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(TEORA Y PRCTICA)
INTRODUCCIN.
Poco antes del mundial de ftbol de 1998, una noticia no vinculada
directamente con dicho evento, pero que pona en peligro su realizacin,
recorri el orbe: los pilotos de la lnea estatal Air France se fueron a la
huelga reclamando incrementos salariales, toda vez, que nicamente ganaban
diez mil dlares mensuales. Evidentemente, la fecha elegida no era casual: se
trataba de hacer conocer al mundo sobre el trato marginal que sufra dicho
conglomerado respecto de similares profesionales de otras latitudes. Este
concepto de agravio comparativo que experimentan muchos trabajadores por la
discriminacin en materia salarial, se ha convertido en una constante, tanto
en los pases desarrollados como en aquellos denominados en forma eufemstica
en vas de desarrollo.
Tal situacin se repite para la mayor parte de obreros, funcionarios y
profesionales en general. Hace pocos meses, les toc el turno a los mdicos
nicaragenses,
quienes
aprovechando
los
incrementos
de
los
precios
internacionales del caf, principal rubro de divisas de aquella repblica
centroamericana, solicitaron radicalmente un aumento salarial, incluso
olvidando el juramento hipocrtico de primar la salud del hombre. Ante esta
dinmica de actuacin, se puede concluir que las mejores pocas de los
negocios, son usualmente los momentos adecuados para optimizar los salarios,
a travs, como expresa Carlos Montaner, del cmodo expediente de mortificar a
los usuarios y debilitar a las empresas. Es manifiesto que en tales palabras,
existe una alta carga ideolgica, sin embargo, sintetiza una cruel realidad,
por una parte, describe una prctica que puede aparecer como legtima ante
los ojos de los demandantes, por otra, desnuda un vicio de las sociedades
contemporneas, esto es, el olvidar las agresiones que sufren los diversos
estamentos sociales, producto de la improvisacin de los responsables del
manejo salarial y por tanto diletantes, as como, por el poco inters de los
gobernantes y dems involucrados en el tema. Semejante situacin debe ser
abordada procurando establecer un justo mecanismo retributivo que evite
llegar a los extremos enunciados, asimismo, los trabajadores deben valorar
los momentos poltico-econmicos de los pases y la capacidad de pago que
tienen los eventuales patrones, para ajustar sus demandas, sin renunciar a
sus legtimos derechos.
Ahora bien, muchos ejemplos presenta la humanidad para solucionar
dicha problemtica, sin embargo, ninguno de ellos se puede extrapolar sin
beneficio de inventario, pues cada pas constituye una realidad distinta,
en medio de una idiosincrasia particular y una cultura que le son propias,
de tal manera, que las soluciones deben ser encontradas al interior de las
naciones, por sus lderes, en una suerte de consenso, para evitar ser
LA CIENCIA ADMINISTRATIVA.
La ciencia administrativa, no aparece repentinamente, sino como toda
disciplina, es el producto de un amplio proceso de desarrollo y de
aportaciones de diversa ndole, bien deca Alexis de Tocqueville, que el
arte de administrar es indudablemente una ciencia; y todas las ciencias,
para hacer progresos, tienen necesidad de eslabonar los descubrimientos de
las distintas generaciones a medida que stas se suceden. Un hombre, en el
corto espacio de la vida, observa un hecho, otro concibe una idea; ste
inventa un medio, aquel halla una frmula, la humanidad recoge a su paso
estos diversos frutos de la experiencia individual y forma las ciencias. 1
sta realidad tambin se reproduce para el caso de la ciencia
administrativa. Si tomsemos el concepto establecido en los diccionarios
para administrar, vemos su inmediata referencia con gobernar, de tal
manera, encontramos su vinculacin con la ciencia poltica, pudiendo
remontarnos a Aristteles, Rousseau, etc.
Igualmente, es fcil hallar referencias de su origen en la
sociologa, en tal sentido, nos topamos con Augusto Compte, quien a travs
de su ley general de desarrollo social, supona que la evidencia del
progreso era emprica y tena una relacin causal, en tal avance juegan un
papel importante las organizaciones pues se constituyen en las gestoras
operativas de la prosperidad de los pueblos, en virtud que configuran sus
objetivos sobre la base de una metamorfosis de las demandas sociales. Del
mismo modo, citaba que era necesario fundar ciencias ms limitadas como la
poltica y la economa, a travs de las cuales se obtenga la prosperidad.
Por otra parte, no es raro encontrar relaciones de la ciencia
administrativa sea con el derecho pblico, la denominada organizacin
cientfica del trabajo, el management y evidentemente con las modernas
tcnicas de gestin como la reingeniera y la calidad total, que al ser
mecanismos para optimizar la gestin se constituyen en procedimientos
depurados que propenden a su desarrollo.
Como se percibe, no se puede precisar un referente nico de la
ciencia administrativa, pudiendo concluirse, que es la conjuncin de varias
disciplinas que han aportado a su formacin, autonoma y concepcin como
ciencia social actual.
En cambio, alusiones histricas respecto de la administracin las
podemos encontrar desde la antigedad, cuando el hombre para conseguir sus
objetivos a lo largo de toda su existencia improvis y cre mecanismos
adecuados para el efecto. Todas las culturas remotas muestran ejemplos de
sta ndole, en los cuales es posible rescatar paradigmas de la aplicacin
de tcnicas administrativas como herramientas de apoyo para solventar
problemas coyunturales. As tenemos el caso del imperio romano, donde la
planificacin tena extraordinaria importancia y el proceso de depuracin
de la informacin era el eje central de gestin, lo cual se deduce por la
notable importancia del cargo de Censor, el tercero en importancia en el
1
En el caso romano, existan dos tipos de provincias: imperiales y senatoriales. Las imperiales por su carcter
belicoso quedaron bajo el dominio del emperador y en ellas exista una fuerte dotacin militar, con lo cual el
aparato administrativo desarroll una organizacin de stas caractersticas. A su vez, las senatoriales que fueron
comarcas tranquilas y trabajadoras, estaban, bajo el control del Senado y, debido a su condicin, desarrollaron
una administracin para controlar la produccin, tributacin y el comercio existente. (HALGAN, 1981).
3
CHEVALIER Y LOSCHAC, Ciencia Administrativa Tomo I, Inap, 1986, Pgs. 18 y sig.
4
GORBACHEV, Mikhail, Perestroika, Ediciones B, 1987, Pgs. 30 y sig.
5
Los nuevos esquemas han permitido la presencia en la antigua URSS de grupos mafiosos que al amparo del
reacondicionamiento funcional han acaparando mbitos de poder y riqueza, presentndose desigualdades
sociales a las cuales no estuvieron acostumbrados, con el consiguiente rechazo de la poblacin que a su vez
permite las crticas de quienes defienden al antiguo rgimen y suean con su retorno.
En lo relativo a estos trminos no hay consenso en su traduccin, pues existen autores que los interpretan de
otra manera: Match (potencia) y Herrschaft (poder), como es el caso del profesor Miguel Beltrn en su
Diccionario de Sociologa, 1976, Pgs. 184-197.
LEGAL - RACIONAL
TRADICIONAL
CARISMTICA
TIPO DE AUTORIDAD
Legal
Tradicional
Carismtica
MANIFESTACIN GENERAL
Burocracia
Patrimonialismo,
Dominacin por el
siendo el sultanato profeta
un caso extremo
OBEDIENCIA A:
Ordenaciones
Impersonales
Seor
Caudillo
Discpulos
CUADRO ADMINISTRATIVO:
CONSTITUCIN
Funcionarios
Individuales
Servidores
RECLUTAMIENTO
Libre Seleccin
Por
piedad
favoritos
CALIFICACIN
PERSONAL
Pruebas o diplomas
Originalmente
ausente
RETRIBUCIN
Sueldos fijos
Por
manutencin
asignaciones
CARGO
DESARROLLO
PERSONAL
Perspectiva
carrera
DEBERES
DISCIPLINA
DISPOSICIN DE LOS
Separacin
MEDIOS
de
y Entrega
personal
llena de fe
Abierta
una Por
arbitrio
y Ninguna
gracia del soberano
Fidelidad
seor
para
el Segn
seor
la
Separacin
misin
del
Separacin
10
11
ARIAS GALICIA, Fernando, Administracin de Recursos Humanos, Editorial Trillas, 1980, Pg. 27.
REGISTRO OFICIAL N 969, Junio 18 1996.
10
12
IRIBARREN y GUTIRREZ, Nueve Grandes Mensajes, Editorial Catlica, 1986, Pgs. 88 y 89.
13
LA
ADMINISTRACIN
ORGANIZACIN.
DE
RECURSOS
HUMANOS
EN
LA
14
161
74
10
4
13
MONDY y NOE, Administracin de Recursos Humanos, Prentice Hall, 1997, Pg. 124.
Las funciones se las presenta en orden alfabtico para denotar que no existe prelacin o importancia superior
de alguna de ellas.
14
15
Capacitacin y desarrollo
Contratacin colectiva
Compensaciones suplementarias
Desarrollo organizacional
Induccin de personal
Jubilacin
Motivacin al personal
Prestaciones al personal
Quejas y agravios
Rotacin de personal
Seguridad e higiene industrial
Seleccin del personal
Servicio mdico
Traslados
Trabajo social
Valoracin de tareas
16
ACOSO SEXUAL
FRANCIA
ARGENTINA
RUMANIA
CANAD
INGLATERRA
PAS DE GALES
UGANDA
HOLANDA
FINLANDIA
ESCOCIA
IRLANDA DEL NORTE
ESTADOS UNIDOS
AMRICA LATINA
10.8
9.7
8.6
8.6
7.6
7.2
6.6
6.2
6
5.3
5.2
10
16.6
19.8
20
30
17
18
19
FORMATO DECUESTIONARIO
CUESTIONARIODE
DEANLISIS
ANLISISDE
DEPUESTOS
PUESTOS
NOMBRE DEL EMPLEADO:
UNIDAD ADMINISTRATIVA:
SUELDO:
NIVEL DE ESTUDIOS:
UBICACIN GEOGRFICA:
FECHA:
EXTERNOS
_________________________________
_______________________________
_________________________________
_______________________________
_________________________________
_______________________________
% de TIEMPO
INVERTIDO
A)
DIARIAS:
B)
PERIDICAS:
C)
OCASIONALES O ESPORDICAS:
20
TIPO
R
R = RECIBIDO DE TERCEROS
FRECUENCIA
FRECUENCIA
RESPONSABILIDAD
ESCOLARIDAD:
GRADO ESCOLAR REQUERIDO: __________________________________________________________
ESPECIALIDAD : _________________________________________________________________________
CONOCIMIENTOS y/o HABILIDADES ESPECIALES:
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
EXPERIENCIA:
21
__________________________
NOMBRE:
FIRMA:
FECHA:
____________________
______________________
______________________
22
2.
Requerimientos educativos.
b)
c)
Experiencia.
d)
e)
Responsabilidad.
-
f)
Por
Por
Por
Por
el trabajo.
el equipo.
los procesos.
el manejo de fondos, etc.
Demandas Fsicas.
a)
b)
Condiciones de trabajo.
23
Calificaciones mentales.
Calificaciones fsicas.
16
En el pas las descripciones de puestos han tomado el nombre de especificaciones de clase, incluyndose en
ellas tanto la informacin de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto, como las cualidades mnimas
aceptables que deben poseer las personas con el fin de desarrollar cada puesto. Tal circunstancia se dio producto
del asesoramiento que Naciones Unidas hizo en la dcada de los aos sesenta, para implantar el actual sistema de
personal que rige en el sector pblico vinculado con la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa. Cabe
anotar, que dicho sistema es una reproduccin textual del esquema de personal del Civil Service americano.
24
AUXILIAR DE VUELO
CDIGO:
05 01 01
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Revisar y controlar que los asientos, pasillos, inodoros y otros, se encuentren limpios y
bien presentados.
Controlar que los pasajeros ajusten los cinturones de seguridad durante el despegue y
aterrizaje de la aeronave.
Realizar demostraciones de los equipos de emergencia.
Atender al pasajero con el servicio a bordo.
Recibir y despedir pasajeros al pie de la escalerilla del avin.
Velar por la comodidad y seguridad del pasajero.
Coordinar con el Supervisor de Vuelo los servicios a ofrecer y la hora de realizarlos.
Arreglar la cabina de pasajeros y sus compartimentos.
Reportar al Supervisor de Vuelo cualquier novedad existente.
Aquellas propias de la naturaleza del trabajo que no han sido detallas anteriormente y
que debern ser definidas por parte del personal competente.
CARACTERSTICAS DE LA CLASE
REQUISITOS MNIMOS
Ttulo de Bachiller.
Curso de Auxiliar de Vuelo.
Licencia de Vuelo autorizada.
Conocimiento de idioma ingls.
25
26
FIGURA 3
ESPECIFICACIN DE CLASE
TTULO DEL PUESTO:
Mediador Laboral 3
DEPARTAMENTO:
Mediacin Laboral
REQUISITOS DE HABILIDAD
FACTORES FSICOS
RESPONSABILIDAD
POR SUPERVISIN
OTRAS RESPONSABILIDADES
Preparacin:
Lic. en Jurisprudencia.
Alternativa:
Lic. en Administracin.
Experiencia:
Haber desempeado cargos
de menor nivel como:
Mediador Laboral 1 y 2.
Permanencia:
Sentado:
95%
Parado:
5%
Caminando:
Supervisa:
Mucho:
Poco:
Nada: X
Relaciones
pblicas.
Habilidad en manejo
de pblico, tanto
obrero como patronal.
Esfuerzo Fsico:
Vista:
10%
Resistencia
de tiempo: 90%
Es supervisado:
Mucho:
Poco: X
Nada:
Sitio o lugar:
Dentro o fuera
la institucin.
Solucin de
urgencias
(presin).
Cursos: Adiestramiento
laboral.
Soluciona problemas
complejos.
Redacta informes.
Uso de estrategias
laborales.
Facilidad de palabra en
pblico.
10%
18
DE LA CRUZ FERRER, Juan, La Funcin Pblica Superior en Estados Unidos, Inap, 1984, Pgs.
59 y 60.
31
- Puntuacin de Factores
Sistemas cuantitativos
- Comparacin de Factores
- Integrativo de Factores (Hay)
32
1)
2)
3)
4)
5)
I
II
A
1
3
B
2
2
C
3
1
D
4
4
E
7
6
F
5
5
G
6
8
19
H
8
7
La utilizacin de estos trminos
I
10
10
de discriminacin
funcional.
J
9
9
III
IV
V
2
4
2
12
2.4
2
1
3
3
11
2.2
1
4
1
4
13
2.6
3
3
5
1
17
3.4
4
6
2
5
26
5.2
5
5
6
6
27
5.4
6
8
9
9
40
8
8
7
7
7
36
7.2
no involucra un concepto peyorativo, sino nicamente un criterio7
9
8
10
47
9.4
10
10
10
8
9.2
9
33 46
SUELDO
MENSUAL
800,000
750,000
600,000
650,000
600,000
550,000
500,000
450,000
400,000
350,000
34
N
ANALISTA DE PRODUCCIN
AUX. DE ESTADSTICA
CONSERJE
CONTADOR
DIGITADOR
ESPECIALISTA EN VENTAS
INGENIERO INDUSTRIAL
JEFE DE COMPRAS
MENSAJERO
SECRETARIA
SECRETARIA EJECUTIVA
TCNICO EN ARCHIVO
C D E I
O I S N
N G P G
TA I E E
D TA C N
O D I I
R O A E
R L R
I O
S
TA I
N
E D
N U
S
V T
E R
N I
TA A
S L
+ + + + + +
+ + + - - - - - - - +
+ - - - + - - + + + +
- + + + + +
+ + + + + + +
- - + - - - - - + - - - - - + - + - - - + - - - -
J
E
F
E
M
E
N
S
A
D J
E E
R
C O
O
M
P
R
A
S
+
+
+
+
+
+
+
S S T
E E
C C C
R R N
E E I
TA TA C
R R O
I I
A A E
N
E
J A
E R
C C
U H
T I
I V
V O
A
+
+
+
+
+
+
+
-
+
+ +
+ +
+
+
+
+
+
+
-
+
+
+
+
+
+
+
+
N (+) Jerarq
10
11
7
8
0
1
6
7
4
5
8
9
9
10
11
12
1
2
2
3
5
6
3
4
Una vez realizada la comparacin de los puestos, los mismos han quedado
jerarquizados de menor a mayor en los siguientes trminos:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
CONSERJE
MENSAJERO
SECRETARIA
TCNICO EN ARCHIVO
DIGITADOR
SECRETARA EJECUTIVA
CONTADOR
AUXILIAR DE ESTADSTICA
ESPECIALISTA EN VENTAS
INGENIERO INDUSTRIAL
ANALISTA DE PRODUCCIN
JEFE DE COMPRAS
35
JERARQUA
(X)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
SUELDO
(Y) *
200.000
220.000
210.000
215.000
240.000
250.000
240.000
245.000
280.000
300.000
300.000
350.000
36
37
CASILLERO DE PREDEFINICIONES
CATEGORA DE PUESTOS:
ADMINISTRATIVO
GRADO 6
PREDEFINICIN:
Puestos que requieren pleno dominio de
tcnicas de asistencia administrativa, con
buena dosis de iniciativa y facilidad para
establecer
relaciones
interpersonales,
asimismo,
mucha
discrecin sobre la
informacin a cargo.
GRADO 5
PREDEFINICIN:
GRADO 4
PREDEFINICIN:
Puestos que requieren conocimientos del
rea de trabajo a nivel elemental.
GRADO 3
PREDEFINICIN:
GRADO 2
PREDEFINICIN:
Puestos que requieren educacin formal a
nivel de bachillerato.
GRADO 1
PREDEFINICIN:
38
39
PONDERACIN
Formacin
Experiencia
Iniciativa
Esfuerzo Fsico
Esfuerzo Mental
Responsabilidad por Equipos
Responsabilidad por Calidad y Cantidad
Responsabilidad por Personas
Responsabilidad por Dinero
Condiciones Ambientales
Riesgos
17%
17%
16%
10%
5%
5%
5%
5%
5%
10%
5%
TOTAL:
100%
El inconveniente de los procedimientos ponderativos (ya sea en el NEMA o por jueces), es la limitada
objetividad que se consigue frente a estudios de estos casos basados en la ley de grandes nmeros o de clculo de
40
PONDERACIN
PUNTOS
Formacin
Experiencia
Iniciativa
Esfuerzo Fsico
Esfuerzo Mental
Responsabilidad por Equipos
Responsabilidad por Calidad y Cantidad
Responsabilidad por Personas
Responsabilidad por Dinero
Condiciones Ambientales
Riesgos
17%
17%
16%
10%
5%
5%
5%
5%
5%
10%
5%
170
170
160
100
50
50
50
50
50
100
50
TOTAL:
100%
1.000
FACTOR: EXPERIENCIA
1
Hasta 1
ao
2
Hasta 4
aos
3
Hasta 8
aos
Progresin
Aritmtica:
24.2
48.5
72.8
97.1
121.4
145.7
170
Progresin
Geomtrica:
2.08
4.34
9.03
18.86
39.19
81.62
170
GRADOS
CRITERIOS:
4
5
6
7
Hasta 12 Hasta 16 Hasta 20 Hasta 25
aos
aos
aos
aos
PONDERACIN:
probabilidades.
41
21
Para que un puesto sea considerado como clave debe reunir ciertas condiciones: 1) deben ser bien conocidos, 2)
deben ser claramente definibles, respecto de sus funciones, tareas, exigencias, etc. 3) deben tener asignados un
sueldo bsico, que no este sujeto a controversias y sea considerado como justo, esto es, que no presente distorsin
interna. 4) deben ser puestos estables en la organizacin, previendo que no sean sujetos de posibles desapariciones.
22
Respecto al comit de valoracin, ms adelante se abordar algunas caractersticas del mismo, as como, se
presentarn recomendaciones prcticas sobre su estructura y funcionamiento.
42
CATEGORAS
PONDERACIN
Habilidad
Esfuerzo
Responsabilidad
Condiciones de Trabajo
45%
14%
32%
9%
SUMAN:
100%
SUBFACTORES
PORCENTAJE
PUNTOS
19%
13%
13%
5%
9%
20%
12%
9%
190
130
130
50
90
200
120
90
100%
1.000
Educacin
Experiencia
Iniciativa
Esfuerzo Fsico
Esfuerzo Mental
Responsabilidad por Personal
Responsabilidad por Equipos
Ambiente
SUMAN:
TABLA DE VALORACIN
GRADOS
FACTORES
HABILIDAD:
Educacin:
Primaria
Cic. Bs.
Bachiller
Tecnlogo
Licenciat
Profesin
19%
23
El ejemplo que detallo a continuacin fue elaborado para una institucin pblica, cuya ejecucin fue realizada en
el contexto de una reclasificacin de cargos.
