimiento como la del conductor y la de la caja debe ser la misma.
Cuando los conductores vuelven a la pizzera, pregonan la hora de
entrega, para que el encargado disponga inmediatamente de informacin sobre el rendimiento del sistema; cualquier cambio que se introduzca en los aspectos operativos se basar en esta informacin.
Esta empresa entrega tambin distinciones y recompensas siempre
que se haya actuado por encima de las normas. Puede ser una recompensa por el tiempo de entrega ms rpido; por ejemplo, ya que quieren que sus conductores vayan rpido, les dan dlares rpidos, que
pueden cambiarse por dinero. Estos dlares son recompensas ocasionales que conceden los encargados a los conductores que parecen moverse deprisa. A veces, pueden incluir a las personas que vienen a la
tienda haciendo jogging.
Tambin Federal Express utiliza las normas de prestacin para
ayudar a mejorar la capacidad de respuesta y la calidad del servicio,
aunque tuvieron que tener cierto cuidado al aplicarlas, para no promocionar las cosas indebidas. Si se van a transmitir seales confusas
o ambiguas, es mejor no enviar ninguna.
En efecto, Federal Express supervisa las llamadas telefnicas, tal
como lo hacen muchos otros centros de servicios, pero el ndice de
rendimiento no es ms que una de las cosas evaluadas. Se dieron cuenta
que era mejor cuidar bien al cliente que establecer una norma de 30
segundos por llamada. Las seales ambiguas pueden perjudicar el servicio; si las normas se basan estrictamente en la velocidad, y lo que se
espera es un interfaz de calidad, la compaa est enviando seales
ambiguas. Un directivo de Federal Express observ que cuando pidi
a sus empleados que cuidasen a los clientes y disminuyesen el nfasis
en las mediciones de rendimiento puramente estadsticas, lo que ocurri fue que mejor el rendimiento.
Las normas deben cuestionarse; casi todos los directivos eficaces se
van a preguntar : Cmo y dnde podemos mejorar?. Las mejoras
requieren algo ms que el seguimiento del rendimiento medio; la ve-
CAPACIDAD DE RESPUEST A
71
locidad no va a llegar hasta que el personal comprenda a sus clientes,

sepa de lo que es capaz su sistema, y encuentre luego formas de sacarle
ms. Desde luego, las normas y las recompensas ayudan pero, sin incentivos sistemticos (ver el captulo 10), no puede esperarse mucha
mejora a largo plazo.
Adems de los incentivos, la formacin es importante si deseamos
que los servicios tengan capacidad de respuesta. Un director de Federal Express manifest: Si cuidamos a la gente, el resultado es servicio. El proceso empieza por la formacin. Los agentes de servicio al
pblico de Federal Express, por ejemplo, reciben su formacin durante un amplio periodo de cinco semanas; el programa est diseado
para mejorar los servicios, de modo que los agentes puedan responder
a cualquier pregunta de los clientes, e incluye trabajos en aulas, formacin durante el trabajo y televisin interactiva, de modo que los
alumnos tengan que introducir las respuestas correctas antes de poder
continuar con el siguiente paso. Algunas capacidades que se subrayan,
adems de las tcnicas (clasificacin de los paquetes, etc.), incluyen
cmo resolver problemas y cmo utilizar la empata, en lugar de compadecerse de los clientes. En cuanto a esto ltimo, lo que la empresa
quiere es que los agentes comprendan el punto de vista de sus clientes,
pero no de forma que se impliquen tanto en los problemas que no sean
capaces de resolverlos.
En Domino's, tanto el personal en formacin como los encargados
de las pizzeras reciben constantes lecciones sobre diversos aspectos de
su negocio, que a menudo incluyen formacin en el establecimiento y
en la universidad de la pizza. Algunas de las cosas que se imparten
son cmo conducir, cmo contestar el telfono, cmo hacer la masa,
etctera.
Domino's tiene tambin una universidad de la pizza donde es
posible llegar a obtener un diploma, un ttulo, incluso un doctorado
en gestin de pizzas; las asignaturas, entre otras, tratan del establecimiento de metas del personal, de la gestin del dinero por el personal,
de la gestin del tiempo y de cmo vestirse correctamente. Otros cursos cubren la gestin de la tensin (estrs), la evaluacin de los alumnos y la presentacin de la filosofa y valores empresariales. Naturalmente, Domino's tambin hace hincapi en las relaciones con los
clientes y en cmo dirigir a los miembros del equipo con eficacia.
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Especializacin y sencillez
Al igual que otros atributos positivos del servicio, la capacidad de
respuesta descansa sobre los cimientos de buenos principios empresariales que no son suficientes, por otro lado, para garantizarla. Una caracterstica que parece ser de especial importancia para esta capacidad
de respuesta de la organizacin es la necesidad de ser relativamente
sencilla y especializada. Cuanto ms sencillos sean el diseo, producto
y servicios de la organizacin, ms fcil le ser responder a las necesidades de sus clientes. Sigue siendo una tarea difcil pero, al menos, el
diseo de la organizacin es el correcto.
Federal Express, por ejemplo, slo tiene cinco niveles de direccin,
desde la superior al personal operativo en el nivel inferior. Si se tiene
en cuenta su enorme tamao, es realmente una organizacin notablemente plana. Domino's es la esencia misma de la sencillez y especializacin. Como se ha observado antes, slo venden pizzas y coca
cola; no sirven comidas en mesas, slo recogidas y entregas a domicilio, representando estas ltimas el 95% del negocio. Algunos restaurantes de comidas rpidas han diversificado sus mens, pero no as
Domino's. Como ha observado un franquiciado: Si alguna vez empezsemos a servir pollo, sera dentro de una organizacin totalmente
diferente. Esto an est por ver, pero lo que s queda claro es que en
lo que se muestran inflexibles es en la necesidad de mantener su simplicidad para poder conservar su capacidad de respuesta y su xito. Y
esta leccin la han aprendido muy duramente.
Cuando, a principios de los aos 60, Thomas Monaghan inici la
organizacin Domino's, se concentr en hacer pizzas, en entregas rpidas y en un servicio sencillo. Al principio de esta aventura, tena un
socio cuya filosofa operativa difera de la suya; lo que aqul hizo fue
implantar servicio de helados, freidoras para patatas, mesas calentadoras y gratinadoras. En otras palabras, lo que pretenda era iniciar un
restaurante normal, con servicio en mesas. Este planteamiento no result distintivo ni nico; no ayud en absoluto a promocionar la estrategia inicial, que tanto xito tena, de servicio rpido, gratis y amistoso. Monaghan quera un men simplificado, pero su socio lo quera
con entradas normales de men de restaurante.
Durante tres o cuatro aos, esta divisin de personalidades afect
al negocio; cuando, finalmente, Monaghan se decidi a separarse de su
socio, la organizacin tena serios problemas de endeudamiento que
casi la destruyeron. Hasta 1965, en que quit las mesas, limit el men
y volvi a la sencillez original, no volvi la rentabilidad de Domino's.
Monaghan estableci un lugar centralizado para preparar los in-
73
gredientes de las pizzas, simplificando as el proceso de produccin, ya

que, desde entonces, los empleados de los puntos de venta slo eran
responsables de reunir y cocinar los productos. Fue Monaghan quien
introdujo la bandeja de fibra de vidrio en el negocio de las pizzeras, y
tambin las cajas de cartn ondulado y los hornos porttiles de automvil, para mantener las pizzas calientes hasta la entrega.
Al concentrarse en productos y servicios simplificados, le fue posible desarrollar una posicin estratgica en el mercado, ofreciendo
servicios rpidos y gratuitos, con gastos generales mnimos. Las pizzeras no tienen camareros, slo los conductores; ni hay servicio en mesas, por lo que slo es preciso un espacio de 1.000 pies cuadrados, en
vez de los tradicionales 2.500 a 3.000. Ni es necesario preocuparse de
crear un ambiente. Esta sencilla y distintiva estrategia es la que hace
que Domino's sea rpido y eficaz.
En la actualidad, sus establecimientos siguen fijados en el objetivo
de hacer las pizzas rpidamente, y de llevarlas al cliente lo antes posible. Al contrario de lo que ocurre en los restaurantes tradicionales, hay
pocas cosas que puedan distraer la atencin de los encargados. Les
preocupa poco, por ejemplo, la ubicacin de sus locales, cosa que, generalmente, es de importancia vital para la mayor parte de las empresas. Hoy en da, incluso sus competidores ms importantes como
Pizza Hut se han visto obligados a tener una unidad separada, dedicada slo a las entregas a domicilio. En la actualidad, cuando los
clientes hacen algn pedido a Pizza Hut, la comida les llega desde un
lugar distinto del que van cuando salen a comer fuera. Ni que decir
tiene que estos centros de slo entregas de Pizza Hut no dan la imagen del tejado rojo que el pblico asocia con Pizza Hut.
La utilizacin de una estructura simplificada, como lo hacen Federal Express y Domino's, est en el ncleo de muchas empresas de
servicios sensibles. El xito de Mini Maid Services, el excelente servicio de asistentas con sede en Marietta, Georgia, depende tambin de
la simplificacin. Al preguntar su secreto a Leone Askerly, propietaria
de la compaa, responde: Hacemos una cosa, de una sola manera,
por un solo precio (1). Aade: Llegamos sonriendo, sabemos lo que
hacemos, entregamos lo que se nos ha pedido, y volvemos a llamar a
nuestros nuevos clientes al da siguiente, para ver qu podra haberse
hecho mejor.
A pesar del enfoque en la estructura simplificada, sigue habiendo
muchas oportunidades de distraerse. En Domino's, Marty Prather observ que, incluso cuando se implantaba un cambio menor en el sistema, se producan algunos problemas. Hace poco, introdujeron un
servicio centralizado de telfono en vez de un telfono en cada local.
74
Pronto se convirti en el centro telefnico contra las pizzeras, y viceversa: siempre que se escriban direcciones equivocadas, los unos
culpaban a los otros. Los problemas se resolvieron cuando se llev a
los encargados de los establecimientos al centro telefnico, y se llev a
los telefonistas a los establecimientos, para que cada grupo pudiese ver
la forma de operar del otro. Ambos consiguieron una mejor comprensin de las perspectivas y problemas mutuos.
El problema consista en que haba dos tipos de operaciones diferentes. Uno implicaba estar sentado tomando pedidos, y el otro giraba
alrededor de preparar las pizzas y enviarlas. Ninguno de los dos grupos
conoca los inconvenientes y dolores de cabeza del otro; los empleados
del centro telefnico no podan ver el ordenador de las tiendas imprimiendo pedido tras pedido. Los encargados de las tiendas no se daban
cuenta de los problemas y apuros del personal de telfonos por culpa
de nmeros equivocados, de no saber dnde estaba el cliente, y si les
estaba dando la direccin incorrecta (a propsito, a veces). Naturalmente, si una compaa diseada para operar con rapidez y simplicidad puede perder la concentracin, ese mismo peligro corre cualquier
otra compaa. Para seguir concentrados en la capacidad de respuesta,
es preciso ejercer gran colaboracin, comunicaciones y compromiso.
Puntos clave
Las organizaciones de servicios con capacidad de respuesta, como
las fiables, cuentan con ciertas caractersticas clave. Los clientes que
reciben servicios poco sensibles y fiables se quejan a menudo, porque
lo que pensaban recibir, y lo que de hecho reciben, son dos cosas diferentes. Las organizaciones con capacidad de respuesta, entre las que
se cuentan Domino's, L.L. Bean y Federal Express, permiten a sus
clientes saber lo que van a recibir, y respaldan su promesa con garanta
de satisfaccin. Prometen responder adecuadamente, o devuelven el
dinero.
Y esta promesa se cumple el 99% de las veces. Es posible hacerlo
porque tienen ciertas capacidades de las que carecen la mayora de las
empresas; y porque han aplicado ciertos fundamentos necesarios para
la gerencia de una organizacin de vanguardia; y porque estn claramente concentradas en proveer servicio con capacidad de respuesta.
Estas compaas nunca pierden de vista el hecho de que estn garantizando velocidad y, por tanto, han desarrollado un sistema simplificado y especializado que la suministre. Aun cuando el xito de estas
empresas de servicios descansa sobre una base de buena gestin, sus
75
esfuerzos deben dirigirse hacia el aspecto nico de sus servicios, que

les hace diferentes de los dems. En este caso lo que se ha garantizado
ha sido la rapidez, pero otras cualidades, como la precisin, la atencin personal o la comodidad tambin podran subrayarse.
Tal como lo han demostrado todas estas empresas, para poder tener capacidad de respuesta o para prestar servicios de calidad, es necesario comprender totalmente qu puede hacer el negocio y hacerlo. Los directivos y los encargados de servicios al pblico deben
comprender las capacidades del sistema, tanto como lo que los clientes
esperan de l. Mientras que la comercializacin y los conocimientos
financieros son una clara ayuda, son los conocimientos operativos los
que prestan los servicios y dan lugar a la fama de fiabilidad y respuesta
de una empresa. Ellos fueron la boya que mantuvieron a flote a Monaghan, de Domino's, durante sus tiempos tormentosos, y son la caracterstica ms importante de los proveedores de servicio eficaces.
Adems de comprender los recovecos de un negocio, es necesario
tambin conocer a los clientes. Sus comentarios, ya sean directos o indirectos, son vitales, aunque puedan resultar dolorosos. Los formularios de reclamaciones y el proceso de quejarse deberan ser fciles de
llevar a cabo. Al contrario que en las empresas en que el cliente tiene
que optar por ser agresivo, debera ser la direccin la agresora, buscando, e incluso suplicando, sugerencias, comentarios e informacin
de sus clientes. Si stos exigen ver al encargado, est claro que el encargado no ha hecho su trabajo muy bien. Los directivos deberan insistir en ver al cliente. Al Sr. Trmino Medio lo mismo que al Sr.
Grun.
Como se mencionaba en el captulo anterior, es importante la utilizacin correcta y no excesiva de la tecnologa. Es inteligente no obsesionarse por la tecnologa, ni resistirla demasiado. El SuperTracker
de Federal Express, los relojes sincronizados y el sistema Sabr de reservas de American Airlines son herramientas tecnolgicas diseadas
para mejorar el servicio (la capacidad de respuesta, en este caso), en
vez de intentar simplemente sustituir a las personas. Todas ellas constituyen utilizaciones adecuadas de la tecnologa. En trminos generales, si se quiere mejorar el servicio, la tecnologa debe utilizarse para
realzar el rendimiento personal, no para eliminar personal.
Para resumir, son necesarios varios elementos esenciales para proveer servicios sensibles y para poder prometer la satisfaccin garantizada, respaldndola sin dudas. He aqu algunos:
Fomentar entre todo el personal dedicado a suministrar servicio
76
con capacidad de respuesta una comprensin total, desde las races, de

la forma en que funciona el negocio y de cules son sus capacidades.
Conocer y comprender a los clientes y lo que significa para ellos
el servicio sensible.
Desarrollar en el personal un espritu empresarial en vez de concentrarse demasiado en las polticas (ms informacin en captulo 11).
Utilizar tecnologa que realce el rendimiento.
Establecer normas de rendimiento, y ponerlas en marcha
(captulo 8).
Proveer comentarios sobre los rendimientos.
Proveer formacin correcta para asegurarse de que el personal
pueda tener capacidad de respuesta (captulo 9).
Utilizar incentivos sistemticos (captulo 10).
Desarrollar un sistema sencillo, especializado en suministrar servicio con capacidad de respuesta (cuantos ms platos contenga el men,
cuanto mayor sea la variedad de clientes a servir, ms lento ser el servicio).
BIBLIOGRAFA
1. RUSSELL, GEORGE: Where the Customer is Still King, Time, 2
de febrero , 1987, p. 57.
6
Exclusividad
Una organizacin de servicios que pudiese ser totalmente fiable,
sensible, precisa y capaz de ofrecer siempre servicios con un 100% de
calidad sera realmente fantstica. Incluso si esto fuese posible, no sera viable. Y si fuese viable, no sera muy inteligente. Algunos servicios
son de alto coste y baja rentabilidad; por ejemplo, para familias con
dos fuentes de ingresos, los servicios a domicilio durante la semana son
intiles y, generalmente, muy caros para la empresa. Un servicio intil
o no deseado es peor que si no hay servicio alguno, porque desva recursos de otras reas que el cliente apreciara ms.
La variedad, o falta de ella, es una de las diferencias fundamentales
entre los servicios y la fabricacin. Los fabricantes pueden hacer una
variedad de productos, pero las organizaciones de servicios experimentan grandes dificultades para suministrar ms de un tipo de encargo.
Tal como lo demuestra claramente el caso de Domino's, su xito, y el
de muchas otras empresas de servicios, depende parcialmente de su
capacidad de concentrarse sin dudas en una sola direccin y en un solo
tipo de prestacin. El sistema de distribucin de Southland Corporation, L.L. Bean y Byerly's, que se examinarn en breve, deben parte
de su xito a su concentracin en un solo segmento del mercado, prestando luego un servicio superior a esos clientes.
En el caso del sistema de distribucin de Southland Corporation,
los clientes son las tiendas que sirven, todas ellas del estilo de 7-Eleven
(y no supermercados, como la mayora de los sistemas de distribucin). Los clientes de L.L. Bean son entusiastas del aire libre. La apenas evitada tragedia de Domino's demuestra claramente lo que puede
ocurrir cuando una empresa desarrolla una personalidad dividida e
intenta servir a dos grupos divergentes. Federal Express experiment
problemas similares con algunos de sus servicios (ZAP Mail). Veremos
pronto que los servicios exclusivos desarrollan un concepto individualista de la prestacin, que les da una ventaja competitiva en su sector.
77
78
Qu quieren los clientes?

Son los directivos los que deben identificar a sus clientes, valorando a continuacin qu es lo que desean. Desdichadamente, es frecuente que lo que los clientes desean y lo que los directivos creen que
desean sea extremadamente diferente. Muchos directivos, por ejemplo, suponen errneamente que lo que los clientes quieren son precios
rebajadsimos, cuando, a menudo, lo que realmente desearan es una
experiencia agradable. No es sorprendente que muchas grandes empresas de servicios hayan tenido xito porque han hecho que su actividad sea nica, sin dejarse llevar por la rutina normal que parece caracterizar a la mayora de las dems.
La aplicacin de una perspectiva de individualidad a sus servicios
es exactamente lo que ha hecho la empresa Byerly's. El resultado, como
el conseguido por la distribucin de Southland Corporation y por L.L.
Bean, es a menudo muy ventajoso.
Ya hemos hablado de Byerly's, una cadena de tiendas de alimentacin con sede en Minneapolis. En febrero de 1987, la revista Time
la destac como ejemplo de un proveedor de servicios de extremado
xito (1). Su forma de plantear el negocio de supermercados es realmente distintiva; al contrario que la mayora de ellos, rara vez se
anuncian y, en vez de ello, gastan el dinero de los anuncios en servicios.
La diferencia no se detiene aqu; en vez de las tiendas de alimentos
malolientes, de aspecto fro y poco apetitoso a las que la mayora de
nosotros estamos acostumbrados, Byerly's tiene lmparas del tipo
araa y alfombras; no se detectan olores desdichados; utilizan papel
de vistosos colores en sus paredes, y sus pasillos son amplios. La verdad es que, ms que supermercados, parecen grandes almacenes de
lujo.
No ofrecen vales ni descuentos sobre los precios; lo que hacen es
subrayar especialmente los servicios y ayuda al cliente. Por ejemplo,
un especialista en alimentacin trabaja con plena dedicacin en su organizacin, ayudando a los clientes a planear actividades hogareas y
de alimentacin. Las repisas estn codificadas por colores, para que los
clientes puedan encontrar artculos adecuados a sus diferentes dietas;
por ejemplo, las etiquetas amarillas indican. los alimentos correspondientes a las dietas bajas en grasas, las verdes, dietas de bajo gluten; las
rosas, alimentos para diabticos o dietas de bajo contenido calrico; y
las azules, dietas bajas en sodio. Facilitan ms de 1.400 recetas perfeccionadas en sus cocinas, y disponen de una gran variedad de ar-
EXCLUSIVIDAD
79
tculos de alimentacin, desde huevos a comidas exticas y tipo gourmet.

Lo que ofrecen al comprador es una exclusiva experiencia. Algunos la llaman de lujo, otros un toque de atractivo snob; sea lo que
sea, han tenido mucho xito. Para ayudar a garantizar este atractivo
individualista, la gestin de cada establecimiento es semiindependiente, para que los gerentes puedan ajustar los artculos de su supermercado al vecindario en el que se encuentran.
La capacidad de desarrollar esta imagen y este atractivo especial se
deben al enfoque: todo est enfocado hacia el desarrollo del planteamiento correcto. Byerly's tiene pasillos anchos, luces suaves, suelos alfombrados y otros toques de distincin, porque todo ello encaja con
su planteamiento. Hasta las bolsas para guardar los alimentos parecen
diseadas por un decorador. Ni hablar de bolsas marrones! Estas son
de color azul y gris, y adornadas con la firma de la compaa.
Como tantos otros proveedores de servicios de primera clase,
Byerly's se ha planteado su negocio desde un punto de vista totalmente diferente, sin parecerse a muchas otras firmas de servicios. Don
Byerly, presidente de la organizacin, ha dicho: La idea que tenemos
es que comprar la comida sea divertido, interesante, que no parezca
una tarea (2). Un artculo que apareci en la revista Wall Street Journal observa que la atmsfera es tan serena que algunos clientes se encuentran con que estn alargando sus visitas. Un cliente coment: He
tenido que impedir a mi mujer que se venga a la compra conmigo,
porque pasbamos tanto tiempo en la tienda que estbamos desperdiciando todo el sbado por la maana.
Convencionalismo
Y qu tiene de malo ser convencional? Por qu hay que ser especial? Decir convencional es otra forma de decir trmino medio; y el
trmino medio es un sitio peligroso para los negocios. No es una buena
noticia que la mayora de los clientes en potencia vean una empresa
como simplemente media, y no puedan ver ninguna diferencia importante entre una empresa y otra. Dnde est la identificacin del
cliente? Si hay poca identificacin o lealtad, no hay ninguna razn de
peso que haga volver a los clientes. Por qu debera un cliente seleccionar un sitio por encima de otro, si no hay nada nico en ninguno
de los dos?
Para tener xito a largo plazo, cualquier empresa debe diferenciarse de todas las dems. Para garantizarse la lealtad de sus clientes,
80
como lo han hecho Byerly's y otros grandes proveedores de servicios,

es necesario poder ofrecer alguna cosa especial al pblico. Puede ser
una capacidad de respuesta garantizada, como en los casos de Domino's y Federal Express, o fiabilidad, como L.L. Bean; o incluso coherencia, como lo hace McDonald's. Otros pueden concentrarse en la
comodidad, espontaneidad, atencin, o en uno cualquiera de la gran
variedad de atributos del servicio. Independientemente del mensaje que
emita el servicio, cada uno de ellos debe subrayar los atributos exclusivos de la firma.
Es preciso tener un planteamiento distinto para parecer poco convencional o diferente ante el cliente. La individualidad y la burocracia
son los extremos opuestos del espectro. Las organizaciones burocrticas son las que racionalizan y regulan; desarrollan polticas, procedimientos y reglas, tratando de eliminar toda clase de juicios vanguardistas, de creatividad o iniciativa. Las organizaciones individualistas se
dan cuenta de que la responsabilidad del servicio al cliente no debe limitarse al departamento correspondiente (donde, a menudo, se sueltan los empleados incompetentes de muchas organizaciones).
Ya hemos dicho que, desdichadamente, muchas empresas de servicios estn plantendose las cosas de la misma forma que, a principios de este siglo, lo hacan las industrias manufactureras. La especializacin, las cosas demasiado a la medida y la excesiva divisin del
trabajo estn desapareciendo de la fabricacin, pero siguen atrincheradas en el sector de servicios. Es un hecho que, en muchas empresas
de servicios, existen empleados administrativos y empleados de servicio altamente cualificados, que trabajan en tareas cada vez ms especializadas.
Es desafortunado que muchas compaas de servicio no sean capaces de diferenciarse de otras en su campo. Es posible ver actitudes
poco apropiadas al servicio en las organizaciones de un mercado demasiado extenso, operando por ello a costes ms altos de lo necesario,
y dando a competidores en potencia la oportunidad de servir nicamente en ciertos sectores del mercado, a costos ms reducidos. Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard y escritor de renombre en el tema de la gestin estratgica, ha denominado a esta
situacin estrategia de enfoque en los costes (3).
Aparece un planteamiento igualmente improductivo cuando una
organizacin no da suficiente servicio a un cierto segmento del mercado porque, o bien estn dirigindose a un mercado demasiado amplio, o porque son grandes y algunos segmentos no encajan con sus
economas de escala, por lo que se dejan de lado. Cuando ocurre esto,
aparece la oportunidad para que un competidor ms pequeo sumi-
EXCLUSIVIDAD
81
nistre excelente servicio a este sector del mercado, llenando as el espacio vaco. Se trata de lo que Porter llama enfoque en la diferenciacin; L.L. Bean, Federal Express y Byerly's son buenos ejemplos de este
planteamiento.
Domino's Pizza y SRC parecen haber combinado ambas estrategias, cosa realmente poco usual. El enfoque en los costes de Domino's
se refleja en su men limitado y en sus locales espartanos. La alta relacin de mano de obra directa con la indirecta de SRC, as como su
alta productividad, ilustran asimismo este enfoque a los costes.
Es tambin fcil ver la diferenciacin de cada una de las firmas.
Domino's ha sido la primera en explotar el segmento de entregas a domicilio en el mercado de pizzas, y sigue siendo la nica que garantiza
la entrega rpida. SRC disfruta de fama por su alta calidad y garantas
iguales o superiores a las de los nuevos productos, diferencindola claramente de otras compaas de su sector.
La figura que aparece a continuacin ilustra los peligros de no desarrollar una filosofa exclusiva de servicio.
La curva en forma de disco de la figura 6-1 demuestra que algunas
empresas son lderes de bajos costes, que sirven a un amplio segmento
del mercado. Sus bajos costes y altos volmenes les proporcionan una
alta rentabilidad sobre sus inversiones (RO), de lo que Wal-Mart es
claro ejemplo.
Otras compaas utilizan el enfoque a los costes o a la estrategia de
diferenciacin que sirve a un mercado relativamente pequeo (menor
cuota de mercado). Al servir extremadamente bien a este sector, consiguen precios ms altos y, por tanto, llegan a una alta ROL Son, en
pocas palabras, pequeos y poderosos.
Por otra parte, muchas empresas estn atrapadas en el centro, con
un cupo de mercado moderado y con RO por debajo de la media industrial. Esto ocurre porque han intentado servir a un gran sector del
mercado cosa que ya hacen, y mejor que ellas, los lderes de los costes mientras intentan competir con algunos de los mercados especializados donde ya dan un buen servicio las que se enfocan all. Y
as, estas firmas de posicin intermedia tienen una imagen borrosa, y
compiten inadecuadamente en todos los mercados.
Las firmas que se encuentran en el centro han llegado all despus
de, antao, haber tenido xito como lderes de costes; o puede que fueran estrategas del enfoque, que fueron demasiado avariciosos y decidieron irse tras otros mercados. Sin embargo, ser lder en cuota de
mercado no garantiza la RO ni el xito operativo. El mercado puede
cambiar debido a muchsimos factores y la empresa puede dejar de ser
rentable y perder su popularidad. Este es el motivo por el que es extre-
82
EXCLUSIVIDAD
83
madamente importante mantenerse cerca de los clientes (captulo 3),

y no perder la sensibilidad ante los cambios ambientales.
Los siguientes captulos analizan la forma de transformar algunas
de estas filosofas no orientadas al servicio en filosofas de servicio. De
momento, sin embargo, podemos empezar a examinar algunas normas bsicas para desarrollar una perspectiva de servicio; una que ayude
a cualquier organizacin a diferenciarse de sus competidores.
Cmo valorar lo distintivo
Para desarrollar un planteamiento distintivo o individual, tienen
que ocurrir varias cosas. En primer lugar, es necesario valorar el lugar
que ocupa un negocio en relacin a sus competidores. Es ste un tema
tan importante que se va a tratar en un captulo separado. De momento, se pueden relacionar algunos ingredientes esenciales. Es importante descubrir lo que los clientes en potencia consideran importante. Porque slo entonces va a ser posible hasta qu punto un negocio
satisface, o no, esas expectativas.
Las empresas deben valorar los factores demogrficos de los clientes en potencia, incluyendo sus edades, educacin, ingresos, tamao
de la familias, y as sucesivamente. Ms importantes an son los factores psicogrficos de los clientes, que tratan de la forma en que piensan y de cmo actan, basndose en cmo piensan. Tal como se ha
visto antes, es necesario e inteligente acercarse al cliente y concentrarse
continuamente en l. Los directivos, como ya lo hacen los de Domino's, deberan contemplar sus negocios desde el punto de vista de los
clientes. La valoracin de sus preferencias y atributos es una caracterstica que tienen en comn los grandes proveedores de servicios.
Las necesidades de cada grupo de clientes pueden variar, pero casi
todos ellos tienen por lo menos una cosa en comn. El riesgo percibido (ya sea econmico, mdico, legal o social) o la falta de l, ms
bien, es la base de muchas empresas de servicios de primera fila. La
investigacin ha demostrado que los clientes tienden a asociar ms
riesgo a la compra de servicios que a la de mercancas (4). La satisfaccin garantizada que ofrecen Domino's, Federal Express, L.L. Bean y
Wal-Mart ayudan a reducir este riesgo percibido. A menudo, los clientes piensan que tienen menos informacin sobre los servicios, por lo
que esa garanta de satisfaccin es an ms importante.
La satisfaccin garantizada no es, naturalmente, la nica forma de
reducir el riesgo percibido. Los clientes suelen pensar que no saben qu
esperar. Casi todos estaran de acuerdo con el lema de Holiday Inn,
84
que afirma: La mejor sorpresa es no llevarse ninguna sorpresa. Aunque desde luego no es perfecto, la coherencia es la caracterstica comn del servicio que ofrecen McDonald's, L.L. Bean, el sistema de
distribucin Southland y Domino's. Todas ellas comprenden que sus
clientes sienten a menudo la impresin de que tienen menos conocimientos sobre los servicios que sobre los productos, de modo que cualquier cosa que mejore la coherencia mejora la calidad.
Ms all del riesgo percibido, los servicios deben contestar a dos
preguntas bsicas. La primera es: qu es lo que los clientes consideran
realmente importante? Y la segunda: Cmo se arma una empresa
contra la competencia? La respuesta a la primera pregunta proviene de
las actitudes y preferencias de los clientes. Y, como ya se ha mencionado, las empresas que se concentran en los clientes pueden comprender y anticipar sus deseos. La respuesta a esto, como veremos en el
prximo captulo, nos llega a travs de varias formas. En general,
cuanto ms numerosas sean las herramientas de la valoracin, mejor.
La respuesta a la segunda pregunta llega desde el interior de la propia empresa. Los directivos deben resolver dos temas operativos bsicos. Deben determinar cualquier capacidad extraordinaria que les diferencie de sus competidores. Y, adems, si existen estas capacidades
nicas, los directivos deben determinar si se estn transmitiendo a toda
la organizacin y hacia el mercado. En breve, lo que los directores de
una empresa de servicios deben desarrollar es un planteamiento distintivo hacia su negocio y luego, por medio de una gestin eficaz, asegurarse de que el personal y los clientes comprenden las diferencias.
Cmo definir la individualidad

