Anlisis PESTA

En esta ocasin revisaremos el anlisis PESTA.

Dentro de las mltiples herramientas que tenemos para analizar o tratar de
identificar las oportunidades y amenazas que vamos a enfrentar con nuestra
empresa, encontramos el anlisis PESTA.
Este anlisis se basa en definir el macro entorno en que nuestra empresa se
encuentra inmersa, de esta forma:
P: Indica los factores polticos que van a afectarnos, tales como regulaciones,
leyes, incentivos del gobierno, prohibiciones, etc.
E: Factores econmicos tales como ciclos de baja, ciclos de alta, aumento en el
ingreso, recesiones, crisis, etc.
S: Se refiere a los factores sociales, como las tendencias culturales, la
evolucin y tendencias del mercado objetivo, etc.
T: Avances tecnolgicos. Como la tecnologa disponible afecta mi negocio?
A: Factores ambientales.
De esta forma, podemos tener un bosquejo del ambiente en el que nuestra
empresa va a deslizarse, aprovechando las oportunidades que este ofrece, y
tratando de sortear de la mejor forma las amenazas presentes. Veamos un
ejemplo:
Se pide analizar el macro entorno de un negocio que funcione como "cyber",
es decir que ofrece los servicios de computadores e internet. Para esto
utilizaremos el anlisis PESTA.
Factores polticos:
Para nuestro local, deberemos tener en cuenta la legislacin de propiedad de
autor, es decir no podremos utilizar y lucrar con software pirata, por lo que
tendremos que usar software original (ms caro), o alguno alternativo. Otro
factor importante podra ser los potenciales incentivos a la micro empresa.
Factores econmicos:
Ac dependiendo de donde nos encontremos podremos mencionar algunos
elementos. Por ejemplo si el pas en donde nos encontramos presenta ingresos
crecientes, podemos inferir que al ser el internet una necesidad quizs no
bsica pero si elemental especialmente para estudiantes, esto nos podra
favorecer, ya que la gente estara dispuesta a pagar.
Por el contrario, si estamos enfrentando un ciclo econmico negativo, es
posible deducir que el nuestro al no ser un servicio de primera necesidad, ser
abandonado por los usuarios.
Factores Sociales:
En nuestro pas, Chile, se aprecia la tendencia de la juventud por participar en
las distintas redes sociales, como facebook, twitter, visitar algunos foros, el uso
de fotolog, etc. As sabemos que esta tendencia de los jvenes a ser usuarios

de redes los incentiva ms a consumir internet.

Factores Tecnolgicos:
Los adelantos en materia de software nos obligan a nosotros como negocio que
trabaja con computadores e internet a estar a la vanguardia de los servicios
que aparezcan, para as poder satisfacer las necesidades crecientes de los
usuarios. Nos obliga a tener lo ltimo en tecnologa de transmisin de datos,
juegos, etc.
Ambientales:
Nuestro negocio no tiene incidencia directa en el medio ambiente, ni este no
nos afecta de forma crucial. De todos modos, podemos rescatar que acorde a
la consciencia moderna de cuidar la energa, y siendo nosotros un local que
trabaja todo el da con energa elctrica, sera importante regular el consumo,
usndolo de forma eficiente con tecnologas de ahorro.

El anlisis PEST es una herramienta til para cualquier negocio. Es fcil de

usar y de entender, proporciona una metodologa para examinar de manera
crtica los factores externos que puedan afectar a la misma, su funcionamiento
y/o su estrategia empresarial. El aspecto ms importante a recordar es que el
anlisis PEST es nada ms que un marco de referencia para determinar los
factores externos que pueden afectar a una empresa. Este anlisis por s
mismo no pretende ser una estructura rgida que requiera listas sobre listas
en categoras bien definidas. La mayor fortaleza de este anlisis es su
capacidad para facilitar el intercambio de ideas sobre los factores que estn
fuera del control de la empresa pero que, sin embargo, la afectan. Su eficacia
relativa puede variar en funcin de la industria y los bienes/servicios
producidos por una empresa. Se utiliza mejor en escenarios en los que se
considera una nueva ubicacin, producto o servicio, se juzga una adquisicin
o fusin potencial o se evala la relacin actual de una empresa, producto,
servicio o marca con relacin a su mercado.