43
Experiencia:
32
2.4
64
5.75
96
13.78
128
33.05
159
79.23
190
190
Hasta 4
aos
Hasta 8
aos
Hasta 12
aos
Hasta 16
aos
Hasta 20
aos
Hasta 25
aos
22
2.25
44
5.06
66
11.4
88
25.66
110
57.76
130
130
Mnimo
Pequeo
Mediano
Mediano +
Grande
Mximo
22
2.25
44
5.06
66
11.4
88
25.66
110
57.76
130
130
Mnimo
Pequeo
Mediano
Mediano +
Grande
Mximo
8
1.92
Mnimo
16
3.68
Pequeo
24
7.07
Mediano
32
13.57
Mediano +
41
26.05
Grande
50
50
Mximo
15
2.12
30
4.48
45
9.48
60
20.08
75
42.51
90
90
Grd. Resp.
Grd. Resp.
Grd. Resp.
Grd. Resp.
Grad. Resp.
Grd. Resp.
33
2.42
66
5.85
99
14.14
132
34.2
166
82.7
200
200
Grd. Resp.
Grd. Resp.
Grd. Resp.
Grd. Resp.
Grd. Resp.
Grd. Resp.
20
2.22
40
4.93
60
10.95
80
24.33
100
54.03
120
120
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
Insoportab
30
4.48
45
9.48
60
20.08
75
42.51
90
90
13%
P. Aritm.:
P. Geom. :
Iniciativa:
13%
P. Aritm.:
P. Geom. :
ESFUERZO:
Fsico:
5%
P. Aritm.:
P. Geom. :
Mental:
P. Aritm.:
P. Geom. :
9%
RESPONSABILIDAD:
Por Personal:
20%
P.Aritm.:
P.Geom. :
Por Equipos:
12%
P.Aritm.:
P.Geom. :
CONDICIONES DE TRABAJO:
Muy
Ambiente:
9%
P. Aritm.:
P. Geom. :
Bueno
15
2.12
FACTORES
EDUCA
CIN
ANALISTA ADMINISTRACIN
AUDITOR 2
AUXILIAR CONTABILIDAD
AUXILIAR SERVICIOS OFI.
CONTADOR 3
CONTADOR GENERAL
DIGITADOR
DIRECTOR FINANCIERO
DIRECTOR GRAL. TRABAJO
INSPECTOR TRABAJO 3
INSPECTOR TRABAJO JEFE
159
159
96
32
96
159
96
190
190
159
190
EXPE
RIEN
CIA
22
44
22
22
66
110
22
130
130
88
109
INI
CIATI
VA
66
66
44
22
66
110
44
130
130
88
130
44
FSI
COS
MEN
TAL
16
16
24
41
16
16
32
16
16
16
16
45
60
45
15
60
90
30
90
90
75
90
RESP.
PERSO
NAS
33
66
33
33
99
166
33
166
200
99
166
RESP.
EQUI
POS
40
40
40
60
80
80
60
80
60
40
60
AM
BIEN
TE
30
30
30
60
30
30
30
30
45
30
45
TOTAL
411
481
334
285
513
761
347
832
861
595
806
96
96
96
159
96
22
44
88
110
44
44
66
88
110
66
24
16
16
16
16
30
45
45
75
45
33
33
33
132
66
60
20
20
60
40
30
30
15
30
30
339
350
401
692
403
PUESTOS
AUXILIAR SERVICIOS OFICINA
AUXILIAR CONTABILIDAD
RECEPCIONISTA
DIGITADOR
SECRETARIA 4
SECRETARIA EJECUTIVA
TCNICO EN ARCHIVO 3
ANALISTA ADMINISTRACIN 1
AUDITOR 2
CONTADOR 3
INSPECTOR TRABAJO 3
SECRETARIO GENERAL
CONTADOR GENERAL
INSPECTOR TRABAJO JEFE
DIRECTOR FINANCIERO
DIRECTOR GRAL. TRABAJO
Una
mecanismo
cual ser
se manej
PUNTOS
(x)
SUELDOS
(y)
285
334
339
347
350
401
403
411
481
513
595
692
761
806
832
861
360.000
470.000
450.000
470.000
480.000
510.000
500.000
520.000
540.000
560.000
600.000
705.000
710.000
710.000
900.000
1100.000
24
El sustento matemtico para determinar la ecuacin de la recta de regresin de Y sobre X , constituye el mtodo
de ajuste por mnimos cuadrados, que consiste en determinar los valores de los parmetros a y b que hacen mnima
la suma de los cuadrados de los residuos. Es decir, que la e i2 sea mnima. El proceso para tal efecto consta a
continuacin:
La ecuacin de la recta de regresin es: y* = bx + a
Los valores de la variable dependiente los denotamos por yi
Los valores tericos dados por la ecuacin de la recta de regresin los denotamos por yi*
Por (Xi , Yi) se consideran a las frecuencias unitarias.
Para un par de valores (Xi , Yi), llamamos residuos (ei) a la diferencia entre yi y el correspondiente valor dado por la
recta de regresin para xi, es decir: ei = yi yi*
Como yi* = bx + a
Entonces ei = yi (bxi + a)
Y como pretendemos hacer mnima la suma de los cuadrados de los residuos, entonces elevamos al cuadrado dicha
expresin:
ei = [ yi (bxi + a)]2
ei = [ yi bxi a ]2
45
a = yi - b * xi
N
N
Tomando en cuenta la definicin de la media aritmtica tenemos:
a = - bx
Sustituyendo ahora este valor de a, en la segunda ecuacin del sistema nos queda:
yi xi = b xi2 + ( - b x ) * ( xi )
Que es equivalente a:
yixi = b * xi2 + * xi - bx * xi
Y tambin a:
yixi = b [ xi2 - x * xi] + * xi
Dividiendo, los dos miembros de esta ltima ecuacin, por N nos queda:
yixi = b * xi2 - x * xi
+ * xi
N
N
N
N
Teniendo en cuenta la definicin de la media aritmtica, y reordenando los trminos, tenemos:
yixi - * x = b *
xi2 - x2
N
N
Observemos ahora que, segn de definicin de covarianza y varianza nos queda:
Sxy = b * S2x
Y de aqu obtenemos:
b = Sxy
S2x
DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS
PUESTOS
PUNTOS
(X)
SUELDOS
(Y)
X^2
Y^2
X*Y
Y' = bX + a
coeficientes ( r = 0.95 y R2 = 0.90) presentaban mejores resultados, sin embargo, por respeto a las instancias jerrquicas institucionales y en vista que el ajuste lineal tambin
responda tcnicamente, aunque en menor medida, se acept ste ltimo.
TOTALES:
R^2 =
r=
8,411
9,585,000
5,032,463 6,275,225,000,000
5,563,300,000
0.845
0.919
b=
a=
71,915.25
9,585,000
DIAGRAMA DE DISPERSIN
1,200,000
1,000,000
SUELDOS
800,000
600,000
400,000
200,000
0
0
100
200
300
400
500
PUNTOS
600
700
800
900
1000
Sxy = 858.70133
S2x
En donde:
Sxy = Covarianza.
S2x = Varianza de la variable (x).
Parmetro a:
_
_
y bx
= 147.653,943
En donde:
_
Y = Media aritmtica de la variable (y).
_
X = Media aritmtica de la variable (x).
CON DICHOS RESULTADOS LA ECUACIN DE NUESTRA RECTA DE REGRESIN QUEDA EN:
Y = bx + a
Y = 858.7013 x + 147.653,943
r =
Sxy = 0.9191
Sx * Sy
En donde:
Sxy = Covarianza.
Sx = Desviacin Tpica de la variable (x).
Sy = Desviacin Tpica de la variable (y).
Coeficiente de Determinacin R2 =
S2y* = 0.8448
S2y
En donde:
S2y* = Varianza explicada por la regresin.
S2y = Varianza total.
Desviacin Estndar =
AJUSTE LINEAL
1,200,000
1,000,000
SUELDOS
800,000
Y* = 858.701 X + 147.653,94
600,000
400,000
200,000
0
0
100
200
300
400
500
PUNTOS
600
700
800
900
1000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
INTERVALOS
250 - 290
290 - 330
330 - 370
370 - 410
410 - 450
450 - 490
490 - 530
530 - 570
570 - 610
610 - 650
650 - 690
690 - 730
730 - 770
770 - 810
810 - 850
850 - 890
PUNTOS MEDIOS
TARIFAS MEDIAS
Y' =
270
310
350
390
430
470
510
550
590
630
670
710
750
790
830
870
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
Y' = bx + a
379,503
413,851
448,199
482,547
516,895
551,243
585,591
619,939
654,288
688,636
722,984
757,332
791,680
826,028
860,376
894,724
INCREMENTOS: (Natural)
Incremento de Y' =
Constante
34,348.05
34,348.04
34,348.04
34,348.04
34,348.04
34,348.04
34,348.04
34,348.04
34,348.04
34,348.04
34,348.04
34,348.04
34,348.04
34,348.04
34,348.04
34,348.04
Para la estructura de los intervalos nos valemos de los siguientes conceptos estadsticos:
Re = Valor mximo Valor Mnimo, los cuales disponemos en todo ejercicio de valoracin.
Re = Nmero de Intervalos * Amplitud. (Frmula vlida solo para intervalos de amplitud constante).
En vista que conocemos el Re, as como, el nmero de intervalos (nmero de grados de la escala de
sueldos) es una variable imposible de determinarla anticipadamente, la nica posibilidad para llegar a definirlos
constituye asignar un valor a la amplitud. En esta lnea existe coincidencia generalizada respecto de agrupar los
puestos con las siguientes amplitudes: 50 puntos para obreros, 40 para oficina y 30 para tcnicos.
natural propia de la recta de regresin. Por otra parte, las tarifas medias o
continuas, constituyen en s, una verdadera escala de sueldos y, a partir de
ella se elaboran las diversas posibilidades de escalas, hasta donde permite
tcnicamente las respectivas desviaciones estndar. En cambio, para los
criterios de aumento se opt por un valor razonable (incremento de Y/2, en
este caso). Las potenciales escalas, junto al grfico de la estructura
salarial constan en las siguientes pginas.27
27
nicamente se presenta las alternativas en dos desviaciones estndar positivas, pues las negativas involucraran
descensos de salarios, sin embargo, s se necesitasen las mismas su construccin sera en los mismos trminos que
las presentadas, pero restndose la constante.
INTERVALOS
250 - 290
290 - 330
330 - 370
370 - 410
410 - 450
450 - 490
190 - 530
530 - 570
570 - 610
610 - 650
650 - 690
690 - 730
730 - 770
770 - 810
810 - 850
850 - 890
PASO
379,503
413,851
448,199
482,547
516,895
551,243
585,591
619,939
654,288
688,636
722,984
757,332
791,680
826,028
860,376
894,724
PASO 1
396,677
431,025
465,373
499,721
534,069
568,417
602,765
637,114
671,462
705,810
740,158
774,506
808,854
843,202
877,550
911,898
PASO 2
413,851
448,199
482,547
516,895
551,243
585,591
619,940
654,288
688,636
722,984
757,332
791,680
826,028
860,376
894,724
929,072
PASO 3
431,025
465,373
499,721
534,069
568,417
602,765
637,114
671,462
705,810
740,158
774,506
808,854
843,202
877,550
911,898
946,246
PASO 4
448,199
482,547
516,895
551,243
585,591
619,940
654,288
688,636
722,984
757,332
791,680
826,028
860,376
894,724
929,072
963,420
PASO 5
465,373
499,721
534,069
568,417
602,765
637,114
671,462
705,810
740,158
774,506
808,854
843,202
877,550
911,898
946,246
980,594
PASO 6
482,547
516,895
551,243
585,591
619,940
654,288
688,636
722,984
757,332
791,680
826,028
860,376
894,724
929,072
963,420
997,768
PASO 7
499,721
534,069
568,417
602,766
637,114
671,462
705,810
740,158
774,506
808,854
843,202
877,550
911,898
946,246
980,594
1,014,942
PASO 8
516,895
551,243
585,591
619,940
654,288
688,636
722,984
757,332
791,680
826,028
860,376
894,724
929,072
963,420
997,768
1,032,116
ESTRUCTURA SALARIAL
1,200,000
1,000,000
SUELDOS
800,000
600,000
2S
1S
400,000
-1S
200,000
-2S
0
0
100
200
300
400
500
PUNTOS
57
600
700
ENCUADRE DE LA BASE
800
900
1000
28
Existen contribuciones posteriores que aplicaron el proceso reformulando los factores de acuerdo a las
caractersticas institucionales, obtenindose resultados satisfactorios, lo cual evidencia la facilidad de adaptacin
del sistema de comparacin de factores.
Educacin formal.
Educacin adicional especializada.
Capacidad para solucionar problemas complejos.
Anlisis de informacin cuantitativa.
Capacidad para redactar informes.
Facilidad para hablar en pblico.
Posibilidad de hacer presentaciones persuasivas.
Creatividad.
2. - FACTOR:
Requisitos de habilidad.
Conceptual:
a)
b)
2.2.
Administrativa:
Capacidad para planear, organizar, coordinar y controlar.
2.3.
Dirigir:
Condiciones para llevar a cabo procedimientos a travs de
otros, es decir, lo que debe hacer cada cual y cuando,
revisando que el trabajo se realice en forma adecuada y a
tiempo.
29
El ejercicio que se describir es una aplicacin verdadera, llevada a cabo con el objeto de discernir sobre las
bondades de los diversos sistemas de valoracin. Los funcionarios y empleados que conformaron el comit fueron
seleccionados por la oficina de personal de dicha institucin.
59
FACTOR: Fsicos.
consecuencias
que
se
producen
cuando
un
Analista de Industrias 2.
Abogado 1.
Analista de Industrias y Comercio Jefe.
Analista de Programacin 1.
Analista Programador de Sistemas 5.
Asistente de Economa.
Auditor 3.
Auxiliar de Contabilidad.
Auxiliar de Servicios Generales.
Bibliotecario 3.
Codificador 2.
Contador 3.
Contador General.
Digitador 1.
Director Administrativo 2.
Director General del MIP.
Guardin.
Gua de Turismo.
Jefe Administrativo.
Oficinista.
Operador de Equipo de Microfilm.
Secretaria Ejecutiva.
Tcnico en Archivo 3.
Tcnico en Turismo 1.
Tesorero.
60
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
0.0003
194.7
178.2
217.8
164.1
214.5
165.0
204.6
118.8
109.2
145.2
115.5
155.1
227.7
113.1
237.6
250.8
112.2
144.0
138.6
114.0
108.0
117.0
125.4
147.0
134.8
61
62
RANGO DE IMPORTANCIA
U
N
I
D
A
D
E
S
PUESTO
CAPACIDAD
INTELECTUAL
HABILIDAD
J J J J J
I J
1 2 3 4 5 P R 1
5
ANALISTA
1
7 7 6 5 4 5
4
DE
9 INDUSTRIAS M
.
5
8
2
J J J J
I J J J J J
2 3 4 5 P R 1 2 3 4 5
6
1 8 9 4 7
1 8 1 1 1
0
5
1 2 0
6
1
7
8
2
1
8
ABOGADO
1
ANALISTA
DE
INDUSTRIAS
Y COMERCIO
JEFE
N5 1 4 6 7 7
7
.
8
FACTORES
FSICOS
IJ J J
P R1 2 3
1 1
1 06 5 8
.
2
J J
I J J J J J
I
4 5 P R 1 2 3 4 5 P R
6
6
1 9 7
2 8 1 1 7 8
0
.
2 1
6
1 2
1
1
1 1 2 2 1 7 37 2 2 2 1 1 0 1 2 1 1 9 1 6
2 7 0 2 5 .
0 0
1 2
2 0 8 6
5
2
1 8
3
2
2 7 1 4 1 0
2 6 2 5 4 3
3 7 4 2 4 4
0
0
2 .
.
6
8
3 1 5 2 8 7
9
.
4
2 6 5 2 3 3
O
.
6
RESPONSABIOTRAS
LIDAD POR
RESPONSABISUPERVISIN
LIDADES
2 4 4 4 5 3
.
8
ANALISTA
8
7
9 6
7
7
1
DE
P1 1 1 9 2 8
7 1 1 5 3 7
1 9 3 9 9 .
1 7 6 8 8 7
8 9 9 1 6 9
6 PROGRAMA
0 1 0
.
1 0
.
6
2
0
.
4
.
4 CIN 1
4
2
8
2
2
1
5
ANALISTA
PROGRAMAD.
DE
SISTEMAS 5
7
Q1 8 9 7 5 8
1
5
8 5 7 3 7 6
8 5
5
7
1 4 2 7 1 .
1 4 5 7 1 7
7 1 6 1 8 9
7
3 6
1
0 .
0
5
.
4
2
1 2
1 ASISTENTE
1 1 8 1 1 1 2 1 1 9 1 1 1 2 9 2 1 2 2 6 01 1 1 3 1 1 2 1 1 8 5 1 1 0
DE
6
R6 0
1 2 1
4 2
2 5 2
0 2 1 0 .
7 5 0
7 2
3 6
2 0
ECONOMA
5
.
.
4
.
.
4
63
9
2
0
5
AUDITOR
3
8 9 7 1 1 9
2 1 .
4
9
1 9 6 1 1 9
0
1 2 .
6
+ AUXILIAR
1
1
1 2
1
1
3
DE
T1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 7 41 1 1 2 1 1 7 1 1 1 1 1 1 5
CONTABI7 6 7 6 6 6
5 5 7 6 4 5
9 4 9 8 9 .
2 1 6 4 8 6
4 3 4 0 6 3
LIDAD
.
.
8
.
.
4
4
2
4
1
1 1
1 AUXILIAR
1 1 2 2 1 1 9 1 1 2 2 1 1 0 3 2 2 8 2 2 12 2 2 1 2 2 4 2 2 1 2 2 2 4
DE
0
U8 3 3 4 9 9
3 8 4 5 8 9
3 5
.
4 5 5 5 4 2
4 5 6 5 4 2
9 SERVICIOS
.
.
2
.
.
GENERALES
4
6
6
8
2
2
1 1
2
2
1 BIBLIOTE
2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 5 1 2 1 2 3 6 82 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3
4 CARIO 3 V 4 1 2 2 4 2
3 5 1 4 4 3
4 5 4 4
2 3 3 2 3 0
3 3 3 0 3 2
5
.
.
.
.
6
4
6
4
2
2
1 7
2
2
1 CODIFICA
2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 7 3 4 1 2 0
1 1 2 1 1 1 0 2 1 2 2 2 2 1
1
DOR 2
W0 2 4 1 0 1
1 1 9 1 0 0
5 1
9 8 2 6 9 8
0 7 2 2 0 0
6
.
.
.
.
4
4
8
2
1
1 1
1 1
1
1
1 CONTADOR
9 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 3 4 2 1 8 1 1 5 89 1 1 1 1 1 4 6 1 1 7 1 1 1
5
3
X 5 6 5 5 4
1 4 6 5 3 .
3 3
6 8 .
0 5 4 6 2
2 9
5 1
5
8
6
.
.
8
8
1
1
1 1
8
9
2 CONTADOR
3 1 1 1 8 1 0 9 1 1 1 1 1 2 2 1 7 1 1 5 54 9 1 1 1 1
5 1 1 8 1 1
2 GENERAL Y 4 5 4
0
3 5 4 1 2
5 2
7 6 .
4 3 4 0
1 3
3 0
8
.
.
4
.
8
4
8
1
1
7 2
1
2
1
2 1 2 1 2 1 9 2 1 2 1 2 1 9 6 2 1 3 2
2 1 2 9 2 1 9 2 1 1 1 2 1 0
1 DIGITADOR Z 2 9 0 3 3 9
4 6 2 3 1 9
3
0 9 1
2 8
1 9 7 3 2 8
1
3
.
.
.
.
4
2
2
4
64
4
2 DIRECTOR
6 2 3 3 1 5
3 ADMINIS- A
3 .
8 TRATIVO
4
2
3
6 1 1 1 2 4
0
1
2 DIRECTOR
1 1 1 1 6 2
5 GENERAL B
1 DEL MIP
1
1 3 3 1 1 1
.
8
2
2
7 2
2
2
1
2 2 2 2 2 2 5 2 2 1 2 2 2 4 4 6 2 2 1
2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 5
1 GUARDIN C 5 5 5 5 5 5
5 3 8 3 5 2
2
5 4 4 5 5 4
5 4 1 3 5 3
2
.
.
.
8
6
6
1
4
4
GUA DE
TURISMO
1
1
6 1
1
1
2 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 6 .
1 1 7 1 6 1 2 1 1 1 1 1 1 8
D1 8 3 8 8 7
7 7 2 8 7 6
0 6
8
4 6
9
2
6 8 1 9 8 6
.
.
.
.
6
2
4
4
2
1
JEFE
4 3 2 4 1 2
3 ADMINIS- E
.
9 TRATIVO
8
1
1
4
1
0
8
1
1
7
OFICINISTA
4
5 2 2 8 6 4
.
