‫حل المشاكل‬

‫ن كل واحد مّنا‬
‫ل أحد مّنا يستطيع أن ينكر وجود المشاكل أو يتجاوز الزمات‪ ..‬فأ ّ‬
‫معرض لمواجهة المشاكل يوميًا ـ على اختلف مستوياتها ـ وهذا ليس من عوامل‬
‫ن هذه حالة طبيعية تلزم حياة البشر بما هم‬
‫الضعف ول من مظاهر العجز أو الفشل ل ّ‬
‫مختلفون في الفكار والذواق والداب والمزجة‪..‬‬
‫إل أن الفشل أن نقف عاجزين أمام المشاكل ل ندري من أين نبدأ؟ وكيف نتعامل معها؟‬
‫ن من الضروري أن نذّكر ببعض الخطوات الساسية لمكافحة المشاكل وحل‬
‫ومن هنا فا ّ‬
‫الزمات‪ ..‬فنقول‪:‬‬
‫ي مشكلة هي العتراف بوجودها‬
‫ن الطريقة الفضلى لمعالجة أ ّ‬
‫ينبغي أن نعرف أول ا ّ‬
‫وهذا يبتطلب مّنا في الكثير من الحيان تواضعًا وواقعية وصراحة مع النفس ومع‬
‫الخرين‪..‬‬
‫ن التنّكر للواقع أو تجاوز حقائقه ل يغّير من‬
‫كما أّنه أول خطوة باتجاه السلمة أيضًا ل ّ‬
‫المعادلة شيئًا بل يزيد المر أعضاًل‪..‬‬
‫ثم إلى متى يمكن للنسان أن يتغافل عن الواقع؟!‬
‫ن المدير الذي يعترف بوجود المشكلة سيكون أكثر منطقية وثبات وبالتالي أقدر على‬
‫اّ‬
‫ن أول خطوة باتجاه الحل هو العتراف بالمشكلة ثم بعد ذلك تبدأ‬
‫مواجهتها لذلك نؤكد ا ّ‬
‫الخطوة الثانية بمعالجتها كليًا أو تحجيمها وتخفيف آثارها‪ ..‬ولكي نتمكن من وضع‬
‫الحلول الصائبة هناك بعض التعليمات التي يمكن أن تساعدنا في هذا الهدف‪ ..‬من‬
‫أهمها‪:‬‬
‫ن ما من ظاهرة إل ولها اسبابها‬
‫‪1‬ـ معرفة السباب التي أّدت إلى ظهور المشكلة فا ّ‬
‫فتشخيص سبب المشكلة هو بنفسه يدلنا على طريق معالجتها أيضًا في كثير من‬
‫الحيان‪.‬‬
‫‪2‬ـ وضع الخيارات العديدة لمعالجة الزمة ليكون باب الختيار مفتوحًا أمامنا‪.‬‬
‫لنتخاب أفضل الحلول وأكثرها معقولية واتزانًا في الهداف والساليب وتعدد الخيارات‬
‫قد نتوصل إليه‪ ،‬نحن وقد نتوصل إليه عبر المشاورات والمحاورات وهو الفضل في‬

‫أكثر الحيان‪.‬‬
‫ن إجراء الموازنات في عملياتنا الدارية دائمًا‬
‫‪3‬ـ الموازنة بين اليجابيات والسلبيات أ ّ‬
‫ن المدير الذي يحاول تفّهم وضعه الداري‬
‫يعود علينا بنتائج نفسية وعملية كبيرة ل ّ‬
‫ويدرس مشاكله بحكمة وتعقل ويوازن بين اليجابيات والسلبيات في كل مشكلة سيكون‬
‫اكثر ثباتًا وصبرًا وتفهمًا في معالجة الموقف أيضًا‪ ..‬لنه ليس كل مشكلة سلبية دائمًا‬
‫ب سلبية تعود علينا بالنفع لّنها تدلنا على‬
‫ول كل إيجابية مكاسبها إيجابية دائمًا بل ر ّ‬
‫ب إيجابية تصيبنا بالغرور أو زيادة الطمأنينة‬
‫مواقع الخلل فتعيننا على معالجته ور ّ‬
‫فتحجب عّنا النظر إلى الجوانب الخرى من العمل فتعود علينا بالزمة من جديد لذلك‬
‫ينبغي أن ننظر إلى المور بمنظار متوازن يدرس اليجابيات كما يدرس السلبيات وبهذا‬
‫يكون قرارنا أكثر واقعية وتفاؤل‪..‬‬
‫إذن‪ ..‬الحكمة كل الحكمة في مواجهة المشاكل بواقعية وتواضع ثم التفكير الجّدي‬
‫المتوازن بالدوافع والسباب التي أّدت إلى حصولها ولملمت كل شاردة أو واردة لها‬
‫علقة بها لّننا بهذه الطريقة سنهتدي إلى الحل تلقائيًا‪.‬‬

‫اتخاذ القرارات‬
‫عملية اتخاذ القرارات قد تكون من اصعب المهمات الدارية لنا جميعًا لّنها مهمة تقوم‬
‫على انتخاب الخيار النسب‪..‬‬
‫والخيارات المناسبة تتطلب مّنا التمييز بين المور الطارئة والمور المهمة لنعرف أين‬
‫ي اتجاه نسير‪..‬‬
‫نضع اقدامنا وفي أ ّ‬
‫لّننا إن لم نفعل ذلك قد نجد أنفسنا غارقين في معالجة المور الصغيرة تاركين ورائنا‬
‫المور الهم معّلقة دون حل‪.‬‬
‫طبعًا علينا أن نتذكر أن القرارات المهمة في الغالب نتائجها مهّمة وخطيرة في نفس‬
‫ن التقصير في‬
‫الوقت لذلك يتطلب منا المزيد من العناية والدراسة الهادئة والمتوازنة فا ّ‬
‫ن هناك‬
‫هذه المقدمات قد يعرضنا إلى المساوئ ويقّوض الكثير من أهدافنا كّلنا نعلم أ ّ‬
‫خيارات طويلة المد‪ ..‬فعلينا أن نعرف الهدف الذي نسعى إليه من أجل اللمام الكافي‬
‫ن مفتاح النجاح دائمًا هو اتخاذ القرارات‬
‫بإيجاد الخطوات اللزمة إليه وكيفية تطبيقه ل ّ‬

‫الصحيحة‪..‬‬
‫والقرارات الصحيحة ل تخرج من الرتجال أو التسّرع‪ ..‬بل لبد لها من صبر ومعرفة‬
‫وحنكة وتعقل‪ ..‬هذا أوًل‪..‬‬
‫وثانيًا‪ :‬عندما نتخذ قرارًا يتوجب علينا أن نطلع الخرين عليه أيضًا قبل الحسم وبعده‬
‫خاصة في القرارات التي تتعلق بهم شخصيًا أو نوعيًا‪..‬‬
‫وثالثًا‪ :‬ينبغي أن نتحّرى النتائج بعينين مفتوحتين لنتأكد من فعالية القرارات والثار‬
‫الناجمة عنها‪..‬‬
‫ن مثل القرار كمثل المطر إذا أوجدنا له قنوات صحيحة تصبه في الراضي العطشى‬
‫فا ّ‬
‫نكون قد وفرنا لنفسنا المزيد من الطاقة والربح كما حققنا لنفسنا الكثير من النجاح‪..‬‬
‫أما إذا تركناه بل تنظيم ول موازنة أو رقابة فقد يجر لنا السيول والضرار الكبيرة‪.‬‬
‫ولعّل هذا الشيء الذي يمّيز المدير الناجح من غيره فإن بعض المدراء يكتفي بإصدار‬
‫القرار متصّورا أن العمل الناجح يديره القرار والصرامة فيه إل أن النتائج العملية أثبتت‬
‫عكس هذا المفهوم‪..‬‬

‫مشاركة الخرين‬
‫لبد للمدير الناجح من أن يشارك الخرين بأفكاره‪ ..‬كما لبد له من تزويدهم بالتعليمات‬
‫اللزمة بقراراته وأهدافه وأساليبه‪ ..‬حتى يحصل على حماية جماعية في التعاون‬
‫والتنسيق وتحقيق الهداف‪..‬‬
‫ولكي يتمكن من تحقيق ذلك لبد وأن يتمتع بكفاءة عالية في بعدين‪:‬‬
‫‪1‬ـ المحاورة والتأثير‪.‬‬
‫‪2‬ـ استخدام اللغة الواضحة‪..‬‬
‫ك أن إشراك الخرين بفعالية يحتاج إلى ذكاء ووضوح في التفاهم والحوار بين‬
‫لشّ‬
‫المدير والعاملين معه‪..‬‬
‫ولكي يكون المدير واضحًا مفهومًا فيما يطمح ويريد لبد وأن يكون‪:‬‬
‫* واضحًا فيما يوّد قوله‪ ..‬وإن شئت قلت‪ ..‬لبد وأن يكون واضحًا في فكرته‪..‬‬
‫ل أو كتابة رسالة أو مكالمة‬
‫* يعرف الوسيلة الفضل لبلغ فكرته عبر جلسة حوار مث ً‬

‫هاتفية ونحو ذلك‪.‬‬
‫* التأّكد من فهم المخاطبين لها بشكل جّيد وفّعال‪..‬‬
‫ن رسالته غير مفهومة أو غير واضحة فل يعدم أن يستعمل أسلوب‬
‫وإذا شعر المدير بأ ّ‬
‫ن المهم أن يتأكد‬
‫ن التكرار هنا حسن ل ّ‬
‫التكرار بنفس التعبير أو بتعابير مرادفة أخرى فا ّ‬
‫من صحة وسهولة ووضوح فكرته ووصولها إلى العاملين بشكل جيد ودقيق‪ ..‬وإّل فا ّ‬
‫ن‬
‫من المستصعب جدًا على مدير يريد أن يتعامل مع أطراف عدة في مناطق بعيدة‬
‫وشاسعة أن يعتمد على أسلوب واحد في التفاهم‪..‬‬
‫ن عقد الجتماعات المستمرة وجمع‬
‫هذا بشكل عام‪ ..‬وبشكل خاص فيمكن أن نقول ا ّ‬
‫الطراف المعنية هو من أفضل الساليب نجاحًا في اشراك الخرين واسهامهم في‬
‫الفكار والقرارات‪.‬‬
‫فمن خلل الجتماعات يتمكن المدير من معالجة المواضيع المهمة بعمق وموضوعية‬
‫وإحاطة باليجابيات والسلبيات‪.‬‬
‫ن الجتماع فرصة سانحة‬
‫كما يشعر الخرين بالمزيد من الثقة والتعاون والرضا ل ّ‬
‫لبداء القتراحات أو النتقادات والعتاب والتنفيس‪..‬‬
‫كما هي فرصة سانحة أيضًا لتجديد المواثيق أو التلحم العاطفي‪..‬‬
‫ن من الضروري جدًا أن نعرف نوع الجتماع قبل تحديد موعد عقده‪ ..‬فا ّ‬
‫ن‬
‫لذا فا ّ‬
‫الجتماعات على ثلثة أقسام ـ في الغالب ـ‪:‬‬
‫* اجتماعات فكرية‪ ..‬تنظيرية‪ ..‬تخطيطية هدفها تنضيج الفكار وبلورة الرؤى وطبخ‬
‫القرار على نار هادئة في البعاد المختلفة للعمل‪.‬‬
‫ومن الواضح أن الفكر يقود العمل وكلما ارتفع مستوى المدير ومعاونيه فكريًا ارتفع‬
‫مستوى أدائهم وازداد العمل حكمة ونجاحًا‪ .‬وهذا ل يحصل بل مناقشات وحوارات‬
‫مستمرة‪ ..‬وهنا تتجّلى أهمية عقد المؤتمرات الدائمة في الشؤون المختلفة‪.‬‬
‫* اجتماعات ادارية‪ ..‬دائمة‪..‬تتعلق بمشاركة العاملين بالفكار وإحاطتهم بالمستجدات‬
‫والتعرف على أوضاع العمل ووضع الحلول أو تطوير الساليب وهي في نفس الوقت‬
‫التي تعد ضرورة ادارية لكل مؤسسة ومدير‪..‬‬

