La Estrategia del

Ocano Azul
Dr. Juan P. Matzumura Kasano

La Estrategia del Ocano Azul

Crear valor innovador para
desencadenar nueva demanda.
Como desarrollar un nuevo
mercado donde la competencia
no tiene ninguna importancia.
W.Chan Kim - Rene Mauborgne

No compita con sus rivales,

convirtalos en un factor sin importancia
Desde tiempo atrs, las compaas se han lanzado a
competir de frente con el propsito de alcanzar un
crecimiento rentable y sostenido.
Han luchado por conseguir una ventaja competitiva,
batallado por participacin en el mercado y se
esforzado por diferenciarse.

han
han

Sin embargo, en las industrias saturadas de hoy, la

competencia directa no produce otra cosa que ocanos
rojos teidos de sangre la sangre de los rivales que pelean
por una reserva de utilidades cada vez mas reducida.

No compita con sus rivales,

convirtalos en un factor sin importancia
En un libro que cuestiona todo aquello que
usted crey estratgico,W.Chan Kim y
Rene Mauborgne sostienen que aunque la
mayora de las compaas compiten dentro
de esos ocanos rojos, esta estrategia cada
vez ofrece menos posibilidades de generar
crecimiento rentable en el futuro.

No compita con sus rivales,

convirtalos en un factor sin importancia
Con base en un estudio de 150 movimientos estratgicos
que abarcan un periodo de ms de cien aos y treinta
industrias, Kim y Mauborgne plantean que las empresas
lderes del maana no lograrn el xito batallando
contra sus competidores sino creando ocanos azules
de espacios de mercados seguros listos para crecer.
Esos
movimientos
estratgicosdenominados
innovacin en valor generan grandes saltos de valor
tanto para la empresa como para sus compradores, con
lo cual los rivales quedan obsoletos y se desata toda una
nueva demanda.

La estrategia del ocano azul es un enfoque sistmico

para hacer que la competencia se vuelva algo sin
importancia.
Esta encaminado a cambiar los esquemas, Kim y
Mauborgne ofrecen un marco analtico comprobado y
las herramientas para crear y capturar ocanos azules.
En l se examina una amplia gama de movimientos
estratgicos de un gran nmero de industrias y se
destacan los seis principios que toda compaa puede
aplicar para formular y ejecutar con xito estrategias
de ocano azul.

Los seis principios muestran cmo reconstruir los

limites del mercado, centrarse en el cuadro
completo, explorar por fuera de los confines de la
demanda existente, aplicar la secuencia
estratgica correcta, vencer las barreras de la
organizacin , e incorporar la ejecucin dentro de
la estrategia.
Dando un vuelco total a las ideas tradicionales
sobre la estrategia

Camino audaz para vencer en el futuro

El impacto de la creacin de los

ocanos azules

Lanzamiento del
negocio

86%

Impacto sobre los

Ingresos por ventas
Impacto sobre
Las utilidades

14%

62%

39%

Lanzamientos en ocanos rojos

38%

61%

Lanzamientos para crear ocanos azules

Innovacin en valor:
La piedra angular de la estrategia del ocano azul
La bsqueda simultnea de la diferenciacin y el bajo costo

Costos

Innovacin
En valor

Valor para el comprador

La estrategia del ocano rojo frente a

la estrategia del ocano azul
ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Competir en el espacio existente del

mercado

Crear un espacio sin competencia en

el mercado

Vencer a la competencia

Hacer que la competencia pierda

toda importancia

Explorar la demanda existente en el

mercado

Crear y capturar nueva demanda

Elegir entre la disyuntiva de valor o

costo

Romper la disyuntiva de valor o costo

Alinear todo el sistema de las

actividades de una empresa con la
decisin estratgica de la
diferenciacin o del bajo costo

Alinear todo el sistema de las

actividades de una empresa con el
propsito de lograr diferenciacin y
bajo costo

Los seis principios de la

estrategia del ocano azul
PRINCIPIOS DE LA FORMULACION

FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR

CADA PRINCIPIO

Reconstruir las fronteras del mercado

Riesgo de la bsqueda

Enfocarse en la perspectiva global, no

en las cifras

Riesgo de la planeacin

Ir ms all de la demanda existente

Riesgo de la escala

Desarrollar la secuencia estratgica

correcta

Riesgo del modelo de negocios

PRINCIPIOS DE LA EJECUCION

FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR

CADA PRINCIPIO

Superar los obstculos clave de la

organizacin
Incorporar la ejecucin dentro de la
estrategia

Riesgo organizacional
Riesgo de la gestin

El esquema de las cuatro acciones

Reducir
Cules variables se deben
reducir muy por debajo de la
norma de la industria?

Eliminar
Cules variables que la
industria da por sentadas se
deben eliminar?

UNA NUEVA
CURVA
DE
VALOR

Incrementar
Cules variables se deben
incrementar muy por
encima de la norma
de la industria ?

