Miopa en la mercadotecnia

Theodore Levitt1
La falta de visin que impide a la empresa definir las posibilidades que la mercadotecnia les
ofrece es el tema de este artculo, considerado ya como un clsico en la literatura de
mercadotecnia
Todas y cada una de las industrias importantes fueron, en un momento dado, una
industria en crecimiento. No obstante, algunas industrias que estn experimentando
en este momento una especie de euforia de crecimiento estn, en realidad, muy
prximas al comienzo de su decadencia. Otras que se consideran en la plenitud de
su madurez y crecimiento, de hecho, han cesado ya de crecer. En ambos casos, la
causa de que el proceso de crecimiento se vea amenazado, reducido en su velocidad
o detenido, no es la saturacin del mercado sino el fracaso de la direccin.
Objetivos fatales
La falla ocurre al ms alto nivel. Los responsables de la misma, a fin de cuentas, son
aquellos ejecutivos encargados de definir los objetivos y planes de accin generales;
por ejemplo, los ferrocarriles no detuvieron su crecimiento debido a la disminucin de
la demanda de transporte de mercancas y pasajeros. Tal demanda estaba creciendo.
Los ferrocarriles experimentaban dificultades, no porque la demanda fuera satisfecha
por otros (automviles, camiones, aviones, o incluso el telfono), sino porque los
ferrocarriles no fueron capaces de satisfacer la demanda por s mismos. Dejaron que
otros les arrebataran los clientes porque ellos operaban bajo la suposicin de que su
negocio consista en la explotacin del ferrocarril, en vez de la prestacin de un
servicio de transporte en general. La causa de esta errnea definicin de su sector
industrial fue el hecho de que ellos pusieron el nfasis en el aspecto ferroviario, en
vez de prestar atencin al aspecto de transporte en general. Establecieron planes de
actuacin centrados en la idea de producto, en vez de concentrar su atencin en las
necesidades del cliente.
Hollywood se salv de su total destruccin gracias a la televisin. De hecho, todas
las compaas importantes experimentaron una reorganizacin drstica. Algunas
simplemente desaparecieron; todas ellas sufrieron graves dificultades, no por culpa
de los ataques de la televisin sino por causa de su miopa. Como en el caso de los
ferrocarriles, Hollywood defini incorrectamente la naturaleza de negocio; pens que
su negocio consista en hacer pelculas cuando, de hecho, era una parte del negocio
general de la diversin. Hacer pelculas implicaba la idea de un producto especfico y
limitado. Esto produjo en ellos una fatua satisfaccin que, desde el comienzo, llev a
los productores de pelculas a considerar a la televisin como una amenaza.
Hollywood ridiculiz y rechaz la televisin, cuando debiera haberla aceptado
alegremente considerndola una oportunidad, la oportunidad de incrementar el
negocio de la diversin.
Hoy la televisin es un negocio mayor de lo que es el negocio cinematogrfico,
estrechamente definido. Si Hollywood se hubiera orientado hacia el cliente,
(proporcionando diversin) en vez de centrarse en el producto (hacer pelculas),
hubiera sufrido el tremendo purgatorio por el que pas? Lo dudo. Lo que salv a
1

Theodore Levitt es conferencista en Administracin de Empresas en la Harvard Business School. Habiendo trabajado previamente como
economista consultor en la industria del petrleo, en la actualidad su trabajo se concentra en la mercadotecnia.

Hollywood a fin de cuentas, y que explica su reciente resurgimiento, fue la ola de

nuevos escritores jvenes, productores y directores cuyos previos xitos en televisin
diezmaron a las viejas compaas productoras cinematogrficas y destronaron a los
viejos magnates de la industria.
Existen otros ejemplos menos obvios de industrias que estn poniendo en peligro, y
ponen en peligro hoy mismo, su futuro, por causa de su inadecuada definicin de
objetivos. Hablaremos en detalle de algunas de ellas ms tarde y analizaremos el tipo
de polticas de accin que acaban produciendo problemas. En este momento quiz
sea til mostrar lo que una direccin, totalmente orientada a servir al cliente, puede
hacer para mantener el desarrollo de una industria en proceso de crecimiento,
incluso despus de haber explotado totalmente las oportunidades ms obvias que la
industria ofrece. He aqu dos ejemplos que han estado operando durante un largo
tiempo: las industrias del nailon y del cristal, y especficamente las compaas
DuPont y Corning Glass.
Ambas compaas son tcnicamente muy competentes. No hay duda de su enfoque
de producto, pero esto por s slo no explica su xito. Despus de todo, quin ha
defendido ms orgullosamente el enfoque de producto que las compaas textiles de
Nueva Inglaterra, que han sufrido una terrible masacre? DuPont y Corning han tenido
xito no por haber defendido un enfoque basado en el producto o en la investigacin,
sino debido al hecho de que han centrado tambin su atencin en el cliente, lo que
explica su increble creacin de nuevos productos que han tenido xito, en su
constante alerta en busca de oportunidades para aplicar su competencia tcnica a la
creacin de aplicaciones de sus productos que satisfagan una necesidad del cliente.
Sin su refinada atencin al cliente, la mayor parte de sus nuevos productos podran
haber sido un fracaso y sus mtodos de venta intiles.
La industria del aluminio ha mantenido igualmente su crecimiento gracias a los
esfuerzos de dos compaas fundadas durante la guerra que, deliberadamente,
persiguieron la creacin de nuevas aplicaciones tiles para el cliente. Sin Kaiser
Aluminum & Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de
aluminio sera hoy mucho menor de lo que es.
Error en el anlisis
Algunos pueden decir que no tiene sentido comparar ferrocarriles con aluminio o
pelculas con cristal. No es verdad que el aluminio y el cristal son productos de
naturaleza tan verstil que tales industrias necesariamente tendrn ms
oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles y la industria cinematogrfica?
Este punto de vista cae precisamente en el error del que he estado hablando; define
una industria, un producto o un tipo de conocimiento tcnico de forma tan estrecha
que su prematuro envejecimiento parece seguro. Cuando mencionamos el
"ferrocarril" deberamos asegurarnos de que lo que querernos decir es "transporte".
Como transportistas, los ferrocarriles an tienen una buena oportunidad de
experimentar un crecimiento muy considerable. No estn limitados al negocio del
ferrocarril como tal (aunque, en mi opinin, el transporte por ferrocarril es
potencialmente un medio de transporte mucho ms fuerte de lo que generalmente se
piensa),
Lo que les hace falta a los ferrocarriles no son oportunidades sino algo de aquella
imaginacin y audacia de la direccin que los hizo grandes en el pasado. Incluso un