‫تعد أيضًا سورًا متماسكًا للعمل والعاملين يشعرهم فيه بالمزيد من التلحم والتكاتف‬
‫والرتياح النفسي كما يعرفهم على بعضهم أكثر فأكثر‪.‬‬
‫* اجتماعات طارئة تعقد في الغالب لحل مشاكل مستحدثة أو مستعصية أو اتخاذ قرار‬
‫سريع أو توزيع أدوار استثنائية لمعالجة المور‪.‬‬
‫والملحوظ في بعض من الحيان أن كثرة الجتماعات قد تسبب نتائج معكوسة إذا شعر‬
‫الخرون بأّنها أصبحت بل فائدة أو ليس لها دور ظاهر في مسيرة العمل وهي ملحظة‬
‫جديرة بالهتمام أن وجدت لها مصداقية‪ .‬لذلك علينا أن نعرف أن الجتماعات ضرورة‬
‫إدارية لكل مؤسسة وفي نفس الوقت نسعى لكي تكون واضحة الهداف ظاهرة النتائج‬
‫ولكي نتأكد من ذلك علينا أن نضمن صحة سيرها بشكل إيجابي وفّعال ومن أهم مظاهر‬
‫صحة الجتماعات هو ضبطها بطريقة جيدة ويتضمن هذا ـ في بعض جوانبه ـ تحديد‬
‫وقت البدء بها وعدم انزعاج المشتركين فيها وعدم سيطرة البعض على مجرياتها‬
‫والغاء دور الخرين وعدم تسلط الفوضى والتسّيب في مجرياتها‪ ..‬وهذه أمور في غاية‬
‫الهمية وتتطلب إدارة حكيمة وفاعلة للوقوف أمامها‪.‬‬
‫ل ومؤثرًا علينا أن نوفر العناصر التالية‪:‬‬
‫ولكي نضمن اجتماعًا ناجحًا وفاع ً‬
‫‪ .1‬أن يعرف الحاضرون ما هو سبب وجودهم في الجتماع ولماذا شاركوا؟‬
‫خص‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يدّون ما دار في الجتماع من أفكار ومقترحات بشكل واضح ومل ّ‬
‫‪ .3‬تحديد الدوار وتوزيعها بشكل مدروس وعادل‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع سقف زمني ـ إجمالي ـ لمتابعتها والتأكد من تنفيذها‪.‬‬
‫فإّنا إذا ل نلتفت إلى هذه الملحظات فقد تصبح اجتماعاتنا قليلة الفائدة المر الذي‬
‫يضطّرنا لتركها والتخلي عنها وهذا أمر من شأنه أن يفقد مصداقيتنا بين العاملين‬
‫كمدراء كما يكّرس الروح التشاؤمية والحباط بين الفراد هذا مضافًا ال أنه سوف‬
‫يكلفنا المزيد من الجهد والوقت والتفكير لننا سنضطر لعقد اجتماعات أخرى من اجل‬
‫ى عنه إذا إلتفتنا‬
‫ضبط هذا الجتماع أو ليكون البديل الفضل في الوقت الذي كّنا في غن ً‬
‫إلى ضبط الجتماع الول بشكل جّدي وفّعال‪.‬‬
‫وطبعًا قد يكون من المناسب أحيانا أن تتخذ الدارة تبديل الجتماع المفكك باجتماع‬

‫ن المشكلة ليس في عقد الجتماع وإّنما في تنظيمه وإدارته بشكل‬
‫أفضل واكمل إل ا ّ‬
‫جيد‪ .‬فاّنا ما دمنا لم نعالج السبب الساس الذي إضطرنا لتبديل الجتماع الول باجتماع‬
‫ن المرض قد يسري إلى الجتماع الثاني وهكذا‪..‬‬
‫آخر فا ّ‬

‫كتابة التقارير‬
‫ن كتابة التقارير عملية روتينية ل جدوى منها في تحسين الوضاع‬
‫يتصّور البعض ا ّ‬
‫ن هذا التصور ناقص بالقياس إلى النتائج الكبيرة التي تعود‬
‫الدارية أو تطويرها‪ ..‬إل ا ّ‬
‫بها التقارير على أعمال المؤسسات فإن فوائد التقارير ليست منحصرة في لملمة الفكار‬
‫والرؤى وأرشفة المعلومات‪ ..‬بل هي‪:‬‬
‫* تساعد في تنظيم المعلومات بحيث يفهمهما الجميع وتكون مرجعًا ونورًا يستضاء به‬
‫لنها نتاج عقول الجميع وخلصة تجاربهم‪.‬‬
‫* تحدد لنا دائمًا ماذا ينبغي أن نعمل في المستقبل وماذا ينبغي أن نعمل الن‪.‬‬
‫* إّنها بنك من المعلومات عن الوضاع الدارية السائدة كما هي خزين من الفكار‬
‫يعرفنا عوامل قوتنا ويميزها عن عوامل ضعفنا وهذه أمور لها دخل مباشر في اتخاذ‬
‫القرار الصوب‪..‬‬
‫ن التقارير الجيدة لها دور مباشر وكبير في تحسين القدرة الدارية كما له دور‬
‫لذلك فا ّ‬
‫ل عن دللتها الكبيرة على جّدية الدارة واحترامها‬
‫في اختصار الزمن والطاقات فض ً‬
‫لراء أفرادها والعاملين معها‪..‬‬
‫وبهذا نعلم أن التقرير الناجح يتمكن أن يساهم مساهمة كبيرة وفعالة في إدارة العمال‬
‫خصوصًا تلك البعيدة عن المدير أو مركز القرار إل أن التقرير ل يكون ناجحًا ما لم‬
‫يمتاز ببعض الخصوصيات الفاعلة أهمها‪..‬‬
‫* سهولة قراءته ووضوح عبارته‪.‬‬
‫* قصر جمله وجامعيتها مع ذكر التاريخ وفي بعض الحيان يكون لذكر السماء‬
‫المشاركة فيه ونحوها دور اكبر في زيادة فاعليته‪..‬‬
‫ن طريقة تقديم التقرير وتحضيره ل يقل أهمية عن محتواه فعندما‬
‫ومضافًا إلى ذلك فا ّ‬
‫يكون التقرير واضحًا ومنسقًا يسهل على القارئ فهمه يكون دوره أكبر‪.‬‬

‫القيادة والتأثير على المهارات‬
‫كّلنا نعلم أن الدارة ل تقتصر على شخص المدير بل تشمل جميع العاملين معه فإن من‬
‫الصعوبة بمكان أن نقدر على تنفيذ كل شيء بأنفسنا بل في كثير من الحيان تعود‬
‫الفردية على العمل بالنتائج الفاشلة لذلك لبد لكل مدير من معاونين ومستشارين‬
‫وعاملين‪ ..‬ولكي يضمن النجاح الحسن في الداء مع قلة الزمات والمشاكل لبد وأن‬
‫يستخدم أسلوب الحث والدفع المعنوي وبث روح الحماس والنشاط في نفوسهم وهنا‬
‫تبرز أهمية القيادة بشكل جدي‪..‬‬
‫ن من‬
‫فلكي يضمن المدير تعاون الخرين في تحقيق أهدافه عليه أن يقوم بدور القائد فا ّ‬
‫ن العمل لبد له من رأس يتشخص ويتقّوم به‪..‬‬
‫الواضح ا ّ‬
‫إّل أن الرأس كلما كان أكثر واقعية وقدرة كان أقدر على جمع الخرين إلى لواءه‪..‬‬
‫ويضم دوره إلى أدوارهم في تحقيق الهداف إذ ل يمكن للمدير أن يترك العمل إلى‬
‫حى جانبًا عنه كما ليس من الصحيح أن يتفّرد بالمور ويجعل كل شيء‬
‫الخرين ويتن ّ‬
‫على عاتقه ويهّمش أدوار الخرين أو يهّمشهم شخصيًا ولكي يكون المدير قائدًا عليه‬
‫أن يوازن بين العمال الواجب على الجماعة القيام بها مع تلك الواقعة عليه‪..‬‬
‫إذ من الواضح أن دور المدير يغاير أدوار العاملين معه‪ ..‬لّنه راس العمل فينبغي أن‬
‫يأخذ دور الرأس أيضًا الوظيفة ودور الرأس يظهر في التفكير والتخطيط والرقابة‬
‫والشراف ل التدخل في كل شاردة أو واردة في العمل‪..‬‬
‫أن توزيع الدوار بشكل جيد وفسح المجال للخرين في ممارسة أدوارهم يتطلب من‬
‫المدير اهتمامًا أكثر في‪:‬‬
‫‪ (1‬التنظيم العادل والحازم للدوار وتوزيعها‪..‬‬
‫‪ (2‬كسب ثقة العاملين معه وبث روح الرضا والمحبة بينهم‪.‬‬
‫‪ (3‬دفع الخرين للعمل بطريقة جدّية‪.‬‬
‫‪ (4‬شّدهم المستمر للهداف المطلوبة‪.‬‬
‫ل وناجحًا وسيتمكن من‬
‫ن المدير الذي يمتلك هذه الصفات تصبح الدارة بيده امرًا سه ً‬
‫فا ّ‬
‫تحقيق انتصارات كبيرة في فترة قياسية‬

‫تعريف المشكلة ‪:‬‬

‫عبارة عن سؤال محير أو موقف غامض يستدعي الحل والفهم ‪ ،‬ول يمكن‬
‫الجابة عليه عن طريق المعلومات أو‬
‫المهارات المتوفرة ‪.‬‬
‫مفهوم حل المشكلت ‪:‬‬