6
1 2
2
4
2 1 6 2 1 6 15 2 1 4 1 2
1 3 3 4 1 4
2 9
5 1 .
.
1
.
6
6
4
2
2
1 2
2
2
1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 3 1 2 2 1 2 9 51 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2
F9 3 1 9 1 0
9 4 5 7 2 1
0 4 4 3 4
6 2 3 0 0 0
8 2 5 1 1 1
.
.
.
.
6
4
2
4
OPERADOR
1
1
7 4
1
1
DE
G2 1 1 1 1 1 4 2 8 1 7 9 1 0 5 1 1 1 4 .
2 1 1 6 5 1 5 2 1 1 1 5 1 4
EQUIPO
3 2 4 0 4 4
2
1
1
8 1
8
3 3 8
3
2 5 0 2
2
DE
.
.
.
MICROFILM
6
4
8
SECRETARIA
EJECUTIVA
1
1
1 1
1
1
1 2 1 8 2 1 5 1 2 2 6 1 1 8 1 2 2 1 5 4 31 2 9 1 1 1 6 1 2 2 1 1 1 9
H4 0 1
2 5
6 0 3
9 6
1 2 3 0
.
5 1
7 3 5
7 1 4 7 1 8
.
2
8
65
1
2
5
TCNICO
EN
ARCHIVO
3
1
4
7
TCNICO
EN
TURISMO
1
1
1
1 8
1
1
1 4 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 2 1 1 5 1 0
1 1 1 1 7 1 1 1 5 5 1 1 1 3
J3
2 7 0 1
2
3 9 0 2
5 7
4 .
3 2 1 8
2
5
8 9 2
.
6
.
.
2
2
4
2
2
1 1
2
1
1
1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 1 8 1 1 1 2 5 61 1 1 2 2 1 1 9 1 1 9 1 1 2
3 TESORERO K 2 4 8 3 4 0
0 2 4 0 3 9
6 5 4 5 .
8 7 9 1 1 9
4 5
4 2
5
.
.
6
.
.
2
8
2
2
J = JUECES.
P = PROMEDIO.
IR = IMPORTANT RANK (RANGO DE IMPORTANCIA).
Determinado el Rango de Importancia (IR, azul), el siguiente paso es
distribuir las unidades que corresponden a cada cargo, entre los distintos
factores en atencin a su significacin. A continuacin se presenta el
prorrateo realizado por los jueces y el promedio alcanzado por cada puesto en
los factores definidos para el ejemplo planteado.
66
DISTRIBUCIN DE UNIDADES
U
N
I
D
A
D
E
S
P
U CAPACIDAD
E INTELECTUAL
S
T
O
J J J J J
1 2 3 4 5
1
1
9 M 7 7 7 9 1
5
6 8 3 2 7
1
7 N 5 6 6 5 8
8
2 1 6 4 9
2
1
1 O 8 8 6 8 0
8
7 7 5 4 9
1
6 P 5 5 4 8 8
4
8 5 9 4 2
2
1 Q 8 7 5 8 8
5
6 5 8 6 3
1
6 R 4 4 5 5 6
5
2 9 5 8 6
P
8
7
.
2
6
4
.
4
8
6
.
4
6
5
.
6
7
7
.
6
5
4
2
1 7
0 S 4 7 6 6 1 0
5
1 2 6 2 2 .
6
1
4
1 T 3 4 4 3 6 2
9
0 1 0 6 5 .
4
HABILIDAD
FACTORES
FSICOS
J J J J J
1 2 3 4 5 P
4
5 4 5 5 3 9
4 7 4 3 9 .
4
4
5 4 5 4 3 6
9 3 2 5 5 .
8
5
4 5 5 4 6 1
3 5 0 2 5
J J J J J
1 2 3 4 5 P
2
3 4 3 1 1 9
7 0 9 5 5 .
2
3
3 3 3 1 3 0
2 1 5 8 5 .
2
2
2 3 4 1 2 8
3 5 5 9 1 .
6
2
3 3 4 1 1 8
2 3 2 9 6 .
4
3
6 4 5 1 1 8
6 0 0 7 7
J J J J J
1 2 3 4 5 P
1
1 2 1 2 1 8
7 0 9 0 5 .
2
2
1 2 1 3 1 1
8 6 7 6 1 .
6
3
4 2 3 4 1 2
3 5 2 8 2
2
9
.
8
4
4
.
4
2
3
.
4
1
7
.
4
2
3
.
4
1
0
4
5 4 4 4 4 6
0 2 8 2 9 .
2
5
6 5 5 7 4 8
6 1 3 5 8 .
6
5
6 4 4 5 5 0
6 1 4 0 0 .
2
5
4 6 5 7 5 7
1 1 6 8 1 .
4
3
3 3 3 4 2 5
6 3 7 2 9 .
4
3 3 4 2 1
3 2 0 5 9
1
0 4 4 1 1
0 1 6 8 7
3 2 3 1 1
5 2 6 2 2
67
RESPONSABIOTRAS
LIDAD POR RESPONSABISUPERVISIN
LIDADES
1
1 2 1 1 9 4
2 5 4 4
.
8
2
4 2 3 3 1 9
3 8 2 2 0
8 2 1 2 1
6 6 0 7
2 2 2 4 1
0 1 0 1 5
6 1 4 1 8
7
5
J J J J J
1 2 3 4 5 P
1
1 1 1 1 9 1
1 0 0 5
1
1 1 8 2 8 5
7 7
5
2
2 1 2 2 1 0
2 6 6 5 1
9
1 9 1 5 8
2
1
4 2 2 5 7
3 1 2
1 1 1 1 1
6 7 0 2 3
3 1 1 6 1
0 7
0
1
9
.
6
1
3
.
6
9
.
2
7
1 6 2 1 5 .
2
4
8
1
1
0 U 1 3 1 1 2 8 5 2
9
0 3 3 7 1 .
7
8
1
2
4 V 8 3 4 1 2 5 3 4
5
6 7 5 1 . 0 4
4
1
4
1 W 3 3 4 4 5 2 3 2
6
4 1 0 7 8
5 7
1
5
5 X 4 4 5 5 6 3 3 3
5
6 6 4 9 3 . 1 8
6
2
1 7
2 Y 5 8 6 7 1 8 6 6
8
0 8 8 0 4
8 7
1
3
1 Z 1 3 3 3 4 1 3 2
3
9 6 0 0 0
0 7
2
8
3 A 9 7 7 9 9 5 4 5
8
3 1 1 5 5
7 9
2
1
1 1 9
5 B 3 7 7 1 0 9
1
0 5 5 0 9 .
8
1
1
1 C 2 2 1 1 1 4
2
8 6 5 2 .
6
1
3
4 D 4 4 4 3 3 8
4
0 3 3 0 6 .
4
1
4
3 E 4 3 4 4 4 1
9
1 5 0 8 1
5 6
1 2
5 3
3
3 3
0 7
1 3
4 2
1
3
1 F 4 3 3 3 3 5 4 2
4
0 2 7 5 4 . 0 9
6
1 3 2
7 5 3
4 3 5
3 6 8
3 2 3
5 9 4
2
1
.
4
4
2
.
2
3
2
3
4 4 4 9
6 0 0
6
5 6 5 2
7 5 7 .
8
3
2 4 3 1
5 5 0 .
4
5
4 7 4 5
7 5 8 .
2
6
6 8 5 1
2 0 1 .
2
2
3 5 1 5
0 0 1 .
8
3
3 5 3 8
6 5 5 .
6
3
3 4 3 1
5 2 5 .
6
3
2 4 2 2
6 0 8 .
6
5 2
4 1
2 2
0 9
1
1 2 3 1 1 9 2
2 4 2 8 3 . 3
8
3
6 3 3 1 2 2 1
1 1 2 5 5 . 0
8
1
4
0 3 4 3 2 8 7
0 6 5 8 5 .
8
2
5 2 2 1 2 7 7
6 1 2 8 0 .
4
3
2 4 3 2 4 6 4
4 8 5 8 7 . 7
4
3
3 5 3 2 5 8 1
0 0 7 5 0 . 0
4
3
3 2 3 3 4 2 1
0 2 5 0 5 . 5
4
3
5 2 2 4 4 8 2
1 8 8 0 4 . 1
2
2
2 2 2 2 2 5 5
0 8 8 5 8 . 5
8
2
2 2 1 2 1 1 1
0 6 7 5 7
0
68
2 6 1 6
0
2
2 1 2 1
5 8 2 5
2 4 3 2
5 0 5 0
1 2 1 1
6 0 2 5
1
4
.
6
1
2
.
4
1
8
3 1 1 3 1 5 .
. 2 4
0
8
4
1
1
8 7 1 5 1 1 1
5
9 2 .
6
2
1
5 3 1 1 2 1 3
.
2 8 0 2
4
1
9
4 1 1 1 8 8 .
3 6
2
3
2
3 5 1 2 7 2 2 2 2 2 4
6 9 8 5
5 4 6 2 3
2
3 4 3 2 9
8 5 0 4 .
4
1
1 2 1 2 9
7 5 0 8
2 2
3 1
2 2
5 5
1 1
7 9
2
3 2 3 6 1 2
0 6 2
7 .
2
2
6 1 6 7 1 0
0 2
6 .
2
1
9
1 2 9 2 1 1 7 8 .
2 1 .
3 6
2
6
2
1
2 2 9 9 1 1 4 1 1
0 1 .
9 1
4 .
2
4
1
9
8 2 5 4 1 1 6 1 .
3 .
0 5
2 4
4
1
2
0 G 3 3 3 3 1 7 4 2
8
2 4 2 0 1 . 3 7
8
1
3
1 H 3 3 4 4 3 7 4 2
7
5 0 0 9 5 . 9 6
8
1
3
2 I 1 3 3 3 3 2 5 3
5
8 9 4 2 8 . 0 4
2
1
4
4 J 5 4 4 2 2 1 2 3
7
8 5 4 9 9
9 7
2 5 4
7 5 4
2 3 2
7 7 9
3 4 2
3 6 5
3 6 5
6 1 8
1
4
3 K 2 4 4 7 4 2 5 3 3 3 1
5
0 1 0 1 0 . 0 5 6 7 5
4
J = JUECES
3
9
.
2
3
3
.
6
3
7
.
6
4
4
.
2
3
4
.
6
1 2 2 1 3
8 4 4 2 4
2 2 2 1 2
8 4 3 6 3
2 2 3 3 1
2 5 1 2 9
3 2 2 4 4
0 6 9 0 4
3 2 2 7 1
0 9 7
4
2
2
.
4
2
2
.
8
2
5
.
8
3
3
.
8
2
1
.
4
P
6
.
2
8
.
8
1
1
2 1 2 8 2 9 1 9 7 7 1 0
5 8 0
5 . 0
8 .
2
2
1
1
1 2 3 6 7 6 1 1 8 1 9 2
5 2 0
5 7
1
2
9
2 2 2 1 5 6 1 7 5 1 1 .
0 3 7 0 4 . 5
0 2 8
8
= PROMEDIO
HABILIDAD
IR
6
8
2
7
5
12
9
15
20
25
22
14
U
49.4
46.8
51
46.2
58.6
50.2
57.4
35.4
21.4
42.2
32
39
FACTORES
FSICOS
UR IR
8 10
9 23
6 8
10 6
3 5
7 20
4 19
17 24
25 11
12 18
21 7
14 18
69
U
29.2
30.2
28.6
28.4
38
29.8
44.4
23.4
39.6
37
19.8
32.8
UR
14
12
15
16
6
13
2
20
3
7
25
10
RESPONSABILIDAD POR
SUPERVISIN
IR
U
UR
6 18.2 14
10 21.6 10
3
32 2
7 14.8 19
5
29 5
12 17.4 15
9 23.4 9
17
10 25
24 14.6 20
23
28 6
20 13.4 23
14
18 15
OTRAS
RESPONSABILIDADES
IR
U
UR
6
11 14
16
15
6
2
20
4
7
9 21
7 19.6
5
10 13.6
8
5 9.2 18
15 7.8 24
24 14.6
7
23 12.4 10
21 8.8 22
11 11.6 12
228
113
238
251
112
144
139
114
108
117
125
147
135
Y
Z
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
10
21
4
1
25
18
2
22
14
15
16
11
19
78
31
85
99.8
14.6
38.4
41
35.6
27.8
37.8
32.2
41
42.4
5
21
4
1
25
17
15
19
22
18
20
15
12
12
19
3
1
24
16
4
23
10
18
17
11
21
62.8
31.4
55.2
61.2
25.8
38.6
31.6
32.6
39.2
33.6
37.6
44.2
34.6
1
23
5
2
24
15
22
20
13
19
16
11
18
15
2
13
12
2
1
21
25
4
13
21
8
16
48.8
27.4
36.4
38.4
32.4
38.2
25.8
21
22.4
22.8
25.8
33.8
21.4
9
18
1
2
3
18
13
17
25
22
15
11
16
IR = RANGO DE IMPORTANCIA
U = UNIDADES
UR = ORDENACIN DE UNIDADES
Advirtase que algunos puestos mantienen coincidencia para ciertos
factores entre el Rango de Importancia (IR) y la ordenacin de unidades (UR).
Aspecto que significa que la ordenacin inicial hecha por los jueces,
coincide con la jerarqua obtenida del prorrateo de unidades por factor y
puesto. Es decir, existe coherencia entre la jerarquizacin inicial y la
ordenacin
posterior
de
tales
puestos
y
factores.
Situacin
que
indirectamente nos realimenta sobre la probidad y capacidad de los jueces,
esto es, conocen el mtodo, los grados de dificultad de los puestos clave y
el trabajo que se desarrolla al interior de la institucin. Evidentemente, lo
adecuado sera que tal coincidencia sea mayoritaria para los distintos
puestos y factores.
A continuacin se presenta la misma tabla pero esta vez corrigiendo las
descompensaciones de criterios detectados. Para determinados expertos, sta
sera la valoracin ideal.
OTRAS
RESPONSABILIDADES
IR
U
UR
14
11 14
6
15
6
4
20
4
21
9 21
5 19.6
5
8 13.6
8
18 9.2 18
119
109
145
116
155
228
113
238
251
112
144
139
114
108
117
125
147
135
T
U
V
W
X
Y
Z
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
12
24
23
14
11
5
21
4
1
25
17
15
19
22
18
20
15
12
42.4
18.8
25.4
42
53.6
78
31
85
99.8
14.6
38.4
41
35.6
27.8
37.8
32.2
41
42.4
12
24
23
14
11
5
21
4
1
25
17
15
19
22
18
20
15
12
17
25
12
21
14
1
23
5
2
24
15
22
20
13
19
16
11
18
35.4
21.4
42.2
32
39
62.8
31.4
55.2
61.2
25.8
38.6
31.6
32.6
39.2
33.6
37.6
44.2
34.6
17
25
12
21
14
1
23
5
2
24
15
22
20
13
19
16
11
18
20
3
7
25
10
1
17
8
4
11
5
18
24
22
21
18
9
23
23.4
39.6
37
19.8
32.8
48.8
27.4
36.4
38.4
32.4
38.2
25.8
21
22.4
22.8
25.8
33.8
21.4
24
7
10
22
12
9
18
1
2
3
18
13
17
25
22
15
11
16
IR = RANGO DE IMPORTANCIA
U = UNIDADES
UR = ORDENACIN DE UNIDADES
El siguiente paso establecido por el mtodo, determina que debe fijarse
la escala clave de valuacin, para lo cual, consideramos las unidades
alcanzadas por los puestos en cada factor y con ellas definimos los rangos de
posible diferenciacin que tendrn cada cargo, as como, su grado de
dificultad. En la siguiente pgina consta la escala clave para el ejemplo que
se esta desarrollando, definiendo los intervalos como cerrados a la derecha.
98
96
94
92
90
88
84 86
82
80
78
76
84
82
80
78
CAPACIDAD
DIRECTOR
DEL MIP
HABILIDAD
FACTORES
FSICOS
GENERAL
ANALISTA
DE
INDUSTRIAS
2
Y
JEFE PROMOTOR
INDUSTRIAL 3
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO 2
ANALISTA
PROGRAMADOR
DE
SISTEMAS
5
CONTADOR GENERAL
71
RESPONSABILIDAD POR
SUPERVISIN
OTRAS
RESPONSABILIDADES
76
74
72
70
68
66
AUDITOR 3
ABOGADO
-ANALISTA
PROGRAMACIN 1
1
DE
62 - 64
60 - 62
CONTADOR GENERAL
DIRECTOR
GENERAL
DEL MIP
ANALISTA
PROGRAMADOR
DE
SISTEMAS 5
AUDITOR 3
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO 2
58 - 60
56 - 58
54 - 56
52 - 54
ASISTENTE
ECONOMA
CONTADOR 3
50 - 52
48 - 50
46 - 48
44 - 46
42 - 44
40 - 42
38 - 40
AUXILIAR
CONTABILIDAD
TESORERO
CODIFICADOR
JEFE
ADMINISTRATIVO
TCNICO
TURISMO 1
GUA TURSTICO
DE
ANALISTA
INDUSTRIAS
Y
COMERCIO JEFE
ASISTENTE
DE
ECONOMA
ANALISTA
DE CONTADOR GENERAL
INDUSTRIAS 2
ABOGADO
1
-ANALISTA
PROGRAMADOR 1
PROMOTOR
INDUSTRIAL 3
TCNICO
EN AUDITOR 3
TURISMO 1
DE BIBLIOTECARIO
EN
CONTADOR 3 GUA
DE
TURISMO
OPERADOR
EQUIPO
MICROFILM
36 - 38
SECRETARIA
EJECUTIVA
TCNICO
ARCHIVO 3
34 - 36
OFICINISTA
32 - 34
TCNICO
ARCHIVO 3
AUXILIAR
CONTABILIDAD
TESORERO
EN OFICINISTA
SECRETARIA
EJECUTIVA
30 32
DIGITADOR 1
28 30
CODIFICADOR
DIGITADOR
1
JEFE
ADMINISTRATIVO
GUA DE TURISMO
AUXILIAR
DE
SERVICIOS
DIRECTOR
GENERAL
MIP
EN ANALISTA
DIRECTOR
PROGRAMADOR
DE ADMINISTRATIVO 2
SISTEMAS
5
BIBLIOTECARIO
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO 2
DE
CONTADOR
GUARDIN
TCNICO
TURISMO 1
ABOGADO 1
ANALISTA
INDUSTRIAS
2
ANALISTA
INDUSTRIAS
COMERCIO JEFE
ASISTENTE
ECONOMA
ANALISTA
PROGRAMACIN 1
72
EN
ANALISTA
INDUSTRIAS
COMERCIO JEFE
DE
DE
Y
DE
DE
DE
Y
DIRECTOR
GENERAL
MIP
JEFE
ADMINISTRATIVO
ANALISTA
PROGRAMADOR
DE
SISTEMAS 5
OPERADOR
EQUIPO
MICROFILM
BIBLIOTECARIO
GUARDIN
22 24
20 22
18 20
AUXILIAR
SERVICIOS
AUXILIAR
SERVICIOS
16 18
14 16
12 14
GUARDIN
DE
DIGITADOR 1
BIBLIOTECARIO
TESORERO
CONTADOR GENERAL
JEFE
ADMINISTRATIVO
TCNICO
EN
ARCHIVO
3
PROMOTOR
INDUSTRIAL 3
AUXILIAR
DE AUDITOR 3
CONTABILIDAD
OPERADOR
EQUIPO
MICROFILM
SECRETARIA
EJECUTIVA
DE OFICINISTA
- ABOGADO 1
TESORERO
CODIFICADOR 2
GUA DE TURISMO ANALISTA
DE
INDUSTRIAS
2
GUARDIN
TCNICO
EN
ARCHIVO 3
ASISTENTE
DE
ECONOMA
CONTADOR 3
ANALISTA
DE
PROGRAMACIN 1
AUXILIAR
DE
SERVICIOS
OFICINISTA
TCNICO
EN
TURISMO
1
PROMOTOR
INDUSTRIAL 3
CODIFICADOR 2
DIGITADOR
1
OPERADOR
EQUIPO
MICROFILM
SECRETARIA
EJECUTIVA
10 12
8 10
6 -
4 0 -
6
4
AUXILIAR
CONTABILIDAD
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO 2
DIRECTOR
GENERAL
MIP
GUARDIN
ANALISTA
PROGRAMADOR
SISTEMAS
-ANALISTA
INDUSTRIAS
COMERCIO JEFE
AUXILIAR
SERVICIOS
ABOGADO 1
DE
ASISTENTE
DE
ECONOMA
BIBLIOTECARIO
CONTADOR GENERAL
ANALISTA
DE
INDUSTRIAS
2
CONTADOR 3 JEFE
ADMINISTRATIVO
TCNICO EN TURISMO
1 TCNICO EN
ARCHIVO 3
DE ANALISTA
DE
PROGRAMACIN
1
-AUDITOR
3
CODIFICADOR
2
DIGITADOR 1 GUA
DE
TURISMO
OFICINISTA
SECRETARIA
EJECUTIVA
TESORERO
AUXILIAR
DE
CONTABILIDAD
OPERADOR
EQUIPO
MICROFILM
PROMOTOR
INDUSTRIAL 3
73
DE
5
DE
Y
U
N
I
D
A
D
E
S
PUESTO
J J J J J
1 2 3 4 5 P
1
8
8
PROMOTOR 8 8 9 8 8 6
1 INDUSTRIAL 9 3 1 5 4 .
.
