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MANUAL DE RECURSOS

HUMANOS ELECTRONICS

Materia: Administracin del Recurso Humano


3r Avance Manual
Integrantes del equipo:
Adrin Vlez
Issaura E Hernndez

Tijuana Baja California a 17 Abril 2015

I.- Introduccin
Electrnica Mxico S.A. de C.V. inici operaciones en 1997 en la ciudad de Playas
de Rosarito, Baja California. Planta de capital japons y subsidiaria de Sharp Corporation
Japan, se dedic los primeros aos al ensamble de LNBs (antenas satelitales), hornos de
microondas y aspiradoras.
En el ao 2000 se ensamblaban los primeros televisores CRT (tubo de rayos
catdicos) y 4 aos ms tarde se inici con el ensamble de televisores LCD (cristal
lquido) debido a la alta demanda de televisores LCD, en el ao 2007 se abre una
segunda planta de produccin, inaugurada por el gobernador del estado Eugenio Elorduy
Walter
Actualmente cuenta con 1500 empleados.

Misin
En Electrnica Mxico S.A. de C.V. estamos comprometidos a satisfacer a
nuestros clientes cumpliendo todos sus requerimientos a travs de la mejora continua en
la efectividad de nuestro sistema de calidad, aplicado a nuestros productos y servicios.

Visin
No buscamos simplemente expandir el volumen de nuestros negocios. Ms bien,
nos dedicamos a utilizar nuestra innovadora y exclusiva tecnologa para contribuir a la
cultura, el beneficio y al bienestar de todo el mundo.
Es el propsito de nuestra compaa crecer al unsono con nuestros empleados,
animndoles y ayudndoles a llegar al mximo de sus posibilidades y a mejorar sus
niveles de vida.
Nuestra prosperidad en el futuro est unida a la prosperidad de nuestros clientes,
distribuidores y accionistas, es decir, a toda la familia Sharp.

Valores
Electonics Corporation est consagrada a dos ideales fundamentales: Sinceridad
y creatividad
Comprometindonos a estos dos ideales, podemos obtener una genuina
satisfaccin de nuestro trabajo y contribuir al mismo tiempo al bienestar social.
La sinceridad es una virtud esencial para la humanidad. S siempre sincero
La armona fortalece. Confa en los dems y trabaja unido
La cortesa es una virtud. S siempre agradecido y respetuoso
La creatividad fomenta el progreso. Permanece continuamente consciente de la
necesidad de innovar y mejorar
El coraje es la base de una vida significativa. Acepta cada desafo con una actitud
positiva

II.- Estructura Organizacional

DESCRIPCION DE PUESTO / ANALISIS DE PUESTO


Fecha elaboracin:

02 Julio 2009

Fecha
actualizacin:

15 Julio 2009

Ttulo del Puesto:

Asistente de Captura

rea y/o Gerencia:

Control de Produccin

Reporta a:

Gerente General
Asistente

Supervisa a:

SEMEX

Autoriz:

Ubicacin:

---------------------------------------

Organigrama (a quien reporta/ a quien supervisa)


Gerente General
Asistente

Gerente Asistente
Control de Produccin

Asistente
de Captura

Objetivo del Puesto


Captura en sistema y reporte de resultado de produccin de LCD y Modulo.

Funciones del Puesto


FUNCIONES DIRECTIVAS

( TOMA DE DECISIONES NEGOCIACIN Y ANALISIS CON RESPECTO A LA DIRECCIN DE LA


ORGANIZACIN)

NO APLICA

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
(MANEJO Y APROVECHAMIENTO DE RECURSOS TANTO HUMANOS COMO MATERIALES)

Captura de resultados de produccin en SAP.


Elaboracin de reporte de produccin.
Elaboracin de Plan Base.
Actualizacin de PCSystem.
Coordinar y abrir ordenes de produccin de acuerdo al plan diario de produccin.
Seguimiento y eliminacin de lista de reproceso.
Coordinacin con almacenes en consumo de materiales sustitutos.

FUNCIONES DE SUPERVISIN
( ACTIVIDADES DE COORDINACIN DE PERSONAL, ASEGURAMIENTO Y VERIFICACIN DE
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS)

NO APLICA

FUNCIONES DE OPERACIN
(ACTIVIDADES FUNCIONALES DE LA PLANTA)

NO APLICA

FUNCIONES EN EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Y AMBIENTAL

Conocimiento y aplicacin de la Poltica de Calidad y Ambiental de la Empresa


Conocimiento y aplicacin de los Procedimientos del rea

Requerimientos
de seguridad:

Procedimientos
que aplican al
puesto:

Los especificados para el rea en la cual se encuentre.

SS-AM-Q-3100 Control de la produccin


SS-AM-Q-1000 Manual de Calidad
CSA-05

Objetivos y metas ambientales

CSA-15

Desperdicios Orgnicos e Inorgnicos

CSA-19

Programa de Recicle

CSA-09

Respuesta a Emergencias

CSA-27

Ahorro de Energa

CSA-28

Ahorro de Agua

Perfil del Puesto


Generales
Edad mnima:
Estado Civil:
Sexo:
Escolaridad
/Especialidad

Experiencia:

Idioma (Nivel):

Conocimientos bsicos requeridos

25 aos
Indistinto
Indistinto
Carrera
Tcnica en
Administracin
o carrera afn
1 ao en el
rea o puesto
similar.
Ingls
intermedio

Tcnicos:
(especficos/puesto)

Habilidades:

Induccin (Procedimientos, ISO 9001


ISO 14001)
Office/Windows
SAP

Responsabilidad
Buena comunicacin
Trabajo bajo presin
Trabajo en equipo

Necesidades de Entrenamiento y/o Capacitacin Bsicos


(Identificar de acuerdo a las caractersticas sealadas para un adecuado desempeo)

Procesos MRP, Planeacin de Produccin, Control de Inventarios


Terminologa del rea
SAP
y dems procedimientos del rea.

Gerente de Recursos Humanos


Gerente de Departamento

Fecha

III. Reclutamiento

Fecha

Fuentes de reclutamiento de Electrnica Mxico S.A. de C.V.


Electrnica Mxico S.A. de C.V. trabaja con 2 reclutadoras que son las
encargadas de proveernos de personal.

Productive Outsource Solutions, S. de R.L. de C.V.


Right hand recruiting, S. de R.L. de C.V.

Polticas de reclutamiento.
Requisitos
Los aspirantes a ingresar, debern cumplir con los siguientes requisitos:

Ser mayor de 18 aos.


Ser de nacionalidad mexicana.
Solo se ocupara personal extranjero, en el caso de que no existiera personal
mexicano con las especificaciones fijadas, y debern cubrir las disposiciones
legales para laborar en el pas.
Integrar la documentacin requerida.

Reclutamiento
Los aspirantes a ingresar debern cumplir con el anlisis previo del rea de
Recursos Humanos, y entregar la documentacin siguiente:

Solicitud de empleo con fotografa a color.


