1

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian

keputusan-keputusan

lintas

fungsional

yang

dapat

memungkinkan suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis

adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan
perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber
daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan
organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari
berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang
biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim
eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan
menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku
organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari
manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber daya
nya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara
paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat
ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan
keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan
terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang
selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.
Pasar tradisional merupakan tempat berkumpulnya antara pedagang dan
pembeli melakukan transaksi dimana pedagang menjual hasil pertaniannya ke
pemasaran. Sebagian besar masyarakat kita jika ingin memenuhi kebutuhan
pokok biasanya berbelanja ke pasar tradisional. Dengan berbagai alasan
mereka mengunjungi pasar tradisional karena harga barang yang dibeli relatif
lebih terjangkau dan bisa tawar-menawar. Untuk menghadapi persaingan

dengan pasar modern, maka pasar tradisional perlu memiliki strategi khusus
dari para pedagang pasar karena kenyataannya yang dihadapi saat ini pasar
modern lebih eksistensi dari pada pasar tradisional. Maka dari itu perlu
adanya strategi dari pedagang mempertahankan pelanggan dan keberadaan
usahanya membangun rencana mengubah citra dan khas yang mampu
memenuhi kebutuhan dan tuntutan konsumen sebagaimana yang dilakukan
oleh pasar modern.

1
Peran Pengelola Pasar Tradisional sangat penting untuk mengupayakan

agar strategi tersebut berjalan dengan baik, bahkan harus bisa mensinergikan
setiap elemen atau pihak yang terkait dalam pembinaan dan pemberdayaan
pasar tradisional tersebut. Beberapa hal yang harus dibenahi seperti:
kebersihan, kenyamanan, keamanan, fasilitas dan akses yang memadai. Maka,
Pengelola Pasar Tradisional dituntut untuk menjaga pasar tradisional tersebut
agar tetap memiliki eksistensi, dikelola dengan bersih, indah dan higienis
secara terus-menerus. Jika pasar tradisional dikelola dengan baik dan
menarik, maka tidak perlu khawatir menghadapi pasar modern karena
keduanya adalah sama-sama tempat dimana penjual dan pembeli melakukan
transaksi.
B. Permasalahan
Berbagai masalah yang akan diangkat antara lain
1. Bagaimana merumuskan strategi pengembangan pasar tradisional pada
pasar utama
2. Bagaimana mengoprasikan CPM & QSPM sebagai alat alat analisis
manajemen strategi dalam pengembangan pasar tradisional pada Pasar
Telukan Sukoharjo?
C. Tujuan dan Kegunaan
1. Tujuan
Tujuan dari Praktikum Manajemen Strategi Agribisnis adalah sebagai
berikut :
a. Memberikan pengalaman praktis bagi mahasiswa dalam perumusan
strategi pengembangan pasar tradisional

b. Memberikan pengalaman mengoprasikan CPM & QSPM sebagai alat

alat analisis manajemen strategi dalam pengembangan pasar tradisional
pada Pasar Telukan, Sukoharjo
2. Kegunaan
Kegunaan dari Praktikum Manajemen Strategi Agribisnis adalah:
a. Bagi Mahasiswa Fakultas Pertanian UNS praktikum ini merupakan
salah satu pelengkap dari mata kuliah manajemen strategi agribisnis
yang dilaksanakan oleh program studi agribisnis Fakultas Pertanian
UNS serta dapat menambah pengetahuan dan wawasan tentang koperasi
dan kemitraan.
b. Bagi Fakultas Pertanian UNS praktikum ini dapat menambah arsip dan
pengetahuan

tentang

manajemen

strategi

di

pasar

tradisional.

Memperoleh data mengenai kondisi nyata manajemen strategi agribisnis

secara khusus dan umum. Sebagai bahan pertimbangan dalam
perumusan ketentuan perkuliahan manajemen strategi agribisnis.
c. Bagi Pasar Telukan praktikum ini mampu memberikan informasi
tentang pentingnya manajemen dalam pengembangan pasar tradisional.
Dapat menjadi lahan pertimbangan di dalam menentukan kebijaksanaan
dalam upaya pengembangan pasar tradisional. Dapat dijadikan bahan
pertimbangan dalam pengelolaan pasar dan dapat menambah informasi
untuk memperbaiki manajemen dalam pasar.
d. Bagi pemerintah praktikum ini mampu memberikan informasi tentang
pasar tradisional di Solo Raya. Dapat pula menjadi bahan referensi
untuk membangun pasar tradisional menjadi lebih baik.