Crear
Cules variables se deben
crear porque la industria
nunca las ha ofrecido?

Matriz de las cuatro acciones:

El caso del Cirque du Soleil
ELIMINAR
Las estrellas
Los espectculos con animales
Las concesiones en los pasillo
Las pistas mltiples
REDUCIR
La diversin y el humor
El suspenso y el peligro

INCREMENTAR
Un solo escenario

CREAR
Un tema
Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artistica

Cuadro Estratgico de Cirque du Soleil

ALTO

BAJO

Curva de valor de ringling Bros. And Barnum & Bailey

Mltiples
Espectculos con
Mltiples
Suspenso y
Tema
producciones
animales
pistas
peligro
Ambiente
Msica y
Concesiones
Diversin y
Escenario
Estrellas
refinado
Danza Artsticas
En los pasillos
Humor
nico

Precio

De la competencia frontal a la creacin

de ocanos azules
VIAS

COMPETENCIA FRONTAL

CREACION DE
OCANOS AZULES

Industria

Enfocada en los rivales de la

industria

Explora otras industrias

Grupo Estratgico

Enfocada en la posicin competitiva

dentro de un grupo estratgico

Explora los grupos estratgicos

dentro de la industria

Grupo de compradores

Enfocada en servir mejor al grupo

de compradores

Redefine el grupo de
compradores de la industria

Alcance de la oferta del

producto o servicio

Enfocada en maximizar el valor de

los productos y servicios dentro de
los confines de su industria

Explora los productos y servicios

complementarios

Orientacin funcional o
emocional

Enfocada en mejorar los niveles de

precios dentro de la orientacin
funcional o emocional de su
industria

Replantea la orientacin
funcional o emocional de su
industria

Tiempo

Infocada en adaptarse a las

tendencias externas que surgen a su
alrededor

Participa en moldear
activamente las tendencias
externas en el tiempo

Los pasos para visualizar la estrategia

1.- DESPERTAR
VISUAL

2.- EXPLORACIN
VISUAL

3.- FERIA VISUAL DE 4.- COMUNICACIN

LA ESTRATEGIA
VISUAL

Compare su negocio
con el de sus
competidores
dibujando su cuadro
estratgico tal como
es.

Salga al campo a
explorar las seis vas
para crear ocanos
azules

Dibuje su cuadro
estratgico como
debera ser con base
en lo aprendido en las
observaciones de
campo

Distribuya sus perfiles

estratgicos de
antes y despus en
una misma pgina para
facilitar la
comparacin

Vea dnde necesita

cambiar su estrategia

Observe las ventajas

claras de las
alternativas de
productos y servicios

Obtenga
retroalimentacin
sobre otros cuadros
estratgicos posibles
de los clientes, los
clientes de sus
competidores y los no
clientes

Apoye slo los

proyectos y los
movimientos operativos
que le permitan a su
compaa llenar los
vacios a fin de hacer
realidad la nueva
estrategia.

Vea cules variables

debera eliminar, crear
o cambiar.

Los tres niveles de no clientes

Tercer
Nivel
Primer
Nivel
Su Mercado

Segundo
Nivel

La secuencia de la estrategia del ocano azul

Utilidad para el comprador
Ofrece su idea una utilidad excepcional para
el comprador?

NO - REPLANTEAR

SI
Precio
Es su precio accesible para el grueso de los compradores?

NO - REPLANTEAR

SI
Costo
Podr lograr su meta de costos con rentabilidad
con su precio estratgico?

NO - REPLANTEAR

SI
Adopcin
cules son los obstculos para la adopcin de su idea
de negocios?
Se ha ocupado de ellos desde el principio?

SI
Una idea de ocano azul
Comercialmente viable

NO - REPLANTEAR

Mapa de la utilidad para los compradores

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

Las seis palancas de utilidad

1.
COMPRA
PRODUCTIVIDA
D DEL CLIENTE
SIMPLICIDAD

COMODIDAD

RIESGO

DIVERSIN E
IMAGEN
AMABILIDAD
CON EL MEDIO
AMBIENTE

2.
ENTREGA

3.
USO

4.
COMPLEMENTOS

5.
MANTENIMIENT
O

6.
ELIMINACION

El ciclo de experiencia del comprador

COMPRA

ENTREGA

USO

COMPLEMENTOS

MANTENIMIENTO

ELIMINACIN

Cunto tiempo
tarda en
encontrar el
producto que
usted necesita?

Cunto tiempo
tarda la entrega
del producto?

Exige el
producto
capacitacin o
ayuda de un
experto?

Se necesitan
otros productos y
servicios para
que este
producto
funcione?

Requiere
mantenimiento
externo el
producto?

Se generan
desechos con el
uso del producto?

Es atractivo y
accesible el lugar
de compra?

Cun dificil es
desempecar e
instalar el
producto?

Es fcil guardar
el producto
cuando no se
est utilizando?

De ser as, Cun

costosos son?

Cun fcil es
actualizar y
mantener el
producto?

