CUPRINS

CUPRINS ......................................................................................................................... 4
INTRODUCERE............................................................................................................... 5
CAPITOLUL 1 NTREPRINDEREA - COMPONENT DE BAZ A UNUI SISTEM
DE PRODUCIE. ............................................................................................................. 7
1.1 Evoluia sistemelor de producie. .................................................................... 7
1.2 Sistemul de producie industriale. ................................................................... 7
1.2.1 Subsistemul de fabricaie. ......................................................................... 9
1.3 ntreprinderea de producie - obiect al managementului produciei. ...... 10
1.3.1 Abordarea conceptului de ntreprindere de producie. ....................... 10
1.3.2 Tipologia ntreprinderilor de producie. ............................................... 12
1.3.3. Clasificarea sistemelor de producie .................................................... 14
1.3.4 Trsturile de baz ale unei ntreprinderi de producie. .................... 16
1.3.5 Principiile organizrii proceselor de producie. .................................. 20
CAPITOLUL 2 METODE UTILIZATE N MANAGEMENTUL PRODUCIEI
INDUSTRIALE. ............................................................................................................. 23
2.1. Metoda de organizare Tocmai la timp (Just in time). .......................... 23
2.2. Metoda Kanban. .............................................................................................. 23
2.3. Metoda S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Dies). ............................ 24
2.4. Producia integrat prin calculator. .............................................................. 25
CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ ANALIZA MANAGEMENTULUI PRODUCIEI
INDUSTRIALE LA S.C. BKD ELECTRONIC S.A........................................................ 27
3.1 Prezentarea S.C. BKD ELECTRONIC S.A. Petroani. ............................ 27
3.1.1. Date de identificare ale firmei. .............................................................. 27
3.1.2. Scurt prezentare a societii. ................................................................ 27
3.1.3. Politica i strategia firmei. ..................................................................... 28
3.1.4. Indicatori economici. .............................................................................. 29

3.2 Organizarea procesului de producie la S.C. BKD ELECTRONIC S.A.

Petroani. .................................................................................................................. 43
3.2.1. Organigrama societii. ........................................................................... 43
3.3 Pregtirea fabricaiei noilor produse. ........................................................... 46
3.3.1 Proiectarea noilor produse............................................................................... 46
3.3.2 Managementul departamentului de producie i aprovizionare......................... 47
3.4 Capacitatea de producie a societii. ........................................................... 48
3.4 Managementul aprovizionrii dimensionarea stocurilor. ......................... 50
3.5 Managementul activitii de ntreinere i reparare a utilajelor. .............. 52
3.6 Costurile de producie ale societii. ............................................................ 53
CAPITOLUL 4 CONCLUZII I PROPUNERI. .............................................................. 55
BIBLIOBRAFIE ............................................................................................................. 57

INTRODUCERE
De-a lungul timpului s-a constatat c anumite activiti ca planificarea cerinelor de
materiale i planificarea resurselor de producie sunt urgente. Au aprut o serie de soluii
precum producia integrata pe calculator i sisteme de producie flexibile, ce au fost puse n
practic utiliznd bugete mari de publicitate i au disprut in cele din urm.
Au fost prezentate destule soluii de genul universal valabile dar astzi se tie c
un astfel de lucru este imposibil. n mod consecvent, au fost vazute multe esecuri unde ar fi
trebuit s existe succese.
Eecul poate aprea n orice clipa dac producatorii ncalc una sau mai multe din
cele 10 principii fundamentale ale managementului operiunilor. Aceste principii apar cu
regularitate i adesea sunt inclcate. Acestea sunt:
-

Principiul realitii

Principiul organizrii

Principiul fundamentelor

Principiul responsabilitii

Principiul variantei

Principiul cauzalitii

Principiul stpnirii pasiunii

Principiul smereniei

Principiul succesului

Principiul schimbrii

n lucrarea de fa am analizat managementul produciei la S.C. BKD

ELECTRONIC S.A. Petroani n scopul evidenierii rezultatelor obinute, a punctelor tari
i a celor slabe.
Lucrarea este structurat n patru capitole. Capitolul unu prezint aspecte teoretice
ale ntreprinderii de producie, a rolului acesteia n economie. n capitolul al doile-a am
prezentat metodele utilizate n managementul produciei. Capitolul al treile-a analizeaz
5

situaia la S.C. BKD ELECTRONIC S.A.. Este prezentat firma, nomenclatorul de produse
i indicatorii economico-financiari obinui n perioada 2009-2012. De asemenea este
analizat managementul produciei.
Capitolul al patrulea conine concluziile i recomandrile pe care le-am fcut
referitoare la activitatea societii.

CAPITOLUL 1 - NTREPRINDEREA - COMPONENT DE BAZ A

UNUI SISTEM DE PRODUCIE.
1.1 Evoluia sistemelor de producie.
Dezvoltarea produciei de bunuri materiale a fcut obiectul multor dezbateri
teoretice care reduc aceasta la procesul de producie i valorificarea informaiilor. Unii
teoreticieni (Alvin Tofler, Daniel Bell) remarc schimbrile profunde care vor avea loc n
urma revoluiilor tehnico-tiinifice n urma crora prevd declinul industriei i reducerea
rolului forei de munc productive.
n prezent, asistm la revizuirea acestor teorii, recunoscdu-se c sistemele
economice actuale nu vor putea fi n ntregime informaionale sau postindustriale. Deci, se
poate spune c producia de bunuri materiale va continua, dar vor avea loc mutaii
profunde care nu vor mai fi compatibile cu concepiile i metodele actuale de producie. n
acest context o abordare realist a problematicii activitii de producere de bunuri materiale
impune abordarea din punct de vedere sistemic a ntregului sistem de producie.
Tratarea sistemic a unei uniti de producie presupune determinarea
interaciunilor dintre diversele subsisteme i structuri componente ale acesteia.
Prin sistem se nelege un ansamblu de elemente aflate ntr-o relaie de
interdependena i interaciune reciproc, formnd un tot organizat i funcional. Sistemele
sunt caracterizate de trei elemente, i anume:
a) obiective;
b) sarcini;
c) funcii.
Obiectivul unui sistem este bine definit atunci cnd exist un mijloc ce poate fi
utilizat pentru obinerea rezultatelor dorite. Sarcina sistemului rezult din obiectivul
sistemului, n sensul c un anumit obiectiv poate fi atins prin realizarea mai multor sarcini.
Funcia unui sistem este proprietatea acestuia de a transforma intrrile n ieiri i
definete modul cum se realizeaz sarcina.

1.2 Sistemul de producie industriale.

Sistemul de producie este componenta principal a complexului economic
naional, contribuind la cristalizarea ntr-o structur unitar a tuturor celorlalte sisteme,
care contribuie la desfurarea proceselor economice i sociale.

Producia este activitatea social n care oamenii cu ajutorul mijloacelor de

producie, exploateaz i modific elemente din natur n vederea realizrii de bunuri
materiale destinate necesitilor de consum.
Comportamentul sistemului de producie depinde esenial de obiectivele acestuia,
de structura i de relaiile sale cu mediul nconjurtor i de sistemul social n care
evolueaz. Acest comportament este de trei tipuri:
-

comportament anticipativ;

comportament activ;

comportament pasiv.

Comportamentul anticipativ exist atunci cnd sistemul se adapteaz la schimbrile

din mediul nconjurtor nainte ca aceste schimbri s-i manifeste efectele.
Comportamentul activ exist atunci cnd sistemul, paralel cu adaptarea la
influenele exterioare, are la rndul su influene asupra mediului.
Comportamentul pasiv exist atunci cnd sistemul se adapteaz lent, n timp, la
schimbrile mediului.
Structura unui sistem de producie este format dintr-un ansamblu de elemente care
vor aciona astfel nct s fie asigurat funciunea principal de producie - transformarea
materiei prime n produs finit.

Fig. 1.1 Structura simplificat a unui sistem de producie

8

Se poate constata c principala component a sistemului de producie este

subsistemul de fabricaie, a crui funcionare este asigurat de celelalte subsisteme.

1.2.1 Subsistemul de fabricaie.

Subsistemul de fabricaie constituie locul de desfurare al unui proces parial al
produciei de bunuri prin care se realizeaz configuraia i proprietile finale ale
produsului. Considernd subsistemul de fabricaie ca fiind el nsui un sistem, se poate
evidenia pentru acesta o structur minim formate din patru variante de subsisteme de
rang imediat inferior:
a)

Subsistemul efector are funcia de a realiza modificarea proprietilor

obiectului muncii prin combinarea nemijlocit a fluxurilor de materiale i a celui de

informaie prin intermediul fluxurilor de energie. Acest sistem, denumit i de prelucrare,
are caracteristici specifice fiecrui proces tehnologic n parte i constituie elementul
determinant al sistemului de fabricaie.
b)
de

Subsistemul logistic realizeaz operaii de transfer poziional (transport) i

transfer n timp (depozitare). Importana deosebit a acestui subsistem reiese din

faptul ca 65-85% din durata total a unui ciclu de fabricaie se consum cu operaii de tip
logistic (manipulare, transport, depozitare).
c)

Subsistemul de comand realizeaz funcia de transformare i distribuie a

fluxurilor informaionale astfel nct prin realizarea unei interaciuni coordonate a tuturor
subsistemelor s se ndeplineasc funcia general a subsistemului.
d)

Subsistemul de control are funcia de a determina valorile realizate ale

parametrilor ce definesc calitatea pieselor, de a le compara cu valorile prescrise, de a stabili

abaterile i de a comunica informaiile rezultate, sistemului efector.
Tabelul 1.1 Nivelele ierarhice ale subsistemul fabricaiei
Subsisteme de rang 1

Subsisteme de rang 2

Funcii pariale
ale subsistemului

1. Sistem efector sau de 1.1 Sistem mecanic

Modifica caracteristicile

prelucrare

materialului imprimnd

1.2 Sistem de antrenare

informaia tehnologic
Tabelul 1.1 Nivelele ierarhice ale subsistemul fabricaiei - continuare
2. Sistem logistic

2.1 Sistem logistic de

Alimentare, poziionare i

transfer n spaiu

transferul pieselor

3. Sistem de comand

2.2 Sistem de depozitare

Depozitarea pieselor

3.1 Sistem de conducere

Prelucrare, transfer i

a procesului de fabricaie

depozitare a informaiilor

3.2

Sistem

comand

tehnic

de privind coordonarea spaial

i temporal a fluxurilor de
energie i a programelor
tehnice de comand.
Prelucrare, transfer,
depozitare a informaiilor
pentru comanda mainilor i
utilajelor;

4. Sistem de control

Compar valorile prescrise

cu
cele realizate i transmite
informaii sistemului de
comand.