amateur como Jacques Barzun puede darse cuenta de lo que hace falta cuando dice:
"Me da pena ver a la organizacin ms avanzada, fsica y socialmente, del siglo
pasado, degenerar tristemente por falta de aquella amplia imaginacin que ayud a
construirla. Lo que les falta es el deseo de las compaas de sobrevivir y satisfacer al
pblico mediante su capacidad inventiva y su habilidad".
La sombra de la obsolescencia
Es imposible citar una sola industria importante que, en un momento u otro, no haya
sido calificada con el nombre mgico de "industria en crecimiento". En todas las
ocasiones su supuesta fuerza radicaba en la aparentemente indiscutible superioridad
de su producto. Pareca que no existiese un sustituto posible. Era en s mismo un
sustituto invencible con respecto al producto que haba reemplazado con tanto xito.
No obstante, una tras otra, estas industrias se han visto ensombrecidas. Echemos un
breve vistazo a algunas de ellas, eligiendo nuestros ejemplos en esta ocasin entre
aquellos que han recibido hasta este momento menos atencin:
* Limpieza en seco. Esta fue una industria en crecimiento con perspectivas brillantes.
En la poca de las prendas de vestir de lana, imaginen lo que supone ser finalmente
capaz de limpiarlas fcilmente y sin riesgo de estropearlas. La explosin comenz.
Sin embargo, aqu estamos 30 aos despus del comienzo de aquella explosin y la
industria experimenta serios problemas. De dnde ha venido la competencia? Una
mejor manera de limpiar? No. La competencia se debe a las fibras sintticas y
aditivos qumicos, que han acabado con la necesidad de la limpieza en seco. Pero
esto es slo el comienzo. A la vuelta de la esquina, y dispuesto a hacer de la limpieza
en seco un mtodo totalmente obsoleto, aparece un todopoderoso prestidigitador: el
ultrasonido.
* Las compaas elctricas. Este es otro de esos productos supuestamente "sin
sustitutos" que fue entronizado en un pedestal de "crecimiento ilimitado. Cuando la
lmpara incandescente apareci, la luz de petrleo acab. Ms tarde, la rueda
movida por agua y la turbina de vapor se vieron eliminadas por la flexibilidad,
seguridad, simplicidad y fcil adquisicin de motores elctricos. La prosperidad de las
compaas elctricas contina aumentando en forma extravagante, al mismo tiempo
que nuestras casas se convierten en museos de aparatos elctricos. Cmo puede
uno dejar de invertir en las compaas elctricas que no tienen competencia y slo
contemplan un futuro de crecimiento?
Sin embargo, una segunda observacin no nos deja tan contentos. Una lista completa
de compaas no productoras de energa elctrica revela que se encuentran bastante
avanzadas en el desarrollo de una poderosa clula qumica de energa, que
podramos algn da encontrar metida en un armario escondido en cada casa,
produciendo silenciosamente energa elctrica. Los cables de energa elctrica, que
afean tantos sectores residenciales, se veran eliminados, e igualmente los
problemas causados por la destruccin de calles y la interrupcin de energa durante
las tormentas. Tambin aparece en el horizonte la energa solar, en cuyo desarrollo
los pioneros son compaas no productoras de energa elctrica.
Quin dice que las compaas elctricas no tienen competidores? Puede que hoy
sean monopolios naturales, pero quiz maana sean defunciones naturales. Para
evitar esta posibilidad, ellas tambin deben dedicarse a desarrollar clulas de

energa, energa solar y otras fuentes de energa. Para sobrevivir ellas mismas
deben planear la obsolescencia de lo que ahora produce sus ingresos vitales
* Tiendas de comestibles. A muchos les resulta difcil pensar que hace algn tiempo
existi un prspero establecimiento conocido como "la tienda de abarrotes de la
esquina". El supermercado la ha reemplazado con poderosa eficacia. Sin embargo,
las grandes cadenas alimenticias de los aos 30 se salvaron en un hilo de ser
aniquiladas por la agresiva expansin de los supermercados independientes. El
primer supermercado tpico se inaugur en 1930 en Jamaica, Long Island. En 1933
haba prsperos supermercados en California, Ohio, Pensilvania y otros lugares. A
pesar de ello, las cadenas alimenticias bien establecidas no les prestaron atencin;
cuando decidieron reconocer su existencia, emplearon trminos tan despectivos
como "barateros", "tiendas de gangas" u "oportunistas sin escrpulos".
El gerente de una gran cadena alimenticia anunci en aquellas fechas que "le era
muy difcil creer que la gente viajara un montn de millas para comprar productos
alimenticios, y renunciar al servicio personal que las cadenas proporcionan, y al cual
el Sr. Consumidor est acostumbrado". Incluso en 1936 la Asociacin Nacional de
Mayoristas de Comestibles y la Asociacin de Detallistas de Comestibles de Nueva
Jersey opinaban que no exista un peligro real. En su opinin, la concentracin de los
supermercados en el pequeo campo del consumidor consciente del precio limitaba
el tamao de su mercado. Tenan que conseguir clientes en un rea de bastantes
millas alrededor del lugar de emplazamiento del supermercado. Cuando otros
empezasen a copiar su ejemplo, su volumen disminuira y las liquidaciones
comenzaran. El alto nivel de ventas de los supermercados en aquel momento se
atribuy en parte a su novedad. Bsicamente, la gente prefera las cmodas tiendas
de comestibles en su vecindad. Si las tiendas de comestibles de la vecindad
"cooperasen con sus proveedores, prestaran atencin a sus costos y mejorasen su
servicio", seran perfectamente capaces de soportar la nueva competencia hasta que
sta se derrumbase.
Pero nunca se derrumb. Las cadenas alimenticias descubrieron que para sobrevivir
tenan que meterse en el negocio del supermercado. Esto supuso la total destruccin
de sus inmensas inversiones en "tiendas de abarrotes de la esquina", y en el
establecimiento de mtodos de distribucin y mercadeo. Las compaas que
demostraron "la solidez de sus convicciones" se apegaron resueltamente a la filosofa
de la tienda de la esquina; como resultado, mantuvieron su orgullo pero perdieron la
camisa.
El ciclo del autoengao
Pero el recuerdo dura poco. Por ejemplo, los que hoy proclaman confiadamente el
advenimiento de los mesas gemelos de los productos electrnicos y qumicos,
encuentran difcil concebir que algo malo podra suceder a estas industrias en
desarrollo galopante. Probablemente, tampoco son capaces de comprender cmo un
hombre de negocios con sentido comn puede ser tan miope como el famoso
millonario bostoniano que hace 50 aos conden a sus herederos involuntariamente
a la pobreza, estipulando que la totalidad de sus bienes habran de mantenerse
continuamente invertidos en obligaciones de las compaas de tranvas urbanos. Su
declaracin pstuma "siempre habr una gran demanda de eficiente transporte
urbano" no sirve de consuelo a sus herederos, que para mantenerse trabajan hoy
vendiendo gasolina en una estacin de servicio para automviles.

A pesar de ello, en una encuesta informal que conduje recientemente entre un grupo
de inteligentes ejecutivos, casi la mitad de ellos estaban de acuerdo en la idea de
que sera difcil perjudicar a sus herederos invirtiendo sus bienes a perpetuidad en la
industria electrnica. Cuando mencion el caso de los tranvas de Boston, todos
exclamaron unnimemente: Eso es diferente! Pero, lo es realmente? La situacin
bsica, no es idntica?
En verdad, no existe tal cosa como una industria en crecimiento, en mi opinin.
Simplemente existen compaas organizadas y dirigidas con el objeto de crear y
aprovechar oportunidades de crecimiento. Aquellas industrias que se consideran
transportadas en una especie de ascensor de crecimiento automtico
invariablemente acaban por anquilosarse. La historia de todas las industrias de
crecimiento, muertas o agonizantes, presenta un ciclo de autoengao, con una poca
de exuberante expansin y un periodo de decadencia no diagnosticada. Existen
cuatro condiciones que, generalmente, garantizan tal ciclo:
1. La creencia de que el crecimiento est asegurado, dado el aumento y mayor
riqueza de la poblacin.
2. La creencia de que no existe un producto sustituto que represente una
competencia verdadera con respecto al producto bsico de la industria
considerada.
3. Una excesiva fe en la produccin en masa y en las ventajas de los costos
unitarios decrecientes segn el aumento en el volumen de produccin.
4. Concentracin en un producto que puede ser sometido a experimentacin
cientfica cuidadosamente controlada, y que es susceptible de mejora y
reduccin en su costo de produccin.
Me gustara ahora comenzar a examinar cada una de estas condiciones con algn
detalle. Para apoyar mi argumento tan slidamente como sea posible, pondr
ejemplos con relacin a mis observaciones refirindome a tres industrias diferentes:
petrleo, automviles y productos electrnicos, y particularmente la industria del
petrleo, puesto que su existencia abarca un mayor lapso de tiempo y presenta un
mayor nmero de vicisitudes. Estas tres industrias no slo disfrutan de excelente
reputacin entre el pblico en general sino que tambin gozan de la confianza de los
inversionistas expertos, y adems su personal directivo es bien conocido por su
progresiva manera de pensar en las reas de control financiero, investigacin de
producto y desarrollo de personal. Si la obsolescencia es capaz de daar seriamente
incluso a estas industrias, entonces podemos considerar que puede daar a
cualquier sector industrial.
El mito de la poblacin
La creencia de que los beneficios estn asegurados dada la existencia de una
poblacin en aumento y con creciente poder econmico, es una de las ideas ms
queridas y prximas al corazn en cualquier industria. Tal creencia amortigua los
temores que, comprensiblemente, todo el mundo siente con respecto al futuro. Si los
consumidores se multiplican y al mismo tiempo compran ms de nuestro producto o
servicio, podremos confrontar el futuro con mucha ms seguridad que si el mercado
estuviese disminuyendo. Un mercado en expansin evita al fabricante la necesidad
de pensar demasiado o emplear su imaginacin. Si pensar es la respuesta intelectual
a la aparicin de un problema, entonces, cuando no hay problemas, no hay tampoco