BAB II
LANDASAN TEORI
A. Pendahuluan Terdahulu
Caroline Paskarina, dkk (2007) dengan Judul Evaluasi Kebijakan
Pengelolaan Pasar Di Kota Bandung, mengungkapkan bagaimana evaluasi
terhadap kebijakan pengelolaan pasar di Kota Bandung dan bagaimana model
revitalisasi pasar tradisional yang dapat meningkatkan daya saing dengan
pasar modern. Kajian ini menggunakan metode analisis kebijakan (policy
analysis method) yang mengarahkan hasil studi komprehensif menjadi
pertimbangan utama bagi perumus kebijakan dalam formulasi kebijakan.
Hasil penelitian menyimpulkan bahwa perlu dilakukan perubahan
paradigma pengelolaan pasar, dimana pasar tradisional ditempatkan sebagai
investasi jangka panjang dalam rangka pembangunan properti kota yang
bertujuan untuk meningkatkan, menangkap, mendistribusikan kapital bagi
kesejahteraan masyarakat. Selain itu peraturan terkuat dengan pengelolaan
pasar harus ditegakkan secara konsisten.
Pusat Penelitian dan Pengembangan Perdagangan Dalam Negeri
Departemen Perdagangan RI (2007), pangsa pasar dan kinerja usaha pasar
tradisional menurun, sementara pada saat yang sama pasar 19 modern
mengalami peningkatan,kontribusi pasar tradisional sekitar 69,9% menurun
dari tahun sebelumnya yaitu 73,7%.
B. Tinjauan Pustaka
1. Pasar Tradisional
Pasar

tradisional

merupakan

pasar

yang

dikelola

dengan

manajemen yang lebih tradisional dan simpel daripada pasar modern.

Pasar tradisional cenderung menjual barangbarang lokal dan kurang
ditemui barang impor. Karena barang yang dijual dalam pasar tradisional
cenderung sama dengan pasar modern, maka barang yang dijual pun
mempunyai kualitas yang relatif sama dengan barang-barang di pasar
modern. Secara kuantitas, pasar tradisional umumnya mempunyai

persediaan barang yang jumlahnya sedikit sesuai dengan modal yang

dimiliki pemilik atau permintaan dari konsumen. Dari segi harga, pasar
tradisional tidak memiliki label harga yang pasti karena harga disesuaikan
dengan besarnya keuntungan yang diinginkan oleh setiap pemilik usaha
sendiri-sendiri. Selain itu, harga pasar selalu berubah-ubah, sehingga bila
menggunakan label harga lebih repot karena harus mengganti-ganti label
harga

sesuai

dengan

perubahan
(Utami Dewi Dan F. Winarni, 2005). 4

harga

yang

ada

di

pasar

Sudah sejak lama pasar tradisional memegang peran penting dalam

menggerakkan ekonomi rakyat di negeri ini. Selain sebagai muara dari
produk-produk rakyat, pasar tradisional juga berfungsi sebagai tempat
mencari kerja yang sangat berarti bagi masyarakat. Sejak zaman
penjajahan, kegiatan pasar beserta para pedagangnya berkembang secara
lamiah. Dalam era reformasi, terjadi perubahan sistem pemerintahan
menjadi otonomi daerah dengan semua keputusan mengenai perizinan
hampir 100% merupakan otoritas pimpinan daerah. Perhatian terhadap
perkembangan pasar serta pedagang tradisional mulai terabaikan sehingga
banyak pasar tradisional berubah fungsi menjadi mal dan akhirnya
pedagang lama tersingkir. Ada lebih dari 13.450 unit pasar tradisional di
seluruh Indonesia yang mampu menampung lebih dari 12.625.000
pedagang. Jika dikelola degan baik, pasar-pasar tradisional tersebut dapat
menjadi kekuatan ekonomi negara. Sayangnya, hanya sepuluh persen pasar
tradisional yang dikelola secara profesional, selebihnya pasar tradisional
terkesan jorok, becek, bau, dan sumpek (Herman Malano, 2011).
Seiring

dengan

perkembangan

jaman,

kenberadaan

pasar

tradisional mulai tersaingi atau bahkan tergeser oleh adanya bisnis eceran
modern. Bisnis eceran atau biasa disebut dengan pedagang eceran semakin
terasa keberadaanya dalam kehidupan masyarakat sehari-hari. Berbagai
macam pusat perbelanjaan eceran bermunculan dengan bermacam bentuk
dan ukuran. Agar pasar tradisional bisa tetap bertahan dan berkembang
dalam dunia bisnis yang penuh persaingan dalam memperebutkan

konsumen,

maka

harus

mampu

memahami

konsumenya

secara

menyeluruh, karena konsumen merupakan pasar sasaran suatu produk.