3
4
8
DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS
PU
ES
TO
G
U
C
Z
F
W
H
T
I
K
E
D
V
SUELDO
X * Y
X2
Y2
Y*= bx + a
108
109
360.000
364.000
38'880.000
39'676.000
11.664
11.881
129.600000.000
132.496000.000
360.190,43
363.514,51
112
374.000
41'888.000
12.544
139.876000.000
373.486,76
113
377.000
42'601.000
12.769
142.129000.000
376.810,84
114
380.000
43'320.000
12.996
144.400000.000
380.134,93
116
385.000
44'660.000
13.456
148.225000.000
386.783,09
117
390.000
45'630.000
13.689
152.100000.000
390.107,18
119
396.000
47'124.000
14.161
156.816000.000
396.755,34
125
418.000
52'250.000
15.625
174.724000.000
416.699,84
135
449.500
60'682.500
18.225
202.050250.000
449.940,67
139
462.000
64'218.000
19.321
213.444000.000
463.237,00
144
480.000
69'120.000
20.736
230.400000.000
479.857,42
145
484.000
70'180.000
21.025
234.256000.000
483.181,50
30
La filosofa y forma de estructurar las escalas salariales fue considerada en detalle al abordar el sistema de puntos
por factor.
74
147
490.000
72'030.000
21.609
240.100000.000
489.829,67
155
517.000
80'135.000
24.025
267.289000.000
516.422,33
164
547.000
89'708.000
26.896
299.209000.000
546.339,08
165
550.000
90'750.000
27.225
302.500000.000
549.663,16
178
594.000
105'732.000
31.684
352.836000.000
592.876,24
195
649.000
126'555.000
38.025
421.201000.000
649.385,65
205
682.000
139'810.000
42.025
465.124000.000
682.626,48
215
715.000
153'725.000
46.225
511.225000.000
715.867,31
218
726.000
158'268.000
47.524
527.076000.000
725.839,56
228
759.000
173'052.000
51.984
576.081000.000
759.080,39
238
792.000
188'496.000
56.644
627.264000.000
792.321,22
251
836.000
209'836.000
63.001
698.896000.000
835.534,03
3.955
Y* = bx + a
a = 1.189,947
R2 =
0.999977
b = 3.324,083
0.999988
31
Los criterios que consideran al mtodo Hay como una variante del sistema de puntos, se sustentan en su
condicin multicriterio y en la forma de estructurar las ponderaciones, sin embargo, cabe anotar que uno de los
objetivos de la creacin del sistema de comparacin de factores fue corregir ciertos errores del sistema de puntos,
as como, anex en aos posteriores a su creacin determinados conceptos de la teora de regresin para disear la
estructura escalar, pero como veremos en lneas subsiguientes el sustento inicial esta en el sistema de comparacin
de factores. La contraposicin de criterios podra solventarse en atencin a la progresiva aproximacin que en el
tiempo han tenido entre s los sistemas de puntos y comparacin de factores con los aportes y acondicionamientos
ulteriores.
75
La explicacin que consta en las siguientes lneas constituye un compendio de los mecanismos de valoracin
establecidos para empresas petroleras venezolanas, as como, perfeccionada por la experiencia personal del autor.
Igualmente existen referencias de URQUIJO, Jos, Ibdem, Pg. 136 y sig.
76
Objetivo principal.
Principales responsabilidades.
Entorno del puesto.
Situacin del puesto en el organigrama de la institucin.
Funciones desarrolladas personalmente en el puesto.
Complejidad.
Control y libertad para actuar y para resolver problemas.
Contactos (dentro y fuera de la organizacin).
Conocimientos requeridos para el desempeo de los puestos.
Responsabilidad econmica (que debe cuantificarse).
Puestos Operativos:
-
3.
experiencia
Libertad de accin.
Impacto en los objetivos de la organizacin.
Magnitud de la responsabilidad (dimensin econmica).
2. Competencia.
77
3. Solucin de Problemas.
Se refiere a la actividad mental necesaria para identificar,
definir o solucionar problemas inherentes al puesto. Este factor esta
relacionado con la existencia de normas fijas o precedentes que reducen
la necesidad de aplicar nuevas concepciones o puntos de vista
creativos.
Definidos en su alcance los tres factores, es el momento adecuado para
establecer la valoracin en puntos de los puestos, de tal modo que sea
posible su jerarquizacin y comparacin. Es decir, los resultados de esta
valuacin ofrecern el valor relativo en puntos de cada puesto, as como, las
diferencias que en materia de responsabilidad, solucin de problemas y
resultados existen entre ellos.
Cuando el conjunto de puestos a valorar sea importante, se procede a la
agrupacin de los mismos en niveles con contenido y caractersticas
semejantes.
Finalmente, la asignacin de puntos se traduce en el diseo del sistema
de retribucin, basado en el contenido de los puestos y en comparacin con
las retribuciones practicadas en el momento de la valoracin.
Como una aproximacin metodolgica de carcter didctico, se procede a
describir la estructura de las tablas gua del sistema Hay.
Las tres (cuatro) tablas son de doble (triple) entrada, configuradas
por dos coordenadas, donde se ubican los medidores en forma cruzada. Una de
las dimensiones se mide en la escala vertical y otra en la horizontal. En
sta ltima se incluye la tercera dimensin, como una subdivisin de la
misma. En el cruce de las dimensiones se anotan los valores cuantitativos en
progresin geomtrica conformando cuadrculas con celdillas. Se parte de un
valor mnimo, arbitrariamente elegido, llenndose las casillas con tres
valores cada una, repitiendo en la siguiente cuadrcula el ltimo valor de la
anterior, en una suerte de solape para suavizar o moderar la progresin,33
pues de lo contrario las tablas tomaran valores demasiados altos en atencin
a las dimensiones consideradas. La tabla gua que mide las exigencias del
pensar solo se modera horizontalmente.
Con estos antecedentes, procedemos a construir las tablas gua, as
como, dos tablas auxiliares que el sistema utiliza como apoyo a la
valoracin.
TABLA 1
Existen expertos que para referirse a este mbito utilizan el trmino acolchada (sic), si para algn lector le
pareciese ms adecuado.
78
prcticos,
tcnicos
34
Cabe anotar que los niveles de los medidores o baremos de referencia, estn en directa relacin con la realidad
institucional y educativa del medio, de tal manera, que las tablas pueden variar por adaptacin a las mismas.
79
clase
de
actividades
gerenciales
multifuncionales,
4. EXTENSA.- Involucra actividades gerenciales que abarcan toda un rea funcional sea
operativa o administrativa.
80
35
La tabla fue realizada en hoja electrnica, anotando nicamente los nmeros enteros, por tal motivo, los
decimales no aparecen, sin embargo, permanecen en la memoria para los clculos.
B. VOCACIONAL ELEMENTAL
E
S
P
E
C
I
A
L
I
Z
A
C
I
C. VOCACIONAL
D. VOCACIONAL AVANZADA
E. TCNICO/ESPECIALIZADA BSICO
F. TCNICO/ESPECIALIZADO AVANZADO
G. MAESTRA/TCNICA ESPECIALIZADA
H. MAESTRA PROFESIONAL
1
50
58
66
66
76
87
87
101
116
116
133
153
153
176
202
202
233
268
268
308
354
354
407
468
2
58
66
76
76
87
101
101
116
133
133
153
176
176
202
233
233
268
308
308
354
407
407
468
538
3
66
76
87
87
101
116
116
133
153
153
176
202
202
233
268
268
308
354
354
407
468
468
538
619
2. HOMOGENEA
3. HETEROGENEA
1
66
76
87
87
101
116
116
133
153
153
176
202
202
233
268
268
308
354
354
407
468
468
538
619
1
87
101
116
116
133
153
153
176
202
202
233
268
268
308
354
354
407
468
468
538
619
619
712
818
2
76
87
101
101
116
133
133
153
176
176
202
233
233
268
308
308
354
407
407
468
538
538
619
712
3
87
101
116
116
133
153
153
176
202
202
233
268
268
308
354
354
407
468
468
538
619
619
712
818
2
101
116
133
133
153
176
176
202
233
233
268
308
308
354
407
407
468
538
538
619
712
712
818
941
3
116
133
153
153
176
202
202
233
268
268
308
354
354
407
468
468
538
619
619
712
818
818
941
1,082
4. EXTENSA
1
116
133
153
153
176
202
202
233
268
268
308
354
354
407
468
468
538
619
619
712
818
818
941
1,082
2
133
153
176
176
202
233
233
268
308
308
354
407
407
468
538
538
619
712
712
818
941
941
1,082
1,245
3
153
176
202
202
233
268
268
308
354
354
407
468
468
538
619
619
712
818
818
941
1,082
1,082
1,245
1,431
TABLA 2
espordicas
que
requieren
de
un
marco
de
polticas,
principios
metas
84
A. RUTINA ESTRICTA
1. REPETITIVO
2. PAUTADO
10
13
12
AM
BIEN
TE
B. RUTINA
12
15
13
DEL
D. NORMAS DIVERSAS
20
E. DEFINIDO CLARAMENTE
17
23
20
F. AMPLIAMENTE DEFINIDO
20
27
23
MEN
TAL
G. GENERAL
23
31
27
H. ABSTRACTO
27
35
31
54
47
71
71
62
62
54
62
62
54
47
40
54
47
40
54
47
40
35
47
40
35
47
40
35
31
40
35
31
40
35
31
27
35
31
27
35
31
27
23
31
27
23
5. CREATIVO
27
23
20
17
PRO
CE
SO
20
17
15
23
20
17
15
4. DE ADAPTACIN
17
15
13
C. SEMI - RUTINA
3. INTERPOLATIVO
81
81
71
94
TABLA 3
estn
sujetos
a:
instrucciones,
trabajo
rutinario
*
L
I
B
E
R
T
A
D
P
A
R
A
A
C
T
U
A
R
1. INDEFINIDA
C
S
A. PRESCRITA
10
12
13
14
16
18
B. CONTROL
15
17
20
C. ESTANDARIZACIN
2. PEQUEA
C
S
18
21
24
25
28
33
14
16
18
18
21
24
21
24
27
28
32
37
37
43
49
21
24
27
23
27
31
31
36
41
42
48
56
57
65
75
D. REGULACIN GENERAL
35
40
47
47
55
63
64
74
85
E. DIRECCIN ESPECFICA
54
62
71
72
83
96
F. DIRECCIN GENRICA
81
94
108
G. ORIENTACIN AMPLIA
H. ORIENTACIN ESTRATGICA
3. NORMAL
C
S
4. EXTENSA
C
S
5. AMPLIA
C
S
25
28
33
33
38
44
18
21
24
25
28
33
33
38
44
45
52
59
25
28
33
33
38
44
45
52
59
61
70
80
33
38
44
45
52
59
61
70
80
82
94
108
28
32
37
37
43
49
51
58
67
28
32
37
37
43
49
51
58
67
68
78
90
37
43
49
51
58
67
68
78
90
92
106
122
51
58
67
68
78
90
92
106
122
124
143
164
31
36
41
42
48
56
57
65
75
77
88
102
42
48
56
57
65
75
77
88
102
104
119
137
57
65
75
77
88
102
104
119
137
140
161
185
77
88
102
104
119
137
140
161
185
189
217
250
87
100
114
47
55
63
64
74
85
87
100
114
117
134
155
64
74
85
87
100
114
117
134
155
158
181
209
87
100
114
117
134
155
158
181
209
213
245
282
117
134
155
158
181
209
213
245
282
287
331
380
98
112
129
132
151
174
72
83
96
98
112
129
132
151
174
178
204
235
98
112
129
132
151
174
178
204
235
240
276
317
132
151
174
178
204
235
240
276
317
324
372
428
178
204
235
240
276
317
324
372
428
437
503
578
110
126
145
148
171
196
200
230
265
110
126
145
148
171
196
200
230
265
270
311
357
148
171
196
200
230
265
270
311
357
365
420
483
200
230
265
270
311
357
365
420
483
493
566
651
270
311
357
365
420
483
493
566
651
665
765
879
124
142
164
167
192
221
226
259
298
304
350
403
167
192
221
226
259
298
304
350
403
411
473
544
226
259
298
304
350
403
411
473
544
555
638
734
304
350
403
411
473
544
555
638
734
749
862
991
411
473
544
555
638
734
749
862
991
1,011
1,163
1,337
188
216
249
254
292
336
343
394
454
463
533
612
254
292
336
343
394
454
463
533
612
625
719
827
343
394
454
463
533
612
625
719
827
844
971
1,116
463
533
612
625
719
827
844
971
1,116
1,139
1,310
1,507
625
719
827
844
971
1,116
1,139
1,310
1,507
1,538
1,769
2,034
el
lo
el
su
PUES
TOS
SABER
(S)
GEREN
CIAL
PENSAR
(P)
REL. AMB
HUM.
1 2 3 4 1 2 3
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
FINANC.
REALIZAR
(R)
COMPLE
JIDAD
SUMA
TOTAL
PUNTOS
POR FACTOR
MAGNITUD/
IMPACTO
DIRECTOR
VENTAS
DIRECTOR
COMPRAS
7
1
6
2
5
4
4
0
E
E
10
82
768
991
2841
38-27-35
1464
48-30-22
950
43-23-34
804
50-20-30
La versatilidad, estructura y bsicamente por su vinculacin con la obtencin de resultados, el sistema Hay
tambin es utilizado como un mecanismo de evaluacin del desempeo.
37
Cabe recalcar que en muchos casos no se construyen las tablas, utilizando formularios estndar, a los cuales se
les acondiciona los diversos niveles que pudiesen ser utilizados por cada dimensin y factor. Sin embargo, por
efectos didcticos se han diseado las tablas que constan en el texto.
92
INTERVALOS
1,893
1,646
1,431
1,245
1,082
941
818
712
619
538
468
407
354
308
268
233
%
PS / KH
81
71
62
54
47
40
35
31
27
23
20
17
15
13
12
10
202 La tabla de la izquierda muestra los intervalos que corresponden aproximadamente a un 15% de diferencia.
176
153
133
116
101
87
76
66
58
50
43
30
33
29
25
22
19
16
14
12
10
176
142
125
109
95
83
70
62
55
47
40
35
30
26
23
21
18
TABLA N 5
%
PS / KH
81
71
62
54
47
40
35
31
27
23
20
17
15
13
12
10
CORRESPONDIENTE AL % DE PS / KH
3 ARRIBA
33
27
40
36
26
38
39
24
36
43
23
34
46
21
32
50
20
30
53
19
28
57
17
26
60
16
24
63
15
22
66
13
20
70
12
18
72
11
17
75
10
15
78
9
13
80
8
12
2 ARRIBA
35
28
37
38
27
35
41
25
33
45
24
31
48
22
29
52
21
27
55
19
25
59
18
23
62
17
21
65
15
20
68
14
18
71
12
16
74
11
15
77
10
13
79
9
12
81
8
11
AC = PS
38
31
41
29
45
27
48
26
52
24
56
22
59
21
62
19
65
17
68
16
71
14
75
13
77
12
79
10
81
9
83
8
31
29
27
26
24
22
21
19
17
16
14
13
12
10
9
8
1 ABAJO
40
32
28
43
31
26
47
29
25
50
27
23
54
25
21
57
23
20
60
21
18
64
19
17
67
18
15
70
16
14
73
15
13
75
13
11
78
12
10
80
11
9
82
9
8
84
8
7
2 ABAJO
41
34
25
45
32
24
48
30
22
52
28
21
55
26
19
59
24
18
62
22
16
65
20
15
68
18
14
71
16
12
74
15
11
77
13
10
79
12
9
81
11
8
83
10
7
85
9
6
3 ABAJO
43
35
23
46
33
21
50
31
20
53
28
18
57
26
17
60
24
16
63
22
14
66
20
13
69
18
12
72
17
11
75
15
10
78
14
9
80
12
8
82
11
7
84
10
6
86
9
6
4 ABAJO
44
36
20
47
34
19
51
31
18
54
29
16
58
27
15
61
25
14
64
23
13
68
21
12
71
19
11
73
17
10
76
15
9
78
14
8
81
12
7
83
11
6
85
10
6
86
9
5
96
97
98
Un argumento que me llam la atencin con motivo de la primera encuesta que desarroll de SENDA en los
primeros aos de la dcada de los noventa, constituy la negativa interpuesta por una empresa para entregar
informacin esgrimiendo la seguridad de sus empleados, pues debido a los montos salariales que mantena podan
ser objeto de secuestros, aspecto poco creble a la fecha, sin embargo, con el transcurrir del tiempo ha ido ganando
legitimidad. Evidentemente tal empresa tena vnculos con pases vecinos que ya conocan de semejantes actos. Por
tal motivo, un elemento sustantivo para vender la idea y posibilitar la realizacin de la encuesta de remuneraciones
representa la absoluta confidencialidad de los datos.
99
de
la
100
101
LAS REMUNERACIONES
El trabajo es salud lo que mata es el sueldo
Annimo
GENERALIDADES.
Histricamente las grandes empresas llevadas a cabo por la humanidad,
necesitaron de una estructura administrativa, donde los hombres desarrollaron
variadas actividades para conseguir diversos objetivos, de este modo, la
burocracia se convirti en un fenmeno relacionado con las grandes
organizaciones. As podemos observar su presencia desde la poca imperial,
donde determinados grupos, que tenan la responsabilidad de la ejecucin de
actividades encomendadas por los emperadores, se erigieron en la principal
articulacin de los monarcas para consolidar sus imperios. Dichas actividades
se las ejerca a cambio de dones y favores por parte del soberano.
Igualmente, podemos advertir en Inglaterra, la presencia de ciertos
grupos de la nobleza real que desde la baja Edad Media tenan a cargo las
prestaciones de regulacin y servicios. Los nobles en su actuacin, estaban
libres de toda orden e inspeccin central, lo cual surgi a partir de 1215,
cuando el rey Juan otorg a la Iglesia, barones y comerciantes la denominada
Carta Magna. Este documento fue utilizado para plasmar los acuerdos entre el
rey y los seores feudales en materia de impuestos, prctica que
transformndose y extendindose signific los inicios del Parlamento,39 que
posteriormente tutel la libre actuacin de la nobleza rural. El ejercicio de
las mencionadas labores, representaba una ocupacin secundaria para la
nobleza, por lo que habitualmente el desempeo de las mismas tenan un
carcter ad-hoc a cambio de una mnima remuneracin. A mediados del siglo
XIX, al asumir los poderes centrales las tareas colaterales al proceso de
industrializacin, en especial aquellas vinculadas al aspecto social,
aparecieron los funcionarios para realizar sus tareas a cambio de una
remuneracin fija.
Algo similar podemos apreciar en Francia, en donde los secretarios
especializados y bsicamente los alcaldes, prefectos y subprefectos, que
fueron el fundamento de la gran tcnica del sistema centralizado francs,
eran designados con criterios de capacidad previamente establecidos y
remunerados en forma apropiada, para garantizar la gestin del emperador.
El caso espaol no parece diferir mucho de la realidad francesa, pues
el aparato administrativo desarrollado siempre estuvo vinculado a la milicia,
a la tributacin, as como, a la administracin de los recursos provenientes
de las colonias. Incluso la institucin del gobernador civil tan importante y
generalizado en dicho pas, es un correlato exacto de la figura del prefecto
francs aunque no toma su nombre por el escrpulo pueril de haberse
anticipado los franceses a apropirselo.40 Asimismo, la corona mantena
empleados con tareas especficas a lo largo del territorio y oficinistas
(covachuelistas) que trabajaban en el palacio real al servicio de los
ministros, todos ellos remunerados.
Esta realidad europea, se reprodujo de diversas maneras en Ibero
Amrica, as los territorios que hoy conforman Ecuador, ven su presencia
desde la colonia, pues existan funcionarios remunerados al tenor de la
organizacin espaola. Igualmente, desde inicios de la repblica los
39
40
102
103
45
104
FIJA
*
*
*
*
Sueldos y salarios
Utilidades
Pago por vacaciones
Dcimos
VARIABLE
*
*
*
*
Bonificaciones fijas
Comisiones
Pagos por sobre - tiempo
Premios
DIRECTA
RELATIVA AL
TRABAJO
REALIZADO
COMPENSACIN
* Aguinaldo
* Vacaciones
* Utilidades
LEGALES
(ECONMICA)
EN EFECTIVO
RETRIBUCIN AL
TRABAJO
INDIRECTA
EXTRA
LEGALES
RELATIVA A LA
PERTENENCIA AL
GRUPO
USO DE
BIENES
BIENES Y
SERVICIOS
AMBIENTACIN
(SOCIO SICOLGICA)
* P. Cesanta
* P. Vivienda
* P. Ahorro
* Acciones
* Automvil
EN
ESPECIE
* Comisariato
* Seguro
* Uniformes
SERVICIOS
* Legales
* Mdicos
* Recreativos
como
que
econmica enmarcan a la
pretende
satisfacer
las
ELEMENTOS DE LA REMUNERACIN.
