INTRODUCCIÓN

En la guerra por la lealtad de los clientes en torno a sus preferencias de

hospedaje, el Wall Street Journal en su publicación del 2 de febrero de 1999,

comenta en su encabezado lo siguiente: “Los hoteles elevan la apuesta en el

juego de los viajes de negocios”, el grupo de Starwood Hotels and Resort

Wordwide Inc. Anunciará un dinámico programa de huéspedes frecuentes que

espera le ayudará a traer más viajeros de negocios a sus hoteles Sheraton,

Westin y otros hoteles de la empresa acompañado por una campaña publicitaria

de 50 millones de dólares, este programa eleva las apuestas en el juego de los

programas que buscan recompensar la lealtad de los huéspedes y en el que

participan las grandes cadenas hoteleras, incluyendo a Starwood y sus rivales

Marriot, Hilton y Hyatt.

Jeff Diskin director del programa Hilton HHonors, sabía que los programas que

premian la lealtad habían constituido el núcleo de la forma de atraer y conservar a

sus mejores clientes por más de una década, pero sólo eran efectivos si sus

competidores los dejan ser.

ANTECEDENTES
La idea de premiar la lealtad de los huéspedes tuvo sus orígenes en los cupones y

vales comerciales. Primero en la década de 1900 y luego en la década de los 50,

los Estados Unidos vivieron periodos de frenesí tan intensos a causa de los vales

comerciales que el congreso inició investigaciones para regularlos. Los minoristas

le daban a los clientes pequeños vales de acuerdo al monto de sus compras, los

cuales se pegaban en álbumes y se intercambiaban por mercancía.

El programa de beneficios nació en su forma actual en 1981, cuando American

Airlines introdujo el programa de viajero frecuente AAdvantage, dando millas en

proporción a las millas viajadas, las cuales se podían intercambiar por viajes

gratis. El programa de American Airlines no tenía necesidad de vales, porque

aprovechaba la capacidad de almacenamiento de datos de las computadoras.

Pronto los admiradores del programa se dieron cuenta de que tenían una

herramienta que no sólo recompensaba la lealtad, si no que también identificaba

por nombre y dirección a la gente que representaba la mayor parte de los ingresos

de la compañía y hacía posible una relación de uno a uno con la persona.

Los competidores lanzaron sus propios programas pero a diferencia de los

programas de vales, los programas de viajero frecuente sobrevivieron a la

imitación. Para 1990 casi todas las líneas aéreas los ofrecían. A finales de la

década de los noventa Delta Airlines, United Airlines unieron sus programas, al

igual que American Airlines US Airways en los Estados Unidos. En el ámbito

internacional United Airlines y Lufthansa se combinaron con otras 11 aerolíneas

para formar Star Aliance mientras que American, Brithish y otras 4 líneas aéreas
formaron la alianza One World. Con estas alianzas, los vuelos que calificaban en

cualquiera de las líneas aéreas participantes podían acreditarse al club de viajeros

frecuentes que el cliente eligiera.

El programa HHonors.

HHonors era el nombre que Hilton le había dado a su programa diseñado para

aumentar la lealtad de sus huéspedes en todo el mundo. Hhonors Word Wide

(HHW) operaba el programa no como un negocio lucrativo si no como un servicio

para sus 2 casas matrices HHC y HIC. Esto requería terminar cada año sin

pérdidas ni ganancias y medir su efectividad a través de un complejo conjunto de

parámetros. Jeff Diskin dirigía el programa con 30 personas, con un vicepresidente

que supervisaba los esfuerzos de mercadotecnia y un vicepresidente que vigilaba

las supervisiones y el servicio al cliente.