Diterima atau tidaknya produk tergantung persepsi konsumen atas produk
tersebut. Jika konsumen merasa produk tersebut dapat memenuhi
kebutuhan dan keinginannya pasti produk tersebut akan dibeli konsumen.
(Rani Mayasari 2009)
2. Tantangan ke Depan Pasar Tradisional
Seiring dengan perkembangan zaman keberadaan pasar tradisional
semakin terdesak oleh banyaknya pasar modern atau pusat perbelanjaan
yang dibangun pemerintah. Banyaknya mall yang dibangun semakin
membuat pasar tradisional terlupakan. Apalagi ditambah dengan adanya
anggapan dari sebagian kalangan bahwa pasar tradisional itu kotor dan
barang yang dijual tidak berkualitas. Pasar tradisional merupakan slum
area (kawasan kumuh) sedangkan di mall bersih dan public service-nya
memuaskan. Jika diamati, sebenarnya banyak sekali yang bisa didapatkan
dari pasar tradisional. Di pasar tradisional terdapat suatu komunikasi yang
tidak akan ditemui di pasar modern dan mall. Di pasar tradisional yang
bercirikan tawar menawar dalam transaksi jual belinya membuat suatu
hubungan tersendiri antar penjual dan pembeli. Disini sopan santun
merupakan strategi dan kunci sukses dari penjual, meskipun tidak
mengesampingkan kualitas barang dan harga. Barang dagangan pasar
tradisional juga tidak kalah dengan pasar modern. Mulai dari kebutuhan
sehari-hari seperti sayur dan buah-buahan juga banyak yang bagus dan
masih segar, untuk bahan pakaian juga beragam mulai dari yang harganya
rendah sampai yang tinggi, sehingga pembeli bisa menyesuaikan dengan
budget yang ada. Berbeda dengan pasar modern, disana harga sudah
ditetapkan dan tidak ada komunikasi antara penjual dan pembeli
(Rozaki, 2012).
Saat ini pasar tradisional tengah mengalami banyak tantangan.
Ekspansi

besar-besaran

pasar

modern

di

daerah-daerah

telah

menghadapkan para pedagang kecil pada persaingan terbuka yang keras.

Saat ini jaringan peritel modern telah memukul mundur pasar tradisional.
Peritel modern menguasai pasar hampir di seluruh daerah di Indonesia,
mulai dari tingkat provinsi hingga dusun-dusun. Persaingan menjadi tidak
seimbang karena perbedaan modal antara pedagang di pasar tradisional
dengan peritel modern. Modal para pedagang tradisional, umumnya
berasal dari individu dan kecil. Sedangkan modal para peritel modern
besar dan menggunakan sistem jejaring. Sistem jejaring inilah yang
membuat para peritel modern kembali diuntungkan dari segi harga. Selain
modal dan jaringan, pasar tradisional juga kalah dari segi tempat. Sebagian
besar pasar tradisional di Indonesia kumuh, penataannya kacau, berbeda
dengan pasar modern yang memiliki tempat yang nyaman dan efisien.
Toko yang ber-AC, barang-barang yang teratur rapi, tanpa ada proses
tawar menawar dan menggunakan mesin di bagian kasir, menawarkan
efisieni dan kenyaman bagi pembeli. Hal-hal semacam inilah yang tidak
dimiliki oleh pasar tradisional (Eis Al Masitoh, 2013).
Pemberdayaan pasar dilakukan dengan meningkatkan kualitas
pasar tradisional dan barang yang dijual di pasar tradisional untuk
menghadapi tantangan pasar ke depan. Kualitas pasar tradisional dari segi
fisik saat ini sudah banyak dibenahi. Berbagai program revitalisasi pasar
tradisional dilakukan dibawah pengawasan Dinlopas. Misalnya, program
revitalisasi dilaksanakan melalui berbagai macam cara, yaitu: Perbaikan
infrastruktur pasar dengan perbaikan atap, pembuatan drainase dan
pemeliharaan bangunan pasar; Peningkatan kebersihan lingkungan Pasar;
Peningkatan pengamanan dan penertiban dengan menambah frekuensi
patroli pasar oleh petugas keamanan dan ketertiban yang bekerja sama
dengan kepolisian; Pembinaan dan pemberdayaan pedagang melalui
peningkatan kemampuan pedagang dalam manajemen usaha, display
barang dagangan, pelayanan konsumen, kualitas barang, stock barang dan
ketepatan ukuran/ timbangan; Pengembangan dan promosi pasar
(Utami Dewi Dan F. Winarni, 2005)