‫يعرف الباحثان كروليك ورودينك مفهوم "حل المشكلت" بأنه عملية‬
‫تفكيرية يستخدم الفرد فيها ما لديه من معارف مكتسبة سابقة ومهارات من‬
‫أجل الستجابة لمتطلبات موقف ليس مألوف له ‪ .‬وتكون الستجابة بمباشرة‬
‫عمل ما يستهدف حل الغموض أو اللبس الذي يتضمنه الموقف ‪.‬‬
‫ومن أهم العناصر التي يجب أن يأخذها المعلم بعين العتبار عند التخطيط‬
‫لتعليم استراتيجية حل المشكلت بطريقة الفعالة ‪-:‬‬
‫‪ .1‬يجب على المعلم أن يتحقق من معارف طلبته السابقة وخبراتهم‬
‫التراكمية عند تحضير تطبيقاته ونشاطاته الهادفة لتنمية مهاراتهم في حل‬
‫المشكلت لن المعرفة السابقة للطلبة تحدد إلى درجة كبيرة مدى‬
‫نجاحهم في حل المشكلت الجديدة ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يحاول المعلم بشتى الوسائل أن يجعل الطلب يشعروا بالمشكلة‬
‫وبضرورة البحث عن عدة حلول لها ‪ ،‬لنه إذا لم يتفاعل الطلبة مع‬
‫المشكلت لن تتوافر لديهم الدافعية لحلها ‪.‬‬
‫وهنا تجدر الشارة إلى أنه كلما كانت المشكلة مرتبطة بالخبرة‬
‫الشخصية للطالب ‪ ،‬كلما كانت دافعيته أقوى لحلها ‪.‬‬
‫‪ .3‬لبد أن تكون المشكلة غير مالوفة للطلبة ‪ ،‬لنها اذا كانت مالوفة لديهم‬
‫فإنها لن تعدو أن تكون نوعا ً من التدريب أو المران المتكرر الذي يمكن‬
‫أن يتعامل معه بصورة آلية من دون مجهود عقلي يذكر فمثل ً لو طلب‬
‫من أحد الطلب أن يحسب إرتفاع مبنى عالي الرتفاع فإن ذلك يعد‬
‫مشكلة بالنسبة له سوف يبحث عن حلها ‪ ،‬ولكن لو طلب منه مرة أخرى‬
‫أن يحسب ارتفاع مبنى آخر فإن ذلك سيكون بالنسبة له إعادة تطبيق‬
‫لخطوات الحل السابق ولن تصبح مشكلة بالنسبة له ‪.‬‬
‫استراتيجيات حل المشكلت ‪:‬‬

‫توصل عككدد مكن البككاحثين إلككى تحديكد بعككض الخطككوات العامكة الكتي يمكككن‬
‫استخدامها في حل المشكلت بطريقة فعالة ومنظمة نلخصها فيما يلي ‪-:‬‬
‫‪-1‬‬

‫الحساس ) الشعور ( بالمشكلة ‪:‬‬

‫وتعني الحساس بوجود المشكلة والرغبة في حلها ‪ ،‬وهنا لبد من‬
‫إثراء المشكلة بالبيانات‬
‫والحصائيات والصور والفلم ‪ .‬وهككذه الخطككوة هككي إجابككة لسككؤال ‪:‬‬
‫) لماذا هناك مشكلة (‬
‫‪ -2‬تحديد المشكلة بوضوح ‪:‬‬
‫من أهم خطوات حل المشكلة أن تكون المشكلة محددة وواضحة ‪ ،‬لذلك‬
‫يفضل أن تكون صياغة المشكلة على شكل سكؤال أو جملككة افتراضككية ‪.‬‬
‫وهذه الخطوة هي إجابة لسؤال ‪ ) :‬ما هي المشكلة بالتحديد (‬
‫* هنا يفضل أن يطلب المعلم من الطلب أن يقوموا بأنفسهم بتحديششد المشششكلة‬
‫وصياغتها صياغة دقيقة‬

‫‪ -3‬جمع البيانات والمعلومات عن المشكلة ‪:‬‬
‫وهذه الخطوة هي إجابة لسؤال ‪ ) :‬ماذا تعرف عن المشكلة (‬
‫‪ -4‬جمع أكبر عدد من الحلول والفكار ‪:‬‬
‫وهككذه الخطككوة هككي إجابككة لسككؤال ‪ ) :‬مككا هككي الحلككول الممكنككة لحككل‬
‫المشكلة (‬
‫‪ -5‬تحديد معايير قبول الحل ‪:‬‬
‫مثككل التكلفككة الماديككة ‪ ،‬المككدة الزمنيككة ‪ ،‬إمكانيككة التنفيككذ ‪ ،‬المنفعككة‬
‫العامة ‪ .....‬الخ ‪.‬‬
‫وهذه الخطوة هي إجابة لسؤال ‪ ) :‬ماهي العواقب الممكنة (‬
‫‪ -6‬قبول الحلول ‪:‬‬
‫وتعني قبول الحلول الصحيحة ورفض الخاطئة ‪ .‬وهذه الخطوة هي إجابة‬
‫لسؤال ‪ ) :‬ماهي أفضل الحلول‬
‫الممكنة ( ‪.‬‬
‫نقل ً بشكل حرفي ‪:‬‬
‫مهارة حل المشكلت ‪ ،‬مككن إعككداد فيصككل بككن علككي الغامككدي ‪ ،‬مركككز الريككاض‬
‫لرعاية الموهوبين‬

‫وهي عبارة عن لقطة ‪ http://www.balagh.com/mosoa/eqtsad/qp1ercuc.htm.‬لعنوان ‪ Google‬هذه هي نسخة‬
‫ربما تم تغيير الصفحة الحالية في غضون ذلك‪ GMT. .‬شاشة للصفحة كما ظهرت في ‪ 20‬كانون الثاني )يناير( ‪18:17:59 2010‬‬
‫تعرف على المزيد‬
‫نسخة نصية فقط‬
‫تم تظليل مصطلحات البحث التالية‪ :‬عن المشكلت تظهر مفردات البحث التالية في الروابط التي تشير إلى هذه الصفحة فقط‪ ،‬ول‬
‫تظهر ضمن الصفحة نفسها‪ :‬دوره ادارة وحل الزمات‬
‫اقتصاد و تنمية‬

‫المقالة‪:‬‬

‫الول | قبل | بعد |‬

‫الخير | عناوين المقالت | عناوين جميع المقالت‬

‫لزمات‪ ..‬فن الدفاع عن النفس للشركات‬

‫شركة العربية للعلم العلمي‬

‫ات سمة من سمات الحياة المعاصرة‪ .‬الزمة هي ذلك‬

‫ي الذي ل يمكن تجنبه أيا ً كانت درجة استعداد المنظمة‪،‬‬

‫أن يؤدي إلى تدميرها أو على القل إلحاق الضرر بها‪.‬‬

‫ثور ينطبق على إدارة العمال‪ ،‬مؤداه‪" :‬الحداث السيئة تأتي‬

‫اث الطيبة تأتي بالتدريج"‪ .‬وأنت كمدير ورجل أعمال تعرف‬

‫ن جرس هاتف منزلك بعد منتصف الليل‬
‫ذا القول‪ .‬فإذا ما ر ّ‬
‫خبرا ً سيئا على الرجح‪ .‬فالزمات ل تقع عادة إل في أسوأ‬

‫أزمة هناك شيء واحد مؤكد‪ :‬ل أحد يعرف ما هو الوضع‬
‫الزمة‪ ،‬بشكل عام‪ ،‬تتصف بالخصائص التالية‪:‬‬

‫دخل مكتبك في الصباح لتجد جهاز الكمبيوتر قد توقف‬
‫كل الخطط والمعلومات التي قضيت في إعدادها أسابيع‬

‫من المتسبب‪ ،‬ول كيف تتصرف‪ .‬كما أنها‬
‫ومات‪ :‬ل تعرف َ‬

‫التي تصادفك فيها مثل هذه الزمة‪.‬‬

‫داث‪ :‬تتوالى الحداث لتضيق الخناق عليك‪ .‬فالجهاز ل يتوقف‬

‫ل وقت الحاجة إليه‪ .‬وجدار المدرسة ل يسقط إل والطلبة في‬

‫طرة‪ :‬جميع أحداث الزمة تقع خارج نطاق قدراتك وتوقعاتك‬

‫روتين العادي للمؤسسة‪.‬‬
‫المدير القليل الخبرة رّدة فعل عنيفة‪،‬‬

‫كل من له علقة بوقوع الزمة‪ ،‬أو يعمد إلى التشاجر مع‬

‫الجذري السريع‪ :‬الزمات ل تنتظر المدير حتى يتوصل إلى‬
‫تهدد بتدمير سمعة الشركة وأصولها‪ ،‬في غمضة عين‪ .‬وهنا‬

‫ضلة بين عدد محدود من الحلول المكلفة لختيار أقلها ضررًا‪.‬‬

‫لقك وتوترك‪ ،‬ينصحك علماء النفس وخبراء إدارة الضغوط‬

‫المشكلت التي تؤرقك‪ .‬فرؤية هذه المشكلت‬

‫ن كك تمنحك الحساس بإمكانية إدارتها والسيطرة عليها‪ .‬يمكنك‬

‫فس السلوب لدارة الزمات‪ .‬اكتب قائمة بالزمات‬
‫حاول أن تضع لكل واحدة منها درجة احتمال معينة‪ .‬حاول أن‬

‫ت الخاصة التي يتطلبها التعامل مع كل أزمة‪ .‬بعد ذلك ضع‬
‫لقياس القدرة على التعامل مع هذه الزمة بنجاح‪ .‬في نهاية‬
‫أن تحدد حجم الفجوة‪ ،‬أي الفارق بين المهارات التي‬

‫مة والمهارات التي تمتلكها أنت وبين الموارد التي تحتاجها‬

‫د الشركة‪ /‬القسم الذي تديره‪.‬‬
‫قد تبدو مهمة وضع مثل هذه القائمة أمرا ً عسيرًا‪ ،‬خاصة إذا‬
‫تبدأ من فراغ‪ .‬لكن عليك أن تصمم قائمة الزمات التي‬

‫ك في الشركة والعمليات والمهام التي تعتبر مسؤول ً عنها‪.‬‬

‫ذج الموجود أسفل الصفحة لتصميم قائمة الزمات المحتملة‪،‬‬

‫قريبي يمكن الضافة إليه أو اختصاره طبقا ً لحتياجاتك‪ .‬حيث‬

‫مات المحتملة تطول أو تقصر تبعا ً للمهام المسندة إليك‬

‫ئمة الزمات المحتملة ووضع الخطط لداراتها هو عمل يشبه‬
‫تأمين‪ .‬فإذا لم تستخدمها فهذا يعني أن شركتك في حالة‬

‫ث من قبيل انهيار جدران المصنع أو انقطاع التيار الكهربائي‬
‫ساعة هي وحدها التي تندرج تحت مصطلح أزمة‪ .‬فهذه‬

‫ب للشركة قدرا ً من تعاطف الرأي العام والحكومة وتصبح‬

‫من العلقات اليجابية‪ .‬لكن هناك أنواعا ً من الزمات التي‬

‫فاعل والتي ينتهزها المنافسون للنقضاض عليك ‪ ،‬وهي أزمات‬
‫أي جانب إيجابي فيها‪.‬‬
‫الزمات ل يحدث من تلقاء نفسه‪ .‬هنا تكون الزمة أزمة‬