La implantacin y puesta en marcha de una estrategia eficaz de
servicios consiste en cosas tales como las evaluaciones, el desarrollo de
normas, la formacin para el personal, la utilizacin de incentivos, etc.
Sin embargo, antes de poder implantar una estrategia, debe desarrollarse una que sea individual y nica. Realmente, slo hay cuatro formas en que un negocio puede convertirse en nico e individual. Segn
Laurence Ackerman, un ejecutivo de Idntica, Inc., en la ciudad de
Nueva York, stas son:
1. Formas exclusivas.
2. Innovaciones
3. Desarrollar caractersticas nuevas en servicios existentes
EXCLUSIVIDAD
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4. Reforzar productos ya comprobados y de buena posicin en el

mercado.
Programas de exclusividad, o cercanos a ello, al menos, son una de
las maneras en que una organizacin puede ser distinta. Este planteamiento es, tal vez, el ms sencillo de comprender. Siempre que una
empresa tenga propiedad exclusiva de un producto o servicio, le resultar ms fcil ser distintiva. Esta informacin exclusiva est a menudo protegida por derechos de autor o patentes; a veces, una organizacin de servicios consigue desarrollar un procedimiento o dispositivo
tan extraordinario que sea patentable.
Los sistemas expertos y la alta tecnologa permiten a las empresas
desarrollar sus propios servicios individuales. Como ya hemos visto,
American Express y varias empresas de laboratorios y frmacos estn
experimentando con sistemas expertos tales como los programas de
inteligencia artificial (IA), que ayudan a los autorizadores de crditos a decidir si aprueban la compra de un propietario de tarjeta. Se espera poder utilizar estos sistemas de IA para mejorar el juicio humano.
Estos sistemas de IA y expertos permiten ms capacidad de decisin a las mquinas, cuando se trata de servicios simplificados y rutinarios. La utilizacin correcta de la tecnologa, una vez ms, aade
mayor variedad a otras tareas, porque elimina parte de la naturaleza
repetitiva de estos servicios, mejorando por lo tanto la calidad del trabajo y, a su vez, del servicio.
Otra forma la segunda de conseguir la individualidad es a travs de innovaciones. Ya hemos dicho que las mejores empresas de servicios, tales como el sistema de distribucin de Southland Corporation, American Express, Domino's, Holiday Inn y American Airlines,
han tenido gran xito gracias a una amplia variedad de innovaciones,
entre las que se encuentra el Programa Sabr, de American Airlines, y
el extraordinario sistema de distribucin de Southland Corporation, sin
olvidar el proceso simplificado de produccin de Domino's, que, cada
uno a su manera, han contribuido al liderazgo industrial de sus respectivas empresas.
Normalmente, estas innovaciones se basan en la total comprensin
de las necesidades de los clientes, y en la valoracin de la capacidad de
la empresa para satisfacer estas necesidades. Estos servicios, realmente
nuevos, llevan mucho tiempo de reflexin y preparacin. Si no hay suficiente preparacin, se corre el riesgo de introducir programas que nadie desee, o cuyo costo no est justificado.
La tercera forma de hacer que una empresa sea nica e individual
es aadir nuevas caractersticas a servicios y productos ya existentes y
86
comprobados. Un ejemplo de ello podra ser el planteamiento de las

entregas en 30 minutos o menos de Domino's. La satisfaccin garantizada sera otro. Bsicamente, se trata de una organizacin que,
aunque est ofreciendo los mismos servicios que otras, descubre una
nueva forma de hacerlo. Por ejemplo, hace unos aos Holiday Inn introdujo su programa Ha olvidado algo?. Si los viajeros se olvidaban
de traer sus artculos de aseo, por ejemplo, el hotel les entregaba jabn
de afeitar, pasta de dientes, champ, etc., gratuitos. Otra estrategia la
refleja su programa El husped del da, en el que se ofrecen servicios
extraordinarios a una de las personas que se hospedan en el hotel; por
ejemplo, se le da una habitacin mejor, cestos de frutas, bebidas gratuitas, etc. Y otros programas, especiales para los viajeros solos: se les
invita a desayunar o cenar con el director.
El continuado refuerzo de servicios y productos ya comprobados y
con buena posicin en el mercado es la ltima forma de conseguir la
individualidad de una organizacin. La campaa de Alargue la mano
y toque a alguien de AT&T (equivalente a Alguien est esperando
su llamada, de la Telefnica) y el dinero invertido en la promocin
para asegurarse de que el pblico contine utilizando el servicio, son
un ejemplo de este planteamiento. Ni qu decir tiene que Domino's,
American Airlines y otros utilizan esta tcnica incesantemente; sin
embargo, no se limitan a ella sola: debe explorarse el mayor nmero
de formas y tcnicas posibles.
Las cuatro mencionadas ms arriba requieren que el Departamento de Investigacin y Desarrollo (I+D) consiga una perspectiva de
cliente y un conocimiento de las capacidades reales de la empresa no
de las que se desearan. A muchas les gustara ofrecer satisfaccin garantizada, pero carecen, sencillamente, de la capacidad, empleados, o
habilidades necesarias para poder hacerlo. Las organizaciones de servicios, desde las iglesias a los ferrocarriles, pueden presentar toda la
publicidad que deseen; a menos que comprendan a nuestro mundo
cambiante y sus necesidades, no tienen mucha oportunidad de mejorar. Reforzarse no quiere decir estancarse; hasta los servicios ms establecidos y comprobados tienen que cambiar con los tiempos.
Cmo hacer que una empresa sea nica
Es necesario tener en cuenta todos estos planteamientos a la hora
de desarrollar una estrategia de servicio. Si una organizacin tiene ya
capacidades nicas, debera explotarlas y comunicarlas dentro y fuera
de la empresa. Despus de valorar los puntos fuertes internos, sin em-
EXCLUSIVIDAD
87
bargo, a menudo va a ser necesario desarrollar capacidades humanas

y otras. En los captulos 8 al 12 se describen diferentes maneras de mejorar las capacidades para garantizar calidad en el servicio, pero cada
empresa debe decidir qu estrategia en particular va a ser la que utilice.
La estrategia de servicio puede implicar algunos de los aspectos ya
examinados, o se puede centrar en estrategias tales como la atencin,
la exactitud, la resolucin de problemas, etc. Segn cul sea el enfoque, puede ser necesario mejorar la seleccin y evaluacin del personal, o mejorar la programacin de tiempo de los empleados o de otros
recursos, o incluso supervisar los servicios con mayor atencin. Veremos luego que, en la mayora de los casos, los servicios dependen de
personas y, por tanto, a menudo un servicio mejor significa tratar mejor a los miembros de la organizacin, concedindoles ms respeto,
autoridad, responsabilidad y autonoma.
Puntos clave
El resto de este libro trata de la implantacin del servicio de calidad, pero estas tcnicas no podrn ser eficaces si la empresa no dedica
antes cierto tiempo a pensar y determinar exactamente en qu direccin quiere ir. Los directivos deben decidir en primer lugar las necesidades del cliente al que esperan servir, antes de poner en marcha cualquier tcnica. Una vez decididas las estrategias, la direccin puede
identificar, aplicar y valorar las tcnicas necesarias para conseguir calidad en el servicio.
Rara vez, por no decir nunca, hacen las organizaciones todo bien,
por lo que deben elegir cuidadosamente lo que puedan ofrecer. Las organizaciones de servicios de primera fila han identificado los elementos que consideran importantes (fiabilidad, capacidad de respuesta, etc.), y han concentrado sus esfuerzos e inversiones en esas
reas.
Una vez identificada la meta de servicio, se dedican a suministrar
eficientemente los resultados prometidos, con un nivel de no menos
del 99% de satisfaccin. Se aseguran de que se establezcan normas, de
que la gente reciba formacin, de que se promocionen los esfuerzos y
de que los sistemas de la organizacin estn en el lugar necesario para
promocionar el servicio.
Al desarrollar una estrategia distintiva para los servicios, los puntos
principales son:
88
Enfocar los esfuerzos hacia una direccin y un solo planteamiento.

Decidir lo que realmente quieren los clientes (ayuda, diversin,
etctera).
Reducir el riesgo percibido de los clientes por medio de garantas
de satisfaccin o de servicio consistente.
Valorar la posicin de la empresa en relacin con sus competidores.
Desarrollar capacidades nicas, por medio de formas innovadoras, de exclusividad, etc.
Comunicar la individualidad a los empleados.
Comunicar la individualidad a los clientes.
Mejorar las capacidades (humanas y otras) si no existe la individualidad.
Descentralizar la gestin para poder satisfacer las necesidades y
preferencias nicas de los clientes, segn las zonas geogrficas, culturales, y sociales.
Promocionar la iniciativa individual del personal de cara al pblico, su juicio y creatividad.
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7
Evaluacin del servicio
Antes de que una empresa pueda empezar a concentrarse en sus
clientes, tiene que comprender quines son esos clientes y cules son
los servicios que se necesitan. Los proveedores eficaces saben que las
actividades de servicio, por muy caras que sean, no sirven de nada si
no satisfacen las necesidades de los clientes.
Las empresas tienen que hacer hincapi en los servicios que consiguen el afecto de sus clientes y que se traducen en su patrocinio continuado. La lealtad de los clientes aumenta cuando stos esperan, y reciben, ciertas recompensas, que pueden ser transacciones rpidas,
atencin, fiabilidad, coherencia, o incluso excitacin. Ofrecer servicios
carece de sentido si no hay una clara comprensin de las necesidades
a satisfacer. Algunas organizaciones creen que comprenden a sus
clientes, otras piensan que las necesidades de stos nunca cambian, y
otras se limitan a esperar que algunos clientes en potencia puedan necesitar sus servicios. Todas estas actitudes son extremadamente peligrosas.
Toda compaa necesita valorar los servicios que presta. La condicin de sus prestaciones, y qu mejoras necesitan, son extremadamente importantes a la hora de efectuar esta valoracin, porque si no
se valora el servicio, no hay forma de mejorarlo.
En general, la evaluacin de los servicios siempre va retrasada con
respecto a la del rea de produccin de mercancas, en parte porque es
bastante fcil medir la cautividad de la fabricacin de tangibles, pero
no lo es tanto en cuanto a servicios. Es obvio que sabemos cundo los
productos fabricados son buenos o defectuosos, pero no es tan fcil saberlo cuando se trata de servicios.
Qu es, exactamente, un servicio de calidad? Parece variar, segn
a quin se pregunte y desde qu perspectiva se contemple. Por ejemplo
qu significan para nosotros los cuidados sanitarios de calidad? Depende de si se est hablando con los mdicos, con los pacientes, los
89
90
hospitales, los administradores sanitarios, o incluso con familiares de

los pacientes. Adems, el servicio incorpora muchos ms elementos
intangibles que la fabricacin; la actividad mental es parte de muchos
servicios, pero no es posible medirla. Y cmo medimos la cooperacin? Lo intangible no se puede medir pero, como veremos ms adelante, s se pueden medir los resultados del trabajo de servicio.
Desdichadamente, esto no siempre se lleva a cabo; es frecuente que
los directivos no estn familiarizados con la evaluacin de los servicios. Adems, debido a que muchas reas de los servicios nunca se han
medido, a veces aparecen errores. Uno de ellos, cometido por empresas y organizaciones de servicios al intentar medir su trabajo, es que,
con frecuencia, los directores se fan demasiado de las impresiones generales, o son demasiado subjetivos.
Cuando los directores suponen que el buen servicio es una realidad
dentro de su compaa, se arriesgan a llegar a errores crticos. Muchas
empresas de servicios, y sus directores, a menudo se enganchan demasiado en la gerencia cotidiana de la organizacin, y pierden de vista
a sus clientes. En esos casos, lo que se supone que son las necesidades
de esos clientes puede ser muy diferente de la realidad.
A pesar de los problemas en la evaluacin de servicios, cada vez se
estn llevando a cabo ms de estas actividades. Lo cierto es que no hay
eleccin: las compaas no tienen ms remedio que encontrar maneras de efectuar estas evaluaciones de sus prestaciones, porque si no lo
hacen, ya se encargarn de ello sus competidores. A continuacin veremos algunas formas en que los proveedores de servicios pueden evaluar la calidad de su trabajo.
Encuestas a clientes
American Express, y otras empresas de servicios de primera fila,
utilizan encuestas a los clientes para ayudarse a valorar su rendimiento. El director ejecutivo de American Express recibe todos los
meses un resumen de lo que reflejan las encuestas; junto con otros empleados, lo analiza a continuacin para ver dnde pueden introducirse
mejoras en el servicio.
Las encuestas a clientes pueden ser vitales para las pequeas empresas. La Smith-Glynn Callaway Clinic, en Springfield, Missouri, ha
informado que sus encuestas, junto con una eficiente planificacin financiera y estratgica, han sido bsicas para su xito. Esta clnica tiene
unos gastos generales del 42%, en comparacin con el 50-52% general
para clnicas similares. Esta moderacin es significativa, ya que cada
EVALUACIN DEL SERVICIO
91
punto de porcentaje se traduce en un milln de dlares aproximadamente.

No es su eficiente planificacin financiera lo que hace que la clnica sea poco corriente; lo que la diferencia de la mayora de los otros
establecimientos de su naturaleza es su sensibilidad o capacidad de
respuesta y su actitud hacia los pacientes. Los mdicos se han dado
cuenta de que gran parte del negocio les llega de recomendaciones y
comentarios favorables, por lo que intentan tratar a sus pacientesclientes de forma profesional.
La mayor parte de las clnicas tienen programas para la gestin de
los riesgos a fin de asegurarse de que se revisan los aspectos legales relacionados con sus empleados y pacientes, pero es muy poco usual ver
una clnica mdica preocupndose por la satisfaccin de sus clientes.
Su director opina que sa es una de las clave de su xito a largo plazo.
Esta actitud de la clnica con respecto a los consumidores queda bien
resumida por su director gerente, que afirm: Aqu, ningn telfono
llega a dar tres timbrazos. Lo que quieren es que sus pacientes se
acuerden de la atmsfera, agradable y profesional, de la clnica, y para
ayudarse a conseguir esta meta hacen que algunas enfermeras, u otros
empleados, entrevisten a los pacientes de forma aleatoria, y registren
sus respuestas.
Un rea en que este director se siente afortunado es en la actitud
de los mdicos de su clnica. Recalc su postura positiva ante los cambios, diciendo que son receptivos a ellos, aunque tal vez no se den
cuenta completa de los aspectos empresariales de la prctica mdica.
La cooperacin y participacin de los mdicos es una parte necesaria
de la tarea administrativa. Observ que ha conocido a muchos administradores cuyas clnicas no eran rentables por culpa de la actitud de
los mdicos con respecto a su propia productividad y a asuntos empresariales.
Aadi tambin que, en muchos casos, la productividad de los mdicos era el eslabn dbil de una gestin eficaz, y mencion que
cambiarles la pauta de trabajo no era tarea fcil. Para ayudarse ante
este reto, y para promocionar un servicio de calidad entre los mdicos,
se apoyan en la presin ejercida por los colegas. Los profesionales
deberan tener y, en general, lo tienen alguna forma de autocontrol que regule a los mdicos que no presten un servicio de calidad. Se
suele utilizar alguna frmula de ingresos-incentivos en la promocin
de este autocontrol; una vez que se han pagado todas las facturas, se
reservan aproximadamente un 80% de los ingresos repartibles, basndose en la productividad del mdico. El 4% se basa en la productividad, y el 16% restante se divide por igual entre los mdicos accionistas.
92
Para respaldar ms an este autocontrol, el director gerente cree que

es importante contar con mdicos que se den cuenta del aspecto comercial de la clnica, permitindoles que identifiquen los problemas,
y luego documentando y compartiendo esta informacin con el consejo de direccin. La meta de todo esto es captar su atencin, de modo
que empiecen a darse cuenta de la forma en que la calidad de sus cuidados y productividad afectan al xito de la clnica.
Adems de suministrar esta informacin comparativa, tal como el
nmero de nuevos pacientes que ve cada uno de los mdicos, el director gerente sugiere que los proveedores de servicios, los mdicos en este
caso, desarrollen ms conciencia de asuntos empresariales. Para este
fin, la clnica tiene la poltica de ofrecer viajes gratuitos a reuniones
mdicas; realizando los pagos necesarios para la asistencia de sus mdicos a reuniones como los seminarios celebrados por la AMA (Asociacin Mdica Americana) sobre asuntos comerciales o sobre los
cambios que se estn efectuando. La asistencia a estas conferencias
ayuda a los mdicos a desarrollar una conciencia de los aspectos empresariales, de calidad o de servicio dentro de la prctica de la medicina. Una vez han aprendido a apreciar estos aspectos, queda realzada
la credibilidad de sus directores, y encuentran ms fcil la tarea de
mantener la clnica rentable y de dar calidad en sus servicios.
El planteamiento hacia el servicio de esta clnica es innovador a la
vez que alentador, pero es probable que no haya muchas compaas
que dediquen tanta reflexin como American Express a las encuestas
a sus clientes. Los empleados de la sede central hacen un seguimiento
del rendimiento mundial del sistema por medio de su informe de rastreo (o seguimiento) de servicio (STR), que consiste en estadsticas que
rastrean ms de 100 medidas de servicio relacionadas con la satisfaccin de los clientes. Por ejemplo, hacen un seguimiento para ver si sus
centros estn cumpliendo la promesa de proporcionar en 24 horas una
nueva tarjeta en caso de prdida o robo; para asegurarse de que la informacin es exacta, hacen un seguimiento de todas las tarjetas sustituidas.
Los resultados del STR se utilizan tambin para identificar y evaluar problemas de servicio. Si el rendimiento no est acorde con las
normas, los directores de garanta de calidad buscan las posibles explicaciones. Una vez identificadas stas, los directivos locales deben desarrollar planes de accin paso a paso, para corregir estas deficiencias.
Como parte del proceso de rastreo y evaluacin de STR, el personal
de garanta de calidad comparte las soluciones efectivas con los directivos de diferentes centros que tengan los mismos problemas de servicio.
93
American Express tambin efecta evaluaciones informales del

servicio a los clientes, y lo hacen escuchando, sencillamente. Cuando
ejecutivos de la compaa llevan a cabo revisiones empresariales in
situ en los diferentes centros operativos, emplean gran parte del
tiempo en escuchar llamadas de clientes, y en leer sus cartas. Tambin
dedican una importante cantidad de tiempo a escuchar a sus empleados (1).
La ms reciente herramienta de evaluacin de American Express
mide en las transacciones, de una en una, la satisfaccin de los clientes. Estas encuestas basadas en transacciones se enfocan en lo que sienten los clientes en cada uno de los contactos (1). Tratan de descubrir
cul es su opinin sobre el producto (las tarjetas), y su opinin global
de la compaa. Otras informaciones incluyen la intencin de renovar
la tarjeta, su futura utilizacin, y las recomendaciones odas. American Express cree que estas encuestas concentradas en la satisfaccin del
cliente les acercan ms a su pblico.
Encuestas de autoevaluacin
Existen muchas formas de evaluar las necesidades de los clientes;
una de ellas consiste en efectuar encuestas entre ellos. Muchas industrias utilizan tambin encuestas profesionales de investigacin de mercado, cuya finalidad es analizar el servicio actual, para poder concentrarse en los puntos a mejorar. Para que este proceso pueda ser un xito,
es importante definir claramente las expectativas de los clientes. Cuanto
ms claramente se haga esto, ms posibilidades tendr la empresa de
determinar formas de satisfacerlas, por lo que ser necesario utilizar
todos los mtodos posibles para tratar de identificar especficamente
las necesidades de los clientes.
Los Hoteles Embassy Suite, una filial de Holiday Inn Corporation,
ayudan a motivar el rendimiento por medio de autoevaluaciones. El
director presenta un informe diario en la sala de estar de los empleados, especificando la tasa de ocupacin del hotel, la tarifa media por
habitacin, y una estimacin de los beneficios, junto con comentarios
de no menos de cinco clientes, entrevistados de forma aleatoria el da
anterior (2).
La investigacin de mercado es buena idea, y tambin lo es pedir
a los clientes que, voluntariamente, rellenen unas tarjetas de clientes
y otros cuestionarios a ellos dirigidos. Pero estos mtodos, sin duda valiosos, no son capaces de definir completamente la calidad del servicio
que ofrece una organizacin. Las encuestas de autoevaluacin sumi-
94
nistran otros medios de determinar si se est prestando un servicio

aceptable. La forma ms eficaz de utilizarlas es asegurarse de que cada
pregunta se corresponda con algn aspecto del servicio que sea importante para la empresa. Si estas reas obtienen puntuaciones bajas, es
posible identificar medidas para corregir cada uno de los puntos dbiles.
Todas y cada una de las encuestas de autoevaluacin pueden ir dirigidas a un sector especfico dentro de la organizacin; as, los departamentos individuales pueden utilizarlas para juzgar servicios relacionados con sus reas, y este proceso puede ayudar a analizar las
diferentes zonas y a tomar decisiones relacionadas con ellas, de modo
que se produzcan mejoras. El tema de ms difcil solucin es, como
con muchas otras evaluaciones, la forma de garantizar la objetividad.
El autoanlisis, si va a ser eficaz, tiene que ser todo lo objetivo que sea
posible; es decir, se debe analizar el servicio tal como existe, no como
se supone que debera ser. Para que esto ocurra, tiene que haber confianza y respeto entre los directores y los encargados de servir al pblico. Es un esfuerzo realizado en equipo, y no debera llegarse a los
castigos por culpa de la autoevaluacin.
Cmo establecer criterios de rendimiento
Otra forma de evaluar el servicio a los clientes consiste en el establecimiento de alguna clase de criterios internos relacionados con el
servicio (basados en lo que los clientes consideran importante), y la
posterior medicin del rendimiento de una persona, de un departamento, o de una organizacin, en comparacin con dichos criterios.
As, la contabilidad, la informtica, las ventas, y muchos otros servicios, pueden juzgarse y basarse en su contribucin a la calidad del servicio de la organizacin.
Uno de los casos ms interesantes en que est hacindose todo esto
implica la medicin del personal administrativo y obrero (de cuello
blanco y de cuello azul) de Solid State Circuits, fabricante de tarjetas electrnicas impresas, que valora una amplia serie de medidas. Se
llevan a cabo evaluaciones de todo, desde las tpicas preocupaciones
de produccin a las menos usuales, tales como errores en el proceso de
documentos. En cuanto a estos problemas ms atpicos, ha dicho Tom
Kowalski, el presidente de la compaa: Empezamos viendo cuntos
errores tenamos en la documentacin que se enva al proceso de produccin; cuando empezamos a supervisar estos errores, su tasa se redujo notablemente. La gente supo que estbamos midiendo la exacti-
95
tud de nuestros datos de entrada porque nos preocupamos de presentar

los resultados donde todos pudieran verlos.
El ncleo de todos sus sistemas contiene una preocupacin por los
costes no conformes. El precio de la no conformidad es lo que cuesta
hacer mal las cosas, con la consiguiente prdida de dinero, de tiempo
o de oportunidades. Los costos no conformes incluyen los del material
de desperdicio, de las horas extras debidas a la produccin de algn
artculo defectuoso, de las prisas, de las deudas incobrables, de trabajos
que haya que repetir, o de cualquier elemento asociado con la no conformidad a los requisitos. Cuando dichos costes se totalizaron, Solid
State Circuits descubri que un 30% de los dlares por ventas estaban
relacionados a estos costes no conformes; es decir, si tenan negocios
por valor de 16 millones de dlares, el 30%, 4,5 millones, de los costes se originaban por no haber cumplido los requisitos (por ejemplo,
en cuanto a chatarra, horas extras, trabajos rehechos, etc.)
Tambin existen los costes conformes con los requerimientos,
claro est, pero se hace hincapi en reducir los no conformes. Los costes conformes incluyen cosas como el mantenimiento del proceso en
marcha, las calibraciones, las verificaciones, y el empleo de tcnicas de
garanta de calidad, tales como el control estadstico de la calidad. Un
directivo nos mencion que un pequeo coste conforme, incurrido para
conformar el gasto, puede a menudo compensar un costo no conforme mucho mayor. Lo compar con un taxista que se ha equivocado en una direccin (coste no conforme); si se hubiese comprado
un mapa de la ciudad por 1,50$ (coste conforme), se habra ahorrado
un costo no conforme mucho mayor (es decir, la gasolina, el tiempo
perdido, el viaje intil, etc.). La suma de los costes no conformes y de
los conformes es el equivalente a la calidad.
Antes de que Solid State Circuits empezase con su proceso de mejora de calidad y de evaluacin, que incluye un amplio programa de
educacin a sus empleados y una revisin de sus procedimientos de
accin correctora, el 37% de sus ingresos estaban sujetos a estos costes.
En menos de un ao, han quedado reducidos al 17% aproximadamente, lo que significa que por cada milln de dlares de productos
tienen un costo de calidad de 170.000$, en vez de los 370.000$ anteriores a la aplicacin del proceso. La figura 7-1 presenta una grfica de
su mejora a lo largo del ltimo ao (1987). Han conseguido igualmente reducir las horas extras en un 50%. El enfoque se dirigir a continuacin al xito de Solid State Circuits en la implantacin de diversos sistemas de medicin de cuellos blancos o de servicios, como
parte de su proceso de mejora en la calidad global.
96
Figura 7.1. Mejoras en los costes con respecto al ao anterior de la empresa Solid State Circuits.
Cmo mejorar la productividad en las ventas

Para aumentar la productividad y calidad, Solid State Circuits decidi medir el servicio y la produccin prestados por su personal de
oficinas y obrero, encontrando que, para obtener unos resultados satisfactorios, todos los empleados deban estar comprometidos con los
objetivos marcados por la empresa, en funcin de su ocupacin correspondiente. As, el departamento de ventas se comprometi a realizar los trabajos de identificacin y representacin grfica de una serie
de medidas, destinadas a controlar los costes no conformes.
Dennis Stead, vicepresidente del departamento de comercializacin, indic que un rea a la que prestaron una atencin preferente es
la de entregas a tiempo, realizada en base a los informes diarios reci-
97
bidos sobre los trabajos finalizados enviados a los clientes, comprobando si el pedido se hizo antes o despus (situacin no conforme) de
la fecha de envo y registrando esa situacin en una grfica. Por ejemplo, si se reciba un pedido con un retraso de tres das, esta circunstancia se sealaba en la grfica con un -3, y, al final de cada da, se determinaba cuntos de los trabajos de cada rea se realizaron antes o
despus de la fecha de su envo y se registraba el nmero obtenido. Con
el objetivo de servicio fijado, es decir, reducir a cero los envos realizados con retraso, al final de cada mes se registraron los resultados medios mensuales correspondientes a cada rea, en sus respectivos informes de direccin, logrndose que, al cabo de un ao, los retrasos en
los envos se redujeran desde 12,5 a algo ms de 3 das.
Otra medida de servicio al cliente empleada por el departamento
de ventas es la correspondiente al tiempo de espera de los precios de
catlogo de todas las peticiones hechas por los clientes, cuyo objetivo
de respuesta era de cuatro das desde la recepcin de la peticin hasta
ser cumplimentada por escrito y devuelta al cliente y que, desde que
se implant el sistema de representacin grfica, se mantiene constante por debajo del objetivo marcado.
El tiempo de espera en las variaciones de los pedidos corresponde
a las solicitudes hechas por los clientes para reajustar sus pedidos.
Cuando Solid State comenz a representar grficamente y a registrar
ese tiempo de espera, se fij como objetivo el de un da y medio o menos para reajustar un pedido, tiempo que, desde los siete meses de iniciada esta medida y hasta la fecha, se ha reducido a la quinta parte de
un da.
Entre otras medidas de servicio al cliente empleadas por Solid State
Circuits, destaca la denominada de llamadas no conformes, que corresponde a aquellas llamadas realizadas por los clientes preguntando
por qu se retrasan los pedidos y que se registran como no conformes; es decir, que la empresa no cumple con los requisitos o normas
del cliente. Lo mismo se hace cuando un cliente llama al departamento de ventas, indicndole tenemos problemas con algn producto de los que ustedes nos han enviado. El objetivo inicial que ha
fijado el departamento de ventas para estos casos es recibir menos de
cinco llamadas no conformes al da, cosa que se ha venido cumpliendo desde que comenzaron a representar grficamente dichas llamadas.
Han conseguido mejorar la calidad en el servicio al reducir el nmero de llamadas no conformes por distintos procedimientos, por
ejemplo, llamando al cliente, siempre que saban que exista un problema potencial, en lugar de esperar a que el cliente les llamara (lla-
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mada no conforme). En el caso de producirse una emergencia, este

procedimiento da mayor oportunidad y tiempo de reaccin al cliente
para que pueda planificar debidamente sus actividades. Es posible que
a algunos clientes no les haga ninguna gracia saber que van a tener un
retraso en el envo de su pedido, pero es mejor saberlo que verse luego
sorprendidos por ello.
Un vendedor comentaba: Antes, lo primero que sabamos del tema
era cuando un cliente nos llamaba y nos deca que se haba producido
un retraso en su pedido. Ahora, la situacin es mejor, ya que aunque
no podamos abarcar todos los problemas, por lo menos, con estas medidas estamos mejor preparados. Como se indic antes, han conseguido reducir la media mensual de das de retraso, desde doce a menos
de cuatro das al mes. La principal razn es que Ahora lo estamos
haciendo bien a la primera, cerrando los pedidos lo antes posible. Al
estar informados, podemos controlar los pedidos de los clientes y, al
poder representar grficamente las variaciones que se producen, tambin les tenemos mejor informados a ellos.
Control del proceso
El control del proceso supervisa el flujo de los pedidos efectuados
por los clientes, produciendo para ello un informe en el que se identifican todos los trabajos que se realizan dentro de la planta y en qu
estado se encuentran dentro del ciclo de produccin. Si se producen
errores en ese informe, como, por ejemplo, en el nmero del trabajo o
del cliente, en cantidades, nmero de pieza, etc., los directores de produccin y de ventas no conocern cul es la verdadera situacin en que
se encuentra el trabajo.
Los errores contenidos en dicho informe estn directamente relacionados con la calidad del servicio, ya que tanto los departamentos
de produccin como los de ventas deben emplearlo para facilitar la informacin correspondiente al cliente. Si la informacin contenida en
el informe es incorrecta podr dar lugar a retrasos en los trabajos y a
que el cliente llame preguntando Dnde est mi pedido? (llamada
no conforme). Estos errores deben registrarse grficamente, porque
afectan al conjunto de la calidad del servicio.
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Contabilidad
Entre otros clculos que realiza el departamento de contabilidad,
estn los que miden y representan las cuentas al cobro, ya que, segn
Dan Leary, director de administracin, Nuestro objetivo es tratar de
mantener las cuentas al cobro por debajo de los cincuenta das, representando grficamente las que estn por encima de los sesenta das.
Como resultado de ello, y desde que Solid State Circuits introdujo la
representacin grfica de las cuentas al cobro, el nmero de cuentas
pendientes ha descendido con gran regularidad, hasta aproximadamente un 9%.
Esta medida especfica es el tipo de valoracin necesario para el
personal de oficinas y servicios, debido a que depende directamente del
grupo de supervisin. Como indic un contable, Si una persona se
retrasa, le llamamos y le decimos que tiene que pagar rpidamente.
Esta medida es especialmente importante para la contabilidad, ya que
influye directamente sobre la calidad y la productividad. Dean Leary
indica: Si no disponemos de dinero, tendremos que pedirlo prestado,
y eso nos cuesta dinero a nosotros. No podemos pagar con cheques, lo
que quiere decir que estamos retrasados con respecto a nuestros proveedores, retrasando o suspendiendo nuestro crdito. Tambin, aadi, a veces la compaa puede conseguir suministros y productos ms
baratos, si se pagan en su momento o por adelantado, no pudiendo,
por otro lado, obtener descuentos si no dispone de fondos suficientes
para ello.
Merece la pena todo esto?
Merece la pena este proceso de evaluacin? Dan Leary opina que
s, ya que permite que todos conozcamos lo que supuestamente debiramos estar haciendo y si lo que estamos haciendo est bien hecho. Aade medio en broma, pero con aire orgulloso: Ya saba que
ramos buenos, pero no tena ninguna prueba de ello; ahora la tengo,
ya que este proceso permite obtener resultados instantneos sobre lo
que uno hace. Por ejemplo, desde que comenzamos el proceso de representacin grfica, el nmero de cheques rellenados a mano ha descendido de 24 a 8. Tambin mencion el problema creado por las
cuentas al cobro, causado porque las preparaban personas que trabajaban a tiempo parcial, pero cuando contrataron para ello a una persona a pleno empleo, que desarroll el programa de llamada a los
clientes, los resultados mejoraron drsticamente. Adems, el proceso
100
de valoracin y representacin grfica proporciona a los directores una

herramienta en la discusin con sus superiores. Existen pruebas de lo
que se est haciendo por la empresa, y ahora pueden sealar mejoras
en reas crticas.
Por otro lado, el presidente de Solid State Circuits coment otra
ventaja del proceso de valoracin y posterior representacin grfica de
los resultados, que consiste en comprometer a todos en una mayor responsabilidad. Antes, dijo, los inspectores tenan que reunir una serie
de datos con los que despus escriban unos informes negativos, en los
que se deca que el personal no cumpla con el trabajo encomendado.
Hoy, cada vez hay ms personal reuniendo y midiendo datos correspondientes a sus propios trabajos, por lo que se puede decir que hoy
da el personal controla sus propios destinos.
El proceso de valoracin y representacin grfica tambin ha producido una percepcin mejor entre los distintos departamentos y, dentro de la empresa, de las responsabilidades de otros puestos de trabajo.
Tal como un director coment: Por primera vez, algunas personas se
han dado cuenta de que otras deben cumplir con los plazos establecidos y han aprendido a valorar y colaborar con otros empleados dentro
de la compaa. Aunque slo por esto ltimo, merece la pena este proceso.
Componentes de la evaluacin
Ciba-Geigy, que es una de las principales empresas dedicadas a la
fabricacin de productos qumicos para la agricultura (fitosanitarios),
decidi investigar sobre lo que pensaban sus clientes acerca de un sistema de distribucin. No estaban satisfechos con las tpicas encuestas
enviadas por correspondencia, por lo que enfocaron el tema por tres
caminos distintos, que incluan los envos de encuestas por correspondencia, entrevistas telefnicas y entrevistas personales, emplendose los
resultados del estudio en mejorar los problemas operativos y de comunicacin. Si en 1980, cuando esta empresa inici el proceso de valoracin, los clientes la clasificaron con un valor medio, en 1984 la
mayora de los clientes la clasificaron como la primera de su sector,
debido a lo que aprendieron y a los cambios introducidos. La base de
cualquier valoracin es comprender lo que se quiere medir y despus
actuar en funcin de los resultados obtenidos.
Toda empresa y director que deseen mejorar los servicios deben
decidir cuntas y cules son las medidas de valoracin a emplear. El
consejo, en este caso, es actuar como lo hizo Ciba-Geigy, es decir, em-
101
pleando muchas y distintas medidas de evaluacin. Adems, los directores debern decidir los criterios a evaluar, sea cual sea el mtodo de
valoracin elegido. Probablemente seleccionen la evaluacin de la parte
humana del servicio y la parte de procedimiento o sistemas. Con frecuencia ocurre que una empresa es buena en la prestacin de uno de
los aspectos y no tan buena con otros, ya que a veces, mientras que el
criterio de servicio de los recursos humanos con que cuenta parece
bueno, puede que sea necesario mejorar los trabajos que requieran una
planificacin y organizacin. A veces, tambin ocurre lo contrario de
lo anterior y si la empresa puede contar con unos procedimientos y
sistemas establecidos para dar calidad en el servicio, puede que el personal destinado a su operacin no utilice las herramientas que le correspondan. Es poco frecuente que una empresa sea fuerte en ambos
sentidos, muchas son dbiles en los dos. Las que son excelentes en ambas reas son las empresas proveedoras de un servicio excepcional.
Si las empresas quieren mejorar sus servicios, se necesitar proceder a la evaluacin de algunos sistemas o aspectos de procedimiento,
que incluyan aquellos que se refieran a las necesidades del consumidor. Por ejemplo, se han implementado procedimientos con los que
resolver las quejas de los clientes? Existen procedimientos de organizacin que dan lugar a un mal servicio, tales como un exceso de papeleo o unos malos sistemas de devolucin de artculos? Desde luego,
es necesario establecer procedimientos para recibir y ayudar correctamente a los clientes; para conseguirlo, es necesario definir los mtodos
de formacin del personal y los procedimientos para poder evaluar la
calidad del servicio que ste facilite. Tambin deben resolverse problemas de organizacin. Por ejemplo, est el trabajo debidamente planificado para que pueda facilitarse un servicio profesional? Estn debidamente organizadas las zonas de trabajo correspondientes a los
proveedores de servicio al pblico? Se dispone del equipo y herramientas necesarios para mejorar y facilitar el servicio a tiempo?
Existen varios aspectos en la parte humana que tambin afectan al
servicio, ya que todo proceso de valoracin debe incluir la evaluacin
de la supervisin y del personal. Son sus supervisores buenos profesores, que ayudan ms que obstaculizan al personal? Estn sus proveedores de servicio al pblico familiarizados con el trabajo que se supone deben realizar? Por desgracia, hoy da es raro encontrar un
proveedor que conozca a fondo los servicios que presta. Cul ha sido
la ltima vez que ha ido a una tienda en que haya tenido la impresin
de que un agente de reservas, o el dependiente, saban realmente de lo
que hablaban? Con poca formacin o incentivos y escasos conocimientos del servicio, muchas de las personas que trabajan en las em-
102
presas parece que slo sirven para ocupar un lugar en el espacio, en