Cuando los miembros de HHonors acumulaban suficientes puntos, podían

intercambiarlos por estancias en hoteles, usarlos para adquirir productos y

servicios en comercios o convertirlos en millas para los programas de viajero

frecuente de las aerolíneas participantes. La forma en que los puntos circulaban

entre los participantes del programa eran en las siguientes categorías:

Azul, Plata, Oro y Diamante, Azul: cuando un miembro se hospedaba en hotel

Hilton y pagaba la tarifa de negocios, el hotel generalmente le pagaba 4.50

centavos por cada dólar que registraba en el folio del huésped (el folio era el cargo

total antes de impuesto) HHW, quien a su vez abonaba a la cuenta HHonors del
huésped 10 puntos por cada dólar elegible. Los huéspedes de Hilton también

ganaban millas para los programas de viajero frecuente de las líneas aéreas

durante la misma estancia en el que obtenía puntos del programa Hhonors una

práctica conocida como Double Dipping. Los miembros ganaban puntos al rentar

un automóvil, volar con una línea aérea participante como usar tarjeta de crédito

Hilton de American Express o productos que se promocionaban por correos de

socios como FTD Florist y Mrs. Field´s Cookies, los miembros también podían

comprar puntos a un precio de $10.00 dólares el millar hasta un 20% de los puntos

necesarios para obtener un premio.

Los miembros recibían la categoría Plata VIP si se hospedaban en los hoteles

participantes más de 4 veces al año. Obteniendo un bono del 15% sobre los

puntos base, recibían un bono de 5000 puntos después de 7 días en un trimestre y

un descuento de 10000 puntos cuando los canjeaban por un premio que costara

100000 puntos.

Los miembros alcanzaban la categoría Oro VIP si se hospedaban en los hoteles

participantes más de 16 o 36 noches en un año. Obteniendo un bono del 25%

sobres los puntos base, recibían un bono de 5000 puntos después de 7 estadías

en un trimestre y un descuento de 20000 cuando los canjeaban por un premio que

costara 100000 puntos.

Al 1% de los miembros más importantes se les otorgaba la categoría Diamante

VIP. Este nivel no se mencionaba en los promocionales ni se prometía beneficio

alguno. Diskin explicaba la razón de esto: “NUESTRA META EN ESTE MOMENTO

ERA PROMETER MENOS Y OFRECER MAS. Si usted se hospedara mucho

tiempo, nosotros se lo agradeceríamos y como recompensa le concederíamos la

categoría Diamante VIP. De esta forma lograríamos un mayor impacto, simpatía y

retribución por parte del cliente.

PROBLEMÁTICA

Cómo mejorar y hacer más atractivo el programa que premia la lealtad de clientes

frecuentes.

ENTORNO ECONÓMICO

La Industria Hotelera

En el mercado hotelero mundial, el nombre de la cadena garantizaba calidad

aunque presentaba muy baja estandarización en comparación de otros servicios,

los servicios que proporcionaban los hoteles eran de reservación, operación de

venta, administración de programas de lealtad y administración de hoteles bajo

nombres reconocidos como Hilton y Marriot.

Una cadena, ya sea Marriot, Bass Hotels, Hilton, Hyatt, Carlton, u otra, podía ser

propietaria de los hoteles, administradora y ser concesionaria de alguno otros, ya

sea de la misma o de diferente cadena en cualquiera de las combinaciones de

estas.

De esta manera la información sobre los procedimientos operativos de los

competidores circulaba libremente.

Los consumidores

El mercado en el que Hilton competía dividía en tres segmentos a los viajeros:

• Negocios

• Convenciones

• Entretenimiento

El segmento de los negocios representaba un tercio de todas las ocupaciones del

mercado de Hilton.

El segmento de convenciones comprendía viajes relacionados con convenciones,

conferencias y otros tipos de reuniones y ocupaba un tercio más del mercado de

clientes de Hilton.

En el segmento de entretenimiento representaba otro tercio del conjunto. Estos

clientes se dejaban guiar por los precios y con frecuencia elegían paquetes

turísticos organizados por un pequeño grupo de agencias y organizadores de

viajes, en los que les incluían varias atracciones.

La Competencia

Cuatro grandes cadenas mundiales dominaban el mercado de los hoteles de clase

empresarial y cada una competía en más de un nivel de precios los cuales podían

ser:

• GRAN TURISMO: por encima de 125 dólares. Servicios completos con

diversiones y entretenimiento de lujo, diversiones y espectáculos especiales

para convenciones y reuniones de negocios.