‫جة الولى‪ ،‬أزمة بين الشخصية العتبارية لشركتك‬

‫الخرى في المجتمع‪ .‬التحسب للزمات يعني الستعداد‬

‫وأ لم يكن قط من عمل الظروف الطبيعية وحدها‪ .‬بل قد‬

‫ن فعل النسان‪ ،‬الذي قد يصنع الزمة بقصد أو بدون قصد‪.‬‬

‫لهذا النوع من الزمات‪ ،‬هما‪:‬‬

‫هي نوع من التغيير المفاجئ غير المحسوب‪ .‬وتتطلب مزيجا ً‬

‫رات التخطيط والحتواء والتوقع لدى الدارة‪.‬‬

‫ضمن اصطدام مصالح أو إرادة طرفين أو أكثر‪ .‬وهو يتطلب‬

‫ة لدراة الصراع والتفاوض‪.‬‬

‫ة‪ ..‬هل تمتد داخل شركتك؟‬

‫هناك شخص أو مجموعة أشخاص يحركون الزمات التي‬

‫طوة الولى لمواجهة الزمات وإدارتها‪ ،‬وهي فهم أساليب‬

‫لشخاص ومصالحهم ومواقعهم ودراسة قدراتهم وإمكانية‬

‫يكون هؤلء الشخاص من العاملين معك أو من مورديك أو‬

‫الذي ينشر ثقافة العنف أو الرشوة والمحسوبية داخل‬

‫سبب في إشعال أزمة بين العاملين‪ ،‬والعميل الذي يهرع إلى‬

‫ي ليقاضيك إثر تضرره من استخدام منتجاتك قد يتسبب في‬

‫لى صورة شركتك أمام الرأي العام‪ .‬والمتظاهرون الذين‬

‫ب شركتك بالحجارة قد يتسببون في مقاطعة الجمهور‬

‫ثلة لفراد ومجموعات لديها مفاهيم ومناهج عمل ومصالح‬
‫تلك التي تحكم مصلحة شركتك‪ ،‬بل تتعارض معها في‬

‫الحالت عليك أن تحلل بدقة أسلوب عمل هؤلء الشخاص‬

‫تصون شركتك من هجماتهم‪.‬‬

‫رجية التي تتعرض لها الشركات هي تلك التي لتجد معها‬

‫خول في صراع مع أطراف تهدف إلى الضرار بمصالح‬

‫نظر إلى هذا الصراع على أنه صراع حياة أو موت‪ .‬فإذا‬

‫ب أمام أحد الطراف اجتمعت الطراف الخرى حول المنتصر‬

‫الهدف الساسي لصاحب الدعوى القضائية هو الحصول على‬

‫كون هدفه الثانوي هو التعريض بشركتك وتشويه صورتها أمام‬

‫غير المحتمل أن يرفض المدعي صاحب الدعوى القضائية‬

‫ة مقابل مبلغ من المال تدفعه له‪ ،‬إل أن هذا السلوب ليس‬

‫ي كثير من الحالت‪ .‬فغالبا ً ما سينظر الرأي العام لشركتك‬

‫رت من المدعي سكوته مقابل المال‪ .‬لنه لو كان الحق في‬

‫ن لتلجأ لذلك‪ .‬ويعتمد قرار الدارة في هذه الحالة على‬

‫مركز الشركة ومركز الخصم والثر المتوقع على الرأي العام‪.‬‬

‫دون بمقاطعة منتجاتك‪ .‬فكل ما يريدونه هو إحداث ضجة‬

‫وا على تغطية إعلمية جيدة لمساندتهم‪ ،‬ولفت النظار إليهم‪.‬‬

‫ب حركات المقاطعة‪ ،‬في الغالب لتحقيق ربح مادي‪ .‬ولذا‬
‫محاولة التسوية المالية وإل شهروا بك أكثر وأكثر‪،‬‬

‫عكس من أسلوب التعامل مع أصحاب الدعاوى القضائية‪.‬‬

‫س عليك أن تقدم أية تنازلت إل بعد دراسة الوزن الترجيحي‬

‫بمقاطعة منتجاتك‪ ،‬فإذا كانوا مجرد مجموعة من الفراد دون‬

‫و اجتماعي كافي فقد يجدر بك أل تعيرهم أي اهتمام‪ ،‬ولكن‬

‫ر منهم‪ ،‬وهذا مثل ً هو أسلوب تعامل سفراء الدول مع‬

‫تجاج أمام مبنى سفاراتهم‪.‬‬

‫صحاب الحركة بسند قانوني أو اجتماعي قوي‪ ،‬فقد يكون من‬

‫لة التعامل مع وسائل العلم أن تكسبها إلى جانبك منذ‬
‫عن تشغيل هذه الداة الرهيبة ل يهتمون‬

‫لحقيقة الكاملة بقدر ما يندفعون للتعبير عن‬

‫جي الشاعات الذين يذهبون إليهم بقصص تسيء لشركتك‪.‬‬

‫عرون بوجودك ويتفهمون موقفك وشخصيتك فلن يصدقوا كل‬

‫روجو الشاعات عنك‪.‬‬

‫تزداد المسافة بين الحلم والواقع‪ .‬فمع تقدم بعض الدول‪،‬‬
‫الدول المجاورة تعاسة ل لشيء إل لن دولهم لم تحرز مزيدا ً‬

‫للعاملين داخل الشركة مشاعر مماثلة‪ .‬فإذا ما فشلت الخطة‬
‫‪ %‬من أهدافها‪ ،‬يظن بعض العاملين أنها لن تحقق‬
‫‪ %‬من الهداف‪ .‬وهكذا حتى أصبح العامل يلوم‬

‫ها عندما يفشل في تنفيذ مهمته الفردية‪.‬‬

‫ي الحوال العادية يدفع لمزيد من الفشل‪ ،‬خاصة إذا كان‬

‫ت ثقافة الفشل واليأس داخل شركتك‪ ،‬ستجد أن المهام‬

‫تصيب العامل بأكبر قدر ممكن من التوتر‪ ،‬وأن النظام يطبق‬

‫ص لمعاقبة العاملين على الخطاء بدل ً من مكافأتهم على‬

‫في مثل هذه البيئة تركد التصالت وتعشش العناكب في‬

‫مة لتزيدها ظلمًا‪ .‬يتحول كل يوم من أيام مثل هذه الشركات‬

‫مة للنجاة من الموت‪ .‬فكل حركة من حركات المنافسين هي‬

‫وكل تغير في ظروف السوق هو انقلب‪ .‬فالعلقة بين اليأس‬

‫وف علقة وثيقة يتولد عنها شيء واحد هو الزمة‪.‬‬

‫ارة هو إدارة الفراد للقيام بالعمل‪ ،‬ولذا يجد المدير نفسه‬
‫عن مشكلت الصيانة والبرمجة التي ما‬
‫جل وقته لو أنه استخدم طاقما ً من الروبوتات اللية‪ ،‬بدل ً من‬

‫لفراد وإدارة الوظائف‪:‬‬

‫من القصص الواقعية التي تعبر عن إهمال بوادر الزمات‬

‫شأنها‪ ،‬حتى تطل بوجهها السافر لتدمر الشركة وتحطم‬

‫ى أزمة "بنك بارينجر" التي تسبب فيها أهم موظفي البنك‬

‫طًا‪ ،‬حين تورط في تعاملت ومضاربات مشبوهة بودائع‬

‫يحالفه الحظ فأضاع أموال البنك والعملء‪.‬‬

‫تعتقد أن مهمتك هي إدارة الوظائف ل إدارة الفراد‬

‫رة من المنتجات الستهلكية والغذائية يصعب استبعاد حدوث‬
‫تناول أغذية فاسدة أو ضارة بالبيئة‪...‬‬

‫الزمات بوجود دورة حياة للزمة‪ :‬فكل منها تبدأ عند لحظة‬

‫تد بسرعة ثم تخبو حتى تنتهي‪ .‬وفي هذا تماثل مع النموذج‬

‫راحل حياة الكائن الحي‪ ،‬عبر الميلد‪ ،‬والنمو‪ ،‬والنضج‪،‬‬

‫كننا بالتالي بناء نموذج افتراضي لدورة حياة الزمة‪ ،‬يمكن‬

‫لله بالزمة وإدارة تبعاتها‪.‬‬

‫صطلح القضاء على الزمة قبل أن تولد ‪ ،‬وذلك بإزالة أسبابها‬

‫ن الحكيم الهندي )يوجي( يقول‪" :‬إذا رأيت حجرا ً في الطريق‬

‫ن تتقبل القد وتزن التحذيرات وتدرسها دون إهمال‪ .‬وفي‬

‫رات والتحذيرات‪ ،‬ل تعتمد على المكلفين بإطلق صفارات‬

‫فسؤال هؤلء عما إذا كانت هناك أزمة وشيكة أم ل هو بمثابة‬

‫ي إجهاض الزمة فليس أمامك سوى إدارة دورة حياتها‪،‬‬

‫ع من معدل تفاقمها وتطورها تلك هي الحقيقة الولى للتعامل‬

‫ومن الناحية النظرية تنقسم دورة حياة الزمة في علقتها‬

‫لدارة في هذه المرحلة على أداء المهام التالية‪:‬‬
‫واستشعار الزمات المحتملة )الجنينية( التي قد تنفجر في‬

‫هذه الزمات أو المشكلت‪ ،‬وتقييم درجة‬

‫ءات الوقائية لمنع ولدة الزمة‪.‬‬

‫ن مهام إدارة الزمات في هذه المرحلة تتركز على الوقاية‬

‫عقب أزمة "ماكدونالدز" قامت شركة "ستاربكس" الشهيرة‬

‫س" بإعادة تقييم طريقة تقديم القهوة لعملئها‪ .‬أما مطاعم‬
‫أوقفت بيع الشيكولتة الساخنة بصفة مؤقتة‪.‬‬