3. Atribut Konsumen
Nilai konsumen tidak saja diperoleh dengan instrumen harga semata
karena produk dapat diartikan sebagai sekumpulan atribut intrinsik dan atribut
ekstrinsik, dan harga hanyalah salah satu atributnya saja. Oliver (1999)
berpendapat bahwa kepuasan merupakan penilaian konsumen terhadap fiturfitur produk atau jasa yang berhasil memberikan pemenuhan kebutuhan
pada level yang menyenangkan baik itu dibawah maupun diatas harapan.
Dengan kata lain dalam pandangan Oliver fitur produk berperan
penting dalam penciptaan kepuasan konsumen. Produk menciptakan nilai
konsumen tidak saja dari proses penghantaran produk semata melainkan
juga diciptakan dari hasil penghantaran konsekuensi konsumsi produk.
Atribut ini tidak berarti baik atau buruknya produk melainkan membuat
konsumen sadar bahwa konsumen dapat lebih aman beraktivitas di luar
rumah karena adanya perlindungan kulit yang optimal. (Oliver, 1977).
Meningkatkan

kepuasan

konsumen

dengan

meningkatkan

nilai

konsumen merupakan fokus utama bagi setiap perusahaan. Oleh karena

itu sejalan dengan pemikiran Oliver diatas, perusahaan perlu menawarkan
produk berkualitas. Produk berkualitas menjadi penting dalam rangka
meningkatkan kepuasan konsumen. Atribut produk merupakan alat bagi
perusahaan untuk menciptakan nilai konsumen yang tinggi karena itu
konsumen perlu merasakan atau mengalami terlebih dahulu fitur produk ini
untuk sampai pada tahap evaluasi. Nama merek dan kemasan yang
merupakan salah satu atribut produk yang secara empiris ternbukti mampu
memberi

dampak

positif

dalam

proses

evaluasi

kualitas

produk

(Warlop et al, 2003).

Atribut dapat diartikan sebagai karakteristik nyata dan tidak nyata
(tangible dan intagible) dari produk yang memberikan kepuasan subyektif
atau pemuasan kebutuhan bagi konsumen. Dalam pengukuran kepuasan
konsumen, atribut atau fitur produk berperan penting karena itu terdapat
beberapa cara yang dapat digunakan oleh Peneliti untuk menentukan atribut

produk, salah satunya adalah dengan menanyakan kepada konsumen atribut

atau fitur apa saja yang dianggap penting (Oliver,1980).
Atribut produk menjadi fokus utama dalam pengukuran kepuasan
konsumen. Kepuasan adalah fungsi dari evaluasi atribut produk (attributelevel approach). Penggunaan atribut dalam mengukur kepuasan konsumen
disebabkan karena konsumen dalam evaluasi konsumsinya cenderung lebih
banyak menggunakan atribut produk daripada keseluruhan produk selain itu
penggunaan atribut produk dapat lebih menggambarkan emosi konsumen
yang sifatnya komplikasi selama penggunaan produk misalkan konsumen
mungkin merasa puas dengan atribut tertentu namun sekaligus merasa
kecewa dengan atribut lainnya

(Gardial, 1999, dalam Lonial & Zaim,

2000).
4. Manajemen Strategi
Gaspersz (2004)

menjelaskan manfaat perencanaan strategis

diantaranya adalah:
1. Berguna bagi perencanaan

untuk perubahan dalam lingkungan

dinamik yang lengkap.