 • CINCO ESTRELLAS: entre 100 y 125 dólares. Servicios completos con

diversiones y entretenimiento estándar.

• TRES Y CUATRO ESTRELLAS CON ALIMENTOS Y BEBIDAS

INCLUIDAS: entre 60 y 90 dólares. Servicios completos y niveles de

servicios y entretenimiento.

• TRES Y CUATRO ESTRELLAS SIN ALIMENTOS Y BEBIDAS: entre 45 y

70 dólares. Servicios limitados y entretenimiento.

• ECONÓMICO: entre 40 y 65 dólares. Servicios limitados y pocas facilidades

de diversión y entretenimiento.

• DE PASO: entre 30 y 60 dólares. Servicios limitados y entretenimiento

básico

• RESIDENCIAS: entre 60 y 90 dólares. Para estancias prolongadas.

Starwood, a principios de 1991 Barry Sternlicht creó Starwood Hotels and Resort

Wordwide, en 1998 adquirió los Hotels Westin y un mes más tarde compró la ITT

Corporation, a finales del año tenía bajo una administración unificada las cadenas

Westin, Sheraton, St Regis, Fourpoints y Caesar´s Palace.

Marriott, operaba y concesionaba hoteles de las cadenas Marriott, Ritz-Carlton,

Renaissance, Residence Inn, Courtyard, Towneplace Suites, Fairfiel Inn, Springhill

Suites y Romanda International.

Hyatt, la familia Pritzker de Chicago era dueña de la Hyatt Corporation, la única

cadena hotelera importante de propiedad privada.

La marca Hilton estaba controlada por dos corporaciones no relacionadas Hilton

Hotels Corporation con sede en California y Hilton International con sede en

Londres. En 1997 llegaron a un acuerdo para reunificar la marca Hilton en todo el

mundo. A finales de 1998 vendió los casinos y se dedicó al negocio de la hotelería.

La ventaja de Hilton ha sido un nombre con gran reconocimiento pero su factor

limitante es la variedad de sus ofertas de producto.

DIAGNOSTICO

1-. Tener hoteles en puntos estratégicos

El no tener presencia en puntos estratégicos produce desventajas frente a la

competencia ya que de esta manera no se puede satisfacer las necesidades de

los huéspedes.

2-. Adecuar la infraestructura para captar al segmento que se pretende

cautivar.
El no contar con las instalaciones adecuadas para atender las necesidades de los

viajeros de negocios, este segmento originará que se modifiquen las instalaciones

para acondicionarlas con los servicios necesarios para satisfacer la demanda.

3-. Mantener la tendencia de costos a la baja.

La política de la cadena hotelera Hilton es eficiencia en todos sus departamentos,

es decir, hacer más con menos; enfocado a la reducción de costos sin demeritar la

calidad que está posicionada hacia la marca Hilton. El programa de viajeros

Frecuentes HHonors tenía un costo anual de 69,438 mdd el cual daba una utilidad

neta de 399 mdd (para el año 1998), es decir un 0.57% de Utilidad Neta.

En el segmento medio de viajeros de negocios la cadena Starwood tenía una clara

ventaja, en primer término tienen 40% más de propiedades (entre propias,

concesionadas y administradas), en segundo sus desarrollos están más

enfocados a un sector medio con hoteles más austeros que los Hilton con

ubicaciones estratégicas mejor dirigidas al sector de Negocios, cabe mencionar

que este tipo de hoteles son más buscados por los viajeros de negocios ya que no

requieren de tanto lujo, y en tercer término con un programa de viajeros frecuentes

más atractivo que el “Hilton HHonors”.

El reto es incursionar en ese nicho de mercado compitiendo contra Starwood

siguiendo la política de Costos de la cadena Hotelera Hilton.

4-. Análisis de competencia.