Historia y uso
PEST es un tipo de anlisis utilizado en la gestin estratgica la cual toma en
cuenta los factores Polticos, Econmica, Sociales y Tecnolgicos (PEST). El
trmino "PEST" fue acuado por primera vez por Francisco Aguilar en su libro
de 1967, "Anlisis del entorno empresarial". Este anlisis tambin incluye a
menudo los factores legales y ambientales, creando as un anlisis PESTEL.
"EL" fue introducido por Liam Fahey y V.K. Narayanan en su libro, "Anlisis
Macro-ambiental en Gestin Estratgica", publicado en 1986. Frecuentemente
combinado con el Modelo de Cinco fuerzas de Michael E. Porter y el anlisis
SWOT de Albert Humphrey, el anlisis PESTEL es una herramienta til para
comprender la demanda/descenso del mercado, posiciones comerciales actuales
y oportunidades/obstculos potenciales. Los factores que analiza no deberan
considerarse nicamente a nivel de empresa. Por el contrario, estos factores
externos deben examinarse en una empresa, a nivel nacional y global.

Factores polticos
Esto puede verse como el grado por el cual la legislacin gubernamental afecta a
la empresa. Algunos ejemplos son la poltica fiscal, las restricciones al comercio
y los aranceles. Ejemplos menos obvios son las relaciones entre los pases, las

tendencias polticas, tipos de gobierno, la guerra, el terrorismo, los tratados y

las divisas.

Factores econmicos
Aunque estrechamente relacionados con los factores polticos, los factores
econmicos analizados por PESTEL se centran ms en el impacto monetario
creado de este modo. Los ejemplos incluyen las tasas de cambio, tasas de
inters, inflacin, niveles de importacin/exportacin, confianza del
consumidor, mercados de capital y tasas de crecimiento del empleo.

Factores sociales
Los factores sociales considerados (tambin llamados factores socioculturales)
se refieren a aquellos factores que resultan de los gustos, preferencias y
demandas cambiantes de la sociedad. Algunos ejemplos son la renta disponible,
la distribucin por edad, la tasa de crecimiento de la poblacin, educacin,
diversidad, niveles de vida y actitudes culturales.

Factores tecnolgicos
Los factores tecnolgicos incluyen aquellos dentro de la empresa como
investigacin y desarrollo, y aquellos de competidores y empresas
complementarias como las nuevas innovaciones y avances. Otros factores
tecnolgicos incluyen transporte, comunicaciones e Internet.

Factores ambientales
Los factores ambientales incluyen el cambio climtico, el clima y el tiempo, as
como las actitudes hacia el medio ambiente.

Factores legales
Los factores legales a tomar en cuenta, tanto a nivel nacional como en lo que se
refiere a cualquier pas en el que la empresa HACE NEGOCIOS , incluye la ley
antimonopolio, derecho del consumidor, derecho laboral, salud y la ley de
seguridad y derecho corporativo

Las cinco fuerzas de Porter[editar]

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes [editar]

Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara
dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarn
su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor
de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el
poder de negociacin a sus clientes.

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores [editar]

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado
de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto
de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del comprador a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin

Los costes de cambio de comprador

Percepcin del nivel de diferenciacin de productos

Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos

a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los
productos materiales.