Cun fcil es
desechar el
producto?

Cun seguro es
el entorno donde
se realiza la
transaccin?

Deben los
compradores
ocuparse de los
arreglos para la
entrega?

Cun eficaces
son las
caractersticas y
las funciones del
producto?

Cunto tiempo
ocupa?

Cun costoso es
el
mantenimiento?

Hay problemas
legales o
ambientales a la
hora de desechar
el producto?

Ofrece el
producto o
servicio muchas
ms opciones y
poder que los
requeridos por el
usuario comn?
Est
sobrecargado de
alimentos?

Cunta molestia
ocasionan?

Cun
rpidamente se
puede hacer la
compra?

Cun fcil es
obtenerlos?

Cun costoso es
desechar el
producto?

Banda de precios del grueso del mercado

Primer paso:
Identificar la banda de precios del
Grueso del mercado.

Segundo paso:
Especificar un nivel de precios
Dentro de la banda

Tres tipos de producto o servicio:

Distinta forma
Misma
Distinta forma
y funcin,
forma
Misma funcin
Mismo objetivo

o al
i
c
e
Pr

Banda de precios
del grueso del
mercado

El tamao del circulo es proporcional

Al nmero de compradores a quines
El producto o servicio atrae

to

Alto grado de proteccin

legal y de recursos
Difcil de imitar

Cierto grado de proteccin

Precio
Legal y de recursos
intermedio

Pre
cio
b

ajo

Poca proteccin legal y

de recursos
Fcil de imitar

El modelo de rentabilidad de la estrategia del

ocano azul
Poltica estratgica de precios

Meta de
Rentabilidad

Meta de costos

Racionalizar e innovar
en costos

Innovar en precio

Establecer alianzas

Los cuatro barreras organizacionales para la

ejecucin de la estrategia

Barrera de percepcin
Una organizacin casada
con el statu quo

Barrera poltica
Oposicin de los poderosos
intereses creados

Barrera de los recursos

Recursos limitados

Barrera de la motivacin
Personal desmotivado

La sabidura convencional comparada con el

liderazgo para inclinar la balanza
Sabidura convencional

Masa de empleados
La teora del cambio organizacional descansa sobre la transformacin de las masas.
Por consiguiente, los esfuerzos de cambio giran alrededor de la movilizacin de las
masas, lo cual implica unos recursos enormes y un tiempo prolongado.

Liderazgo para
Inclinar la balanza

Extremos

Extremos
Compaa

Para cambiar las masas, concntrese en los extremos, las personas, los actos y las
actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el
desempeo para lograr un cambio estratgico rpido y de bajo costo

Efecto del proceso equitativo sobre las actitudes y el

comportamiento de las personas
Proceso de formulacin
de la estrategia

Proceso equitativo
Participacin
Explicacin
Claridad en las expectativas

Actitudes

Confianza y compromiso
Siento que mis opiniones
cuentan

Comportamiento

Cooperacin voluntaria
Har mucho ms de lo que
me corresponde

Ejecucin de la
estrategia

Supere las expectativas

Iniciativa propia

Consecuencias para la ejecucin de la

presencia o ausencia de un proceso
equitativo en la creacin de la estrategia

Proceso
equitativo

Reconocimiento
Intelectual y
emocional

Confianza y
compromiso

Cooperacin
voluntaria con
La ejecucin de la
estrategia

Violacin del
proceso
equitativo

Indignacin
intelectual y
emocional

Desconfianza
Y
resentimiento

Negativa a ejecutar
La estrategia

Barreras contra la imitacin de la estrategia

del ocano azul

La innovacin en valor no tiene sentido de acuerdo

con la lgica convencional de una compaa.

La estrategia de ocano azul puede ser contraria a

la imagen de marca de otras compaas.

Monopolio natural: el mercado muchas veces no

puede soportar a un segundo actor.

Las patentes o las licencias legales bloquean la

imitacin.

Barreras contra la imitacin de la estrategia

del ocano azul

El alto volumen genera rpidamente una ventaja de

costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores
de entrar al mercado.

Las externalidades de la red son un factor de disuasin

contra la imitacin.

La imitacin suele exigir cambios polticos, operativos

y culturales considerables.

Las compaas que innovan en valor ganan fama para

su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los
imitadores.

Dinmica de la innovacin en valor en

el mercado
y

Precio

Demanda

x
a
P1
d
P2

D2

b
c

D1
f
g

h
Q1

Cantidad Q2

Curva de costo promedio a

Largo plazo

CCPL1
CCPL2

De la competencia perfecta al monopolio

Precio: aumenta de P1 a P2
Demanda: Disminuye de Q1 a Q2
Excedente para los consumidores:
Disminuye de C+R+D a C

C
P2
P1

Utilidades: aumentan por un factor de R

Para el monopolio

Costo por la ineficiencia para la sociedad

Causada por la prctica monoplica:D

Demanda

Q2

Q1

Muchas Gracias!!