pensamiento. Si su producto tiene un mercado que se increment automticamente,

en tal caso usted no dedicar mucha atencin a pensar en cmo aumentarlo.
Uno de los ejemplos ms interesantes de esta manera de pensar aparece en la
industria del petrleo. Siendo probablemente la industria de crecimiento ms antigua,
tiene un historial envidiable. Aunque existen hoy algunas preocupaciones con
respecto a su ndice de crecimiento, la industria misma tiende a permanecer
optimista. Pero en mi opinin, se puede demostrar que esta industria est sufriendo
un cambio fundamental y tpico. No slo est dejando de ser una industria de
crecimiento, sino que, de hecho, puede que sea ya una industria en decadencia en
comparacin con otros tipos de negocios. Aunque existe una ignorancia general del
fenmeno, es mi opinin que en el lapso de los prximos 25 aos la industria del
petrleo pudiera encontrarse en una posicin muy semejante a la de las compaas
de ferrocarriles en nuestros das, es decir, recordando pasadas glorias. A pesar de su
trabajo de vanguardia en el desarrollo y aplicacin del mtodo de valor presente en la
evaluacin de inversiones, en el campo de relaciones laborales y en la colaboracin
con pases subdesarrollados, el negocio del petrleo es un penoso ejemplo de cmo
la satisfaccin en el propio logro y la confusin mental pueden obstinadamente
transformar la oportunidad casi en un desastre.
Una de las caractersticas de sta y otras industrias, que han credo profundamente
en las benficas consecuencias de una poblacin en aumento, siendo al mismo
tiempo industrias con un producto genrico para el cual no pareca haber sustitutos
que pudiesen hacerle la competencia, es que las compaas individuales dentro de la
industria han pretendido luchar contra sus competidores mediante la mejora de lo
que desde el comienzo estaban haciendo. Esto tiene sentido, por supuesto, si
suponemos que las ventas estn inexorablemente determinadas por las
modificaciones de la poblacin del pas, porque en tal caso el cliente solo puede
comprar productos analizndolos detalle por detalle. Me parece significativo el hecho
de que, desde que John D. Rockefeller envi lmparas de petrleo gratuitamente a
China, la industria del petrleo no ha hecho nada realmente extraordinario para crear
demanda en su producto. Ni siquiera en el campo de mejora del producto ha
demostrado la industria cualidades eminentes. La mejora fundamental del producto (a
saber: el desarrollo de la "fibra tetraetlica") se produjo fuera del mbito de la
industria; en concreto, se origin en General Motors y DuPont. Las grandes
aportaciones hechas por la industria misma se han reducido a los campos de la
tecnologa en la exploracin del petrleo, su extraccin y procesos de refinamiento.
Buscando problemas
En otras palabras, los esfuerzos de la industria se han concentrado en mejorar la
eficiencia en los procesos de obtencin y procesamiento del producto, y no en la
mejora del producto genrico en s mismo o en su mercadeo. Ms an, su producto
fundamental ha sido continuamente definido en los trminos ms estrechos
disponibles (a saber: gasolina, no energa, carburantes o transporte). Esta actitud ha
contribuido a que:
* Las mejoras fundamentales en la calidad de la gasolina tiendan a no ser producidas
en la industria del petrleo. Igualmente, el desarrollo de mejores carburantes de otro
tipo procede de fuentes distintas de la industria del petrleo, como veremos ms
tarde.

* Las innovaciones importantes en el mercadeo de carburantes para automviles, han

sido introducidas por pequeas compaas de petrleo de reciente formacin, cuya
preocupacin fundamental no es la produccin o la refinacin. Tales son las
compaas que han introducido las rpidamente crecientes estaciones de servicio
con varias bombas de gasolina, concentrando su atencin, con xito, en el diseo de
estaciones grandes y limpias, con servicio rpido y eficiente y gasolina de calidad a
bajo precio.
As pues, la industria del petrleo est buscando problemas que le sern causados
por los que hasta ahora se haban mantenido fuera de su mbito. Tarde o temprano,
en este pas de hambrientos inventores y empresarios, se producir con toda
seguridad una seria amenaza. Las probabilidades de que esto ocurra aparecern
ms claramente cuando comencemos a considerar la prxima creencia peligrosa de
muchos equipos de alta direccin. Puesto que esta segunda creencia se encuentra
estrechamente relacionada con la primera, y para mantener la continuidad, seguir
con el mismo ejemplo.
La idea de la indispensabilidad
La industria del petrleo est bien convencida de que no existe un producto que
pueda sustituir a su producto principal, la gasolina; o si existiese, sera en todo caso
un producto derivado del petrleo crudo, tal como el carburante diesel o la gasolina
para motores de propulsin a chorro.
Esta suposicin encierra una gran dosis de pensamiento condicionado inconsciente.
Creo que pienso as objetivamente porque realmente me gustara que as fuera, pero
sin base real en que apoyar mi idea. El problema consiste en que la mayor parte de
las compaas refinadoras son propietarias de enormes reservas de petrleo crudo.
Tales reservas tienen valor solamente si existe un mercado para productos obtenidos
mediante el procesamiento de petrleo. De aqu procede la tenaz creencia en la
permanente superioridad competitiva de carburantes para el automvil derivados del
petrleo crudo.
Tal idea persiste a pesar de toda la evidencia histrica que la contradice. La
evidencia no slo muestra que el petrleo nunca se ha mantenido como el producto
ptimo para un determinado propsito por mucho tiempo, sino que adems prueba
que la industria del petrleo nunca ha sido realmente una industria de crecimiento.
De hecho, ha sido una mera sucesin de diversos negocios que han atravesado los
ciclos histricos de crecimiento, madurez y decadencia. Su supervivencia global se
debe a una serie de milagrosos escapes de la total obsolescencia, una serie de
inesperados indultos de ltima hora que recuerdan la serie de episodios del cine
mudo "Los peligros de Paulina".
Los peligros del petrleo
Me limitar a esbozar slo los episodios principales:
* Al principio, el petrleo crudo era fundamentalmente una medicina; pero incluso
antes de que esta moda se acabase, la demanda aument grandemente debido al
uso del petrleo para lmparas. La posibilidad de poner luz en las lmparas de todo
el mundo hizo nacer una extravagante esperanza de crecimiento. Las perspectivas
eran semejantes a las que la industria contempla hoy con respecto al uso de gasolina

en otras partes del mundo. Apenas pueden esperar a que las naciones
subdesarrolladas tengan un automvil en cada garage.
En los das de la lmpara de petrleo, las compaas de petrleo compitieron entre
s, y contra la luz de gas, intentando mejorar las caractersticas luminosas del
petrleo. Y,de repente,lo imposible sucedi. Edison invent una luz totalmente
independiente del petrleo bruto. Si no hubiera sido por el uso de petrleo para
estufas de calefaccin, la lmpara incandescente hubiera acabado en aquel momento
con la industria del petrleo como una industria de crecimiento. El petrleo hubiera
sido til para poca cosa, excepto el engrase de ejes.
* Entonces el desastre y la suspensin de sentencia ocurrieron de nuevo. Dos
grandes innovaciones tuvieron lugar, ninguna de ellas introducida por la industria del
petrleo. El desarrollo exitoso de sistemas de calefaccin central, basados en la
combustin de carbn desplaz a la estufa de petrleo. Entonces, cuando la industria
se estaba tambaleando, recibi su impulso ms extraordinario hasta la fecha: el
motor de combustin interna, inventado, igualmente, por personas ajenas a la
industria del petrleo. Despus, cuando la prodigiosa expansin de la gasolina
empez a nivelarse, en los aos veinte, apareci la puerta de escape milagrosa en la
forma del sistema de calefaccin central mediante combustin de petrleo. Una vez
ms la salvacin se debi a una invencin y desarrollo creados por personas ajenas
a la industria del petrleo. Y cuando este mercado se empezaba a debilitar, la
demanda de gasolina de aviacin durante la guerra proporcion la salvacin.
Despus de la guerra, la expansin de la aviacin civil y la explosiva demanda de
coches y camiones mantuvieron el crecimiento en la industria a alta velocidad.
* Mientras tanto, la calefaccin central mediante combustin de petrleo --cuyo
inmenso potencial acababa de proclamarse- se encontr con la severa competencia
del gas natural. Aunque las compaas petrolferas eran propietarias del gas que
empezaba ahora a competir con el petrleo, la industria del petrleo no inici la
revolucin del gas ni tampoco ha obtenido grandes beneficios hasta la fecha
mediante sus propiedades de gas natural. La revolucin del gas se debi a las
recientemente creadas compaas de transporte de gas por tuberas, que lanzaron el
producto al mercado con agresivo ardor. Comenzaron una industria magnfica, al
principio a pesar del consejo, y despus en contra de la resistencia de las compaas
petrolferas.
Desde un punto de vista lgico, las mismas compaas petroleras deberan haber
creado la revolucin del gas. No slo posean el gas, sino que eran adems los
nicos con experiencia en su manejo, purificacin y empleo; los nicos con
experiencia en la tecnologa del transporte mediante el uso de tuberas, y tenan
adems conocimiento de los problemas de calefaccin. Pero en parte porque saban
que el gas natural entrara en competencia con sus propias ventas de petrleo para
calefaccin, las compaas petroleras desdearon las potencialidades del gas.
La revolucin fue iniciada finalmente por los ejecutivos de compaas de transporte
de petrleo mediante oleoductos, los cuales, incapaces de convencer a sus propias
compaas de introducirse en el negocio del gas, dimitieron y organizaron con xito
espectacular las compaas de transporte de gas por tubera. Incluso, despus de
que su xito se hiciese dolorosamente evidente ante las compaas petrolferas,
stas ltimas no se introdujeron en el negocio del transporte del gas por tubera. El