Para decidir la cuanta de la remuneracin entran en escena varios
elementos. No obstante, al momento de precisar los ms influyentes no existe
consenso entre los autores, pues los criterios que utilizan varan en funcin
del punto de vista e incluso del mtodo que utilizan como discriminante. Sin
embargo, la mayor coincidencia es este aspecto y por la experiencia
adquirida, estimo que los elementos bsicos que deben considerarse para
determinar la remuneracin del trabajo son los siguientes:
46
TIPOLOGA REMUNERATIVA.
En el acpite anterior se mencionan los elementos bsicos de la
remuneracin; sin embargo, existe una variedad de tipos de retribucin, que
con diversas adjetivaciones intentan delimitar la estructura remunerativa.
Igualmente sirven para hacer ejercicios de clasificacin del salario o
remuneracin.
A efectos de conocer su diversidad se presenta ciertas categoras
recabadas como una aproximacin tipolgica,51 anotando que estos componentes
remunerativos adicionales al sueldo bsico, ms genricamente conocidos como
otros beneficios, en su gran mayora se derivan de los cuatro elementos
bsicos citados con antelacin o son percepciones particulares de alguna
disciplina acadmica.
1. Atendiendo a su valor econmico.
Salario Bsico o Nominal.- Es la cantidad de dinero recibido por el
trabajador como retribucin que generalmente se encuentra fijada en el
nombramiento o contrato acorde a una escala preestablecida.
Salario Real.- Expresa la cantidad efectiva de bienes y servicios que
es posible procurarse con el salario en cierto momento. El salario real se
determina a travs de la relacin entre el salario y el costo de la vida. Con
este procedimiento se pretende corregir la prdida de entidad econmica del
dinero como consecuencia del aumento de los precios. A tal procedimiento se
conoce como DEFLACIN y se ejecuta dividiendo los sueldos originales para un
ndice de precios adecuado llamado deflactor. Siendo ste el ndice de
Precios al Consumidor (ndice de Laspeyres).
50
51
109
_______________Salario ___________________
ndice de Precios al Consumidor (unitario)
Pago
efectuado
en
mercanca,
productos,
servicios,
por
por
por
por
horas extras.
tareas de riesgo.
descanso no gozado.
subrogacin.
110
ARMONA REMUNERATIVA.
Lograr la satisfaccin laboral es un anhelo deseado en las
organizaciones. Su consecucin requiere la comunin de esfuerzos por parte de
todos sus integrantes. Los directivos entendiendo que los beneficios deben
repartirse
satisfactoriamente entre patronos y obreros. Los trabajadores
comprendiendo que el bien institucional prevalece sobre los intereses
particulares y en momentos coyunturales declinando beneficios individuales a
favor de la entidad, de terceros y del pleno empleo. El Estado como vigilante
de las relaciones laborales y adoptando polticas sobre sueldos que propendan
a la redistribucin de la renta. Es decir, aportando cada miembro de la
institucin con renunciamientos temporales en busca del progreso general y
sujetndose
a
los
lineamientos
establecidos
por
las
organizaciones
superiores. Cuando los miembros perciben que los renunciamientos son
111
112
113
114
56
57
Decreto Ejecutivo N 493 de 27 de marzo de 1962, publicado en Registro Oficial N 219 de 30 de julio de 1962.
Para mayor ampliacin recurrir a OIT, Igualdad en el Empleo y de Ocupacin, 1988.
115
116
117
fomenta
la
propagacin,
as
como,
anima
aumenta
el
pueblo
Adam Smith seala que son cinco los elementos por los cuales unos empleos
son mejor retribuidos que otros: 1) El placer de la naturaleza del trabajo,
esto es: facilidad o dificultad, limpieza o suciedad, honradez o bajeza del
empleo. 2) El grado de dificultad y el coste de formacin o aprendizaje, medida
a travs de la pericia para el desempeo de los cargos, as como, por los
costes, sea en dinero o en tiempo, que debe incurrirse para el reconocimiento
social de un saber motivado. Evidentemente, un mayor coste de formacin,
legitima un mayor salario. 3) La certidumbre o vigencia del empleo, pues las
labores definidas como temporales exigiran mayor salario, para solventar la
manutencin del trabajador por el tiempo que permaneciese desocupado. 4) El
nivel de confianza que demanda la ejecucin de las tareas, sea por parte de la
sociedad o del patrono, en virtud, de la magnitud de los fondos o especies
confiados. 5) La probabilidad de xito, pues, la incertidumbre de consecucin
de los objetivos destinados a un puesto, generalmente elevan los salarios.
A pesar de los buenos deseos del liberalismo, las leyes naturales no
dieron los resultados hipotticos que de ellas se esperaba, y en aquel
tempestuoso proceso, las diferencias que separaban a las clases sociales fueron
ahondndose progresivamente. Sin embargo, para los liberales, esta incapacidad
de reducir la desigualdad social y econmica, es atribuible en gran parte a la
no presencia de una accin democrtica fuerte, esto es, falta profundizar en
los objetivos de una democracia participativa en todos los niveles, incluso en
el trabajo, y eliminar la apata poltica de los consumidores. 59 An para
economistas neoliberales como Keynes, se hace necesario la intervencin
moderada, racional y temporal del Estado para salvar la economa de un pas.
En todo caso, para entender al liberalismo segn Schumpeter 60 y a su hijo
adoptivo en el campo econmico: el capitalismo, es, por naturaleza una forma o
mtodo de transformacin econmica, y no solamente no es jams estacionario,
sino que no puede serlo nunca. Aadiendo que el impulso fundamental que pone
y mantiene en movimiento a la mquina capitalista procede de los nuevos bienes
de consumo, de los nuevos mtodos de produccin y transporte..... que
revolucionan incesantemente la estructura econmica desde dentro, destruyendo
ininterrumpidamente lo antiguo y creando continuamente elementos nuevos. Este
proceso de destruccin creadora constituye el dato de hecho esencial del
capitalismo.
Es
decir,
que
el
capitalismo
tiene
una
capacidad
de
acondicionamiento que le permite sobrevivir a los conflictos que el mismo
genera, entonces queda solamente en manos del ser humano adoptar las medidas
ms convenientes para mejorar su nivel de vida.
En cambio, la Iglesia Catlica sintetiza su posicin respecto de las
remuneraciones en las cartas encclicas, reconociendo la importancia de una
justa determinacin salarial en las relaciones obrero-patronales, en virtud,
que se constituye en un legtimo mecanismo de aproximacin del ser humano al
proceso de ascenso en la escala social, pues sobre la base de las cualidades
personales y el esfuerzo individual, sustentado bsicamente en el sistema
educativo, los seres humanos pueden conseguir dicha promocin, sin que lo
impidan las discriminaciones econmicas, sociales o polticas. De sta manera,
se construye la verdadera justicia social. Concomitantemente a dicha promocin,
el ejercicio del trabajo y de su contraparte los salarios, permite a los
trabajadores procurarse para s y poseer con propio derecho una cosa como suya,
pues merced al trabajo aportado, se legitima el pago de su salario, as como, a
emplearlo a su gusto, de tal manera, que una finca de propiedad del trabajador
constituye su salario revestido de otra figura.
59
60
118
119
120
62
Entre otros se puede citar a Dornbusch y Fisher, as como, a Hall y Taylor, que en sus textos de macroeconoma,
detallan los principales mecanismos de ajuste salarial que lograron constatar en los pases desarrollados.
121
63
Al revisar los archivos histricos de inicio de la Repblica que reposan en el Congreso Nacional, se evidencia
que de alguna manera, la influencia existente en la poca, tambin viene de Colombia, - aunque en el fondo
constituye igualmente influencia espaola, toda vez, que ambas naciones fueron colonias hispanas - lo que se
percibe por la unidad monetaria en la que se determinaban los sueldos (pesos). Asimismo, no exista una clara
definicin del alcance que tena la separacin de la Gran Colombia, pues en los propios textos adoptados por el
Congreso, se anotaba en la parte enunciativa de los Decretos y Resoluciones, la referencia: El Congreso
Constituyente del Estado del Ecuador en la Repblica de Colombia, connotacin que vislumbra la incertidumbre
existente al momento.
64
Resulta comn encontrar en los albores de la repblica, denominaciones de cargos como: magistrados de la Alta
Corte, relatores, consejeros, amanuenses, oficiales, etc., estructuras tales como: secretaras, departamentos,
secciones y negociados. Anlogamente tenemos los diferentes tipos de remuneracin que en la poca se pagaban a
los funcionarios: salarios, gajes, quitaciones, ayudas de costa y asignaciones por facultad de la Corona.
122
65
Acta de Fundacin de la Independencia, en texto de ORELLANA, Gonzalo, Resumen Histrico del Ecuador
1830-1930, Tomo I, 1948, Pg. 13.
66
TRABUCO, Federico, Constituciones de la Repblica del Ecuador, 1975, Pg. 41.
67
TRABUCO, Federico, Ibdem, Pg. 90.
68
Disposiciones similares las encontramos en los Arts. 75 de la Constitucin de 1852, 82 de la Constitucin de
1878 y 134 de la Constitucin de 1883.
69
A partir de ello vemos su inclusin en posteriores constituciones, as tenemos: Art. 133 en 1883, Art. 136 en
1897.
70
Igual norma la tenemos en las Constituciones de 1897 y 1906.
123
SUELDOS
12.000
6.000
3.000
1.200
1.200
2.000
2.000
1.200
pesos
pesos
pesos
pesos
pesos
pesos
pesos
pesos
anuales
anuales *
anuales
anuales
anuales
anuales
anuales
anuales
* Cuando se encontraba encargado del Poder Ejecutivo y, cuando no ganaba 2.000 pesos.
En la poca republicana los sueldos se registraban legalmente en forma anual, aunque se cancelaban
mensualmente. Diferencindose de la manera de percibir las retribuciones hasta el siglo XVII, donde los pagos se
efectuaban dos veces al ao, una el da de San Juan (24 de junio) y otra en navidad, aunque por referencias
histricas, las Cajas Reales siempre eran escasas de monetario, ante lo cual la entrega de remuneraciones fue
regularmente retrasada.
72
124
- Administrador
- Interventor
- Oficial de Pluma
AZUAY
700 pesos anuales
500 pesos anuales
250 pesos anuales
CONTADURAS DEPARTAMENTALES
-
Contador ordenador
Oficial Mayor
Oficial 1
Oficial 2
Portero
1.000
500
350
250
120
pesos
pesos
pesos
pesos
pesos
anuales
anuales
anuales
anuales
anuales
PREFECTURAS
- Guayas
- Quito
- Azuay
Por su valor histrico se presentar en esta parte inicial los datos encontrados para cada una de las instituciones
y/o unidades creadas.
74
Por efectos de redaccin se presentar en el texto todos los trminos en espaol actual, pues en los documentos
originales constan con escritura antigua.
75
Primer Registro Autntico Nacional Nros. 7, 17, 22, 31, 32 y 40 de 1832.
125
los
sueldos,
en
el
ao
PUESTOS
pagaban
las
Guayaquil
Pichincha
Cuenca
Manab
Chimborazo y Loja
3.200
1.500
1.500
1.400
1.200
- Consejero Eclesistico
- Relator de la Corte Suprema
- Secretario de Gobernacin:
-
se
SUELDOS
- Ministros
- Gobernadores:
-
1835
pesos
pesos
pesos
pesos
pesos
anuales
anuales
anuales
anuales
anuales
Guayas
Manab
Quito y Cuenca
Tungurahua, Chimborazo y Loja
800
600
550
450
pesos
pesos
pesos
pesos
anuales
anuales
anuales
anuales
- Oficial 1:
- Guayaquil
- Quito, Cuenca y Manab
- Oficial 2:
- Guayaquil
- Quito, Cuenca y Manab
- Amanuense:
- Guayaquil
- Amanuense 1:
- Imbabura, Chimborazo y Loja
- Amanuense 2:
- Imbabura, Chimborazo y Loja
- Portero:
-
Quito y Cuenca
76
126
PUESTOS
-
Secretario
Oficial 1
Oficial 2
Oficial 3
Portero Amanuense
SITUACIN ACTUAL
SITUACIN PROPUESTA
800
500
400
300
150
pesos
pesos
pesos
pesos
pesos
anuales
anuales
anuales
anuales
anuales
Uno de los principales azotes que tena Guayaquil eran los incendios, los
mismos que han pasado a la historia por devastar la ciudad. Por este motivo, se
estableci un Jefe de Incendios con el especial objeto de precaver los fuegos
que amenazaban esta poblacin. La persona que ocupaba dicho puesto tena una
renta de 600 pesos anuales.78 Este fue el inicio del Benemrito Cuerpo de
Bomberos de la ciudad de Guayaquil.
En el mbito de la Educacin, los sueldos que perciban los empleados de
un colegio en 1838 y 1839, eran los siguientes:79
PUESTOS
-
SUELDOS
Directora
Subdirectora
Capelln
Preceptora de:
-
Lectura
Escritura
Aritmtica
Geografa
600
600
600
600
pesos
pesos
pesos
pesos
anuales
anuales
anuales
anuales
- Preceptora de:
- Labor y bordado
- Dibujo
- Sindico
127
1849
1865
1886
1894
% DE
INCREMENTO
12.000
3.000
4.000
2.200
12.000
3.000
----2.460
12.000
3.600
----2.880
12.000
3.600
6.000
2.880
0%
20%
50%
31%
---------
---------
1.920
1.400
1.920
1.400
---------
3.000
1.400
1.200
1.400
1.000
-----
3.000
1.800
1.200
960
960
-----
2.880
1.440
1.440
960
960
-----
2.880
2.400
2.000
1.600
1.200
-----
-4%
71%
66%
14%
20%
-----
800
600
800
600
900
600
960
600
900
500
700
----400
900
500
700
----420
960
960
400
500
360
1.200
960
720
500
480
33%
92%
3%
----20%
-------------------------
-------------------------
-------------------------
2.800
1.800
1.200
800
720
-----
-------------------------
-----
-----
-----
960
-----
80
20%
0%
A partir de este punto, se presentarn cuadros resmenes de los sueldos que tenan los efectivos pblicos,
tratando de recabar similares denominaciones en todos los periodos para posibilitar anlisis comparativo. Esta
precisin es necesaria, en vista de la falta de homogeneidad de la informacin que consta en los Registros
Autnticos Nacionales o similares, nicos documentos confiables a nuestro criterio.
81
La informacin consignada en el cuadro se obtuvo de: El Nacional Nros, 274. 128, 140, 153 y 184, de noviembre
30 1849, septiembre 29 1863, marzo 16 1864, marzo 28 1864, septiembre 4 1885, respectivamente y
Diario Oficial N 307, octubre 10 1894.
128
-----------------
-----------------
-----------------
720
678
360
220
-----------------
1.900
----1.200
1.000
----1.000
500
500
2.400
1.200
1.200
1.200
----900
480
480
2.880
1.400
1.440
1.000
960
800
700
576
2.880
1.600
1.440
1.200
960
840
800
720
51%
33%
20%
20%
-----16%
60%
44%
150
240
380
600
300%
150
100
100
-----
300
270
240
-----
576
384
384
-----
960
480
384
360
540%
380%
284%
-----
--------400
480
400
--------720
600
360
960
576
860
672
600
1.200
720
672
672
600
--------68%
40%
50%
350
430
350
480
540
224
320
576
480
576
576
480
64%
34%
37%
300
400
300
-------------
----510
--------8.000
1.800
----480
300
192
---------
----480
360
360
---------
----20%
20%
-------------
---------
8.000
4.000
---------
---------
---------
-------------
180
180
180
-------------
360
320
240
100%
77%
33%
---------
---------
---------
---------
---------
200
200
-----
240
240
240
240
240
100
360
280
192
80%
40%
-20%
300
250
200
200
200
100
348
300
240
200
180
-----
384
288
288
240
240
160
384
288
288
288
240
180
28%
15%
44%
44%
20%
80%
129
GRFICO N 1
PERIODO CONSERVADOR
(INCREMENTOS)
PORCENTAJE DE INCREMENTOS
600
500
400
300
200
100
-100
PUESTOS
NIVEL DIRECTIVO
82
NIVEL MEDIO
NIVEL INFERIOR
CARBO, Luis Alberto, Historia Monetaria y Cambiaria del Ecuador. 1978, Pgs. 37 y sig.
130
131
no
tuvo
mayor
Presidente
Vicepresidente
Ministro
Subsecretario:
Hacienda
Dems
Director General OO.PP.
Gobernador:
Guayas
Oriente
Manab
Esmeraldas, El Oro,
Pichincha, Los Ros
Dems
Jefes de Seccin:
Hacienda
Dems
Tesorero:
Guayas
Pichincha
Manab
Los Ros
El Oro
Loja
% DE
INCREMENTO
2.000
800
500
2.000
800
500
2.000
----500
2.000
----800
2.000
----800
2.000
---------
0%
----60%
250
100
-----
250
200
-----
300
200
400
400
300
-----
500
300
500
400
300
500
60%
200%
25%
400
----250
500
----300
500
----300
600
400
350
500
----400
500
----400
25%
----60%
250
200
250
200
250
200
300
250
300
250
400
250
60%
25%
120
100
120
100
150
120
200
150
200
150
200
150
66%
50%
400
250
150
150
150
80
400
300
120
150
150
100
400
300
150
150
150
100
500
400
200
200
160
160
500
500
300
200
160
160
500
500
300
200
160
160
25%
100%
100%
33%
6%
100%
85
La informacin consignada a continuacin se la obtuvo de: Decreto Legislativo s/n de 19 de diciembre de 1899 y
los Registros Oficiales Nros. 337, 829, 55, 40 y 643 de octubre 29 1902, diciembre 5 1908, noviembre 7
1912, octubre 19 1916 y noviembre 6 1918, respectivamente.
132
*
**
***
80
100
100
120
120
120
50%
---------
----80
100
80
120
150
200
150
200
150
100%
87%
-----
60
60
100
100
-----
66%
100
80
40
15
100
80
40
30
100
80
40
35
130
120
80
40
120
100
80
40
130
120
70
40
30%
50%
75%
166%
En los aos de 1908, 1916 y 1918 no exista Vicepresidente, pero quien constitucionalmente
subrogaba al Presidente percibira 500 pesos mensuales.
En el caso de los gobernadores, existen ciertos aos que constando con un sueldo
determinado, en otros se registra con uno inferior o superior; sin embargo, se ha procedido
a anotarlos en aquellos en los cuales se manifiestan en un mayor nmero de aos.
Los incrementos fueron calculados con los datos mximos y mnimos de la informacin que se
dispone.
86
133
PERIODO LIBERAL
(INCREMENTOS)
250
PORCENTAJE DE INCREMENTO
200
150
100
50
PUESTOS
NIVEL DIRECTIVO
NIVEL MEDIO
NIVEL INFERIOR
La misin Kemmerer constituye un hito en la historia de la administracin pblica ecuatoriana, pues a partir de
sus recomendaciones se produjo un reordenamiento del Estado, a pesar de las crticas que recibi por los 80.000
dlares que cost la consultora, monto altsimo para la fecha.
88
REGISTRO OFICIAL N 753, Septiembre 27 1928.
89
La informacin consignada se la obtuvo de los Registros Oficiales Nros. : 754, 500, 109, 402, 401 y 506 de
septiembre 28 1928, diciembre 15 1930, enero 14 1935, enero 29 1937, diciembre 20 1942 y febrero 11
1946, respectivamente.