HHW hacia un uso extensivo de los análisis conjuntos para evaluar lo que los

miembros querían del programa “los miembros vienen para una entrevista de hora

y media. Se les pide que califiquen los elementos del programa, incluyendo los

servicios y las diversiones del hotel, basándose en el valor que dan a cada uno de

ellos en relación con su costo”. Algunas personas prefieren el servicio, ninguna

cantidad de millas o puntos va a reemplazar la cálida bienvenida y el

reconocimiento por parte del hotel de ser cliente distinguido, otras prefieren las

estancias gratuitas y otras la combinación de ambas. Sin embargo los clientes

deseaban un proceso más ágil para canjear sus premios y que los puntos no

expiraran. Además el de 2 de febrero de 1999 la competencia (Starwood)

anuncia la implementación de mejores planes de recompensa.

POSIBLE SOLUCIÓN

Para lograr la lealtad de los huéspedes a través del programa de clientes

frecuentes e incursionar hacia nuevos servicios, los cuales están dirigidos al sector

de negocios se tendrán que contar con unidades que se encuentren ubicados

estratégicamente para cubrir dicho sector.

Estos a su vez se podrán obtener de la siguiente manera:

• Contar con nuevas unidades en puntos estratégicos a través de contratos

de administración.
 • Obtener la concesión de unidades que se encuentren en dichos sectores

• Establecerse en países que resulten estratégicamente más adecuados para

poder satisfacer dicho servicio.

La adecuación de algunas unidades con las que se cuenta actualmente se

realizará en aquellas que por su perfil actual nos representen una menor inversión

para cubrir las necesidades que este sector demanda y que además resulten más

atractivas para los clientes de este sector.

Parte de la solución al dilema de incursionar en el mercado medio de viajeros de

negocios está en las alianzas estratégicas:

1998 2009 %
Propiedades 496 3,000 605%
Lineas Aereas 25 58 232%

Cifras reales según la guía del Programa Hilton HHonors 2009

Con este tipo de Estrategias se cubre la desventaja de cubrir sitios que requieren

los viajeros de negocios además de poder hacer contratos de concesión o

administración con hoteles adecuados para este segmento. El tener acuerdos con

distintas aerolíneas dan el beneficio tanto de abarcar más territorio como de llegar

a clientes potenciales del programa ya que pueden acumular puntos con el sólo

hecho de viajar en las Aerolíneas participantes e incluso con Arrendadoras de

Autos, Compras en cadenas de tiendas o restaurantes participantes hasta por

Telefonía Celular; pudiendo acumular puntos y usarlos en Hoteles de la Familia

Hilton.
Otro punto importante es crear la preferencia hacia los hoteles que son totalmente

propiedad de Hilton a través de precios más económicos (Opportunity) como se

muestra en la tabla.

Categoria del
Opportunity 1 2 3 4 5 6
Hotel
Costo en
Puntos de una 7,500 10,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000
noche gratis

La habitación más costosa es la que no se utiliza bajo esa lógica el programa de

Hilton HHonors estimula la estancia de sus socios en una temporada fija

(generalmente en temporada baja) bajo el “subprograma” llamado “Beneficios

Point StretcherTM” (ver tabla 2) en el cual las habitaciones cuestan menos puntos

que en temporada variable, esta es otra cualidad que tiene el programa, es decir el

poder acceder a una habitación en la temporada que el cliente lo desee (Variable)

Tabla 2
Categoría del
2 3 4 5 6
Hotel
Costo en
Puntos de una 12,000 15,000 18,000 21,000 24,000
noche Gratis

Crear Estrategias Competitivas que no incurra en un incremento grande de costos,

y que de beneficios atractivos a los clientes:

 Sin restricciones de fechas.

 Servicio de reservas especializado.

 Periódico de cortesía durante los días hábiles.

  Alojamiento gratis para su cónyuge.

 Check-out tardío. Puede solicitarse una prórroga para el check-out.

 Check-out express. Ayuda a acelerar el proceso.

 Comunicaciones. Estados de cuenta. Noticias. Ofertas especiales.

 Reservas online de puntos. Verificar la disponibilidad. Reserve online.