‫من تلقاء نفسها دون حاجة لمساعدة الدارة‪ .‬إل أن هناك‬

‫الدارية التي تفضلها الزمات دون غيرها‪ .‬تتميز هذه البيئات‬

‫كات التصالية بين الدارات ومواقع العمل‪.‬‬

‫صنع القرار والبيروقراطية‪.‬‬

‫سة المنافسين وعدم وضوح الهداف الستراتيجية وتخلف‬

‫النتماء وخفوت الحماس وسيادة اللمبالة )والنا مالية(‪.‬‬

‫طلق عليها مرحلة "احتواء الزمة"‪ ،‬وهي تشمل المهام التية‪:‬‬

‫لزمة‪ :‬كثيرا ً ما نتجاهل البوادر الولى للزمة فالنخفاض الحاد‬

‫ادات يرجع إلى كساد الموسم بصفة عامة‪ ،‬وتكاسل‬

‫ود إلى حرارة الجو‪ .‬تستمر هذه التبريرات تتوالى حتى تجد‬

‫لزمة وقد تفاقمت‪ ،‬لذا كن مستعدا ً دائمًا‪ ،‬فكما قال أحد‬

‫مياء‪" :‬أحذر عندما تشم غازا ً عديم الرائحة‪ ،‬فمن المحتمل أن‬

‫ارد معينة وفريق بعينة للتعامل المباشر مع الزمة‪.‬‬

‫د والمساعدات الخارجية المساندة‪.‬‬

‫طارئة للتغلب على الزمة بشكل جذري وسريع‪.‬‬

‫لخبرات السابقة وتحديث خطة إدارة الزمات بناء على‬

‫عة من الزمة الخيرة‪ ،‬بما يضع السس اللزمة لوضع خطة‬

‫ة من الزمات‪ ،‬ولدخال التعديلت على الخطة القائمة‪.‬‬

‫لزمة على العلقات والتصالت بالعملء والطراف الخارجية‪.‬‬

‫لزمة على العلقات الداخلية وثقافة بيئة العمل‪.‬‬

‫ة للدارة خلل أوقات الزمات‪ .‬وفي هذا يقول الرئيس‬

‫رسون‪" :‬كثيرا ً ما أشقاني التفكير في إحدى‬

‫ى ساعات متأخرة من الليل‪ ،‬فلبد أجد مخرجا ً سوى إعلم‬

‫ولكن عندما أستيقظ في الصباح أتذكر أني أنا الرئيس"‪.‬‬

‫سياسات والجراءات تم تصميمها للتعامل مع الحالت‬

‫البيتها ل تصح للتعامل مع الزمات‪ .‬وأحد أسباب ذلك هو عدم‬

‫مخصص للتعامل مع الزمات‪.‬‬

‫لزمة يجب الحرص على التدخل المباشر لعلى شخصية في‬

‫‪ .‬في معظم حالت الزمات يجب أن تخرج هذه الشخصية‬

‫يحات وتتعامل مع الطراف الخرى‪ .‬ولم تحدث حالة نجحت‬

‫ة في احتواء الزمة احتواء تاما ً دون التدخل المباشر لهذه‬

‫وصية بمركزية صناعة القرارات أثناء الزمات‪ .‬ولكن ل يجب‬

‫ة صناعة القرارات على حساب سرعة التعامل والتفاوض مع‬

‫رى‪ .‬فإحدى المميزات التي كانت للجانب المريكي على‬

‫فيتي طوال تاريخهما التفاوضي‪ ،‬هي سرعة صناعة عملية‬

‫جانب المريكي عنها لدى الجانب السوفيتي الذي يقيد فيه‬

‫إدارة الزمات من رؤساء الصف الداري الول على أن‬

‫ؤساء التنفيذيين في المتابعة وتحصيل المعلومات الضرورية‬

‫ز شبكة التصالت‪ .‬وإن كان جل العمل التخطيطي والتنفيذي‬

‫م به طاقم الصف الداري الول‪.‬‬

‫ى فعالية هذا السلوب هو نجاح "لي إياكوكا" ك الداري الول‬

‫سلر" كك والذي كان يسوق لمنتجاته ويخاطب العملء بنفسه‪،‬‬
‫الهفوات‪.‬‬

‫ني أن مجرد تواجد الشخصية الدارية الكبر يكفي وحده لفك‬

‫فهذه الشخصية الدارية يجب أن تتمتع بالقبول‪ ،‬وأن يري فيها‬

‫صداقية اللزمة‪ .‬فيها هو "داريل جيتس" رئيس شرطة لوس‬

‫خل في الحداث الدامية التي هزت المدينة عقب عرض‬

‫يصور أفرادا ً من الشرطة يعذبون الزنجي "روني كنج" بعد‬

‫"داريل جيتس" المتزمتة والرافضة للعتراف بالخطأ أو‬

‫ئه مشاعر الجماهير الثائرة‪ ،‬زادت من التمرد‪ .‬وكانت النتيجة‬
‫مليون دولر‪ ،‬نتيجة تحطيم الممتلكات أثناء أحداث‬

‫اع بعض أفراد الشرطة عن منع هذه الحداث‪ ،‬تعبيرا ً‬

‫جمهور الناس عقب الزمة‪ ،‬هو شخصية ذات مصداقية تعبر‬

‫لى قيادة المور إلى بر المان‪ .‬وكما أن هناك وقتا ً آخر لرخاء‬

‫يعرف المدير الذكي متى يقفز إلى منصب الديكتاتور ليفرض‬

‫زية على الجميع‪ ،‬عليه أيضا ً أن يعرف متى يمثل دور الغائب‪،‬‬

‫ذب واحذر نشر كل الحقائق أمام كل الناس‪ :‬ل تنس انه خلل‬

‫الناس على استعداد تام لتصديق السوأ‪ ،‬فأي محاولة للكذب‬

‫ة للعيان‪ .‬أحذر أيضا ً أن تقع في مصيدة الدلء بكل الحقائق‪،‬‬
‫على مجموعة معينة من أولي الثقة‪.‬‬

‫سك محل المتهم الذي يطلب البراءة‪ ،‬وإل سيطالب الناس‬

‫ير أن تعرض بشجاعة قدرتك على إنقاذ الموقف والوعد‬

‫طاء مع اتخاذ خطوات فعلية لذلك‪.‬‬

‫يا ً في صناعة القرار وتنفيذه‪ ،‬على أن يكون الرأي شورى بين‬

‫كن من ذوي العقل الراجح‪.‬‬

‫لقات وقنوات التصال مع الخصوم ومع المساندين وتوسيع‬

‫دة‪ .‬ل تشكك في أي من مسانديك‪ ،‬فالوقت ليس وقت لوم‬

‫قت لستنفار الهمم وحشد الجهود‪ .‬وفر العتاب والحساب لما‬

‫ل تتوقع ممن معك إل أقصى جهد‪ .‬احفزهم وأشعل فيهم‬

‫ًا‪ ،‬وحذار أن تلجأ إلى الصراخ والصوت العالي‪ .‬وّفر الحماية‬

‫نك ومساعديك‪ ،‬ول تبخل بأي شيء‪.‬‬

‫صالح ومناهج عمل الطراف الخرى المتورطة في الزمة‪،‬‬

‫ابتها‪ ،‬وأخذ زمام المبادرة منها‪ .‬فإذا ما حددت ماذا يريد‬
‫بدقة‪ ،‬وحددت اعتبارات الرأي العام يمكنك أن تبني دفاعك‬
‫بدل ً من ردود الفعال‪.‬‬

‫مات هي إدارة لسمعة الشركة واسمها في المقام الول‪.‬‬

‫مبادرة وعدم التهاون في إطفاء جميع الحرائق المشتعلة‬

‫ن تخمد الحرائق قبل اشتعالها واضطرامها‪ ،‬وذلك بأن تستمع‬

‫التحذير‪ ،‬وتطور بداخلك القدرة على استشعار بدايات الشرر‪.‬‬

‫ا" عندما تطلق مكوكا ً للمريخ‪ ،‬فإنها ل تطلقه على الموقع‬

‫الن‪ ،‬بل على الموقع الذي سيكون فيه وقت وصول المكوك‪.‬‬

‫قيقة‪ ،‬وأسب توقعاتك بالطريقة التالية‪ :‬إذا وقع الحدث )س(‬

‫ص( فهل سنكون في موقف يسمح لنا بالتعامل معه؟‬

‫|‬

‫الخير | عناوين المقالت‬
‫‪:: ���� ��� :: ��� ������ ::‬‬
‫حقوق الطبع محفوظة للبلغ ©‬
‫‪Copyright © 2000 alblagh ORG. All rights reserved. info@balagh.com‬‬

‫السلم عليكم ورحمة ال وبركاته‬
‫)المشكلت ( ل يخلو مجتمع منها بل إن بعض البيوت تغص ببعض المشكلت التي تراكمت‬
‫وتركت منذ زمن ولم تحل أو يسع إلى حلها ‪.‬‬
‫فلو تأمل النسان في مشاكل الناس في هذا الزمان لوجد مشاكل بين الناس من بين الجيران وبين‬

‫أهل الحي‬
‫ومشاكل بين الزوجين ومشاكل الفقر من نقص في النواحي المادية التي طغت في هذا العصر‬
‫واستفحلت‬
‫وعيرها من المشاكل التي لو أردة إن احصرها لكانت تلك اكبر مشكلة‬
‫) ولكن الكبر من تلك المشاكل وهو موقفنا منها ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟‬
‫البعض منا يتفرج _ عاجزًا حائرًا _ ول يملك إل الصياح الذي يتردد على لسانه كلما تأمل فيها‬
‫سع في حلها ولم يتخذ الخطوات الجرائية لذلك ‪ :‬؟ إيثارًا للسلمة وانطلقًا من باب‬
‫لكنه لم ي َ‬
‫دعهم وشأنهم‬
‫فل بذل ول تضحية ول سعي للصلح ‪.....‬‬
‫مثل مجموعة من الناس خرجوا من المسجد فوجدوا امرأة عجوز عمياء فكان منهم من يقول‬
‫)مسكينة‬
‫ليس لها احد ( واخر يقول ال )لتبلنا ( واخر يدعوا على ابناءها ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟‬
‫وللسف لم يقم احد منهم تلمس حاجياتها ومراعات احولها ‪.‬‬
‫ح بين الناس‬
‫قال تعالى ) ل خير في كثير من نجواهم إل من أمر بصدقةٍ أو معروف أو إصل ٍ‬
‫ومن يفعل ذلك ابتغاء مرضات ال فسوف نؤتيِه أجرًا عظيمًا (‬
‫تأملو أخواني كلمة ) ل خير ( وكلمة ) إل ( ثم كلمة ) أو أصلحا بين الناس ( وتذكروا النتيجة‬
‫) فسوف نؤتيه أجرا عظيمًا (‬
‫الجر لمن سعى ‪ ,‬وليس لمن تفّرج ولم يحرك ساكنًا فكلم ال يدل هنا النسان ل يكون سلبيًا‬
‫مستسلمًا إمام‬
‫تلك المشاكل بل يجاهدها بالسعي والصلح سواء بالمال أو بالعلم والمعرفة في ردم الهوة وان‬
‫تعثرت الجهود فل ) تمل وتكل ( بل يستمد العون من ال فبذلك يتم التغلب على المشكلة بنجاح‬
‫ل ) فل يلدغ المؤمن من جحر مرتين (‬
‫وتصبح تجربة يستفاد منها مستقب ً‬
‫فلول المشكلت التي تعترض العظماء فيحولون التغلب عليها لما كانوا عظماء ولنجاح بدن فشل‬
‫ولو ل شقاوة البن لما برز لنا ) أب ( حكيم ‪ ,‬ولو ل مشكلت الطلب في المدارس لما برز‬
‫معلمون أكفاء ذوو خبرة وحنكة ومهارة ‪.‬‬
‫) ملحظة ‪ :‬يستطيع النسان الخروج من بحر المشاكل بدورات مجانية في الحياة يفيد بها نفسه‬
‫والقربون أولى بالمعروف (‬
‫كان ابن تيمة رحمه ال اذا وقع في مشكله فأنه يستغفر ال حتى تزل المشكلة‬

‫أسلوب حللمشكلت‬
‫ل تخلو حياة النسان من مشكلت عديدة يتعرض لها ويقف عاجزاعن إيجاد الحل المناسب لها ‪،‬‬
‫ولكن بعض المشكلت ليمكن حلها مهما حاول النسانومهما أوتي من مهارة حل المشكلت مثل‬