vez de contribuir de forma significativa al sistema.
Es necesario evaluar al personal a distintas horas del da, por lo que
es conveniente observar si se ha mantenido atento en su trabajo a pesar de estar sometido a presiones. El personal debe proyectar una apariencia correcta. Cul es la imagen que proyecta ahora?
Por lo general, los proveedores de servicios deben ser agradables,
amistosos y serviciales. Cuntas veces hemos visto a empleados mostrando hbitos o humores desagradables? Cuntas veces utilizan lenguaje inadecuado? Cul debera ser el lenguaje corporal y la actitud
de los proveedores de servicio? Resulta inadecuado masticar chicle en
algunas ocasiones? Cul es el mensaje que transmite una postura desaliada?
La comunicacin es el enlace entre los sistemas y las personas. Por
ello, la mayora de los buenos proveedores de servicios tambin cuentan con un buen sistema de comunicacin, para garantizar que las sugerencias y peticiones que reciban de los clientes se transmitan, hacia
arriba y abajo, dentro de la estructura de la empresa. Las personas que
trabajan dentro de una empresa deberan tener todas las facilidades
para poder comunicar y transmitir los problemas y sugerencias referentes al servicio, pero, con demasiada frecuencia, los buzones de sugerencias y los procedimientos de organizacin sirven para poco, y
cuando no se les hace caso, no hay que culpar a las personas sino al
sistema empleado, que es errneo. Las personas que trabajan da tras
da en sus tareas son las verdaderas expertas y, en una situacin real,
son ellas las que pueden ensear a la direccin cmo mejorar los servicios. Son los directivos de la empresa los que deben responsabilizarse
de facilitar los medios para que se produzca esa comunicacin.
Puntos clave
El servicio al cliente que presta el personal de oficinas y servicios
puede ser valorado y mejorado. La visualizacin por medio de grficas
de la prestacin correspondiente al trabajo y compartir los resultados
obtenidos son caminos por los que es posible mejorar el servicio al
cliente y los beneficios de la empresa. Como se ha visto, cuando se introducen los procedimientos de medida del servicio, se suelen obtener
unas mejoras espectaculares en el rendimiento.
Tambin ocurre con cierta frecuencia que, al valorar un servicio,
sin que importen los procedimientos empleados, se ayuda a concentrar la atencin en las reas que tienen problemas. Ya hemos visto que,
103
en el caso de la empresa Solid State Circuits, su personal saba claramente qu se esperaba de ellos y, con bastante frecuencia, esto bastaba
para que se produjeran mejoras en el servicio. Haba incluso indicaciones de que las medidas tomadas, representadas en grficas, ayudaban
a promocionar la responsabilidad, tanto individual como departamental de la empresa. Sorprendentemente, tambin esta situacin hizo que
mejorara la cooperacin y entendimiento dentro de la empresa, porque las medidas visibles utilizadas ayudaron a valorar la interdependencia existente entre los distintos departamentos.
Uno de los directores de esa empresa indic que, para mejorar las
probabilidades de xito, Hay que ser constantes, comenzando por
medir y valorar el servicio, y si la cosa no resulta, no se debe uno desanimar sino tratar de pensar en otra cosa. Por ejemplo, podemos
medir y valorar cualquier cosa que est causando dolores de cabeza,
ya sea en el trabajo o en cuanto al cliente. Los directores deben observar y definir qu es lo que produce problemas en el trabajo, identificando lo que ellos mismos y los dems estn haciendo, para despus
establecer las medidas del servicio e investigar las causas. Cuando las
medidas adoptadas se estabilicen, se puede pasar a la valoracin de otra
situacin. Aunque es cierto que cualquier evaluacin es mejor que no
tener ninguna, las mejores se concentran en criterios que pueden ser
controlados por un director. Uno de ellos nos indic: Se deben evaluar las cosas que se puedan controlar. Actuando de esta manera, se
puede mejorar la responsabilidad dentro de la empresa.
Cuando se valore el rendimiento, tambin hay que analizar la subjetividad de aquellas personas que realicen la evaluacin, ya que es muy
importante dar validez a cada una de las valoraciones para obtener un
acuerdo final sobre el rendimiento. El ncleo de este proceso consiste
en definir, especficamente, cules son los objetivos del estudio de medicin y evaluacin del servicio, incluyendo una clara definicin de las
normas de la empresa sobre la prestacin de la calidad. Adems todas
aquellas personas que empleen las herramientas de evaluacin y medida debern conocer perfectamente cmo utilizarlas, ya que, como
discutiremos ms adelante, se considera imprescindible que las personas que las empleen tengan una formacin e instruccin que las capacite para obtener unos resultados satisfactorios. Como hizo en su da
Ciba-Geigy, siempre que sea posible se deben utilizar diversos sistemas
de medida que ayuden a garantizar una informacin precisa y fiable.
Una parte importante del trabajo del director consiste en vender el
sistema a todos aquellos que estn comprometidos en el proceso de
evaluacin. Las percepciones de las personas que utilicen el sistema
deben estar sometidas a estricta supervisin, a travs de una observa-
104
cin continuada. Por ltimo y para asegurarse de que el sistema cumple con los objetivos previstos, se necesitar realizar evaluaciones sobre el rendimiento del mismo. Si se pueden informatizar las medidas
y evaluaciones del sistema, se conseguir, por un lado, que se simplifiquen la mayora de los trabajos y tiempo empleados por los directores, y por otro, la seguridad de que los datos se analizan con mayor
eficacia, reduciendo la mayor parte de las montaas de cifras que deben procesar los programas de evaluacin de servicios.
El mejor consejo que se puede dar a cualquier persona que se proponga emplear un sistema de evaluacin es el de valorarlo y mejorarlo, de acuerdo con los siguientes procedimientos :
Antes de realizar una evaluacin, es necesario identificar y despus definir qu servicios son importantes para el cliente.
Medir los resultados de los servicios, incluyendo los aspectos de
stos pertinentes a la organizacin, los procedimientos y el personal.
Para poder identificar mejor cules son las necesidades del cliente,
utilizar el mayor nmero posible de herramientas.
Aunque sea difcil de conseguir, se debe tratar de eliminar, o por
lo menos reducir, la subjetividad del sistema de evaluacin.
Asegurarse de que todos conocen y comprenden el sistema. Si es
posible, hacer que todas las personas estn involucradas en el proceso,
estimulando el cambio, empleando la presin de los colegas de forma
positiva y evitando los castigos si el cambio no consigue los resultados
previstos.
Evaluar y representar grficamente todas aquellas cosas que estn bajo nuestro control directo.
Definir con claridad las normas de rendimiento (ver captulo siguiente).
Siempre que sea posible, exponer los resultados de la evaluacin
donde todos puedan verlos.
BIBLIOGRAFA
1.
RASMUSSEN, MARY ANN E.: Ensuring Quality on a Worldwide

Basis, American Productivity Center Quality Forum, 14 julio de
1987, pp. 6-9.
2. UTTAL, BRO: Corporations That Serve You Best, Fortune, 7 de
diciembre, 1987, pp. 98-118.
3. H ARRINGTON , L ISA H.: What Do Customers Really Want?,
Traffic Management, agosto 1985, pp. 50-54.
8
Normas
El objetivo de este captulo es proporcionar un marco para que los
proveedores de servicios puedan organizar formas de identificar los
problemas y desarrollar soluciones en el servicio al cliente y donde cada
etapa constituya un avance para mejorarlo y para llegar al xito a largo
plazo. Sin apenas excepcin, todos los proveedores de servicios desarrollan y aplican normas en sus respectivos negocios.
Definicin del servicio
El primer paso para conseguir ser un excepcional proveedor de servicios es definir, de forma especfica, lo que se entiende por un servicio
excepcional. Sorprendentemente, a menudo nos encontramos con que
la mayora de las empresas o personas que prestan servicios no llevan
a cabo este primer paso tan bsico. Incluso si llegan a definir el servicio, es frecuente que la definicin no se filtre hacia los empleados. Por
ejemplo, Y.K. Shetty, en un informe publicado en febrero de 1987 por
la revista Management Solutions, indica que en un estudio sobre 307
empresas de servicios del sur de Florida haba encontrado que, a pesar
de existir una preocupacin evidente por el servicio de calidad en las
declaraciones polticas y de mejora de la misma, el concepto de calidad no alcanzaba al nivel de los empleados, y que la mayora de estos
no saban definir el concepto (1).
Para tener xito como proveedor de un servicio de calidad, es necesario alcanzar por lo menos, y quizs sobrepasar, las expectativas del
cliente. Cuando, a finales de la dcada de los 70, American Express
inici el desarrollo del sistema de garanta de calidad, lo primero que
hizo fue establecer la metodologa correspondiente, cuyo primer objetivo fue definir su servicio, teniendo en cuenta el punto de vista del
cliente y no el del administrativo, analista, director, consejero o vice105
106
presidente de la empresa. Despus, procedieron a medir el servicio con

el mismo rigor y objetividad que el empleado para calcular la productividad, los costes y los ingresos (2).
Como ejemplo de esto ltimo, American Express calcul que cada
da que un cliente no dispona de su tarjeta de crdito les costaba 2,70
dlares. Una vez cuantificado el coste, la empresa realiz un estudio
sobre sus clientes para determinar cules deban ser, segn ellos, las
normas de emisin de las tarjetas de crdito. Por ejemplo, un grupo de
trabajo descubri que se tardaba una media de 35 das en procesar la
solicitud de una tarjeta, demostrando una encuesta paralela que los solicitantes se impacientaban despus de tres semanas de haberla solicitado; este ltimo intervalo fue considerado como la nueva norma de
calidad (3).
Para establecer normas que igualen o superen las expectativas del
cliente, se debe actuar de la misma forma que American Express; es
decir, se deben evaluar las expectativas de los clientes (ver captulo 7).
Cada negocio debe estudiar y decidir con exactitud qu y cunto esperan los clientes. Como indicamos antes, American Express estudi
las expectativas de sus clientes basndolas en consideraciones culturales, sociales, competitivas, econmicas y legales.
Estas expectativas estn basadas en una extensa serie de variables.
Una de las preguntas a contestar sera si los clientes utilizan o no el
servicio en tiempos de crisis. Si la respuesta es afirmativa, es muy probable que sus talantes y expectativas sean diferentes de los que se tienen en tiempos normales. Estn los clientes generalmente de buen o
mal humor cuando desean utilizar los servicios? Todo proveedor de
un servicio excepcional debe tratar de adivinar el pensamiento del pblico, antes de decidir qu clase de servicio se va a ofrecer.
Por encargo de la empresa Metropolitan Life, los profesores Parasuraman, Zeithaml y Berry, de la Universidad A&M de Texas, han
realizado una investigacin que identifica todas las expectativas del
cliente y por medio del cual se han podido identificar los principales
factores que influyen sobre la evaluacin total. Comprenden stos la
capacidad de la empresa para demostrar fiabilidad, capacidad de respuesta, productos tangibles, seguridad y empata. La fiabilidad se refiere a la capacidad de prestar el servicio prometido, de forma fiable y
precisa. La capacidad de respuesta corresponde al deseo o voluntad de
ayudar a los clientes y de prestarles un servicio rpido. Los productos
tangibles comprenden los medios fsicos, equipo y aspecto fsico del
personal. La seguridad incluye los conocimientos y cortesa de los empleados y su capacidad de transmitir confianza y seguridad a los clien-
NORMAS
107
tes. Por ltimo, la empata se refiere al esmero personal y a la atencin

prestada a los clientes (4).
La investigacin nos da un ejemplo de lo que los clientes de una
determinada clase de negocio creen que es lo ms importante, ya que
cada sector industrial y muchas de sus empresas tienen sus propias expectativas especficas de consumidor. No es suficiente, sin embargo,
identificar las expectativas del pblico; es tambin necesario asegurarse de que la empresa es capaz de llevar a cabo lo que se espera de
ella. Y esto depende, en gran medida, de la clase de personas que trabajen en cada organizacin.
Antes de que puedan definirse las normas, es preciso evaluar las
aptitudes, caractersticas y actitudes de los empleados. Si stos carecen
de las aptitudes necesarias para alcanzar los objetivos indicados en las
normas, ser preciso reducirlas o los empleados deben recibir formacin necesaria. Cuando los empleados renen la aptitud necesaria, pero
les falta motivacin, vuelve a ocurrir que se deben variar las normas o
se les incentiva para mejorar su motivacin. Quizs sea ms bsico e
importante el carcter y personalidad de los proveedores de servicio
directo al pblico. No se trata de un problema para aquellos que tienen poca relacin con los clientes, pero es de importancia bsica para
los que estn en contacto continuo con ellos. Cul es el rasgo o caracterstica que deben mostrar? Van a tener la energa y voluntad necesarias para dar el toque adicional a un buen servicio?
Criterios para establecer las normas
Una vez establecidas las normas, es importante asegurarse de que
cada una de las personas involucradas, directa o indirectamente, en la
prestacin del servicio, comprenda lo que se espera de todo ello. Las
normas de servicio deben evaluar dos criterios amplios y a la vez diferentes. Uno de ellos, indicado en el captulo anterior, que se refiere
a la planificacin y aspectos organizativos del servicio, y el otro, a la
parte del personal. Ambos criterios son necesarios para producir normas de servicio equilibradas y eficaces.
Las consideraciones relativas a la planificacin y organizacin incluyen aquellas polticas, procedimientos, mtodos y reglas que ayudan a mantener un sistema de servicio en funcionamiento, de forma
eficaz. El objetivo de esas normas es conseguir que la empresa sea lo
ms eficaz posible en cuanto a la prestacin de sus servicios. Una
norma de los sistemas puede ser aquella que utilice un servicio eficaz
para asegurar la capacidad de respuesta. Por ejemplo, la empresa Mu-
108
tual Insurance, que algunos consideran como una eficaz proveedora

de servicios, tiene la siguiente norma de prestacin: Toda la correspondencia del cliente deber contestarse al da siguiente de su recepcin. A pesar de que los sistemas por s solos no son suficientes, esta
clase de procedimientos es necesaria cuando una empresa quiere desarrollar la imagen de un proveedor eficaz de servicios.
Para asegurar un servicio eficaz, y no slo eficiente, tambin deben
establecerse normas correspondientes al personal, que incluyan las de
los proveedores de contacto directo con el pblico y que ayuden a establecer las relaciones con los clientes. Estos tratan con personas y no
con empresas y, por lo general, se encuentran a gusto cuando conocen
a los proveedores y cundo stos les conocen a ellos.
Las relaciones personales son importantes, pero no suficientes por
s mismas. Si no se ha implantado correctamente un buen sistema de
prestaciones o de formacin, los clientes acabarn por no recibir lo que
quieren y cundo lo quieren, situacin sta que, si contina, significar que, por muy cordial o personalizado que sea el servicio, la lealtad de los clientes no llegar a desarrollarse.
Comentarios sobre los sistemas
Como se ha indicado antes, cada empresa debe decidir qu criterios son importantes para sus clientes. En este apartado, sin embargo,
vamos a analizar algunas de las preocupaciones ms comunes que los
afectan. Por ello, las empresas debern contar con unos servicios bien
organizados, de tal modo que lo que se intente se pueda suministrar,
es decir, que tanto los empleados como el equipo y los suministros de
material necesarios estn programados de modo que el proceso se realice adecuadamente y los clientes sufran los menores inconvenientes
posibles. Las empresas Domino's, L.L. Bean, Suthland Corporation y
American Airlines, entre otras, tienen sus horas punta, en las que no
podran proveer un servicio de calidad, si, previamente, no estuvieran
debidamente planificadas y preparadas. Uno de los objetivos deber ser
el de organizar un proceso de servicios que se realice a intervalos regulares, pero siempre se producen demandas de forma irregular. Se
considera de importancia crtica la correcta programacin de recursos,
la supervisin de la marcha de los servicios, y la flexibilidad de respuesta a los cambios o variaciones que se produzcan. Por ejemplo,
Byerly's y otras importantes proveedoras de servicios tienen implantados unos sistemas gracias a los cuales rara vez deben sus clientes esperar ms de algunos minutos la respuesta a su llamada.
NORMAS
109
Como se deduce de investigaciones previas, los clientes tambin

tienden a desear servicios convenientes y con una capacidad de respuesta, por lo que los procedimientos deben implantarse en funcin
de las conveniencias de los clientes y no de los negocios. A menudo,
la conveniencia de un cliente se refiere al tiempo que tarda en recibir
un servicio. Un ejemplo de la capacidad de respuesta es el del proceso
realizado por American Express al ajustar sus normas y sistema de solicitud de las tarjetas de crdito en funcin de las expectativas de sus
clientes.
En otros casos, se define la conveniencia por el tiempo de espera
en una cola, al telfono, etc. Los principales proveedores de servicios
conocen a sus clientes, y saben lo que stos esperan. Tambin saben
cundo los clientes se van a hartar o cundo, sencillamente, se van a
negar a hacer cola. El tiempo de espera que los clientes estn dispuestos a soportar vara en funcin del proveedor de un servicio; por ejemplo, la clnica de un mdico, la estacin de servicio o los remontes de
las estaciones de esqu. Como en el caso citado de American Express,
las empresas slo podrn establecer normas razonables cuando encuentren las respuestas a todo lo anterior. El lema (entrega) en 30 minutos o ser gratis, de Domino's Pizza's, es un ejemplo de una norma
basada en lo que esta empresa es capaz de hacer y lo que el cliente espera.
Se define como servicio verdadero aquel que se da antes de que el
cliente lo solicite; cuando tienen que pedir ayuda, se considera que se
ha perdido una oportunidad. El mejor servicio es el que es preventivo
y no reactivo. Para llegar a ello, los proveedores de servicios de cara al
pblico y sus directores deben conocer la secuencia y el orden de las
actividades del cliente que van a producirse. Este proceso es crtico para
poder desarrollar la perspectiva del cliente, y esencial para prestar un
buen servicio.
Si la sincronizacin es crtica en el deporte, tambin lo es en los
negocios, por lo que habr que desarrollar sistemas a travs de los cuales el personal sepa lo que va a ocurrir antes de que se produzca. Una
de estas normas podra ser: Los empleados deben saludar a los clientes en cuanto stos lleguen al establecimiento. Otra norma de sincronizacin que puede implantarse es la de ofrecer ayuda o la de anticiparse a las necesidades del cliente. Un ejemplo tpico es el del cliente
que est a la espera en el telfono y al que, cada 30 segundos, preguntan los telefonistas si desea continuar esperando o dejar un mensaje.
Lo ms probable es que toda norma que no tenga en cuenta las comunicaciones sea poco realista. Es evidente que siempre debe existir
una buena comunicacin entre el que realiza el servicio y los clientes.
110
En estos casos, una norma tpica puede ser la de pedir que el personal,
de vez en cuando, pregunte a los clientes si estn satisfechos con el servicio que reciben.
Es tambin fundamental que exista comunicacin entre el personal del servicio y sus directores, puesto que todo punto dbil dentro de
las comunicaciones de la organizacin, ya sea hacia arriba o hacia
abajo, va a dar lugar a un servicio ineficaz. Para poder evaluar debidamente este proceso, deben establecerse sistemas que faciliten formacin en cuanto a las comunicaciones, con incentivos adecuados y
con una serie de puntos de control que permitan su evaluacin. Esto
debe implicar tambin alguna forma en que los clientes puedan comunicar sus preocupaciones a la empresa.
El proceso anterior es similar al seguido por American Express
cuando, al iniciar su proceso de garanta de calidad, se dio cuenta de
que estaban midiendo el rendimiento de forma equivocada, al medir
el trabajo en cada uno de los departamentos, que por lo general se limitaban a funcionar adecuadamente, pero cuyo rendimiento global
necesitaba mejorarse. Observaron que los clientes perciben la calidad
en su totalidad y no de forma parcial. Al darse cuenta de ello, American Express inici la que denominaba fase de esclarecimiento, en
la que, en lugar de medir en cada uno de los departamentos, adoptaron un sistema de pesar y medir desde el punto de vista del cliente,
comenzando por romper los muros existentes entre los distintos departamentos. Empezaron a hacer todo el seguimiento de los servicios
a los clientes desde una organizacin a la otra, y desde una zona geogrfica a otra. Dividieron luego aquellas transacciones que eran visibles y medibles, tales como las correspondientes al tratamiento de la
facturacin de las tarjetas de crdito de los miembros, los abonos por
adhesiones al servicio, el tratamiento de consultas y la sustitucin de
las tarjetas robadas o perdidas (2). El proceso seguido fue ms sistemtico que burocrtico y se bas en las actividades medibles desarrolladas y no en departamentos inconexos. Una vez finalizado todo el
proceso, result ms sencillo establecer normas significativas.
Consideraciones humanas
La capacidad de respuesta y fiabilidad de un servicio al cliente dependen de la aplicacin sistemtica de las normas. Sin embargo, es frecuente que los clientes quieran un servicio rpido y consistente. Algunos empleados son rpidos, pero carecen de la cortesa y atencin
suficientes; pueden estar disponibles, pero demuestran poca empata.
NORMAS
111
Las consideraciones referentes al personal tienen igual o mayor importancia que las correspondientes al sistema. Las buenas relaciones y
la confianza de los clientes son dos factores de valor incalculable para
todas las empresas y slo pueden ser transmitidos por las personas.
Como se indic antes, uno de los directores de la empresa Nordstrom
coment que slo quieren contratar gente agradable. Los directivos
de toda organizacin deben decidir por s mismos en qu caractersticas humanas quieren hacer hincapi, aunque vamos a mencionar brevemente algunos de los rasgos humanos ms positivos.
La mayor parte de los clientes agradecen que se les d atencin
personal. Aunque no siempre es posible, a casi todos ellos les gusta que
los dependientes les presten atencin o que se les llame por su nombre,
porque demuestra que los empleados se han tomado el tiempo y el esfuerzo necesarios para poder conocer a sus clientes, aunque slo sea
por su nombre.
Ha causado un gran impacto el programa Toque personal, desarrollado por la empresa de ventas al por menor y servicio de alta calidad Nordstrom, con sede central en Seattle. Se trata de un servicio
gratuito que ayuda a los clientes a elegir la ropa, zapatos y accesorios,
realizndolo de acuerdo con el estilo y gusto de cada cliente. La tienda
asigna un consultor del Toque personal a algunos clientes, siendo aquel
el que realiza la bsqueda de las prendas y objetos en la tienda que, en
su opinin, ms gustarn al cliente, y se los lleva posteriormente para
que se los pruebe. Tambin aconsejan al cliente sobre la seleccin de
estilos y colores de las mercancas, que igualmente pueden ser elegidos
por el consultor personal, para que el cliente pueda probrselos al llegar al establecimiento.
Aunque no siempre va a ser posible dar ese servicio personal o conocer el nombre de pila del cliente, siempre es bueno presentarle una
imagen amistosa y de respeto. Los mejores proveedores de servicio son
aquellos que demuestran un verdadero inters por sus clientes, por lo
que las normas se deben establecer para estimularles a dar ese toque
personal necesario y para que sus clientes no se sientan como un nmero que va a ser procesado en el ordenador. Una norma tpica para
saludar a los clientes puede ser Se saludar al cliente a los 20 segundos de que ste entre en el edificio y empleando su nombre de pila.
Otra norma puede ser en toda conversacin que se mantenga con el
cliente, emplear su nombre al menos una vez.
Aunque algunos de los aspectos del servicio son realmente intangibles, es importante establecer las normas correspondientes a un
comportamiento adecuado, por lo que tambin es fundamental contratar al verdadero personal del servicio. Muchas de las empresas de
112
servicios estaran de acuerdo con el comentario del director del CRC

de Texas Instruments, cuando indic que para poder dar un buen servicio hay que contar con personas a las que les guste servir. Hay gente
muy buena para los contactos humanos, y otra que no sirve, realmente, para ello.
El servicio puede prestarse de forma verbal o no verbal. A veces, lo
bsico para la impresin del consumidor no es la respuesta a las preguntas sino cmo se dan esas respuestas. Siempre que sea posible, las
normas debern referirse a la necesidad de establecer contactos visuales y de darse cuenta de las expresiones faciales y corporales del interlocutor. Transmiten los proveedores de servicios un mensaje positivo
de ayuda al cliente o es otra su imagen? La mayora de nosotros sabemos cundo alguien no desea que se le moleste; puede notarse por su
actitud brusca, o por la forma en que se mantiene en pie. Algunos demuestran claramente que estn interesados en ayudar, mientras que
otros slo lo fingen. Es necesario establecer normas y programas de
formacin para establecer el tono adecuado.
As, tambin es necesario desarrollar normas para el personal, adems de para el propio sistema. Los empleados del servicio no slo deben conocer las respuestas correctas, sino que tambin deben estar formados y evaluados en base a cmo las dan. Contestaron con tacto, o
en forma grosera ? Fueron agradables u ofensivos? Fueron sinceros
o sarcsticos?
Las normas deben establecerse para mostrar actitudes positivas. Se
debe esperar que los proveedores de servicios den sugerencias y ayuda
de forma voluntaria, en vez de esperar a que los clientes se las saquen
a la fuerza. Deben actuar de forma decisiva, conocer sus productos o
servicios. Cuntas veces habremos odo a un suministrador de servicio: No lo s, o Pues tendr Vd. que hablar con el gerente?
Como se puede deducir de todo lo anterior, el establecimiento de
normas requiere tiempo y mucha reflexin, pero al final es un tiempo
bien empleado. Las normas, junto con una formacin efectiva del personal e incentivos para dar un buen servicio, son bsicas para el establecimiento de un sistema de servicios de alta calidad.
Cmo establecer las normas
Cuando en un negocio se han considerado el mayor nmero de variables posibles, es cuando se procede a establecer las normas para un
amplio conjunto de condiciones de servicio. El objetivo y los mecanismos necesarios para establecer las normas son bastante sencillos y di-
NORMAS
113
rectos, dando una clara definicin y difusin de sus contenidos a los

directores, empleados y clientes. En estas condiciones, los clientes saben lo que esperan y, en general, lo obtienen, mientras que los empleados saben cmo van a ser juzgados, y la supervisin es menos arbitraria y subjetiva.
La mayora de las personas capaces y competentes quieren objetivos que sean realistas y fciles de comprender. Las normas medibles
hacen que sea ms fcil evaluar el rendimiento y proporcionar unos
incentivos claros y equitativos por el servicio.
El propio proceso de desarrollo y establecimiento de normas est
compuesto de tres partes. En la primera parte, que se refiere a la finalidad o propsito, la direccin de la empresa, antes de establecer las
normas, debe determinar por qu necesitan ser desarrolladas y decidir,
adems, qu clase de rendimiento tratan de crear en el servicio y qu
mensaje desean transmitir al cliente. Como cada norma proyecta un
mensaje, la direccin debe comprender lo que se est comunicando al
cliente. Si las normas prometen satisfaccin garantizada, y el tiempo y
las normas de calidad deben cumplirse, el mensaje a los clientes es positivo. Por otro lado, cuando una empresa ofrece un servicio en aproximadamente una hora y no tiene normas ni se preocupan si no se
cumplen, el mensaje de servicio es, sin duda, negativo.
La segunda parte del proceso se refiere a que las normas, adems
de necesitar una finalidad, deben tambin describir lo que se espera,
como por ejemplo: Los empleados saludarn a todos los clientes a los
dos minutos de la llegada de stos. Esta frase de accin indica que,
sea quien sea el que ha establecido esa norma, ha identificado claramente lo que se espera. Otras frases de accin a menudo reflejadas en
las normas de servicio incluyen trminos como, saludan>, responder
al cliente indicndole ... o deber enviarse dentro de .... Es importante que la direccin planifique qu clase de comportamiento debe
mostrarse, para despus poderlo indicar con claridad en la correspondiente norma. Una norma tpica con un mensaje activo sera, por
ejemplo, la direccin pondr en funcionamiento una caja adicional a
la salida, cuando cualquiera de las otras colas (para pagar a la salida)
sea superior a 3 clientes.
La ltima y tercera parte para establecer una norma es la que incluye la necesidad de hacer medible el servicio. Cuando Raymond
J. Larkin, vicepresidente de operaciones del TRSK de American Express, nos explicaba cmo haban llegado a alcanzar tan excelentes resultados en su proceso de garanta de calidad, indic que su objetivo
final era hacer del servicio una ciencia y hacer cuantificables las demandas de servicio de los clientes (5). De hecho, cuando se trabaja
114
sin nmeros, resulta extremadamente difcil determinar si se han cumplido las normas; como decamos en la introduccin: Si no se puede
medir, no se puede mejorar.
Muchos de los principales proveedores de servicios tratan de medir
los niveles del servicio que prestan a sus clientes. Por ejemplo, American Airlines cuenta con una norma que exige que no ms del 85% de
sus pasajeros tenga que hacer cola ms de 5 minutos para adquirir su
billete de vuelo. Sus normas de servicio tambin incluyen contestar los
telfonos de reservas antes de los 20 segundos, que las puertas de salida
del avin se abran en menos de 70 segundos despus de aparcar ante
la salida de pasajeros y que el 85% de sus vuelos aterricen con un retraso inferior a los 15 minutos del tiempo previsto. Estas normas se
emplean luego para determinar el nmero de empleados necesarios (6).
Las medidas de American Airlines son normas basadas en el
tiempo, pero tambin es posible medir un servicio realizado por medio de un recuento de transacciones escritas o reales. Por ejemplo, se
puede contar el nmero de viviendas que se ensean a posibles compradores, o las nuevas entradas en las listas de la agencia inmobiliaria,
incorporando los nmeros en un libro de registro. Otras posibles medidas son las que incluiran alguna cantidad fsica, calidad, tamao o
cualquier otra norma de servicio que sea de inters.
En algunos casos, tambin conviene identificar las palabras y frases
que los proveedores de servicios deberan utilizar cuando se pongan en
contacto con sus clientes, tales como Buenos das, qu puedo hacer
por usted?. Estas frases o palabras podran referirse a la descripcin
del servicio que se presta o, simplemente, tratarse de un saludo profesional y amistoso.
El objetivo de esa clase de guiones es dar al cliente la mejor informacin e imagen posibles. Por ejemplo, Buenos das, hoy les ofrecemos.... Por supuesto, se necesita prctica y concentracin para no
parecer pregrabado o mecnico al decir estas frases. Algunas empresas prefieren ser ms flexibles, y en su lugar tienen guas generales
en las que se indica lo que debe decirse.
Con o sin guin, es tambin importante establecer normas no verbales, que son aquellas que se refieren, por ejemplo, a la forma de sonrer, mirar, gesticular o a actitudes de recibimiento clido. El personal
de servicio al pblico debe evitar siempre las actitudes desaliadas,
masticar chicle, miradas desinteresadas, etc., porque pueden dar al
traste con el mejor guin y el mejor sistema de servicio del mundo.
Otro tema de gran importancia, que se describe ms adelante, es el
referente a la necesidad de descentralizar los servicios, para que stos
sean realmente efectivos. Por ello, siempre que sea posible, es conve-
NORMAS
115
niente que las empresas, como hace la SRC, comprometan a su personal en la operacin de crear normas propias, porque no hay nadie
que conozca las demandas y condiciones de un trabajo mejor que las
personas que los llevan a cabo.
Si el personal est autorizado a establecer sus propias normas, ya
nacen con el compromiso incluido. Algunas empresas, como la SRC,
han estudiado, junto con sus empleados, qu es lo que se necesita y
puede hacerse y cul sera la inversin necesaria para conseguir los resultados deseados. Este proceso reconoce al proveedor del servicio
como la base de todo servicio de calidad. Nunca es totalmente posible
pasar el compromiso significativo con las normas de servicio; tiene que
construirse de abajo arriba.
El ltimo comentario referente al establecimiento de las normas es
el que corresponde a la naturaleza dinmica de las mismas. Las normas de servicio no se deben establecer para no cumplirlas. El medio
empresarial est cambiando continuamente, de igual manera que las
condiciones de la creacin de las normas. Su cumplimiento debe ser
evaluado y corregido si resulta necesario; a menudo cambian las condiciones del empleo, y las propias normas necesitan modificaciones. La
evaluacin de estas modificaciones debe basarse en las expectativas y
comentarios de los clientes, en la competitividad y en los cambios sociales.
Cmo medir y supervisar el rendimiento
Las normas identifican lo que debera hacerse, pero no necesariamente lo que se est haciendo. Investigadores de la Universidad A&M
de Texas han sealado: Lo que hemos aprendido es que la calidad en
el servicio se mide por la diferencia que se produce entre las expectativas del cliente y su percepcin del nivel del servicio prestado. La distancia entre ambos puntos representa la dimensin del problema de
servicio (7).
Suponiendo que las normas del servicio estn basadas en las expectativas del cliente, como ocurri en el caso de American Express, el
siguiente reto va a ser el seguimiento de dichas expectativas, cosa que
esta empresa hace por medio de estudios basados en transacciones,
que miden la calidad de transacciones especficas de cliente, por ejemplo, consultas hechas por telfono y a problemas de facturacin o de
procesamiento de la autorizacin durante el momento de efectuar una
compra (5). Estos estudios se analizan posteriormente, y se toman las
acciones correctoras que sean precisas.
116
Tambin, con el fin de supervisar el rendimiento, utilizan revisiones del negocio in situ, visitando directivos de la empresa distintos
centros de operacin mundiales, donde revisan y evalan la calidad,
competencia, comercializacin y sistemas operativos. A menudo, estas
visitas tienen una duracin de varias semanas, al final de las cuales los
visitantes sealan los pasos necesarios para mejorar la calidad del servicio, aplicando altas normas de actuacin. Como se ha citado anteriormente, toda persona responsable de un departamento, cuyo rendimiento sea inferior al 98%, debe dar al personal de garanta de calidad
razones satisfactorias por las que no se ha cumplido con las normas
establecidas. Algunas de las medidas del rendimiento empleadas son:
el nmero medio de das desde la fecha de recepcin de las solicitudes
hasta la de envo de la tarjeta de crdito, o de rechazo de la solicitud,
al cliente; el tanto por ciento de tarjetas renovadas en un da, en funcin de las solicitudes urgentes recibidas; el tanto por ciento de cambios de domicilio procesados correctamente, etctera.
Para comprobar el rendimiento de las normas empleadas, es probable que el procedimiento ms comn y sencillo sea el de emplear las
observaciones y comentarios personales, que deben asumirse con actitud cuestionadora ms que con la de encontrar faltas o defectos. El
objeto de esas observaciones personales es hallar ejemplos positivos y
negativos sobre la aplicacin de las normas de servicio, que Mary Anne
Rassmussen, de la Worldwide Quality Assurance (Garanta de Calidad
Mundial) del TRS de American Express, define como gestin ambulante, yendo de un lado a otro, escuchando... y llevando inmediatamente a la atencin de los empleados cualquier oportunidad de mejorar el servicio (5).
Otro procedimiento conocido, con el que se puede determinar el
rendimiento de las normas, es la utilizacin de informes escritos o verbales. Este procedimiento, cuya aplicacin puede variar de un proveedor del servicio a otro, debe estar basado en informes claros y concisos, que identifiquen la solidez, la fragilidad y las oportunidades. La
mayora de las principales empresas proveedoras de servicios, como
American Express, American Airlines y SRC, emplean estos informes
para controlar y realizar seguimientos estadsticos de los rendimientos
correspondientes a muchas medidas bsicas.
La empresa Northern Telecom Inc., con sede central en Nashville
(Tennesse), dedicada a la fabricacin de equipos para telecomunicacin, ha desarrollado un sistema efectivo de valoracin escrita, que
inici en 1980 con un Programa de Satisfaccin al cliente, destinado a
establecer un procedimiento uniforme para medir los elementos bsicos de la calidad. El procedimiento se program para hacer un segui-
NORMAS
117
miento del grado de satisfaccin del cliente e identificar sus reas de