negocio de miles de millones que debera haber sido suyo se fue a otras manos.
Como en el pasado, la industria qued cegada por su estrecha preocupacin con un
producto especfico y el valor de sus reservas. Prest escasa o nula atencin a las
necesidades y preferencias bsicas de sus clientes.
* Los aos de la posguerra no han mostrado ningn cambio. Inmediatamente
despus de la Segunda Guerra Mundial, la industria petrolera estaba muy
convencida y animada con respecto a su futuro, dada la rpida expansin en la
demanda de su lnea tradicional de productos. En 1950, la mayora de las compaas
estimaron su ndice de crecimiento domstico anual alrededor del 6%, al menos
hasta 1975. Aunque la proporcin de reservas de petrleo bruto con respecto a la
demanda en el mundo libre era de aproximadamente 20 a 1, considerndose
normalmente que 10 a 1 es una proporcin razonable para operar en Estados
Unidos, el crecimiento explosivo de la demanda hizo que los hombres del petrleo
comenzasen a buscar ms, sin tener suficientemente en cuenta lo que el futuro
realmente prometa. En 1952 se descubri petrleo en el Medio Oriente y la
proporcin, como un cohete, se elev a 42 a 1. Si el incremento bruto de las reservas
contina en la proporcin media de los pasados 5 aos (37 millones de barriles al
ao), entonces en 1970 la proporcin de reservas ser de 45 a 1. Esta abundancia
de petrleo ha debilitado los precios del petrleo crudo y refinado en todo el mundo.
El futuro
La direccin no puede consolarse demasiado observando la rpida expansin de la
industria petroqumica --otra idea para emplear petrleo que no tuvo su origen entre
los lderes de la industria--. La produccin total de Estados Unidos de productos
petroqumicos es equivalente, aproximadamente, al 2% (por volumen) de la demanda
total de productos petrolferos. Aunque hoy se espera que la industria petroqumica
crezca aproximadamente 10% al ao, esto no compensar las disminuciones
esperadas en el crecimiento del consumo de petrleo bruto. Ms an, aunque los
productos petroqumicos son muchos y en proceso de crecimiento, conviene recordar
que existen fuentes de tipo no petrolfero para obtener las materias primas
necesarias en esta industria; por ejemplo, el carbn. Adems, se puede producir un
gran nmero de productos plsticos empleando una cantidad de petrleo
relativamente pequea. Una refinera de 50 000 barriles de petrleo al da se
considera hoy el tamao mnimo absoluto para obtener una produccin eficiente. Sin
embargo, una planta de productos qumicos de 5 000 barriles al da se considera una
planta gigante.
El petrleo no ha sido jams una industria de fuerte crecimiento continuo. Ha crecido
azarosamente, salvada siempre milagrosamente por innovaciones y desarrollos que
ella no produjo. La razn de que no haya crecido en suave progresin es que, en
cada ocasin, la industria pens tener un producto superior y libre de la competencia
de productos sustitutos, que luego result ser inferior y notablemente expuesto a
hacerse obsoleto. Hasta hoy la gasolina (al menos como carburante) ha escapado a
tal destino. Pero, como veremos despus, este producto puede que tambin se
encuentre en su ltima etapa.
La conclusin de todo esto es que no existe garanta contra la obsolescencia del
producto. Si el departamento de investigacin y desarrollo de la propia compaa no
hace el producto obsoleto, los departamentos de otras compaas lo harn. Excepto
en el caso de que una industria tenga una suerte especial, como el petrleo la ha

tenido hasta ahora, puede fcilmente naufragar en un mar de cifras rojas, -como ha
sucedido a los ferrocarriles y fabricantes de ltigos y a las cadenas de tiendas
alimenticias de la esquina, y a la mayor parte de las grandes compaas de cine y,
ciertamente, a un gran nmero de otras industrias.
La mejor manera para una compaa de tener suerte consiste en producir su propia
suerte. Esto requiere el conocimiento de lo que hace que un negocio tenga xito. Uno
de los mayores enemigos de tal conocimiento es la produccin en masa.
Las presiones de produccin
Las industrias de produccin en masa sienten un profundo impulso de producir todo
lo que puedan. La perspectiva de la radical reduccin en los costos unitarios al
aumentar la produccin representa una tentacin mayor de lo que la mayor parte de
las compaas son capaces de resistir normalmente. Las posibilidades de utilidades
parecen espectaculares. Todo el esfuerzo se concentra entonces en la produccin. El
resultado es que se descuida el aspecto del mercadeo.
John Kenneth Galbraith mantiene que ocurre exactamente lo contrario. La produccin
es tan enorme que todos los esfuerzos se concentran en tratar de librarse de ella.
Segn l, esto explica los anuncios cantados, el afeamiento de los espacios abiertos
mediante carteles publicitarios y otras prcticas dilapidadoras y vulgares. Galbraith
seala algo real, pero se le escapa el punto estratgico. La produccin en masa
ciertamente genera una gran presin para mover el producto, pero lo que
generalmente se destaca son las ventas, no la mercadotecnia. La mercadotecnia, que
es un proceso mucho ms refinado y complejo, se ve ignorada.
La diferencia entre ventas y mercadotecnia no es simplemente semntica. Ventas
hace hincapi en las necesidades del vendedor, la mercadotecnia se concentra en
las necesidades del comprador. Ventas se preocupa de la necesidad del vendedor de
transformar su producto en dinero; la mercadotecnia se preocupa de satisfacer las
necesidades del cliente por medio del producto y de un conjunto de elementos
asociados a la creacin, distribucin y consumo final del mismo.
En algunas industrias las tentaciones de una absoluta produccin en masa han sido
tan fuertes que durante muchos aos la "alta" direccin, de hecho, ha dicho a los
departamentos de ventas: Ustedes encrguense de vender, nosotros nos
encargaremos de las utilidades." En contraste, una firma con una verdadera
mentalidad de mercadeo intenta crear productos y servicios de valor intrnseco que
los consumidores desearn comprar. Lo que ofrece a la venta incluye no slo el
producto o servicio genrico, sino tambin la forma en que se pone a la disposicin
del consumidor: de qu manera, cundo, bajo qu condiciones y en qu trminos
comerciales. Y, lo que es ms importante, lo que ofrece a la venta es determinado no
por el vendedor sino por el comprador. El vendedor atiende a las indicaciones del
comprador, de tal forma que el producto viene a ser la consecuencia del esfuerzo de
mercadeo y no al revs.
El retraso de Detroit
Puede que esto parezca una regla elemental de los negocios, pero ello no impide que
sea violada al por mayor. Ciertamente es violada ms a menudo que respetada. Por
ejemplo, en la industria automotriz.