134
1928
1930
1935
1937
1942
1946
% DE
INCREMENTO
Presidente
Vicepresidente
Ministro
Subsecretario:
Hacienda
Dems
Gobernador:
Guayas
Pichincha
Manab
Esmeraldas, El Oro
Dems
Dir. Estad, Reg. Civil
Jefe de Seccin:
Hacienda
Dems
Mdico Cirujano
Tesorero Pagador Prov.:
Guayas
Pichincha
Manab
Azuay, El Oro, Ros
Dems
Intendente:
Guayas
(1)
Pichincha (1)
Azuay
(8)
El Oro
(8)
Loja
(9)
Bolvar (10)
4.000
3.000
2.000
3.000
----1.500
3.000
----1.200
4.000
----2.000
4.000
----2.000
8.000
----3.000
100%
----50%
1.000
800
600
500
600
500
800
800
1.200
1.100
2.000
2.000
100%
150%
1.200
----600
500
400
400
1.000
----600
500
400
-----
700
----500
400
400
350
1.000
----500
400
400
500
1.200
----800
800
500
500
2.000
1.000
1.000
1.000
960
600
66%
----66%
100%
140%
50%
400
350
250
350
300
250
380
280
270
400
150
280
600
450
350
1.200
800
700
200%
128%
180%
1.300
1.100
1.000
450
350
1.000
800
600
400
350
700
700
500
360
320
---------------------
900
900
600
600
500
1.200
1.200
700
650
600
-8%
9%
-30%
44%
71%
800
600
200
220
185
150
700
600
300
220
200
200
550
500
250
220
200
200
-------------------------
-------------------------
-------------------------
-------------------------
Empleado
(10)
Empleado
(A)
Empleado
(B)
Empleado
(C)
Empleado
(D)
Empleado
(E)
Empleado
(F)
Empleado
(G)
Empleado
(H)
Secretario
(10)
Chofer
(C)
Oficial Mayor
Amanuense
150
140
130
120
110
100
80
60
40
150
120
---------
------------------------------------150
120
----60
------------------------------------150
120
100
100
------------------------------------170
170
140
115
------------------------------------200
200
130
120
------------------------------------270
370
185
175
------------------------------------80%
208%
85%
191%
-----
50
60
70
100
150
200%
GRFICO N 3
ECUADOR MODERNO
250
(INCREMENTOS)
PORCENTAJE DE
INCREMENTO
200
150
100
50
-50
PUESTOS
NIVEL SUPERIOR
NIVEL MEDIO
NIVEL INFERIOR
136
GASTOS DE REPRESENTACIN
(MENSUAL)
CLASES DE PUESTOS
- Presidente
- Vicepresidente
- Ministro:
Relaciones Exteriores
Dems
- Subsecretario
Relaciones Exteriores
Dems
- Jefe de Protocolo
- Gobernadores:
Guayas
Manab
Chimborazo
Azuay
Carchi
Loja
El Oro
Esmeraldas
- Secretario General. Admn.
- Sec. Particul. Presidencia
- Dir. Jurdico Presidencia
1912
1918
1929
1930
1935
500
-----
*
-----
2.000
500
1.000
-----
1.000
-----
---------
200
-----
500
-----
1.000
-----
1.300
300
-------------
-------------
300
----100
500
----150
400
----150
---------------------------------------------
---------------------------------------------
300
100
100
---------------------------------
400
----100
100
-----------------------------
300
-----------------------------------------
GASTOS DE REPRESENTACIN
(MENSUAL)
CLASES DE PUESTOS
- Presidente
- Vicepresidente
- Ministro:
Relaciones Exteriores
Dems
- Subsecretario
Relaciones Exteriores
Dems
- Director Servicio Exterior
- Director / Jefe Protocolo
- Subdirector de Protocolo
- Ayudante de Protocolo
- Director de Aduanas
- Gobernadores:
Guayas
Carchi
Loja
El Oro
Esmeraldas
Pichincha
- Secretario General. Admn.
- Sec. Particul. Presidencia
- Dir. Jurdico Presidencia
% DE
INCREMENTO
1.000
-----
2.000
-----
2.000
-----
4.000
-----
4.000
2.000
4.000
2.000
700%
-----
1.300
500
1.300
500
1.200
500
2.000
500
2.500
2.000
2.500
1.500
1.150%
400%
400
--------200
-------------
400
--------200
-------------
400
--------400
--------200
500
--------500
300
200
-----
1.500
1.000
800
700
----300
-----
1.500
1.000
1.000
-----------------
400%
--------600%
-------------
300
---------------------------------
300
---------------------------------
300
--------500
---------------------
500
500
----500
----500
-------------
1.000
500
500
500
500
----2.000
1.000
-----
1.000
500
500
500
500
----2.000
2.000
500
233%
---------------------------------
137
Se paga gastos de representacin pero no se especifica el monto, pues esta refundido en una
partida general (representacin, carruajes, escritorio y alumbrado).
Los valores asignados al Vicepresidente nicamente constan en los aos que exista tal
dignidad.
**
GASTOS REPRESENTACIN
(MENSUAL)
4500
4000
3500
SUCRES
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1912
1912
1918
1918
1929
1929
1936
1937
1937
1942
1950
1955
AOS
PRESIDENTE
MIN. RR.EE.
MINISTROS
SUBSEC. RR.EE.
GOB. GUAYAS
Consultado el trabajo Procesos de Cambio en la Administracin Pblica Ecuatoriana, elaborado en el XXII Curso
de Administracin Pblica, 1989, Pg. 222, se cita un estudio preparado por la Sociedad de Gerontologa,
sealando que de los 127 Ministros de Finanzas y Gobierno que hubieron en el periodo de 1925 a 1960, 52 eran de
la costa (41%) y 75 de la sierra (59%) (no necesariamente de Quito), lo que demuestra el alto nivel de traslados que
por ejercicio de las funciones se produca en la poca. Cabe anotar, que el autor de este documento no ha tenido la
ocasin de compulsar el estudio preparado por dicha sociedad.
91
Cabe anotar la existencia de instituciones como el Ministerio de Finanzas y la Corte Suprema de Justicia que
actualmente cancelan los gastos de residencia a todos sus empleados (incluidos conserjes, secretarias y tcnicos),
independientemente de su domicilio, desvirtuando la naturaleza de su creacin.
138
iguales
oportunidades
de
ingreso
principio
de
92
igual
trabajo
corresponde
igual
139
el
mejoramiento
de
los
servidores
travs
de
la
TRES
DCADAS
DE
APOLOGA
DIFERENCIACIN SALARIAL.
DE
UNA
CULTURA
DE
140
El ltimo informe de Transparencia Internacional, revela a Ecuador como el noveno pas ms corrupto del
mundo, medido a travs del ndice de Percepcin de la Corrupcin, conocida como la encuesta de las encuestas,
toda vez, que incluye datos de la Unidad de Inteligencia Econmica, Gallup Internacional, Instituto para la Gestin
del Desarrollo, Consultora de Riesgo Poltico y Econmico, Servicio de Riesgo Poltico, Banco Mundial y el Foro
Econmico Mundial y el Instituto Harvard para el Desarrollo Econmico Mundial. Es decir, en materia de
corrupcin estamos en el Top Ten del planeta.
98
Tomando por burocracia, el concepto weberiano, esto es: todo tipo de organizacin que busca sus objetivos con
criterios de racionalidad, de tal manera, que incluye a la administracin privada, la iglesia, el ejrcito y dems
organizaciones, en las cuales se manifiestan formas de dominacin y por tanto, lo encuadra como un problema
poltico - sociolgico.
99
El crecimiento del aparato del Estado fue de tal naturaleza que segn el Primer Censo de Empleados Pblicos, en
1975 el nmero de efectivos, era mayor a ciento cincuenta mil, cantidad muy superior a la definida en la dcada
precedente, de los cuales el 73% pertenecan al gobierno central, prueba irrefutable del centralismo instaurado en el
141
142
Como tales, expresamente cito a los sindicatos de las empresas petroleras, elctricas y portuarias, que
sustancialmente han sido favorecidos por la contratacin colectiva, en vista que manejan reas estratgicas o son
instituciones que generan recursos propios. Su poder es de tal magnitud que incluso han obtenido normas
particulares para garantizarse autonoma de gestin, malentendido la misma, pues mas parece que en dichas normas
se declaran extraterritoriales, porque para ellos no cursa ni la Constitucin, ni la ley de Modernizacin u otra ley
semejante, rigindose exclusivamente por su ley constitutiva. De tal grupo, se excluye a los militares que
representando un lobby por antonomasia, su fuente de poder radica en el monopolio de las armas, as como, por sus
caractersticas estamentales, se hallan en una situacin de ventaja como organizacin, preparacin y accin
sustentada en el espritu de cuerpo.
104
Es muy controversial el tema, pues existen estudios que no coinciden con el criterio de reduccin del Estado,
siendo el ms representativo el realizado por Juan Junquera (1986), donde analiza el nmero de funcionarios en los
pases europeos, concluyendo que aquellos con mayor desarrollo social, mantienen superior nmero de
funcionarios por cada 1000 habitantes, as tenemos, Dinamarca con 149, Gran Bretaa 93, Blgica 72, Francia 66,
Alemania 65, Italia 58, Holanda 51, Irlanda 49, Luxemburgo 46, Espaa 44 y Portugal 42. Dicho estudio y
conclusiones han sido corroborados y ampliados por Lffler (1996), para quin la modernizacin del Estado es
coherente con el crecimiento del sector pblico en Europa occidental. En el caso ecuatoriano, y en referencia a
datos divulgados por el gobierno, esto es, 360.000 servidores estatales, correspondera a 33 por cada mil habitantes,
informacin que definitivamente desvirtuara el concepto de sobresaturacin del aparato del Estado en el pas. Sin
embargo, el problema no radicara en el nmero de servidores, sino en la prestacin de servicios en un marco de
excelencia, la misma que no puede circunscribirse a la cantidad de trabajadores, debiendo hacerlo en la calidad y
cobertura de la prestacin (adecuacin al uso), las mismas que se sustentan en la percepcin de los ciudadanos y en
las expectativas de los empleados pblicos de realizarse en su trabajo, contrariando, esto ltimo, la persecucin que
actualmente rige en el Ecuador para tal conglomerado. Extrapolando la realidad europea, no debera descartarse
con tal fin, la posibilidad del crecimiento del sector, pues se demuestra que mantiene niveles de servidores pblicos
inferiores a los pases desarrollados, asimismo, relacionando con estndares internacionales para determinados
colectivos, se verifica que no llega a cumplirse con aquellos, como el caso de las enfermeras, donde existe un
dficit, toda vez, que en Ecuador la relacin nmero de enfermeras poblacin, es de 6 por cada 100 mil
habitantes, cuando la norma internacional es de 200. Aadiendo, que en virtud de los bajos sueldos, as como, por
el alto contenido social de la carrera y del servicio mdico, no representa de mayor inters para el sector privado,
cuyo objetivo es el lucro y el reconocimiento social, por tal motivo, necesariamente ser el Estado quien deber
enfrentar tal dficit. Otro ejemplo del incumplimiento de normas internacionales constituyen los efectivos
143
144
145
BENEFICIOS DE LEY
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
PETROCOMERCIAL
1. Sueldo bsico unificado
2. Compensacin funcional y bono social
3. Subrogacin sueldo
4. Subrogacin compensacin funcional
5. Subsidio familiar
6. Bonificacin complementaria
7. Bono turno
8. Horas extras y suplementarias
9. Bono de alimentacin
10.
Bono de circunstancias geogrficas
11.
Subsidio antigedad
12.
Comisariato
13.
Bono vivienda
14.
Costo de vida
15.
Otros ingresos
16.
Bono guardera
17.
Bonificacin trimestral
18.
Bonificacin trimestral
19.
Bonificacin trimestral
20.
Bonificacin trimestral
21.
Dcimo tercer sueldo
22.
Decimocuarto sueldo
23.
Decimoquinto sueldo
24.
Decimosexto sueldo
25.
Liquidacin vacaciones
26.
Bono desempeo
27.
Bono pecuniario
28.
Fondo de reserva
29.
Aporte patronal
30.
Ayuda nacimiento
31.
Ayuda educacin
32.
Aguinaldo navideo
33.
Ayuda fallecimiento
34.
Sueldos temporales
AUTORIDAD PORTUARIA PUERTO BOLVAR
1. Sueldo bsico
146
28.
29.
Sueldo bsico
Horas extraordinarias
Vacaciones
Permiso remunerados (ayuda por matrimonio)
Da del chofer
Uniformes de trabajo
Refrigerio
Viticos
Tratamiento mdico en el exterior
Indemnizacin por muerte e invalidez
Gratificacin mensual adicional
Liquidacin para trabajadores que fallezcan o se jubilen
por el IESS
Escalafn
Compensacin salarial
Bonificacin complementaria
Subsidio familiar
Subsidio educacional
Subsidio antigedad
Subsidio de transporte
Subsidio comisariato
Ayuda por flagelo
Bonificacin por aos cumplidos en la institucin (15
20 25 30 35 aos)
Bonificacin responsabilidad
Sobresueldo de julio
Sobresueldo de octubre
Gratificacin mejor trabajador
Aguinaldo navideo
- canasta
- cena (24 y 31 diciembre)
- agasajo
Ayudas sindicales
Ayuda seminarios sindicales
147
Licencias remuneradas
Dcimo tercer sueldo
Decimocuarto sueldo
Decimoquinto sueldo
Decimosexto sueldo
Fondo de reserva
Aporte patronal
INSTITUCIN
AUTORIDAD PORTUARIA
DE GUAYAQUIL
AUTORIDAD PORTUARIA
DE PUERTO BOLVAR
JUNTA NACIONAL DE LA
VIVIENDA
PETROCOMERCIAL
PETROECUADOR
PETROINDUSTRIAL
PETROPRODUCCIN
1994
1995
1996
1997
2.335.858
2.491.161
1998
1999
2.116.000
1.600.961
3.122.469
1.613.513
4.521.872
4.164.000
8.143.721
2.005.913
2.587.795
9.461.464
INSTITUCIN
( SECTOR)
VIVIENDA
FINANZAS
RECURSOS NATURALES
TURISMO
GOBIERNO
CONADE
PRESIDENCIA
BIENESTAR TRABAJO
INDUSTRIAS
SALUD
1994
693.940
494.195
628.529
672.378
582.384
619.638
487.748
601.865
344.089
REMUNERACIN MEDIA
(mensual)
1995
1996
1997
1998
789.790
1.310.850
944.347
861.956
1.216.610
880.478
564.861
755.605
648.995
148
1.639.496
1.545.572
1.094.535
1.214.580
1.188.330
1.339.681
1.152.481
1.104.709
1.074.505
1.105.928
2.415.317
2.259.646
2.059.639
1.877.823
1.867.715
1.797.015
1.500.195
1.444.625
1.299.972
1.238.826
3.070.366
3.649.768
2.101.263
2.235.323
2.977.364
2.494.631
2.285.210
2.249.190
1.958.236
2.202.082
1999
3.670.450
2.968.885
3.342.724
3.259.318
3.135.925
2.453.176
2.272.979
2.561.575
462.045
532.768
429.485
660.765
729.065
953.444
921.732
663.950
1.200.590
1.159.793
1.001.102
1.486.674
1.920.152
1.495.976
1.843.290
2.510.156
1.737.583
108
La media general de las remuneraciones obtenidas para los servidores pblicos inmersos en el cuadro precedente
(2705.097), coincide casi exactamente con el monto determinado por el INEC para el mes de abril de 1999 como
ingreso necesario para solventar la canasta bsica de la familia tipo del pas. Dato que nos permite hacer ciertas
comparaciones con el exterior para determinar algunas implicaciones y posibilidades de los salarios de los
ecuatorianos. En informacin de Espaa bajada del INTERNET, se relaciona los sueldos hispanos con los precios
de un departamento tipo medio, expresndose que en Catalua el precio de una casa supone 8,4 veces el sueldo
anual del cabeza de familia, Madrid le sigue con 8,26 veces y el Pas Vasco con 6,71. En el caso de Ecuador, para
un escenario de un departamento medio (280 millones) y con el sueldo citado, la relacin sera de 8.62 veces.
Dicho coeficiente, en apariencia nos dira que existe cierta analoga entre ambas realidades, sin embargo, en el caso
del pas tendramos que considerar la imposibilidad que tiene la familia tipo de acceder a una compra de tal
naturaleza en virtud del alto nivel de intereses, pues Espaa ha mantenido una tasa pasiva referencial en 1998 de
3% y en 1999 (a marzo) de 2.5%; en cambio, Ecuador para los citados periodos present en la misma variable 49.6
% y 52.3% respectivamente, lo que encarece el crdito e impedira tal adquisicin. En Espaa la tenencia de
vivienda es comn para un padre de familia de 25 aos que disponga de empleo. Esa es nuestra realidad salarial y
la mejor definicin de pobreza!.
109
Un ejemplo constituye Japn y Alemania, pues luego de la Segunda Guerra Mundial apostaron por dichos
sectores. Aspecto que justifica para muchos intelectuales su actual posicin en el mundo.
149
AOS:
1975
1980
1983
R.O.