descontento, permitiendo as tomar los pasos necesarios para corregir
la raz de los problemas.
El sistema escrito de seguimiento del grado de satisfaccin del
cliente comprende tres cuestionarios especficos. El primero, que se
enva por correo al cliente un mes despus de la instalacin del producto, incluye los datos correspondientes a las ventas, servicios de comercializacin, entregas, instalacin y formacin del personal. El segundo cuestionario, que se remite al cliente seis meses despus de la
instalacin del producto, se concentra en el rendimiento del producto,
servicio de mantenimiento y servicio de reparaciones. El tercer cuestionario, por ltimo, que se remite anualmente al cliente durante todo
el periodo en que permanece el producto en su propiedad, comprende
todas las variables referentes a la utilizacin del producto. Cada uno
de los instrumentos contiene las medidas del grado de satisfaccin del
cliente y de recompra del producto, que constituyen la base para poder
catalogar el rendimiento. El sistema de satisfaccin al cliente aplicado
por Northern Telecom proporciona al departamento de garanta de
calidad en las oficinas centrales, y a los directores de divisiones de la
empresa, la informacin sobre problemas especficos; y les facilita a la
vez los medios efectivos y objetivos con los que poder evaluar los puntos positivos y negativos del servicio (8).
Accin correctora y mejoras del trabajo
Slo ser necesario aplicar medidas correctoras en aquellos casos
en que se produzca una desviacin entre lo que se esperaba (por ejemplo, las normas de servicio) y lo que est ocurriendo realmente. Por
ejemplo, si una norma establece que la entrega de los servicios o productos se realice en menos de 30 minutos, y se realiza en 40 minutos, es necesario establecer medidas correctoras, siempre y cuando no
se esperase esta desviacin.
Esta clase de acciones correctoras que, a menudo, se definen en la
bibliografa de direccin como de gestin por excepcin, son a las
que los directores, por tratarse de desviaciones excepcionales o imprevistas con respecto a las normas establecidas, dedican con prioridad su
tiempo y esfuerzos, frente a otras desviaciones normales, centrando su
atencin en las necesidades ms crticas del servicio que puedan producirse. La clave de esta gestin por excepcin se centra en la determinacin de cundo una desviacin es o no excepcional, obligando a
la direccin de la empresa a dar preferencia a la resolucin de los pro-
118
blemas extraordinarios del servicio frente a los rutinarios. Por supuesto, la gestin por excepcin debe aplicarse tanto si el rendimiento
es positivo como si es negativo. Los rendimientos poco normales, sean
cuales sean, siempre deben investigarse.
El sistema de gestin por excepcin constituye tambin, dentro de
la estructura de mando de la empresa hacia niveles inferiores, un procedimiento efectivo de delegacin de responsabilidades a los proveedores del servicio directo con el pblico. Es decir, mientras que la direccin slo tratara con aquellos problemas o desviaciones
extraordinarios, los proveedores del servicio de trato directo se ocuparan de todos los problemas y quejas rutinarias de los clientes. Por
ejemplo, la desviacin de una norma que especifica un tiempo de entrega de 30 minutos puede ser tratada por los proveedores de servicio
si se ha producido por culpa de algn problema rutinario, como puede
serlo el mal tiempo. Sin embargo, si la causa de la desviacin ha sido
poco normal e inesperada, los directivos deben ser los que la evalen.
Si no se ha hecho una entrega que estuviese dentro de los parmetros
normales (de tiempo atmosfrico, territorio, tiempo de preparacin, de
entrega, etc.), los directivos deben descubrir la raz del problema, y corregirlo.
Antes de emprender accin alguna, conviene recordar que hay
cuatro causas que pueden ser el origen de esas desviaciones. La primera y ms importante es que la direccin de la empresa debe decidir
si las normas de servicio son razonables ya que, en muchos casos, puede
que sea imposible prestar un servicio adecuado en 30 minutos. Si no
se puede prestar el servicio previsto, se deben modificar las normas o
las condiciones de operacin del sistema.
En segundo lugar, puede que haya una desviacin entre lo que se
esperaba y lo que realmente ocurri porque el personal encargado de
realizar el servicio no tenga la debida formacin. Si los proveedores de
contacto directo con el pblico, o sus supervisores, no estn debidamente cualificados para realizar su trabajo (por ejemplo, desconocen
cmo se presta el servicio), la direccin de la empresa no puede esperar que se cumplan las normas de rendimiento.
En tercer lugar, es posible que, debido a la naturaleza interdependiente de los servicios, sea la tarea anterior la que haya contribuido a
la creacin del problema. Por ejemplo, si la prestacin de algn servicio se ha producido tarde, es posible que, a su vez, se les notificase demasiado tarde el pedido del cliente. Aqu se han roto las normas, efectivamente, pero no ha sido por culpa del proveedor del servicio.
Finalmente, es posible que la desviacin sea, realmente, culpa del
proveedor de servicio. Si se debe al descuido del empleado, o a un pro-
NORMAS
119
blema con el personal, pueden establecerse diferentes medidas por parte

de la direccin, que van desde el reciclaje y motivacin de los proveedores de servicio que no cumplan con las normas o el traslado de personal para que cumplan con otras normas, hasta la asesora o las reprimendas, llegando incluso al despido.
Puntos clave
Los puntos bsicos a tener en cuenta son los referentes al establecimiento de las normas, la medicin del rendimiento de las mismas,
las acciones correctoras necesarias y los pasos para mejorar la calidad
del servicio. Raymond J. Larkin, de American Express, ha indicado:
Medir el servicio nos ha obligado a realizar profundos cambios en la
direccin de nuestro negocio. Variamos los flujos del trabajo, eliminamos pasos innecesarios... analizamos el origen de los problemas, los
resolvimos... reestructuramos las distintas organizaciones y cambiamos los canales de informacin, porque nuestro primer foco de atencin es el cliente (2). El proceso de medir el rendimiento y realizar las
acciones correctoras necesarias ayud a que American Express desarrollara nuevos mtodos, procedimientos e ideas para mejorar el servicio y la rentabilidad de la empresa. Ha sido una de las razones principales por las que, en tres aos, han conseguido aumentar en un 78%
la calidad del servicio y reducir los gastos de las operaciones de transaccin de sus clientes y el tiempo del tratamiento de las solicitudes de
nuevas tarjetas de crdito en un 21 y 37 %, respectivamente. La combinacin de todas las mejoras realizadas es un ejemplo de cautividad (2). Larkin ha observado que su proceso de garanta de calidad
les ha representado cientos de dlares de beneficios. Los puntos bsicos para implantar normas de calidad son los siguientes:
nal.
Definir, especficamente, qu se entiende por servicio excepcio-
Valorar y establecer normas para poder cumplir las expectativas

del cliente.
Definir el servicio desde el punto de vista del cliente, identificando los factores que afecten a su evaluacin del servicio.
Definir especficamente los sistemas y las caractersticas humanas (verbales y no verbales) y las actitudes necesarias para prestar un
servicio de calidad.
Antes de establecer las normas, definir los objetivos y aplicaciones que se esperan de su aplicacin.
120
Estimular al personal de servicio cara al pblico, para que se involucre en el establecimiento de normas.
Hacer medibles y cuantificables las normas.
Medir y supervisar el cumplimiento de las normas de rendimiento, por medio de observaciones personales y escritas.
Identificar el origen de los problemas y realizar acciones correctoras donde se produzca una diferencia entre lo que se esperaba y lo
que se ha obtenido.
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9
Formacin
para el servicio
Todas las empresas y organismos que se ocupan de la investigacin
y aplicacin satisfactoria de la prestacin de los servicios saben que,
para mejorarlos, es necesario que tanto el personal de contacto directo
con el pblico como sus directores comprendan cmo prestar los servicios, y estn dispuestos a prestarlos. Como se ha discutido en captulos anteriores, empresas proveedoras de servicios, tales como Texas
Instruments, Holiday Inn, Walt Disney y otras, imparten amplios programas de formacin a sus empleados. Por supuesto, la mayora de los
organismos tambin dan algn tipo de formacin a los suyos. En el
sector servicios, como en otras actividades, no slo se trata de hacer las
cosas, sino de hasta qu punto se hacen. Todos tienen algn tipo de
formacin, pero slo algunos la utilizan correctamente.
Debido a que la mayor parte de los programas de formacin son
ms amplios en el sector de fabricacin que en el de servicios, es frecuente que los mejores ejemplos sobre una formacin efectiva procedan del primer sector, destacando en l los programas que desarrollan
las empresas japonesas, por el gran valor que dan a su extensa formacin, como es el caso de Nissan.
La planta que Nissan tiene en Smyrna (Tennesse) es un claro
ejemplo de lugar en que la formacin se toma muy en serio. En ella se
imparte el programa normal de formacin tcnica a los empleados, que
comprende cursillos preempleo de 16 a 360 horas de duracin y en los
que se forman especialistas en soldadura, pintura o elevadores hidrulicos. Lo que, sin embargo, distingue a esta empresa de casi todas las
dems es su compromiso e involucracin. Cuando empez su funcionamiento, envi a 380 miembros de su personal de supervisin a Japn, para adquirir formacin y experiencia prctica. Los tcnicos permanecieron en aquel pas durante seis semanas, mientras que los
121
122
supervisores estuvieron cuarenta. El resultado final fue que Nissan invirti 63 millones de dlares en la formacin inicial del personal encargado de la fabricacin de sus camiones. Otros 10,4 millones se gastaron en el segundo turno del programa de formacin. Se trata de una
clarsima dedicacin a la calidad.
Nissan contina en la actualidad subrayando la formacin de sus
empleados y estimulando a los tcnicos para que aprendan el mayor
nmero posible de trabajos diferentes; se imparte formacin continua
en el puesto de trabajo, y un programa de polifacticos, dirigido a
los tcnicos que sean capaces de realizar varias tareas, premia esta actividad. Adems, la empresa ha invertido 4 millones de dlares en la
construccin de un centro de formacin, equipado con la mayora de
las piezas que se fabrican en la planta, para que sus empleados, a su
propio ritmo, aprendan su utilizacin. Junto a los cursillos tcnicos se
imparten a todos los empleados del centro, entre otros, los de resolucin de problemas, relaciones interpersonales, direccin eficaz de reuniones y de capacidad para escuchar a otros.
Pero las empresas del sector de fabricacin no son las nicas que
desarrollan amplios programas de formacin, ya que en un artculo
publicado en la revista Fortune ( 1 ) se clasificaba a la empresa fabricante de frmacos Merck como la primera de su sector en la prestacin de servicios a las profesiones mdica y farmacutica, debiendo en
parte su xito a los programas de formacin completa impartidos a sus
vendedores. Los nuevos empleados estudian temas mdicos bsicos
durante diez semanas, y deben obtener una nota del 90% o ms en los
exmenes a los que se les somete semanalmente si van a continuar
adelante. La segunda fase comprende un periodo inicial de formacin
de tres semanas, donde aprenden la forma de presentar los productos
Merck; finalizan con otros seis meses de formacin exterior, durante
los cuales presentan al pblico, junto con el director de su zona, los
productos de la empresa. La tercera y ltima fase consiste en tres semanas en la sede central, dnde mejoran sus capacidades de presentacin.
Formacin del potencial
Aunque la mayora de los programas de formacin profesional estn dirigidos a la preparacin de los empleados en trabajos especficos
o de orientacin en el desarrollo de actividades en un rea determinada, los mejores son aquellos en los que los empleados adquieren su
mximo potencial. Como ya se ha descrito en el captulo 2, esta for-
FORMACIN PARA EL SERVICIO
123
macin es un proceso continuo dentro de Springfield Remanufacturing Corporation (SRC), cuyo xito corporativo est basado, en gran
parte, en el proceso y la filosofa de formacin empleados.
Mike Carrigan, vicepresidente de SRC, al comentar las diferencias
obtenidas con el nuevo programa de formacin y educacin, indic que
la gestin tiende a consistir en tareas fciles y tareas difciles; y opina
que la mayora de los directivos encuentran difcil, por ejemplo, la
aplicacin de castigos o de normas de disciplina. A menudo, puede incluso resultar difcil animar a la gente y decirles que estn haciendo
bien su trabajo. La mayor parte de los directores encontraran dificultoso tener que cumplir los programas de produccin, dar reprimendas
o expresar apoyo positivo.
Carrigan insisti sobre los efectos de la filosofa de formacin y
educacin cuando aadi: Hace un par de aos, tanto mis colaboradores como yo mismo nos ocupbamos de todos los trabajos difciles;
cuando alguno de los encargados trataba de resolver alguno de ellos,
se vena abajo. En la actualidad, la direccin se encarga de menos del
30% de los trabajos difciles y ms del 70% los hacen los encargados de
las tiendas.
Adems, uno de los mayores beneficios obtenidos, tanto para l
como para la empresa, ha sido el de poder tomar decisiones con mayor rapidez, debido, sobre todo, a que se producen a un nivel mucho
ms bajo, motivando todo ello que otros empleados realicen mejor sus
trabajos. Gary Brown, director de recursos humanos de la SRC, corrobor los comentarios anteriores aadiendo que, cuando un director se
enfrenta a uno de esos retos de trabajo de direccin, se siente orgulloso
de hacerlo: Su autoconfianza y control han aumentado de forma increble.
El programa de formacin y educacin tambin ha producido una
mejor distribucin del tiempo de la direccin ejecutiva. Por ejemplo,
Mike Carrigan empleaba antes el 50% de su tiempo en la zona de produccin, tratando con problemas a nivel de supervisin; hoy da lo ha
reducido al 15%, pudiendo dedicar ms tiempo a decisiones que slo
l puede tomar. SRC siempre se ha caracterizado por su estilo participativo, por lo que el personal saba que tena la autoridad y responsabilidad necesarias. Hoy da, y debido en parte a la filosofa de la formacin, todos los empleados estn cada vez ms familiarizados con la
autoridad y la responsabilidad.
SRC dispone de diferentes programas de formacin para todos los
niveles de direccin, que incluyen los dirigidos a personas que ocupan
puestos clave en la empresa: ingenieros, contables, vendedores, etc.
Tambin dispone de un programa tpico para el desarrollo de direc-
124
tores, dirigido a personas encuadradas en niveles superiores dentro del

organigrama de la empresa, que corresponden a puestos de mando superior e intermedio. Como corresponde a cualquier buen programa de
formacin, tambin lo enfocan hacia su personal eventual. En definitiva, lo que diferencia el programa SRC de otros es el objetivo o filosofa que existe detrs del mismo, lo que sin duda constituye la clave
de su xito.
Filosofa inteligente
Es responsabilidad de la direccin ensear a todo el personal unos
conocimientos bsicos sobre el funcionamiento de la empresa. Para
Jack Stack, presidente de SRC, esa filosofa se basa en el conocimiento
de que, cuanto mejor estn informados los empleados, ms productivos y responsables sern todos los miembros del equipo. Adems, cree
que es buena idea desarrollar los conocimientos bsicos de los empleados, dentro de un amplio abanico de conceptos financieros y del negocio, ensendoles las reglas del juego, y haciendo que cada empleado sepa cul ser su contribucin personal en la cuenta de prdidas
y ganancias de la empresa.
Tras estos actos est la creencia de que todos sus trabajadores son
inteligentes, por lo que Stack y sus colaboradores fijaron como objetivo desarrollar esta inteligencia para hacer que el personal fuera productivo. Piensan que todos sus empleados tienen una disposicin natural para comprender lo que es el negocio, y que aquellos que trabajan
de cara al pblico tienen la capacidad de adaptarse a nuevas situaciones, razonando y pensando de forma inteligente. Contando con comprensin y medios, estaban seguros de que su personal de cara al pblico poda captar ideas y relaciones, con las que despus podra
razonar de forma imparcial. Ese pensamiento razonado, claro y bien
informado, est en el centro de lo que llamamos inteligencia. Un
ejemplo de cmo se puede aplicar dicha filosofa es el planteamiento
de SRC en cuanto a su formacin financiera, en el que todos los empleados eventuales saben cmo leer los balances e informes financieros
realizados por la presidencia y otros altos directivos.
Otra formacin est incorporada al trabajo que realiza el personal.
Como se ha indicado antes, a los directores operativos se les responsabiliza de la supervisin y control de una extensa serie de productos
de la empresa, como los abrasivos y productos qumicos, que son de
su exclusiva competencia.
Esas amplias perspectivas corporativas ensean al personal nuevas
125
reas, ayudndole a tener una perspectiva de toda la empresa y a desarrollar el trabajo en equipo. Este procedimiento hace que todos estn
mejor informados y, como consecuencia, probablemente mejor preparado para atender a los razonamientos. Por su propia naturaleza, este
planteamiento tambin requiere que el personal sea ms ingenioso y
creativo.
Adems de promocionar una mejor gestin, cul ha sido el resultado de esa extraordinaria filosofa de formacin? Pues, por ejemplo,
el que aumentara de forma excepcional la utilizacin del trabajo directo en la SCR, cuyo reciente objetivo era del 88%, es decir, que slo
el 12% del tiempo se dedicara su mano de obra directa o principal a
tareas no productivas, que incluyen cosas como el absentismo, rehacer
trabajos, las vacaciones, etc., mientras que el tiempo directo es aquel
en que los empleados estuvieron directamente implicados en sus respectivos trabajos. La meta del 88% se ha excedido, alcanzando ahora
su personal un 90% en sus trabajos directos.
Formacin inteligente
Hoy da, muchos directores parece que limitan la competencia y
quizs la inteligencia de sus empleados cuando esperan incompetencia y quizs lo peor. Lo cierto es que las percepciones hacen cambiar las cosas: existen profecas que se cumplen. Los directivos productivos lo saben, y actan de acuerdo con ello. La alta direccin de la
SRC espera actitudes productivas e inteligentes de sus empleados y eso
es lo nico que aceptan. Los empleados tienen una actitud positiva debido, en parte, a que se les trata como a iguales. Esto ltimo lo recalc
un vicepresidente de la SRC diciendo: Hemos puesto en marcha un
programa corporativo de comunicacin abierta, en el que lo compartimos todo. Si tenemos algo que compartir, lo hacemos. La estrategia
corporativa es que tenemos que comunicarnos si queremos sobrevivir.
Si todos creen que tienen el derecho y la obligacin de comunicarse,
esto les ayuda a crecer y a ser ms precisos en cuanto a lo que se va a
comunicar. El programa de comunicacin e informacin abiertamente compartida ayuda a producir empleados inteligentes y bien informados.
Si la direccin quiere empleados de servicio al pblico que sean inteligentes, tambin deber ensearles las reglas del juego del negocio; no se puede esperar que los trabajadores acten inteligentemente
si no comprenden dichas reglas, y para reaccionar con inteligencia tienen que entender la forma en que todo encaja entre s. Los empleados
126
de la SRC, antes de empezar con el juego del negocio, comprenden

por qu se toman las decisiones y cules son los factores que se han
tenido en cuenta. Ayudarles a comprender y a participar en el xito de
la empresa quiere decir que lo primero que tiene que hacer la direccin es ensearles las reglas financieras del juego. Al ensear a los empleados a comprender el balance y cuenta de resultados se est empezando a ensearles algunas de estas reglas bsicas, lo que es tambin
un buen camino para asegurarse proveedores inteligentes de contacto
directo con el pblico y un servicio de primera categora.
Perspectiva de la formacin
La calidad del servicio depende en gran medida del tratamiento que
reciben las personas encargadas del trato directo con el pblico en su
trabajo diario y desde el momento de su incorporacin. Las investigaciones realizadas han demostrado que estos empleados tienden a dar
a sus clientes el mismo trato que ellos reciben. A menudo, empresas
que prestan un servicio deficiente tratan a sus empleados como si stos
tuvieran poca categora e inteligencia. Y ocurre que la indiferencia engendra indiferencia.
La empresa SRC es un buen ejemplo del planteamiento opuesto.
No tratan con indiferencia a sus empleados, ni como si no tuvieran
inteligencia, sino como si fuesen una parte vital de la propia empresa.
Es raro encontrar entre las empresas el grado de confianza y respeto a
la inteligencia que SRC manifiesta hacia sus empleados.
Gary Brown, director de recursos humanos de SRC, ha indicado
que los empleados actuales y futuros saben que tienen que aprender
las consideraciones prcticas de sus respectivos trabajos. Cuando se
contrata a los empleados, se les dice que el 85% de sus salarios se destina a la remuneracin de sus trabajos y que el 15% restante es para
aprender los aspectos empresariales de su puesto. Son muchas las empresas que dicen tener esa filosofa, pero son muy pocas las que, como
SRC, cumplen con sus compromisos adquiridos.
Algunas empresas indican a sus empleados cules van a ser las normas de rendimiento, y que, si no las cumplen, la compaa pierde dinero. Tambin les explican que si las superan aumentarn los beneficios de la empresa (y de los empleados.) Este procedimiento tiene
diferentes niveles de xito.
SRC va ms all del planteamiento anterior, ya que forma al empleado para que comprenda y sienta el punto de vista de la empresa;
en lugar de dar a sus empleados las normas que deben cumplir, son
127
stos los que fijan sus propias normas y presupuestos para sus propias
reas de trabajo. Por lo general, las personas implicadas en el establecimiento de una norma son un ingeniero, el supervisor de los empleados de contacto con el pblico y el propio empleado, determinando
juntos las aptitudes y competencias del empleado y del rea de trabajo.
Se trata de gestin por objetivos, aplicada hasta el nivel ms bajo de la
empresa.
Si la participacin en el establecimiento de las normas proporciona
una valiosa formacin a los empleados, lo que realmente hace que SRC
sea nica es su proceso participativo de elaboracin del presupuesto.
Sus empleados no slo participan activamente en el establecimiento de
sus propias normas, sino que tambin lo hacen en la creacin de los
presupuestos correspondientes a sus respectivas reas de trabajo. Para
ello, primero se pregunta a los empleados cul es el nivel de produccin que creen poder conseguir y, despus, cul sera el coste general
necesario para alcanzar sus objetivos de produccin.
En la mayora de las empresas, la direccin autoriza, por ejemplo,
un presupuesto de 150.000 dlares para supervisin, controlndose
luego esta cantidad de forma estricta. En SRC, son los directores operativos los que deciden la cantidad necesaria para la gestin de un rea
determinada, limitndose la direccin de la empresa a controlar el presupuesto total, sin preocuparse demasiado por todas y cada una de sus
partidas. Por ejemplo, si un director operativo pierde un empleado de
20.000 dlares-ao, puede pedir que sea sustituido por dos de 10.000
dlares-ao cada uno, o por otro de 20.000 dlares-ao. Si el mismo
supervisor tiene previsto un aumento de sueldo del 5% en su departamento, puede decidir dar a un empleado un aumento del 10% y no
dar ninguno a otro; siempre que se mantenga el valor medio del 5%,
es el supervisor quien decide sobre su distribucin.
Gary Brown explica: Lo que hacemos esencialmente es transformar a un obrero en director. Aunque SRC supervisa las cifras y proyecciones financieras de sus empleados, no se concentra de forma especfica en partida alguna. Mientras que estos costos generales quedan
dentro del presupuesto propuesto, el control de estos costes es, sobre
todo, responsabilidad de los empleados.
SRC facilita a sus empleados la oportunidad de aprender y, al
mismo tiempo, la responsabilidad y obligacin de rendir las cuentas,
para que la experiencia sea significativa. Es casi imposible encontrar
un proceso ms completo con el que formar y educar al personal. La
empresa ensea a sus trabajadores el lugar que ocupan dentro de la
imagen corporativa y les pide que asuman la responsabilidad de sus
respectivas tareas.
128
La actitud de SRC contrasta claramente con las de otras empresas

que prestan servicios deficientes y en las que el jefe es el nico al
que se respeta. La falta de respeto arranca justo por debajo del nivel
superior, descendiendo hasta el ltimo. Cada nivel trata al inferior con
menor consideracin, transmitindose al cliente toda la falta de respeto, grosera e impaciencia acumuladas. El resultado final es la interaccin con el cliente, pero es la empresa en su totalidad la que paga
el precio de su prdida.
Seleccin y orientacin
El servicio de calidad comienza con la entrevista de solicitud de
trabajo. Muchos proveedores de servicio efectivo reconocen la importancia que tiene el proceso de la entrevista. Disney trata el proceso de
reclutamiento y seleccin con toda rigurosidad. Tienen una hora de
presentacin sobre los valores corporativos y quieren gente que desista, si creen que no pueden cumplir con las normas (2). Como veremos en el captulo dedicado a la descentralizacin, hay una empresa
que da tanta importancia al proceso de seleccin que ha contratado a
un psiclogo consultor para que le ayude en las decisiones de contratacin y promocin del personal. Esto puede ser un procedimiento excesivo para algunos, pero conviene pensar seriamente cules debern
ser las caractersticas y cualidades que debe reunir el personal de contacto directo con el pblico. La comunicacin, la capacidad para resolver problemas y la empata son atributos positivos para el servicio.
Queremos que nuestros proveedores de servicio sean juiciosos, serios
y dignos de confianza y que a la vez tengan el deseo y energa suficientes para querer servir. Mientras que esas cualidades son valiosas, conviene que los directivos de servicios reflexionen y determinen qu cualidades especficas de servicio son las ms importantes para sus
respectivas empresas.
Sean cuales sean estas caractersticas personales, es esencial que los
empleados reconozcan su propia vala a la empresa, as como el inters de sta hacia el servicio. El mejor camino para iniciar este proceso
es la orientacin al propio empleado. Las primeras impresiones son las
que marcan la pauta. Muchos expertos creen que el proceso de orientacin es la clave para saber si los empleados podrn llegar, o no, a ser
proveedores de servicio efectivos.
La orientacin debe ensear a los empleados cules son sus responsabilidades e indicarles cmo, dnde y por qu son responsables
del servicio, hacindoles que se sientan seguros y necesarios, transmi-
129
tindoles la historia corporativa, as como una imagen de la filosofa

de la organizacin. L.L. Bean, como otros grandes proveedores de servicio, siempre muestra a los nuevos empleados una cinta de vdeo sobre la empresa y les presenta el proceso nico seguido por sta con respecto a los clientes.
La mayora de las orientaciones describen lo que se espera de los
empleados; las ms eficaces identifican tambin la relacin del trabajo
con el servicio y con otros objetivos organizativos. Adems de las explicaciones referentes al salario, beneficios y otras actividades normales, las orientaciones tiles tambin identifican oportunidades para el
ascenso, la promocin y el papel que desempea cada persona en la
prestacin de un servicio de calidad.
Cmo mejorar las capacidades
El personal no puede servir, independientemente de que quiera o
no hacerlo, si no tiene capacidades suficientes para ello. Si un proveedor de servicios es analfabeto, ser imposible que pueda entender ciertas rdenes e instrucciones escritas. Si este problema afecta al servicio
directo a los clientes, se puede disear la formacin especfica que lo
elimine, o se pueden dar fotografas, dibujos o diferentes instrucciones
no escritas para ayudar a los proveedores analfabetos de servicios. El
analfabetismo es un problema que afecta a muchas empresas de servicio como, por ejemplo, restaurantes, hoteles, servicios de alimentacin y domstico, ya que en algunas de sus secciones suelen trabajar
personas de bajo nivel cultural.
Para prestar un servicio de calidad es posible que resulte necesario
adquirir una amplia serie de capacidades, segn sean las circunstancias. El programa de formacin basado en capacidades y desarrollado
por American Airlines se prepar sobre el deseo de la empresa en el
sentido de que sus directivos actuaran en un entorno ms participativo, por lo que se les impartieron capacidades de resolucin de problemas. Segn American Airlines, es imposible participar si no se sabe
cmo resolver los problemas. Adems, para reducir la direccin autocrtica existente, los directores recibieron una formacin de mando,
ensendoles cmo asesorar y adiestrar para aumentar el rendimiento,
y haciendo tambin hincapi en capacidades de comunicacin e interpersonales.
Otra formacin basada en los conocimientos y que se ha venido
empleando con xito es la denominada de gestin del estrs. Chris Lee,
director editor de la revista Training, inform que la Southern Cali-
130
fornia Gas Company emple este procedimiento con el fin de reducir

la rotacin de personal de contacto directo con el pblico y a la vez
aumentar la satisfaccin del cliente (3). Resulta estresante tratar con la
amplia variedad de actitudes, temperamentos y modos de ser de los
clientes, algunos de los cuales estn disgustados, otros buscan informacin, otros satisfaccin, otros estn de mal humor, sencillamente, y
otros slo necesitan ayuda.
La compaa contrat a un consultor para que formara a los propios formadores de la empresa que, a su vez, ensearan a otras personas en las tcnicas de reduccin del estrs. La empresa prepar situaciones psicodramticas escribiendo para ello los guiones
adaptados a la vida real y se representaron las escenas. Las actuaciones
se grabaron en cintas de vdeo que luego emplearon como parte del
proceso de formacin. El personal fue tambin introducido en los anlisis referentes a las relaciones humanas y operativas.
La conclusin de uno de los formadores fue: El programa realmente ensea a tratar a los clientes como desearamos que nos tratasen a nosotros. Uno ya no piensa en una interaccin con el cliente
como si se tratase de una confrontacin. Las tcnicas de reduccin
del estrs s ayudan. Los representantes del servicio al cliente de la
Southern California Gas Co. evaluaron de forma peridica 20 reas de
consumo (por ejemplo, han resuelto los problemas de los clientes?, etc.) y encontraron que, en general, la calidad del servicio haba
mejorado como consecuencia de que el personal estaba ms preparado
para tratar con los clientes y para afrontar su propio estrs.
Otro procedimiento efectivo de formacin para las capacidades de
la gestin del servicio es el del psicodrama, o actuar en alguna situacin fingida. Larry Robinson, que dirige la empresa J.B. Robinson Jewelers Inc., escribi en la Harvard Business Review que este procedimiento haba ayudado a que su negocio prestara un mejor servicio (4).
Para que sus empleados puedan ascender, es preciso que se sometan a
pruebas de habilidad para las ventas, conocimiento del producto y
procedimientos. Cada prueba consiste en un psicodrama, en el que el
director de la tienda, actuando como un cliente, intercambia sus opiniones con el empleado. El psicodrama es juzgado por un jurado compuesto por un supervisor y el director de la tienda.
Las sugerencias que propone para que el procedimiento del psicodrama resulte positivo incluyen disearlo para concentrarse en temas
especficos (por ejemplo, cmo saludar a los clientes, cmo cerrar una
venta, cmo tratar las quejas, etc.), adems de permitir al personal enfrentarse con clientes que sean exigentes, resistentes, etc. Tambin son
recomendables los comentarios al acabar el servicio, cuando los ven-
131
dedores tienen la posibilidad de indicar lo qu podran hacer mejor,

adems de pedir los comentarios de otras personas sobre buenos puntos y reas donde la presentacin podra haberse mejorado. Subraya
especialmente la necesidad de evitar el tratar de ensear un solo procedimiento mejor, porque esto no existe. Se deber estimular a los
proveedores de servicio para que utilicen su flexibilidad, intuicin e
imaginacin.
Cmo formar la actitud correcta
Con frecuencia, cuando la gente piensa en un psimo servicio lo