En este caso la produccin en masa es enormemente famosa, enormemente

respetada y tiene un tremendo impacto en toda la sociedad. La industria ha ligado su
fortuna con las constantes demandas que representa el cambio anual de modelo; una
poltica que hace del enfoque hacia el consumidor una necesidad especialmente
urgente. Por consiguiente, las compaas de automviles gastan anualmente millones
de dlares en investigar las caractersticas del consumidor. Pero el hecho de que los
nuevos coches compactos estn vendindose tan bien en su primer ao indica que
las inmensas investigaciones de Detroit han fracasado durante largo tiempo en
descubrir lo que el cliente realmente deseaba. Detroit no se convenci de que el
cliente deseaba algo distinto de lo que estaba recibiendo hasta que perdi millones
de clientes a favor de otros pequeos fabricantes de coches. Cmo pudo
mantenerse por tan largo tiempo este increble retraso en reconocer los deseos del
cliente? Por qu no descubri la investigacin las preferencias del consumidor
antes de que las mismas decisiones de compra revelaran los hechos? No es esa la
misin de la investigacin del consumidor: descubrir de antemano lo que va a
suceder? La respuesta es que Detroit nunca investig los deseos del consumidor.
Solamente investig las preferencias del consumidor con respecto a las clases de
cosas que se haba previamente decidido ofrecerle. Porque el enfoque de Detroit se
centra principalmente en el producto, no en el consumidor. Hasta el punto en que
reconoce que el cliente tiene necesidades que el fabricante debera intentar
satisfacer, Detroit generalmente acta como si la satisfaccin del cliente pudiera
obtenerse simplemente mediante cambios en el producto. De vez en cuando se
presta tambin atencin al financiamiento, pero esto se hace ms con objeto de
facilitar la venta que para ayudar al cliente a comprar.
En cuanto a preocuparse del resto de las necesidades del cliente, no se est
haciendo lo suficiente para que se pueda escribir sobre ello. Se ignoran las reas de
las mayores necesidades insatisfechas o, en el mejor de los casos, se les presta la
atencin que recibira un hijastro. Tales necesidades aparecen especialmente con
respecto a los puntos de venta y en los aspectos de reparaciones y mantenimiento
del automvil. Detroit atribuye a estas reas problemticas una importancia
secundaria. Esto aparece subrayado por el hecho de que la venta y las reparaciones
y servicio de esta industria ni son de la propiedad, ni estn dirigidas ni controladas
por los fabricantes. Una vez producido el coche, las cosas se dejan bsicamente en
las inadecuadas manos del concesionario. Una ilustracin de la actitud distante de
Detroit en estos asuntos es el hecho de que a pesar de que el servicio del automvil
ofrece inmensas oportunidades para estimular las ventas e incrementar las utilidades,
slo 57 de los 7 000 concesionarios de Chevrolet ofrecen servicios de mantenimiento
por la noche.
Los conductores de automviles expresan repetidamente su descontento con
respecto a las facilidades de servicio y su temor de comprar coches bajo las
presentes condiciones de venta. Las angustias y problemas que enfrentan durante
los procesos de compra y mantenimiento del automvil son probablemente ms
intensas y extensas hoy que hace 30 aos. Y, a pesar de ello, las compaas de
automviles no parecen escuchar o hacer caso de las demandas del angustiado
consumidor. Si escuchan, debe ser a travs del filtro de su propia preocupacin por la
produccin. El esfuerzo de mercadeo se considera todava como una consecuencia
necesaria del producto y no al revs, como debera ser. Ese es el legado de la
produccin en masa, con su visin estrecha de que la utilidad reside esencialmente
en la produccin a plena capacidad y con bajo costo.

Lo que Ford puso en primer lugar

El atractivo de las utilidades que ofrece la produccin en masa tiene evidentemente
un lugar dentro de los planes y estrategias de la direccin de empresas, pero siempre
debe ir despus de un profundo estudio del consumidor. Esta es una de las lecciones
ms importantes que pueden derivarse del comportamiento contradictorio de Henry
Ford. En cierto sentido, Ford fue a la vez el hombre de mercado ms genial y ms
insensato de la historia de Amrica.
Fue insensato porque rehus darle al cliente otra cosa que no fuera un coche negro.
Fue brillante porque dise un sistema de produccin destinado a responder a las
necesidades del mercado. Generalmente, le alabamos por razn indebida, su genio
de produccin. Su genio verdadero fue el mercadeo. Pensamos que fue capaz de
reducir el precio de venta y por tanto vender millones de coches a 500 dlares,
porque su invencin de la lnea de ensamble permiti reducir los costos. De hecho,
invent la lnea de ensamble porque lleg a la conclusin de que a 500 dlares
podra vender millones de coches. La produccin en masa fue el resultado, mas no la
causa,l de sus bajos precios.
Ford repetidamente hizo hincapi en este punto. Pero una nacin de gerentes de
negocios con enfoque centrado en la produccin se niega a escuchar la gran leccin
que Ford ense. He aqu su filosofa de actuacin, tal como l la explicaba
concisamente: "Nuestra poltica es reducir el precio, aumentar las operaciones y
mejorar el producto.
No hemos considerado jams ningn costo como fijo. As pues, primeramente
reducimos el precio hasta el punto en que creemos se producirn ms ventas.
Despus nos ponemos a trabajar y tratamos de producir a ese precio. No nos
preocupamos de los costos. El nuevo precio obliga a reducir los costos. La frmula
ms comn consiste en calcular los costos y luego fijar los precios, y aunque tal
mtodo puede que sea cientfico, en cierto sentido, no lo es en el sentido amplio;
porque, qu utilidad prctica tiene el conocer el costo si ste le dice que no es
capaz de producir al precio al que el artculo pude venderse? Pero ms relevante es
el hecho de que, aunque uno pueda calcular el costo, y por supuesto todos nuestros
costos estn cuidadosamente calculados, nadie sabe cul debe ser el costo. Una de
las formas de descubrirlo es fijar un precio tan bajo que obligue a todo el mundo a
conseguir el ms alto grado de eficiencia.
El bajo precio hace que todo el mundo sude para producir utilidades. Utilizando este
mtodo forzado, nosotros hacemos ms descubrimientos, con respecto a produccin
y ventas, que los que conseguiramos utilizando cualquier mtodo tranquilo de
investigacin".
Provincialismo en el producto
Las atractivas y seductoras posibilidades de utilidades mediante bajos costos de
produccin determinan quiz la actitud de autoengao ms importante que puede
afectar a una compaa, particularmente una compaa en crecimiento, donde la
aparentemente segura expansin tiende a disminuir las posibilidades de que se
preste la atencin necesaria a los factores de mercadeo y al consumidor.