Copia del certificado de estudios.
Curriculum vitae.

Algunos de los aspectos a considerar son:

Escolaridad requerida para el tipo de puesto.


Conocimientos tcnicos del puesto.
Experiencia laboral.

Seleccin

Los aspirantes debern desarrollar la entrevista con el responsable del rea de


Recursos Humanos.
Aplicar la prueba de conocimientos.
Seleccionara a los candidatos con mejor puntaje.

Reclutamiento

El reclutamiento se encuentra como el proceso cuyo fin es el de integrar a los


candidatos calificados para ocupar cargos dentro de la institucin y de esta manera
contribuir con los intereses de la misma.

Reclutamiento y Requisitos

Las contrataciones del personal sern a partir de las fechas en que se requiera la
incorporacin del personal.
Los perfiles del personal, los determinarn los Directores de cada rea
correspondiente a la plaza vacante.
La forma de apertura del proceso de seleccin ser por Referencias de los
actuales empleados, empleados anteriores, anuncios impresos, anuncios en
Internet y en pginas Web especializadas, agencias de contratacin y
reclutamiento en centros de formacin superior.
La contratacin deber contar con un presupuesto.
La incorporacin del personal ser el resultado de la evaluacin de curriculums
vitae recibidos.
Todo candidato deber realizar el anlisis psicolgico, evaluacin medica,
evaluacin tcnica.
Todo candidato deber contar con dos cartas de recomendacin.
Todo aspirante deber entregar carta de antecedentes no penales.

IV. Proceso de seleccin


El proceso de seleccin se establece como el nmero de pasos a seguir, con el fin
de separar a los candidatos idneos para ocupar un puesto dentro de la organizacin;
recopila los datos acerca de los demandantes a ocupar un puesto y cuyo propsito es
elegir a la persona que recibir el empleo.
El reclutamiento y seleccin del personal que la organizacin requiere dentro de
sus reas deber siempre ajustarse a las normas de la propia organizacin, requisitos
legales y tener la rigurosa esencia de privacidad.

Pruebas de seleccin
Esta prueba de seleccin servir de medicin para establecer el comportamiento,
evaluar el conocimiento, las capacidades y habilidades de los aspirantes:

Pruebas de habilidades cognoscitivas.


Inventarios de personalidad e inters.
Pruebas de conocimientos del puesto.
Pruebas a travs de casos.

Entrevista de seleccin

Los solicitantes que fueron preseleccionados para el puesto, debern ser


entrevistados por el rea de Recursos Humanos y una persona enviada por parte de la
Direccin que solicita el puesto, para de esta forma determinar si cumple con los
parmetros establecidos y el perfil deseado.

Pasos del Proceso de Seleccin

Formato de entrevista
Esta es la base de preguntas para las entrevistas de los diferentes puestos en la
empresa.
Pregunta #1 Cunteme acerca de usted
Pregunta #2 Por qu dej su ltimo trabajo?
Pregunta #3 Qu experiencia tiene usted en este campo?
Pregunta #4 Se considera con xito?
Pregunta #5 Qu es lo que sus compaeros de trabajo dicen acerca de usted?
Pregunta #6 Qu sabe de esta empresa?
Pregunta #7 Qu ha hecho para mejorar su conocimiento en el ltimo ao?
Pregunta #8 Est aplicando para otros puestos de trabajo?
Pregunta #9 Por qu quiere trabajar para esta organizacin?
Pregunta #10 Sabe de alguien que trabaja para nosotros?
Pregunta #11 Cunto dinero o salario espera recibir?
Pregunta #12 Es usted jugador de equipo?
Pregunta #13 Cunto tiempo espera quedarse trabajando para nosotros si es
contratado?
Pregunta #14 Ha tenido que despedir a alguien alguna vez? Cmo se sinti al
respecto?
Pregunta #15 Cul es su filosofa hacia el trabajo?
Pregunta #16 Si usted tuviese suficiente dinero para jubilarse Dejara de trabajar?
Pregunta #17 Alguna vez se le ha pedido que deje de lado su punto de vista sobre algn
tema?
Pregunta #18 Explique cmo sera un activo para esta empresa

Pregunta #19 Por qu lo debemos contratar?


Pregunta #20 Cunteme acerca de alguna sugerencia que haya hecho
Pregunta #21 Qu es lo ms le irrita de sus compaeros de trabajo?
Pregunta #22 Cul es su mayor fortaleza?
Pregunta #23 Cul sera su puesto de trabajo ideal?
Pregunta #24 Por qu cree que le hara bien este trabajo?
Pregunta #25 Qu ests buscando en un puesto de trabajo?
Pregunta #26 Con qu tipo de persona se negara a trabajar?
Pregunta #27 Qu es ms importante para usted: el dinero o el trabajo?
Pregunta #28 Cul son, segn sus anteriores supervisores o jefes, sus puntos ms
fuertes?
Pregunta #29 Cunteme acerca de algn problema que pueda haber tenido con un
supervisor
Pregunta #30 Qu es lo que le ha decepcionado acerca de su ltimo puesto de trabajo?
Pregunta #31 Cunteme acerca de su capacidad para trabajar bajo presin
Pregunta #32 Coincide con sus habilidades este trabajo u otro trabajo sera mejor?
Pregunta #33 Qu le motiva a hacer mejor su trabajo?
Pregunta #34 Est dispuesto a trabajar horas extraordinarias?
Pregunta #35 Cmo sabe que est teniendo xito en un trabajo?
Pregunta #36 Estara dispuesto a trasladarse a otra comunidad o pas si es necesario?
Pregunta #37 Est dispuesto a poner los intereses de la empresa por delante de los
suyos propios?
Pregunta #38 Describa su estilo de gestin
Pregunta #39 Qu ha aprendido de los errores en el trabajo?
Pregunta #40 Tiene alguna cualidad por desarrollar?
Pregunta #41 Si hicieses esta entrevista Qu es lo que buscara de la persona a
contratar?

Pregunta #42 Cree que est sobre calificado para este puesto?
Pregunta #43 Cmo propone compensar su falta de experiencia para este trabajo?
Pregunta #44 Qu cualidades busca en un jefe?
Pregunta #45 Ha ayudado alguna vez a resolver una controversia entre otras personas?
Pregunta #46 Qu posicin prefiere tener cuando trabaja en equipo?
Pregunta #47 Describa su tica de trabajo
Pregunta #48 Cul ha sido su mayor decepcin profesional?
Pregunta #49 Cunteme acerca de la experiencia ms divertida que ha tenido en el
trabajo
Pregunta #50 Tiene alguna pregunta?

V. CONTRACION
Este es un proceso simple si se toman en cuenta los detalles legales que implica,
o bien muy complejo y preocupante cuando stos se pasan por alto. Antes de entablar
una relacin laboral con un trabajador, es muy importante conocer todos los compromisos
legales que este hecho conlleva. Se recomienda considerar y prever todas las acciones a
realizar en cada una de las siguientes reas:

Formas de contratacin y clusulas especiales del contrato (confidencialidad,


traslados, patentes y otras), duracin de los contratos, derechos y obligaciones
que contraen tanto el empleador como el trabajador, entre otros.