Producto de calidad inferior

La calidad de la depreciacin es aceptable moderadamente

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes[editar]

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto ms fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar
un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado

(F4) Amenaza de productos sustitutos[editar]

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o
tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos
citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores[editar]

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Poltica gubernamental.
7. Barreras a la entrada

Crtica[editar]
El modelo no toma en cuenta al gobierno o al pblico. (Favor ampliar)
- El gobierno puede regular las alzas de precios en muchos casos.
- El publico muchas veces prefiere cierto producto por el tiempo en el mercado o por
estatus de la marca.
El modelo est planteado para el anlisis de estrategias de negocios individuales, no
para portafolios de negocios de grandes corporaciones.

- No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que la
componen.
- No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los
mercados.
- No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a
los existentes. - No recoge cambios ni tendencias de futuro.
- Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad
de las empresas.

Aplicacin[editar]
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin estratgica
sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente
con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de
negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y
eficiencia de las cinco fuerzas.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin

desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar
una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en
ella.

Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de

competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de
ella, realizar unanlisis externo que sirva como base para formular estrategias
destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas
detectadas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria
son:
1.

Rivalidad entre competidores.

2.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

3.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

4.

Poder de negociacin de los proveedores.

5.

Poder de negociacin de los consumidores.

Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un
mejor anlisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin ms
acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro de la
industria, un mejor anlisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificacin de
oportunidades y amenazas.
A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad
entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo
el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan
aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que
stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar
cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.

las reducciones de precios se hacen comunes.

los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de

marcas.

los costos fijos son altos.

el producto es perecedero.

las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias

de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por
tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas

competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos
permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

dotar de nuevas caractersticas a los productos.

brindar nuevos servicios.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o
venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de
la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo
sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.

la falta de experiencia.

una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.

grandes necesidades de capital.

falta de canales adecuados de distribucin.

polticas reguladoras gubernamentales.

altos aranceles.

falta de acceso a materias primas.

posesin de patentes.

saturacin del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior
al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar
atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las
barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor

financiamiento o extender las garantas.

3. Amenaza de ingreso de
productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden

productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de
las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los
portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se
puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los
de los productos existentes.

existe poca publicidad de productos existentes.

hay poca lealtad en los consumidores.

el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los

consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular

estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan
estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociacin de los

proveedores
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos
pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder
de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.

las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.

realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por

ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

5. Poder de negociacin de los

consumidores
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la
industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan
un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su
capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos
pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder
de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciacin en los productos.

los consumidores compran en volumen.

los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas

competidoras o a productos sustitutos.

los consumidores estn bien informados acerca de los productos,

precios y costos de los vendedores.

los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor
nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

buscar una diferenciacin en los productos.

ofrecer mayores servicios de postventa.

ofrecer mayores y mejores garantas.

aumentar las promociones de ventas.

aumentar la comunicacin con el cliente.

Conclusiones
El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a
travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre
competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de
ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el
poder de negociacin de los consumidores.
Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de
ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el
poder de negociacin de los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad entre
competidores, por lo que sta suele ser la fuerza ms poderosa de las cinco.
Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de
competencia que existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva es, as
como detectar oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar estrategias que
nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas
amenazas.

Poder de los proveedores

La capacidad de negociacin de los proveedores depende de las caractersticas del
sector, tales como el nmero de proveedores, su importancia en la cadena de valor o
su concentracin. Basndonos en estos criterios, podemos decir que el poder de
negociacin de los proveedores en el sector de la moda es bajo. De hecho, la industria
textil se caracteriza por proveedores que suelen estar vinculados a las decisiones de
los compradores a travs de las funciones de diseo y comercializacin, ambas
internalizadas en la organizacin de las grandes cadenas de distribucin. En el caso de
Inditex, tal y como veremos en el anlisis de su ventaja competitiva, est integrado
verticalmente y gran parte de su proceso de produccin se realiza en las fabricas
pertenecientes al Grupo, subcontratando slo la fase de confeccin, lo que significa que
los proveedores no tienen apenas poder de negociacin.
Amenaza de sustitucin
En el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitucin ms que
de productos de sustitucin, ya que no estamos analizando un producto en particular,
sino el surtido completo de una marca. Debido a sus caractersticas, algunos productos
estn ms sujetos a la sustitucin de otros.
Las caractersticas principales de los productos con mayor grado de sustitucin suelen
ser:

productos con ciclos de vida cortos,

productos con una evolucin hacia una mejora de la relacin calidad/precio,
y productos con altos mrgenes comerciales.
En la industria de la moda, estas tres caractersticas estn a menudo presentes. De
hecho, debido a la externalizacin de la produccin en pases low-cost, las marcas
compiten cada vez ms agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos,
ofreciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar.
Por otra parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy

cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar rpidamente. Finalmente, los
mrgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante altos, sobre todo
cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de
sustitucin es relativamente alta y es un factor que no puede ser descuidado.
La rivalidad competitiva
En muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal
determinante de la competitividad de la industria. En el sector de la distribucin
minorista de ropa, la competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir
agresivamente en precios as como en otras dimensiones como la calidad, el diseo, la
innovacin o el marketing. La distribucin textil es un sector altamente competitivo en
el que Inditex se enfrenta con empresas globales (H&M, Benetton), cadenas
nacionales que tambin operan fuera de Espaa (Mango, Adolfo Domnguez, Cortefiel),
y pequeas tiendas de moda locales.
Amenaza de nuevos entrantes
La llegada de nuevos jugadores suele estar condicionada por la existencia o no de
barreras de entrada, tales como patentes, economas de escala, requisitos de capital
importantes, costes de transferencia, acceso a la distribucin, las polticas
gubernamentales, etc.
En el caso de la distribucin minorista de ropa, si bien cualquiera puede decidir abrir
una nueva tienda, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de
competidores significativos. Por lo general, las empresas textiles son empresas grandes
que se benefician de economas de escala, contratos atractivos con los proveedores, y
de la curva de experiencia que les da cierto know-how. Ahora bien, el desembarco de
jugadores internacionales en el mercado nacional s puede representar una amenaza a
tomar en consideracin. As pues, segn el artculo del 20/12/2009 publicado por
Expansin, el ltimo en anunciar su desembarco en Espaa ha sido Uniqlo, una marca
especializada en moda joven a precios asequibles, y que compite en otros mercados
directamente con Inditex y H&M. Segn Expansin, la cada de los alquileres de locales
comerciales est propiciando que el grupo japons, que cuenta con 870 tiendas en su
mercado domstico, considere el momento perfecto para tomar posiciones en Espaa.
Segn se puede saber, la empresa, que abri con gran xito su primera tienda europea
en Pars en septiembre, busca ubicaciones para instalarse en Madrid y Barcelona a lo
largo de 2010. Por otra parte, GAP ha anunciado un plan de desarrollo ambicioso en
Europa, incluyendo Espaa, para el 2010, con el fin de contrarrestar el descenso de
sus ventas en EEUU. As, 2010 podra ser el ao del desarrollo en Espaa de la 2
mayor cadena de distribucin de moda del mundo, y el desembarco de 6 ms
importante (Uniqlo, despus de Inditex, GAP, H&M, United Brands y Next).
Adems, los nombres y la imagen de marca desempean un papel importante en este
sector, por lo que es difcil que nuevas marcas tengan un xito rpido en el mercado.
Con respecto a estas particularidades, podemos deducir que la amenaza de nuevos
entrantes en el mercado de la distribucin minorista de ropa sigue siendo
relativamente baja.

El poder del consumidor

Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociacin cuando estn muy
concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy
importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa.
En el caso del sector de la distribucin minorista de ropa, no podemos decir que los
consumidores tienen mucho poder. Ningn cliente de alguna de las marcas de Inditex
por ejemplo, tiene un peso significativo en comparacin con la produccin total de la
empresa. Por otra parte, los consumidores rara vez se asocian en grupos grandes,
realizan las compras de manera individual.