‫الوفاة والطلق والعاهات والعاقات ولكن هذهالمور الحتمية يمكن التعايش معها وتكييف النفس‬
‫على تقبلها كقدر محتوم ولكن هناكمشكلت يمكن حلها عن طريق استخدام السلوب العلمي في‬
‫حل المشكلت ويمكن تلخيصخطواتها في سبع خطوات هي كالتالي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الستعانة بال أول ومواجهة المشكلة وعدم التهرب منها ‪0‬‬
‫‪ -2‬تحديد المشكلةومدى صعوبتها أو شدتها وتكرارها ودراستها ‪0‬‬
‫‪ -3‬التعرف على أسباب المشكلة ‪0‬‬
‫‪ -4‬التركيز علىالسبب الحقيقي من بين السباب التي يرى الباحث أنه السبب وراء حدوث‬
‫المشكلة ‪0‬‬
‫‪ -5‬التفكير فيالبدائل والحلول الممكنة ‪ ،‬مع التركيز على إزالة السبب الحقيقيللمشكلة ‪0‬‬
‫‪ -6‬البدء في التنفيذ لزالة سبب المشكلة ‪0‬الممكن إزالته أوالتفكير في توطين المسترشد للتكيف‬
‫مع السبب الذي ليمكنتغييره‬
‫‪ -7‬متابعة الحلبعد الشروع في الحل بوقت مناسب لمعرفة مدى جدوى هذا الحل أو استبداله‬
‫بإزالة سببآخر ربما يكون هو السبب الحقيقي ‪0‬‬
‫توضيح هذه الخطوات ‪:‬‬
‫‪-1‬إن مواجهة المشكلة التي يتعرض لهاالنسان أفضل من الهروب منها ‪ ،‬بعد الستعانة عليها‬
‫بال فهو المعين على جميعالمصائب التي يتعرض لها الفرد في حياته ولدى النسان مهارة في‬
‫حل المشكلت التيتواجهه ‪ ،‬إذا ما أحسن التعامل معها بتروي وتعقل وعدم المسارعة في الحكم‬
‫حتى يتحققله الفهم العميق لسباب المشكلة وعندها يسهل عليه الحل ‪ ،‬عندها يشعر الفرد‬
‫بالنصروالسعادة والثقة في النفس عندما يتصدى للمشكلة ويواجهها ‪0‬‬
‫‪-2‬تحديدالمشكلة ‪ ،‬أحيانا المرشد يبدأ بالحل قبل أن يحدد المشكلة ويعرف أبعادها أحيانا تكونعدة‬
‫مشكلت وعندما يفكر فيها يجدها مشكلة واحده ‪ ،‬أحيانا تكون المشكلة سهلة جداولكن المرشد‬
‫مثل يكبرها ويعظمها وهي لتستحق ذلك ‪ ،‬لذا فإن تحديد المشكلة وتجزئتهاإلى أجزاء بسيطة هو‬
‫أولى النجاح في الحل ‪ ،‬وقد تكون المشكلة وهمية غير واقعية ‪ ،‬لذاقبل ما يتعب المرشد نفسه لبد‬
‫من وزن المشكلة بميزانه الكلينيكي ‪ ،‬هل هو أماممشكلة فعلية أم ل؟؟ ‪ ،‬إن تحديد المشكلة يقودنا‬
‫إلى الحل الصحيح ‪ ،‬فمثلمشكلة التأخر الدراسي ‪ ،‬مشكلة عريضة طويلة تتدخل فيها عدة‬
‫مشكلت ولكن لو حددناالمشكلة تماما لوجدنا أنه انخفاض القدرات العقلية لدى الطالب ‪ ،‬هذا‬
‫النخفاض هوالذي أدى إلى تأخره الدراسي إلى جوانب أخرى يشكو منها الطالب كشعوره‬
‫بالنقص أو عدمالثقة بالنفس ‪0‬‬
‫‪ 2‬البحث عن أسباب المشكلة ‪ :‬دائما عندما تواجهنا مشكلةينبغي لنا أن نبحث عن أسبابها ‪،‬‬
‫فالبحث عن السبب هو الموصل للحل والمشكلة الواحدةلها أسباب ذاتية وأسباب بيئية أما السباب‬
‫الذاتية فهي التي تعود إلى ذات الفرد مثللسباب النفسية ‪ ،‬كعدم الثقة في النفس الشعور بالدونية‬
‫‪ ،‬الوسواس القهري أوالسباب العقلية مثل بطء التعلم ‪ ،‬التخلف العقلي ‪ ،‬صعوبات التعلم‬
‫‪،‬التوحد ‪ ،‬أوالسباب الجتماعية كالنعزالية والنطواء وعدم وجود أصدقاء للمسترشد أو‬
‫السبابالجسمية كعلة أو مرض جسمي أو إعاقة أما السباب البيئية فهي قد تكون أسباب تعود‬
‫إلىالسرة كمشاكل عائلية طلق تفكك اسري فقر غنى فاحش أمية الوالدين سوء في‬
‫التنشئةالجتماعية ‪ ،‬دلل زائد ‪ ،‬قسوة زائدة–إهمال ‪ ،‬نبذ‪ -‬ازدواجية في التربية تذبذب في‬
‫المعاملة–تحميل الولد أكثر من طاقته–سوء‬
‫العلقة مع أحد أفراد أسرته–التفريق بين الولد والبنت في المعاملة–مقارنة الولد بغيره أو أسباب‬
‫مدرسية ‪ :‬كقسوة المعلمين معالمسترشد كثرة تغيير الجدول المدرسي الدارة الدكتاتورية أو‬
‫الفوضوية إيذاءالمسترشد من قبل الزملء عدم فهم المادة العلمية سؤ بعض المعلمين وغيرها أو‬
‫أسباباجتماعية مثل عدم تنظيم الوقت مشاهدة بعض القنوات الفضائية وما تحوية من أفلم رعبأو‬
‫أفلم إباحية ‪ ،‬الرفقة السيئة ‪ ،‬السهر خارج المنزل وغيرها ‪0‬‬
‫‪ -4‬للمشكلة أسباب عديدة وهي متشابكة ومتداخلة ول أعتقد أن سببا واحدا يمكن أن يكونالسبب‬

‫المؤثر في الحالة بل لبد من التركيز على أهم السباب التي ساهمت في المشكلة‪ ،‬ومتى بدأ هذا‬
‫التأثير ‪ ،‬الحس الكلينيكي عند المرشد هو الذي يميز ويستخلص أهم سببأحدث المشكلة فمثل‬
‫الطالب الذي يعاني من الخجل والنطواء وعدم الثقة في النفس لوحظأن سبب مشكلته كثرة النقد‬
‫الموجه له من والده ‪ ،‬وبمساعدة الب على التخفيف من نقدهلبنه أدى ذلك إلى أن تحسنت‬
‫الحالة ‪0‬‬
‫‪ -5‬خطة العلج دائما هي التي تحدد مدىنجاح المرشد في دراسته وخطة العلج تقوم على‬
‫أساسين ألول ‪ :‬معرفة السباب الذاتيةوإزالتها قدر المكان أو التعامل معها كقدر محتوم ومعرفة‬
‫السباب البيئية ‪ :‬وإمكانية مساعدة المسترشد في إزالتها فإذا كان سبب المشكلة سؤ معاملة‬
‫الوالد لولدهفيمكن التأثير في الوالد لكي يغير من أسلوب معاملته مع ابنه أو السعي‬
‫لمساعدةالطالب إذا كان يعاني من الفقر عن طريق صندوق المدرسة أو تبرع المحسنين من‬
‫المعلمينأو الجمعيات الخيرية ‪0 0‬‬
‫‪ -6‬إن مشكلة كثير من المرشدين أنهم يبذلون جهودا كبيرة فيدراسة الحالة ولكنهم ل ينفذون ما‬
‫يكتبون والتنفيذ مهم جدا ‪ ،‬أما الكتابة على الورقبدون أن يأخذ المرشد على عاتقه مهمة التنفيذ‬
‫يكون عمله في هذه الحالة بدون فائدة معالسف ‪ ،‬كما أن مشاركة المسترشد في اقتراح الحل أمر‬
‫في غاية الهمية فالمسترشد يمدالمرشد بالحلول المعقولة لمشكلته ‪ ،‬فل ينبغي للمرشد أن يحتفظ‬
‫بحل المشكلة لوحدهبمعزل عن المسترشد فالمسترشد أدرى الناس بمشكلته وحلها فل بد من اخذ‬
‫رأيه في حللمشكلة وعند موافقته يبدأ المرشد الشروع بالتنفيذ وهذه خطوة مهمة جدا في‬
‫أسلوب حللمشكلت ‪ ،‬والحل قد يكون ممكنا وقد ليكون ومن هنا تكمن مهارة المرشد في‬
‫مساعدةالمسترشد في تقبل المر الواقع وتوطينه على التعامل مع مشكلته بدون قلق أو توتر ‪0‬‬
‫‪-7‬متابعةالتنفيذ أي تنفيذ حل المشكلة ‪ ،‬وهذه خطوة مهمة وهي خطوة تقويمية لمعرفة مدى‬
‫نجاحالمرشد في التطبيق ‪ ،‬وتتم هذه المرحلة بعد بدء حل المشكلة بوقت كافي ‪ ،‬وعندما‬
‫يحاوللمرشد تحسين علقة الب بابنه ويسعى إلى ذلك بطريقته الخاصة وذلك بكسب ثقة‬
‫البومصارحته بسبب معاناة ابنه ويتم التفاق بين الب والمرشد بتغيير معاملته لبنه ‪،‬يعود‬
‫المرشد بعد فترة لسؤال الطالب عن مدى تحسن علقته بأبيه فإذا لحظ المرشد أنالوضع يسير‬
‫إلى الحسن وإل سلك طريقة أخرى للتأثير في الوالد وهكذا ‪ ،‬كما أن علىالمرشد أن يتابع مدى‬
‫تحسن الطالب دراسيا من حلل إطلعه على كتبه ومذكراته ودفاترهواختباراته ‪ ،‬فإذا كان قد‬
‫تحسن معنى ذلك أن العمل مع الحالة يسير في الطريق الصحيح ‪0‬‬
‫وبعدتطبيق الخطوة الولى وهي الستعانة بال ومواجهة المشكلة ننتقل للخطوة الثانيةوهي تحديد‬
‫المشكلة ‪ ،‬أما الخطوة الثالثة فهي البحث عن أسباب المشكلة ‪،‬و قد ليعرف الشخص أسباب‬
‫مشكلته لذا فهو يستعين بالمرشدالكاديمي ليبحث معه عن أسباب المشكلة فقد تكون أسبابا ذاتية‬
‫أو أسبابا بيئية كماأسلفت عندها ننتقل للخطوة الرابعة‪:‬عند العثور على السبب الحقيقي للمشكلة ‪،‬‬
‫مع أنالسباب الذاتية والبيئية تتفاعل مع بعضها محدثة المشكلة فالمشكلة الجتماعية تؤثرفي‬
‫المشكلة الصحية فالطالب الذي يعاني من مرض صحيي قد يكون سبب عد م علجه وجودمشكلة‬
‫اجتماعية في أسرته وهي الفقر والطالب الذي يعاني من العدوانية أو الخجل قديكون السبب قسوة‬
‫أسرته عليه أما هذا الطالب الذي يعاني من انخفاض في مستواه العلميفقد يكون إهماله وعدم‬
‫تنظيم وقته سببا في تدني مستواه وعند معرفة السبب الحقيقيوراء المشكلة ننتقل إلى الخطوة‬
‫الخامسة ‪ :‬التفكير في الحل ‪ ،‬وحل المشكلة ليقوم بهالمرشد فليس لدى المرشد حلول جاهزة إنما‬
‫الذي يحل المشكلة المسترشد نفسه بمساعدةالمرشد‬
‫باستخدام العصف الذهني ‪ ،‬فبعد تبصير المسترشد بأسباب مشكلته ومعرفة السببالحقيقي للمشكلة‬
‫يبدأ المرشد بمناقشة المسترشد عن البدائل والحلول ‪ ،‬ولعل من أبرزالشكالت والسباب لهذه‬
‫المشكلة إدراك المرشد بأن سبب تدني مستوى الطالب يعود إلىعدم تنظيم الوقت والهمال‬
‫والنشغال بأمور أخرى غير الدراسة ‪.‬‬