El resultado normal de tan estrecha preocupacin por los llamados asuntos concretos
es que la industria, en vez de crecer, declina. Esto normalmente quiere decir que el
producto es incapaz de adaptarse a las necesidades y gustos del consumidor, a las
nuevas y modificadas instituciones prcticas de mercadeo o los desarrollos de otros
productos en industrias competidoras o complementarias. La industria ha fijado sus
ojos tan firmemente en su producto especfico que es incapaz de ver cmo se va
haciendo.
El ejemplo clsico de esto es la industria de ltigos para carretas de caballos.
Ninguna mejora del producto podra haber evitado su sentencia de muerte. Pero, si la
industria se hubiera considerado parte de la industria del transporte, en vez de la
industria de ltigos para carretas de caballos, podra haber sobrevivido. Hubiera
impulsado lo que es necesario siempre para sobrevivir: cambiar. Incluso si se hubiera
limitado a definir su negocio como el de proveer un estimulante o catalizador para
una fuente de energa, podra haber sobrevivido convirtindose en productor de, por
ejemplo, bandas para ventilador o purificadores de aire.
Quiz algn da la industria del petrleo se convierta en un ejemplo an ms clsico.
Habiendo permitido que otros le arrebataran oportunidades maravillosas (por
ejemplo, el gas natural, ya mencionado, o el combustible para cohetes, o los
lubricantes para motores a chorro), uno podra esperar que hubiese comenzado a
tomar medidas para que esto no vuelva a suceder; pero ste no es el caso. En este
momento estamos contemplando extraordinarios nuevos desarrollos en sistemas de
carburantes, especficamente diseados para proporcionar energa a los automviles.
Estos desarrollos no slo estn en manos de compaas fuera de la industria del
petrleo, sino que adems el petrleo casi sistemticamente evita prestarles
atencin, probablemente satisfecho de su situacin presente. Es nuevamente la
historia de la lmpara de petrleo contra la lmpara incandescente. La industria del
petrleo est intentando descubrir combustibles a base de hidrocarburos en vez de
tratar de encontrar cualquier tipo de combustible que se adapte ptimamente a las
necesidades de sus consumidores, sin considerar el hecho de que haya que
producirlo en forma diferente o utilizando otras materias primas en vez de petrleo.
He aqu algunas de las cosas en que estn trabajando las compaas no petroleras:
* Ms de una docena de estas empresas tienen ya modelos operacionales de
sistemas de energa que, una vez perfeccionados, reemplazarn al motor de
combustin interna y eliminarn la demanda de gasolina. La ventaja principal de
estos sistemas es su eliminacin de frecuentes interrupciones para su
reabastecimiento, que consumen tiempo y son irritantes. La mayor parte de estos
sistemas son clulas de energa destinadas a producir energa elctrica
directamente, mediante productos qumicos y sin combustin. La mayor parte de ellos
utilizan productos qumicos no derivados del petrleo, generalmente hidrgeno y
oxgeno
* Algunas otras empresas han diseado modelos de bateras elctricas para producir
energa para los automviles. Una de ellas es una compaa productora de aviones
que est trabajando en colaboracin con algunas empresas elctricas. Estas ltimas
esperan utilizar su capacidad sobrante de produccin de energa para proporcionar
por las noches un servicio de recarga de bateras. Otra empresa que est usando
tambin la idea de la batera es una firma electrnica de tamao mediano con amplia
experiencia en la produccin de pequeas bateras, experiencia obtenida a travs de

su trabajo en aparatos acsticos para personas sordas; est colaborando con un

productor de automviles. Recientes mejoras, provocadas por la demanda de
poderosas plantas miniatura para almacenar energa en cohetes, ha trado a nuestro
alcance la posibilidad de producir una batera relativamente pequea y capaz de
soportar grandes sobrecargas o produccin de energa. Aplicaciones de diodos de
germanio y bateras que utilizan tcnicas empleando nquel-cadmio y "sintered plate"
prometen revolucionar nuestras fuentes de energa.
* Los sistemas de conversin de energa solar estn recibiendo tambin una mayor
atencin. Uno de los normalmente cautos ejecutivos de Detroit se atrevi a predecir
recientemente que los coches propulsados por energa solar podran ser cosa comn
en 1980.
En cuanto a las compaas petroleras, estn ms o menos "observando los
acontecimientos", como me dijo un director de investigacin. Unas cuantas estn
haciendo alguna investigacin en clulas de energa, pero casi siempre se limitan a
estudiar las posibilidades de desarrollo de clulas activadas por productos qumicos
de hidrocarburos. Ninguna de ellas investiga con entusiasmo las posibilidades de
clulas de energa, bateras o plantas de energa solar. Ninguna de ellas est
gastando en investigacin en estas reas, tan enormemente importantes, ms que
una mnima fraccin de lo que gastan en proyectos normales de tipo rutinario, como
por ejemplo, tratando de reducir los residuos de combustin que se depositan en los
motores de gasolina. Una de las grandes compaas petroleras integradas,
recientemente ech una mirada tentativa a la clula de energa y lleg a la conclusin
de que "aunque las compaas que estn trabajando activamente en ello creen en el
xito total del proyecto... el momento en que se vaya a producir y la importancia de su
impacto son demasiado vagas para que podamos tenerlas en cuenta en nuestras
previsiones para el futuro".
Por supuesto, alguien podra preguntar: por qu habran las compaas petroleras
de hacer algo diferente? No es cierto que las clulas qumicas de energa, las
bateras o la energa solar destruiran las actuales lneas de producto? La respuesta
es que ciertamente las destruiran, y precisamente sta es la razn por la que las
empresas petroleras tienen que crear tales unidades de energa antes que sus
competidores, si quieren evitar convertirse en compaas sin una industria en la que
operar.
Sera ms probable que la direccin tomara las medidas necesarias para sobrevivir si
se diese cuenta de que est operando en el negocio de la energa. Pero incluso esto
no sera suficiente si persiste en encarcelarse en la estrecha celda de su limitadsimo
enfoque de producto. Tiene que concebir su funcin en el sentido de servicio a las
necesidades del cliente, en vez de exploracin, refinacin y venta de petrleo. Una
vez que empiecen a pensar seriamente en que su negocio consiste en servir a las
necesidades de transporte del pblico, nada podr evitar que alcancen un alto
crecimiento en sus utilidades.
"Destruccin creativa"
Puesto que "del dicho al hecho hay mucho trecho", puede que sea pertinente indicar
lo que supone esta manera de pensar y a lo que conduce. Comencemos por el
principio: el cliente. Puede demostrarse que a los conductores les disgusta
profundamente la inconveniencia, la prdida de tiempo y la experiencia en general de

comprar gasolina. De hecho, la gente no compra gasolina. No pueden verla, gustarla,

sentirla, apreciarla o probarla realmente. Lo que compran es el derecho a continuar
conduciendo sus coches. La gasolinera es como un recaudador de impuestos al que
la gente est obligada a pagar una tarifa determinada peridicamente como precio
por el uso de sus coches. Esto hace que la gasolinera sea una institucin
bsicamente impopular. Nunca podr conseguirse que sea popular o agradable; slo
lograremos que sea menos impopular, menos desagradable.
Reducir su impopularidad completamente requerira su eliminacin. A nadie le gusta
un recaudador de impuestos, ni siquiera uno que sea simptico. A nadie le gusta
interrumpir su viaje para comprar un producto fantasma, ni aunque sea vendido por
un guapo Adonis o una seductora Venus. Por tanto, aquellas compaas que estn
trabajando en la produccin de exticos productos sustitutos que eliminarn la
necesidad de reabastecer de manera frecuente van directamente hacia los brazos
abiertos del irritado conductor. Estn dejndose llevar por la ola de lo inevitable, no
porque estn creando algo que sea tecnolgicamente superior o ms refinado, sino
porque estn satisfaciendo una poderosa necesidad del consumidor. Al mismo
tiempo, eliminan molestos olores y la contaminacin del aire.
Una vez que las compaas petroleras hayan reconocido la lgica de satisfacer al
consumidor, que es la que incremento el valor del servicio que prestan al cliente otros
sistemas de energa, se darn cuenta de que sus posibilidades de elegir entre
empezar a trabajar en la produccin de un carburante eficiente y duradero (o alguna
otra forma de proporcionar los carburantes hoy empleados, sin tener que molestar al
conductor), o no hacer nada, no son mayores que las que tenan las grandes
cadenas alimenticias cuando tuvieron que decidir si entrar o no en el negocio de los
supermercados; o las que tuvieron los productores de tubera al decidir sobre la
produccin de semiconductores. Por su propio bien, las compaas petroleras
tendrn que destruir sus propios activos, tan altamente rentables. Ninguna idea
prender esta "destruccin creativa".
He planteado esta necesidad de forma tan drstica porque opino que la direccin
deber hacer un gran esfuerzo para liberarse de los sistemas tradicionales de actuar.
Es demasiado fcil, en estos das y en esta poca, para una compaa o industria,
permitir que sus objetivos sean oscurecidos y dominados por los ahorros que promete
la produccin a plena capacidad, y desarrollar un enfoque de producto
peligrosamente desequilibrado. En breve, si la direccin se deja llevar,
invariablemente caer en un concepto de s misma como productora de bienes y
servicios, en vez de encargada de satisfacer las necesidades del consumidor. Aunque
probablemente no descender al extremo de decir a sus vendedores: "encrguense
de vender, nosotros nos encargaremos de las utilidades", puede que, sin saberlo,
estn de hecho aplicando esa segura frmula que producir su decadencia. El
destino histrico de una industria de crecimiento tras otra, ha sido su cada en este
suicida "provincialismo en el producto".
Peligros de la investigacin y desarrollo
Otra amenaza de importancia al continuo crecimiento de la empresa aparece cuando
la direccin se muestra totalmente seducida por las posibilidades de utilidades,
implcitas en las tcnicas de la investigacin y desarrollo del producto. Para explicar
esto comenzar por fijarme en una nueva industria, la electrnica, y despus volver
de nuevo a las compaas petroleras. Mediante la comparacin de un caso nuevo