767
145
440
FECHA:
Mar-21
GRADOS SUELDOS INCREMENTO
NOMINAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
1,300
1,400
1,500
1,600
1,700
1,800
1,900
2,000
2,100
2,200
2,300
2,400
2,500
2,600
2,700
2,800
2,900
3,200
3,500
3,800
4,100
4,400
4,700
5,000
5,300
5,600
5,900
6,300
6,800
7,300
7,800
8,300
8,900
9,500
10,100
10,900
11,700
12,600
13,500
14,700
15,900
17,400
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
400
500
500
500
500
600
600
600
800
800
900
900
1,200
1,200
1,500
12-Mar
INCREMENTO GRADOS SUELDOS INCREMENTO
PORCENTUAL
NOMINAL
7.69
7.14
6.67
6.25
5.88
5.56
5.26
5.00
4.76
4.55
4.35
4.17
4.00
3.85
3.70
3.57
10.34
9.38
8.57
7.89
7.32
6.82
6.38
6.00
5.66
5.36
6.78
7.94
7.35
6.85
6.41
7.23
6.74
6.32
7.92
7.34
7.69
7.14
8.89
8.16
9.43
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
4,000
4,100
4,200
4,300
4,400
4,500
4,600
4,700
4,800
5,200
5,400
5,600
5,800
6,000
6,300
6,600
6,900
7,200
7,600
8,000
8,400
8,800
9,200
9,600
10,000
10,500
11,000
11,500
12,000
12,500
13,000
13,500
14,700
15,900
17,400
19,000
21,000
23,000
25,000
100
100
100
100
100
100
100
100
400
200
200
200
200
300
300
300
300
400
400
400
400
400
400
400
500
500
500
500
500
500
500
1,200
1,200
1,500
1,600
2,000
2,000
2,000
INCREMENTO
PORCENTUAL
2.50
2.44
2.38
2.33
2.27
2.22
2.17
2.13
8.33
3.85
3.70
3.57
3.45
5.00
4.76
4.55
4.35
5.56
5.26
5.00
4.76
4.55
4.35
4.17
5.00
4.76
4.55
4.35
4.17
4.00
3.85
8.89
8.16
9.43
9.20
10.53
9.52
8.70
28-Feb
GRADOS SUELDOS INCREMENTO
NOMINAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
4,600
4,700
4,800
4,900
5,000
5,100
5,200
5,300
5,400
5,800
6,000
6,200
6,400
6,600
6,900
7,200
7,500
7,800
8,200
8,600
9,000
9,200
10,200
10,400
10,600
10,800
11,100
11,500
12,000
12,700
13,000
13,500
14,700
15,900
17,400
19,000
21,000
23,000
25,000
27,500
30,000
32,500
35,000
100
100
100
100
100
100
100
100
400
200
200
200
200
300
300
300
300
400
400
400
200
1,000
200
200
200
300
400
500
700
300
500
1,200
1,200
1,500
1,600
2,000
2,000
2,000
2,500
2,500
2,500
2,500
INCREMENTO
PORCENTUAL
2.17
2.13
2.08
2.04
2.00
1.96
1.92
1.89
7.41
3.45
3.33
3.23
3.13
4.55
4.35
4.17
4.00
5.13
4.88
4.65
2.22
10.87
1.96
1.92
1.89
2.78
3.60
4.35
5.83
2.36
3.85
8.89
8.16
9.43
9.20
10.53
9.52
8.70
10.00
9.09
8.33
7.69
1985
1986
600
179
454
17-Oct
GRADOS SUELDOS INCREMENTO
NOMINAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
5,600
5,700
5,800
5,900
6,000
6,200
6,400
6,600
6,800
7,000
7,200
7,400
7,600
7,800
8,000
8,300
8,600
8,900
9,200
9,600
10,000
10,600
11,300
12,000
12,700
13,500
14,700
15,900
17,400
19,000
21,000
23,000
25,000
27,500
30,000
32,500
35,000
100
100
100
100
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
300
300
300
300
400
400
600
700
700
700
800
1,200
1,200
1,500
1,600
2,000
2,000
2,000
2,500
2,500
2,500
2,500
06-May
INCREMENTO GRADOS SUELDOS INCREMENTO
PORCENTUAL
NOMINAL
1.79
1.75
1.72
1.69
3.33
3.23
3.13
3.03
2.94
2.86
2.78
2.70
2.63
2.56
3.75
3.61
3.49
3.37
4.35
4.17
6.00
6.60
6.19
5.83
6.30
8.89
8.16
9.43
9.20
10.53
9.52
8.70
10.00
9.09
8.33
7.69
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
8,500
8,700
8,900
9,100
9,300
9,500
9,700
10,000
10,300
10,600
10,900
11,200
11,600
12,000
12,600
13,300
14,000
14,700
15,500
16,700
17,900
19,400
21,000
23,000
25,000
27,000
30,000
33,000
36,000
39,000
42,000
45,000
200
200
200
200
200
200
300
300
300
300
300
400
400
600
700
700
700
800
1,200
1,200
1,500
1,600
2,000
2,000
2,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
151
10-Jun
INCREMENTO GRADOS SUELDOS INCREMENTO
PORCENTUAL
NOMINAL
2.35
2.30
2.25
2.20
2.15
2.11
3.09
3.00
2.91
2.83
2.75
3.57
3.45
5.00
5.56
5.26
5.00
5.44
7.74
7.19
8.38
8.25
9.52
8.70
8.00
11.11
10.00
9.09
8.33
7.69
7.14
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
10,000
10,200
10,400
10,600
10,800
11,000
11,200
11,500
11,800
12,100
12,400
12,700
13,100
13,500
14,100
14,800
15,500
16,200
17,000
18,200
19,400
20,900
22,500
24,500
26,500
28,500
31,500
34,500
37,500
40,500
43,500
46,500
49,000
51,500
200
200
200
200
200
200
300
300
300
300
300
400
400
600
700
700
700
800
1,200
1,200
1,500
1,600
2,000
2,000
2,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
2,500
2,500
INCREMENTO
PORCENTUAL
2.00
1.96
1.92
1.89
1.85
1.82
2.68
2.61
2.54
2.48
2.42
3.15
3.05
4.44
4.96
4.73
4.52
4.94
7.06
6.59
7.73
7.66
8.89
8.16
7.55
10.53
9.52
8.70
8.00
7.41
6.90
5.38
5.10
1987 - LEY 30
1988
532
727
29-Sep
GRADOS SUELDOS INCREMENTO
NOMINAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
12,000
12,200
12,400
12,600
12,800
13,000
13,200
13,500
13,800
14,100
14,400
14,700
15,100
15,500
16,100
16,800
17,500
18,200
19,000
20,200
21,400
22,900
23,500
24,500
26,500
28,500
31,500
34,500
37,500
40,500
43,500
46,500
80,000
90,000
110,000
130,000
200
200
200
200
200
200
300
300
300
300
300
400
400
600
700
700
700
800
1,200
1,200
1,500
600
1,000
2,000
2,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
33,500
10,000
20,000
20,000
13-Jul
INCREMENTO GRADOS
PORCENTUAL
1.67
1.64
1.61
1.59
1.56
1.54
2.27
2.22
2.17
2.13
2.08
2.72
2.65
3.87
4.35
4.17
4.00
4.40
6.32
5.94
7.01
2.62
4.26
8.16
7.55
10.53
9.52
8.70
8.00
7.41
6.90
72.04
12.50
22.22
18.18
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
26A
27
28
29
30
31
32
32A
32B
33
34
35
36
SUELDOS
INCREMENTO
NOMINAL
INCREMENTO
PORCENTUAL
200
200
200
200
200
200
300
300
300
300
300
400
400
600
700
700
700
800
1,200
1,200
1,500
600
1,000
1,000
500
1,500
1,500
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
4,000
26,500
10,000
20,000
20,000
1.38
1.36
1.34
1.32
1.31
1.29
1.91
1.88
1.84
1.81
1.78
2.33
2.27
3.33
3.76
3.63
3.50
3.86
5.58
5.29
6.28
2.36
3.85
3.70
1.79
5.26
5.00
9.52
8.70
8.00
7.41
6.90
6.45
8.08
49.53
12.50
22.22
18.18
14,500
14,700
14,900
15,100
15,300
15,500
15,700
16,000
16,300
16,600
16,900
17,200
17,600
18,000
18,600
19,300
20,000
20,700
21,500
22,700
23,900
25,400
26,000
27,000
28,000
28,500
30,000
31,500
34,500
37,500
40,500
43,500
46,500
49,500
53,500
80,000
90,000
110,000
130,000
152
23-Ago
GRADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
SUELDOS
19,000
19,200
19,400
19,600
19,800
20,000
20,200
20,500
20,800
21,100
21,400
21,700
22,100
22,500
23,100
23,800
24,500
25,200
26,000
27,200
28,400
29,900
30,500
31,500
32,500
33,000
34,500
36,000
39,000
42,000
45,000
48,000
51,000
54,000
58,000
80,000
90,000
110,000
130,000
INCREMENTO
NOMINAL
INCREMENTO
PORCENTUAL
200
200
200
200
200
200
300
300
300
300
300
400
400
600
700
700
700
800
1,200
1,200
1,500
600
1,000
1,000
500
1,500
1,500
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
4,000
22,000
10,000
20,000
20,000
1.05
1.04
1.03
1.02
1.01
1.00
1.49
1.46
1.44
1.42
1.40
1.84
1.81
2.67
3.03
2.94
2.86
3.17
4.62
4.41
5.28
2.01
3.28
3.17
1.54
4.55
4.35
8.33
7.69
7.14
6.67
6.25
5.88
7.41
37.93
12.50
22.22
18.18
1989
1990
132
270
406
20-Feb
07-Sep
GRADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
35A
35B
36
37
38
39
SUELDOS
23,000
23,500
24,000
24,500
25,000
25,500
26,000
26,500
27,000
27,800
28,600
29,400
30,200
31,000
31,800
33,000
34,200
35,400
36,600
37,800
39,000
40,200
41,400
43,000
44,600
46,200
47,800
49,400
51,000
52,600
54,600
56,600
58,600
62,000
66,000
70,000
75,000
80,000
90,000
110,000
130,000
INCREMENTO
NOMINAL
500
500
500
500
500
500
500
500
800
800
800
800
800
800
1,200
1,200
1,200
1,200
1,200
1,200
1,200
1,200
1,600
1,600
1,600
1,600
1,600
1,600
1,600
2,000
2,000
2,000
3,400
4,000
4,000
5,000
5,000
10,000
20,000
20,000
INCREMENTO
PORCENTUAL
2.17
2.13
2.08
2.04
2.00
1.96
1.92
1.89
2.96
2.88
2.80
2.72
2.65
2.58
3.77
3.64
3.51
3.39
3.28
3.17
3.08
2.99
3.86
3.72
3.59
3.46
3.35
3.24
3.14
3.80
3.66
3.53
5.80
6.45
6.06
7.14
6.67
12.50
22.22
18.18
29-Mar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30,000
31,300
32,600
34,000
35,500
37,000
38,500
40,000
41,500
43,000
44,500
46,000
47,500
49,000
50,500
52,000
54,000
56,000
58,000
60,000
62,000
64,000
66,000
68,000
71,000
74,000
77,000
80,000
85,000
1,300
1,300
1,400
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
3,000
3,000
3,000
3,000
5,000
153
INCREMENTO
PORCENTUAL
4.33
4.15
4.29
4.41
4.23
4.05
3.90
3.75
3.61
3.49
3.37
3.26
3.16
3.06
2.97
3.85
3.70
3.57
3.45
3.33
3.23
3.13
3.03
4.41
4.23
4.05
3.90
6.25
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
35,000
36,500
38,000
39,500
41,000
42,500
44,000
45,500
47,000
48,500
50,000
51,500
53,000
54,500
56,000
57,500
59,500
61,500
63,500
65,500
67,500
69,500
71,500
73,500
76,000
79,000
82,000
85,000
90,000
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,500
3,000
3,000
3,000
5,000
INCREMENTO
PORCENTUAL
4.29
4.11
3.95
3.80
3.66
3.53
3.41
3.30
3.19
3.09
3.00
2.91
2.83
2.75
2.68
3.48
3.36
3.25
3.15
3.05
2.96
2.88
2.80
3.40
3.95
3.80
3.66
5.88
1991
1994
634
686
358
04-Mar
GRADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
SUELDOS
47,000
48,500
50,000
51,500
53,000
54,500
56,000
57,500
59,000
60,500
62,000
63,500
65,000
66,500
68,000
69,500
71,500
73,500
75,500
77,500
79,500
81,500
83,500
85,500
88,000
91,000
94,000
97,000
102,000
INCREMENTO
NOMINAL
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,500
3,000
3,000
3,000
5,000
17-May
INCREMENTO GRADOS
PORCENTUAL
3.19
3.09
3.00
2.91
2.83
2.75
2.68
2.61
2.54
2.48
2.42
2.36
2.31
2.26
2.21
2.88
2.80
2.72
2.65
2.58
2.52
2.45
2.40
2.92
3.41
3.30
3.19
5.15
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
SUELDOS
INCREMENTO
NOMINAL
INCREMENTO
PORCENTUAL
4,000
4,000
4,000
4,000
4,000
4,000
4,000
4,000
4,000
4,000
4,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
2,000
8.51
7.84
7.27
6.78
6.35
5.97
5.63
5.33
5.06
4.82
4.60
3.30
3.19
3.09
3.00
2.91
2.83
2.75
2.68
2.61
2.54
2.48
2.42
2.36
2.31
2.26
2.21
2.16
2.11
2.07
1.35
47,000
51,000
55,000
59,000
63,000
67,000
71,000
75,000
79,000
83,000
87,000
91,000
94,000
97,000
100,000
103,000
106,000
109,000
112,000
115,000
118,000
121,000
124,000
127,000
130,000
133,000
136,000
139,000
142,000
145,000
148,000
150,000
154
13-Ene
GRADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
SUELDOS
145,000
148,000
150,000
165,000
180,000
195,000
210,000
230,000
240,000
250,000
260,000
280,000
300,000
320,000
340,000
380,000
420,000
460,000
600,000
800,000
INCREMENTO
NOMINAL
INCREMENTO
PORCENTUAL
3,000
2,000
15,000
15,000
15,000
15,000
20,000
10,000
10,000
10,000
20,000
20,000
20,000
20,000
40,000
40,000
40,000
140,000
200,000
2.07
1.35
10.00
9.09
8.33
7.69
9.52
4.35
4.17
4.00
7.69
7.14
6.67
6.25
11.76
10.53
9.52
30.43
33.33
1996
1999
2000
886
262
88
16-Feb
GRADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
SUELDOS
200,000
205,000
210,000
220,000
240,000
260,000
280,000
310,000
335,000
350,000
360,000
370,000
400,000
430,000
450,000
500,000
550,000
610,000
800,000
1,060,000
1,300,000
25-Ago
INCREMENTO INCREMENTO GRADOS
NOMINAL
PORCENTUAL
5,000
5,000
10,000
20,000
20,000
20,000
30,000
25,000
15,000
10,000
10,000
30,000
30,000
20,000
50,000
50,000
60,000
190,000
260,000
240,000
2.50
2.44
4.76
9.09
8.33
7.69
10.71
8.06
4.48
2.86
2.78
8.11
7.50
4.65
11.11
10.00
10.91
31.15
32.50
22.64
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
SUELDOS
330,000
340,000
350,000
360,000
380,000
400,000
420,000
440,000
470,000
500,000
540,000
590,000
620,000
660,000
690,000
720,000
760,000
800,000
1,000,000
1,300,000
1,600,000
31-May
INCREMENTO INCREMENTO GRADOS
NOMINAL
PORCENTUAL
10,000
10,000
10,000
20,000
20,000
20,000
20,000
30,000
30,000
40,000
50,000
30,000
40,000
30,000
30,000
40,000
40,000
200,000
300,000
300,000
3.03
2.94
2.86
5.56
5.26
5.00
4.76
6.82
6.38
8.00
9.26
5.08
6.45
4.55
4.35
5.56
5.26
25.00
30.00
23.08
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
SUELDOS
750,000
765,000
780,000
800,000
825,000
850,000
875,000
900,000
950,000
1,000,000
1,050,000
1,100,000
1,150,000
1,200,000
1,250,000
1,300,000
1,380,000
1,460,000
1,700,000
2,200,000
2,700,000
INCREMENTO INCREMENTO
NOMINAL
PORCENTUAL
15,000
15,000
20,000
25,000
25,000
25,000
25,000
50,000
50,000
50,000
50,000
50,000
50,000
50,000
50,000
80,000
80,000
240,000
500,000
500,000
2.00
1.96
2.56
3.13
3.03
2.94
2.86
5.56
5.26
5.00
4.76
4.55
4.35
4.17
4.00
6.15
5.80
16.44
29.41
22.73
NIVELES ADMINISTRATIVOS
SERVICIOS ADMINISTRATI TCNICO Y PROFESIONAL
JEFES Y
VO
TECNLOGOS
DIRECTORES
DIRECTOR
NACIONAL,
GENERAL O
EJECUTIVO
Mar - 75
Mar - 80
Feb - 83
Oct - 83
May - 85
Jun - 86
Sep - 86
Jul - 87
Jul - 88
Feb - 89
Sep - 89
Mar - 90
Mar - 91
May - 91
Ene - 94
Feb - 96
Ago - 97
Ago - 99
May - 00
71
153
59
71
79
72
84
78
43
44
60
47
47
72
71
66
69
29
31
146
213
81
90
95
87
99
89
51
56
76
59
56
88
89
82
83
34
34
239
326
119
130
121
111
125
112
64
73
90
68
62
103
107
101
96
40
38
343
442
148
207
180
161
168
155
83
90
105
79
70
121
125
119
122
51
45
482
608
226
303
272
242
242
202
107
105
124
92
80
132
168
155
150
63
54
634
829
360
390
362
320
303
251
125
125
144
105
90
137
287
299
245
111
88
RELACIN
0.44
0.23
0.16
0.13
0.11
0.14
DLAR
LIBRE
(Promedio
anual)
25,33
27,73
83,24
83,24
115,91
148,47
148,47
193,30
448,57
562,49
562,49
815,98
1.089,89
1.089,89
2.196,24
3.188,76
3.997,70
11.760,36
25.000,00
GREMIO
FACTORES
ABOGADOS
ARQUITECTOS
ECONOMISTAS
INGENIEROS
CIVILES
MDICOS
PERIODISTAS
(PUNTOS)
(PUNTOS)
(PUNTOS)
(PUNTOS)
(PUNTOS)
(PUNTOS)
110
Al parecer, Vicente Rocafuerte medit sobre el bajo nivel salarial del sector pblico cuando pens en excluir del
sufragio a los militares y empleados menesterosos, diciendo de ellos que tienen su patria en el estmago, pues
por sus indignos salarios podran venderse por un plato de lentejas. Desde aquella poca, la historia nos demuestra
que la mayora de servidores del Estado han mantenido salarios pauprrimos, aspecto por algunos esgrimido como
elemento propiciatorio de las corruptelas existentes en el pas.
157
TTULOS ACADMICOS
CURSOS DE CAPACITACIN / FORMACIN
CIENTFICA
EXPERIENCIA PROFESIONAL
FUNCIONES DE DIRECCIN
15
15
25
15
20
15
90
EXPERIENCIA ADMINISTRATIVA
DISTINCIONES
PUBLICACIONES
CIENTFICA
PRODUCCIN
20
10
20
15
90
10
100
55
5
15
30
TEXTOS
DIGNIDADES DOCENTES Y GREMIALES
10
FUNCIONES DESEMPEADAS
DOCENCIA
15
15
CAPACIDAD REQUERIDA
TOTAL:
LTIMA CATEGORA
5
5
100
185
90 100
111 - +
113
160
15
200
100
111
Resulta axiomtico, que el resto de profesionales estarn esperando la oportunidad para al menos igualar en el
nmero de categoras a los escalafones de ingenieros y arquitectos, pues no existe razn tcnica que justifique tal
diferencia. Sin embargo, no sera extrao, que alguno consiguiera ms categoras, aprovechando relaciones
coyunturales en el Congreso Nacional.
158
calidad
de
112
Un ejemplo representa la definicin del salario mnimo vital en la poca del Presidente Rolds, cuando un
candidato a diputado, estructur su campaa electoral alrededor de la definicin de su monto en 4.000 sucres,
representando a la poca un aumento del 200%, situacin que gener el consiguiente crecimiento de la demanda.
Otro ejemplo de injerencia poltica representa la actuacin del mismo diputado (doctor Carlos Julio Arosemena, ex
- Presidente de la Repblica), que en aos posteriores, tratndose de granjear el favoritismo del pueblo, ofreci y
cumpli con la creacin de sueldos extraordinarios (decimoquinto y decimosexto).
113
Esta dinmica de actuacin se justificara en la suerte de atadura de muchas conquistas salariales obtenidas por
las instituciones pblicas, las mismas que se definieron en trminos de salarios mnimos vitales. A tal punto es la
dependencia, que de acuerdo a informacin hecha pblica por el Ministerio de Finanzas, el incremento de mil
sucres en dicho elemento, involucra un coste de veintids mil millones de sucres en el presupuesto del Estado.
114
Lo citado se reproduce en todas las instituciones del Estado, donde el sueldo bsico, nico referente de los
procesos de valoracin tcnica de los puestos de trabajo, se constituye en el menor componente de la masa salarial
de los trabajadores, en virtud de la ampulosa variedad de tem remunerativos que conforman las retribuciones de
los empleados pblicos. Situacin que se comprueba al comparar las escalas de sueldos bsicos y las medias
salariales exhibidas en el presente trabajo, sin embargo, para ratificar lo enunciado, se desglosa una sntesis del
contrato colectivo del IESS para el periodo 1999 2000, en millones de sucres:
CONCEPTO
Sueldo Base
Remuneraciones adicionales
Beneficios Sociales
Capacitacin sindical
TOTAL
VALOR
42.735
153.120
122.812
0.63
319.908
PORCENTAJE
13.36 %
47.86 %
38.39 %
0.02 %
100.00 %
159
1968
1971
1974
1975
1976
1979
1980
1982
1983
1984
1985
1986
1986
1987
1987
1988
1988
1989
1989
1990
1991
1991
1992
1992
1992
1993
1993
1994
1994
1995
1995
1996
1996
1997
1997
1998
1998
1998
1999
1999
2000
SALARIO
COMPENSAC. BONIFICACIN
MNIMO VITAL COSTO VIDA COMPLEMEN
TARIA *
600
750
1.000
1.250
1.500
2.000
4.000
4.600
5.600
6.600
8.500
10.000
12.000
12.000
14.500
19.000
22.000
27.000
27.000
32.000
40.000
40.000
40.000
60.000
60.000
60.000
66.000
66.000
70.000
75.000
85.000
95.000
95.000
95.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
250
250
250
250
250
800
800
800
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
2.500
2.500
2.500
10.000
20.000
20.000
30.000
55.000
67.000
100.000
112.000
125.000
125.000
145.000
155.000
175.000
180.000
190.000
200.000
300.000
300.000
300.000
300.000
105
125
167
333
383
417
500
500
500
500
500
500
500
500
500
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
50.000
80.000
110.000
150.000
200.000
235.000
280.000
321.667
388.667
388.667
455.333
583.333
700.000
TOTAL
MENSUAL
600
750
1.250
1.605
1.875
2.417
4.583
5.783
6.817
7.900
10.500
12.000
14.000
14.000
16.500
21.000
24.000
29.000
30.500
35.500
43.500
51.000
61.000
81.000
91.000
116.000
134.000
167.000
232.000
280.000
320.000
390.000
450.000
505.000
560.000
611.667
688.667
788.667
855.333
983.333
1100.000
S.M.V. / TOTAL
MENSUAL
100,0%
100,0%
80,0%
77,9%
80,0%
82,8%
87,3%
79,5%
82,2%
83,5%
81,0%
83,3%
85,7%
85,7%
87,9%
90,5%
91,7%
93,1%
88,5%
90,1%
92,0%
78,4%
65,6%
74,1%
65,9%
51,7%
49,3%
39,5%
30,2%
26,8%
26,6%
24,4%
21,1%
18,8%
17,9%
16,3%
14,5%
12,7%
11,7%
10,2%
9,1%
160
El proceso de unificacin salarial que viene impulsando el gobierno ha empezado a solucionar este
inconveniente.
116
Mediante Registro Oficial N 899 de marzo 7 1996, se instituye el Obispado Castrense, que reemplazaba al
anterior Vicariato, establecindose la citada forma de actuacin. Asimismo, en Boletn Eclesistico del Obispado
Castrense del Ecuador N 1, se anota, que a 1987, los capellanes con sueldo del Estado eran cuarenta.
161
La historia universal presenta varios ejemplos de contratacin de personal para realizar trabajos concretos y
excepcionales con sueldos elevados, as tenemos, el caso de los compositores de msica de la poca renacentista,
donde la nobleza competa entre s por procurarse a los compositores ms capacitados, quienes incluso mantenan
diversas prebendas como la autorizacin para abandonar por largos periodos sus cargos regulares, sin que su salario
sufriese merma alguna. Concretamente se puede citar lo sucedido en el Ducado de Monta, donde Guillermo
Gonzaga lleg a pagar a Jachet de Wert, la suma de cien coronas de oro anuales, ofrecindole adems libertad de
residencia, gastos de hospedaje para dos personas y todas las medicinas que necesitase. Otro caso generado por el
mismo Gonzaga y registrado en 1578, constituye el encarg al maestro Palestrina de componer una serie de misas
destinadas a la iglesia de Santa Brbara de Monta, a cambio de cien escudos de oro, cantidad aproximadamente
igual a la mitad del promedio de los ingresos anuales de tan genial compositor, situacin que refleja la magnitud del
pago realizado para creaciones exclusivas y personales, las mismas que eran remitidas por correo o expuestas a
cappela (canto coral sin acompaamiento). En el mbito nacional un buen ejemplo constituye la contratacin de la
misin Kemmerer a un costo de ochenta mil dlares, representando dicho monto el principal argumento esgrimido
por quienes se oponan a su presencia.