primero que se viene a la cabeza es el tema de la cortesa en general,
o ms bien la falta de ella. Son pocos los proveedores de servicios al
publico formados en el arte de proveer correctamente; sorprende realmente que no exista esa parte fundamental del servicio. Teniendo en
cuenta hasta qu punto los clientes se ven afectados por las primeras
impresiones, sera lgico pensar que las empresas deberan instruir, supervisar y premiar la educacin demostrada ante los clientes.
Las cortesas bsicas de dar las gracias, sonrer y actuar de forma
civilizada, se practican poco en muchas empresas. Cundo fue la ltima vez que alguien le sonri cuando devolvi algo? Cuntas veces
le han saludado con prontitud al entrar en una empresa o tienda? La
empresa Wal-Mart lo hace, igual que algunos restaurantes caros, pero
frecuentemente se hace caso omiso de esos gestos de sentido comn en
las empresas.
Cuando se piensa en ello, resulta realmente asombroso que un
ejemplo de cortesa lo d Wal-Mart, que es una empresa de autoservicios. Son las empresas de servicio total las que han mostrado el
mayor descenso en el servicio; es frecuente que las nicas gracias que
se reciban en ellas sean las que aparecen impresas en la factura. Tambin ocurre con mucha frecuencia que clientes habituales de los almacenes, bancos y otros establecimientos tampoco son bien recibidos.
Pregntese Ud. mismo, cuntas veces son su llamada telefnica antes de ser contestada por un empleado? Le contestaron con cortesa?
A muchos clientes, la espera de una llamada telefnica se les convierte
en una eternidad. Esto contrasta con los procedimientos empleados por
muchos de nuestros proveedores de servicio excepcional, en donde est
previsto que toda llamada telefnica se conteste antes del tercer timbrazo y, si el cliente tiene que esperar, el telefonista se pone en comunicacin con l cada treinta segundos.
El servicio amistoso ser mejor cuando haya mejor seleccin y for-
132
macin del personal. Las empresas de servicios no debern contratar

o tener gruones. Algunas personas ven la parte positiva y otras no.
Los servicios necesitan gente popular, es decir, personas a las que les
guste estar con otras. Sonrer es natural para algunos, para otros no lo
es. Los vendedores o administrativos impacientes pueden llegar a destruir los mejores programas de promocin y publicidad.
Cuando la empresa haya seleccionado las caractersticas que deben
mostrar sus empleados y contratado al mejor personal posible, el resto
depende de la formacin y motivacin que desarrolle. Es necesario desarrollar normas de cortesa y revisarlas con frecuencia, porque una
mejora a largo plazo slo va a producirse cuando los empleados conozcan las normas y reciban informacin sobre su rendimiento. Los
incentivos son tambin un estmulo poderoso.
Es ms fcil encontrar cortesa, colaboracin, responsabilidad o
cualquier otra caracterstica deseable en empresas como la SRC, cuya
direccin adopta una actitud positiva frente a sus empleados, y todava ms cuando esos empleados adoptan una actitud positiva con respecto a s mismos. La autoestimacin es importante para un buen servicio, porque si el personal se encuentra a gusto consigo mismo y con
el trato que recibe, es mucho ms posible que realice un buen trabajo.
No es fcil estar a la altura de esta actitud de confianza en el juicio
de los empleados, pero la direccin de SRC lo ha probado continuamente en el trato diario con ellos. Por ejemplo, cuando en 1987 tuvieron que enfrentarse a una situacin crtica, al sufrir unas prdidas del
25% como consecuencia de que la GM, su principal cliente, haba cancelado todos sus pedidos al reducir su lnea de produccin. Ante esta
situacin, el presidente tena que elegir entre despedir a mucha gente
o mantenerla, con la esperanza de que el negocio saliera adelante. Si
despeda a varios cientos de personas, las que permanecieran tendran
su puesto seguro, pero si no despeda a nadie, corra el riesgo de poner
a todos en dificultades financieras.
Tras pensarlo, resolvi que fueran sus propios empleados los que
decidieran, presentndoles la propuesta y el riesgo que corran. Todos
los empleados decidieron abrumadoramente no despedir a nadie y
aceptar el riesgo financiero, adems de tratar de conseguir ms negocios, apretarse el cinturn, reducir los gastos generales y aumentar
la productividad. El sistema funcion y hoy SRC es financieramente
ms fuerte que antes de la crisis, debido sobre todo a que todo el mundo
cerr filas. Esto fue posible porque adems de tener los conocimientos
tcnicos adecuados, haban formado la actitud correcta en sus empleados.
La eficaz proveedora de servicios Wegman Foods, retratada en un
133
artculo de la revista Fortune, tambin trata de inculcar a su personal

una actitud positiva por medio de un programa de educacin (2). Por
lo general, las tiendas de comestibles tienen bastantes problemas con
la facturacin y con el servicio eficaz. Los empleados de Wegman tienen poco inters en despedirse de la empresa, desde que su presidente
ofreci becas de seis meses de duracin en universidades o en escuelas
para postgraduados, a todos aquellos que cumplieran bien con su trabajo, supieran escribir una solicitud convincente y tuvieran posibilidades de estudiar debidamente en la universidad. En la actualidad, de
los 11.000 empleados que tiene la empresa, 1.000 estn an asistiendo
a la universidad. Es una formacin que motiva. Un cliente coment:
He vivido en Japn y puedo asegurar que el servicio que presta Wegman es similar al de aquel pas. La empresa tambin tiene en marcha
un eficaz programa de estudio-trabajo, dirigido a aquellos empleados
que, de otra forma, tal vez abandonasen su instituto de segunda eneanza.
En el mismo artculo se comenta cmo Hervey Feldman, presidente del Embassy Suite Hotel, advirti que sus empleados de mnimo
salario, con formacin y experiencia, tenan inters e inteligencia para
ir ms alla de hacer camas nicamente. l mismo estimul esa actitud
montando una base de apoyo a la direccin, contratando y promocionando directores con capacidades interprofesionales que compartiesen
sus ideas y tratasen a la gente como si fuesen competentes. Tambin
estimul la promocin de los empleados mediante un programa de incentivacin basado en pagar en funcin de las capacidades. Una gobernanta, pongamos por caso, puede adquirir nuevos conocimientos y
ascender a un punto superior, por ejemplo de recepcionista, cuando
quede libre una vacante. Hoy da, aproximadamente la cuarta parte de
los empleados se encuentra realizando cursos de formacin.
Como se indica en los captulos 5 y 10, tambin la empresa Domino's Pizza utiliza un programa similar de promocin y formacin
profesional, en el que la mayora de los empleados, que empiezan como
conductores o preparando las pizzas, tienen la oportunidad de aprender y promocionarse a travs de los distintos niveles de la empresa.
Muchos de ellos llegan a dirigir sus propias pizzeras antes de dos aos,
y otros acaban como franquiciados. Los empleados pueden ver la relacin directa que existe entre formacin y rendimiento. La mayora
de los altos directivos de Domino's y de los franquiciados empezaron
su carrera como conductores o preparadores de pizzas. Tambin la
Embotelladora General de Pepsi-Cola emplea un sistema similar de
promocin de abajo arriba, destinado a crear directivos productivos e
interesados en el servicio.
134
Por supuesto, esta lnea de promocin no es el nico camino para

demostrar que los proveedores de servicios de contacto directo con el
pblico son la columna vertebral de un negocio. Sin que importe
cmo se consiga, hay que hacer que estos empleados se den cuenta de
su importancia. SRC y la mayora de otras empresas proveedoras de
servicio excepcionales lo hacen con sus empleados. Disney trabaja
duro para asegurar que sus empleados sepan que es importante (el trabajo de cada empleado) y que tambin se les respeta y aprecia (2). A
menos que se siga esta poltica, los empleados pronto empezarn a desarrollar una actitud de Yo slo trabajo aqu, a m no me mires.
Se debe recordar continuamente a los empleados de contacto directo con el pblico el valor del servicio al cliente y de su autoestimacin, ya que esta ltima, junto con el orgullo personal, son importantes en el servicio. Los empleados de los principales proveedores de
servicios saben que son importantes, porque saben que el servicio es
fundamental para la empresa y que ellos son los que impactan directamente en las percepciones de los clientes. Todas las actitudes de los
empleados de mantenimiento, cafetera, personal, contabilidad, ventas
y eventuales repercuten sobre las percepciones del cliente y, a su vez,
en los beneficios, actitud sta que debe quedar incorporada en el tejido
de la formacin de nuestros proveedores de servicio de contacto directo con el pblico.
Puntos clave
El proceso de formacin nunca es suficiente por s mismo para asegurar un servicio de calidad, pero s representa un factor importante
cuando se aplica debidamente. La formacin en el servicio debe disearse para ayudar y estimular al personal a pensar con rapidez, y tambin a desarrollar el inters por el servicio y la parte importante que
interpreta cada empleado en la prestacin del mismo. Los beneficios
profesionales y la satisfaccin personal deben estar directamente ligados a la prestacin del servicio de calidad, ya que ste, la propia imagen y la autoestimacin son interdependientes, pudiendo alentarse, por
medio de la promocin desde la base, a travs de incentivos econmicos y no econmicos, estimulados estos ltimos, como algunos hacen, a travs de la rotacin de los puestos de trabajo, autonoma del
servicio de contacto directo con el pblico y responsabilidad. El realce
de la propia imagen del empleado y el servicio mejorado pueden concurrir explicando sencillamente que el xito de la empresa reposa en
el servicio de calidad que presten sus empleados. Cualquiera que sean
135
los medios, es necesario que este mensaje se transmita de forma efectiva.

Algunas de las condiciones bsicas para poner en marcha un proceso eficaz de formacin de servicio son los siguientes:
La direccin de la empresa debe estar involucrada en la formacin.
Seleccionar al personal adecuado como proveedores del servicio
directo con el pblico.
Se debe tener confianza en los empleados y tratarlos como si
fueran inteligentes y competentes (es bueno ensearles el funcionamiento del negocio y del servicio).
Actuar como un grupo de apoyo de los empleados tratndolos
con justicia y como a iguales.
Subrayar el valor del trabajo de cada uno de los empleados con
respecto al servicio de calidad.
Estimular la confianza en ellos mismos, el autorrespeto y una
buena imagen propia.
Ensear, supervisar y revisar la cortesa de los empleados.
Desarrollar los conocimientos y actitudes necesarios para prestar
un servicio de calidad (por ejemplo, toma de decisiones, capacidad de
escuchar, comportamiento adaptable, y gestin del estrs)
BIBLIOGRAFA
1.
UTTAL, BRO: Companies That Serve You Best, Fortune, 7 de

diciembre 1987, pp. 98-116.
2. ZEMKE, RON: Contact Training Employees to Meet the Public,
Training, agosto 1986, pp. 41-45.
3. LEE, CHRIS: Training the Front Line to Train the Front Line,
Training, ,marzo 1987, pp. 77-81.
4. ROBINSON, LARRY J. B.: Role Playing as a Sales Training Tool,
Harvard Business Review, mayo-junio 1987, pp. 34-35.
10
Incentivos y recompensas
El servicio de calidad significa la utilizacin juiciosa de los incentivos, adems de una formacin inteligente. Cuando se est impartiendo formacin a los empleados, es importante mostrarles la relacin entre actos y resultados, porque es bueno que tengan
motivaciones. En SRC consisten en los denominados Pac Man, que
comen o premian con incrementos del 10, 20, 30% ms, las sucesivas mejoras en el rendimiento que se vayan alcanzando. Esta empresa se ha dado cuenta de que, sin incentivos, no puede realmente
apelarse al deseo natural de un empleado de promocionarse o para
proponerse nuevos retos, ni a su sentido de propiedad con respecto a
su trabajo y a la compaa. A largo plazo, no se puede seguir engaando a la gente, porque si no merece la pena trabajar ms duro, los
empleados slo le respondern con el mnimo esfuerzo. La formacin
inteligente significa ser honrado, porque si no importa cunto trabaje
una persona, ya que todos reciben el mismo salario, la gente inteligente acabar por preguntase: Y a santo de qu voy a trabajar yo
ms?
Pocas empresas pueden llegar a ofrecer la amplia variedad de incentivos con que cuenta American Express, que es una de las principales proveedoras de servicio. Esta empresa tiene ms de 100 programas para reconocer y recompensar al personal que se haya distinguido
por su trato excepcional con los clientes. Uno de los programas es el
llamado Great Performers (grandes prestadores), establecido en 1982,
destinado a todos aquellos que vayan ms all de las normas establecidas para ayudar a los cliente y al que pueden optar desde los empleados recin contratados hasta los directores corporativos. Sin embargo,
ms que el volumen, lo que realmente define el xito de los incentivos
es el sistema que esta empresa ha empleado para organizarlos; para ser
eficaces, los incentivos deben ser sistemticos y no improvisados. Cada
cosa debe encajar con la otra.
137
138
American Airlines ha adoptado uno de los procedimientos ms

atractivos y sistemticos que existen sobre la utilizacin de los incentivos para promocionar una mejor productividad y servicio. El uso sistemtico de los incentivos fue parte de un extremadamente popular
programa de sugerencias presentadas por los empleados, que, al contrario que la mayor parte de los programas corporativos de sugerencias, tuvo un xito sonado. A los tres meses de la operacin, ya haba
ahorrado ms de 50 millones de dlares a la empresa. A diferencia de
muchos planteamientos improvisados, el programa estaba muy bien
organizado. Todos los puntos crticos por l cubiertos se ligaban a incentivos positivos, con recompensas, comentarios favorables y organizacin lgica como parte vital de este xito.
Entre el 17 de marzo y 20 de junio de 1986, American Airlines puso
en marcha un programa de sugerencias de los empleados que llamaron
InnovAAtions, y en el que invirtieron entre 3 y 4 millones de dlares. Segn Bill Wallace, antiguo administrador del programa, mereci
la pena porque la compaa esperaba ahorrarse entre 18 y 20 millones
de dlares. El resultado, sin embargo, excedi ampliamente las expectativas, calculndose que, en el breve tiempo en que el proyecto lleva
funcionando, los ahorros han ascendido a unos 50 millones de dlares.
El xito obtenido con ese programa de doce semanas de duracin
fue tal que American Airlines, en 1987, introdujo uno nuevo permanente, a largo plazo, con pequeas variaciones y asado en el anterior,
que se denomin Ideas in Action. Desde que se inici este nuevo
programa American Airlines ahorr en 1987 otros 6 millones de dlares.
Sin duda alguna, el programa de sugerencias de los empleados ha
sido un rotundo xito, cuando otros muchos de esa clase fracasan continuamente. Muchas compaas consideran que el buzn de sugerencias es una broma de la direccin. Mientras otros muchos programas
de sugerencias desaparecen por falta de inters, ste, en cambio, result extremadamente positivo. Cules fueron las causas del xito?
El primer motivo de por qu ha funcionado este programa sistemtico, cuando otros han fallado, se debe al compromiso adquirido por
la direccin de la empresa dndole su firme apoyo y facilitando los
medios, consultores y dinero para ayudar a desarrollar los procedimientos con los que resultara efectivo el programa de sugerencias.
Tambin promovi la formacin del personal, por medio de cintas de
vdeo en las que se acentuaba la necesidad y los motivos del programa,
autorizando asimismo la creacin de equipos de sugerencias que se
reuniran a cambiar impresiones sobre sus ideas para mejorar el tiempo
invertido en la empresa. Lo ms importante, sin embargo, fue que la
INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
139
direccin ejecutiva demostr el compromiso adquirido, asegurando los

recursos y tiempo necesarios para realizar el programa. Como veremos, no lo hicieron a medias.
Todo el personal de American Airlines saba que la direccin de la
compaa apoyaba plenamente el programa, que fue presentado a los
empleados por Robert L. Crandall, presidente y director de la compaa, quien utiliz cintas de vdeo para subrayar la necesidad de enfrentarse a nuevos retos competitivos, encontrando nuevos caminos por
los que controlar los gastos y generar beneficios. Aadi que la mejor
forma de encontrar procedimientos innovadores para llegar hasta all
era pedir a los empleados que fueran ellos mismos los que mejorasen
las operaciones, basndose en la premisa de que son los trabajadores
los que mejor conocen sus propias tareas. Aadi que la direccin iba
a escuchar, evaluar todas las ideas, y responderlas por escrito. Subray que si se utilizaba la idea de algn empleado, ste recibira una
serie de incentivos y recompensas. Todo empleado, adems, podra
participar de forma voluntaria en un equipo y todos ellos seran instruidos en tcnicas de formacin de ideas, pero lo ms importante que
dijo el Sr. Crandall fue: Vamos a escuchar, a responder... y a premian).
Como puede verse en la figura 10-1, casi el 70% del personal encuestado opin que, efectivamente, la direccin respaldaba y estimulaba su participacin. El mensaje era claro : la direccin de la empresa
respalda y estimula este programa. Basndose en ello, la compaa desarroll un sistema para asegurar el xito del mismo.
Recompensas importantes
Una de las bases ms extraordinarias e importantes con que contaba este programa de sugerencias fue la amplia y sistemtica utilizacin de las iniciativas como medio generador de ideas y sugerencias;
tanto el proceso de promocin de ideas como el valor de las recompensas eran notables. El resultado fue que, para cuando acab el programa, se haban creado 1.750 equipos que produjeron 8.500 ideas, de
las que 1.660 fueron aprobadas, lo que supuso un reparto en premios
entre los participantes por valor de 4,7 millones de dlares. Una de las
claves fue que, entre otros muchos programas cicateros de sugerencias, ste fue el nico en el que mereci la pena colaborar.
Los participantes llegaron incluso a recibir premios por inscribirse
en el programa. El valor de los premios ofrecidos dependa del ahorro
en los gastos o del aumento en los beneficios generados por la idea du-
140
Encuesta de American InnovAAtions

HA APOYADO Y PROMOCIONADO LA PARTICIPACIN
EL DIRECTOR DE SU ZONA?
Figura 10.1. Los empleados creen que sus directivos apoyan su programa de
sugerencias.
rante un ao. Por ejemplo, si una idea produca a la empresa un ahorro anual comprendido entre 500 y 1.499 dlares, se entregaban a cada
miembro del equipo 3.750 vales de crdito, cantidad que poda ser
mayor, dependiendo del ahorro conseguido. La propuesta de un equipo
formado por auxiliares de vuelo sobre la sustitucin de una racin de
mantequilla de 4 centavos por otra de mermelada de 2 centavos para
acompaar a los croissants en todos los vuelos dio como resultado que
ese ao se ahorraran 20.000 dlares.
Los vales de crdito son canjeables por ms de mil productos contenidos en un libro de mercancas. Para hacerse una idea de lo que significan estos vales, veamos los artculos de este libro. Si se quiere una
141
cortadora de csped, su valor es de 30.000 vales; si es una parrilla de

gas, es de 59.000 vales; fundas para palos de golf por 14.000 vales, y
una Samsung CVR otros 73.000 vales de crdito. Por supuesto, la empresa paga los impuestos asociados a los premios, cuyos precios son
muy importantes.
Baste con imaginar lo que podra canjear cada una de las personas
del equipo de auxiliares de vuelo que antes se citaba con los 93.750
vales de crdito para cada uno de ellos, porque incluso aunque los vales sean compartidos entre los miembros de un equipo, siguen siendo
una excelente motivacin. No es de extraar que hubiera tanta participacin.
Adems de la categora de los incentivos, tambin el sistema de
distribucin de los premios ha contribuido al xito del programa. Tanto
la persona que concibi la idea como casi todos los que colaboraron
en su estudio y puesta en marcha fueron recompensados por sus esfuerzos.
Si se acepta la idea de un equipo, todos sus miembros, as como
cualquiera que est relacionado con l, reciben vales de crdito. Tambin los reciben los jefes de equipo que coordinan y programan las
reuniones semanales, as como el equipo de coordinadores que supervisa, cada uno, a unos diez equipos por llevar a cabo su trabajo y, adems, bonificaciones en puntos cuando se cumplen las metas. El objetivo fue el de estimular el acuerdo y ayuda mutua entre los empleados
para que prepararan y sometieran ideas, as como animarles a defenderlas y apoyarlas. Con el nuevo programa, tambin recibe vales de
crdito el supervisor de aquellas personas que sometan ideas a la direccin de la compaa.
Es importante sealar que este proceso de recompensas tambin
incluye la concesin de premios al comit de evaluacin, que debe
aprobar o rechazar las ideas presentadas, recibiendo vales de crdito
en funcin del tiempo de respuesta correspondiente a las ideas que deban evaluar. Por ejemplo, si el tiempo de respuesta es inferior a 14 das,
el comit de evaluacin recibe 60.000 vales, si est entre los 15 y 21
das, recibe 37.000 vales y si el tiempo de respuesta es superior a los 29
das, no recibe vale alguno.
Tambin reciben premios los directores que deban poner en marcha las ideas. Estos directores comparten o dividen los vales de crdito
con los empleados responsables de hacer la sugerencia. As, reciben vales todos aquellos que deban realizar los cambios o poner en prctica
las ideas, siempre que esta ltima operacin se haya iniciado. Ellos desempean un importante papel para que la idea tenga xito. Como
puede verse en la figura 10-2, este procedimiento sistemtico ayuda a
142
Encuesta de American InnovAAtions

HA REMITIDO SU EQUIPO ALGUNAS IDEAS?
Figura 10.2. Participacin en el programa de ideas de los empleados de American Airlines.

generar ideas: el 97% de los empleados de American Airlines propuso
alguna.
Reacciones y comentarios
Si una de las razones bsicas que indujo a los empleados a dar una
respuesta positiva fue la de las recompensas compartidas, probablemente de igual importancia fue la que se refiere a la reaccin y comentarios. Como se ha indicado anteriormente, el objetivo del proceso de
evaluacin era tratar de llegar a una decisin y notificrsela al suge-
143
ridor en el plazo de 14 das. En el caso de que el evaluador no pudiera cumplir con el plazo previsto, debera notificarlo al sugeridor y
presentar informes sobre la situacin de la evaluacin de la idea y de
las fechas previstas para la terminacin de la misma. Tambin recibiran copia de estos informes de progreso los coordinadores del equipo
y otras personas interesadas.
Aunque el comit de evaluacin rechaz el 70% de las sugerencias,
las respuestas enviadas a las personas cuyas ideas no se aceptaron fueron concretas, respetuosas y positivas. En las figuras 10-3 y 10-4 se especifican dos ejemplos tpicos de ideas elegibles o rechazables.
Preparacin
Aunque el programa inicial slo tuvo una duracin de doce semanas, su preparacin se inici varios meses antes de que el proyecto fuera
presentado al personal de la compaa. Hubo que elaborar un extenso
material y procedimientos de formacin, y los administradores y personal ayudante recibieron toda la documentacin pertinente; tambin
se reuni a los voluntarios. Cuando el programa se introdujo, los comits de evaluacin que juzgaran la validez de las ideas presentadas
ya haban recibido la formacin necesaria.
El primer paso fue la preparacin de los equipos que deban someter y documentar las ideas. Cada uno de ellos estaba formado por
unos siete miembros, y en ellos podan participar personas que no trabajaran juntas, aunque la empresa prefera equipos que compartieran
el mismo inters por el trabajo.
Una vez que una persona haba propuesto una idea, sta pasaba a
formar parte de un sistema diseado para asegurar una evaluacin y
respuesta efectivas. Como puede verse en la figura 10-5, la idea se documentaba y, a continuacin, se enviaba a un coordinador de equipo,
responsable a su vez de supervisar los trabajos de varios de ellos. Recibida y registrada la idea, el coordinador enviaba al jefe del equipo y
a todos los componentes del mismo, el formulario We Have Your
Idea (Tenemos su idea) (Fig. 10-6), que serva para informar a los
empleados de que su idea ya empezaba a ser activamente considerada.
A continuacin el comit de evaluacin reciba y revisaba la idea, que,
a veces, necesitaba informacin adicional y otras la aceptaba o rechazaba directamente.
Si la idea no era aprobada, el comit de evaluacin informaba sobre las razones especficas del rechazo y si era aprobada se remita a
un director de ejecucin, fijndole la fecha de puesta en marcha. Tam-
144
Figura 10.3. Ejemplos de ideas para mejorar el servicio, consideradas elegibles dentro del programa InnovAAtions.
Figura 10.4. Ejemplo de ideas no elegibles en el programa InnovAAtions.
145
146
147
148
Figura 10.6. Los formularios que se mandan a los equipos que envan ideas,
presentando la reaccin y comentarios.
149
bien, en caso de ser aprobada una idea, reciba la supervisin de un

director del programa. Por ltimo, se enviaban los correspondientes
vales de crdito (incentivos) al director de ejecucin, al del programa
y al equipo generador de la idea.
El programa InnovAAtion de American Airlines tuvo xito por la
utilizacin sistemtica de los incentivos. No se trataba de un trabajo
de aficionados y adems siempre cont con el apoyo incondicional de
la direccin de la compaa. Se desarrollaron una serie de incentivos
diferentes o de mens de recompensas, con el fin de atraer el inters
de la mayor cantidad posible de gente. Los incentivos, que se distribuyeron con justicia, merecan el esfuerzo realizado, y a todo el mundo
le interesaba que el programa funcionase. Se aumentaron las posibilidades de obtener resultados positivos al facilitar la rpida evaluacin y
tiempo de respuesta de las ideas que fueron sugeridas. En pocas palabras, el programa supuso un gran esfuerzo de preparacin inicial, de
planificacin y organizacin, que vali la pena realizar.
Aunque vamos a estudiar algunos de los incentivos ms frecuentes
que se utilizan para mejorar el servicio, conviene recordar que el conjunto es ms importante que los incentivos individuales. Al margen de
los incentivos utilizados, fuesen los que fuesen, lo importante era que
el programa en su totalidad estuviese ajustado a la obtencin de un
claro enfoque. Siempre que se introduzca o elimine un incentivo, deber realizarse dentro del contexto de incentivos existentes.
Incentivos monetarios
Uno de los incentivos utilizados por algunos de los ms importantes proveedores de servicio son los sueldos, y muchos de ellos, como
L.L. Bean, SRC y Nordstrom pagan bien. En un artculo publicado en
la revista Time en 1987 se indica que la empresa Nordstrom tuvo un
crecimiento extremadamente rpido, debido a que transform en beneficios el servicio de calidad (1). Uno de los principales ingredientes
en su xito fue que sus dependientes cobraban el 20% ms que los de
la competencia. No todos, pero s muchos de los poseedores del servicio de calidad opinan que cuando se paga el salario mnimo, el servicio que se recibe tambin ser de mnima calidad.
150
Ayudas a los empleados

Las ayudas a los empleados son otra posibilidad que tiene la direccin de demostrar su compromiso con aquellos que sirven al pblico.
A veces, estas ayudas se utilizan como una herramienta importante
para perfeccionar el servicio, porque ayudan a mejorar una plantilla
de personal especializada y leal. La empresa Hallmark Cards Inc. ha
creado un grupo de empleados con dichas caractersticas debido, en
parte, a sus impresionantes programas de ayudas.
Hallmark, que tiene una excelente reputacin en la elaboracin de
productos de calidad y que est tambin catalogada como una de las
mejores empresas empleadoras de Norteamrica, puso en marcha en
1956 su programa Hallmark Career Reward, que la revista Fortune
llam el plan de reparto de beneficios y de ayudas al personal ms
liberal del pas. Esta empresa fue seleccionada como una de las diez
mejores empleadoras del pas por el libro The 100 Best Companies to
Work for in America, y en los aos 1986 y 1987 elegida por la revista
Working Mother como una de las treinta mejores empresas para las
que se puede trabajar en Amrica. La razn de todas esas alabanzas
se debe, en buena medida, al programa de ayudas empleado por Hallmark.
Entre los beneficios que otorga esta empresa estn: contribuciones
de hasta 1.000 dlares a las adopciones; un servicio de consultas que
ayuda a los trabajadores a encontrar asistencia sanitaria para los hijos,
padres ancianos o personas incapacitadas de la familia del empleado;
refrescos gratis durante el tiempo de parada o descanso en el trabajo y
prstamos a bajo inters, de 2.000 dlares al ao, para ayuda en los
estudios de los hijos de los empleados, sin desembolso inicial alguno
hasta la graduacin. La empresa dispone tambin de un centro fisioterapetico en su sede central de Kansas City (Missouri).
La empresa Nissan, por su parte, tambin cuenta con innumerables ayudas al empleado en su fbrica de Smyrna (Tennesse), que giran alrededor de un programa de bienestar denominado Wellness in
Nissan (WIN). El programa trata de facilitar a cada persona un
cambio positivo en su estilo de vida, y cuenta con un equipo de profesionales especializados, siempre disponibles para presentar una sesin de trabajo del WIN a cualquiera que est interesado. El WIN
ofrece sesiones semanales de estudio, de 30 minutos de duracin cada
una, en las que tambin pueden participar las esposas de los empleados, y en las que se discuten los principios de los objetivos de integracin de metas en el trabajo diario.
Nissan, como Hallmark, tiene asimismo un centro fisioteraputico
151
donde se pueden practicar todo tipo de ejercicios, como aerobic y simuladores de esqu; cuenta tambin con saunas y diversos equipos para
entrenamiento. Adems imparten cursos de karate, tcnicas de relajacin y sesiones individuales de establecimiento de objetivos. Junto a
todo ello, disponen de un parque de recreo de 23 hectreas, donde
existe una piscina olmpica.
Los incentivos tambin forman el ncleo de los xitos alcanzados
por Wall-Mart que, de diferente forma, da a sus empleados, a los que
denomina asociados, la oportunidad de participar en los xitos y
gestin de la sociedad. Esta empresa, igual que L.L. Bean, SRC y Hallmark, tiene distintos tipos de incentivos monetarios y no monetarios
para sus trabajadores, todos con algo en comn: como en el programa
de American Airlines, el objetivo es hacer participar a todo el personal
para que se sientan como una parte vital de la empresa.
Uno de sus incentivos ms sencillos pero ms eficaces es el premio
semanal en metlico, concedido a la comercializacin ms efectiva. Si
un encargado de una de sus muchas tiendas, por ejemplo, desarrollase
una presentacin de mercancas que diese como resultado unas buenas ventas o beneficios para el rea de produccin correspondiente,
podra someter los resultados a una de las tres divisiones de la empresa. El ganador de cada semana en cada divisin recibe un cheque
por valor de 50 dlares.
Otro de sus programas de incentivo monetario es el denominado
de prdidas o mermas, que ofrece un mximo de 200 dlares a cada
empleado con dedicacin plena y una cantidad prorrateada a los empleados que trabajen a tiempo parcial, proporcional al tiempo que lleven en la empresa. Los 200 dlares se dan a aquellos empleados si la
empresa alcanza los objetivos fijados en el programa de prdidas o
mermas, que se define como la cantidad de existencias que desaparecen por causa de robos, contabilidad incorrecta, etc. Por ejemplo,
si el objetivo de la empresa fuera del 1% en prdidas o mermas de las
ventas producidas y lo alcanzara, todas las tiendas que consiguieran
tambin ese 1% recibiran la bonificacin. Para poder participar, la
tienda debe mejorar, o mantener, las prdidas o mermas que obtuvo
el ao anterior.
Participacin en beneficios
La empresa Federal Express tiene dos clases de participacin en beneficios. Una, la normal, que se destina al programa de jubilacin de
sus empleados y otra, menos corriente, que reside en la participacin
152
en los beneficios por mritos. Esta ltima, dirigida a estimular el rendimiento, consiste en que en los meses de junio y diciembre de cada
ao los empleados se autoevalan dentro de tres categoras diferentes;
por ejemplo, el personal profesional o el exento son juzgados en cuanto
a:
1. Profesionalidad, precisin y calidad.
2. Calidad del trabajo.
3. Trabajo en equipo.
Esos empleados pueden autoevaluarse, concedindose entre uno y
tres puntos en cada categora. Su director puede tambin aadir un
punto, con lo que el nmero mximo de stos que puede alcanzar el
empleado es de diez.
Ni que decir tiene que los directores consultan con los empleados
sobre todo este asunto, y en algunos casos la puntuacin puede aumentar o disminuir. La valoracin final se utiliza para determinar el
aumento en el salario que recibir cada empleado, dependiendo de la
clasificacin individual y de los beneficios que obtenga la empresa. Esto
se concede adems de la paga habitual y de la participacin normal
diferida en beneficios.
Empresas como L.L. Bean, SRC, Hallmark y Wall-Mart tambin
reconocen la influencia que la participacin en los beneficios puede tener en la motivacin de los empleados. Todos los empleados de WallMart que trabajen al menos 1.000 horas al ao participan en los beneficios a partir del segundo ao de su incorporacin. El dinero se deposita en una cuenta del empleado basada en su salario bruto, y cuanto
ms dinero gane, ms habr en la participacin de los beneficios. Por
ejemplo, si se supone que los beneficios obtenidos por una empresa
permiten una aportacin del 8% a un fondo fiduciario de los empleados, esto quiere decir que un 8% del salario bruto al que tiene derecho
el empleado se aade a su participacin en los beneficios del fondo fiduciario. Si un empleado gana 10.000, el 8%, es decir, 800 dlares, se
suman a su cuenta fiduciaria sin que a l le cueste nada. Los fiduciarios del fondo son los encargados de invertir estas cantidades de dinero. Este sistema de participacin en los beneficios puede reportar
unos importantes ingresos a los empleados a la hora de su jubilacin,
proporcionando adems a todos los asociados de Wall-Mart unos
incentivos y motivacin a largo plazo. No es el negocio de otros; en
parte, pertenece al empleado.
Tambin Hallmark considera importante la participacin en los
beneficios. Todos los aos, esta empresa aporta cierto porcentaje de sus
beneficios a un fondo para los empleados, que por lo general invierten
153
en ttulos de la empresa, por lo que los trabajadores se han convertido

en propietarios de casi el 30% de la empresa, siendo el resto de la familia Hall. En 1987, la empresa invirti el equivalente al 10,2% del salario de los empleados en ese fondo de participacin en los beneficios.
Reconocimiento, premios y otros incentivos
Aunque ms difciles de cuantificar, los incentivos no monetarios
tienen la misma importancia. El encargado de una tienda coment: a
todos nos gusta ser valorados. La direccin de la empresa Wall-Mart
trata de que cada uno de sus empleados se considere como una parte
esencial de la misma. La participacin en los beneficios ayuda a ello,
pero tambin ayuda un gracias de vez en cuando. La empresa quiere
que el personal de almacn, cajeros e incluso los que devuelven a la
tienda los carritos dejados en el aparcamiento, se sientan como parte
de la misma. Si han tenido alguna buena idea, Wall-Mart trata de hacrselo saber. Incluso una sonrisa ayuda.
Como caba esperar, Domino's Pizza utiliza incentivos locales, regionales y nacionales para promocionar la rapidez y calidad del producto. La empresa presenta placas cuando el tiempo de entrega de alguna de las pizzeras es siempre inferior a 25 minutos, o por debajo de
la media nacional. Organiza concursos sobre la produccin de la pizza
perfecta y concede incentivos a la mejor tienda del mes en los tiempos de entregas, satisfaccin por la calidad del producto e imagen.
Aunque las placas y los premios en metlico son importantes para
mantener el inters y la participacin, los incentivos ms eficaces son
las oportunidades para que el personal pueda promocionarse y sentirse
retado. Muchos de los empleados reconocen las posibilidades de promocin, porque la mayora de los directores, propietarios de franquicias y de tiendas independientes, iniciaron una carrera profesional en
Domino's como chferes o preparando pizzas. Marty Prather, uno de
los propietarios de la franquicia de A&M ha indicado que todos sus
empleados saben que, si trabajan bien, en dos o tres aos llegarn a ser
dueos de sus propias tiendas. En la figura 10-7 se describe una tpica
trayectoria profesional en esta empresa. Esto es un incentivo de verdad!
Por su parte, la empresa Federal Express utiliza sus incentivos para
ayudar a mantener el inters del personal. Como en el caso de Domino's, saben que son necesarios el crecimiento personal y los retos, y el
70% de los puestos de trabajo se han promocionado en el interior de
la empresa. Para mejorar el rendimiento en el servicio tambin utili-
154
Figura 10.7. Ejemplo de la trayectoria profesional de un empleado de Domino's Pizza.
zan otros incentivos, uno de los cuales es un programa llamado sueldo

por rendimiento, proyectado para reducir los problemas asociados al
proceso tradicional de aumentos de sueldo paso a paso o por etapa,
basado en la antigedad de servicio en la empresa. Segn el programa
de incentivos de Federal Express, si un empleado alcanza el mximo
nivel de la escala sueldo por trabajo-experiencia, sigue con la posibilidad de alcanzar la paga por mritos en el trabajo, basada en los
resultados de los servicios prestados.
Federal Express utiliza tambin incentivos individuales de servicio,
como el programa Bravo Zul Voucher (vale Bravo Zul; nombre que
deriva de la bandera Bravo Zul de la marina de los Estados Unidos y
que equivale a well done (bien hecho). Se conceden recompensas
monetarias y no monetarias, como entradas para espectculos, cenas
155
para dos, etc., a los empleados que tengan un rendimiento ejemplar.