con otro familiar espero hacer resaltar la dominacin y penetracin de una peligrosa
manera de pensar.
Menosprecio de la mercadotecnia
En el caso de la industria electrnica, el mayor peligro que se les presenta a las
nuevas compaas en este campo no es que no presten suficiente atencin a la
investigacin y desarrollo de productos, sino que les prestan demasiada atencin. Y
el hecho de que las compaas electrnicas de ms rpido crecimiento deban su
posicin preeminente a su gran nfasis en la investigacin tcnica es completamente
irrelevante. Se han elevado hasta una posicin de abundancia econmica mediante
una repentina ola de receptividad general con respecto a nuevas ideas tcnicas, de
fuerza desacostumbrada. Adems, su xito se ha producido en el mercado,
virtualmente sin riesgo, de subsidios militares y a travs de la obtencin de pedidos
militares que, en muchas ocasiones, precedieron a la construccin de las plantas
para fabricar los productos. En otras palabras, su expansin ha estado casi
totalmente desprovista de esfuerzo de mercadeo.
As pues, estn creciendo bajo condiciones que estn peligrosamente cerca de
producir la idea ilusoria de que un producto superior se vender por s solo.
Habiendo creado una compaa con xito, mediante la fabricacin contina
manteniendo un enfoque centrado en el producto ms que en la gente que lo
consume. La direccin desarrolla la filosofa de que el continuo crecimiento es una
simple cuestin de continua innovacin y mejora del producto.
Un nmero de factores tienden a fortalecer y mantener esta creencia:
1. Al ser los productos electrnicos extraordinariamente complejos y refinados, los
equipos de direccin tienden a sobrecargarse con ingenieros y cientficos. Esto crea
parcialidad en favor de investigacin y produccin a expensas del mercadeo. La
organizacin tiende a considerarse a s misma como productora de cosas, en vez de
considerar que su funcin consiste en satisfacer las necesidades del cliente. La
mercadotecnia recibe la consideracin de actividad residual, algunas otras cosas que
hay que hacer una vez que las tareas vitales de creacin y produccin del artculo se
han completado.
2. A esta parcialidad en favor de la investigacin de producto, su desarrollo y
produccin, se aade la parcialidad en favor del manejo de aquellas variables
susceptibles de control. Los ingenieros y cientficos se encuentran como peces en el
agua, en el mundo de las cosas concretas, como son las mquinas, las probetas, las
lneas de produccin e incluso los balances financieros. El tipo de abstracciones a las
que tienen simpata son aquellas que se pueden comprobar o manipular en el
laboratorio; o que, si no se pueden comprobar, son de tipo funcional, como por
ejemplo los axiomas de Euclides. En resumen, los equipos de direccin de las nuevas
compaas de brillante crecimiento tienden a favorecer aquellas actividades de
negocios que se prestan a cuidadoso estudio, experimentacin y control --las slidas
y prcticas realidades del laboratorio, la fbrica y los libros.
Las que resultan menospreciadas son las realidades del mercado. Los consumidores
son impredecibles, diversos, inconstantes, estpidos, miopes, obstinados y,
generalmente, latosos. Esto no es lo que dicen los ingenieros-directores, pero en el
fondo stas son sus creencias. Y esto explica su concentracin en los asuntos que

entienden y que saben cmo controlar, a saber: investigacin de producto, ingeniera

y produccin. Poner nfasis en la produccin resulta especialmente atrayente cuando
es susceptible de reduccin de costos. No existe forma ms apetecible de hacer
dinero que el funcionamiento de una planta a plena capacidad.
Hoy este gran nmero de compaas electrnicas con numeroso personal de
direccin y con orientacin hacia los aspectos cientficos, ingenieriles y de
produccin funciona razonablemente bien, porque estn intentando introducirse en
campos nuevos en los que las fuerzas armadas ofrecen un mercado virtualmente
garantizado. Las compaas se encuentran en la bienaventurada posicin de tener
que proveer al mercado simplemente, en vez de tener que encontrar un mercado, y
de no tener que descubrir lo que el mercado necesita y desea, sino simplemente ver
al cliente acercarse voluntariamente con demandas de nuevos productos especficos.
Si hubiramos encargado a un equipo de consultores especficamente la creacin de
una situacin de negocios destinada a evitar la aparicin y desarrollo de un enfoque
centrado en el mercadeo y en el servicio al cliente, tal equipo no podra haber creado
nada mejor que las condiciones que acabamos de describir, y en las que se
encuentra esta industria.
Considerado como un hijastro
La industria del petrleo es un ejemplo asombroso de cmo la ciencia, la tecnologa y
la produccin en masa pueden desviar a un grupo entero de compaas de su tarea
principal. Cuando el consumidor es objeto de estudio (que no es muy a menudo), el
foco se centra siempre en la obtencin de informacin que sea til para ayudar a las
compaas petroleras a mejorar lo que a estn haciendo. Pretenden descubrir temas
de publicidad ms convincentes, programas de promocin de ventas ms efectivos,
cul es la participacin en el mercado de las diversas compaas, lo que gusta o
disgusta a la gente cuando acuden a las gasolineras o cuando se relacionan con las
compaas petroleras, etc. A nadie parece interesarle investigar a fondo las
necesidades humanas bsicas que quiz la industria est tratando de satisfacer,
como investigar las propiedades bsicas de la materia prima con la que trabajan las
compaas al tratar de satisfacer al consumidor.
Raramente se plantean dudas fundamentales con respecto a nuestros consumidores
y nuestros mercados. stos ocupan una posicin de hijastros. Se reconoce que
existen y que hay que preocuparse por ellos, pero no merecen demasiada atencin o
dedicacin real. A nadie le interesan tan intensamente los clientes a la vuelta de la
esquina como el petrleo hallado en el desierto del Sahara. Nada refleja mejor el
descuido del mercadeo que el tratamiento que recibe de la prensa industrial. El
nmero conmemorativo del centenario del American Petroleum Institute Quarterly,
publicado en 1959 para celebrar el descubrimiento de petrleo en Titusville,
Pensilvania, contena 21 artculos editoriales proclamando la grandeza de la
industria. Solamente uno de ellos hablaba de sus logros en el mercado, y consista
en una exhibicin fotogrfica de los cambios introducidos en la arquitectura de las
gasolineras. El nmero inclua tambin una seccin especial sobre el tema "Nuevos
horizontes", que trataba de mostrar el magnfico papel que el petrleo desempear
en el futuro de Amrica. Todos los comentarios eran enormemente optimistas y en
ningn caso se haca alusin a la posibilidad de que el petrleo enfrentase una
violenta competencia. Incluso las referencias a la energa atmica consistan en una
alegre descripcin de la forma en que la industria petrolera ayudara al xito de la
energa atmica. No pareca una sola preocupacin de que el bienestar econmico

de la industria petrolfera pudiera encontrarse amenazado, ni sugestin alguna de

que un "horizonte nuevo" podra suponer la aparicin de sistemas nuevos y mejores
para satisfacer a los clientes actuales de las compaas petroleras.
Pero el ejemplo ms revelador de la posicin de hijastro que recibe la mercadotecnia
se nos presenta en otra serie especial de artculos breves sobre el tema "El potencial
revolucionario de la electrnica". Bajo tal encabezado, la siguiente lista de artculos
apareca en el ndice:

"La exploracin de petrleo".

"Las operaciones de produccin".
"Los procesos de refinacin".
"Las operaciones de los oleoductos".