2. Berguna untuk pengelolaan hasil.
3. Perencanaan strategis merupakan suatu alat manajerial yang penting.
4. Perencanaan strategis berorientasi masa depan.
5. Perencanaan strategis mampu beradaptasi.
6. Perencanaan strategis adalah penting untuk mendukung pelanggan.
7. Perencanaan strategis mempromosikan komunikasi.
Menurut Hildreth (2000), pendekatan stakeholder pada manajemen
strategis. Di pahami sebagai pemangku kepentingan pada pengakuan dari
ke yang bersaing baik di dalam maupun di mar organisasi. Dari
kesempulan ini, tugas kritis dan ahli strategis adalah untuk mengapresiasi
kepentingan

stakeholder

mengoptimalkan

dukungan

dalam
pada

merumuskan

strategi

untuk

organisasi. Dalam kenyatahaan

organisasi untuk menempatkan diri pada lingkungan internal dan

eksternal

dalam

mengidentifikasi

pelaku

yang

mempengaruhi

10

organisasi dalam menetapkan pemangku stakeholder dan menilai sifat

hubungan

kekuasaan

dan ketergantungan untuk melindungi dari

ancaman, mengembangkan dukungan pada program dan kebijakan,

memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasi
membutuhkan pembangunan kapasitas dalam memperoleh pengendalian
terhadap berpikir kritis.
Nutt

dan

Backoff

(1992) dalam Salusu

(2006: 496-498),

mengemukakan beberapa alasan perlunya perubahan strategis yang

sekaligus memberikan petunjuk tentang bagaimana manfaat manajemen
strategis bagi organisasi publik maupun organisasi nonprofit sebagai
berikut:
1. Organisasi baru atau yang sedang berkembang harus memikirkan
langkah tujuan dan sasaran yang diprioritaskan.
2. Kebutuhan mempertahankan stabilitas pembiayaan yang memerlukan
strategi- strategi baru untuk mencari sumber pembiayaan baru.
3. Keinginan mengembangkan pelayanan, seiring makin tersedianya
sumber daya yang

dimiliki,

mendorong

manajer

melakukan

perubahan kebijakan, prosedur, bahkan mungkin prioritas konsumen

yang dilayani.
4. Perluasan peranan karena desakan publik, untuk menjawab kebutuhan
mereka.
5. Perubahan kepemimpinan biasanya diikuti dengan visi baru yang
menuntut para eksekutif memahami dan menyesuaikan diri dengan
kebijakan baru.
6. Tuntutan yuridis dalam perencanaan yang memungkinkan perubahan
prosedur bila ada desakan pemerintah untuk memperoleh bantuan
yang diperlukan.
7. Tuntutan akan integrasi antar departemen, biro, bidang, bagian, seksi
dan lain-lain sangat sering terjadi dalam organisasi pemerintahan
yang menuntut penyesuaian misi, tujuan, serta berbagai prosedur.
8. Koordinasi tindakan yang menuntut adanya perubahan dalam

11

kebijaksanaan internal
9. Ancaman politik yang menuntut para eksekutif menyesuaikan
kebijaksanaan organisasinya dengan tuntutan tersebut.
5. Competitive Profile Matrix
Salah satu tools manajemen strategi yang mampu membantu
manajemen untuk menyelidiki dan memetakan posisi pesaing utama
dibandingkan dengan perusahaannya melalui faktor penentu keberhasilanfaktor penentu keberhasilan yang dibutuhkannya adalah Matriks Profil
Kompetitif (Competitive Profile MatrixCPM). CPM adalah sebuah alat
manajemen strategi yang tepat dalam mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis
produk atau jasa yang ditawarkan. Alat analisis ini digunakan pada tahap
masukan (input stage). CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang
titik kuat dan titik lemah relatif produk atau jasa terhadap pesaing.
Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan yang
diperhatikan konsumen, dimana setiap faktor penentu keberhasilan yang
diukur digunakan skala pengukuran yang sama sehingga diperoleh
komparasi diantara seluruh faktor penentu keberhasilan yang dinilai.
(Harisudin, 2011)
Matriks CP adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam
hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan
pada tahap masukan. Matriks CP menunjukkan gambaran yang jelas
tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing
mereka. Penilaian Matriks CP diukur berdasarkan faktor penentu
keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama
untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga
memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam Matriks CP,
analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun
faktor internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal dan
eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan

12

External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor

internal dan eksternal saja. (Widodo, 2010)
Matriks CPM (Competitive Profile Matrix) mengidentifikasi
pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan
khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan
sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif
(CPM) maupun Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), memiliki arti yang sama.
Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam
CPM mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal; karenanya,
peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = sangat
kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa
perbedaan utama antara EFE dan CPM. Pertama, faktor-faktor
keberhasilan penting dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data
spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal.
Faktor-faktor keberhasilan penting dalam CPM juga tidak dikelompokkan
menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam EFE. Dalam CPM,
peringkat dan skor bobot total perusahaanperusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini
memberikan informasi strategis internal yang penting (David, 2011)
6. Quantitative Strategic Planning Matriks QSPM
Teknik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks-QSPM)
adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi
berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor
keberhasilan

penting

eksternal

dan

internal

yang

diidentifikasi

sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain,

QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Teknik ini secara
objektif menunjukkan strategi yang hendak dijalankan di antara strategistrategi alternatif (Fred, 2010).
Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) merupakan hasil
keputusan strategis setelah menilai skor kemenarikan (Attractiveness
Score/AS) setiap faktor strategi baik faktor internal maupun eksternal.

13

Berdasarkan hasil skor pembobotan dikalikan tingkat kemenarikan

diperoleh skor kemenarikan total (Total Attractiveness Score/TAS).Teknik
ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik (Sarkis, 2003).
Baris teratas QSPM berisi tentang strategi-strategi alternatif yang
diperoleh dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE,
dan

Matriks

Strategi

Besar. Alat-alat

pencocokan

ini

biasanya

menghasilkan strategi yang serupa, namun tidak setiap strategi diusulkan

oleh teknik-teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM.Para
penyusun strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang bagus untuk
memilih strategi yang hendak dimasukkan dalam QSPM (Setiawan, 2005).
QSPM adalah alat untuk mengevaluasi strategi alternatif secara
obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses internal dan
eksternal yang dikenali sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan
strategi yang lain, QSPM memerlukan penilaian intuitif yang baik. QSPM
merupakan tahap ketiga dari kerangka kerja analitik dalam perumusan
strategi. QSPM merupakan salah satu teknik analisis yang dirancang untuk
membuat peringkat strategi guna memperoleh daftar prioritas dan untuk m
enetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. QSPM
menentukan dayatarik relatif dari berbagai straregi berdasarkan pada
sejauh mana faktor-faktor sukses kritis internal dan eksternal perlu
dimanfaatkan atau diperbaiki (David,2009).
QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix) merupakan teknik
yang

secara

objektif

dapat

menetapkan

strategi

alternatif

yang

diprioritaskan. Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan intuisi yang baik

dalam penilaian. Metode ini adalah alat yang dirokemandasikan bagi para
ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara
objektif, berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal-eksternal yang telah
diidentifikasikan sebelumnya. Secara konseptual, tujuan metode ini adalah
untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi
yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk
diimplementasikan (Rangkuti, 2006)

14

BAB III
METODOLOGI
A. Metode Dasar
Metode dasar yang digunakan dalam laporan Praktikum Manajemen
Strategi ini adalah metode deskriptif analitis. Metode deskriptif analitis dapat
diartikan sebagai prosedur pemecahan masalah yang diselidiki dengan
menggambarkan/melukiskan keadaan subjek/objek penelitian (pasar) pada
saat sekarang berdasarkan fakta-fakta yang tampak atau sebagaimana adanya.
Penentuan lokasi pasar, menggunakan metode dasar purposive sampling.
B. Metode Pengumpulan Data
1. Observasi
Observasi dilakukan dengan pengamatan secara langsung ke lapang di
Pasar Telukan, Pasar Grogol, Pasar Gading, dan Pasar Kliwon.
2. Wawancara
Teknik wawancara dilakukan sebagai pengumpulan data primer, dengan
menggunakan daftar pertanyaan yang sudah dipersiapkan.
3. Pencatatan
Pencatatan dilakukan dengan pengumpulan data sekunder seperti sejarah
pasar, denah lokasi, dan data lainnya.
C. Metode Penentuan Responden
Pemilihan responden dilakukan dengan cara purposive sampling atau
pemilihan secara sengaja yang terdiri dari pengelola pasar dan pedagang
pasar. Responden yang dimaksud adalah responden yang terlibat langsung
atau responden yang dianggap mempunyai kemampuan dan mengerti
permasalahan terkait dengan analisis manajemen strategi pada pasar
tradisional di Kota Surakarta dan sekitarnya.