Constituirea sistemelor avansate de producie, presupune modificri profunde, care

vor afecta att baza tehnic ct i metodele i tehnicile de conducere, organizare i
asigurare a calitii. Astfel o firm va avea nevoie de o capacitate inovaional proprie
ridicat, deoarece fr acest element, chiar dac va face eforturi mari pentru a-i valorifica
resursele materiale de care dispune, ea va rmne n urm din punct de vedere calitativ.
Din aceast cauz va spori considerabil rolul personalului muncitor care, la toate nivelele,
va avea de fcut fa unor probleme complet noi de perfecionare continu a procesului de
producie i a produselor fabricate.

1.3 ntreprinderea de producie - obiect al managementului

produciei.
1.3.1 Abordarea conceptului de ntreprindere de producie.
n sens economic, o firm, indiferent de mrime, forma de proprietate i organizare
produce bunuri i servicii destinate vnzrii pe pia, scopul urmrit fiind obinerea de
profit.
Cu alte cuvinte, ntreprinderea este veriga organizatoric unde are loc fuziunea
dintre factorii de producie (resurse umane i material-organizatorice) cu scopul de a
10

produce i desface bunuri economice n structura, cantitatea i calitatea impus de cererea

de pe piaa i obinerea de profit.
n cadrul oricrei economii, ntreprinderea urmrete realizarea urmtoarelor
obiective:
-

economic;

social.

Obiectivul economic se concretizeaz n:

-

optimizarea permanent a combinrii factorilor de producie utilizai n vederea

obinerii celor mai bune rezultate economice cu costuri ct mai reduse i avnd
n permanen n vedere situaia pieelor de aprovizionare i desfacere;

distribuirea veniturilor obinute din procesul de producie.

Obiectivul social este determinat de faptul c activitatea oricrei ntreprinderi se

desfoar ntr-un context social dat. Rolul social al ntreprinderii se manifest:
-

faa de salariai, deoarece acetia i consum o mare parte din timpul lor n
cadrul ntreprinderii unde trebuie s existe condiii favorabile att din punct de
vedere al muncii desfurate ct i din punct de vedere al salarizrii acestora.
Prin masurile ntreprinse, managerii trebuie s creeze condiii favorabile pentru
promovarea att a personalului ct i a tehnologiei;

fa de consumatori, pentru care ntreprinderea industrial trebuie s produc

cele mai bune produse i servicii cerute de ctre acetia; pentru aceasta
ntreprinderea trebuie s furnizeze o informaie ct mai complet i obiectiv
asupra produselor sale, prin politici de publicitate i reclam ct mai adecvate.

Obiectivul social este tot mai mult asociat ntreprinderilor moderne. Din acest punct
de vedere o ntreprindere trebuie s gseasc un rspuns adecvat la urmtoarele probleme:
-

inflaia;

managementul cu fa uman;

protecia mediului i a consumatorilor;

criza de energie.

11

1.3.2 Tipologia ntreprinderilor de producie.

n mediul naional i internaional funcioneaz o mare varietate de ntreprinderi
ceea ce impune o clasificare a cestora n funcie de mai multe criterii:
a) Dup forma de proprietate:
-

ntreprinderi particulare, n cazul crora patrimoniul aparine unei persoane sau

un grup de persoane fizice care au avut de altfel iniiativa crerii lor;

ntreprinderi de stat, n cazul crora statul a avut iniiativa crerii lor i este
proprietarul ntregului patrimoniu de care acestea dispun.

Societatea comercial este o persoan juridic care efectueaz activiti de

producie i comercializare n scopul obinerii de profit. n prezent societatea comercial
reprezint forma principal de ntreprindere. Aceste forme de ntreprindere sunt conduse de
directorul general n baza unui contract de management ncheiat de Adunarea General a
Acionarilor. Directorul general constituie Consiliul de Administraie i Comitetul de
Direcie, ca organe participative ale managementului.
Cele mai rspndite forme de societi comerciale sunt:
-

societatea n nume colectiv (SNC);

societate pe aciuni (SA);

ntreprinderi mixte, n cadrul crora exist participani la crearea i utilizarea

patrimoniului att din partea statului ct i din partea unor persoane fizice
particulare.

b) n funcie de modul de constituire i utilizare a patrimoniului ntreprinderile pot

fi:
-

ntreprinderi particulare individuale;

ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat;

ntreprinderi societare;

ntreprinderi cooperatiste;

ntreprinderi familiale al cror specific este dat de faptul c patrimoniul se afl

n proprietatea membrilor unei familii, care de cele mai multe ori sunt i
lucrtori n cadrul ntreprinderii lor.
c) n funcie de apartenena naional pot exista:

12

ntreprinderi naionale n care patrimoniul se afl integral n proprietatea unei

ri;

ntreprinderi multinaionale ale cror subuniti componente i desfoar

activitatea n dou sau mai multe ri; aceste ntreprinderi sunt de regul
proprietatea unui grup economic internaional;

ntreprinderi joint-venture care se caracterizeaz prin participarea cu capital n

proporii diferite a unor persoane fizice sau juridice din dou sau mai multe ri.
d) n funcie de gradul de mrime (stabilit n funcie de numrul de salariai,

cifra de afaceri, mrimea capitalului sau a profitului) pot fi:

-

ntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversificare, resurse

financiare importante, organizare pe un numr mare de niveluri ierarhice, etc. i
care reacioneaz mai greu la schimbrile din mediul nconjurtor;

ntreprinderi mici i mijlocii caracterizate prin aceea c proprietarul se confund

cel mai adesea cu managerul; sunt ntreprinderi dinamice dar i foarte
vulnerabile datorit dependenei de acelai client, a cheltuielilor foarte ridicate
cu personalul sau a unei prea accentuate specializri.

ntre avantajele ntreprinderilor mici i mijlocii menionez:

-

au o capacitate mare de inovare manifestat nu numai n lansarea noilor produse

dar i n strategia pe care o adopt;

posibiliti mari de reducere a costurilor, din cauza cheltuielilor convenionalconstante reduse ca mrime;

ocuparea unor segmente de pia specifice, neaccesibile marilor ntreprinderi.

ntreprinderile mici i mijlocii au ns i unele dezavantaje din care mai importante

sunt:
-

deficiene n domeniul gestiunii , datorit lipsei de pregtire a celui care o

creeaz;

lipsa unor surse de finanare necesare pentru depirea unor perioade dificile
care pot apare n timpul funcionrii acestora;

dificulti generate de lipsa unor reglementri guvernamentale n acest domeniu.

e) n funcie de gradul de continuitate a procesului de producie ntreprinderile
13

pot fi:
-

cu funcionare continu pe tot parcursul anului;

cu funcionare sezonier.

ntreprinderile cu funcionare sezonier ridic probleme deosebite din punctul de

vedere al managementului, cum ar fi:
-

folosirea capacitii de producie pe o perioad ct mai mare de timp;

permanentizarea pe o perioad ct mai mare de timp a numrului de muncitori;

asigurarea aprovizionrii cu materii prime i materiale pentru o perioad ct mai

mare de timp, n condiii de conservare a calitii acestora ct mai bune.
f) n funcie de gradul de specializare ntreprinderile pot fi:

- ntreprinderi specializate sunt acele ntreprinderi n cadrul crora produsele finite

sau componente ale acestora se obin n cantiti mari, n urma unor procese tehnologice
omogene. Aceste ntreprinderi sunt dotate cu utilaje specializate n executarea operaiilor
componente ale
procesului tehnologic i cu personal cu calificarea corespunztoare;
-

ntreprinderi universale execut o varietate mare de produse n cantiti mici sau

chiar unicate. Caracteristic acestor ntreprinderi este faptul c sunt nzestrate cu
utilaje universale pentru executarea unei game ct mei largi de operaii
tehnologice i cu fora de munc policalificat conform cu tipul operaiilor
tehnologice realizate de ctre utilaje.

ntreprinderi mixte n cadrul crora se execut produse n serie sau unicate i

care mbin caracteristicilor primelor dou tipuri de ntreprinderi.

ncadrarea ntreprinderilor ntr-o clas sau alta conform acestor criterii de

clasificare este important din punctul de vedere al managementului; astfel pe baza
asemnrilor existente ntre diferite ntreprinderi din aceiai clas pot fi adoptate msuri
care s fie valabile unui numr ct mai mare de astfel de ntreprinderi.

1.3.3. Clasificarea sistemelor de producie

Sistemul de producie reprezint un indicator cantitativ al produciei prin care se
evideniaz volumul de produse realizate ntr-o perioad de timp determinat cu o anumit
dotare n condiii organizatorice bine precizate. De tipul sistemului de producie depinde n
14

mod esenial nivelul de dotare tehnic i nivelul pregtirii de fabricaie, gradul de

specializare a personalului muncitor, modul de utilizare a resurselor bneti, metodele de
organizare a produciei i controlului. Exist trei tipuri de producie: individual, de serie i
de mas.

Figura 1.2 Clasificarea sistemelor de producie.

Producia individual are la baz un proces nerepetitiv deoarece succesiunea
operaiilor utilizate pentru realizarea unui produs unicat nu se mai repet i pentru alte
produse existente n portofoliul de comenzi al ntreprinderii. Reluarea execuiei produsului
respectiv se realizeaz foarte rar sau dup perioade ndelungate de timp, necesitnd
activiti specifice de programare n funcie de capacitile disponibile i categoriile de
prioritate ale comenzilor. ntreprinderile care produc n sistem nerepetitiv au n dotare
utilaje universale, pot executa o gam foarte larg de produse (un portofoliu de comenzi
apreciabil), nu produc bunuri pentru asigurarea stocului tampon la magazia de produse
finite, ci realizeaz un produs complex, pe baza unei comenzi ferme, la un termen de
livrare dinainte stabilit.
Producia de serie face parte din producia ciclic cu procese repetitive realiznd
simultan sau succesiv mai multe produse de acelai gen lansate n loturi de fabricaie la
perioade de timp predeterminate. Chiar dac programarea i controlul acestui tip de
producie sunt mai puin costisitoare, scopul produciei de serie are n vedere refacerea
stocurilor de produse finite i acoperirea solicitrilor de vnzare. Mainile semispecializate
sunt amplasate n flux de fabricaie, iar organizarea este specific i se revizuiete pentru
fiecare produs i cantitate comandat sau lansat.