Significativamente, todas las principales reas funcionales de la industria aparecen

en la lista, excepto el mercadeo. Por qu? O bien se piensa que la electrnica no
ofrece ningn potencial revolucionario con respecto al mercadeo del petrleo (lo que
obviamente es un error), o bien a los editores se les olvid pensar en el mercadeo (lo
que es ms probable, y muestra su consideracin como un hijastro).
El orden en que se mencionan las cuatro reas funcionales revela tambin la
alienacin existente entre la industria petrolera y el consumidor. La industria aparece
implcitamente definida como si empezase con la exploracin del petrleo y acabase
con la distribucin desde la refinera. Pero la verdad, en mi concepto, es que la
industria comienza con la consideracin de las necesidades del consumidor con
respecto a sus productos. Desde esta posicin primordial, la definicin empieza a
remontar la corriente del ro hacia reas que progresivamente tienen una menor
importancia, hasta llegar, finalmente, a detenerse en la exploracin.
Principio y fin
Es vital para cualquier hombre de negocios comprender el concepto de que una
industria es un proceso para satisfacer al cliente, y no un proceso de produccin de
bienes. La industria comienza con un cliente y sus necesidades, no con una patente,
una materia prima o una habilidad de ventas. Dadas las necesidades del cliente, la
industria procede hacia atrs preocupndose en primer lugar del problema de
proveer satisfaccin al cliente; despus contina retrocediendo y se dedica a producir
aquellas cosas mediante las que se pueden proporcionar, en parte, tales
satisfactores. Al cliente no le importa la forma en que se producen tales bienes; por lo
tanto, los peculiares mtodos de fabricacin, el procesamiento u otras cosas por el
estilo no pueden considerarse aspectos vitales de la industria. Finalmente, la
industria retrocede un paso ms en busca de las materias primas para fabricar sus
productos.
Lo irnico en algunas compaas orientadas hacia la investigacin y desarrollo
tcnicos es que los cientficos que ocupan sus altos puestos ejecutivos son
totalmente anticientficos cuando se trata de definir las necesidades y propsito
general de sus compaas. Violan entonces las dos primeras reglas del mtodo
cientfico: llegar a reconocer y definir los problemas de sus compaas y desarrollar
despus hiptesis susceptibles de comprobacin sobre la manera de resolverlos.
Actan cientficamente slo con respecto a las cosas fciles, como, por ejemplo, los
experimentos de laboratorio y los experimentos con productos. La razn de que no

consideren que "el problema" es el cliente (y la satisfaccin de sus ms profundas

necesidades) no es que estn seguros de que tal problema no existe, sino que toda
una vida trabajando en una organizacin ha convencido a la direccin de que deben
mirar en la direccin opuesta. El mercadeo es un hijastro.
No estoy diciendo que no se presta atencin a las ventas; pero, de nuevo, ventas no
es lo mismo que la mercadotecnia. Como ya he sealado, ventas se preocupa de los
trucos y tcnicas para conseguir que la gente intercambie su dinero por nuestros
productos; no se preocupa en absoluto de considerar los valores que son objeto del
intercambio, y no considera, como lo hace siempre la mercadotecnia, el proceso total
del negocio concebido como un esfuerzo estrechamente integrado para descubrir,
crear, incitar y satisfacer las necesidades del consumidor. El consumidor que est
"all afuera" a quien podemos liberar de su dinero si utilizamos la astucia adecuada.
De hecho, ni siquiera ventas recibe mucha atencin en algunas empresas con
mentalidad tecnolgica. Ya que existe un mercado virtualmente garantizado por el
continuo flujo de sus nuevos productos, de hecho no conocen lo que es un mercado
de verdad. Es como si viviesen en una economa planificada, transportando
rutinariamente sus productos desde la fbrica hasta la tienda del detallista. Haber
tenido xito al concentrar su enfoque en el producto tiende a convencerles del valor
lgico de lo que han estado haciendo, y son incapaces de ver las nubes que se estn
acumulando sobre su mercado.
Conclusin
Hace menos de 75 aos, los ferrocarriles de Amrica disfrutaban de la absoluta
lealtad de los hombres de Wall Street. Los monarcas europeos invertan grandes
sumas en ellos. Se pensaba que cualquiera que pudiese reunir unos pocos miles de
dlares para invertir en acciones de las compaas ferroviarias resultara beneficiado
con eterna riqueza. Ningn otro mtodo de transporte podra competir con los
ferrocarriles en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economa y potencial de
crecimiento. Como dice Jacques Barzun: "Al comienzo del siglo, el ferrocarril, era una
institucin, una imagen del hombre, una tradicin, un cdigo del honor, una fuente de
poesa, el objeto de los sueos de juventud, el ms sublime de los juguetes y la
mquina ms imponente (despus de la carroza funeraria) que seala los periodos
en la vida del hombre."
Incluso despus de la aparicin del automvil, el camin y el avin, los magnates del
ferrocarril mantuvieron su imperturbable confianza en s mismos. Si les hubiramos
dicho hace 60 aos que en 30 aos estaran acabados, arruinados y rogando por
subsidios gubernamentales, hubieran pensado que estbamos totalmente locos. Tal
futuro, simplemente, no pareca posible. No era ni siquiera una cuestin a discutir o
una pregunta a hacerse, o un tema sobre el que cualquier persona cuerda pudiera
pensar en especular. La idea en s misma era insensata; sin embargo, un montn de
conceptos insensatos son hoy aceptados como una cuestin de hecho. Por ejemplo,
la idea de cilindros metlicos de 100 toneladas elevndose suavemente a travs de
la atmsfera, a 20 000 pies de altitud sobre la tierra cargados con 100 ciudadanos
cuerdos y sanos bebiendo distradamente sus martinis. Y han representado un cruel
castigo para los ferrocarriles.
Qu deben hacer especficamente otras compaas para evitar tal destino? Qu
implica el enfoque hacia el cliente? Estas preguntas han sido contestadas en parte

mediante los precedentes ejemplos y anlisis; sera necesario otro artculo para
mostrar en detalle lo que se requiere en industrias concretas. En cualquier caso, ya
debera ser obvio que la creacin de una compaa con una efectiva orientacin
hacia el consumidor requiere mucho ms que simples buenas intenciones o trucos
promocionales; estn implicados profundos aspectos de organizacin y liderazgo de
personas. Por el momento, permtanme simplemente sugerir algunos requisitos
generales.
Un sentimiento de grandeza
Obviamente, la compaa tendr que hacer lo que sea necesario para sobrevivir. Ha
de adaptarse a las demandas del mercado, y debe hacerlo mejor pronto que tarde.
Pero sobrevivir simplemente es una mediocre aspiracin. Cualquiera puede
sobrevivir de una u otra forma, incluso un vagabundo. El truco consiste en sobrevivir
decorosamente, en sentir el renaciente impulso de la maestra empresarial; no slo
experimentar el dulce aroma del xito, sino sentir visceralmente la sensacin de
grandeza.
Ninguna organizacin podr llegar a ser grande sin un vigoroso lder, impulsado
hacia adelante por su propia voluntad de xito. Ha de tener una visin de algo
grande, una visin que pueda producir entusiastas seguidores en grandes nmeros.
En el mundo de los negocios, los seguidores son los clientes. Para crear tales
clientes hay que concebir la compaa entera como un organismo destinado a la
creacin y satisfaccin del consumidor. La direccin debe considerar que su tarea no
es la produccin de bienes, sino proporcionar satisfactores valiosos que hagan
aparecer nuevos clientes. Debe inculcarse esta idea --con todo lo que implica y
demanda-- en todos los elementos de la organizacin. Hay que realizar esta tarea
continuamente, y con la clase de estilo que excita y estimula a la gente. En caso
contrario, la empresa ser simplemente una serie de compartimentos, sin un sentido
de objetivos y direccin para unificarla.
En resumen, la organizacin tiene que aprender a pensar que su tarea no consiste en
producir bienes o servicios, sino en comprar clientes; en hacer aquellas cosas que
harn que la gente desee entrar en una relacin de negocios con ella. Y la inevitable
responsabilidad del jefe de la organizacin consiste en la creacin de este ambiente,
este punto de vista, esta actitud, esta aspiracin. l mismo debe establecer el estilo
de la compaa, su direccin y sus metas. Esto quiere decir que l ha de saber
precisamente a dnde quiere ir y asegurarse de que toda la organizacin est
consciente del lugar a donde se dirigen. Este es el primer requisito para dirigir;
porque, a no ser que conozca a donde va, cualquier camino le llevar all.
Si cualquier camino es bueno, el director podra simplemente hacer su maleta e irse a
pescar. Si una organizacin no sabe, ni se preocupa sobre a dnde se encamina, no
hace falta hacerlo pblico con un jefe ejecutivo. Todo el mundo se dar cuenta de ello
bastante pronto.