ANALISIS KASUS

Enager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan yang
menghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1) Consumer
Product, (2) Industrial Product, dan (3) Professional Services. Consumer Products
memproduksi alat-alat rumah tangga, biasanya peralatan dapur, yang tentu saja
beraneka ragam namun memiliki nilai jual yang paling rendah dibandingkan dengan
produk dari dua divisi lainnya. Industrial Product menghasilkan produk yang
memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen, namun diproduksi secara massal
untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda dengan kedua divisi lainnya, Professional
Service , yang merupakan divisi terbaru dalam Enager, menghasilkan engineering
services. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat pertumbuhannya.
Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih jauh
lagi, target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar pada Return on
Asset (ROA) kotor minimal 12% dan proposal proyek baru baru disyaratkan untuk
memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%. Seluruh proposal proyek baru yang
membutuhkan dana lebih dari $1,500,000 akan direview secara langsung oleh Henry
Hubbard, Chief Executive Officer Enager. Berdasarkan kebijakan ini, Enager
mengalami masalah internal terutama dengan manajer pengembangan produk dari
Divisi Consumer Product, Sarah McNeils. Proposal proyek baru yang diajukan Sarah
ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA proyeksiannya kurang dari 15%, yaitu sebesar
13%.
Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui
target ROA 12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product
menghasilkan ROA sebesar 10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di
tahun 1993.
JAWABAN
1. Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolah oleh Henry Hubbard karena
ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan
sebesar 15%. Seharusnya Enager tidak memberlakukan target flat untuk ketiga divisi,
karena kondisi industri masing-masing divisi yang berbeda. Consumer Product
memproduksi barang-barang rumah tangga yang dijual dengan harga rendah, berbeda
dengan Industrial Product yang menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu
namun dalam jumlah yang besar, maupun dengan Professional Service yang

menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga divisi tersebut memiliki jenis aset dan
profitabilitas industri yang berbeda. Maka, mengukur ketiga divisi dengan target
keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.
2. Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat simpulkan bahwa
penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat. Dari
data tersebut, dapat dilihat bahwa sales pada tahun tersebut untuk setiap divisi hampir
sama yaitu sebesar $74. Meskipun penjualan sama akan tetapi kos dan biaya yang
ditanggung tiap divisi berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda.
Divisi Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi
dibandingkan dengan Profesioanal service, terutama untuk biaya tetapnya karena
Industrial Product memiliki peralatan-peralatan baru sedangkan Professional Service
tidak sebab tidak memiliki peralatan (mesin dsb). Maka, ROA tidak dapat diterapkan
sebagai ukuran target karena tidak menggambarkan kualitas perbandingan kinerja
ketiga divisi yang sebenarnya.
3.

Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih
mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per Share. Meskipun demikian,
berdasarkan Balance Sheet tahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enager
mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan
disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.

4.

Terdapat beberapa alasan kebijakan untuk menggunakan ROA sebagai pengukur

kinerja divisi dinilai kurang tepat.

a.

Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15% untuk
menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri masing masing
divisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service diuntungkan dengan sistem ini,
mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesin-mesin seperti

kedua divisi manufaktur lainnya.

b. Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam
neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan divisi yang
menggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Aset-aset baru memiliki
nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang lebih tinggi, padahal
penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap tahunnya.
5.

Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagai investment

center. sebaiknya Professional Service diposisikan sebagai revenue center. Selain itu,
akan lebih baik bagi Enager untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar pada

Balanced Scorecard tiap divisi. Balanced Scorecard yang berisi sasaran strategik
perusahaan beserta turunan rencana jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek
akan memudahkan tiap divisi untuk menciptakan profit yang berkesinambungan dan
terarah pada rencana strategiknya.
6. Balanced Scorecard divisi Consuner Product
Perspektif

Sasaran Strategik

Ukuran

Ukuran

Hasil

Pemacu

Target

Kinerja
Keuangan

Sustainable
Outstanding

Economic

Pangsa Pasar

Pangsa pangsar meningkat

Value Added

Cost

10% dalam 3 tahun.