Relaciones sindicales.

Requisitos y prestaciones de ley.

Una vez que se toma la decisin de contratar a un individuo, es importante que el


nuevo empleado reciba una orientacin adecuada acerca de la empresa y de su
rea de trabajo para que su integracin sea ms rpida. Deber ser presentado al
resto de los empleados, ensearle la localizacin de las instalaciones y las
caractersticas de su trabajo especfico, as como explicarle las operaciones
totales de la empresa, adems de sus polticas para que sepa qu es lo que se
espera de l.

La induccin es un factor de gran importancia para la empresa, por lo cual es


necesario determinar:

Las personas que se encargarn de realizarla.

El material de apoyo que se utilizar en el proceso.

El momento en que se llevar a cabo.

Contrato
MODELO DE CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO POR UN TERMINO DE 30 DIAS A
PRUEBA .

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO QUE CELEBRAN CONFORME A LO A LO DISPUESTO


EN EL APARTADO A DEL ARTICULO 123 CONSTITUCIONAL, Y DE LA LEY FEDERAL DEL
TRABAJO, DE CONFORMIDAD CON LAS SIGUIENTES:

Ciudad y entidad Federativa: ........................................................................................


......................................................................................
Fecha: ............................................................................................................................
Empresa: ...................................................................................................................con
Domicilio en ...................................................................................................................,
Representada por.............................................................................................................

Nombre del trabajador .....................................................................................................


Sexo .............................edad..............................,estado civil...........................................
Nacionalidad......................................, con domicilio en .................................................
..........................................................................................................................................

CLAUSULAS

CONDICIONES DE TRABAJO.
PRIMERA. Puesto o empleo..............................................................................................
..................................................

SEGUNDA. Servicios que debe prestar el trabajador.........................................................


..............................................................................................................................................
...................................................................................

TERCERA. Tiempo semanal de trabajo en ..........................................................................


Horas a la semana divididas en jornadas, diurnas............................................................hs.
Mixtas...................................hs, nocturnas.....................................................hrs.

CUARTA. Salario $

QUINTA. Das de pago..

SEXTA. DIA de descanso semanal.................................................................

SPTIMA. El trabajador, bajo protestas de decir verdad, declara que posee la capacidad, aptitudes,
experiencia y conocimientos necesarios para desempear el empleo y/o que son ciertos los que se
le atribuyen en los certificados o referencias que proporciono al patrn.

OCTAVA. La relacin de trabajo que se deriva de este contrato, queda sujeta a lo establecido por
los artculos 46 y 47 fraccin I de posibilidad en cualquier momento, sin ninguna responsabilidad en
cualquier momento, DENTRO DE LOS TREINTA DIAS SIGUIENTES a la fecha de firma de este
documento, si el trabajador carece de capacidad, aptitudes, experiencia y conocimientos a que se
refiere la clusula anterior. Cumplir con la capacitacin y adiestramiento.

NOVENA. Los servicios objeto de la relacin de trabajo, deben prestarse en el lugar o lugares que
designen el patrn o sus representantes, quedando el trabajador subordinado

A su autoridad en todo lo concerniente al trabajo.


DECIMA. Los servicios se estipulan en forma enunciativa y no limitativa; por tanto, el trabajador se
obliga a desempear todas las labores anexas o conexas con su obligacin principal y las dems
que le ordenen el patrn o sus representantes, siempre que sean compatibles con sus fuerzas o
aptitudes y no impliquen disminucin del salario convenido.

DECIMA PRIMERA. El trabajador se a desempear sus labores con la intensidad, cuidado y


esmero apropiados y en la forma, tiempo lugar a que se refieren este contrato y el Reglamento
Interior de Trabajo. El incumplimiento de este contrato y el Reglamento Interior de Trabajo. El

incumplimiento de estas disposiciones considera falta de probidad del trabajador, y de ocurrir, se


sancionara de acuerdo con la Ley de la Materia.

DECIMA SEGUNDA. Cuando la jornada deba prolongarse por circunstancias especiales , el


trabajador se obliga a laborar el tiempo extra necesario , en los trminos del Articulo 66 de la Ley
Federal del Trabajo, en la inteligencia de que solo se consideran y pagaran como horas
extraordinarias las que excedan del tiempo semanal pactado en este contrato y hayan sido
autorizadas en forma escrita por el patrn o sus representantes. Cuando la jornada se prolongue
por siniestro o riesgo inminente el trabajador tendr derecho a un salario igual al que le
corresponda a las horas de labor ordinaria.

DECIMA TERCERA. El salario se pagara directamente al trabajador en el lugar donde preste sus
servicios, y en moneda mexicana de curso legal. Se conviene que los descuentos por deudas
contradas con el patrn, pagos hechos con excesos, errores, perdidas, averas o adquisicin de
artculos producidos por la empresa, sern del 30 % del excedente del salario mnimo general de
la zona econmica que corresponda.

DECIMA CUARTA .Los contrates acuerdan, y el trabajador otorga su consentimiento expreso, que
el patrn podr cambiar el horario, la jornada o el da de descanso semanal, pero solo cuando
resulte indispensable, previo aviso con una semana de anticipacin y mediante el pago de una
prima adicional de un 25 % sobre el salario del domingo, cuando el descanso se conceda en
cualquier otro da de la semana.

DECIMA QUINTA. Son das de descanso obligatorio, con goce de salario, los siguientes : 1 de
enero, 5 de febrero, 21 de marzo, 1 de mayo, 16 de septiembre ,20 de noviembre y 25 de
diciembre, as como el 1 de diciembre de cada seis aos, cuando corresponda a la transmisin del
Poder Ejecutivo Federal.

DECIMA SEXTA. En el momento de la firma de este contrato, el trabajador recibe una copia del
mismo y otra del Reglamento Interior de Trabajo. Ambas partes se obligan expresamente a cumplir
con las obligaciones establecidas en dichos documentos , as como con la que les imponen las
Leyes Federal del Trabajo, del Seguro Social, del Instituto del Fondo Nacional d la Vivienda, del
Impuesto Sobre la Renta y las dems aplicables a sus respectivas calidades de patrn y trabajador.

DECIMA SPTIMA. Clusula adicional:.............................................................................


..................................................................................................................................................
Ledo que fue por ambas partes, este documento ante los testigos que firman al alcance, e
impuestos todos de su contenido y sabedores de las obligaciones que contraen, lo firman de
conformidad y por duplicado en el lugar y fecha sealados anteriormente.

PATRON

TRABAJADOR

..............................................

...............................................
TESTIGOS

..........................................