‫وتتم مناقشة هذهالمور مع الطالب في جلسة إرشادية يسودها الود والتفاهم والثقة ‪ ،‬ومن ثم‬
‫النتقالللخطوة السادسة ‪ :‬بعد التفاق بين المرشد والمسترشد على طبيعة حل المشكلة تبدأعملية‬
‫تنفيذ ما أتفق عليه وذلك بأن يضع الطالب لنفسه جدول لتنظيم وقته واستخدامأسلوب العلج‬
‫الواقعي ‪ ،‬الخطوة السابعة ‪ :‬متابعة الحل ‪ ،‬بعد مضي فترة من الوقت يقومالمرشد باستدعاء‬
‫الطالب إلى مكتبه ويسأله عن مدى تحسنه ويطلع على مستواه الكاديميلمعرفة مدى تحسنه كما‬
‫يمكن للمرشد أن يسأل المعلمين أو الساتذة عن وضع الطالب فيالفصل أو المحاضرة ‪ ،‬وإذا لحظ‬
‫المرشد عدم تحسن الطالب يقوم بإعادة النظر في خطةالعلج ربما لم تكن مناسبة ثم يقترح بدائل‬
‫أخرى وهكذا‪.‬‬

‫ا )‪(1‬المرجع كتاب ‪ /‬المرشد الشخصي للسعادة والنجاح د ‪ 0‬إبراهيم القعيد وخالد‬
‫عبدالعزيزالمبارك ص ‪226-224-221‬‬

‫تتلخص هذه الطريقة في أتخاذ احدى المشكلت ذات الصلة بموضوع الدراسة محورا لها‬
‫ونقطة البداية في تدريس المادة فمن خلل التفكير في هذه المشكلة وعمل الجراءات اللزمة‬
‫وجمع المعلومات والنتائج وتحليلها وتفسيرها ثم وضع المقترحات المناسبة لها ويكون التلميذ‬

‫قد اكتسب المعرفة العلمية وتدرب على اسلوب التفكير العلمي مما أدى إلى إحداث التنمية‬
‫المطلوبة لمهاراته العلمية والعقلية وقد يتحمس البعض فيطالب بضرورة أن تبنى المناهج‬
‫المدرسية على أساس يتناسب وتنفيذ حل المشكلت اي ان تقديم المعلومات في صورة مشكلت‬
‫تهم التلميذ والمجتمع وتحتاج إلى تفكير جيد ليجاد الحلول المناسبة لها وهم يرون أن تنظيم‬
‫المنهج بغير هذه الطريقة ل يساعد التلميذ على التفكير واكتساب المهارات الضرورية في‬
‫التفكير العلمي هذا راي غير سليم اذ ان المنهج القائم على اساس المادة الدراسية يمكن ان‬
‫يحقق اهداف تدريس المادة ففي حالة المادة العلمية مثل يمكن ان تتحقق بعض أهداف منها‬
‫تنمي التفكير العلمي واكتساب المهارات الضرورية لهذا التفكير ويمكن أن يتحقق ذلك باستخدام‬
‫طريقة التدريس التي تعتمد على إثارة المشكلت العلمية والتفكير السليم في حلها وهذا يقودنا‬
‫لحل المشكلة إذا اتبعنا خطوات معينة يمكن اجمالها في الخطوات التالية ‪:‬‬
‫أول ‪ :‬الشعور بالمشكلة ‪:‬‬
‫إن الشعور بالمشكلة يمثل أولى خطوات أسلوب حل المشكلت وهو وجود حافز لدى الشخص‬
‫اي شعوره بوجود مشكلة ما ووجود الشعور بالمشكلة يدفع الشخص إلى البحث عن حل‬
‫المشكلة وقد يكون هذا الشعور بالمشكلة نتيجة لملحظة عارضة أو بسبب نتيجة غير متوقعة‬
‫لتجربة وليس شرطا أن تكون المشكلة خطيرة فقد تكون مجرد حيرة في أمر من المور أو‬
‫سؤال يخطر على البال وحقيقة المر يلقى النسان في حياته العديد من المشكلت نتيجة تفاعله‬
‫المستمر مع البيئة الخارجية ولكنها ذات علقة بموضوعات المقرر ويتلخص دور المعلم في‬
‫هذا الجانب بالنقاط التية ‪:‬‬
‫‪ .1‬إثارة المشكلت العلمية أمام التلميذ عن طريق أسلوب المناقشة‬
‫‪ .2‬تشجيع التلميذ على التعبير عن المشكلت التي تواجههم كما وجب الشارة إلى أن استخدام‬
‫أسلوب الدرس في صورة مشكلة ولكن هناك معايير يجب مراعاتها في إثارة واختيار المشكلة‬
‫هي ‪:‬‬
‫‌أ‪ .‬يجب أن تكون المشكلة شديدة الصلة بحياة التلميذ ‪:‬‬
‫أي كلما كانت المشكلة شديدة الصلة بحياة التلميذ كلما أحس بها وأدرك أهميتها وقدر‬
‫خطورتها فالمعلم الذي يعتقد أن طرح مجموعة من السئلة على تلميذه وتدريبهم على أن‬
‫يفكروا تفكيرا علميا يكون مخطئا فليس كل سؤال هو مشكلة وإنما كل مشكلة يمكن أن تتخذ‬
‫صورة سؤال ‪ ،‬إن هناك فرقا كبيرا بين السؤال والمشكلة والمعلم الفطن هو الذي يعرف‬
‫كيف يحول السؤال الذي ل يثير اهتمام تلميذه إلى مشكلة‬
‫ب‪ .‬أن تكون المشكلة في مستوى التلميذ وتتحدى قدراتهم ‪:‬‬
‫‌‬
‫وهذا يعني أل تكون المشكلة بسيطة لدرجة الستخفاف بها من قبل التلميذ وأل تكون معقدة‬
‫إلى الحد الذي يعوقهم عن متابعة التفكير في حلها ‪.‬‬
‫ج‪ .‬أن ترتبط بأهداف الدرس ‪:‬‬
‫ينبغي أن ترتبط المشكلة بأهداف الدرس ليكتسب التلميذ من خلل حل المشكلت بعض‬
‫المعارف والمهارات العقلية والتجاهات والميول المرغوبة من الدرس ‪ ،‬المر الذي يساعدهم‬
‫في تحقيق أهداف الدرس ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬تحديد المشكلة وتوضيحها ‪:‬‬
‫يعد الحساس بالمشكلة شعورا نفسيا عند الشخص نتيجة شعوره بوجود شئ ما بحاجة إلى‬
‫الدراسة والبحث وهذا يتطلب تحديد طبيعة المشكلة ‪ ،‬ودور المعلم هنا مساعدة التلميذ على‬
‫تحديد المشكلة وصياغتها باسلوب واضح ‪ ،‬وأن تكون المشكلة محدودة لنها قد تكون شاملة‬
‫ومتسعة ‪ ،‬ولكن بتوجيه المعلم ومشاركة تلميذه يمكنهم أن يختاروا جانبا محددا من المشكلة ‪،‬‬
‫وقد يكون من المفيد صياغة المشكلة في صورة سؤال وهذا يساعد على البحث عن إجابة‬
‫محددة للمشكلة ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬جمع المعلومات حول المشكلة ‪:‬‬
‫تاتي هذه الخطورة بعد الشعور بالمشكلة و تحديدها حيث يتم جمع المعلومات المتوافرة حول‬
‫المشكلة وفي ضوء هذه المعلومات يتم وضع الفرضيات المناسبة للحل و هناك مصادر مختلفة‬
‫لجمع المعلومات و على المعلم تدريب تلميذه على ‪:‬‬
‫☼ استخدام المصادر المختلفة لجميع المعلومات‬
‫☼ تبويب المعلومات و من ثم تصنيفها‬
‫☼ الستعانة بالمكتبة المدرسية للتعرف على كيفية الحصول على المعلومات اللزمة‬
‫☼ تلخيص بعض الموضوعات التي يقرءونها و استخراج ما هو مفيد في صورة افكار رئيسية‬
‫☼ قراءة الجداول و عمل الرسوم البيانية و طريقة استخدامها‬
‫رابعا ‪ :‬وضع الفروض المناسبة ‪:‬‬
‫و هو حلول مؤقتة للمشكلة و تتصف الفروض الجيدة بما يأتي ‪:‬‬
‫☼ مصاغة صياغة لغوية واضحة يسهل فهمها‬
‫☼ أن تكون ذات علقة مباشرة بعناصر المشكلة‬
‫☼ ل تتعارض مع الحقائق العلمية المعروفة‬
‫☼ تكون قابلة الختبار سواء بالتجريب أو بالملحظة‬
‫☼ تكون قليلة العدد حتى ل يحدث التشتت وعدم التركيز‬
‫خامسا ‪ :‬اختيار صحة الفروض عن طريق الملحظة المباشرة أو عن طريق التجريب ‪:‬‬
‫وللملحظة شروط أهمها ‪:‬‬
‫ينبغي أن تكون دقيقة‬
‫ان تتم تحت مختلف الظروف‬
‫يجب التفريق بين الملحظ والحكم‬
‫يمكن اختيار صحة الفروض عن طريق تصميم التجارب ومن هذه التجارب تجارب المقارنة‬
‫) الضابطة ( وفيها يتم تثبيت جميع العوامل التي تؤثر في الظاهرة ماعدا العامل المراد دراسته‬
‫وفي ضوء اختيار صحة الفروض يستبعد الفرض غير الصحيح أو ير المناسب ويبقى الفرض‬
‫ذو الصلة بحل المشكلة وتجدر الشارة هنا إلى أنه في حالة عدم التوصل إلى حل المشكلة فإنه‬
‫يكون من الضروري وضع فروض جديدة واعادة اختبارها وعلى المعلم ان يقوم بدور مساعد‬
‫للتلميذ باختبار صحة الفروض وتوفير الدوات والجهزة الضرورية اللزمة للقيام بالتجارب‬
‫ومن ثم توجيههم نحو الملحظة وتدوين النتائج ‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬التوصل إلى النتائج والتعميم ‪:‬‬
‫ومن المعلوم أنه ل يمكن تعميم النتائج إل بعد ثبوتها عدة مرات والتأكد من مطابقتها على‬
‫جميع الحالت التي تشبه وتماثل الظاهرة أو المشكلة وعلى المعلم مساعدة التلميذ في كيفية‬
‫تحليل النتائج والستفادة منها ‪ ،‬ومساعدة التلميذ على اكتشاف العلقات بين النتائج المختلفة‬
‫وتكرار التجربة أكثر من مرة لغرض مقارنة النتائج وذلك قبل إصدار التعليمات النهائية ‪.‬‬
‫مميزات أسلوب حل المشكلت ‪:‬‬
‫‪ .1‬يثير اهتمام التلميذ لنه يعمل على خلق حيرة مما يزيد من دافعيتهم عن حل للمشكلة‬
‫‪ .2‬يساعد على اكتساب التلميذ المهارات العقلية مثل الملحظة ووضع الفروض وتصميم‬