Financial Returns

Effectiveness
Process

Bertumbuhnya
Pendapatan
Berkurangnya Biaya

Tingkat

Penjualan meningkat

pertumbuhan

$3,000,000 per tahun

pendapatan
Tingkat

Biaya operasi berkurang

pengurangan

20% dalam 3 tahun.

biaya
Pelanggan

Proses

Meningkatkan

Meningkatny

Jumlah

Jumlah pelanggan

Kualitas Produk

a jumlah

pelanggan

meningkat 1500 per tahun.

konsumen

yang menjadi

baru

pelanggan

Kesetiaan

setia

Terintegrasinya

Konsumen
Waktu dan

Pengurangan

Kapasitas produksi

proses manufaktur

biaya

dan

meningkat 25% dalam 3

produk dan

produksi yang penghapusan

pemasaran

berkurang

aktivitas

atau kapasitas

yang non

produksi

value added

meningkat
Balanced Scorecard Divisi Industrial Product

tahun.

Perspektif

Sasaran Strategik

Ukuran

Ukuran

Hasil

Pemacu

Target

Kinerja
Keuangan

Sustainable
Outstanding

Economic

Pangsa Pasar

Pangsa pangsar meningkat

Value Added

Cost

10% dalam 2 tahun.

Financial Returns

Effectiveness
Process

Bertumbuhnya
Pendapatan
Berkurangnya Biaya

Tingkat

Penjualan meningkat

pertumbuhan

$3,500,000 per tahun

pendapatan
Tingkat

Biaya operasi berkurang

pengurangan

30% dalam 3 tahun.

biaya
Pelanggan

Proses

Meningkatkan

Meningkatny

Jumlah

Jumlah pelanggan

Kualitas Produk

a jumlah

pelanggan

meningkat 100 dalam 3

konsumen

yang menjadi tahun

baru

pelanggan

Kesetiaan

setia

Terintegrasinya

Konsumen
Waktu dan

Pengurangan

Kapasitas produksi

proses manufaktur

biaya

dan

meningkat 25% dalam 3

produk dan

produksi yang penghapusan

pemasaran

berkurang

aktivitas

atau kapasitas

yang non

produksi

value added

tahun.

meningkat
Balanced Scorecard Divisi Professional Service
Perspektif

Sasaran Strategik

Ukuran

Ukuran

Hasil

Pemacu
Kinerja

Target

Keuangan

Sustainable
Outstanding

Economic

Pangsa Pasar

Pangsa pangsar meningkat

Value Added

Cost

10% dalam 3 tahun.

Financial Returns

Effectiveness
Process

Bertumbuhnya
Pendapatan
Berkurangnya Biaya

Tingkat

Penjualan meningkat

pertumbuhan

$3,000,000 per tahun

pendapatan
Tingkat

Biaya operasi berkurang

pengurangan

20% dalam 3 tahun.

biaya
Pelanggan

Meningkatkan

Meningkatny

Tingkat

Jumlah pelanggan

Kualitas Jasa

a jumlah

Kesalahan

meningkat 1500 per tahun.

konsumen

Layanan

Kualitas layanan meningkat

Meningkatnya

baru
Kesetiaan

Jumlah

Kualitas hubungan dengan

Kualitas Hubungan

Konsumen

pelanggan

pelanggan meningkat.

dengan Pelanggan

yang menjadi
pelanggan
setia

Proses

Terintegrasinya
proses
pelanggan

Waktu

dan Pengurangan

layanan biaya layanan dan

berkurang

Waktu

per

pelanggan berkurang 30%

penghapusan

dalam 2 tahun.

aktivitas
yang

layanan

non

value added
7. Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang yang
dapat ditindak lanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran
masing-masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap rencana
strategik bila hal tersebut memang diperlukan.Misalnya, ketika kondisi ekonomi
maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan ketika target
tersebut ternyata terlalu mudah dicapai. Yang terpenting adalah, bahwa masingmasing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager, melainkan dengan

perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi
dalam memenangkan pilihan konsumen.