15

Producia de mas reprezint o producie extensiv, ale crei caracteristici

principale sunt gradul nalt de planificare, de specializare a utilajelor i forei de munc, ct
i o utilizare integrat a tuturor forelor de producie. Ea este specific industriilor cu flux
continuu (chimic, metalurgic, alimentar), electronicii i produciei de autoturisme.

1.3.4 Trsturile de baz ale unei ntreprinderi de producie.

Prin obiectul sau de activitate o ntreprindere are rolul de a-i folosi cu eficiena
mijloacele de producie pe care le deine n condiiile folosirii ct mai complete a
capacitilor de producie, a unei caliti ridicate a produselor i a obinerii de profit.
O ntreprindere de producie industrial se caracterizeaz prin trei trsturi de baz:
-

unitatea tehnico-productiv;

unitatea organizatorico-administrativ;

unitatea economico-social.

Unitatea tehnico-productiv este determinat de faptul c ntreprinderea de

producie industrial dispune de un complex de factori de producie, n anumite raporturi
cantitative i calitative astfel nct s fie realizat n condiii de eficient obiectivul stabilit
de ctre aceasta.
n cadrul acestei trsturi de baz se evideniaz dou aspecte principale:
a) omogenitatea procesului tehnologic n toate subunitile de producie de baz
specializate n executarea anumitor produse sau componente ale acestora;
b) unitatea produciei fabricate n ntreprindere.
Pentru ntreprinderile caracterizate prin omogenitatea procesului tehnologic, n
cadrul subunitilor sale de producie de baz, procesul tehnologic este asemntor,
utilizndu-se maini i utilaje cu aceiai destinaie tehnologic, muncitorii au aceiai
profesie i grad de calificare, iar modul de organizare al acestora este asemntor. Acest
aspect al trsturii tehnico-productive este cel mai des ntlnit n ntreprinderi de turntorie,
estorii, filaturi etc.

16

Fig. 1.3 Schema unei ntreprinderi de producie elemente din beton turnat n matrie
caracterizat prin omogenitatea procesului tehnologic
n cadrul celui de-al doilea aspect al unitii tehnico-productive, al unitii
produciei fabricate, o ntreprindere reunete subuniti de producie specializate n
realizarea unui numr foarte mic de produse sau componente ale acestora. Pentru aceasta,
se reunesc procese neomogene n cadrul aceleiai subuniti de producie.
Din punctul de vedere al modului cum sunt reunite procesele tehnologice
neomogene, pot exista trei variante de realizare a produciei n subunitile de producie de
baza.
Prima variant presupune crearea de subuniti de producie pentru realizarea n
cadrul fiecrei subuniti de producie de baz a unei singure operaii tehnologice pentru
toate produsele care urmeaz sa fie prelucrate.

Fig.1.4 Schema seciilor de producie ale unei ntreprinderi de estorie organizate pe faze
ale procesului tehnologic

17

n cea de-a doua variant sub care poate apare unitatea produciei fabricate toate
subunitile de baz ale ntreprinderii conin toate fazele procesului tehnologic necesare
realizrii unui singur fel de produs.

Fig.1.5 Schema unei ntreprinderi de estorie cu procese tehnologice neomogene ale crei
subuniti de producie sunt specializate n fabricaia unui singur produs
n schema de mai sus au fost utilizate urmtoarele simboluri:
V - operaia tehnologic de vopsitorie;
F - operaia tehnologic de filatur;
T - operaia tehnologic de estorie;
Fin - operaia tehnologic de finisaj.
A treia variant presupune existena n ntreprindere a dou feluri de secii de baz
i anume:
-

secii de baz n cadrul crora se realizeaz o singur faz de proces tehnologic

pentru toate produsele din cadrul ntreprinderii;

secii de baz n cadrul crora se realizeaz faze de proces tehnologic doar

pentru un singur tip de produs. n general, n categoria primului tip de secii se
desfoar stadii tehnologice pregtitoare, cum ar fi: vopsitoria i filatura, iar n
celelalte operaii de prelucrare propriu-zis, cum ar fi estoria i finisajul
produselor.

18

Fig. 1.6 Schema seciilor unei ntreprinderi de estorie organizate pe stadii ale procesului
tehnologic sau specializate pe produs
Unitatea tehnico-productiv mai nsemn, pentru o ntreprindere de producie
industrial i faptul c, n cadrul acesteia exist un ansamblu de secii auxiliare i de
servire, formnd mpreun un sistem tehnico-productiv amplasat pe un teritoriu bine
delimitat al ntreprinderii.
Unitatea organizatorico-administrativa este data de faptul c la nfiinarea
ntreprinderii se stabilete pentru aceasta un sediu, un obiect al activitii, o denumire, un
complex de mijloace de producie, un personal i o conducere proprie.
Prezena acestor elemente face ca ntreprinderea sa aib din punct de vedere
organizatorico-administrativ urmtoarele caracteristici:
-

poate decide asupra produselor sau serviciilor care pot fi oferite pe pia;

poate decide asupra activitilor de management care vor fi utilizate;

poate decide asupra modului de utilizare a resurselor financiare i a modului de

mprire a profitului.

Unitatea economico - social este dat de faptul c ntreprinderea este organizat i

funcioneaz pe baza principiilor de rentabilitate i de eficien economic. Din acest
motiv, o astfel de ntreprindere se caracterizeaz din punct de vedere economico-social
prin urmtoarele:
-

indiferent de forma de proprietate orice ntreprindere are n dotare mijloace de

producie proprii;

19

funcioneaz pe baza strategiei i tacticii stabilite de conducerea acesteia n

vederea realizrii obiectivului propus;

poate fi desfiinat, reorganizat sau poate s-i modifice obiectul de activitate,

denumirea sau sediul pe baza unor hotrri ale organelor care au constituit-o;

i desfoar activitatea pe baz de autofinanare;

trebuie s asigure cunoatere temeinic a pieelor de desfacere, n vederea

realizrii integrale a produciei.

Aceste trsturi de baz ale unei ntreprinderi de producie industriale pot avea o
serie de particulariti distincte n funcie de condiiile specifice n care o ntreprindere sau
alta i desfoar activitatea.

1.3.5 Principiile organizrii proceselor de producie.

Organizarea produciei se bazeaz pe axioma fundamental a raionalitii
mbinrii temporale i spaiale a tuturor componentelor sale: procese de producie de baz,
auxiliare i de servire. Respectarea acesteia se concretizeaz n creterea eficienei
economice a activitii, vzut sub trei aspecte:
-

s se produc cu cele mai mici costuri posibile;

s se produc acel sortiment pentru care s-a manifestat o cerere;

s se produc atunci cnd este nevoie de acel sentiment;

Modalitile i cile prin care se realizeaz aceast combinare a tipurilor de

procese de producie difer de la o ntreprindere la alta, fiind determinat de condiiile
concrete din cadrul acestora. Cu toate acestea, organizarea proceselor de producie trebuie
s respecte principiile fundamentale, a cror valabilitate este universal valabil.
Respectarea lor conduce la o organizare corespunztoare a produciei i constituie punctul
de plecare n realizarea programelor de producie att sub aspect cantitativ ct i calitativ.
Principiile organizrii proceselor de producie sunt:
a)

Principiul proporionalitii, urmrete asigurarea aceleiai productiviti

n unitatea de timp n toate verigile de producie. Volumul resurselor umane, materiale,

tehnice alocat unei verigi de producie trebuie s fie proporional cu volumul de munc
repartizat verigii respective. Proporionalitatea trebuie asigurat nu numai ntre verigile
produciei de baz, ci i ntre acestea i cele ale produciei auxiliare precum i n interiorul

20

acestei verigi. Respectarea acestui principiu n situaiile reale este un ideal, obiectivul fiind
o aproximare ct mai bun a relaiei.
b)

Principiul ritmicitii, const n repetarea periodic a procesului de

producie i realizarea aceluiai rezultat n aceleai perioade de timp. Respectarea acestui

principiu nseamn fabricarea n intervale egale de timp a unei cantiti egale sau uniform
cresctoare, repetarea uniform a operaiilor pe toate locurile de munc. n cazul produciei
de unitate, nu este posibil repetarea unicat a acestora i nici executarea acelorai procese
de producie, principiul ritmicitii traducndu-se n realizarea unei ncercri uniforme a
locurilor de munc care s asigure executarea aceluiai volum de lucrri n intervale egale.
Respectarea acestui principiu are o tripl condiionare:
- intern, reprezentat de faptul c realizarea unei cantiti de producie
uniform cresctoare este dependent de volumul capacitilor de producie
deinute de ntreprindere, nefiind posibil o cretere a produciei peste limita
impus de capacitatea de producie;
- una extern, reprezentat de necesitatea corelrii programelor de producie
cu cererea manifestat pe pia pentru produsele ntreprinderii. O absen a
acestei corelaii nu are dect efecte negative manifestate prin creterea
imobilizrilor n active circulante;
- una legat de existen stabilitii i egalitii cheltuielilor pe unitatea de
timp de munc la fiecare operaie;
c)

Principiul paralelismului, presupune executarea simultan a diferitelor pri a

procesului de producie - faze, operaii, stadii - care sunt independente i care se pot
desfura pe posturi de munc sau pe echipamente diferite. Asigurarea paralelismului este
dependent de realizarea urmtoarelor condiii:
- existena unui volum suficient de mare de produse de acelai fel;
- transmiterea obiectelor muncii de la un loc de munc la altul, de la o verig
de producie la alta, s se fac bucat cu bucat sau n loturi mici de transport;
- distanta dintre locurile de munc s fie minim cu amplasarea utilajelor pe
ct posibil n linie dreapt;
- mecanizarea complet a transportului.
Respectarea acestui principiu este foarte important n cazul fabricaiei produselor
complexe, realizat dintr-un numr mare de piese i subansamble, a cror execuie
succesiv ar duce la cicluri de producie foarte lungi.

21

d)

Principiul continuitii, presupune eliminarea sau reducerea la un minim

admisibil a ntreruperilor de orice fel n procesul de fabricaie a unui produs. Respectarea

acestui principiu face ca obiectul muncii s se afle ct mai puin n ateptare pentru
reluarea fabricaiei n diferite faze sau stadii. n acest fel, se asigura continuitatea
funcionarii

echipamentelor

sau

utilajelor.

Continuitatea

este

condiionat

de

proporionalitate, paralelism i ritmicitate, ceea ce nseamn c principiul continuitii

decurge din aciunea comun principiilor proporionalitii, paralelismului i ritmicitii,
continuitatea putnd fi obinut doar n condiiile unei depline sincronizri i a unui
paralelism perfect.
e)

Principiul liniei drepte, se refer la asigurarea celui mai scurt drum pe care s

l parcurg obiectul muncii din stadiul de materie prim n stadiul de produs finit, prin
toate fazele procesului de fabricaie. Acest principiu este condiionat de amplasarea
verigilor de producie i a depozitelor de materii prime, materiale, produse finite n funcie
de fluxul tehnologic. Drumul pe care l parcurge obiectul muncii trebuie s fie nu numai
ct mai scurt posibil, dar s nu cuprind nici ntoarceri sau intersectri.
Pe lng aceste cinci principii fundamentale, literatura de specialitate mai prezint
i altele, dintre care semnificative sunt urmtoarele:
-

principiul minimizrii numrului de operaii realizat prin regruparea operaiilor

asemntoare, succesive i care se pot executa pe locuri de munc identice;

principiul policalificrii forei de munc;

principiul reducerii timpilor de satisfacere a cererii;

principiul alegerii nivelului optim de capacitate.

22

CAPITOLUL 2 - METODE UTILIZATE N MANAGEMENTUL

PRODUCIEI INDUSTRIALE.
2.1. Metoda de organizare Tocmai la timp (Just in time).
Aceast metod permite organizarea produciei n flux continuu cu o fiabilitate
corespunztoare sub raportul termenelor de execuie, a calitii produciei i a costurilor.
Folosirea metodei Tocmai la timp reprezint modalitatea de organizare a
produciei n flux tras i coordonarea desfurrii produciei potrivit cererilor formulate
n aval ctre amonte n fluxul de fabricaie.
Aceast metod impune organizarea produciei potrivit urmtoarelor cerine:
-

diferitele materii prime i componente ale produciei trebuie aduse la locurile de

munc pentru prelucrarea tocmai la timp, fr stocri sau ateptri inutile;

pentru montajul subansamblelor, piesele necesare trebuie aduse tocmai la timp;

pentru formarea i montajul ansamblelor, diferitele subansamble i alte

componente trebuie aduse tocmai la timp;

produsele finite trebuie executate tocmai la timp n strict coordonare cu

termenele de livrare, pentru a se evita stocrile inutile.

2.2. Metoda Kanban.

Metoda Kanban1 de organizare a fluxurilor de producie const n declanarea
produciei unui post de lucru situat n amonte n funcie de cererea de producie a postului
de munc situat n aval, folosind pentru aceasta un mijloc vizual simplu.
Folosirea metodei necesit punerea la punct a unui flux de informaii care merg din
aval ctre amonte i, ca rspuns, un flux de rentoarcere de materii prime, materiale, piese,
etc., din amonte spre aval.
Sistemul de organizare potrivit metodei Kanban se bazeaz pe folosirea a dou fie,
atunci cnd posturile de munc sunt ndeprtate sau cnd volumul de piese necesit un
stocaj intermediar sau, de regul, o singur fi. De asemenea, folosirea metodei necesit
punerea pieselor de acelai fel n containere identice, de dimensiuni potrivite pentru a fi
manipulate uor, pe ct posibil manual i o organizare a produciei pe linii de producie pe
obiect de fabricat (produs).
n esen, aplicarea metodei Kanban necesit respectarea urmtoarelor reguli:

Kanban, n limba japonez nseamn fi, etichet, cartel.

23

postul (locul) de lucru din aval semnaleaz postului de lucru din amonte (de la
care trebuie s primeasc piese) c a nceput s prelucreze prima pies din
containerul cu piese care este n ateptare;

n momentul primirii semnalului i a fiei care menioneaz piesele n cantitile

necesare, postul de lucru situat n amonte execut piesele i cantitile solicitate;

postul de lucru, situat n aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul

potrivit, pentru a avea asigurat continuitatea lucrului;

posturile de lucru situate n amonte trebuie s furnizeze numai piese sau

produse de bun calitate;

stabilizarea i adaptarea corespunztoare a ciclurilor de producie.

2.3. Metoda S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Dies).

Aceast metod reprezint un demers de mbuntire a produciei care are la baz
stabilirea unor loturi de fabricaie de mrimi mai importante atunci cnd se estimeaz c
exist timpi prohibitivi de schimbare a utilajelor.
Metoda a fost inventat de profesorul Shigeo Shingo i a fost experimentat n
numeroase ntreprinderi aparinnd firmei Toyota (de aceea se mai numete i metoda
Toyota).
Pentru aplicarea acestei metode trebuie fcut o analiz n detaliu a tuturor
operaiilor care intervin la o schimbare, pentru a identifica operaiile care trebuie s fie
efectuate n mod obligatoriu atunci cnd postul de lucru este oprit i a acelor operaii care
pot fi executate n afara mainii, urmrindu-se pe aceast baz gsirea unor soluii de
mbuntire.
Potrivit metodei analiza const, n esen, n urmtoarele:
-

inventarierea tuturor operaiilor de executat, fr a lua n considerare, n prima

etap, costurile implicate;

cuantificarea costurilor posibile pentru orice modificare care ar avea loc;

stabilirea prioritilor i a unui program calendaristic de aplicare, lund n

consideraie raporturile care se stabilesc ntre venituri, costuri i rentabilitate.

mbuntirile care pot fi obinute prin aplicarea metodei sunt multiple, ele putnd
fi grupate n mbuntiri ce au loc prin eliminarea sau micorarea timpilor de aplicare, prin
diminuarea reglajelor pe loc de lucru, prin perfecionarea metodelor de ctre o echip de

24

intervenie experimental i o analiz a timpilor i a micrilor i prin modificri profunde

ale utilajului, progresiv sau cu ocazia rennoirii lui.
Eliminarea sau micorarea timpilor de aplicare se poate obine prin stocajul n
apropiere a pieselor nainte de terminarea lotului, folosirea de manipulri adaptate, utilajele
fiind puse n ordine i n apropiere.
Pentru eliminarea reglajelor pe loc se pot folosi dispozitive de centraj, racorduri
rapide, dispozitive de fixare .a., iar pentru aducerea unor modificri substaniale la utilaje
pot fi adoptate soluii deja verificate cu ocazia schimbrilor de utilaje.

2.4. Producia integrat prin calculator.

Producia integrat prin calculator reprezint un sistem de organizare a produciei
prin care se asigur integrarea tuturor elementelor legate de producie prin mijloace cu
caracter tehnic ct i prin cele cu caracter economic, social i uman.
Folosirea acestui sistem de organizare a produciei reprezint un demers global,
necesar pentru asigurarea unei productiviti superioare, n condiiile adncirii concurenei
dintre diferitele ntreprinderi. Aplicarea metodei cuprinde ansamblul activitilor, ncepnd
cu concepia i proiectarea produselor i ncheind cu livrarea acestora, folosind metodele i
mijloacele cele mai potrivite pentru a asigura o cretere a productivitii muncii, reducerea
costurilor, respectarea termenelor de livrare, o calitate superioar a produselor precum i
un grad sporit de flexibilitate att a fiecrei componente a sistemului ct i a ansamblului
acestuia.
Un sistem de organizare Producia integrat prin calculator cuprinde echipamente
fizice automate care i permit folosirea calculatoarelor electronice n proiectare, n
activitatea de design, ateliere flexibile de fabricaie, echipamente de stocare, transport i
manipulare automatizate, avnd la baz o metodologie conceptual care integreaz
elementele componente unui sistem global de informare i de decizie.
Pentru introducerea n cadrul ntreprinderii a sistemului de conducere i organizare
Producia integrat prin calculator trebuie s se asigure att o integrare a echipamentelor
i datelor ct i integrarea unor metode superioare de organizare, cum sunt metodele Just
in time Tocmai la timp, Controlul calitii totale, Pilotajul ntreprinderii etc.
Pentru introducerea sistemului trebuie stabilit n prealabil arhitectura sistemului,
care cuprinde un ansamblu de metode reprezentnd diferitele aspecte, modele care conin
elemente i relaii ntre ele care permit pe baza aplicrii lor o funcionare sincronizat a
tuturor compartimentelor funcionale i de producie ale ntreprinderii.
25

Punerea n aplicare a sistemului de conducere i organizare Producia integrat

prin calculator necesit parcurgerea unor etape i soluionarea optim a acestora.
n primul rnd trebuie definit ansamblul componentelor care trebuie integrare n
cadrul sistemului, din rndul crora fac parte componentele cu caracter tehnic, de
marketing, organizaionale, ergonomice, sociale etc. i care s satisfac cerinele unui
management global optim.
Dup definirea acestor elemente trebuie s se elaboreze o schem funcional
pentru gestionarea datelor tehnice, care s identifice obiectele industriale care trebuiesc
gestionate, de la produse pn la resursele tehnice (maini, utilaje etc.) i umane precum i
elaborarea unor scenarii tehnice, cu specificarea sistemelor de organizare, a sistemelor de
automatizare i a sistemelor industriale.
Toate aceste demersuri trebuie s aib la baz un plan de aciuni (de integrare) prin
care s se precizeze ealonarea calendaristic a lucrrilor, a cheltuielilor necesare, a
structurilor necesare realizrii i a mijloacelor tehnice necesare.
Proiectul de introducere a sistemului trebuie s fie condus de un ef de proiect, care
trebuie s aib caliti de animator, s fie un adevrat conductor, nu un tehnician, care s
poat instaura un management participativ n cadrul grupei i n cadrul ntreprinderii, n
general.
La nivelul ntreprinderii, trebuie s se porneasc de la cele trei subsisteme
importante de gestiune, cum sunt subsistemul de decizie, subsistemul de informare i
subsistemul de operare.
Elaborarea strategiei, definirea obiectivelor i realizarea pilotajului operaional i
strategic este realizat de subsistemul de decizie.
Traducerea n via a prevederilor planurilor ntreprinderii referitoare la producie
revine subsistemului operaional, care cuprinde atelierele de producie, liniile de prelucrare
sau de montaj, celulele de fabricaie etc.
Legturile dintre subsistemul de decizie i subsistemul operaional este asigurat de
subsistemul de informare, care are rolul, printre altele, de a informa subsistemul de decizie
asupra realizrilor subsistemului operaional (modul cum au fost ndeplinite prevederile
programelor de fabricaie) i de a comunica, de asemenea, deciziile subsistemului de
decizie ctre subsistemul operaional cu privire la sarcinile de fabricaie care trebuiesc
realizate.

26

CAPITOLUL 3 - STUDIU DE CAZ ANALIZA MANAGEMENTULUI

PRODUCIEI INDUSTRIALE LA S.C. BKD ELECTRONIC S.A.
3.1 Prezentarea S.C. BKD ELECTRONIC S.A. Petroani.
3.1.1. Date de identificare ale firmei.
-

denumirea firmei: BKD ELECTRONIC S.A.;

forma de organizare: societate pe aciuni;

sediul social: str. Str. Anghel Saligny nr. 3, Municipiul Petroani, judeul
Hunedoara, Petroani;

capital social: 100.000 lei;

Cod Unic de Identificare: RO 11823088;

Nr. Registrul Comerului: J20/449/1999;

stare societate : nregistrat din data 07 Iunie 1999.

3.1.2. Scurt prezentare a societii.

n anul 1993 a fost nfiinat compania BKD ELECTRONIC S.A.., avnd ca
activitate repararea de echipamente electrice si electronice existente la unitile miniere. Pe
parcurs, activitatea societii s-a extins i n domeniul produciei, realizndu-se diverse
echipamente proiectate n cadrul firmei.
Firma s-a dezvoltat continuu, piaa de desfacerea s-a lrgit, diversitatea produselor
i numrul personalului au crescut. Toate aceste lucruri au condus la constituirea n anul
1999 a unei noi companii: BKD ELECTRONIC S.A., companie cu o nou structur
organizatoric i economic.
Astzi cele dou companii sunt organizate pentru o producie de serie medie sau
special (unicat), de complexitate ridicat, oferind soluii complete care se adapteaz uor
cerinelor clienilor.
Capitalul uman specializat n tehnicile de proiectare ofer flexibilitate i
promptitudine la cererea pieei.
Firma poate realiza produse cu cerine speciale de exploatare, pentru domenii ca:
minier, chimic, energetic, transporturi, n condiii de clim temperat, tropical sau rece.
Produsele realizate de societate sunt:
-

aparate pentru operaii de pucare, derocare;

aparate i echipamente de protecie pentru reele electrice i utilaje;

27

automate programabile;

instrumente de msur de panou;

relee de timp;

sisteme de convorbire cu autonomie;

sisteme electronice de avertizare.

BKD ELECTRONIC activeaz n domeniul proiectrii execuiei i prestrilor de

servicii, avnd ca puncte de referin:
-

determinarea necesitilor n faza de ante-proiect;

concepia i dezvoltarea hard i soft a produselor;

proiectare PCB (proiectare n ORCAD);

programarea microcontrolerelor;

plantarea microcomponentelor electronice tip SMD;

acordarea de consultan n proiectare i fabricaie;

realizarea i testarea de prototipuri.

Produsele firmei se adreseaz n special industriei extractive, industriei de producie

a energiei electrice, industriei de distribuie a energiei electrice precum i industriei
chimice i petrochimice, acolo unde exista pericolul apariiei mediilor explozive.

3.1.3. Politica i strategia firmei.

a) Politic firmei.
Pe primul loc n politica firmei se afl preocuparea de a satisface cerinele
clienilor. Fiecare dintre clieni are nevoie de servicii i produse de calitate i de aceea
satisfacerea nevoilor lor este o prioritate pentru firm.
Obiectivele declarate ale societii sunt:
-

s constate necesitile clientului i s i se ofere cea mai bun soluie;

s fie alturi de client i dup livrarea produselor oferindu-i asisten tehnic;

s creasc permanent nivelul tehnic al produselor;

s creasc permanent nivelul tehnologic al firmei;

reducerea numrului de reclamaii n perioada de garanie;

meninerea i creterea permanent a numrului de clieni tradiionali ai

firmelor;
28

s fie flexibili la cerinele clienilor.

b) Strategia firmei.

Pentru realizarea obiectivelor referitoare la satisfacerea clienilor, conducerea

firmei are n vedere ca resursele materiale i umane care influeneaz calitatea
produselor/i serviciilor oferite trebuie s fie meninute sub control prin:
-

definirea i implementarea sistemului calitii, bazat pe implicarea fiecrui

salariat i n primul rnd al conducerii firmei;

comunicarea obiectivelor calitii tuturor angajailor i desemnarea de

responsabiliti individuale;

asigurarea tuturor condiiilor necesare desfurrii n bune condiii a proceselor

declarate de firm.

Dezvoltarea continu a companiei s-a concretizat n cursul lunii Iunie 2005 cu

punerea n funcie a unei linii automate de plantat PCB cu tehnologia SMT.
Linia se compune din:
-

Loaders tip LD100E Samsung;

Screen Printers SR 2500 TWS;

Pick an Place CP40 Samsung;

Transportor de inspectie WT 200 LE Samsung;

Cuptor de lipire TWS 1300;

Dispozitiv de ambalare i etichetare;

Aparatur informatic i software pentru proiectare.

n toate fazele de asamblare se face inspecia optic, asigurndu-se clientului un

serviciu de nalta calitate i certitudinea c asamblarea este controlat pn n faza final.

3.1.4. Indicatori economici.

Principalii indicatori realizai n perioada 2010 2012 au fost urmtorii:
Tabelul 3.1 Indicatorii economici la S.C. BKD ELECTRONIC S.A.2
DENUMIRE INDICATORI

2010

Indicatori din BILANT

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL,
din care

lei
1311539

2011
lei
lei
1132242

2012
lei
lei
963271

4660988

2966699

3811375

Informaii publicate de Ministerul de Finane pe http://www.mfinante.ro/agenticod.html

29

Tabelul 3.1 Indicatorii economici la S.C. BKD ELECTRONIC S.A.- continuare

Stocuri (materii prine, materiale
consumabile, producie n curs de
2052323
1718410
1904098
execuie, semifabricate, produse
finite, mrfuri etc.)
Creane
2599817
1158277
1879409
Casa i conturi la bnci
8848
90012
27868
CHELTUIELI N AVANS
269500
1009294
1087835
DATORII
VENITURI N AVANS
PROVIZIOANE
CAPITALURI - TOTAL, din care:
Capital social subscris vrsat
Patrimoniul regiei
Patrimoniul public
Indicatori din CONTUL DE
PROFIT I PIERDERE
Cifra de afaceri net
VENITURI TOTALE
CHELTUIELI TOTALE
Profitul sau pierderea brut()
-Profit
-Pierdere
Profitul sau pierderea net() a
exerciiului financiar
-Profit
-Pierdere
Indicatori din DATE
INFORMATIVE
Numr mediu de salariai
Tipul de activitate, conform
clasificrii CAEN

3489912
846832
1905283
100000
-

2126800
1066026
1915409
100000
Indic-

2913645
1005108
1943728
100000
-

2010

2011

2012

4138734
4481649
4399523

3590103
3872911
3849897

3963571
3704086
3653081

82126
0

23014
0

51005
0

59553
0
2010

10126D
0d
2011

28318
0
2012

39
44
45
Instalarea mainilor i echipamentelor
industriale

30

Valori

Evoluia principalilor indicatori

5000000
4500000
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0

Cifra de Afaceri
Venituri totale
Cheltuieli totale
Profit brut
Profit net

2010

2011

2012

Perioada

Figura 3.1 Evoluia principalilor indicatori economico financiari.

a) Capacitatea de autofinanare (CAF).
Exprim un surplus financiar rezultat din activitatea ntreprinderii fiind o surs
intern de finanare.
CAF = RN + CC - VC
RN = rezultatul net
CC = cheltuieli calculate
VC = venituri calculate

CAF_ 2010 = RN + CC VC = 59553 + 4399523 4481649 = 22573

CAF_ 2011 = RN + CC VC = 10126 + 3849897 3872911 = 12888
CAF_ 2012 = RN + CC VC = 28318 + 3653081 3704086 = 22687
Societatea este nevoit s apeleze la surse externe credit furnizori n mod
deosebit.

Valori

0
2010
-5000

2011

2012

-10000
CAF

-15000
-20000
-25000
Perioada

Figura 3.2 Variaia capacitii de autofinanare

31

b) Cheltuiala cu personalul angajat (CHPA).

Indicatorul msoar cheltuiala totala a societii reprezentat de salarii, reineri
aferente i tichete de mas pe un angajat.
CHPA =

CHP
NS

CHP = cheltuieli de personal

NS = numrul mediu de salariai
CHPA_ 2010 =

CHP 997775
=
= 25584
NS
39

CHPA_ 2011 =

CHP 1125696
=
= 25584
NS
44

CHPA_ 2012 =

CHP 1146420
=
= 25476
NS
45

c) Gradul de ndatorare (GI).

Evideniaz limita pn la care societatea i finaneaz activitatea din alte surse
dect cele proprii (credite, datorii la stat i furnizori). Indicatorul este inversul solvabilitii
patrimoniale, suma rezultatelor celor doi indicatori trebuind sa fie 100%. n condiii
normale de activitate gradul de ndatorare trebuie sa se situeze n jur de 50%. O limit sub
30% indic o rezerv n apelarea la credite i mprumuturi iar peste 80% o dependen de
credite, situaie alarmant.

GI =

DT
x100
AT

DT = datorii totale
AT = activ total
GI _ 2010 =

DT
3489912
x100 =
x100 = 58,43%
AT
5972527

GI _ 2011 =

DT
2126800
x100 =
x100 = 51,89%
AT
4098941

GI _ 2012 =

DT
2913645
x100 =
x100 = 61,02%
AT
4774646

Gradul de ndatorare a avut un trend ascendent datorat n mod deosebit datoriilor

comerciale.

32

10
Procent (%)

8
6
4

GI

2
0
2010

2011

2012

Perioada

Figura 3.3 Evoluia gradului de ndatorare

d) Gradul de valorificare a produciei fabricate (GVPF)
Evideniaz capacitatea societii de a valorifica ntreaga producie realizat.

GVPF =

CA
100
PF

CA = cifra de afaceri
PF = producia fabricat
GVPF_ 2010 =

CA
4138734
100 =
x100 = 100%
PF
4138734

GVPF1_ 2011 =
GVPF_ 2012 =

CA
3590103
100 =
x100 = 100%
PF
3590103
CA
3963571
100 =
x100 = 100%
PF
3963571

e) nzestrarea tehnic (IT).

Msoar gradul de nzestrare tehnica a societii.
IT =

IMON
NS

IMO = imobilizri corporale nete

NS = numrul mediu de salariai

IT_ 2010 =

IMON 1311539
=
= 33629
NS
39

IT_ 2011 =

IMON 1132242
=
= 25733
NS
44

IT_ 2012 =

IMON 963271
=
= 21406
NS
45
33

f) Marja profitului brut (MPB)

Exprim profitabilitatea ntregii activiti, profitul luat n considerare nefiind
influenat de impozitul pe profit.

MPB =

PB
x100
CA

PB = profit brut
CA = cifra de afaceri

MPB_ 2010 =

PB
82126
x100 =
x100 = 20%
CA
4138734

MPB_ 2011 =

PB
23014
x100 =
x100 = 10%
CA
3590103

MPB_ 2012 =

PB
51005
x100 =
x100 = 10%
CA
3963571

10

Procent (%)

8
6
4

MPB

2
0
2010

2011

2012

Perioada

Figura 3.4 Evoluia marjei profitului brut

g) Necesarul fondului de rulment (NFR)
Reprezint resursele necesare pentru finanarea activitii curente.

NFR = ( ACR T ) DT
ACR = active circulante
T = trezoreria
DC = datorii totale
NFR _ 2010 = ( ACR T ) DT = ( 4660988 8848) 3489912 = 1162228
NFR _ 2011 = ( ACR T ) DT = ( 2966699 90012) 2126800 = 749887

34

NFR _ 2012 = ( ACR T ) DT = (3811375 27868) 2913645 = 869862

h) Perioada de nlocuire a activelor circulante (PIACR)

Reprezint durata de nlocuire a activelor circulante din cifra de afaceri.
PIACR =

ACR
nrzp
CA

ACR = active circulante

CA = cifra de afaceri
nrzp = numrul de zile al perioadei
PIACR _ 2010 =

ACR
4660988
nrzp =
365 = 411,06 _ zile
CA
4138734

PIACR _ 2011 =

ACR
2966699
nrzp =
365 = 301,62 _ zile
CA
3590103

PIACR _ 2012 =

ACR
3811375
nrzp =
365 = 350,98 _ zile
CA
3963571

g) Perioada de nlocuire a activelor imobilizate (PIIMO)

Reprezint durata de nlocuire a activelor imobilizate din cifra de afaceri. n ritmul
actual de dezvoltare i apariii de noi tehnologii nlocuirea activelor imobilizate ar trebui s
se fac la, cel puin, 3 ani.
PIIMO =

IMO
nrzp
CA

IMO = imobilizri corporale

CA = cifra de afaceri
nrzp = numrul de zile al perioadei
PIIMO_ 2010 =

IMO
1311539
nrzp =
365 = 115,67 _ zile
CA
4138734

PIIMO_ 2011 =

IMO
1132242
nrzp =
365 = 115,11 _ zile
CA
3590103

PIIMO_ 2012 =

IMO
963271
nrzp =
365 = 88,71 _ zile
CA
3963571

h) Perioada de nlocuire a activelor totale (PIAT)

Reprezint durata de nlocuire a ntregului activ din cifra de afaceri. n ritmul actual
de dezvoltare i apariii de noi tehnologii nlocuirea activului total ar trebuie s se fac la,
35

cel puin, 4-5 ani.

PIAT =

AT
nrzp
CA

AT = activ total
CA = cifra de afaceri
nrzp = numrul de zile al perioadei

PIAT_ 2010 =

AT
5972527
nrzp =
365 = 526,72 _ zile
CA
4138734

PIAT_ 2011 =

AT
4098941
nrzp =
365 = 416,73 _ zile
CA
3590103

PIAT_ 2012 =

AT
4774646
nrzp =
365 = 439,69 _ zile
CA
3963571

i) Perioada de nlocuire a stocurilor (PIS)

Reprezint durata de nlocuire a stocurilor din cifra de afaceri.

PIST =

ST
nrzp
CA

ST = stocurile
CA = cifra de afaceri
nrzp = numrul de zile al perioadei

PIST_ 2010 =

ST
2052323
nrzp =
365 = 180,99 _ zile
CA
4138734

PIST_ 2011 =

ST
1718410
nrzp =
100 = 174,71 _ zile
CA
3590103
PIST_ 2012 =

ST
1904098
nrzp =
100 = 175,35 _ zile
CA
3963571

600

Durata n zile

500
400
PIACR
PIIMO
PIAT
PIS

300
200
100
0
2010

2011

2012

Perioada

Figura 3.5 Evoluia perioadelor de nlocuire

36

j) Perioada de plat a datoriilor (PRDC)

Reprezint durata de plat a datoriilor comerciale (furnizori i alte datorii asimilate)
prin cifra de afaceri. Trebuie s depeasc durata de ncasare a creanelor cu cteva zile.
PRDC =

DCOM
nrzp
CA

DCOM = datorii comerciale

CA = cifra de afaceri
nrzp = numrul de zile al perioadei

PRDC _ 2010 =

DCOM
3489912
nrzp =
365 = 377,78 _ zile
CA
4138734

PRDC _ 2011 =

DCOM
2126800
nrzp =
365 = 216,23 _ zile
CA
3590103

PRDC _ 2012 =

DCOM
2913645
nrzp =
365 = 258,31 _ zile
CA
3963571

k) Perioada de recuperare a creanelor (PRCR)

Reprezint durata de recuperare a creanelor din cifra de afaceri.
PRCR =

CR
nrzp
CA

CR = creane
CA = cifra de afaceri
nrzp = numrul de zile al perioadei
PRCR _ 2010 =

CR
2599817
nrzp =
365 = 229,28 _ zile
CA
4138734

PRCR _ 2011 =

CR
1158277
nrzp =
365 = 117,76 _ zile
CA
3590103

PRCR _ 2012 =

CR
1879409
nrzp =
365 = 173,07 _ zile
CA
3963571

37

400
350
Durata n zile

300
250
200

PRDC
PRCR

150
100
50
0
2010

2011

2012

Perioada

Figura 3.6 Evoluia perioadei de plat a datoriei i recuperare a creanelor

l) Raportul creane / datorii (RCD)

RCD =

CR
DT

CR = creane
DT = datorii totale

RCD _ 2010 =

CR 2599817
=
= 0,74
DT 3489912

RCD _ 2011 =

CR 1158277
=
= 0,54
DT 2126800

RCD _ 2012 =

CR 1879409
=
= 0,65
DT 2913645

Raportul este favorabil.

m) Rentabilitatea economic a profitului brut (REPB)
Msoar performana brut a activului societii nainte de calculul impozitului pe
profit. Prezint importan deoarece nu este grevata de fiscalitatea profitului. Trebuie sa fie
n cretere continu. Mai este cunoscuta si sub denumirea de Rentabilitatea profitului.
REPB =

PB
100
AT

PB = profit brut
AT = activ total

REPB _ 2010 =

PB
82126
100 =
100 = 1,37%
AT
5972527

REPB _ 2011 =

PB
23014
100 =
100 = 0,56%
AT
4098841
38

REPB _ 2012 =

PB
51005
100 =
100 = 1,07%
AT
4774646

n) Rentabilitatea veniturilor (RVEN)

Poate fi considerata o marja a profitului brut dar aplicata la ntregul venit realizat.
Nu este influenat da rata de impozitare i din acest motiv este util n analiza
multiperioad. Trebuie sa fie n cretere continu i s depeasc cel puin 5%.
RV =

PB
100
VEN
PB = profit brut
VEN = venituri totale

RV _ 2010 =

PB
82126
100 =
100 = 1,83%
VEN
4481649

RV _ 2011 =

PB
23014
100 =
100 = 0,59%
VEN
3872911

RV _ 2012 =

PB
51005
100 =
100 = 1,38%
VEN
3704086

Procent (%)

1,5
1

REPB
RVEN

0,5
0
2010

2011

2012

Perioada

Figura 3.7 Variaia profitabilitii

o) Rotaia activelor circulante (RACR)
Exprim numrul nlocuirilor (teoretice) ale activelor circulante cu ajutorul cifrei de
afaceri. O rotaie mai redus de 4 ridic semne de ntrebare.
RACR =

CA
ACR
39

CA = cifra de afaceri
ACR = active circulante
RACR _ 2010 =

CA
4138734
=
= 0,89 _ ori
ACR 4660988

RACR _ 2011 =

CA
3590103
=
= 1,21 _ ori
ACR 2966699

RACR _ 2012 =

CA
3963571
=
= 1,04 _ ori
ACR 3811375

p) Rotaia activului total (RAT)

Exprim numrul nlocuirilor activului total cu ajutorul cifrei de afaceri. O rotaie
mai redus de 2 ridic semne de ntrebare.
RAT =

CA
AT

CA = cifra de afaceri
AT = activ total
RAT_ 2010 =

CA 4138734
=
= 0,69 _ ori
AT 5972527

RAT_ 2011 =

CA 3590103
=
= 0,84 _ ori
AT 4098941

RAT_ 2012 =

CA 3963571
=
= 0,83 _ ori
AT 4774646

r) Rotaia datoriilor totale (RDT)

Exprim numrul plilor datoriilor totale din cifra de afaceri.