118
En la actualidad est vigente el Decreto Ejecutivo que congela los sueldos de los consultores internacionales a
un dlar referencial vigente a febrero de 1999, es decir a 7.300 sucres.
119
An es ms notoria la diferencia salarial existente entre el Presidente de la Repblica y los personeros de las
agencias privadas, pues de acuerdo a una encuesta hecha pblica por la consultora Deloitte, los ingresos de los
gerentes privados, oscilaban entre 30 y 90 millones al mes. De otra parte, por informacin difundida por las
cadenas internacionales, al momento el congreso de EE.UU. discute la posibilidad de doblar el sueldo de la primera
magistratura de su pas, para alcanzar ingresos de 400.000 dlares anuales, disponiendo adems de una partida de
50.000 dlares al ao por concepto de gastos, toda vez que en la actualidad percibe un sueldo mensual de 16.667
162
% GASTOS
AOS
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
PERSONAL / PRESUPUESTO
21.4
23.3
23.2
23.0
28.9
24.27
18.95
163
La comparacin con los pases europeos tiene la virtud de correlacionar dos realidades distintas para enriquecer
la discusin del tema, sin embargo, no puede tomarse como un marco de referencia absoluto, pues es claro que
tales estados se desenvuelven en su propio esquema, con problemticas distintas a la ecuatoriana, en todo caso, en
un plano general es vlida la comparacin.
122
Varias disposiciones han sido aplicadas para tal control, entre ellas podemos citar las leyes de regulacin del
gasto pblico, expedidas desde 1982, as como, el Decreto Ejecutivo 2260 para regular los contratos colectivos de
las entidades pblicas, buscando bsicamente: 1) establecer un solo contrato por institucin, 2) regular los
componentes remunerativos y, 3) prohibir la duplicidad de las prestaciones econmicas. Una de las virtudes del
mencionado Decreto, constituy la posibilidad de controlar desde fuera la contratacin colectiva pblica, pues
antes de su vigencia tales contratos se firmaban nicamente al interior de las entidades, teniendo solo como
interlocutores a las autoridades institucionales, quienes a la postre eran en muchos casos beneficiarios de las
conquistas sindicales, por tal motivo, se desvaneca cualquier tipo de control. Sin embargo, tales disposiciones
constituyeron normas aisladas que poco beneficio brindaron al pas pues su aplicacin fue mnima y sus resultados
magros.
123
Cabe anotar que le Consejo Nacional de Remuneraciones ya fue considerado para crearse en 1993, cuando la
SENDA propuso un proyecto de ley de remuneraciones con el carcter de integral, haciendo nfasis en la
discriminacin funcional y en la eliminacin de las diferencias superfluas, como son: la pertenencia a una
determinada institucin, a un rgimen legal o a la posesin de cierta profesin, sin embargo, el gobierno de Durn
Balln no remiti al Congreso Nacional en una muestra del total desinters que mantena sobre el tema, a pesar de
contar con la aprobacin de la Direccin de Asesora Jurdica de la propia Presidencia de la Repblica.
164
RAMAS DE
ACTIVIDAD
VARIA CIN
INGR ESOS
19 92
(1992 = 100)
19 99
VARIA CIN
NOMI NAL
(1992 - 1999)
INDUSTRIAS
INGRESO INGRESO
MANUFACTURERAS MENOR
MAYOR
ELAB. ALIMEN. ANIMAL
ELAB. CACAO, CHOCO
ELABORACIN DE SAL
ELABOR. DE HIELO
ELAB OTRO PRO. ALIM
ELAB PROD. PANADER
ELAB PROD. LCTEOS
ELAB PROD. QUMICO
FAB. ACCES. ELCTRIC
FAB. BATERAS, PILAS
FABRIC. ALFOMBRAS
FABRIC. AUT. PTS Y PI.
FABRIC. DE BOTONES
138.567 168.550
148.250 155.250
127.833 181.000
135.067 177.533
149.417 151.983
123.797 127.798
137.283 145.800
141.017 156.767
134.017 156.767
149.592 189.692
134.133 147.083
141.250 162.717
121.767 129.933
INGRESO
MENOR
INGRESO
MAYOR
1.161.083
1.186.917
1.210.466
1.131.375
1.061.042
1.098.500
1.161.083
1.184.333
1.040.958
1.188.208
1.106.833
1.177.875
1.090.042
1.268.292
1.232.125
1.523.900
1.267.000
1.202.417
1.100.375
1.194.667
1.237.292
1.391.000
1.301.875
1.150.750
1.259.250
1.115.875
165
VARIA CIN
RE AL
(1992 1998)
9,15
8,31
11,92
9,38
8,05
8,89
8,70
8,77
10,38
8,70
8,58
8,92
9,16
7,52
7,94
8,42
7,14
7,91
8,61
8,19
7,89
8,87
6,86
7,82
7,74
8,59
1,11
1,06
1,26
1,11
0,94
1,18
1,12
1,12
1,03
1,06
1,10
1,11
1,19
1,00
1,06
1,12
0,95
1,05
1,14
1,09
1,05
1,18
0,91
1,04
1,03
1,14
FABRIC. DE BROCHAS
FABRIC. DE CALZADO
FABRIC. DE CEMENTO
FABRIC. DE CIERRES
FABRIC. DE COLCHN
FABRIC. DE CUCHILLO
FABRIC. DE FIDEOS M.
FABRIC. DE JABONES
FABRIC. LADRILLOS
122.000 153.500
137.167 142.067
124.141 194.320
115.233 129.233
112.083 165.167
136.350 146.150
137.283 144.983
139.617 143.000
137.167 148.950
1.091.333
1.040.958
1.269.583
1.065.500
1.083.583
1.124.917
1.161.083
1.185.625
1.115.875
124.333 183.567
136.233 292.090
133.667 176.333
140.083 277.833
154.667 210.167
126.667 227.667
120.717 123.867
112.667 164.583
133.667 283.667
134.717 177.067
179.833 179.833
1.097.792
1.188.208
1.143.000
1.179.167
1.303.167
1.202.417
1.127.500
1.060.333
1.159.792
1.210.167
1.534.375
1.299.292
1.695.125
1.287.667
1.604.708
1.551.167
1.648.625
1.238.583
1.245.042
1.625.375
1.467.833
1.797.333
RAMAS DE
ACTIVIDAD
SUEL DOS
19 92
INDUSTRIAS
SUELDO SUELDO
MANUFACTURERAS MENOR MAYOR
ELAB. ALIM. PARA ANIM.
ELAB. CACAO, CHOCO.
ELABORACIN DE SAL
ELAB. DE HIELO
ELAB. O. PROD. ALIM.
ELAB. DE PROD. PAN.
ELAB. PROD. LCTEOS
ELAB. DE PROD. QUM.
FAB. ACCES. SU. ELEC.
FAB. BATERAS PILAS
FAB. DE ALFOMBRAS
FAB. AUTOM. PARTES
FAB. DE BOTONES
FAB. DE BROCHAS
FAB. DE CALZADO
FAB. DE CEMENTO
FAB. DE CIERRES
FAB. DE COLCHONES
85.200
93.500
76.000
82.200
94.500
72.540
84.100
87.300
81.300
94.650
81.400
87.500
70.800
71.000
84.000
72.835
65.200
62.500
110.900
99.500
125.000
118.600
96.700
75.970
91.400
100.800
100.800
132.450
92.500
105.900
77.800
98.000
88.200
136.417
77.200
108.000
10,45 7,08
12,44 5,80
9,63 7,30
11,46 5,78
10,03 7,38
13,02 7,24
10,26 10,00
11,05 7,56
12,16 5,73
10,90 8,29
9,99 9,99
1,17
1,16
1,14
1,12
1,12
1,26
1,24
1,25
1,15
1,19
1,13
0,94
0,77
0,97
0,77
0,98
0,96
1,33
1,01
0,76
1,10
1,33
VARIA CIN
SALA RIAL
(1992 = 100)
19 99
VARIA CIN
NOMI NAL
1992 - 1999
VARIA CIN
RE AL
1992 - 1998
SUELDO
MENOR
298.000
318.000
336.232
275.000
171.000
200.000
298.000
316.000
205.000
319.000
256.000
311.000
243.000
244.000
205.000
382.000
224.000
238.000
166
381.000
353.000
578.890
380.000
330.000
251.000
324.000
357.000
476.000
407.000
290.000
374.000
263.000
325.000
282.000
497.000
257.000
438.000
3,50
3,40
4,42
3,35
1,81
2,76
3,54
3,62
2,52
3,37
3,14
3,55
3,43
3,44
2,44
5,24
3,44
3,81
3,44
3,55
4,63
3,20
3,41
3,30
3,54
3,54
4,72
3,07
3,14
3,53
3,38
3,32
3,20
3,64
3,33
4,06
0,47
0,45
0,59
0,44
0,24
0,37
0,47
0,48
0,34
0,45
0,42
0,47
0,46
0,46
0,32
0,70
0,46
0,51
0,46
0,47
0,62
0,43
0,45
0,44
0,47
0,47
0,63
0,41
0,42
0,47
0,45
0,44
0,43
0,48
0,44
0,54
FAB. DE CUCHILLOS
FAB. DE FIDEOS Y MA.
FAB. DE JABONES
FAB. DE LADRILLOS
91.700
90.700
89.000
94.100
270.000
298.000
317.000
263.000
73.000 127.200
83.200 220.220
81.000 121.000
86.500 208.000
99.000 150.000
75.000 165.000
69.900 72.600
63.000 107.500
81.000 213.000
81.900 118.200
124.000 124.000
249.000
319.000
284.000
312.000
408.000
330.000
272.000
220.000
297.000
336.000
587.000
405.000
785.000
396.000
715.000
600.000
749.000
358.000
363.000
731.000
616.000
871.000
83.300
84.100
86.100
84.000
3,41
3,83
3,51
3,61
4,12
4,40
3,89
3,49
3,67
4,10
4,73
3,18
3,56
3,27
3,44
4,00
4,54
4,93
3,38
3,43
5,21
7,02
0,45
0,51
0,47
0,48
0,55
0,59
0,52
0,46
0,49
0,55
0,63
0,42
0,47
0,44
0,46
0,53
0,60
0,66
0,45
0,46
0,69
0,93
FUENTE: IPC Memorias del Banco Central. SUELDOS Ministerio del Trabajo.
124
El propio Vaticano ha recusado el contrato firmado por un jugador de ftbol del Inter de Miln, por el excesivo
monto del mismo (72 millones de dlares), mencionando que constituye en una afrenta para los pobres del mundo.
125
La resistencia generalmente se esgrime sobre la base de comparaciones con las altas dignidades de un pas, as
tenemos el comentario que difundi la agencia EFE sobre el sueldo del entrenador Maturana en Costa Rica,
anotando que tal personaje figuraba como uno de los hombres mejor pagados del citado pas, con un salario
mensual de 27 mil dlares que hubiese aumentado luego a 40 mil, ms vivienda y automvil. La totalidad del
contrato hasta las eliminatorias del 2002 le habra permitido devengar 2.4 millones de dlares. En cambio, el
Presidente de la Repblica, Miguel ngel Rodrguez, tiene un ingreso, entre salario, gastos confidenciales y de
representacin de 8.273 dlares mensuales. A su vez, el reciente contrato firmado por Maturana con el Per estipula
un ingreso de 400 mil dlares anuales, el mismo que ha generado una fuerte controversia en el vecino pas. De su
parte, nuestro efusivo entrenador vino a percibir 15 mil dlares mensuales, luego de un descanso obligado desde la
descalificacin de Colombia del ltimo mundial.
167
Juan Pueblo
Esta apreciacin no quiere decir que nicamente se tome la opcin de venta de las empresas pblicas o
absorcin por parte del sector privado, sino que puede permitirse la participacin internacional con capital fresco,
por medio de concesiones o capitalizaciones, en especial para inversin de alto riesgo, en virtud que el pas no
cuenta con los recursos necesarios para tal efecto. En un contexto ampliado, la literatura universal muestra una
amplia variedad de ejemplos, donde se constata que los procesos de privatizacin o estatificacin son figuras
neutras, esto es, su valuacin est en funcin de los objetivos y de la transparencia de su manejo, antes que en su
concepcin misma, pues per s, no representan garanta de eficacia, ms bien, su discusin ha tenido una alta carga
ideolgica, vinculando a la izquierda con la estatificacin y a los liberales con la privatizacin. Sin embargo, esta
ltima cita representa una excesiva simplificacin, pues al reflexionar que la economa como disciplina no tiene
ideologa, en virtud que es aplicada por igual por regmenes de izquierda o derecha, debe considerarse como ms
preponderante para su definicin, los resultados que se esperan de su aplicacin pues habr momentos vlidos para
cualquiera de los dos procesos. En esa lnea no debe escatimarse realizar esfuerzos por capitalizar las experiencias
de pases vecinos, evaluando los criterios esgrimidos, como el enunciado por Lagos, actual Presidente de Chile,
quien en su campaa electoral mencion que debera espesar a estudiarse en dicho pas la posibilidad de privatizar
el cobre, su principal fuente de divisas.
168
Una de las tragedias derivadas de la Reforma o Modernizacin del Estado implementados en el pas, constituye
el crecimiento aluvial de la desocupacin, sin desconocer que tal Reforma devolvi la salud de las economas
nacionales y restaur en unos pocos pases privilegiados la confianza de los inversores extranjeros, pero debe
aceptarse asimismo que est haciendo estragos en las capas ms bajas de la mayora de naciones de Amrica
Latina, donde el dbil hilo que sustenta a la clase media s esta rompiendo. El desempleo crece conjuntamente con
la angustia de la gente, soportando arbitrariedades y atropellos por conseguir un empleo, como aquel reseado por
GALEANO en Uruguay, donde para cubrir algunas vacantes, miles de personas concurrieron al estadio Centenario
esperando que aparezcan sus nombres en el marcador al ser seleccionados cuando en nuestro pas, ante un
llamado para cubrir cargos de bajo nivel de la firma Marriott, se presentaron cerca de quince mil personas, incluso
profesionales, en busca de la ilusin de un trabajo fijo, cerrando tres cuadras a la redonda, ante la mirada
asombrada de un pas que se debate en la peor crisis de los ltimos cincuenta aos. Aparentemente en esta
sociedad darwiniana quedan pocas alternativas, pues ni los empleos productivos, que permiten el trabajo de los ms
capaces son posibles. Esta realidad descarnada es una constante en los pases subdesarrollados, potenciada por una
cultura laboral donde lo que cuenta en el trabajo no es la eficacia sino la clientela poltica, la devolucin de favores
y la complicidad con los de arriba. Paradjicamente existen actuaciones de gobiernos y empresas privadas que se
constituyen en verdaderas afrentas para los pobres o paradigmas de la irracionalidad humana, al levantar
verdaderos elefantes blancos con poca aplicacin prctica, como aquella construccin de un estadio de ftbol para
diez mil espectadores, ordenada por el Prefecto de Brejinho Brasil, cuando su poblacin no llega a siete mil
quinientos habitantes o aquella referencia en San Cristbal de las Casas (Chiapas), donde se construa un gran
teatro de opera con mil plateas, playa de estacionamiento para doscientos cincuenta vehculos y un sistema de aire
acondicionado muy caro, para enfriar una temperatura que oscila por las noches entre los diez y doce grados. Ante
semejante panorama, la alternativa para muchos trabajadores honestos es la migracin, pues quienes han cado en
el desempleo no vuelven a levantar cabeza, convirtindose en despojos de una sociedad injusta que los compele al
desarraigo para ir a realizar las tareas ms duras con alta carga horaria, poca plata y malos tratos. Suean con
sobrevivir primero, superarse luego y enviar algunos dlares, pero buscando esa quimera que la patria les neg,
sufren un destierro obligado, anhelan una esperanza de prosperidad y labran su futuro a fuerza de yunque y martillo
en tierras que le son extraas pero les reciben aunque sea con actitudes xenfobas.
128
Para algunos socilogos, este ltimo factor se presenta en una suerte de defensa propia de las personas, que al
mantener una situacin individual dolorosamente extrema, producto de la falta de equidad distributiva imperante en
el Ecuador no perciben otra opcin.
169
170
Los ideales de la privatizacin a ultranza han ido perdiendo terreno en los ltimos aos, fruto de algunas
experiencias negativas en los pases vecinos, as como, los argumentos de la reduccin estatal tambin estn
cediendo, pues incluso el propio Banco Mundial ha mencionado la importancia del papel que juega el Estado en
reas como la educacin, salud, infraestructura, seguridad, etc., debindose centrar la atencin en el Estado
eficiente antes que en el Estado mnimo.
171
172
Al respecto, en la Ley para la Reforma de las Finanzas Pblicas, ha sido instituido el Consejo Nacional de
Remuneraciones que se erigira en el ente regulador del proceso, sin embargo, hubiese sido preferible su creacin a
travs de una norma que vincule las remuneraciones al sistema de recursos humanos del sector pblico y no
nicamente al mbito de control del gasto, modificacin que estara en consonancia con la concepcin tcnica de la
determinacin salarial.
131
Un claro ejemplo constituye la privatizacin de los servicios pblicos que actualmente se discuten en el pas,
pues el argumento central que esgrimen los seguidores de tales procesos es la falta de eficiencia demostrada por los
entes estatales en la prestacin de los servicios; en tal virtud, un apreciable segmento de la poblacin apoya tal
mecanismo.
132
Alrededor de este elemento se ha desarrollado el concepto de complejo tributario, tan generalizado en la
sociedad ecuatoriana, pues en atencin a los impuestos que pagamos, constantemente apelamos a dicho argumento
para demandar eficiencia por parte de los empleados pblicos, sin comprender que la prestacin de tales servicios
se encuentra condicionada a una serie de factores, muchas veces distantes de la competencia de quienes aparecen
como interlocutores de nuestros requerimientos, echando la culpa a los poco eficientes burcratas por las
equivocaciones que se presentan en la gestin pblica, en vez de reflexionar que los errores generalmente se ubican
en la definicin de las polticas o en la concepcin del problema, aspectos que recaen en la manos de los
gobernantes y de las elites que dirigen el pas, sin olvidar asimismo, la subestimacin de la complejidad de los
procesos ejecutados en el sector oficial.
173
174
133
En este complemento podra dejarse de lado ciertos rubros considerados en trminos generales como pagos en
especie que justificaran su mantenimiento en vista de ser necesarios para el trabajo como: ropa y equipos
especiales, etc.
175
sobre
Ciencia
Poltica
(entregadas),
Alcal
de
la
176
Economics,
Eight
Edition,
New
York,
Harper
de
la
Administracin
Pblica,
Madrid,
Alianza
Jos,
Derecho
Administrativo,
de
Madrid,
Marcial
Pons
Librero-Editor,
Personal,
tercera
reimpresin,
Mxico,
177
DEL
OBISPADO
CASTRENSE
DEL
ECUADOR,
Selac,
Centro
de
LEYES
CONEXAS,
REGLAMENTOS,
Corporacin
de
Estudios
DE
DESARROLLO
ADMINISTRATIVO,
Nmero
de
Servidores
PUBLICACIONES PERIDICAS
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, Memorias aos 1975 a 1999.
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, Estadsticas Econmicas Histricas 1948 1988,
1989.
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, Cuentas Nacionales del Ecuador 1972 1995, N 18
1996.
178
en
Brasil,
Madrid,
Estableciendo
sueldos
de
53,
Ao
1838,
Estableciendo
sueldos
para
el
179
los
sueldos
del
180
714,
enero
1975,
Ley
de
Remuneraciones
de
los
181
182
enero
1998,
Ley
de
los
Administradores
Reglamento
Sustitutivo
al
183
N D I C E
Pgina
I.
INTRODUCCIN.
II.
CIENCIA ADMINISTRATIVA.
III.
11
12
14
15
IV.
IV.2. GESTIN
IV.2.1.
IV.2.2.
IV.2.3.
V.
DE RECURSOS HUMANOS
ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO
VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO
IV.2.3.1. SISTEMAS CUALITATIVOS
IV.2.3.2. SISTEMAS CUANTITATIVOS
17
18
22
29
32
39
93
96
LAS REMUNERACIONES
100
V.1. GENERALIDADES
100
105
107
109
111
184
VI.
114
120
VII.
PERIODO CONSERVADOR
PERIODO LIBERAL
EL ECUADOR MODERNO Y CONTEMPORNEO
TRES DCADAS DE APOLOGA DE UNA CULTURA
DE DIFERENCIACIN SALARIAL
BIBLIOGRAFA
120
130
132
138
165
173
185