Para su concesin slo se realiza un pequeo trmite de papeleo, ya
que los directores pueden disponer de ellas a discrecin.
Otros programas ms formales incluyen, por ejemplo, el Golden
Falcon Award (premio del Halcn Dorado), que se concede a aquellos
empleados que han ido ms all de la llamada del deber en su servicio al cliente. El premio, que consiste en un broche para la solapa y
algunas acciones ordinarias de la compaa, lo concede mensualmente
un comit encargado del nombramiento. Todos esos programas, adems de la poltica de la compaa en el sentido de no despedir a nadie
por motivos de reajuste laboral (lay-offs), son potentes incentivos
para los empleados.
Hallmark, Wall-Mart, SRC, L.L. Bean, la Embotelladora General
de Pepsi-Cola y Nordstrom tambin pueden motivar el servicio de calidad por medios monetarios y otros, felicitando e incentivando a sus
empleados de contacto directo con el pblico. En dichas empresas estas referencias siempre se hacen hablando de la familia, ya que consideran que estn formadas por algo ms que directivos y empleados;
son una unidad, y eso no tiene precio.
Esos incentivos intangibles son difciles de definir, pero lo que s
est claro es que toda gestin efectiva del servicio se esmera en mantenerse en contacto con sus empleados. Los directores necesitan desarrollar una poltica de trabajo junto a aquellos, escuchando sus ideas y
dndoles responsabilidad. Ralph Gram, encargado de una tienda WallMart, indic que ms del 73% de sus existencias fueron adquiridas por
empleados y directores de los distintos departamentos de su establecimiento. Son los propios trabajadores los encargados de renovar las
existencias de sus tiendas. Este tipo de autonoma descentralizada es
poco corriente en la mayora de las empresas, pero es un potente incentivo para el servicio de calidad y tambin uno de los secretos del
xito alcanzado por nuestras firmas.
Puntos clave
Los incentivos son imprescindibles para garantizar un servicio de
calidad. Como ocurre con la formacin profesional, ayudan a la toma
de decisiones a niveles bajos de la empresa y, a su vez, producen una
organizacin ms eficaz y con ms capacidad de respuesta. El servicio
es la gente, y por ello los incentivos debern proyectarse para estimular sus esfuerzos.
Aunque existen muchas clases y combinaciones de incentivos para
156
estimular el servicio, que incluyen los monetarios y otros, la base de la

efectividad de los mismos no es su existencia o clase, sino la forma en
que se utilizan. Las tres palabras ms importantes para definir el uso
efectivo de los incentivos son: compromiso, compromiso y compromiso. La direccin de toda empresa debe demostrar su apoyo y compromiso, existiendo para ello un gran nmero de procedimientos. Uno
de ellos es el dinero. Como dice el viejo proverbio: Lo que tienes es
por lo que pagas. Como se ha visto antes, la mayora de los principales proveedores de servicios consiguen el esfuerzo y el compromiso
de sus empleados, porque la empresa lo ha ganado a travs de sus salarios y/o programas de beneficios.
El reparto de los beneficios es uno de los incentivos ms populares
y efectivos. Esto se hace, por ejemplo, en las empresas L.L. Bean, SRC
y Hallmark. Cada empleado recibe as una participacin directa en los
beneficios y xitos de su compaa. La empresa no es de otros, es de
ellos. Sin embargo, esto slo no es suficiente; ni siquiera es necesario
para que la empresa sea capaz de suministrar un servicio efectivo como,
por ejemplo, McDonald's. Otros incentivos con resultados positivos son
los que corresponden a los no monetarios, entre cuyas tcnicas est la
de aumentar la responsabilidad, contabilidad y participacin en la toma
de decisiones de los proveedores de servicio de contacto directo con el
pblico. Las sonrisas, estmulos y otras prcticas son valiosas, pero no
son suficientes.
Para que los incentivos resulten efectivos se necesita el apoyo y la
planificacin. La direccin de la empresa deber demostrar su compromiso, como en los casos de American Airlines o de Hallmark, donde
beneficios obvios y liberales demuestran dichos compromisos. Adems de ese apoyo se necesita la preparacin. Los incentivos son unos
potentes medios con los que transformar los comportamientos, aunque el cambio slo se producir si se administran de forma habitual.
Muchos de los proyectos sobre programas de incentivacin han fracasado porque no se han planificado y organizado con el tiempo necesario. Empleando un poco ms de tiempo, se ahorran despus muchos
esfuerzos.
Los objetivos perseguidos deberan fijarse en conseguir que los incentivos fueran lo ms sistemticos posibles. Desarrollar una amplia
variedad de incentivos, como los repartos de beneficios, va a resultar
muy atractivo para casi todo el mundo. Se debe intentar que los incentivos hagan que merezca la pena el esfuerzo desarrollado. Este esfuerzo, como en el caso de American Airlines, se reembolsar con creces. Debe darse a los empleados la oportunidad de controlar su propio
esfuerzo, as como de poder ejercer la creatividad e iniciativa en la
157
prestacin de los servicios. Es conveniente suministrar informacin rpida y frecuente sobre los esfuerzos y rendimientos obtenidos y premiar a todo el personal por un servicio de calidad, incluidos los que
participan directa e indirectamente. Cuando todas las partes se dirigen
en la misma direccin se produce una poderosa herramienta para mejorar el servicio de calidad.
Se indican a continuacin algunas de las sugerencias especficas correspondientes a incentivos efectivos:
La alta direccin de la empresa debe demostrar su apoyo.
Invertir el tiempo necesario en la preparacin y organizacin del
quin, qu, dnde, cundo y por qu de los incentivos.
Hacer que los incentivos sean lgicos y sistemticos.
Todos aquellos que colaboren directa o indirectamente deben
recibir los incentivos correspondientes.
Proporcionar incentivos que conecten las acciones con los resultados.
Utilizar incentivos atractivos para un extenso nmero de empleados.
Hacer que sus esfuerzos merezcan la pena.
Suministrar comentarios y reacciones rpidos y frecuentes sobre
el rendimiento.
BIBLIOGRAFA
1. RUSSELL, GEORGE: Where the Customer is Still King, Time, 2
de febrero, 1987, p. 56.
11
Descentralizacin
Cada empresa aplica su propio sistema de servicio al cliente, partiendo de su perspectiva individual. Sin embargo, la necesidad de descentralizacin es algo comn a todos los servicios. Con frecuencia
ocurre que las quejas y el descontento de los clientes se deben a que la
persona responsable del servicio carece de autoridad para ayudarles.
Lo ms necesario es crear, dentro de la misma empresa, pequeas
reas a las que se pueda dar la responsabilidad necesaria sobre las prdidas y ganancias; si los servicios pueden dividirse en pequeas secciones de iniciativas, es ms fcil infundir al empleado la mentalidad de
servicio esencial para conseguir una prestacin de calidad y la satisfaccin del cliente.
Hay muchos ejemplos de cmo los proveedores de un servicio de
calidad mejoran la mentalidad de servicio a travs de diferentes modalidades de gestin descentralizada. Ya hemos visto los enfoques de
SRC, Wall-Mart y otras en este sentido, incluyendo a Federal Express,
que slo utiliza cinco niveles de gestin. Hay otros ms, como los
grandes almacenes Nordstrom, de Seattle, que emplean su propio sistema de gestin descentralizada para mejorar la mentalidad en el servicio.
El sistema descentralizado que utiliza Nordstrom est establecido
de modo que los directores de departamento, almacn y regionales tienen libertad para tomar sus propias decisiones; es ms, cada regin
tiene sus propios compradores, que conocen bien los gustos y necesidades regionales. Incluso el diseo de cada almacn se ha descentralizado para ajustarse a su entorno geogrfico y econmico. Aproximadamente el 70% de su mercanca puede comprarse en todas y cada una
de las tiendas, pero el resto es nico en cada tienda o regin. Una variacin considerable, teniendo en cuenta que su campo de operacin
principal es la costa oeste de los Estados Unidos.
Su filosofa de la descentralizacin se extiende al nivel de sus de159
160
pendientes, que desarrollan su propia lista de clientes y trabajan sobre

un sueldo base fijo ms una comisin sobre todas las ventas que realicen. Tambin se ocupan de las quejas y devoluciones de las mercancas. En Nordstrom, en vez de devolverlas a un rea centralizada, los
clientes lo hacen en el departamento donde las han adquirido. Este sistema descentralizado presenta un enorme contraste con la pobre calidad del servicio de muchas tiendas.
Proyectos, crculos y equipos
Entre otras posibles medidas, los proyectos, crculos y equipos son
distintos sistemas que utilizan las empresas para desarrollar, con mayor o menor xito, una estructura descentralizada dentro de sus organizaciones. La empresa forestal, papelera e inmobiliaria Weyerhaeuser
ha realizado una importante transformacin en su perspectiva empresarial, en parte debida al cambio en el estilo de gestin. En los aos de
prosperidad de finales de la dcada de los 70, con rpidos valores inflacionistas en el negocio de la madera, la empresa funcionaba como
una unidad operativa altamente integrada cuya meta era obtener el
mayor rendimiento posible por rbol tratado (1). Todo ello precisaba
de una compleja planificacin e informacin, que dieron como resultado un alto nmero de empleados a nivel corporativo y empresarial.
Cuando cambi la situacin del mercado, Weyerhaeuser tambin tuvo
que introducir algunos cambios para poder continuar funcionando con
prosperidad.
En la actualidad, George H.Weyerhaeuser, presidente ejecutivo de
la empresa, nos indica: Nuestro negocio est constituido por tres
agrupaciones bsicas e independientes que, esencialmente, operan
como si se tratara de compaas independientes con unidades operativas empresariales (1). Como resultado de ello, los empleados y el
personal supervisor disminuyeron de manera importante y se hicieron ms homogneos. Observ que, gracias a sus esfuerzos para controlar la calidad, los trabajadores por horas, al hacerlo en equipos, pueden llevar ahora a cabo gran parte de la planificacin y control que
antes se les impona y, adems, lo hacen mejor. La calidad y la productividad han aumentado, los costes han descendido y la moral est
alta.
Nissan es otra de las empresas que utiliza el sistema de direccin
descentralizada para mejorar la calidad. Esta firma cuenta en su planta
de Smyrna (Tennesse) con 55 crculos de compromiso, en cada uno
de los cuales colaboran voluntariamente unos diez empleados que se
DESCENTRALIZACIN
161
renen una hora a la semana, que se les abona como hora extra, para
resolver problemas y efectuar la toma de decisiones correspondientes.
Todos los jefes de crculos y supervisores reciben 20 horas de formacin sobre temas referentes a la solucin de problemas, procedimientos de cmo escuchar, cmo dirigir reuniones de forma efectiva y formacin de equipos. La direccin ha autorizado a los crculos a aplicar
soluciones a ms de 90 problemas referentes a la calidad, seguridad y
productividad.
Otra empresa proveedora de servicios que ha obtenido resultados
positivos al aplicar el sistema de direccin descentralizado ha sido
AT&T, que en su planta de Reading, donde fabrica una serie de componentes y sistemas electrnicos, vena sufriendo una serie de problemas laborales. Los tcnicos y profesionales estaban tan descontentos
que la productividad se vea afectada. Muchos opinaban que la direccin no les permita opinar en decisiones que afectaran a sus puestos
de trabajo.
La empresa cuenta en la actualidad con ms de 45 equipos en los
que participan empleados de todos los niveles y que son los que toman
las decisiones sobre el funcionamiento del negocio. Entre los muchos
temas que han investigado podemos mencionar el proceso de evaluacin, valoracin del proceso, aumento en la seguridad, planes de jubilacin y recursos informticos a la disposicin del personal. El resultado de todo ello ha sido un incremento en la produccin y calidad y
una mejora en la parte financiera de la planta (1).
Aadidos a la gestin descentralizada existen equipos, crculos y
proyectos, todos ellos con distintos grados de xito; en este tipo de gestin es preciso cambiar toda la estructura de la organizacin para obtener una satisfaccin completa. El servicio responsable y eficaz exige
una filosofa de descentralizacin en todos los niveles empresariales.
Ya se ha comentado el sistema utilizado por Domino's, pero otros
proveedores de servicios utilizan lo que podra definirse como autonoma responsable.
Autonoma responsable
El xito alcanzado por muchos de los principales proveedores de
servicios puede atribuirse parcialmente a la filosofa de la autonoma
responsable, que consiste en un sistema de gestin descentralizada que
da a los diferentes directores la flexibilidad suficiente para dirigir sus
operaciones a la vez que mantiene su responsabilidad corporativa. Les
162
proporciona un sentimiento de propiedad dejando, sin embargo, el

control final en las manos de la empresa.
Hoy da, muchas empresas estn experimentando este concepto de
autonoma responsable como un camino para mejorar el servicio. La
Zale Corporation, cadena de tiendas de joyas, ha aumentado la autonoma en sus tres principales divisiones de tal modo que hoy da son
responsables al 100% de todo lo que ocurre en ellas (2).
El Consumer Resource Center de la empresa Polaroid, que es donde
se estudian y tratan todas las quejas de los clientes, emplea un sistema
de autonoma responsable consistente en unas lneas gua muy flexibles que permiten a los representantes disponer de la suficiente libertad para hacer lo que sea necesario con el fin de satisfacer a sus clientes. La empresa Digital Equipment Corporation emplea un director de
calidad que depende directamente de un comit ejecutivo y tiene la
responsabilidad de hacer todo lo que sea necesario para mejorar el servicio, la calidad del producto y la satisfaccin del cliente (3).
Uno de los ejemplos ms interesantes de cmo la autonoma responsable puede mejorar el servicio fue el descrito en la revista Time,
refirindose a la cadena de tiendas de comestibles Byerly's, de Minneapolis. El xito de esta empresa como proveedora de un servicio ptimo
se debe en gran parte a su gestin descentralizada, concentrada en la
autonoma responsable. El artculo observa que sus tiendas, adems de
atractivas, se diferencian por su gestin. Cada una de ellas est dirigida de manera semiindependiente por un nico director (4), que fija
los precios y hace la distribucin o pedido de los productos. Don
Byerly, presidente de la empresa, indica: Tenemos una estructura de
gestin extremadamente descentralizada; por ejemplo, todo empleado
que trabaja en el departamento de frutas y verduras hace su propia
compra, fija los precios y contrata al personal, y lo considera todo como
asunto suyo. La empresa opina que ha tenido suerte en encontrar personas tan empresariales (5).
La revista Supermarket News indica que la direccin cree que, al
operar sus tiendas de forma autnoma y sin que la sede principal dicte
las polticas a seguir, han conseguido adems una mayor flexibilidad
para responder con mucha mayor rapidez a la demanda de los clientes (5). Como en el caso de Nordstrom, Byerlys's tiene tambin tiendas que atienden necesidades especficas debidas a las diferencias entre
los clientes y las distintas clases de productos basados en esas necesidades. Creen que el sistema descentralizado ha facilitado el cambio para
adecuarse a las nuevas tendencias y les ha permitido responder con
mayor rapidez a los cambios en los gustos y deseos del consumidor.
Otro ejemplo de empresa de servicios que es el compendio de este
DESCENTRALIZACIN
163
sistema descentralizado es Harte-Hanks Communications, propietaria

de un amplio nmero de compaas de comunicaciones en todos los
Estados Unidos, como cadenas de televisin, peridicos, emisoras de
radio, revistas publicitarias, sistemas de televisin por cable y otras. Tres
de sus cuatro cadenas de televisin ocupan el primer puesto en sus respectivos mercados, y la cuarta ocupa el segundo.
Continuando con la filosofa de la autonoma responsable, las cadenas de televisin gozan de una gran flexibilidad operativa mientras
mantengan su xito. Sin embargo, si se producen problemas, la direccin de la empresa espera eliminarlos y sugiere posibles respuestas, pero
los distintos directores siguen teniendo la flexibilidad suficiente para
desarrollar soluciones. La direccin de la empresa cree que nadie conoce mejor sus respectivos mercados que los propios directores locales. Uno de ellos dijo que tanto l como sus compaeros se sienten involucrados cuando la direccin de la empresa les dice: Es suya, hgalo
lo mejor que sepa; y aadi: No hay nadie que est constantemente
vigilando nuestro trabajo. Nadie teme por su puesto.
Esta forma de direccin descentralizada de la empresa, como en los
casos anteriores, se parece a una mezcla entre lo que es un empresario
autnomo y el control corporativo y funcional, sobre todo, gracias a
los directores elegidos para gestionar sus operaciones. Las empresas
tratan de encontrar los mejores directores ejecutivos para las cadenas
de televisin, y no slo prestan mucha atencin a su bsqueda, sino
que quieren los mejores directivos para todos los niveles. El director
de una cadena observ que queran directivos con personalidades que
encajaran con otras de la empresa y que adems de aptitud para la
creatividad supieran resolver problemas y fueran inteligentes.
Y, lo que es ms importante, la empresa quiere saber qu sienten
los futuros directores sobre s mismos y sobre los dems. Quieren personas que se sientan satisfechas consigo mismas y con otros. Para garantizar estas cualidades, el director de una cadena de televisin contrat los servicios de un psiclogo que evaluara a los candidatos. De
todos los entrevistados recomendados por el psiclogo slo se equivoc una vez, pero indic que aunque ningn sistema es perfecto, l
lo consideraba todo un xito.
La autonoma responsable funciona mejor cuando hay semejanza
de estilos entre lo corporativo y lo personal. Un ejemplo de este estilo
de gestor descentralizado lo representa el xito alcanzado por un director de la empresa Harte-Hanks Communications cuando dijo: No soy
lo suficientemente listo para hacerlo todo. Est claro que s es listo,
pero ha preferido distribuir el poder entre sus directores adjuntos.
Poco tiempo despus de haber sido ascendido a director general
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form un equipo de gestin en el que participaban ocho directores claves para la emisora, con los que desarroll todas las normas de la compaa. Cada uno de estos directivos establece los objetivos de sus departamentos, consultando con el director general y contando con gran
autonoma dentro de su propia rea. Por ejemplo, el director de programacin es el que determina las pelculas que se van a mostrar en la
emisora, y no el director general. Lo mismo ocurre con el director de
ventas, que establece por s mismo las tarifas de publicidad.
La empresa SRC, que se ha mencionado en captulos anteriores,
tiene su propio sistema de presupuestos de direccin descentralizada.
Hemos visto que los programas de formacin de la SRC se caracterizan porque la toma de decisiones se realiza de arriba hacia abajo y
dentro de todos los niveles de la organizacin. Como sealbamos en
el captulo 9, al principio los trabajos difciles slo los trataba la direccin superior e intermedia, pero hoy da la mayora los resuelven los
directores de ventas.
Puede suponerse que un sistema descentralizado, en el que los empleados y los directores operativos asumen mayores responsabilidades
en tareas de planificacin, organizacin y control dentro de sus respectivas reas de trabajo, necesita ms tiempo para hacer cumplir una decisin que cuando se trate de un sistema muy centralizado. Segn Gary
Brown, director de recursos humanos de SRC, esa hiptesis no es cierta
porque Todo lo que nosotros (los altos directivos) tenemos que hacer
es mirar la cifra de beneficios y comparar lo que estn haciendo con
nuestras cuentas de ingresos y gastos financieros.
La facultad de poder delegar responsabilidades en el personal operativo precisa de una gran cantidad de confianza, que se consigue con
la seguridad de que todas las personas responsables de los gastos de la
direccin han sido enseadas a cmo relacionarse con los beneficios
de la empresa y a cmo gestionar esos recursos.
Brown demuestra esa confianza cuando dice que no les hacen
comprobaciones triples de sus cifras: Creemos en su palabra. El (el
empleado) tiene todas las cifras. La actitud que circula hacia arriba y
abajo dentro de la empresa dice, ms o menos: Si t supieras lo que
yo s, tomaras la misma decisin que yo. Con esta clase de confianza
es fcil ver cmo puede aumentar la velocidad.
Por supuesto que este planteamiento no se produce de la noche a
la maana y no se limita slo a los aspectos presupuestarios. Jack Stack,
presidente y director ejecutivo de SRC, en su da autorizaba todas las
horas extraordinarias. Para ello, si un supervisor quera trabajar en sbado bastaba con que presentara una lista incluyendo los nombres de
todos los que quisieran hacer horas extraordinarias, indicando las ra-
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165
zones para ello. Posteriormente, al crecer la empresa, le result imposible continuar con este procedimiento, y lo deleg en su vicepresidente, Mike Carrigan, recorriendo con los aos, poco a poco y en
sentido descendente, los diferentes cargos en la propia organizacin.
Hoy da, es el director de servicio al pblico quien decide las horas
extraordinarias en funcin del programa de produccin. Por lo general, el director operativo slo avisa al supervisor si ste conoce algn
motivo que pueda afectar a su decisin. Por ejemplo, un supervisor
puede haber programado unas horas extraordinarias en la fabricacin
de un producto, pero el director operativo le comunica que el producto en cuestin no va a ser enviado a su destino hasta dentro de tres
semanas, por lo que ya no ser necesario trabajar fuera del horario habitual.
En sus inicios, todo el programa de trabajo se ejecutaba desde el
nivel mximo de la direccin. Hoy da, la responsabilidad se ha delegado hacia niveles inferiores dentro del organigrama de la empresa
hasta llegar al encargado de la programacin de la produccin y al expedidor de las piezas, incluido el empleado administrativo correspondiente. La alta direccin de la empresa form a estos empleados en los
parmetros empresariales de la entrega de las piezas (cuanto ms deprisa vaya, ms cuesta), responsabilizndoles y autorizndoles para que
ejecutaran ese trabajo.
Las empresas Wall-Mart, SRC, Byerly's, Nordstrom y otras de las
principales proveedoras de servicio, estimulan la responsabilidad individual de sus respectivos empleados en departamentos. El director
de una tienda Wall-Mart nos dijo que el director departamental del bar,
como los dems directores de la tienda, hace sus propios encargos de
aprovisionamiento. Es el director de la tienda el que enva los pedidos,
pero son ellos los que saben lo que se necesita, y cunto.
Los directores de las tiendas estimulan esa responsabilidad por medio de una comunicacin abierta. Entre otros ndices bsicos cada director de departamento conoce sus ventas y nminas, as como la categora que ocupa su departamento comparativamente con otros
similares existentes en la misma regin. Esos directores son responsables de la mayor parte de las mercancas del almacn. Esta situacin
descentralizada contrasta con la utilizada en los comercios de venta al
por menor, donde todas las compras se realizan exclusivamente desde
la direccin de la empresa.
166
Descentralizacin por QWL

Junto a los grandes xitos alcanzados por las empresas antes descritas en la aplicacin de sus correspondientes sistemas de autonoma
responsable, conviene incluir uno de los ejemplos ms interesantes de
direccin descentralizada, desarrollado por American Airlines. Esta
compaa, que cuenta con una buena reputacin en cuanto al servicio
y puntualidad en las llegadas, desde hace aos viene experimentando
su propia marca de gestin descentralizada por medio de un sistema
que denominan Quality of Work Life (QWL) (Calidad de Vida en el
Trabajo).
Muchas empresas estn experimentando en la actualidad con los
programas QWL, dirigidos a mejorar las condiciones de vida en el trabajo de sus empleados. Por lo general, el objetivo de estos programas
consiste en aumentar la participacin e implicacin de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones. Aunque muchas empresas reconocen los beneficios que se obtienen con una mayor participacin
del personal, muchas tambin lo consideran como un proyecto ms
que como un proceso. Algunas se unen a la moda, de la misma manera que lo haran con cualquier otra novedad, desarrollndolo otras
de forma fragmentada. Tambin existen empresas que llevan a cabo
procedimientos detallados que despus apenas aplican, y otras que envan memorandos corporativos pero que no se toman muy en serio sus
propios mensajes.
American Airlines inici en 1983 la puesta en marcha de este proceso de gestin descentralizada, que hoy da contina ampliando su
mbito de accin y que constituye una seria tentativa de cambiar la
forma de gestionar la empresa. Con este proceso esperan incrementar
la participacin e implicacin en las tomas de decisin que afectan a
los puestos de trabajo de sus empleados, creando para ello una estructura corporativa en la que se trate a cada persona como a un socio
activo. La direccin, en pocas palabras, tom la decisin de compartir su responsabilidad de dirigir la empresa junto con los empleados.
El proceso ha dado algunos resultados positivos. Como se ha indicado anteriormente, hace poco se introdujo un programa de tres meses de duracin solicitando a los empleados ideas para mejorar el funcionamiento de la empresa, y cuyo resultado fue que el 97% de los
equipos de sugerencias propusieron ideas que ahorraron a la compaa ms de 50 millones de dlares. Un nuevo programa de sugerencias adicional, de siete meses de duracin, ha ahorrado a la compaa
otros 6 millones de dlares.
En Salt Lake City, un grupo de empleados de la compaa sugiri
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la creacin de un servicio especial en el aeropuerto, que empleara estudiantes universitarios (a los que llamaron ski patrol, patrulla de esqu), para ayudar a mejorar los procedimientos de facturacin. Otro
grupo propuso el sistema de vacaciones elsticas, que consista en
voluntarios que quisieran trabajar durante das festivos a cambio de
das libres a elegir. Se ha estimado que con una sola vacacin, se poda
llegar a ahorrar unos 43.000 dlares a la compaa. En otro caso de
cautividad, los mecnicos de American Airlines construyeron a mano
literalmente parte de su equipo de manipulacin, cuyo mantenimiento es ahora menos costoso y que funciona con ms eficacia que
el equipo original.
En Lubbock, los empleados han trabajado algunos das libres de
forma voluntaria en trabajos diferentes a los suyos, para conocer mejor los problemas de servicio. En Tulsa, los empleados de la Ingeniera
de Operacin de la Flota (de aviones) participaron en el diseo, distribucin y equipamiento de nuevas reas. Por su parte, los empleados
de servicio de Philadelphia perfeccionaron un mejor sistema de clasificacin de equipajes y en Amarillo, los empleados eligieron al mejor
empleado del trimestre entre sus compaeros. Algunos empleados
han llegado incluso a disear sus propios formularios para evaluar el
rendimiento.
Cmo cambiar el comportamiento de la gente
Resulta evidente que esta compaa ha obtenido resultados positivos al aplicar el proceso descentralizado, que espera aumentar en el futuro. R.L.Crandall, presidente de American Airlines, cree que este
proceso es el camino del futuro....la direccin participativa no es un
capricho pasajero ....la moral del empleado marca toda la diferencia y
no podemos volver a hacer las cosas como antes.
No resulta fcil renovar la cultura corporativa, pero eso es lo que
hace falta para cambiar con xito la forma en que la gente se porta con
los dems. Marsha Raulston, coordinadora del programa QWL, indica
que han tenido xito al producir las reformas, porque lo han visto
como un cambio en la estructura dentro de la organizacin, y porque
el proceso es ms bsico que las normas, regulaciones, sistemas y procedimientos. Lo principal de este proceso es cambiar la forma en que
cada uno de nosotros se comporta con los dems en el trabajo diario.
El cambio en la cultura empieza en la parte superior de la compaa y, si va a prosperar, debe contar con el apoyo de la direccin, ya
que es sta la que fija las posiciones. El presidente Crandall define el
168
QWL como un sistema de confianza, cooperacin, comunicacin y

mutuo apoyo, que continuar recibiendo el estmulo total de la direccin de la compaa. Por ltimo, Marsha Raulston subray que si alguien pregunta a algn empleado de la compaa si su presidente cree
en este proceso, nadie dir que no est detrs de l apoyndole.
Implicacin del empleado
Una de las principales razones del xito obtenido por American
Airlines en el desarrollo de su propio sistema de gestin descentralizada es el amplio proceso de formacin a que han sido sometidos tanto
la direccin como los empleados. Esta compaa, como Nissan y otras,
han centrado el proceso de formacin de sus directores para que sus
funciones se desarrollen en un entorno ms participativo, porque se
considera que la forma en que la gente reacciona ante otros est basada en viejos hbitos y hace falta formacin para cambiarlos.
Los coordinadores de este proceso han observado que si los empleados no estn debidamente formados no ayudar a su desarrollo
ningn apoyo de la direccin por grande que ste sea, y conceden gran
importancia a aadir capacidades de resolucin de problemas a su formacin. Por ejemplo, opinan que no es inteligente pedir al personal
del servicio de limpieza de los aviones que participe en el programa si
nunca ha sido formado en cmo se resuelven los problemas. Ningn
empleado podr participar en la toma de decisiones si no sabe cmo
se hace.
Tambin puede considerarse como valiosa otra clase de formacin,
que supone que es necesario tener otro tipo de estilo de gestin si lo
que se busca es incorporar empleados al proceso de toma de decisiones. Opinan que una asociacin necesita un estilo ms democrtico de
liderazgo; uno de ellos indic: No se puede compartir la responsabilidad de tomar decisiones y seguir siendo autocrtico.
Esta clase de formacin o planteamiento al liderazgo recibe el
nombre de rendimiento mximo a travs del compromiso, cuyo objetivo es estimular y fomentar un buen rendimiento, mejorando el de
aquellos que lo necesiten, centrndola en el reforzamiento del buen
comportamiento y corrigiendo el rendimiento deficiente de forma positiva. Para llegar a esto, American Airlines ha intentado desmontar su
antiguo programa de disciplina, llegando incluso a descartar sus antiguos formularios de accin disciplinaria. El mensaje que enva la direccin est claro: No vuelvas a hacerlo; no vuelvas a dar formularios
de disciplina.
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169
Jay McCormick, coordinador adjunto del programa QWL, ha comentado que la compaa, frente al sistema tradicional, ha desarrollado un procedimiento de tratamiento de la disciplina a base de formacin y asesoramiento. Mientras que en el pasado, cuando alguien
cometa un error, la actitud imperante era: Bueno, ha cometido un
error no lo vuelva a hacer mas, ahora se le dice: Vamos a sentarnos
un rato y a comentar por qu ha cometido ese error, para que podamos conocer la causa y cmo podemos ayudan>. Esta clase de procedimiento contrasta con el sistema del primer y segundo aviso (con despido temporal sin paga) y con el tercero, en que se despeda al
empleado. El nuevo procedimiento, subray McCormick, quiere crear
un entorno que diga: S nos importa; nuestro objetivo no es despedirle, es corregir el problema para que Ud. siga formando parte de la
compaa.
En esas sesiones de formacin se indica a los directores algunos
nuevos comportamientos que necesitan mostrar, en lugar de hacer rellenar a los empleados diversos formularios, subrayando que si un director quiere que alguien mejore, ste debe recibir formacin y consejo a la vez. El resultado del proceso ser que los empleados se
comprometern. Lo importante es que stos participen en el proceso.
Comunicacin
Otro aspecto que desarrolla el programa de American Airlines es la

comunicacin. Para Bill Shannon, vicepresidente de ventas y servicios
La comunicacin es bsica para hacer que las cosas funcionen. La
direccin reconoce que es esencial transmitir un mensaje a los empleados, si desean cambiar la cultura de la compaa. Por tanto, continan
haciendo publicidad del proceso, organizando seminarios a los que
asisten, voluntariamente y durante uno o dos das de los que tienen
libres, empleados que en su mayora no son directivos. En esas reuniones escuchan distintas conferencias y tienen la oportunidad de exponer su opinin sobre cmo promocionar la gestin descentralizada. La
compaa tambin promociona el programa a travs de su revista, en
la que publica historias de sus xitos y cuenta a los dems cmo los
empleados de toda la compaa estn participando en la toma de decisiones.
Tambin todo el personal corporativo de la compaa est disponible y accesible para ayudar a los empleados. Cualquier trabajador,
sea mecnico, auxiliar de vuelo o de cualquier otro servicio, podr solicitar ayuda para la puesta en marcha del programa, ocupndose di-
170
cho personal corporativo de responderle o aclararle cualquier duda o