RDT =

CA
DT

CA = cifra de afaceri
DT = datorii totale

RDT_ 2010 =

CA 4138734
=
= 1,19 _ ori
DT 3489912

RDT_ 2011 =

CA 3590103
=
= 1,69 _ ori
DT 2126800

40

CA 3963571
=
= 1,36 _ ori
DT 2913645

RDT_ 2012 =

s) Rotaia stocurilor (RST)

Exprim numrul nlocuirilor stocurilor cu ajutorul cifrei de afaceri, inta fiind de
minim 12 rotaii anuale.

RST =

CA
ST

CA = cifra de afaceri
ST = stocuri
RST_ 2010 =

CA 4138734
=
= 2,02 _ ori
ST 2052323

RST_ 2011 =

CA 3590103
=
= 2,09 _ ori
ST 1718410

RST_ 2012 =

CA 3963571
=
= 2,08 _ ori
ST 1904098

2,5

Numr de rotaii

2
1,5

RACR
RAT
RDS
RST

1
0,5
0
2010

2011

2012

Perioada

Figura 3.8 Variaia rotaiei activelor

Lichiditatea general (Lg)

Lg =

AC
DC

(Lg) = Active curente (AC) / Datorii curente (DC).

Active curente = stocuri + creane + disponibiliti bneti
41

Datorii curente = datorii pe termen scurt ctre furnizori, salariai, bnci i datorii
fiscale.
Lg 2010 =

AC 4660988
=
= 1,34
DC 3489912

Lg 2011 =

AC 2966699
=
= 1,39
DC 2126800

Lg 2012 =

AC 3811375
=
= 1,39
DC 2913645

Lichiditatea general trebuie s aib valoarea minim de 1,5. n acest caz

monitorizare.
t) Solvabilitatea global (SG)
Indic posibilitatea acoperirii datoriilor totale cu active. Valoric este egal cu activul
net contabil, respectiv, capitalurile proprii. Indicatorul trebuie s fie supraunitar ct mai
aproape de 2.

SG =

AT
DT

AT = activ total
DT = datorii totale
SG _ 2010 =

AT 5972527
=
= 1,71
DT 3489912

SG _ 2011 =

AT 4098941
=
= 1,93
DT 2126800

SG _ 2012 =

AT 4774646
=
= 1,64
DT 2913645

2,5
2

Valori

1,5
LG
SG

1
0,5
0
2010

2011
Perioada

Figura 3.9 Evoluia solvabilitii i lichiditii

42

2012

3.2

Organizarea procesului de producie

ELECTRONIC S.A. Petroani.

la

S.C.

BKD

3.2.1. Organigrama societii.

Activitatea societii este organizat pe compartimente conduse de ctre manager.
Structura cuprinde 3 directorate, fiecare cu responsabiliti specifice, respectiv:
-

direcia tehnic,

direcia comercial;

direcia economic.

Activitatea este monitorizat de AGA i verificat de cenzori.

43

44
Fig. 3.10 Organigrama societii.

3.3 Pregtirea fabricaiei noilor produse.

3.3.1 Proiectarea noilor produse.
Societatea BKD ELECTRONIC S.A. Petroani desfoar activitate de producie
de serie mic i unicat.
Clienii societii sunt firme cu nevoi specifice, care solicit produse cu destinaie
special i caracteristici proprii.
Astfel sunt spre exemplu microcontrolerele produse la comand n serie mic.
n baza primirii comenzii de la clieni, colectivul de proiectare cerceteaz i
proiecteaz produsul n conformitate cu specificaiile generale ale clientului.
Proiectantul ntocmete documentaia de execuie care cuprinde att modul de
punere n practic ct i tipul, cantitatea i calitatea de materiale necesare.
Nomenclatorul de produse a societii fiind foarte divers, societatea putnd produce
sorto-tipo-dimensiuni diferite din domeniul electric i electronic, ciclul de fabricaie este
determinat prin scheme i grafice calendaristice.
Pentru stabilirea duratei de realizare societatea utilizeaz grafice Gantt sau drumul
critic.
Procesul de producie poate fi definit ca fiind totalitatea aciunilor contiente ale
angajailor unei ntreprinderi, ndreptate asupra materiilor prime, cu ajutorul diferitelor
maini, utilaje sau instalaii, materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor
n produse, lucrri sau servicii cu anumit valoare de pia.
Producia este cel mai important proces din lanul valoric al unei companii
productoare, iar calitatea i competitivitatea pe pia a produselor rezultate din procesul
de producie este decisiv.
Pentru ndeplinirea acestor deziderate societatea BKD ELECTRONIC S.A.
utilizeaz sistemului informatic de gestiune a activitii ERP - Enterprise Resource
Planning. Soluia informatic este perfect modelat pe specificul activitilor
ntreprinderii i asigur premisele competitivitii acesteia.
Softwareul ERP utilizat acoper urmtoarele domenii de interes ale firmei:
-

planificarea produciei stabilirea drumului critic, sau graficul Gant cu resurse

materiale, umane i de timp necesare realizrii produsului proiectat n baza
comenzilor;

gestiunea achiziiilor de materii prime i materiale i stabilirea stocului optim

prin controlul continuu a stocului;
46

interaciunea cu furnizorii transmiterea eventualelor abateri i lansarea

comenziilor la timp;

gestiunea relaiilor cu clienii pentru feedback i mentenan i pentru

necesarul de nlocuit;

gestiunea fianciar;

gestiunea resurselor umane.

3.3.2 Managementul departamentului de producie i aprovizionare.

Este mprit n cinci mari componente:
a)

Planificarea

reprezint

partea

strategic

managementului

BKD

ELECTRONIC S.A. n producie i aprovizionare. Managerul de producie i

aprovizionare stabilete un set de matrici pentru monitorizarea lanului de aprovizionare,
astfel nct acesta s fie eficient, ieftin i de nalt calitate;
b) Sursa societatea i alege furnizorii cu strictee, pentru a se aproviziona cu
produsele i serviciile necesare pentru a crea produse de calitate. Managerul stabilete
procesele de plat, livrare i de stabilire al costului mpreun cu furnizorii i clienii.
c) Producia pasul prelucrrii. Managerul de producie planific activitile
necesare pentru proiectare, producie, testare, omologare, mpachetare, etichetare i
pregtire pentru livrare. Societatea monitorizeaz nivelurile de calitate, capacitatea de
producie i productivitatea forei de munc;
d) Livrarea partea numit logistic, este partea n care societatea coordoneaz
recepia comenzilor de la clieni, depozitarea, cile de livrare ctre client i stabilete clea
de recepie a plii;
e) Retur societatea a pus la punct o reea flexibil i apt pentru a primii produse
defecte napoi de la clieni i ofer suport tehnic pentru clienii care au probleme cu
produsele livrate. n general nu se nregistreaz produse defecte. La nivelulu anului 2012
doar 0,02 % din produse au fost retransmis firmei.
Pentru exemplificarea procesului de producie n cadrul BKD ELECTRONIC S.A.
vom lua n considerarea producerea de microcontrolere pentru medii cu potenial exploziv
pentru industria miniera, exploatri la zi. Acestea se execut n baza comenzi i a
caracteristicilor solicitate. Produsul difer fa de microcontolerele utilizate n subteran.

47

Figura 3.11 Programarea activitii de producie la S.C. BKD ELECTRONIC S.A.

3.4 Capacitatea de producie a societii.

Calculul capacitii de producie prezint aspecte metodologice variate i complexe
condiionate de natura i particularitile procesului pe care-l definete ca parametru i
indicator.
n general, capacitatea de producie se determin ca produs ntre fondul disponibil
de timp al perioadei considerate, denumit indicator de utilizare extensiv Iex, consumul de
timp pe unitatea de produs, denumit indicator de utilizare intensiv Iin i mrimea
caracteristicii dimensionale a unitii de producie Cd:
n cazul S.C. BKD ELECTRONIC S.A. am studiat capacitatea de producie n
cazul realizrii de microcontrolere.
Conform programrii activitii producerea efectiv a unui microcontroler i
verificarea acestuia dureaz 41 minute.
Activitatea auxiliar de producere etichete pentru un produs dureaz 2 minute,
aceasta desfurndu-se n paralel.
48

Cp capacitatea de producie 2458 buc;

Iin indicator de utilizare intensiv, consumul de timp necesar pentru executarea
unei uniti de produs 41 min/buc;
Cd mrimea caracteristicii dimensionale a unitii de producie 1,46 buc/or.
Fondul de timp de lucru indicator de utilizare extensiv, caracterizeaz mrimea
resursei pus la dispoziie pe perioada de timp considerat; este o mrime care depinde de
pierderile de timp planificate: de regimurile de lucru planificate a perioadelor de reparaii

i a ntreruperilor neplanificate. n funcie de aceti parametrii putem avea urmtoarele

categorii de fond de timp:
Fond calendaristic:
fc = Zc x 24 = 365 x 24 = 9760 [ore/an];
Fond tehnic:
Societatea are prevzut un fond de timp pentru reparaii de 96 ore. (1 zi / lun
pentru reparaii i ntreinere)
ft = (Zc Rk) x 24 Rc = (365-2) x 24 = 8712 [ore/an];
Fond disponibil:
Zile lucrtoare n anul 2012 251;
fd = (Zl Rk) x ks x h Rc = (251-12) x 1 x 8 - 96 = 1816 [ore/an];
Fond efectiv:
Pierderile de timp neplanificate la nivelul anului 2012 a fost de 36 ore.
fef = fd Tp = 1816 36 = 1780 [ore/an] , unde:
unde:
Zc , Zl zile calendaristice, lucrtoare n perioada considerat;
ks numrul schimburi lucrtoare pe zi;
h ore lucrtoare pe schimb;

ntreruperi pe an datorate reducerii schimbului de lucru n ajunul srbtorilor

legale [ore/an];
Rk timp necesar reparaiilor capitale ale utilajului [zile/an];
Rc timp necesar reparaiilor curente planificate [ore/an];
Tp pierderi de timp neplanificate datorate unor defeciuni de natur tehnicoorganizatoric;
Planificarea produciei:
n baza comenzii primite de la client se dimensioneaz capacitatea de producie
real.
49

Numr de produse pe or 1,46 [buc/or]