 Acceso a Gimnasio

Un punto muy importante es la reducción de costos sin reducir la calidad que está

posicionada hacia la marca Hilton, por lo que es importante analizar los puntos en

los que pueden reducir costos: dentro del pasivo del programa Hilton HHonnors

están los gastos de comunicación (campaña publicitaria), si tenemos en cuenta

que el 5% de ese gasto se realiza en campañas de radio sería importante crear

alianza con la principal cadena de radio en USA, en la cual Hilton pueda

publicitarse teniendo como pago el hacer socios del programa HHonors a los

trabajadores de la estación de radio; esta operación daría como resultado

incrementar el nivel de ocupación de sus propiedades tendiendo un ahorro de

211.8 M USD menos el costo de incluir a los trabajadores de la estación de radio

al programa, lo que nos daría un ahorro neto estimado de 85 M USD (es variable

debido al uso que puedan dar los trabajadores de la estación de Radio al

programa de viajeros frecuentes).

Sin restricciones en cuanto a las fechas de ocupación de temporada, si hay

disposición de habitación no importa el día ni la fecha, podrá disponer de ella.

Sin límite en cuanto a la capacidad de el número de habitaciones disponibles para

las estancias gratuitas.

Recibir todos los beneficios sin necesidad de presentar un certificado, ahora con

sólo tener una tarjeta de ser miembro que sería gratuita con sus datos podrá tener

el acceso al programa.

El reembolso del hotel a huésped será de manera automática sin restricción, si el

cliente quiere pagar con puntos ya generados, lo podrá hacer sin restricción

alguna de día y de hotel.

CONCLUSIONES

El deseo de identificar, mantener e incrementar los ingresos de los clientes

frecuentes revolucionó rápidamente el marketing hotelero. El propósito de estos

programas era crear fidelidad a la marca entre los clientes de alto valor, así como

diferenciar las marcas hoteleras. Muchas innovaciones en la calidad del servicio

pueden atribuirse a la introducción de estos esquemas. A través del

reconocimiento, los premios y el estatus especial otorgado por la membresía, los

programas de fidelidad ha permitido a las cadenas transformar la información

sobre clientes.
Los programas de lealtad se encuentran en muchos sectores de servicios y en la

mayoría de los casos adoptan las misma tácticas en un esfuerzo común por

identificar, mantener e incrementar su cuota de clientes; para considerarse como

tal un programa de fidelidad debe identificar y segmentar a sus clientes en aras de

maximizar sus ingresos a través de la retención de sus huéspedes. Estos

programas deben dar la oportunidad de conocer los hábitos de consumo, los

cuales pueden modificarse para ampliar los beneficios del establecimiento.

En cualquier programa de fidelidad, el beneficio del cliente es usualmente una

recompensa, ya sea en precios reducidos en futuras compras u ofertas gratuitas o

con descuentos.

En cualquier caso, independientemente de los méritos o deméritos de los

programas de fidelidad, las cadenas hoteleras que deseen mantener una ventaja

competitiva no tienen otra opción que ofrecer incentivos a sus clientes repetitivos,

especialmente teniendo en cuenta la proliferación de cadenas que luchan por su

cuota de mercado.

La creación de un programa de fidelidad consiste en evaluar cuales factores o

beneficios atraerán a los huéspedes de una determinada cadena. La mayoría de

los consumidores eligen marcas que se apegan a su personalidad y a la imagen

que desean proyectar. Por lo que es importante que los programas de fidelidad

generen una identidad con la que puedan ser asociados.

“Es importante, además de escuchar las necesidades del cliente, el identificar la

evolución del mercado así como las estrategias de la competencia para poder

aplicar un Benchmarkig y poder adecuar las estrategias y que sean efectivas

según las condiciones actuales del mercado.”

La idea de premiar la lealtad del cliente es muy acertada en los negocios ya que

se gana más mercado y se conserva el existente.

Hilton supo aprovechar esta estrategia de venta y creo que si contara con nuevas

unidades en puntos estratégicos ya sea a través de contratos de administración,

concesión o establecerse en países donde, por el momento no tiene presencia y

sean los más adecuados para ofrecer sus servicios de hotelería u otros

relacionados a los negocios, podría resultar de gran utilidad tanto

económicamente como el ganar mercado y fidelidad de sus clientes.