problema que tenga. La base del proceso de comunicacin es el reconocimiento de que la comunicacin es algo ms que hablar. Ms que
publicar manuales, procedimientos y directivas, la compaa trata de
encontrar el apoyo bsico de su gente. En 1986, American Airlines inici un sondeo entre los empleados para evaluar qu pensaban con respecto a las oportunidades de comunicarse. La compaa estaba intentando valorar la justicia y comprobar su actuacin. Los resultados
obtenidos fueron positivos, pero el importante mensaje que se present fue que se demostr que escuchaban a sus trabajadores. El objetivo fijado para futuros sondeos ser escuchar y mejorar.
Stan Pederson, presidente y director general de la cadena de televisin Harte-Hanks, reconoce tambin que el planteamiento de autonoma responsable hacia la descentralizacin requiere un gran
esfuerzo de comunicacin y juego en equipo. Pederson estimula continuamente a sus directores de departamento para que no se aslen con
los problemas y traten de incorporar a su personal al proceso de resolucin de los mismos. El principal camino que siguen es el de la comunicacin, aumentando y mejorando los esfuerzos para obtenerla al
mantenerse abiertos al personal. Todos los jueves tienen una reunin
de directores, de carcter informativo, para mantener al da de todos
los aspectos de la empresa a los directores de departamento. Adems,
se expone una copia de las actas de esas reuniones donde las puedan
ver todos los empleados, para que tambin estn informados de lo que
sucede dentro de la empresa.
Pederson tambin seala la necesidad de la comunicacin abierta
al fomentar la celebracin de reuniones con los distintos departamentos, en las que los empleados puedan expresar sus problemas. En estas
reuniones debern tratar de abstenerse de repetir asuntos que ya conocen los trabajadores, ya que opina que muchos de ellos no desean
asistir porque, con frecuencia, los directores acaban repitindoles
asuntos de los que ya estn informados, y evitan tocar temas que puedan llevar a discusiones.
Adems, se anima a los directores a que traten de comprender los
puntos de vista de los empleados. Si stos piden algo, se supone que
deben contestar honradamente. Si fuera necesario, se les debe decir
que no es posible hacerlo. Pederson se da cuenta de que no todos van
a recibir lo que pidan pero, sobre todo, no quiere que algn director
diga a un empleado: No se ha presupuestado. Piensa que si un director hace un comentario como se, o parecido, hace imposible la
discusin. A corto plazo, se acaba con la polmica, pero, a la larga, va
a matar la iniciativa y la creatividad.
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171
Para ayudar a aislar reas de mejora, Harte-Hanks ha desarrollado

un estudio sobre el clima de opinin para identificar las diferentes
actitudes de los empleados. Esta informacin, junto con otros resultados obtenidos, fue discutida en reuniones de los departamentos para
determinar cules fueron las causas especficas que haban originado
algn grado de insatisfaccin. Como resultado de esas reuniones, el director general estableci distintos cambios dirigidos a desarrollar diferentes programas para: reconocimiento individual, identificacin del
rendimiento en el trabajo, mejora en la formacin, evaluacin y reestructuracin de la tabla salarial, mejora del contenido en las reuniones
de los departamentos y ser ms abiertos sobre las decisiones organizativas. Todo ello no son slo palabras, son acciones que demuestran un
compromiso a la gestin descentralizada.
Posiblemente haya sido Mike Carrigan, vicepresidente de SRC,
quien lo haya expresado mejor al subrayar: Cuando ponemos en
marcha un programa corporativo de comunicacin abierta, compartimos todo con nuestros empleados. Si la gente siente que tiene el derecho y la obligacin de comunicarse, les hace crecer y ser ms precisos en todo lo que desea comunicar (entre s y al cliente).
Por su parte, el presidente de American Airlines indic que el programa de gestin descentralizada se inici con la idea de que muchos
problemas pueden resolverse de forma ms efectiva si se tratan desde
abajo hacia arriba que desde arriba hacia abajo. La cuestin era que
las distintas operaciones tienen necesidades diferentes y quien mejor
conoce esas necesidades es el personal que trabaja donde se producen.
An hoy tratan de convencer a otros directivos de que los expertos
en una funcin son aquellos que realizan el trabajo.
Como otros de los principales proveedores de servicios, American
Airlines cree que antes de iniciar los procedimientos, sistemas y cambios, deber consultarse a los expertos, es decir a los empleados. Como
resultado de esta filosofa, la compaa tiene ms grupos de trabajo,
comits y empleados en las tomas de decisin que nunca. Por ejemplo,
cuando decidieron cambiar los uniformes del personal de billetes, lo
primero que hicieron fue consultarlo a los empleados que iban a llevarlos a diario, discutindolo en una reunin de un grupo de trabajo.
Como Raulston dijo: Queremos que estas personas sean las que tomen las decisiones, no algn agente de compras que no tenga ni idea
de lo que va.
Tambin han ayudado a la formacin de grupos de trabajo con los
que pueda mejorarse la participacin. En esos grupos colaboran personas que realizan la misma labor, pero en lugares diferentes, que pueden discutir sobre asuntos parecidos. En estos grupos de trabajo han
172
participado personal auxiliar de vuelo, pilotos y otros grupos, que discuten sus problemas y qu es lo que puede hacer cada uno para mejorar con su propuesta el proceso de toma de decisin.
Como se ha indicado antes, tambin hay algunos empleados que
realizan evaluaciones sobre el rendimiento de su puesto de trabajo. Se
crearon los grupos cuando la compaa pregunt a algunos de sus empleados: Qu es importante para Ud.? Qu es lo que deberamos
buscar con estas evaluaciones?. Jay McCormick indic que, bsicamente, los empleados del registro de billetes definieron ellos mismos
su propio rendimiento. En la actualidad otros empleados ven esas reas
como de beneficios variables.
Tambin los empleados han puesto en marcha algunos sistemas de
reconocimiento a nivel local. Si un rea local desea reconocer a una
persona por su trato especial con los clientes, puede hacerse de esta
manera. En la actualidad, la compaa tambin trata de desarrollar un
amplio sistema de reconocimiento corporativo, por el que pueden
identificar esfuerzos especiales que se realicen. Por ejemplo, si un piloto observa que un mecnico realiza un trabajo y desea reconocrselo, qu debe hacer?, cmo decir Bien hecho!? La compaa no
est preocupada sobre si los empleados van a ser poco coherentes
cuando reconozcan el trabajo de alguien. McCormick ha aadido:
Ellos (los empleados) desarrollan un programa ms difcil (completo)
de lo que yo podra.
Puntos clave
Resulta evidente de todas estas experiencias que, para obtener resultados positivos en un servicio descentralizado, hacen falta una serie
de factores, destacando sobre todos el apoyo de la direccin de la empresa, sabiendo que son las acciones y no las palabras lo que cuenta.
SRC y American Airlines han reforzado dicho apoyo por medio de directivas desde sus respectivas direcciones, estimulando al empleado a
mejorar, por medio de una amplia formacin, su capacidad de poder
participar en el proceso de la toma de decisin. Para ello han formado
a sus directores con el fin de que enseen a sus empleados en lugar de
disciplinarlos; y continan comunicando su xito y su filosofa a travs de todos los niveles de la organizacin.
Han conseguido el xito porque han demostrado que son capaces
de compartir la responsabilidad en un programa que no era de una
sola salva, tratando de crear un proceso estructural que pueda modificar la forma en que gestionan. En este sentido, han desarrollado nue-
DESCENTRALIZACIN
173
vos programas sobre el rendimiento de los empleados, destacando los

dos programas de sugerencias elaborados por stos y denominados
InnovAAtions e Ideas in Action, de resultados muy satisfactorios
y puestos en marcha en su da por American Airlines. Tambin cuentan con programas sobre el desarrollo profesional y, sobre todo, destacan la importancia de la comunicacin.
La comunicacin incluye saber hablar y escuchar a los empleados,
es decir, estimularlos para que formen grupos, a travs de los cuales
puedan comunicar a la direccin sus problemas y proponer soluciones
para mejorar las cosas. Como dicen McCormick y Raulston, de American Airlines: Se trata de escuchar las propuestas y actuar demostrando apoyo.
A continuacin aparecen algunas de las condiciones bsicas para
mejorar los servicios a travs de la descentralizacin:
Desarrollar en el personal una mentalidad de servicio, dividiendo las funciones de ste en pequeas secciones basadas en incentivos que sean responsables del propio servicio.
Estimular al personal para que trate de realizar todas las funciones del trabajo, incluidos los pedidos, el tratamiento de las quejas y devoluciones y las ventas.
Desarrollar equipos de toma de decisin de los empleados, que
sean responsables de la planificacin y control de cada tarea.
Estimular la autonoma responsable en todo el personal, dndole una amplia libertad, autoridad y responsabilidad para resolver los
problemas.
Para poner en marcha un proceso de servicio descentralizado,
buscar verdaderos tipos empresariales que se sientan a gusto con ellos
mismos y con los dems.
Ensear, aconsejar y estimular en lugar de castigar.
Ensear al personal cmo participar, informndoles de cmo es
la empresa, capacidades de mando, resolucin de problemas y toma
de decisiones, cmo escuchar y, en general, cmo fomentar los esfuerzos en equipo.
Hacer de cada empleado un compaero activo en el servicio, desarrollando y estimulando la comunicacin abierta entre los distintos
niveles del personal de la empresa.
Hacer que los altos directivos demuestren su apoyo a la descentralizacin de la responsabilidad del servicio.
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BIBLIOGRAFA
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12
Principios de la calidad
de servicio
A veces parece como si en los Estados Unidos existieran dos clases
de servicio solamente: el autoservicio y falta de servicio. Por lo general, ste se encuentra en una situacin deplorable y los consumidores
estn hartos. Cada da es mayor el nmero de firmas que se van dando
cuenta de la importancia que tiene el servicio en los futuros xitos de
sus negocios. Este libro trata de muchas de las principales empresas de
servicios de primera fila y de cmo han logrado seguir manteniendo
sus xitos por medio del servicio de calidad.
Sin embargo, como se ha indicado antes, hay que tener en cuenta
que no hay puntuacin de 10 posible en los servicios. No cabe duda
de que habr clientes, como me ha pasado a m mismo, que tendrn
que hacer cola demasiado rato en algunas de estas empresas de servicios de primera fila. Puede ocurrir que algunas pierdan su buena
reputacin de servicio cuando, por ejemplo, extravan algn equipaje,
tarden demasiado en procesar el papeleo o traten a sus clientes con
grosera, con indiferencia o de forma burocrtica. Sin embargo, aunque es seguro que siempre existen excepciones, la mayora de estos
proveedores superan con creces los niveles de un servicio de alta calidad, situndose entre el 98 y 99% o ms sobre un mximo de 100%.
Esos nmeros, que no se alcanzan por casualidad, son reales y no
imaginarios; no se han conseguido por operaciones comerciales, ni hay
dinero suficiente para comprarlos. Se trata de buena gestin bsica.
Antes hemos comentado que si el servicio es un asco es porque con
frecuencia tambin lo son los puestos de trabajo de los encargados de
trabajar cara al pblico. Y podemos ir un paso ms all: a menudo el
servicio es un asco porque falta una gestin efectiva.
Las principales empresas de servicios pueden llevar a cabo un trabajo efectivo porque aplican los principios bsicos del servicio de ca175
176
lidad. Esos principios, que no estn basados en promociones, dinero o

normas de la direccin, constituyen el ncleo y el alma del servicio de
calidad.
Principio 1
Visin directa
Qu tienen en comn Joyce C. Hall, Jack Stack, Sam Walton,
Len Leonwood Bean y Thomas Monaghan? Son o han sido presidentes ejecutivos con talento para transmitir dentro de sus respectivas empresas su visin nica del negocio, que es lo que los diferencia de la
mayora de los altos directivos. Para poder desarrollar un procedimiento nico, lo primero que tiene que tener un presidente ejecutivo
es la visin necesaria para saber cmo deberan ser las cosas y el talento necesario para que otras personas de la empresa acepten su visin. La visin y talento del presidente ejecutivo de transmitir a otros
sus proyectos son como la cola que pega todas las piezas del rompecabezas que constituye la satisfaccin del cliente.
La falta de visin y sus efectos pueden verse en el caso de la empresa Domino's Pizza. Esta empresa tuvo que hacer frente a dos crisis
que casi la destruyeron. Una de ellas fue a mediados de la dcada de
los 60 y la otra al comienzo de la dcada de los 70, y ambas se debieron a la falta de estrategia y de visin empresarial.
A mediados de la dcada de los 60, Monaghan tena un socio que
quera desarrollar el negocio en restaurantes de cierta categora, en lugar de mantenerse dentro de la filosofa de sencillez de Domino's. Nos
encontramos con dos visiones diferentes de cmo deba ser el restaurante y dos estrategias distintas para llevarlas a cabo. Esta personalidad dividida, que se cita en el captulo 5, casi destruye Domino's. La
situacin slo mejor cuando Monaghan se separ de su socio y comenz a desarrollar de nuevo su proyecto nico, simplificado y especializado.
Ms tarde, en la dcada de los 70, la visin directiva o, ms bien,
la falta de ella provoc una nueva crisis en la empresa. En esta ocasin, Monaghan quera irse retirando poco a poco del trabajo diario y
confiarlo a otros. Para ello, contrat a directores de fuera del negocio;
aunque eran profesionales de la restauracin, stos no estaban familiarizados con la filosofa individual de Domino's, chocando con el sistema establecido de propietarios y franquiciados. Como consecuencia
de ello, el negocio se deterior, vindose envuelto en pleitos y deudas,
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE SERVICIO
177
y slo cuando Monaghan volvi a asumir la presidencia se recuper la

empresa y qued claro el camino a seguir por Domino's.
Esta historia de la visin corporativa de Domino's no es nica;
siempre que se produce un cambio en la direccin de una empresa
existe un periodo de crisis que la mayora de nuestros proveedores de
un servicio de calidad siempre han superado con xito. La empresa L.L.
Bean pas por un periodo de crisis cuando, a mediados de los 60, muri su fundador y se hizo cargo de la direccin su nieto Len A. Gorman. Como se indica en el captulo 4, esta crisis se super con xito y
Gorman recibe casi todo el crdito por haber revitalizado la empresa,
manteniendo en ella todo lo que haba funcionado anteriormente (servicio) y creando una firma de dinmico crecimiento.
Cuando Sam Walton traspas a David Glass la gestin diaria de
Wall-Mart se produjo cierta inquietud en la empresa, que Glass resolvi al continuar desarrollando el trabajo del mismo modo que antes
haba hecho Walton. An hoy, bajo la visin y gua de Glass, la compaa sigue siendo una autoridad en su ramo.
Cuando muri Hall, de la empresa Hallmark, tambin se produjo
una crisis, que se resolvi positivamente al mantenerse dos tercios del
negocio y la presidencia en manos de la familia, continuando el desarrollo del negocio con su propia personalidad. Estos casos sobre la visin empresarial se repiten una y otra vez. Cuando muri Walt Disney, la empresa fue a la deriva durante aos, sin la nueva visin y
direccin efectiva de la actual administracin.
Para incorporar la propia visin en la cultura empresarial, se necesita tener una personalidad fuerte y dinmica. Los empleados y la
direccin deben identificarse con el presidente ejecutivo, que a menudo es un buen comunicador y puede hacer que otros comprendan
dnde quiere ir y cmo llegar a la meta.
Se cuentan ancdotas en la empresa Bean sobre cmo L.L. la armaba en la tienda cuando fallaba algn producto. Es evidente que la
opinin del presidente ejecutivo quedaba clarsima a todos sus empleados. Tambin Joyce C. Hall, de Hallmark, era inexorable con la
calidad de los productos; de l se deca que estaba obsesionado por la
calidad y todos en la empresa saban cules eran sus prioridades.
Cuando se retir en 1966 y cedi su puesto a su hijo Donald L. Hall,
ninguna tarjeta de felicitacin llegaba al mercado sin llevar impreso su
O.K.J.C.
Hace falta algo ms que un enfoque claro para poder impartir la
visin de un presidente ejecutivo. Al parecer, la mayora de esos presidentes eran queridos o, por lo menos, respetados por sus empleados,
ya que en muchos casos se creaba una atmsfera familiar en la que l
178
representaba la figura del padre benevolente. Tanto Walton como Hall

se esforzaron en conocer al mayor nmero posible de sus empleados,
mientras que L.L. Bean y Stack les consideraban amigos. En todos los
casos, exista un trato abierto de confianza y respeto.
Cuando un presidente ejecutivo es respetado y admirado, resulta
ms fcil realizar cualquier cambio en la cultura de la empresa. El
mando de una empresa se ejerce en funcin de lo que se recibe. Esos
presidentes ejecutivos presentaban rasgos muy humanos que les ganaban el afecto de sus empleados. Un director de almacn de Wal-Mart
contaba que, en cierta ocasin, necesitando vivir cerca de una instalacin sanitaria debido a la condicin de uno de sus hijos, Walton hizo
las gestiones precisas para nombrarle director de una tienda cercana a
un centro mdico de la regin. Este tipo de acciones hacen ms por
asegurar que el personal adopte la visin del presidente ejecutivo que
cualquier libro lleno de sistemas, procedimientos y normas.
Otras ancdotas similares ocurridas en otras de las principales empresas de servicios hablan de las preocupaciones humanitarias de los
presidentes ejecutivos. En esas empresas, los empleados saben que su
presidente se preocupa, que no es un fro tecncrata. La visin se inicia con un claro enfoque de lo que representa la empresa y finaliza con
los rasgos humanos que crean respeto, admiracin y el deseo del personal de cumplir todo lo que les indique el presidente ejecutivo.
Principio 2
Desarrollo de un hueco estratgico
La estrategia consiste en encontrar y desarrollar el nico servicio o
servicios que permitan mantener competitivo el negocio. Esto incluye
unas caractersticas y perspectivas de un servicio especfico, que sea
apreciado y sostenido por los clientes.
Sera fantstico poder prestar un buen servicio y buenos productos
al 100%, a todas horas y en todos los sectores y, adems, a un mnimo
coste. Pero, obviamente, esto no es posible. Todo negocio debe medir
sus fuerzas y prestar aquellos servicios que las acenten y que minimicen sus debilidades. Muchos recin llegados estn adoptando una
estrategia de hueco de mercado, proyectando y situando sus servicios
para que atraigan a segmentos especficos del mercado en lugar de tratar de hacerlo todo para todo el mundo (1).
179
Principio 3
La alta direccin debe demostrar su apoyo
Parece ser que, sea cual sea el tema que tratemos, uno de los puntos clave es la responsabilidad de la direccin, que precisa de acciones
y hechos que demuestren su compromiso por la calidad. Ya han confirmado los proveedores de servicios de nuestros ejemplos que existen
una serie de procedimientos a travs de los cuales la alta direccin
puede verificar su apoyo a la calidad.
El presidente de una empresa mdica indic: Estoy convencido de
que slo se puede conseguir una buena calidad (o cualquier otra cosa),
si la direccin insiste constantemente en ello. No existe una varita mgica. Se necesita tiempo, pero es un tiempo bien empleado, aadiendo a continuacin: Digo lo que quiero y, la prxima vez que les
llegue una revisin salarial, ms les vale haber estado buscando formas
de mejorar el servicio. Continu, aadiendo: Esto no es una situacin de adversarios. El personal sabe qu est ms cerca de mis prioridades, y cuando llegue el momento de hacer una evaluacin saben
que esas sern las cosas que utilice para valorar su rendimiento. No
se trata de esgrimir un martillo, nicamente se trata de demostrarles lo
que el servicio le cuesta a la empresa. Para ello, indic al director financiero que enseara a cada uno de los empleados el coste de un servicio deficiente, aadiendo: Para empezar, se les prepara una buena
historia (con los hechos financieros), clara y abierta. Es necesario ser
absolutamente sincero cuando se trata con la gente. Todo esto es un
procedimiento directo, pero existen otros con los que la alta direccin
puede demostrar su apoyo al servicio de calidad.
Cuando nos referimos al programa de American Airlines sobre sugerencias basadas en incentivos, resultaba fcil ver el apoyo e involucracin del presidente Crandall en ese estilo de gestin participativa.
Se filmaron cintas de vdeo explicando su importancia a la corporacin y emplendose la formacin y la utilizacin amplia y sistemtica
de incentivos, junto con seminarios y grupos de trabajo.
Durante cinco aos, Southwest Airlines ha sido la compaa con el
ndice ms bajo de quejas de los clientes dentro de su sector. Su presidente tena la costumbre de estar siempre involucrado en problemas
a todos los niveles, pidiendo continuamente opiniones y sugerencias a
los empleados, reconocindoles sus mritos, concentrndose en la formacin de equipos y promocionndolos. A veces, incluso, se dedicaba
a descargar equipajes o a ayudar de otras formas, para confraternizar
con su gente (2).
Jim Robinson, de American Express, conocido como un fantico
180
de la calidad, indica con frecuencia que el xito de su compaa se debe

a cuatro factores: Calidad, calidad, calidad y calidad. Tambin se ha
indicado que Bill Mariott, presidente ejecutivo de Mariott, inspecciona constantemente los detalles operativos de la empresa, tales como
la comprobacin de si las sbanas de las camas estn debidamente
planchadas y si se han seguido los 66 pasos de que consta la preparacin de un cuarto de huspedes (1).
Tom Walton y su equipo de directores tratan de mantenerse en
contacto continuo con el personal de sus tiendas y se sabe que han llegado a viajar junto a sus camioneros, adems de escuchar siempre a
sus empleados operativos. Este sistema no slo ayuda a mantener una
perspectiva operativa en la alta direccin, sino que demuestra a todos
los empleados de la empresa que los directivos se toman inters personal en cada empleado y en la perspectiva del consumidor.
La presencia visible de la direccin no es el nico procedimiento
de demostrar su compromiso. El personal responsable de la calidad de
American Express informa directamente a la alta direccin de la compaa. Esto tambin ocurre con el centro de respuestas de GE, donde
se tratan todas las quejas y preguntas de los clientes. Su director depende directamente del vicepresidente ejecutivo. Este sistema asegura
que se atiendan esos problemas y oportunidades. El programa de beneficios de Hallmark y los amplios programas de bienestar fsico de
Nissan, denominados Wellness, tambin demuestran el apoyo de la direccin de esas empresas a sus empleados. Por su parte, los programas
de repartos de beneficios y de asistencia al empleado de Wal-Mart, SRC
y L.L. Bean confirman tambin cules son las prioridades de sus respectivas direcciones.
Todos los proveedores de servicios efectivos se han ganado la colaboracin y lealtad de sus proveedores de servicio directo al pblico.
Sus formas de demostrar este apoyo, sean o no monetarias, son diferentes, pero el mensaje sigue siendo el mismo: la direccin cuida y reconoce la vala del personal que presta un servicio de calidad.
Principio 4
Comprenda su negocio
Este principio s que parece sencillo. Pero si es tan sencillo y tiene
sentido por qu no es ms conocido? La mayora de los directores y
empleados parece como si tuvieran una especie de visin con orejeras; nicamente entienden su trabajo, pero nunca obtienen una visin ms amplia, lo que resulta arriesgado para el negocio y el servicio.
181
A menudo, la comercializacin slo conoce la promocin y la publicidad, por lo que pueden ser culpables de tener un enfoque limitado
del negocio. La mayora de ellos no reconoce que es mejor comunicar
a los clientes una fecha de entrega que no les guste pero que es posible
cumplir, que otra ms irreal y que no se pueda cumplir. Ocurre a veces que los empleados de ventas no entienden que slo pueden comprometerlas si la produccin entrega a tiempo, o toda la empresa tendr problemas. Como otros, el personal de ventas debe comprender que
todos sus trabajos y responsabilidades estn incluidos dentro del conjunto de actividades de la empresa. El proverbio Promete slo lo que
puedas cumplir y cumple lo que hayas prometido se interpreta mal a
veces. Las finanzas, la contabilidad, el cash-flow y las inversiones, junto
con otras actividades monetarias, tratan de obtener buena posicin
corporativa pero parece que, a menudo, hacen caso omiso del impacto
de sus decisiones sobre la capacidad de la empresa a la hora de suministrar un servicio de calidad.
Esta lista de puntos negros podra ampliarse mucho ms. La mayora de los empleados conocen su especialidad, pero pocos saben lo
que hace falta para entregar la mercanca y la prestacin del servicio.
El conocimiento ntimo de este aspecto del negocio es la caracterstica
que tienen en comn los proveedores de servicios excepcionales.
El procedimiento seguido para desarrollar dicha comprensin entre los empleados vara de una empresa a otra. El sistema ms sencillo
es el de producir el conocimiento desde abajo, tal y como hacen en la
Embotelladora General de Pepsi-Cola, Nordstrom y Domino's, es decir, promocionando a sus directores desde las categoras inferiores. Todos sus directores iniciaron sus carreras profesionales desde los puestos
operativos ms bajos, por lo general como chferes en Pepsi y Domino's. Cada empleado, tanto si reparta pizzas, colas o trabajaba en ventas, por las caractersticas del trabajo que realizaba desarrollaba un conocimiento bsico sobre lo que es necesario para suministrar un
producto y servicio de calidad. Una variacin de este sistema es el que
utiliza Hervey Feldman, presidente de Embassy Suites, para promocionar a directores generales a aquellos que comparten su forma especfica de prestar un servicio, dando un gran valor a las relaciones interpersonales y en el trato a los empleados como individuos
competentes.
Estos procedimientos, que son sencillos y a la vez efectivos para
desarrollar una comprensin empresarial de lo que es necesario para
suministrar servicios y productos de calidad, a veces no son viables, ni
siquiera los planteamientos ms adecuados. Entre otras empresas, SRC
y la Embotelladora General de Pepsi-Cola han desarrollado un pro-
182
ceso de rotacin de puestos de trabajo dentro de las disciplinas de gestin. Muchos directores de nivel medio de esas empresas han trabajado en distintos puestos, a pesar de haberse formado en otras
disciplinas. Jack Stack, presidente de SRC, da un claro ejemplo de esa
fecundacin cruzada de disciplinas cuando habla de uno de sus empleados, que desde un puesto de administrativo en el registro de archivos fue ascendido a contable para despus ser trasladado a la direccin
de materiales y acabar siendo el director de ventas de la empresa. En
SRC tienen poco valor los ttulos, porque todo el mundo hace la misma
cosa: gestionar.
Aunque los empleados de la Embotelladora General de Pepsi-Cola
no intercambian los ttulos de los puestos de trabajo con tanta facilidad como los de SRC, tienen un conocimiento detallado de las labores
que realizan los dems. Los empleados del departamento de comercializacin emplean a diario parte de su tiempo en las plantas de produccin, y los empleados de produccin lo hacen en el departamento de
comercializacin, manteniendo adems frecuentes reuniones y contactos personales entre esos departamentos y otros, por lo que cada
empleado tiene un profundo conocimiento del trabajo que realizan los
dems. Chip Peterson, director de comercializacin, indica: Cualquiera de nosotros puede hacer el trabajo de los dems, quizs de forma
menos eficiente, pero sabemos bastante de lo que ocurre en cada puesto
de trabajo como para poder ayudar si es necesario.
En ambos casos, se presta poca atencin a los ttulos de los puestos
de trabajo. El personal involucrado sabe lo importante que es comprender la interaccin de cada uno con los dems departamentos, de
tal manera que pueda reaccionar de la mejor manera para la empresa.
Lo que resulta evidente de esos y de otros proveedores de servicios es
el hecho de que estar expuestos a la perspectiva de otro es un procedimiento extraordinariamente efectivo para desarrollar la perspectiva
operativa, que es crtica para conseguir el xito del servicio. Como
hemos visto por el xito alcanzado por esas empresas, para conseguirla
es necesario realizar un gran esfuerzo y coordinacin, pero es un esfuerzo que compensa con creces la inversin realizada.
Principio 5
Aplicacin de fundamentos operativos
Las empresas Southland Corporation, Tandy, Wall-Mart y L.L.
Bean tienen unos niveles de servicio excepcionales, que no han conseguido por casualidad. Todas ellas cuentan con un magnfico servicio
183
de distribucin. Southland Corporation y Wall-Mart han llegado a

contratar directores de nivel superior que hayan trabajado con otros
sistemas. Estas dos empresas y otras se parecen en varias cosas. Tambin cuentan con unos programas, organizacin y planificacin bsica
de tuercas y tornillos muy eficaces, que las hacen completamente
operativas.
Lo que les ha conducido a obtener esos altos niveles de calidad en
el servicio se debe a la gestin de operaciones. El servicio no tiene nada
que ver con las promociones, publicidad o ventas, que quizs atraigan
el inters de los clientes, pero lo que en realidad les mantiene y atrae
es el servicio y la calidad con que se preste, siendo la direccin operativa la que proporciona su alto nivel.
La gestin operativa o de operaciones es una divisin de la gestin,
especializada en las tcnicas de produccin, que antes se denominaba
gestin cientfica y que era el campo de Frederick Taylor. Ms tarde,
al irse incorporando al proceso de fabricacin un mayor nmero de
procedimientos, se la comenz a llamar gestin de produccin y
despus se le cambi la denominacin por la de gestin de operaciones, al ir aumentando cada vez ms el nmero de servicios que comenzaron a adoptar sus tcnicas.
Esas tcnicas de produccin o de operaciones, que son las mismas
tanto si se aplican a la fabricacin como a los servicios, consisten en
metodologas analticas y otro tipo de modelos obtenidos a partir de
materias tan diferentes como las matemticas, la estadstica y la economa. Las operaciones incluyen la preparacin de previsiones, seleccin de procesos y de diseos de productos, seleccin de la localizacin y distribucin de la fbrica, gestin del inventario y materiales,
mantenimiento del equipo y aplicacin de las tcnicas del control de
calidad.
Todas esas empresas proveedoras de servicios han sido creadas con
bases de fuertes fundamentos operativos. SRC cuenta con una buena
relacin entre la mano de obra directa e indirecta, lleva controles de
gastos ordinarios y utiliza de forma efectiva los materiales, equipo y
personal. Tambin Southland, Wall-Mart, Tandy y otras completan sus
pedidos de forma organizada y eficiente. El control de calidad efectivo,
la inspeccin, las verificaciones y la medicin son razones ms que suficientes para que esas empresas sean dignas de confianza por la calidad de los productos y servicios que prestan. Los directores formados
en los fundamentos operativos, como los de American Express, Domino's y Pepsi-Cola, son los que con mayor consistencia e inters
prestan los servicios.
Un buen servicio est basado en una buena direccin de operacio-
184
nes. Por ejemplo, la satisfaccin garantizada es una herramienta poderosa que los proveedores de servicio de calidad utilizan para mejorar
su imagen y ganarse el respeto de los clientes. Las garantas de satisfaccin no pueden llegar a ser una realidad a menos que la gestin de
operaciones no suministre los servicios. Por lo general, aquellas empresas que ofrecen garantas, tienen ms del 97% de fiabilidad y de capacidad de respuesta. Cualquier valor inferior supondra el suicidio de
la empresa.
Los proveedores de servicio con xito, incluidos los que se dirigen
sobre todo a las ventas y comercializacin, conocen el valor de las operaciones. Rasmussen (3) informa que American Express facilita a todos sus directores generales, que proceden en su mayora de los departamentos de ventas, un mejor conocimiento de las operaciones por
medio de seminarios y normas escritas. Los seminarios tienen por objeto explicar la metodologa y cmo las diversas funciones de las distintas operaciones estn unidas y reaccionan entre s con los departamentos comercial, de ventas y financiero.
Si una empresa quiere mejorar el servicio reduciendo el tiempo de
respuesta es indispensable que conozca las condiciones operativas. Se
precisarn conocimientos tcnicos operativos si, como ocurre con frecuencia, es necesario combinar las funciones de los departamentos,
mejorar la capacidad de utilizacin, racionalizar las condiciones de
operacin del proceso o cambiar la secuencia de trabajo para mejorar
los servicios. La motivacin puede que tenga su origen en los clientes
o en la direccin, pero los medios para mejorar siempre proceden de
las operaciones.
Principio 6
Comprender, respetar y supervisar al cliente
Para desarrollar una estrategia de servicio que sea efectiva, puede
que el procedimiento ms sencillo sea escuchar debidamente a los
clientes. Por lo general, los clientes estn perfectamente preparados para
hablar, si las empresas estn dispuestas a escuchar de verdad! Escuchar es algo ms que las hojas o formularios de reclamaciones que,
como ocurre en muchas cadenas hoteleras, estn a disposicin de los
clientes. Las empresas tienen que escuchar de forma activa; tienen que
buscar, de forma creativa, alguna manera de potenciar su conocimiento de todos los deseos, actitudes y preferencias de los clientes. Para
escuchar de forma eficaz se necesita una actitud agresiva.
Para comprender los deseos del consumidor es necesaria una veri-
185
ficacin personal de los comentarios recibidos. Lo que a veces pensamos o suponemos que se ajusta a los deseos del cliente, a menudo no
se corresponde con lo que realmente desea. Un ejecutivo contaba que
haba trabajado en una empresa que trataba de fabricar el mejor paal. El departamento de investigacin y desarrollo se ocupaba de esta
tarea. Por fin, tras varios aos de trabajo, llegaron a encontrar el paal
perfecto, capaz de absorber hasta 2,27 litros de agua, cantidad muy superior a la de otros paales que existan en el mercado. El problema
fue que perdieron el mercado porque, mientras ellos continuaban perfeccionando el producto, la competencia segua vendiendo paales de
menor fiabilidad. Se dieron cuenta con demasiado retraso de que al
cliente no le importaba nada que su paal retuviera esa cantidad de
agua, porque ningn beb llega a eliminar tanta antes de que se le
cambie. El paal era de buena calidad o por lo menos era lo que ellos
crean. Lo malo es que nunca se lo preguntaron al cliente, sino que se
limitaron a suponer que lo saban. El resultado ha sido que esa empresa ha desaparecido del mercado de los paales.
La leccin es bien sencilla. Como hacen Southland Corporation,
American Express y otras empresas proveedoras de servicios, nunca
debe suponerse y siempre se debe estar seguro de que los puntos de
vista de sus empleados coinciden con los de sus clientes. Cuando se
escucha hay que ser agresivo. Hay que parar a los clientes y preguntarles sobre el servicio. Hay que hablar con el personal de ventas y encontrar lo que est bien o mal hecho. Hay que recabar opiniones y sugerencias de todas partes y por ltimo, aunque no sea muy agradable,
preguntar a los clientes cul es la opinin que tienen sobre nuestro servicio con respecto a la competencia, porque sta es una informacin
esencial.
Los comentarios retroactivos y el grado de satisfaccin del consumidor deben ser el objetivo prioritario de toda empresa que desee mejorar el servicio. Dentro de la cultura corporativa debe existir una
perspectiva del consumidor, que puede desarrollarse dentro de la empresa, haciendo que cada persona y departamento traten a los dems
como si fueran clientes. Solid State utiliza medidas internas de calidad
que ayudan a desarrollar esa perspectiva, debido a que cada departamento percibi ms claramente la forma en que su calidad afectaba a
los otros, y viceversa. Las ventas miden el nivel de satisfaccin del
consumidor, de igual manera que las fechas de las entregas dependen
de la produccin. Los errores escritos que se cometen en el departamento de control de la produccin afectan a su vez a la exactitud de
las ventas al informar errneamente sobre las fechas de los envos. El
control de la contabilidad de las cuentas por cobrar y el cash-flow tam-
186
bien influyen sobre las ventas y la capacidad de produccin, cuando se