VI. INDUCCION
Los procesos de induccin para los trabajadores en cualquier empresa son de
suma importancia, pues ayudan al nuevo colaborador a adaptarse a la misma, a brindar
los conocimientos sobre la empresa y sobre las nuevas tareas y responsabilidades que
tendr asignadas en su nuevo puesto, asimismo una buena induccin lo auxiliar a
disminuir el nerviosismo y la tensin que experimenta al incorporarse a un nuevo crculo
laboral, pues por lo general enfrentarse a algo desconocido genera sntomas de
inseguridad y soledad.
Es por eso que el programa de induccin debe desarrollarse con cuidado,
poniendo atencin en todos los aspectos a los que se va enfrentar el nuevo colaborador
para brindarle una orientacin efectiva sobre las nuevas funciones que deber
desempear, los fines de la empresa, su historia, su cultura organizacional, sus procesos,
reglas y lineamientos administrativos y su estructura.
La orientacin de induccin a la nueva empresa y al nuevo puesto debe perseguir
estimular al recin ingresado para que pueda incorporarse fcilmente, sin trabas, al grupo
de trabajo y a la organizacin, por lo que los compaeros deben estar preparados para
recibirlo de manera emptica, provocando una buena aceptacin desde el primer da, en
un ambiente armnico y cordial.
El concepto de induccin, consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que
se efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las
transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo de
prueba") y su importancia radica en que ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la
misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya
que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
La induccin se entiende como un proceso mediante el cual el individuo alcanza a
apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperados, los
conocimientos que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes
precisas para participar como miembro en las actividades de una organizacin
La induccin es un proceso que debe darse de manera obligatoria a todo el
personal de nuevo ingreso pero tambin a aquel que ha sido promovido o cambiado de

posicin dentro de la misma organizacin y que debe proporcionar la informacin bsica


que le permita integrarse rpidamente al lugar de trabajo.
Es comn que la induccin incluya: los valores de la organizacin, misin, visin y
objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago, prestaciones,
historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en
equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina preventiva,
entre otros puntos. Este proceso de adaptacin se da tanto en el puesto de trabajo como
en la organizacin.
Las fases que debe contener un programa de induccin son: objetivo, contenidos
referidos a la organizacin, evaluacin y seguimiento.
El seguimiento es esencial en este proceso pues es a travs de este que se
recibir la realimentacin por parte del nuevo empleado y se harn las mejoras o ajustes
pertinentes del programa.
Es importante tambin que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo
empleado, verificando la comprensin de la induccin y aclarando los puntos que
quedaron poco claros. Esta instancia facilita la descripcin de tareas, los objetivos del
puesto y del rea, la relacin con otros puestos, la presentacin a compaeros o equipo
de trabajo, y el sistema de evaluacin de desempeo.
Aunado a lo ya mencionado en el sentido de que los programas de induccin
deben estar claramente definidos y acotados y tener un responsable de su ejecucin y
supervisin, stos deben contener al menos los siguientes temas:
1.- Informacin sobre la empresa u organizacin:
Historia

Misin, Visin y Valores

Giro o actividades que desarrolla, posicin que ocupa en el mercado

Filosofa, objetivos

Organigrama general y especfico del rea donde se va a desempear el nuevo


colaborador

2.- Reglamento interior:

Clusulas del contrato laboral y en su caso cdigo de conducta y/o carta de


confidencialidad

Reglamento interior, (puntualidad, permisos, horarios, control de entrada y salida,


comisiones, uso de instalaciones, etc)

Derechos y Deberes

Premios, reconocimientos y sanciones. Aspectos de disciplina interior


Procedimiento de ascenso jerrquico, en su caso

3.- Directrices de comunicacin y, servicios y beneficios:

Cuadros directivos

Fuerza laboral, estructura, (empleados, niveles jerrquicos)

Comisiones de seguridad e higiene, de 5s, de 3R, y representantes del personal

Subordinados, en su caso

Compaeros

Servicios y ventajas sociales que brinda la empresa (beneficios socio-econmicos)

4.- Funciones y responsabilidades, perfil de puesto:

Habilidades, aptitudes, actitudes competencias que se esperan del trabajador

Actividades a su cargo y su relacin con las reas y los objetivos de la empresa

Retribucin (sueldo, categora, nivel, clasificacin, posibilidades de crecimiento

Capacitacin que debe tomar, literatura que debe conocer, leyes y reglamentos
que lo rigen, etc.

Rendimiento esperado. Objetivos, indicadores y metas de su puesto.

Informacin sobre las funciones que cumple el rea a la que se incorpora

Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para garantizar su


seguridad y cuidado personal y la de todos los miembros de la organizacin.
Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en relacin con

la organizacin, tanto ms fcil ser el proceso de .Cuanto ms se involucre a los nuevos


colaboradores en las actividades que van a realizar en la organizacin, ms fcil ser su
integracin y mayores sern su compromiso y su rendimiento. Un buen proceso de

induccin ayudar a construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la


organizacin y reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado se integre a
la empresa y a su grupo de compaeros y se comprometa con sus tareas enfocndose en
el logro de resultados.

Algunos beneficios de una buena induccin se traducen en:

Reducir la rotacin.

Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros.

Mejorar el compromiso del colaborador.

Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin.

Facilitar el aprendizaje.

Reducir el estrs y la ansiedad en los nuevos empleados.

Reducir los costos de la sustitucin de un trabajador o de la implantacin de un


nuevo puesto.

Por ltimo, cabe mencionar que este proceso de orientacin inicial, facilita la
adaptacin del nuevo colaborador al equipo de trabajo, haciendo que ste se sienta
aceptado y sienta alegra de trabajar en la organizacin y ganas de continuar trabajando
en la misma.

VII. EVALUACION DEL DESEMPEO


Electronics programar al menos una vez al ao, una evaluacin del desempeo
del funcionario o empleado, que servir para:
a) evaluar el desenvolvimiento del empleado
b) potenciar su desarrollo, y
c) incrementar la productividad de las Institucin a travs de motivar el mejoramiento del
desempeo de los funcionarios y empleados.
El trabajo de los miembros del personal de Electronics, ser evaluado utilizando
los formularios aprobados por el Director Ejecutivo para dicho fin. Su rendimiento deber
estar acorde a los indicadores del desempeo establecidos.