14

15

D. Metode Analisis Data

1. Analisis Competitive Profile Matrix (CPM)
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matriks CPM)
mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perushaan serta kekuatan
dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi
strategis perusahaansampel berdasarkan bobot dan skor bobot total.
Faktor keberhasilan dalam CPM mencakup baik isu-isu eksternal
maupun internal, karenanya peringkatnya mengacu pada kekuatan dan
kelemahan dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat
lemah.
2. Analisis Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM)
Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) merupakan alat
yang memungkinkan penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi
alternative secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan
penting baik eksternal maupun internal yang diidentifikasi sebelumnya.
Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik.

DAFTAR PUSTAKA

16

Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Freeman, R. 1984.
David, F.R. 2009. Strategic Management, Manajemen Strategis Konsep.Penertbit
Salemba, Jakarta.
David, Fred. 2009. Manajemen Strategis Konsep II. Salemba Empat. Jakarta.
David, Fred. 2010. Manajemen Strategis Konsep I. Salemba Empat. Jakarta.
Eis Al Masitoh, 2013. Upaya Menjaga Eksistensi Pasar Tradisional: Studi

Revitalisasi Pasar Piyungan Bantul. Jurnal PMI Vol. X. No. 2

Fred. 2010. Pengembangan Matriks QSP dan Matriks SWOT. Jurnal Ekonomi
Pembangunan. Vol. X (1) : 52-62.
Harisudin, M. 2011. Competitive Profile Matrix Sebagai Alat Analisis Strategi Pemasaran
Produk Atau Jasa. SEPA : Vol. 7 No.2 Pebruari 2011 : 80 84
Herman Malano, 2011. Selamatkan Pasar Tradisional. Jakarta: Islamic College
Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Gaspersz, Vincent. 2004.
Perencanaan Strategis untuk Peningkatan Kinerja SektorPublik. Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Lonial, Subhash C, & Selim Zaim, 2000, Investigating of Product Attributes and Their
Affect on Overal Satisfaction, Fatih University Publication, pp. 553- 564.
Oliver, Richard L, 1999, Whence Loyalty, Journal of Marketing, (Special Issues 1999),
vol 63, p.33-44.
Oliver, Richard L. 1977. "Effect of Expectation and Disconfirmation on Post- Exposure
Product Evaluation: An Alternative Interpretation." Journal of Applied Psychology
62 (April): 480-486.
Oliver, Richard L. 1980. "A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of
Satisfaction Decisions." Journal of Marketing Research 17 (November): 460-469.
Rangkuti, Freddy. 2006. Analisi SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis. http://boedhealth.blogspot.com/2010/03/metode-qspm-quantitive-strategic.html. Diakses
pada tanggal 2 Mei 2014 pukul 20.00
Rani Mayasari 2009. Analisis Pengaruh Citra Pasar Tradisional Terhadap Loyalitas
Konsumen (Studi Pada Pasar Projo Di Ambarawa)
Rozaki, Abdur, 2012, Pasar Tradisiona: dibawah Bayang-bayang Dominasi Peran Pasar
Modern, IRE, Yogyakarta
Salusu, J. 2006. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan
Organisasi Nonprofit. Jakarta. Grasindo.
Sarkis, Joseph. 2003. Quantitative Models for Performance Measurement SystemsAlternate Consideration (Quantitative Strategic Planning Matriks/QSPM).
International Journal of Production Economics.Vol. 86 (1) : 81-90.
Setiawan, Rudie. 2005. Perumusan Strategi Bisnis dengan Menggunakan Metode
QSPM.Jurnal Forum Inovasi. Vol. 2 (4) : 17-18.
Strategic Management: A StakeholderApproah. Pitman, Boston.
Suherli. 2009. Analisis SWOT dalam Merancang Informasi. http://hopsoh.blogspot.com.
Diakses 2 Mei 2014
Utami Dewi Dan F. Winarni. 2005. Pengembangan Pasar Tradisional Menghadapi
Gempuran Pasar Modern Di Kota Yogyakarta. Proceeding Simposium Nasional
ASIAN III ISBN: XXX-XX-XXXX-X-X
Warlop, Florian V. & Thomas Bayon, 2003.Satisfaction, Loyalty and Word of Mouth
Within Customer Firms Base: Differencess Between Stayer, Switchers and Refferal
Switchers, Working Paper, School of Bussines Administration, International
University in Germany.

17

Widodo, D.P. 2010. Competitive Profile Matrix dan Mckinsey Capacity Assessment Grid
Sebagai
Perangkat
Analisis
Manajemen
Strategis
http://danang651.wordpress.com/ Diakses pada 24 April 2015.