quiere ofrecer un servicio de calidad y productos. Si la empresa carece
de dinero y de clasificacin crediticia no podr asegurar los mejores
descuentos, contratos de vendedores, etc.
Aunque existen otros procedimientos con los que confirmar esa
perspectiva, la medicin de los ndices de satisfaccin del cliente (llamadas no conformes, errores escritos, etc.) es una forma positiva de
desarrollar una perspectiva sobre el consumidor. Por lo general, los departamentos que miden su rendimiento respecto al consumidor, como
hace Solid State, medirn sus salidas, como por ejemplo el cash-flow,
los errores, etc., realizando dichas medidas los departamentos que suministran los servicios. Tambin ser ms efectivo si esos departamentos, en lugar de medir las salidas, miden los resultados finales. En lugar de establecer medidas que no estn relacionadas entre s, se debe
dejar que el departamento que consuma o reciba el servicio realice las
operaciones de medicin, informacin y valoracin. Cuando el departamento o la persona que consume sus servicios realiza la evaluacin,
sta se convierte en ms realista e importante.
La produccin debe definir el servicio que se obtiene a partir del
personal o de las ventas. La contabilidad, los clculos y otros, deben
medir, informar y definir los servicios que reciban. De esta manera,
los que tienen que recibir buena o mala calidad de los que estn aguas
arriba podrn tener mayor influencia. Todos los departamentos y las
personas son interdependientes. Cuando se establece un programa con
resultados como ste, todos los empleados sern ms conscientes y
efectivos en la prestacin de los servicios que son necesarios y no en
los que crean que podan necesitarse. Todo ello har que se reduzca
de forma significativa la visin limitada de las cosas y mejore la cautividad.
Las fichas de informes son importantes para mejorar los servicios.
Todos los grandes proveedores de servicios analizados emplean algn
procedimiento para informar sobre el nivel de su servicio. Como se ha
visto antes, Holiday Inn invierte un milln de dlares al ao para supervisar a los clientes. Otros procedimientos de informacin sobre el
servicio son el programa del cliente misterioso de Domino's y la importancia que da Southland Corporation a las visitas que realizan sus
ejecutivos a los almacenes. L.L. Bean tiene un procedimiento nico
para informar sobre la calidad del servicio que presta su empresa, que
consiste en que sus directores son los que prueban los productos y actan como si fueran clientes. Claro est, existen otros procedimientos
para conocer la reaccin de los clientes. Lo importante es que siempre
187
deber hacerse el control del servicio de la forma ms sistemtica que

sea posible.
Principio 7
Utilizacin de la tecnologa adecuada
La tecnologa no es buena ni mala en s misma, pero su utilizacin
en el servicio define si es la adecuada o no. El empleo de los ordenadores para supervisar el rendimiento de las operaciones es en algunos
casos, como en la empresa CRC de Texas Instruments, una tecnologa
positiva. Los directores de las principales empresas proveedoras de servicios de calidad aplican la tecnologa de forma positiva para mejorar
el servicio de calidad, empleando, por ejemplo, una tecnologa que automticamente dirige las llamadas telefnicas a los telefonistas disponibles. Se hace una supervisin de las llamadas, pero se flan ms del
orgullo profesional y de la influencia de los compaeros en el control
de los telefonistas.
Este sistema de CRC contrasta con el de explotacin que aparece en alguno de los centros de nmeros 900 y muchos sistemas de
reservas, dirigidos a la produccin, teniendo poco en cuenta la calidad
de la interaccin. Lo importante en este caso no es la calidad de la interaccin sino el nmero de interacciones producidas.
Ni la velocidad ni el rendimiento sin calidad son efectivos. Los ordenadores utilizados en los sistemas de explotacin se emplean para
supervisar las llamadas de los telefonistas y medir su rendimiento. El
objetivo en este caso es diferente del de CRC y tambin lo son los resultados finales. Si se presenta un problema difcil con los clientes y
stos hablan durante mucho tiempo, puede llegar a destruirse el rendimiento efectivo del telefonista. Se sabe que algunos llegan a desconectar las llamadas cuando las preguntas de los clientes son complejas
o se va a consumir mucho tiempo en las respuestas. Este sistema con
mentalidad de lnea de montaje resulta efectivo para mejorar la productividad a corto plazo pero, a la larga, tanto la calidad como la imagen resultan gravemente daadas por esas tcticas, que constituyen el
uso inadecuado de la tecnologa, tpico entre los servicios y fabricantes
que slo saben improvisar.
Los proveedores del servicio de calidad utilizan adecuadamente la
tecnologa porque tienen un plan. Southland Corporation utiliza la ya
descrita tecnologa ESP, que ayuda a colocar las mercancas en las estanteras de las tiendas de tal modo que se dispone de ms espacio, y
tanto los beneficios como las ventas pueden aumentarse con la tecno-
188
logia adecuada. Esto, junto con el empleo de escneres o exploradores

de plataforma horizontal y la posible utilizacin de satlites para ayudar a las comunicaciones con los camiones de entregas, es tambin una
tecnologa adecuada, porque sita a la empresa ms cerca de sus clientes.
L.L. Bean tambin reconoce el lugar adecuado de la tecnologa.
Como se mencion antes, Thomas C. Day prefiere la utilizacin de los
ordenadores en las operaciones de planificacin y control y le gustaban ms cuando diriga los trabajos manuales y menos cuando se trataba de operaciones con la maquinaria. El servicio informatizado al
cliente de L.L. Bean y su equipo automtico ayudan a procesar las
preguntas que formulan los clientes. Su utilizacin de la tecnologa no
es para sustituir a los empleados, pero s para mejorar el servicio.
La tecnologa puede constituir un medio importante para aumentar la calidad de los servicios, siempre que su utilizacin corresponda
con los objetivos de mejorar los servicios y acercarse ms al cliente.
Los proveedores de servicios deficientes parece que piensan que sus
empleados son un mal necesario o, por lo menos, poco efectivos; querran utilizar la tecnologa para reducir el nmero de trabajadores y a
la vez reducir su impacto en la empresa. Por otro lado, los proveedores
del servicio de calidad, aunque reconocen la utilidad de la tecnologa,
opinan que lo realmente importante para prestar un servicio de calidad son sus empleados. Porque la tecnologa slo es una herramienta
que ayuda al personal a realizar mejor sus trabajos.
Principio 8
La necesidad de innovaciones
Los proveedores de servicios deben investigar continuamente nuevos sistemas con los que favorecer a sus clientes. Esto no quiere decir
que para poder realizarlo haya que estar en posicin de vanguardia
porque, se est o no, todos los negocios deben investigar nuevas oportunidades. Lo que se precisa para ello es que la atencin de la direccin se dirija hacia cuestiones bsicas sobre sus servicios; deben examinar quin, cul, dnde, cundo y cmo fueron despachados o
prestados los servicios. Deben preguntar: Es (el servicio) suficiente?
Existe un procedimiento mejor? Se est dando al cliente lo que ha
solicitado o slo el mnimo?
Los proveedores de servicio con visin de futuro buscan nuevos
procedimientos en la investigacin y desarrollo (I+D) para conseguir
ventajas competitivas. Esos negocios con xito buscan de forma con-
189
tinua nuevos productos y servicios que puedan ayudarles a diferenciarse en el competitivo mercado actual. La Oficina de Valoracin de
la Tecnologa de los Estados Unidos ha sugerido que las empresas que
producen servicios son las que abonan aproximadamente la cuarta
parte de toda la I+D de la industria de los Estados Unidos (4).
Es evidente que la innovacin y/o la tecnologa pueden, bajo las
condiciones adecuadas, mejorar tanto los servicios como la competitividad de las empresas. Como se ha indicado antes, Domino's, Southland Corporation, American Express y Holiday Inn han mejorado su
competitividad por medio de una serie de innovaciones. Por ejemplo,
American Airlines mejor su competitividad al introducir el novsimo
sistema de reservas Sabr, por el que los clientes pueden hacer ms rpida y fcilmente sus reservas de billetes. Otras innovaciones del servicio al cliente incluyeron, en 1948, la reduccin en el precio de los
billetes para aquellas familias que viajaran juntas; en 1977, los programas de super-ahorro y, en 1981, el programa AAdvantage que premia
a los viajeros que vuelen con frecuencia. No hay duda de que todas
esas innovaciones industriales mejoraron su competitividad. Otras, similares a las descritas, junto con las que incluyen a los empleados, han
hecho que mejoren tanto el servicio como la rentabilidad de las compaas de servicios.
La Oficina de Valoracin de la Tecnologa ha indicado que la tecnologa ....vista como un crculo que incluye empleados especializados, capacidades, know-how o pericias y organizacin de trabajo ...
es un arma competitiva de gran importancia que se aplica en otros
muchos servicios como turismo, navegacin, comidas rpidas, comercio al por menor, banca, seguros y cuidados sanitarios (4). Por ejemplo, han observado que los restaurantes de comida rpida, entre otras
cosas, deben definir el men, tratar personal que cambia muy a menudo y cuyas capacidades son limitadas, gestionar resultados muy variables, etc. Deben decidir cmo organizar la produccin para dar a sus
clientes lo que quieren, dnde lo quieren y al mnimo coste. Deben
renovarse constantemente o la competencia acabar por echarles del
negocio.
Viendo tal vez una futura tendencia, la Oficina de Valoracin de
la Tecnologa aade: Las empresas de servicios han comenzado a crear
lo que son, en realidad, armas de I+D, aunque no las tengan por tales. Indican a continuacin que los Estados Unidos no estn evolucionando hacia una economa de servicio, sino hacia una economa de
altas capacidades... en que la I+D y las nuevas aplicaciones tecnolgicas tienen cada da un papel ms importante (4). Las compaas de
servicios cada vez se apoyan ms en las innovaciones como sistemas
190
para crear nuevos servicios o renovar los existentes y los productos, para
establecer nuevos mercados y clientes y para suministrarles un servicio
mejor.
Principio 9
Contratar a la gente adecuada
Los clientes quieren ser tratados con cortesa y educacin, quieren
alguien que les ayude y que pueda y quiera tratar con sus problemas.
Algunos de esos rasgos pueden desarrollarse por medio de la formacin, pero muchos dependen de encontrar a la gente adecuada para un
negocio especfico. Esto se est convirtiendo en un importante reto.
Con la futura escasez de mano de obra, resultar bastante difcil encontrar cualquier nuevo empleado, por no decir alguno que encuadre
perfectamente con las necesidades especficas del negocio. Las empresas que estn bien dirigidas, las que respeten a sus empleados y clientes, sern las que afrontarn este reto con mayor xito.
Las empresas que quieren contratar a los mejores empleados desean que stos tengan como caractersticas principales una gran responsabilidad, seriedad y autoridad. Wall-Mart, American Express, Federal Express y SRC no tienen grandes problemas a la hora de elegir
candidatos. SRC puede encontrar el personal adecuado porque tiene
una buena reputacin como empleador, llegando a tener ms de 3.000
solicitudes para 300 puestos de trabajo en su instalacin principal. Por
cierto, esto ocurre aunque su base salarial va desde los 6 a los 7 dlares
a la hora en un sector en que el mismo tipo de empresario paga 10
dlares a la hora.
El impacto positivo de una buena reputacin tambin puede aplicarse a Marin Laboratories, de Kansas City, conocidos y respetados
en todo el pas y que en 1986 tuvieron 12.000 solicitudes para 125
puestos de ventas. Ni que decir tiene que una buena reputacin no es
lo nico que asegura la contratacin de la gente adecuada.
En SRC, ningn empleado actual o pasado ha sido contratado basndose en una sola opinin, ya que todos los candidatos son entrevistados por dos a cinco directores de los sectores en que desean trabajar.
El departamento de recursos humanos de SRC es responsable del reclutamiento y seleccin de aquellos empleados que puedan encajar,
pero todos los candidatos deben entrevistarse con distintos directores
antes de ser contratados. Tras la serie de entrevistas, los directores comentan entre s cul es el candidato adecuado, y si un solo miembro
191
de este grupo expresa una impresin negativa, el candidato queda descartado.

SRC utiliza agencias de empleo normales, como la oficina estatal
del empleo y otras empresas profesionales, invitando a esas agencias a
visitar sus fbricas, donde les explican la clase de trabajo que se realiza
en cada puesto. Con independencia del deseo de SRC de aceptar las
solicitudes de muchas fuentes, el mayor nmero de candidatos procede de las referencias que dan los mismos empleados de la empresa.
Gary Brown, director de recursos humanos, indica que el 70% de los
empleados que contratamos procede de referencias que hemos recibido de nuestros mismos empleados.
Cuando un empleado sugiere el nombre de una persona para ocupar un puesto determinado, deber rellenar un formulario de contratacin por recomendacin. Brown aade que, al hacerlo de esta manera, el empleado pone su reputacin y credibilidad a prueba. Todos
saben que esto ocurre, y no envan el nombre de nadie a no ser que,
realmente, crean que esta persona puede ser un buen empleado.
SRC comprueba tambin las referencias profesionales y personales
del candidato, incluso aunque slo haya trabajado temporalmente durante el verano recogiendo heno, por ejemplo. SRC se pone en contacto con el antiguo empleador, maestro, pastor o cualquier otra persona que pueda aadir alguna informacin sobre la tica de trabajo del
candidato y sus actitudes.
El centro de repuestos de GE, que trata la informacin, las quejas
y peticiones de los clientes, ha llegado a poder identificar los caracteres
de la personalidad y aptitudes crticas para la preparacin de los operadores de telfonos, que posteriormente refuerzan con una formacin
inicial de cinco semanas y otras cien horas al ao. Cualquiera que sea
el procedimiento seguido para ello, el mensaje que se recibe es que si
se desea tener un buen servicio se deber encontrar a la gente adecuada para prestarlo.
Principio 10
Proporcionar formacin especializada
James D. Robinson, presidente ejecutivo de American Express, ha sealado: Nuestra compaa tiene un doble compromiso con los clientes: el primero es prometer slo lo que podemos entregar y el segundo
es entregar lo que hemos prometido. Y prestamos nuestro servicio
transaccin a transaccin. Son nuestros empleados bien formados los
192
que hacen que funcione la tecnologa y los que, finalmente, entregan

lo que prometimos (5).
La formacin de empleados especializados es algo ms que ensear
a tener buenos modales, cortesa o un sonre y llama. La formacin
de empleados especializados est dirigida a desarrollar sistemas con los
que mejorar el servicio de calidad, debiendo realizarse en su totalidad
y no de forma errtica. Debe proyectarse para ensear a empleados y
directores los trabajos bsicos especficos destinados a mejorar los servicios.
Incluso los empleados que trabajan temporalmente, que por tradicin forman un grupo poco fiable en cuanto a su rotacin, absentismo y motivacin, pueden ser transformados en proveedores de un
servicio efectivo si se les da una formacin adecuada. L.L. Bean moviliza 6 millones de paquetes al ao y tiene un tiempo de respuesta de
cuatro das y medio, con un ndice de precisin del 99%, que se alcanz con la ayuda de empleados a tiempo parcial o de temporada.
Los empleados temporales de L.L. Bean reciben una formacin inicial
de una semana de duracin. Tambin Walt Disney World desarrolla
un amplio programa de formacin que incluye a los empleados de muy
baja especializacin que ocupan trabajos de servicios.
Tanto la duracin de la formacin como su estructura formal no
estn necesariamente relacionadas con su efectividad. Nordstrom tiene
un programa de slo da y medio de formacin. Incluso los proveedores de servicios deficientes tienen algn programa de formacin. Lo
importante no es el estilo, sino la sustancia.
American Airlines, SRC y otras empresas importantes proveedoras
de servicios emplean distintos sistemas, pero los resultados son los
mismos. Tienen una plantilla laboral comprometida y responsable, que
realiza un esfuerzo adicional y cuya formacin se realiza respetando la
inteligencia de cada empleado.
Principio 11
Establecer normas, medir el rendimiento y actuar
Es ms fcil instituir una perspectiva del cliente cuando se han fijado los objetivos, se ha medido el rendimiento y se les ha comparado
con las normas. Si aparece una desviacin entre lo que se esperaba
(normas) y lo que se ha obtenido (comportamiento actual), deben introducirse mejoras. Muchas de ellas no pueden realizarse si no se sabe
lo que se est haciendo en la actualidad.
El procedimiento ms sencillo para mejorar los servicios quizs sea
193
fijar los objetivos de los mismos, que en la prctica no puede realizarse

si no se ha podido encontrar algn sistema con el que medir el rendimiento. Cuando ste se ha medido, es posible motivar y despus premiar a aquellos que hayan superado las normas mnimas. Entonces es
cuando resulta ms sencillo inculcar una cultura de servicio corporativo, porque las decisiones de la contratacin, del empleo y de la promocin, podrn basarse en las normas del servicio de calidad.
El personal de contacto directo con el pblico y sus directores deben comprender que se espera que mejoren. Una vez conocidas las
normas, la mayora desea mejorar. Como en el dicho: Puedo jugar
cualquier juego; slo tienes que ensearme las reglas. Las reglas son
las normas y su supervisin requiere empleados competentes con medios para llegar a su control. Un director coment sobre la instalacin
de un servicio para medir el rendimiento: Siempre supe que nuestro
departamento contribua al xito de la empresa; ahora lo saben todos,
incluido mi jefe.
Como en el caso de la tecnologa, el establecimiento de normas y
su medicin pueden representar herramientas poderosas, pero nicamente cuando se utilicen de forma adecuada. Cuando una norma est
en manos u objetivos errneos, puede conducir a rendimientos y calidades deficientes. Los centros de telfonos con nmero 900 (para llamadas gratuitas) en que se trabaja en condiciones de explotacin son
un ejemplo de una deficiente utilizacin de las normas. Si los mritos
e incentivos se basan en el rendimiento obtenido en funcin de las
normas establecidas, resulta esencial que dichas normas sean razonables, alcanzables, pertinentes, comunicadas con claridad y dirigidas a
la cautividad.
Cuando American Express estableci sus normas, lo primero que
hizo fue hacer que los empleados comprendieran las normas especficas establecidas para el servicio. Despus se les hizo saber lo que se esperaba de cada uno y cmo poda medirse el rendimiento individual
con las normas. Se subray que este proceso sera una parte importante de la evaluacin de su rendimiento como empleado, y se les inform del coste que representaba para la compaa una calidad deficiente. Por ltimo, premiaron el rendimiento en el servicio de calidad.
Principio 12
Establecer incentivos
Casi todo es posible cuando se motiva a los empleados y a la vez
se les da la autoridad necesaria. Nuestros principales proveedores de
194
servicios aplican una serie de procedimientos para motivar el rendimiento de forma positiva. Por ejemplo, los empleados de ventas en las
tiendas de Nordstrom reciben un salario fijo y una comisin por cada
objeto que vendan a los clientes. A diferencia de lo que ocurre con otros
empleados de servicio, tienen una conexin directa entre esfuerzo y resultados. Trabajan para crear un grupo de clientes porque saben que
tienen una comisin por todo lo que vendan.
El reparto de beneficios, las pagas en efectivo y las medidas o conjuntos de beneficios tambin son incentivos para el trabajo, aunque el
refuerzo no sea tan inmediato o directo. Es importante recordar que
los empleados deben ver la conexin que existe entre accin y resultados. Son inteligentes y esperan ser recompensados de alguna manera
por los resultados de sus servicios.
Sean cuales sean los incentivos monetarios o no monetarios utilizados para mejorar el servicio, se necesitan dos cosas para que la empresa sea efectiva y a la vez se comprometa. Los altos directivos deben
crear y apoyar activamente un programa de incentivos efectivos. Esto
quiere decir que se deben dedicar la inversin, tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar que los empleados del servicio directo al pblico
lo traten con seriedad.
El deseo siempre es importante, pero el esfuerzo debe estar bien organizado si se quiere que resulte efectivo. Por ejemplo, debe existir una
amplia variedad de incentivos que sean atractivos a los deseos y necesidades de cada empleado y que, adems de amplios, sean sistemticos. Los incentivos slo tienen la fuerza del eslabn ms dbil. Si un
supervisor, director intermedio o cualquier otro empleado que deba
desarrollar una idea, proceso o proyecto, no est motivado para cambiar su comportamiento, poca variacin va a producirse en el sistema.
Los incentivos y premios destinados a mejorar los servicios deben concederse a cualquier empleado de la empresa, para que todos trabajen
para mejorar el servicio. Es lo nico inteligente y beneficioso que se
puede hacer.
Puntos clave
El objetivo de los doce principios anteriores es tratar de ayudar a
la direccin a mejorar el servicio, creando de esa forma la lealtad de
los clientes y aumentando la rentabilidad de la empresa. Esos doce
principios pueden concentrarse en los tres conceptos bsicos que se indican a continuacin:
El primero se refiere a la necesidad de accin empresarial. La di-
195
reccin debe tener marcado un claro objetivo de lo que quiere hacer,

centrando el esfuerzo de todos los empleados en esa visin y siendo
respetada por todo el personal de la empresa, encargado de poner en
marcha dicho objetivo. Una vez elegida la estrategia especfica de servicio que la direccin cree adecuada, debe mostrar su apoyo a esa estrategia.
Con demasiada frecuencia ocurre que la direccin habla mucho,
publica directivas y memorandos, pero cambia poco. Por ejemplo, a
menudo la alta direccin habla sobre la participacin y la necesidad de
comunicacin para luego cambiar de opinin y tomar las decisiones
importantes sin pedir el consejo de sus subordinados. Esa clase de accin enva seales ambiguas a sus empleados y produce ms dao que
los directores que, ya de entrada, no hacen falsas promesas. Para que
exista el servicio de calidad, la alta direccin de la empresa deber participar directamente en l, demostrando su compromiso por medio de
hechos, participacin personal en los programas de servicio y manteniendo un estrecho contacto con aquellos empleados responsables de
poner en marcha el servicio de calidad.
El segundo concepto bsico se refiere a la necesidad de plantearse
el servicio de manera sistemtica. Los mejores deseos no van a producir resultados hasta que se hayan establecido los programas que
puedan convertir las ideas en actos. Deben establecerse sistemas para
que todos los directores y empleados entiendan cmo y por qu el negocio funciona de esa manera y qu es lo necesario que debe aportar
cada uno al servicio para asegurar la lealtad de los clientes y los beneficios de la empresa. Deben establecerse para asegurar que se cuenta
con las herramientas y tecnologa convenientes para que encajen con
los empleados y produzcan un servicio eficaz y no slo eficiente. Deben introducirse sistemas para que la organizacin examine constantemente formas nuevas y planteamientos nuevos al servicio y a su
prestacin. Deben establecerse sistemas que no permitan que los clientes se pierdan durante su proceso. Ellos nos dirn lo que quieren y lo
que no quieren y comunicarn a la direccin lo que les resulte aceptable, pero es muy fcil perder el contacto con ellos. Y, lo que es ms
importante, se debe realizar un gran esfuerzo para solicitar los comentarios de todos los clientes de una empresa.
Por ltimo, el tercer concepto bsico para un buen servicio se refiere a la gente. La gente puede perdonar y superar muchas faltas en
los dos conceptos bsicos anteriores. El servicio vive y muere con las
transacciones individuales que realice cada empleado de contacto directo con el pblico. Deben realizarse grandes esfuerzos en encontrar
a las personas adecuadas para cada puesto clave. Cuando se los haya
196
encontrado, la direccin no puede permitirse no hacerles caso. Por

desgracia, es cierto que, a menudo, la direccin pasa ms tiempo reclutando a los empleados que conservndolos. Los principales proveedores de servicios se esfuerzan sobremanera en la formacin y motivacin de sus empleados, porque saben que un buen servicio depende
de ellos. Si los empleados son tratados con justicia, respeto y se les
presta una atencin positiva, es mucho ms posible que traten del
mismo modo a los clientes de la empresa.
BIBLIOGRAFA
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Customer-Service Function in the Service Secton>, en The Service
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Basis, American Productivity Center Quality Forum, 14 de julio,
1987, p. 9.
4. ALIC, J.A.: R & D in the Services, Ponencia presentada en la
Reunin Anual de la Asociacin Americana para la Promocin de
la Ciencia. Boston, Mass., 11-15 de febrero, 1988.
5. The Quality Imperative (Publicidad pagada), Fortune, 29 de
septiembre, 1986.
ndice
Alta tecnologa, 46-48, 68
American Express, 23-26, 44
Ascensos internos, 182
Autonoma, 161-165
responsable, 161
Bean, L.L., 51-52
Burocracia, 15, 80
Byerly's, 79-81, 162
Calidad de vida en el trabajo (QWL),
166, 168, 169
Capacidad de respuesta, 63-76
Crculos de calidad, 160-161
de compromiso, 160-161
Clientes
comentarios, reacciones, 60, 184186
expectativas, 3, 93
fichas de informes, 9, 184
insatisfechos, 1-2, 4-5
investigacin, 44-46
mantenerse en contacto, 39-42
perspectiva, 42, 66-69, 184-186
quejas, reclamaciones, 1, 4
servicio, 78
tarjetas de comentarios, 9, 186
valoracin, 39-42, 90-102
Compartir beneficios, 151-153
Comprender a los clientes, 32-33,
184-187
Comunicacin, 169-172
Comunicaciones abiertas, 169-172
Confianza en el empleado, 24
Consideracin, 132
Contratacin, 190-191
Cortesa, 132
Cualitividad, 12-15
Dead-on-Arrival (Muertos al llegar), 29
Dedicacin, 33-34
Definicin de las expectativas del
cliente, 93
del servicio, 105-107
Delegacin, 13, 162, 171
Demografa, 38
Direccin (o gestin)
burocrtica, 22, 79-80
compromiso de la , 26, 179-180
grupos de apoyo de la, 31-33
participativa, 159-173
visin de, 175-177
Dirigir con el ejemplo, 32
Domino's Pizza, 63-75
Empleados
actitud, 130-134
comentarios, informacin, reacciones, 56, 142-143
compromiso, 32, 168-169
comunicacin, 23-25, 169-172
dedicacin, 33-34
formacin, 23-25, 122-127
leales, 33-34
lealtad, 56
motivacin, 23
orientacin, 128-129
seleccin, 128-129
sugerencias, 138, 149, 150
Encuestas, 90-93, 115-116
de autoevaluacin, 93-94
197
198
basadas en transacciones, 115

de clientes, 90-93
sobre la opinin, 170
Enfoque en los costes, 80
Equipos de sugerencias, 166
ESP, tecnologa, 187
Especializacin, 71-74
Estrategia, 85, 178-179
innovadora, 85
Exclusividad, 77-78
Federal Express, 12, 66-68, 70
Fiabilidad, 51-61
Fichas de informes, 9, 186
Formacin, 121-135, 192
basada en conocimientos, 192
continuada, 24-25
de empleados, 23-25
no tradicional del empleado, 122127
Formalidad, 51-61
Garanta incondicional, 52-53
Garantas, 52-53
Gestin del estrs, 130
de produccin, 58-59, 183-184
descentralizada, 159-173
empresarial, 161-173
operativa, 58-59, 183-184
por excepcin, 117
Grupos de apoyo, 31-33
Herramientas de evaluacin, 93, 101
Implicacin de los empleados, 168169
Incentivos, 34, 137-157, 193-194
compartir beneficios, 151-152
individuales, 153
monetarios, 149-152
reconocimiento, 152, 153
sistemticos, 71, 141, 149
Informe de seguimiento del servicio
(STR), 92
Innovaciones, 188-189
Inteligencia artificial, 47, 85
NDICE
Investigacin de mercado, 37-38, 4446

y desarrollo, 189-189
Medicin del rendimiento, 192-193
Medidas del servicio de ventas, 97
Mejor servicio, el, 7-11
Men de premios, 148
Motivacin del empleado, 23-25
No conforme; costes, 94-95
llamadas, 96-97
Nordstrom, 14, 19, 33
Normas, 105-120
de calidad, 25-31, 105-106, 126,
192-193
de rendimiento, 25-31, 69-71, 105106, 126, 192-193
de trabajo, 25-31
establecimiento de, 112-115
Orientacin al servicio, 42-43
Personal dedicado al servicio, 33-34
Planificacin eficiente de las repisas
(ESP), 43, 46-47
Presin de los compaeros, 13
Presupuestos de productos, 24-25
Principios del servicio, 175-196
Productividad, 11-15
Programa del cliente misterioso, 67
Programas de bienestar, 151
investigacin de asistencia tcnica
(TARP), 1, 9
de propiedad, 85
Proveedores de servicio al pblico, 6
Reclutamiento, 190-191
Recompensas, 71, 126, 157, 193-194
al buen comportamiento, 168
monetarias, 149-152
reconocimiento, 152, 153
Reconocimiento de la Direccin,
152, 153
Relaciones con los clientes, 21
NDICE
Rendimiento mximo a travs del

compromiso, 168
sus normas, 25-31, 69-71, 105-106,
126, 192-193
y compromiso, 168
Reuniones, 170-171
Riesgo percibido, 83
Rotacin de puestos, 182
de gerencia, 182
Satisfaccin garantizada, 52-54
Seguimiento de los clientes, 20-22,
184-186
Sencillez, 71-74
Sensibilidad hacia el cliente, 91
Servicio
convencional, 79-81
enfoque sistemtico, 194
formacin, 121-135
incentivos, 137-157
inferior, 5-7
normas, 25-31, 69-71, 105-106,
126, 192, 193
199
perspectivas, 83, 87
programa de sugerencias, 137, 149
responsable, 64-65
superior, 7-11
y velocidad, 63-75
Simplicidad del servicio, 71-73
expertos, 47
Sistemas de distribucin, 58-59
Southland Corporation, 14, 19, 22,
40
Tecnologa, 46-48, 55-59, 187-188
social, 56
Texas Instruments, 13, 20-23, 33
Tiempo de espera, 97
Tratamiento de reclamaciones, 1
Verificacin de la calidad, 25-31, 52,
55
Visin, 175-177
del ejecutivo jefe (CEO), 176-177
Wal-Mart, 19, 23, 28, 56

Calidad en El Servicio A Los Clientes 1ed - D. Keith Denton

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Calidad en el Servicio

Ttulo original: QUALITY SERVICE.

Agradezco de forma especial a mi madre,

2. LA INVERSIN EN LA SATISFACCIN DE LOS

3. VAMOS A CONCENTRARNOS EN EL CLIENTE.............

Gestin operativa ........................................................................

7. EVALUACIN DEL SERVICIO.............................................

9. FORMACIN PARA EL SERVICIO ......................................

Seleccin y orientacin ..............................................................

10. INCENTIVOS Y RECOMPENSAS........................................

11. DESCENTRALIZACIN ........................................................

12. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE SERVICIO ...............

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graves. El hecho es que entre el 65 y el 90% de los que no presentan

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productos, esencialmente, son iguales, el campo de batalla se centra en

percepciones de la calidad global es el servicio postventa al cliente (1).

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dedor en la tienda. Finalmente, pudimos decirles dnde encontrar su

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tesa, llamado 'Miami Nice', con lo que se ha conseguido reducir en

eficaz comprende los elementos bsicos, las tuercas y tornillos de la

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ga. En muchos casos, las industrias manufactureras y de servicios

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Jack Stack, director ejecutivo de otra de las compaas que hemos

CALIDAD EN EL SERVICIO A LOS CUENTES

teligente dar mejores garantas y mejor poltica de devoluciones. En

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UTTAL, BRO: Corporations That Serve You Best, Fortune, 7 de

8. KELLY, ROBERT E.: Poorly Served Employees Serve Customers

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ptulo anterior, la satisfaccin de los clientes origina recompensas muy

LA INVERSIN EN LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

En la actualidad, menos de un 1% de las personas que llaman al

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Sam Walton, el propietario principal, hace mucho hincapi en

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que constituye la espina dorsal de organizaciones como Wal-Mart y

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Springfield Remanufacturing Corporation (SRC). Es sta una de las

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visores para que se encargue de una responsabilidad ms, formada por

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operaciones de servicio con xito. Al igual que American Express, el

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saben que la imagen y las ventas de la compaa se han edificado sobre

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mente a estos empleados lo que se espera de ellos en cuanto a normas

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operativas, comerciales o financieras. Veamos, de forma breve, cmo

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pongo que si el cliente tiene problemas le enviaremos a alguien para

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cin de los clientes. De igual manera, la interaccin de los directivos

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mente queran hacer un trabajo de primera clase. Si se les demostraba

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si se quiere llegar a mando intermedio, hay que empezar desde abajo.

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haber quejas, pero si alguien est escuchando, mejorarn la confianza

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