Cpef = fef / 1,46 = 1205 [buc/an]
Capacitatea efectiv de producie a fost mai mare dect comanda care s-a ridicat la
1000 [buc/an];
Pentru punerea n producie managementul a realizat:
- un plan de producie cu cele mai sczute cheltuieli de aprovizionare, energie,
materii prime, umane, transport i depozitare;
- un plan de producie pentru utilizarea la maximum capacitile de producie
fr a crea stocuri de produse finite peste 5 % din volumul comenzii;
- un plan de producie cu un profit maxim;
- un plan cu repartizarea activitilor pe utilaje astfel nct cheltuielile s fie
minime, respectiv timpul total de execuie s fie minim.
Controlul produciei la S.C. BKD ELECTRONIC se face att cantitativ ct i
calitativ.
- cantitativ controlul produciei se face pe baz de program-grafic. Urmrirea i
controlul cantitativ al produciei pe baz de program grafic const n urmrirea
sarcinilor de ordinea n care figureaz n program, pe baza acelorai grafice
care au servit la previziune, prin descrierea nivelului realizat alturi de ctre cel
programat. Graficul utilizat este cel de tip Gantt;
- calitativ se face prin verificarea produselor, a parametrilor proiectai. Orice
abatere conduce la ndeprtarea produsului rebut;

3.4 Managementul aprovizionrii dimensionarea stocurilor.

Aprovizionarea trebuie s satisfac urmtoarele cerine:
-

s stabileasc nivelul real, judicios fundamentat al diferitelor materiale

achiziionate;

s repartizeze i s asigure o micare raional a mijloacelor de producie de la

productor la consumator;

s asigure o lrgire continu a bazei de materii prime;

s realizeze o valorificare superioar a resurselor materiale;

s asigure creterea eficienei economice prin accelerarea vitezei de rotaie a

cheltuielilor variabile.

Stocurile societii se regrupeaz dup cum urmeaz:

50

aprovizionarea: materiile prime, furnizorii;

produsele: intermediare i finite;

intermediarii sau clienii: cumprtorii care revnd marfa.

Orice stoc se caracterizeaz prin printr-un flux de intrare pe care ntreprinderea l

poate previziona ntr-un anumit grad, un flux de ieire (pe care ntreprinderea nu l poate
stpni el fiind impus de clieni) i un nivel de bunuri n ateptare.
Flux de intrare
bunuri n ateptare
Flux de ieire
Figura 3.12. Caracteristicile stocului
n cadrul S.C. BKD ELECTRONIC S.A. programarea aprovizionrii se face
n baza normelor de consum, stabilite de ctre proiectani.
Normele de consum stabilite de societate sunt:
-

pentru producia de baz materii prime, materiale;

pentru activiti auxiliare i cercetare proiectare hrtie, toner, adezivi, lacuri.

Societatea stabilete la sfritul lunii balana de materiale ce evideniind resursele

(R) i necesarul (N):
n cazul societii analizate R > N.
Necesarul este inferior resurselor ceea ce determin existena unui stoc
supradimensionat
Valoarea stocului reprezint 50% din cifra de afaceri. Acest fapt determin
rentabilitatea redus a societii.
Norma de stocuri ar trebui stabilit la un nivel maxim admis pentru asigurarea
desfurrii normale a proceselor de producie. Pentru evitarea ntrzierilor n
aprovizionare i a fluctuaiilor de preuri, societatea a supradimensionat stocul.

51

1904098
Cifra de afaceri
Stocuri

3963571

Figura 3.13. Volumul stocurilor n cifra de afaceri la nivelul anului 2012

Stocul normat este:
Sn = Sc + Ss
Sc stoc curent;
Ss stoc de siguran.
Sn = 1428073 + 476025 = 0904098
Dup cum reiese stocul de siguran este peste limitele recomandate, acesta
imobiliznd resurse financiare importante. Ss cca 25 % din total stocuri.
Valoarea stocului mediu a fost:

Vsm =

Nr _ pie sec omandate Valoare 8362 212

= 886372_lei
=
2
2

3.5 Managementul activitii de ntreinere i reparare a utilajelor.

Societatea utilizeaz metoda ntreinerii i reparrii preventiv planificate. Prin
aceast metod s-a urmrit prevenirea apariiei uzurii premature pe de o parte i stabilirea
unui calendar de reparaii i ntreinere calendaristic uor de gestionat.
Activitatea de ntreinere i reparaii la S.C. BKD ELECTRONIC a fost desfurat
n scopul:
-

periodicitii, stabilindu-se pentru ntreinere 1 zi / lun i pentru reparaii

capitale 1 zi / an. Datorit complexitii echipamentelor din industria electric

i electronic, aceste operaii se execut cu personal nalt calificat. Aceast

operaie presupune mici reparaii i nlocuirea de piese;
-

evitrii apariiei defeciunilor n timpul procesului de producie.

52

ntreinerea i reparaiile se fac n baza documentaiei tehnice ce nsoesc

echipamentele, indiferent de starea tehnic a cestora la momentul intrrii n reparaie..
n cadrul societii are loc i ntreinerea i supravegherea zilnic executat de ctre
muncitorii care deservesc echipamentul.
Se acord o deosebit importan pentru asigurarea stocului de piese de schimb.
Stocul necesar se determin prin relaia:

S ps =

D f C mz
Nz

5 1,6
= 0,36 _ buc / luna
22

unde:
D f = durata de aducere a pieselor de la furnizor;

C mz = consum mediu zilnic de piese de schimb;

N z = numr zile lucrtoare lunare.
i n acest caz stocul de siguran pentru piese de schimb a fost supradimensionat.

3.6 Costurile de producie ale societii.

Societatea utilizeaz n dimensionarea costurilor metoda costul obiectiv sau cost de
oportunitate.
Este costul n care firma trebuie s se ncadreze la realizarea produsului, pentru a-i
putea realiza profitul scontat. Costul se construiete plecnd de la preul de livrare:
Co = P - Pr
n care:
Co = costul de oportunitate;
P = preul unitar de pia sau negociat;
Pr = profitul scontat.
Societatea a minimizat profitul pentru a putea ptrunde pe noi piee.
Co = 443 6 = 437 lei.
Ct = 437 lei, din care:
Cheltuieli directe unitare:
Cd = 275 lei
Cheltuieli indirecte unitare:
Ci = 162 lei
Uniti produse 8362 / an.
Cd anuale = 8362 x 275 = 2299550 lei
53

Ci anuale = 8362 x 162 = 1354644 lei

Costurile directe sunt formate din:
- cheltuieli cu materii prime i materiale;
- cheltuieli cu personalul direct productiv;
- cheltuieli cu energia i apa;
- cheltuieli cu servicii prestate de teri ntreinere.
Cheltuielile cu ntreinerea sunt n cretere ca urmare a uzurii echipamentelor. n
acest domeniu echipamentele se uzeaz rapid att moral ct i fizic.

54

CAPITOLUL 4 - CONCLUZII I PROPUNERI.

Societatea analizat desfoar activitate de producie n domeniul electric i
electronic, domeniu ce presupune o nalt tehnologizare.
Societatea dispune de echipamentele necesare desfurrii ntregului proces de
producie, pornind de la proiectare, omologare, pregtirea produciei, lansare n producie,
producie CTC i livrare. La cererea clientului se asigur service.
Totui se constat o uzur moral ridicat a echipamentului. Acesta necesitnd
costuri suplimentare cu ntreinerea i adaptarea softwareului existent. n acest domeniu
amortizarea se face n 3 ani.
Principalii indicatori realizai de societate sunt pozitivi dar sub limitele sectorului
de activitate. Costurile ridicate cu stocurile i cu cheltuielile indirecte conduc la o
rentabilitate sczut.
Se constat c n nomenclatorul de produse ale societii se afl doar produse cu
destinaie special destinate n mod deosebit societilor cu capital de stat, fapt care reduce
posibilitatea negocierii mai favorabile a preului.
P baza analizei efectuate propun urmtoarele msuri:

utilizarea metodei just-in -time sau exact la momentul potrivit este o filozofie
organizaionala ce se fundamenteaz pe ideea c activitatea de producie
trebuie calculat i proiectat cu mare precizie astfel nct stocurile s fie
reduse la minim. Aa cum se observ este o orientare mai degrab spre proces.
Obiectivul JIT este de a produce, nu numai pe baza previziunilor, ci i n
funcie de cererea realmente manifestat de ctre pia. Orice abatere de la
aceast regul nu poate antrena dect fenomenul de risip, formarea de stocuri

i cereri nesatisfcute. Producerea doar la comanda implic, de asemenea,

interzicerea de a produce fr comand. n momentul n care dintr-un motiv
sau altul, cererea se reduce, preocuprile utile nu vor lipsi.

reducerea stocului de siguran. Aceast msur conduce la reducerea

costurilor de depozitare i evit blocarea de resurse financiare importante ce
pot fi utilizate la retehnologizare, nemaifiind necesar a se apela la surse
externe;

scderea cheltuielilor indirecte;

gsirea de noi piee pentru elasticizare;

55

retehnologizarea ca posibilitate de mrire a nomenclatorului de produse;

introducerea produciei n paralel pentru evitarea timpilor mori pentru

pregtirea liniei.

56

BIBLIOBRAFIE
1. Brbulescu, C. Managementul produciei industriale, ASE Bucureti, 1994
2. Banu, Gheorghe, Pricop, Mihai: Managementul aprovizionrii i desfacerii,
Editura Economic, Bucureti, 1996;
3. Constantinescu, Dan Anghel, Ungureanu, Ana-Maria: Management, Editura
Tehnic, Bucureti, 1998;
4. Dijmrescu, Ion: Management, Academia Romn de Management,vol.14,
Bucureti, 1992;
5. Dima, I. C.: Managementul produciei industriale, Universitatea Tehnic Petroani,
1994;
6. Documentele S.C. BKD ELECTRONIC S.A.
7. Dolea, G.G.: Managementul produciei, Manual universitar, Universitatea
Petroani, 2009
8. Moldoveanu, George: Managementul operaional al produciei, Editura Economic,
Bucureti, 1996;
9. Radu, Corneliu, Stanciu, Radu: Management industrial, Editura Bren, Bucureti,
1998;
10. I.N.I.D.: Managementul pe produs n economia de pia, Bucureti, 1994;
11. I.N.I.D.: Metode avansate de management al ntreprinderii, Bucureti, 1995;
12. http://www.mfinante.ro/agenticod.html

57