La Evaluacin del Desempeo de funciones y empleados no significa revisin de


salario, sin embargo los resultados de las mismas, pueden ayudar para determinar las
prximas o futuras revisiones de salario o promociones.
El Sistema de Evaluacin del Desempeo, debern ejecutarse buscando alcanzar
grados de objetividad y equidad.
Las Evaluaciones del Desempeo, debern ser realizadas por el jefe inmediato
del empleado, quien podr llevar un registro de su desempeo, para que al realizarse la
siguiente Evaluacin del Desempeo se tenga en cuenta las actuaciones del empleado
durante el perodo inmediato anterior, y la evaluacin sea lo ms objetiva posible.
Se establece que sin perjuicio de lo normado, Electronics, puede prescindir de los
servicios de un empleado que evidencie bajo rendimiento, previa documentacin de la
gestin en cumplimiento a la legislacin vigente.
Las Evaluaciones del Desempeo, servir para la toma de decisiones en cuanto a:
1. RECONOCIMIENTOS: Encaminado a motivar y recompensar a aquellas personas que
tengan un desempeo sobresaliente.
2. CAPACITACIONES: Orientada a detectar necesidades de capacitacin que permitan
mejorar aquellas reas susceptibles de ser corregidas a travs de ella, buscando
perfeccionar las habilidades y las destrezas de los funcionarios y empleados con el fin de
que se trasladen a su puesto de trabajo y este sea realizado de una manera efectiva.
3. PROMOCIONES: Capaz de identificar en las personas evaluadas, las competencias
para que puedan ser promovidas a otros cargos de mayor jerarqua y/o responsabilidad.
4. AMBIENTE LABORAL: Detectar en el clima o ambiente laboral existente algunos
problemas que afectan el desempeo institucional, con el fin de tomar acciones para que
puedan ser corregidos o minimizados.
5. APROVISIONAMIENTO DE PERSONAL. Identificar necesidades de personal en las
diferentes reas de la organizacin.

6. INCREMENTOS O NIVELACIONES SALARIALES: Promover aumentos de salarios


dentro del rango de la plaza que ocupa el funcionario o empleado, en razn de los mritos
obtenidos en la evaluacin del desempeo, sujeto a la disponibilidad presupuestaria.

El jefe de cada unidad organizativa debe monitorear el eficaz cumplimiento de las


actividades asignadas, orientando sus acciones a la identificacin de controles que
permitan evaluar la calidad del funcionamiento del control interno de su rea.

Formato evaluacin desempeo

VIII. COMPENSACIONES
Electronics sabe que las compensaciones financieras son muy importantes para
tener altos niveles de produccin, ya que los empleados se sienten motivados e
interesados por que se dan cuenta que al tener un buen desempeo en sus actividades
laborales reciben mucho ms que el sueldo o salario que perciben.
A parte de los sueldos y salarios los empleados deben gozar de compensaciones
financieras indirectas como seguro de gastos mdicos mayores para hacer que se sientan
seguros y respaldados en caso de un accidente. Como se menciona anterior mente se
tiene que dar prestaciones de ayuda social

como el de apoyar a los hijos de los

empleados con becas alimenticias o monetarias, esto dependiendo de los niveles de


produccin que se alcancen.
Por otra parte los empleados que estn por jubilarse deben de tener o gozar de un
plan de jubilacin bien estructurado que les d la confianza de que al terminar su vida
laboral puedan tener una ayuda financiera que les permita vivir decorosamente.
Las vacaciones es otra de las compensaciones y son pagadas de acuerdo a la ley,
tomadas con los rangos de acuerdo a la antigedad que cada empleado tenga en la

organizacin. Tambin es muy importante realizar convivios en los das festivos, esto ms
que una compensacin sirve para motivar a los empleados y hacerlos sentir parte de la
empresa, motivndolos a ponerse la camiseta.
Para los niveles de gerentes en especfico es necesario dar compensaciones no
financieras como tareas que sean muy interesantes para ellos, y les ofrezcan retos
importantes para su superacin personal y profesional, algo de mucha importancia es
reconocerles los logros que han tenido, ya sea de ventas, de produccin, etc. Y esto
ltimo de igual forma reconocer el trabajo de los obreros. Este reconocimiento hace que el
empleado sienta que logro algo bueno y hace que siga motivndose.
Electronics por ser una empresa de nivel mundial, hace que las oportunidades de
asenso sean grandes, de acuerdo a la antigedad, el desempeo y la experiencia que se
tenga de algn puesto se deben tomar en cuenta para una oportunidad de ascenso.
Debe de existir una equidad de pago en los mismos niveles de organigrama,
tomando primeramente en cuenta el desempeo que han tenido, los resultados obtenidos,
las metas alcanzadas y la antigedad que tienen laborando en la compaa.
Es necesario saber cul es el pago promedio de las empresas del mismo giro de
Electronics y que se encuentren en la misma regin geogrfica para hacer una
comparacin y ver si la empresa se encuentra en los mismos rangos de sueldos y salarios
Esto se logra a travs de aplicar encuestas que dan a conocer los sueldos y salarios
bajos, altos y promedios para puestos determinados, esta informacin es de mucha
utilidad para establecer compensaciones.

Prestaciones adicionales
Prestacin

Operativos

Tcnicos

Gerencia

$75

Administrativo
s
N/A

Bono
puntualidad
(semanal)
Bono asistencia
(semanal)
Vales despensa
(semanal)
Seguro gastos
mdicos

$100

$100

$25

N/A

N/A

$120

$105

$65

$65

N/A

N/A

Si

Si

N/A

mayores
Seguro dental
Seguro
vehicular
Bono de
productividad
(semestral)

N/A
N/A

N/A
N/A

N/A

N/A

Si
Si (costo
preferencial)
N/A

Si
Si (costo
preferencial)
Si (1 mes de
salario)

IX Carrera y calidad de vida laboral


Diagnstico de capacitacin
Los objetivos de capacitacin pueden ser limitados a la capacidad de supervisin
de un gerente, o bien, bastante amplios para incluir la capacidad gerencial en todos los
supervisores de primera lnea.
Siempre que se vaya a implementar un programa de capacitacin y desarrollo es
necesario realizar un anlisis de costo-beneficio para determinar si se lleva a cabo o no.

1.- Para detectar las necesidades especficas de capacitacin y desarrollo se deben


realizar tres tipos de anlisis:

Anlisis organizacional: se debe examinar a toda la compaa para determinar


dnde se debe llevar a cabo la capacitacin y desarrollo.

Anlisis de tareas: identificar la relevancia de las tareas, los comportamientos


especficos en un puesto en particular y la frecuencia con que se desempean; y
adems, la competencia de los empleados para desarrollar esas tareas.

Anlisis de la persona: debe determinarse a quien se va a capacitar y la clase de


capacitacin que se le dar. Debe tambin compararse el desempeo de la
persona con la norma establecida.

2.- Establecer objetivos de Desarrollo de Recursos Humanos:


Dentro de los objetivos es muy importante la etapa de induccin de nuevos
empleados (o de reinduccin) para darles toda la informacin que requieren sobre la
compaa y su trabajo. Lo ideal es que quienes se encarguen de ello sean el responsable
de la capacitacin y el supervisor de la persona. La informacin ms relevante que se
debe proporcionar es:

Cultura corporativa.

Las prestaciones.

Las polticas y los procedimientos.

La estructura organizacional.

Los requisitos para promociones.

El reglamento de trabajo.

Lo que se espera del trabajador.

Presentarlo ante todos los miembros del grupo de trabajo.


Para comenzar con la induccin se puede seguir este orden: presentar informacin

general de la compaa y como se ajusta el departamento dentro del esquema global de


la organizacin.
Luego se le da a conocer al trabajador los requerimientos del puesto, la seguridad,
se le da una visita guiada por el departamento. Es importante incluir una parte de
preguntas y respuestas para aclarar dudas; adems se le debe explicar claramente las
expectativas de desempeo. Su jefe debe darle confianza, hacindolo sentir capaz de
realizar su trabajo, debe decirle los aspectos buenos y malos del puesto y adems lo que
le gusta o le disgusta en el desempeo del puesto.
Debe haber una etapa de evaluacin y seguimiento del programa de induccin
para determinar si es verdaderamente efectivo. Esto se hace ya cuando el empleado est
laborando.

Tambin con este diagnstico se marca la estructura del plan de capacitacin y se


disean los cursos obligatorios para las diferentes reas de la organizacin que abajo
detallamos

Programa de capacitacin
El propsito bsico de un programa de capacitacin es que el personal mejore su
desempeo en el trabajo.
La empresa no debe considerar a la capacitacin como un hecho que se da una
sola vez para cumplir con un requisito legal. La ms apropiada es aquella que se imparte
dentro de un proceso continuo y siempre en busca de un mejoramiento de los
conocimientos y habilidades de los trabajadores para que estn al da frente a los
cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo de los negocios.
La capacitacin continua tambin significa que los trabajadores se preparan para avanzar
hacia oportunidades mejores y ms difciles, dentro o fuera de la empresa. Esto, a la vez,
permite mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotacin de personal. El efecto ms
importante de la capacitacin continua es que beneficia tanto a la compaa como a los
empleados
La capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores se legisla en los artculos
153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: "Todo trabajador
tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su
trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y
programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores
y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Dicha capacitacin o
adiestramiento podr proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o
instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante
adhesin a los sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS.
As mismo seala que la capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto:
1. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su
actividad, as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva
tecnologa en ella;
2. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin;
3. Prevenir riesgos de trabajo;

4. Incrementar la productividad y
5. En general, mejorar las aptitudes del trabajador."
El desarrollo del personal involucra dos elementos parecidos en gran medida, pero
con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseo y ejecucin, a saber:
El Adiestramiento.- Referente al entrenamiento bsico proporcionado con mayor
frecuencia dentro de las pequeas empresas para que un trabajador desempee
eficazmente las funciones para las que ha sido contratado.
La Capacitacin.- Referente al entrenamiento avanzado que recibe el trabajador
para facilitar su desarrollo personal y profesional y, consecuentemente, el de la empresa
misma, mediante la adquisicin de conocimientos sobre todo de carcter tcnico,
cientfico y administrativo.
Los propsitos de un programa eficiente y efectivo de entrenamiento del personal
comprenden cuatro tipos de cambio:

Transmisin de informacin: distribuir informacin entre los integrantes del


proceso de capacitacin, entrenados como un cuerpo de conocimientos genricos
sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organizacin y polticas.

Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente


relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras.

Se trata de una capacitacin orientada directamente al trabajo.


Desarrollo o modificacin de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes
negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, al aumento de la
motivacin y al desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a sentimientos
y reacciones de otras personas.

Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento se puede llevar a cabo para


desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstraccin y facilitar la
aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de
generalizacin y as pensar en trminos globales y amplios.

Un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario


de necesidades y diagnstico de entrenamiento; planeacin del entrenamiento; ejecucin;
y evaluacin de los resultados.

Programa de Capacitacin al personal


Nombre

Personal al que habra que capacitar

Manejo de equipo y maquinaria

Personal operativo

Control de calidad de materias primas y


producto terminado

Encargado del rea de produccin

Seguridad empresarial

Todo el personal

Primeros auxilios

Todo el personal

Capacitacin de obreros especializados

Personal operativo

Seguridad e higiene
Electronics a travs de sus funcionarios y empleados, darn cumplimiento al
instructivo que en materia de seguridad e higiene ocupacional se elaborar, el cual
contendrn las medidas para prevenir accidentes, as como las acciones a tomar para
casos de emergencia.
El rea de Recursos Humanos fomentar una cultura de prevencin de riesgos en
los lugares de trabajo, as como realizar las acciones necesarias para incrementar la
salud en el trabajo.
ACTIVIDADES TCNICAS DE SEGURIDAD:

Evaluacin de riesgos industriales y de seguridad en el trabajo.


Estudios de seguridad.
Definicin y mantenimiento de los EPIs.
Participar en la inspecciones de seguridad.
Supervisin de las acciones correctoras que se implanten.

Evaluar y analizar los costes de seguridad y de la no seguridad.

ACTIVIDADES ORGANIZATIVAS Y DE GESTIN:

Propuesta de medidas preventivas.


Control de la gestin mediante auditoras internas.
Evaluacin de la gestin a travs del anlisis de los informes de los accidentes o

incidentes y la obtencin de indicadores.


Relacin con la administracin y las autoridades locales en temas de seguridad.
Incorporacin de la legislacin de seguridad.

ACTIVIDADES DE SALUD LABORAL:

Vigilancia de la salud de los empleados y sobre todo la relacin de sta con las

condiciones de trabajo.
Asesoramiento a la direccin sobre las medidas preventivas de salud laboral que

sean necesarias en cada caso.


Prestacin de primeros auxilios en caso de accidentes. Evaluaciones higinicas en

puestos de trabajo.
Previsin y seguimiento de la implantacin de medidas de actuacin programadas.
El tcnico debe conectar con todos los trabajadores, debiendo presentar una

actitud de consejo y persuasin. Un buen funcionamiento de la seguridad se basar en


una cooperacin entre todas las partes de la empresa.
Los conocimientos que debe poseer estn en primer lugar los riesgos, las tcnicas
y los principios de seguridad, igualmente deber tener conocimientos de ingeniera y de
toros los procesos y sistemas de fabricacin.
Seguridad en el Trabajo
Es el conjunto de acciones que permiten localizar y evaluar los riesgos, y
establecer las medidas para prevenir los accidentes de trabajo.
La seguridad en el trabajo es responsabilidad compartida tanto de las
autoridades como de empleadores y trabajadores.
Cuando se presenta un accidente en la empresa intervienen varios factores
como causas directas o inmediatas de los mismos. Estos pueden clasificarse en
dos grupos:

a) Condiciones Inseguras:

Se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los


locales, la maquinaria, los equipos, las herramientas y los
puntos de operacin.

b) Actos Inseguros:

Es la causa humana que actualiza la situacin de riesgo


para que se produzca el accidente. Esta accin lleva
aparejado el incumplimiento de un mtodo o norma de
seguridad, explcita o implcita, que provoca dicho accidente.

Los controles de seguridad que deben considerarse en los centros de trabajo, son:
A) Controles De Ingeniera:

Diseo de procesos con seguridad.


Aislamiento por sistemas cerrados.
Sistemas de extraccin y humidificacin.
Protecciones en los puntos de operacin y mecanismos de transmisin.
Diseos ergonmicos.

B) Controles Administrativos:

Supervisin.
Rotacin de personal.
Descansos peridicos.
Disminucin del tiempo de exposicin.

C) Equipo De Proteccin Personal:

Caretas.
Mandiles.
Mascarillas.
Guantes.
Zapatos de seguridad, etc.
El Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo,

establece que los patrones tienen la obligacin de proveer el equipo de proteccin


personal necesario para proteger la integridad fsica, la salud y la vida de los trabajadores;
que stos deben usarlo invariablemente en los casos en que se requiera, y que para su
seleccin, los empleadores deben realizar un anlisis de los riesgos a los que aquellos se
exponen (artculo 101).

Las Comisiones de Seguridad e Higiene debern vigilar:

1. Que el equipo de proteccin personal se seleccione de acuerdo con los riesgos a


que estarn expuestos los trabajadores.
2. Que el equipo sea facilitado siempre que se requiera.
3. Que el equipo se mantenga en ptimas condiciones higinicas y de
funcionamiento; y
4. Que sea utilizado por los trabajadores en forma adecuada y correcta.

Las propias Comisiones de Seguridad e Higiene reportarn a los patrones y a


las autoridades del trabajo, cualquier falla en el cumplimiento de estas
disposiciones.
El equipo de proteccin personal ms usado para seguridad, por regin anatmica,
es:
a) Proteccin de la cabeza

Casco de seguridad, de diseo y caractersticas adecuadas.

b) Proteccin de la cara y los ojos

Caretas, pantallas o cualquier otro equipo de proteccin contra radiaciones


luminosas ms intensas de lo normal, infrarrojas y ultravioletas, as como contra
cualquier agente mecnico.

c) Proteccin del cuerpo y de los miembros

Guantes, guanteletes, mitones, mangas y cualquier otro equipo semejante,


construido y diseado de tal manera que permita los movimientos de manos y
dedos, y que pueda quitarse fcil y rpidamente.

Polainas construidas con materiales de acuerdo con el tipo de riesgo, que puedan
quitarse rpidamente en caso de emergencia.

Calzado de seguridad.

Mandiles y delantales construidos con materiales adecuados al trabajo y tipo de


riesgo de que se trate.

Cinturones de seguridad o arneses; cuerdas de suspensin o lneas de vida y


equipos de proteccin semejante.

Servicios al personal
Asistencia del personal
El rea de Recursos Humanos se encargar de dar cumplimiento a las
disposiciones legales en materia de asistencia y permisos, y cada jefe deber verificar la
permanencia de los empleados subordinados en su lugar de trabajo.
El Reglamento de Funcionamiento de ELECTRONICS, establecer el horario de
trabajo de los funcionarios y empleados de la institucin.
Todos los empleados debern registrar sus entradas y salidas a las instalaciones
de ELECTRONICS.
Se exceptan del control de marcacin los funcionarios o empleados definidos en
el Reglamento de Funcionamiento. (Art. 124 NTCIE)
A los empleados se les concedern cinco minutos de tolerancia diarios despus de
la hora oficial de entrada, sin aplicar descuento, con un mximo de veinte minutos
mensuales. El excedente del tiempo se tomar como impuntualidad sujeto a los
descuentos respectivos, salvo que est documentado con el respectivo permiso.
El empleado que de manera imprevista y con causa justificada le sea imposible
presentarse a sus labores, dar aviso a su jefe inmediato telefnicamente en el transcurso
del da, y presentar el permiso por escrito a Recursos Humanos con el visto bueno del
jefe inmediato posteriormente.
En casos de ausencia de funcionarios o empleados por motivos de enfermedad,
debern presentar o enviar la solicitud de permiso anexando el certificado de la
incapacidad cuando corresponda.
Permisos y licencias
Los empleados y funcionarios de Electronics tendrn derecho a los permisos y
licencias que otorga las Disposiciones Generales del Presupuesto y la Ley de Asuetos,
Vacaciones y Licencias de los Empleados Pblicos.
Se podrn conceder permisos para ausentarse de la oficina para cursar estudios
superiores universitarios, hasta por dos horas diarias, siempre y cuando sean estudiantes
de cualesquiera facultades de las universidades, y presenten constancia de matrcula con
el horario de clases firmado y sellado. Tambin se podr conceder permisos para atender

citatorios de juez de conformidad a los artculos 313 del Cdigo Penal y Art. 152 de la Ley
de procedimientos penales.
Las

licencias

sern

concedidas

con

goce

de

sueldo

por

enfermedad,

alumbramiento, enfermedad gravsima de parientes cercanos, duelo, desempeo de


misiones oficiales o motivos personales, hasta por el tiempo mximo establecido en la Ley
de Asuetos, Vacaciones y Licencias de los Empleados Pblicos.
Rotacin del personal
La entidad podr establecer en forma sistemtica la rotacin de los servidores con
tareas o funciones afines, con el propsito de ampliar los conocimientos y disminuir
errores.
La rotacin de personal se puede llevar a cabo cuando la naturaleza de las
funciones, las disposiciones jurdicas y tcnicas lo permitan.
Recursos Humanos presentar un informe a los Directores sobre la posible
rotacin del personal con tareas o funciones a fines, que incluya la recomendacin de
realizar o no la misma, en funcin de no perjudicar la operatividad interna de Electronics.

Expedientes e inventarios del personal


Ser responsabilidad del rea de Recursos Humanos, mantener actualizados los
expedientes del personal, de manera que puedan ser utilizados en forma oportuna en la
toma de decisiones en materia de administracin de personal.
Los expedientes se caracterizaran por el orden, claridad y actualizacin
permanente; contendrn los diferentes documentos o acciones que se refieran a la
contratacin, evaluacin del desempeo, capacitaciones, acciones de personal tanto de
reconocimientos como de sanciones y otras que sean pertinentes.
Horas extras
Se entender por trabajo extraordinario, aquel que se realice fuera de las horas
hbiles y durante las cuales los empleados de Electronics, por cualquiera de los sistemas

de pago, desarrollen actividades especficas de inters institucional, encomendadas por el


jefe inmediato.

Tendrn derecho a remuneracin extraordinaria, los empleados cuyo sueldo no


exceda del lmite autorizado en Acuerdo del Director Ejecutivo de ELECTRONICS y por el
nmero de horas mximo que establezca el mismo Acuerdo
Tiempo compensatorio
Cuando sea necesario que el empleado trabaje en horarios extraordinarios o
jornadas mayores de las establecidas, sin recibir remuneracin econmica alguna por tal
efecto, se conceder el tiempo compensatorio igual al tiempo trabajado de acuerdo a
recomendacin planteada por el respectivo jefe, al rea de Recursos Humanos.
El tiempo mximo a compensar durante el ao fiscal, ser de quince das al ao
equivalente a ciento veinte horas.
Para tener derecho al tiempo compensatorio, es necesario que previamente est
autorizado por el jefe inmediato y no se considerar compensacin por el tiempo que haya
quedado laborando el empleado por voluntad propia.

PRESTACIONES
Aguinaldo o compensacin adicional en efectivo
Durante el mes de diciembre de cada ao se otorgar una compensacin adicional
en efectivo equivalente al 150% del salario mnimo de los trabajadores del Comercio,
Industria y Servicios vigente al 30 de junio del ao recin anterior al ao de la
compensacin adicional a otorgar.
Ser concedida a todo el personal que se encuentre prestando sus servicios a
ELCTRONICS en el mes de diciembre.
Para tener derecho es indispensable que el empleado haya completado durante el
ao fiscal correspondiente, seis meses de prestar servicio y no haya tenido sanciones de
suspensin que excedan de un mes por falta al servicio.

Para completar los seis meses de servicio establecido en este artculo, se sumarn
tanto el periodo de desempeo de la plaza actual de la institucin, como el tiempo que
corresponda al servicio prestado en otra institucin del estado, en cualquier momento del
ao fiscal, siempre y cuando el funcionario o empleado no hubiere recibido ninguna
prestacin en concepto de aguinaldo.
Para el cmputo de los seis meses no se tomar en cuenta como tiempo de
servicio las licencias sin goce de sueldo, salvo las que sean por motivos de enfermedad.
Vacaciones y asueto
Los funcionarios y empleados de ELECTRONICS gozarn de licencia a ttulo de
vacaciones durante tres perodos en el ao:
Ocho das, durante la semana santa;
Seis das, del uno al seis de agosto; y
Diez das, del veinticuatro de diciembre al dos de enero.
Gozarn de asueto remunerado de conformidad con la Ley de Asuetos, Licencias y
Vacaciones de los Empleados Pblicos, todos los domingos y sbados del ao, el 1 de
mayo Da del Trabajo, el 10 de mayo Da de la madre, el 15 de septiembre Da de la
Independencia patria y el 2 de noviembre Da de los Difuntos

Seguro de vida
Los funcionarios y empleados tendrn derecho a un seguro de vida hasta por un
mximo de US$3,428.57 el cual ser pagado por ELECTRONICS, y contratado de
conformidad con la Ley.
El rea de Recursos Humanos establecer los procedimientos para la inscripcin,
as como el trmite de pago correspondiente en caso de siniestro.
Rgimen Disciplinario
El jefe de cada unidad organizativa velar porque su personal cumpla con las
normas y obligaciones establecidas, y en caso de incumplirse se aplique el rgimen
disciplinario correspondiente.

Cualquier problema referente al personal, deber ser tratado en primera instancia


por el jefe de la unidad organizativa respectiva, y luego, si es necesario, se coordinar con
el rea de Recursos Humanos la forma de proceder para imponer sanciones, para lo cual
es necesario el desarrollo de una buena comunicacin y colaboracin mutua, con el fin de
hacer ms productiva a la institucin.
Se concibe la disciplina en un sentido normativo ms que prohibitivo, por ello las
reglas dictadas estarn siempre orientadas para reglamentar ms que para limitar,
sirviendo para facilitar la accin y no para obstaculizar.

Clasificacin de Infracciones
Las infracciones por accin u omisin, se clasificarn en: leves, graves y muy graves.
Infracciones Leves
1. Proferir expresiones que irrespeten la dignidad o los derechos de cualquiera de las
personas con las cuales se relacionen en funcin de sus cargos.
2. La inasistencia a las labores por un da sin causa justificada.
3. No presentarse a la hora correspondiente o retirarse del trabajo sin permiso, hasta en
cuatro ocasiones en un mismo mes.
4. La realizacin de actos indecorosos en el lugar de trabajo.
5. El retraso injustificado en la ejecucin de tareas.

Infracciones Graves
1. El incumplimiento reiterado o negligente de las instrucciones que se le imparten, as
como de las misiones que se les asignen.
2. La inasistencia, asistencia sin aprovechamiento, inadecuada participacin a las
actividades de induccin, capacitacin o desarrollo para las que sean convocados.
3. El retraso injustificado en la ejecucin de sus tareas cuando con ello se hubiere
causado dao a la institucin o a terceros.
4. La inasistencia a las labores por dos das consecutivos o alternos, sin causa justificada.
Infracciones muy graves
1. La realizacin de actos de notoria inmoralidad, tanto dentro como fuera de la institucin.

2. La inasistencia injustificada a las labores por ms de dos das, consecutivos o no, en un


mismo mes.
3. Las conductas que intencionalmente daen la integridad de las personas o los bienes
de ELECTRONIC o los pongan en grave riesgo.
4. El abuso de autoridad o la ejecucin de actos arbitrarios.
5. La comisin de cualquier delito durante el desempeo de sus funciones.
6. Facilitar a terceros informacin confidencial relativa a casos o proyectos, sin contar con
previa autorizacin del Director Ejecutivo o los Directores de Electronics.

X Terminacin Relacin laboral


Formato de terminacin de contrato
Tijuana, B.C., a __ de ____________ del 2015.
Nombre: __________________________________________
Puesto: ___________________________________________
Direccin: _________________________________________
Telfono ________________________________

Apreciable Ingeniero Ernesto Medina Islas, Director Comercial de Proveedora de


Servicios en Sistemas Efectivos, tengo el gusto de saludarlo muy cordialmente.
El motivo de la presente carta es para hacer de su conocimiento que a partir del
da de maana, 27 de noviembre del 2012, Grupo Empresarial Metropolitano da por
terminado el contrato de prestacin de servicios que tiene con Comercial de Proveedora
de Servicios en Sistemas Efectivos, debido a los constantes incumplimientos en los
trminos del mismo.
De acuerdo a la clusula 25 prrafo 2 inciso 9, de dicho contrato, Grupo
Empresarial Metropolitano est en todo su derecho a rescindirlo y a solicitar el pago de la
penalizacin correspondiente estipulada en el mismo, la cual esperamos se haga en los
trminos acordados.
Sin ms por el momento me despido respetuosamente y me pongo a sus rdenes
para cualquier aclaracin al respecto.

Atentamente.
Roberto Fernndez Fuentes
Director de Sistemas
Grupo Empresarial Metropolitano

Encuesta de Salida

1.- La Empresa te proporcion las herramientas necesarias para el desarrollo de tu


funcin?

2.- Las instalaciones de la Empresa eran las adecuadas y se mantenan en buenas


condiciones de mantenimiento e higiene?

3.- Qu expectativas tenas al ingresar a laborar a la Empresa y en qu porcentaje se


cumplieron stas?

4.- Cmo describiras el ambiente laboral en la Empresa?

5.- Consideras que la Empresa cuenta con prestaciones laborales atractivas?

6.- Las relaciones entre jefes y subordinados se desarrollan en un ambiente de apoyo y


desarrollo?

7.- Las relaciones entre compaeros se desarrollan en un ambiente de compaerismo y


trabajo en equipo?

8.- Qu opinin tienes de tu jefe directo?

9.- Qu es lo que ms te gusta de la Empresa?

10.- Si pudieras cambiar o mejorar algo de la Empresa qu cambiaras o mejoraras?