‫واجراء التجارب والوصول إلى الستنتاجات والتعميمات‬
‫‪ .3‬يتميز بالمرونة لن الخطوات المستخدمة قابلة للتكيف‬
‫‪ .4‬يمكن استخدام هذا السلوب في الكثير من المواقف خارج المدرسة وبذلك يمكن ان يستفيد‬
‫التلميذ مما سبق تعلمه في المدرسة وتطبيقه في المجالت المختلفة في الحياة‬
‫‪ .5‬يساعد التلميذ في العتماد على النفس وتحمل المسئولية‬
‫‪ .6‬يساعد التلميذ على استخدام مصادر مختلفة للتعلم وعدم العتماد على الكتاب المدرسي‬
‫على انه وسيلة وحيدة للتعلم‬
‫النقد الموجه لطريقة حل المشكلت ) عيوب اطار أو مدخل حل المشكلت ( ‪:‬‬
‫نظرا لن فاعلية أسلوب حل المشكلت تعتمد على درجة اهتمام التلميذ وطريقة تفكيرهم‬
‫ومستوى خبراتهم وهى أمور تتفاوت من تلميذ إلى آخر ‪ ،‬ونظرا لن دور المعلم يتطلب اعطاء‬
‫حرية أكبر للتلميذ في تخطيط النشاطات وتنفيذها فمن المتوقع أن تظهر بعض الصعوبات‬
‫والمشكلت التي يرى المعلمون أنها تعوق من فاعلية التعليم ومن ذلك ‪:‬‬
‫‪ .1‬قد يسبب عند بعض المتعلمين نوعا من الحباط ‪:‬‬
‫حينما يعجز المتعلم في بعض الحيان عن التوصل إلى الحل الصحيح باستخدام هذا المدخل فإن‬
‫بعض المتعلمين يصابون بالحباط نتيجة الفشل الذي أصابهم ولكن هذا ليس عيبا وانما ذلك‬
‫يعود إلى الفروق الفردية بين المتعلمين فالبعض قد يركن إلى الفشل والبعض الخر قد يدفعه‬
‫هذا الفشل إلى مزيد من العمل للوصول إلى الحل الصحيح‬
‫‪ .2‬يحتاج إلى وقت طويل ‪:‬‬
‫ان التدريس بهذا المدخل ) الطار ( يحتاج عادة إلى وقت أطول من التدريس بالسلوب‬
‫التقليدي أو حتى باستعمال بعض المداخل ) الطر ( الخرى ولذلك نجد كثيرا من معلمي العلوم‬
‫يبتعدون عن هذا المدخل نظرا لطول مقررات العلوم‬
‫‪ .3‬عدم تخطيط موضوعات المنهاج وذلك لتفاوت الوقت الذي يلزم كل واحد منهم أو كل‬
‫مجموعة للشتراك في نشاطات حل المشكلة‬
‫‪ .4‬تعارضه مع المناهج الحالية القائمة وهي مناهج تقوم أساسا على المواد الدراسية المنفصلة‬
‫‪ .5‬احتياج أسلوب حل المشكلت إلى كثير من المكانات ‪:‬‬
‫وهذا ل يتوافر في مدارسنا الحالية‬
‫‪ .6‬المشكلت الدارية والتنظيمية ‪:‬‬
‫وهو عدم إنجاز النشاطات في أثناء الحصص الصيفية العادية والحاجة إلى إعداد المكان‬
‫لدروس أخرى أو لمجموعات أخرى من التلميذ‬
‫‪ .7‬يحتاج إلى النتباه الشديد والبقاء في حالة حذر دائم وهذا يتطلب أفراد ومجموعات صغيرة‬
‫بدل من الصف الكامل مما يلقي عليهم مسئولية أكبر في التحير والتخطيط وبذل الجهد قبل‬
‫النشاط وفي اثنائه وبعده‬
‫الختام‬
‫لكن الخبرة المتراكمة بمرور الوقت من ممارسة أسلوب حل المشكلت كفيلة بتذليل بعض‬
‫الصعوبات وذلك بتحديد الموضوعات المنهجية المراد تعليمها بأسلوب حل المشكلت وتقسيمها‬
‫إلى أجزاء والتخطيط لكل جزء بطريقة تمكن المعلم من تحديد متطلبات كل نشاط من معدات‬
‫ومن وقت ومن ثم مراقبة تقدم التلميذ خطوة واعطائهم المساعدة حسب الحاجة وأيضا إختيار‬
‫النشاطات والتخطيط لها بحيث يمكن انجازها في حصة صيفية واحدة أو حصتين صيفيتين‬
‫وتنظيم البرنامج المدرسي والصفي وإدارته في ضوء هذا العتبار ‪.‬‬
‫‪vBulletin 3.8.4 diamond‬‬

‫إن المشكلة حين ندون تفاصيلها نكون قد حصلنا على نصف حل‬

‫عشر طرق للبداع تساعدنا على حل المشاكل‬
‫عندما يرواغك حل المشكلة ‪،‬جرب واحدة من هذه الطرق‪،‬سيبدو بعضها مألوفا والبعض الخر قد يبدو‬
‫جديدا ‪،‬وقد يبدو بعض من هذه الطرق فيه تناقض لننا لنعرف طريقة عمله‪.‬عليك أن تجرب جميع هذه‬
‫‪ .‬الطرق‬
‫التعميم‪:‬ل تتخط مجموعة المشاكل المحددة التي تواجهها الى مسائل تتسم أكثر بالعمومية مثل‪:‬بدل من‪1-‬‬
‫التركيز على مشكلة واحدة محددة والتي تجدها في المكتب مثل‪:‬استياء فريق العمل بشأن ضروروة تسجيل‬

‫موعد الحضور والنصراف بالساعة‪،‬أنظر الى أخلق فريق العمل بشكل عام‪،‬وانتقل بتفكيرك من المشكلة‬
‫‪.‬الضيقة الى مسألة أكثر شمولية‪،‬وعندئذ ستصل الى حل مقبول‬
‫التخصيص‪:‬وهو البحث غن التفاصيل في المشكلة والتي ربما تشير الى الحل‪.‬هل هناك سمة معينة تشترك‪2-‬‬
‫فيها كل العناصر؟هذا العنصر المشترك ربما يحتوي على السر الذي يمكن أن يساعدنا في حل مشكلة‬
‫‪.‬أكبر‪.‬أنظر بحرص الى التفاصيل والتي ربما تكون لب القضية وتوحي بالحل‬
‫المقارنة بين موقف مشابه للخر‪:‬يبحث القضاة والمحامون في قاعة المحكمة عن سوابق حدثت في قضايا‪3-‬‬
‫‪.‬مشابهة للقضية الحالية وعند القياس بين الحادثتين يمكن التوصل الى الحل‬
‫التصغير‪:‬وهو محاولة ايجاد مشكلة صغرى داخل مشكلة كبرى‪:‬ومن حلل المكلة الصغرى تستطيع أن‪4-‬‬
‫تصل الى حل المشكلة الكبرى‪،‬فالوصول الى الحل الناجح بالنسبة للمشكلة الصغرى سينتقل غالبا الى المشكلة‬
‫‪.‬الكبرى‬
‫تغيير التجاه‪:‬وهو التوصل الى عدة حلول ممكنة والنطلق من خللها الى اتجاهات مختلفة لتقف عند حل‪5-‬‬
‫واحد‪.‬ربما تفترض أن الطريقة الوحيدة لزيادة مكاسبك أن تخفض سعر الوحدة‪.‬أحد الحلول البداعية هي أن‬
‫‪.‬ترفع السعر مع تقديم خدمات اضافية واختيارات أكثر أو ضمانات أطول بالسعر الجديد‬
‫الضافات‪:‬تستطيع أن تضيف خواصا الى المنتج الرئيسي اذا كان يحقق بعض النجاح‪،‬ولتقف عندما يتطور‪6-‬‬
‫منتج جيد أو خدمة‪.‬بل أضف استعمال جديدا وتصحيحا لجعله أكثر نجاحا‪.‬اسع للمنافسة من خلل اضافة أفكار‬
‫‪.‬جديدة‬
‫المرونة‪:‬امنح عقلك المرونة الكافية والتفكير بأقصى امكانياته مثل ما يحدث مع اللعب في صالة اللعاب‪7-‬‬
‫الرياضية حيث يسمح لعضلت أطرافه بأن تصل الى أقصى حمل‪،‬ونم قدرات المرونة من خلل ترتيب وظائف‬
‫عقلك المختلفة‪.‬ان البداع ليرتكز على استخدام مقدرة واحدة‪،‬فهو استكشاف لطرق عديدة‪.‬استخدم طريقة‬
‫‪.‬واحدة ثم التي تليها‪،‬ولتضع نفسك في اطار ثابت‪،‬ولكن تمتع بحرية في الحركة وكن مرنا‬
‫ايقاف تكوين الرأي الشخصي‪:‬لتستمع الى صوت العقل الباطن الذي يخبرك أن ذلك لن يتم عمله‪،‬أو أن ذلك‪8-‬‬
‫لن يتم بهذه الطريقة ‪.‬على الرغم من أن كل فكرة لتكون ‪-‬بالضرورة‪-‬فكرة جيدة ال أن صوت العقل الباطن‬
‫‪.‬من الممكن أن يجعل من الصعب أن تؤمن بأن لديك أية أفكار جيدة على الطلق‬
‫نضج المعلومات‪:‬انك في حاجة الى وقت لهضم المعلومات التي جمعتها‪.‬وتسمى هذه المرحلة بفترة انضاج‪9-‬‬
‫المعلومات‪،‬حيث تتم دراسة كل المسائل المتعلقة بالموضوع‪،‬فهذه تعد مرحلة سلبية يقوم خللها العقل‬
‫اللواعي بعمله‪.‬فالجابة ربما تأتي على هيئة حلم‪،‬أو عندما تأخذ حماما أو عندما تقود سيارتك ‪.‬فان عقلك‬
‫‪.‬اللواعي يسمح لفكارك بأن تمتزج مع الفكار الخرى في ذهنك‬
‫الدراك‪:‬وبه نصل الى مرحلة العمل الفعلي‪،‬انك في هذه المرحلة تستوعب وتفهم بوضوح ما لديك من‪10-‬‬
‫معلومات ‪.‬وهي أيضا مرحلة يتم خللها ترجمة أفكار الى الواقع‪،‬حيث تصبح الفكرة أكثر من مجرد فكرة‬
‫مختزنة في العقل وهوما كنت تنتظر تحقيقه‪.‬فما عليك ال أن تدفع الفكرة من عقلك بعد أن أوحت لك تنفيذها‬
‫‪.‬عمليا‬
‫ان هذه القائمة من الطرق البداعية توضح أن المسائل يمكن أن تأخذ أشكال مختلفة ‪،‬وبعض الطرق يبدو أن‬
‫بينها تناقضا‪،‬غير أن جميعها تتسم بأنها طرق مركبة‪.‬ان عقلك يملك القدرة على مواجهة التحديات التي‬
‫‪ .‬تضعها أمامه‬

‫كيف تنمي ذكاءك وتقوي ذاكرتك‬

‫تدريبات ذهنية من أجل ذهن صاف وذاكرة قوية‬
‫فريد ‪.‬ب شيرناو‬
‫عشر طرق للبداع تساعدنا على حل المشاكل‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful