Modulkuliahmanajemenstrategi 110707053859 Phpapp02

MODUL KULIAH
MANAJEMEN STRATEGI
Drs. DADANG ISHAK ISKANDAR, MM.

NIDN: 02-2107-6501
STIE RATULA KOTABUMI

2011
DAFTAR ISI
BAB 1
BAB 2
BAB 3
BAB 4
KONSEP MANAJEMEN STRATEGI.............................. 3

1.1.
Definisi Manajemen Strategi................................... 3
1.2.
Manfaat Manajemen Strategi Bagi Perusahaan...... 4
1.3.
Keunggulan Kompetitif........................................... 5
1.4.
Proses Manajemen Strategi...................................... 7
1.5.
Rangkuman.............................................................. 11
ANALISIS LINGKUNGAN............................................. 12
2.1.
Analisis Lingkungan Eksternal.................................12
2.2.
Analisis Lingkungan Internal................................... 16
2.3.
Peta Hasil Analisis Lingkungan............................... 18
2.4.
Rangkuman.............................................................. 19
GOALS: VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN........... 21

3.1.
Visi........................................................................... 22
3.2.
Misi.......................................................................... 24
3.3.
Tujuan dan Sasaran.................................................. 25
3.4.
Rangkuman............................................................. 27
JENIS-JENIS STRATEGI................................................ 29
4.1.
Strategi Utama Korporasi........................................ 30
4.2.
Strategi Unit Bisnis................................................. 40
4.3.
Strategi Fungsional................................................. 41
4.4.
Formulasi Strategi................................................... 49
4.5.
Rangkuman.............................................................. 51
BAB 5
BAB 6
IMPLEMENTASI STRATEGI........................................ 52
5.1.
Kepemimpinan........................................................ 52
5.2.
Struktur Organisasi.................................................. 53
5.3.
Budaya..................................................................... 55
5.4.
Rangkuman.............................................................. 57
EVALUASI STRATEGI................................................... 59
6.1.
Rangkuman.............................................................. 60
DAFTAR PUSTAKA
CURRICULUM VITAE PENYUSUN
BAB 1
KONSEP MANAJEMEN STRATEGI
Dunia bisnis selalu mengalami perubahan, persaingan antar perusahaan

semakin sengit, perusahaan membutuhkan langkah-langkah sistematis, siasat-siasat
jutu untuk dapat bertahan hidup. Proses untuk menentukan langkah-langkah
sistematis dan sisat-siasat jitu perusahaan tentunya harus merupakan pemikiran global
mengenai berbagai aspek tentang perusahaan. Proses penentuan langkah-langkah
sistematis dan siasat-siasat jitu tersebut sering kita sebut dengan proses manajemen
strategik.
1.1. DEFINISI MANAJEMEN STRATEGI

Banyak para pakar manajemen strategi memberikan definisinya mengenai
manajemen strategi. Definisi di bawah ini hanya sebagian dari definisi manajemen
strategik yang sesuai dengan perkembangan terkini mengenai manajemen strategi.
H.I. Ansoff (1990)1 dalam bukunya Implementing Strategi, mengatakan
manajemen strategik adala proses manajemen, hubungan antara perusahaan dengan
lingkungan,
terdiri
dari
perencanaan
staretgic,perencanaan
kapabilitas
dan
manajemen perubahan
Arnoldo C. Hax & Nichholas S. Majluk2 dalam bukunya Strategi Manajemen,
mengatakan bahwa manajemen strategic adalah sebagai cara menuntun perusahaan
pada sasaran utama pengembangan nilai korporasi,kapabilitas manajerial, tanggung
jawab organisasi, dan sistem administrasi yang menghubungkan pengambilan
keputusan strategik dan tindakan operasional pada seluruh tingkat hierarki, dan
melewati seluruh lini bisnis dan fungsi otoritas perusahaan
1
Ansoff, H. Igor & Edward Mc Donnel, Implementing Strategic Management: , Practice Hall, 1990
Hutabarat, Jemsly & Martani Huseini dalam buku Operasionalisasi Strategi, PT Elex Media
Komputindo, Kelompok Gramedia Jakarta,2006
2
John A. Pearche II & Tichard BR3. dalam bukunya Strategi Manajemen,

mengatakan manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana yang didesain untuk
mencapai tujuan.
Des and Lumpkin (2003) mengatakan ada dua elemen utama yang menjadi
jantung manajemen strategi, yaitu pertama, manajemen strategik memerlukan tiga
proses berkelanjutan yaitu, analisis, keputusan dan aksi, kedua inti manajemen
strategik adalah bagaimana mempelajari perusahaan mampu menggungguli
perusahaan lain.
Dari beberapa definisi yang dikemukan oleh para pakar diatas, dapat
disimpulkan beberapa hal:
1. Manajemen strategik merupakan sebuah keputusan
2. Manajemen strtategik merupakan hasil proses analisa terhadap bebrapa aspek
perusahaan
3. Manajemen strategik harus disertai aksi/harus diimplementasikan, di seluruh lini
perusahaan dan oleh seluruh anggota perusahaan
Berdasarkan kesimpulan mengenai manajemen strategik diatas, penulis bisa
memberikan definisi mengenai manajemen strategi, dimana manajemen strategi
merupakan sebuah keputusan hasil analisa terhadap beberapa aspek pada
perusahaan dan harus diimplementasikan di semua lini perusahaan dan oleh
seluruh anggota perusahaan4
1.2. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI BAGI PERUSAHAAN
Keberadaan manajemen strategi pastilah mempunyai beberapa manfaat bagi
perusahaan keluarga apabila dalam proses penentuan perencanaan strategi melalui
tahapan-tahapan yang tepat dan disertai dengan proses implementasi yang tepat pula.
Manfaat dari perencanaan strategis bagi perusahaan keluarga antara lain
3
Hutabarat, Jemsly & Martani Huseini dalam buku Operasionalisasi Strategi, PT Elex Media
Komputindo, Kelompok Gramedia Jakarta,2006
4
1. Menentukan arah perusahaan dalam usaha mencapai goals.

2. Meningkatkan performance perusahaan melalui perbaikan manajemen serta
partisipasi dan komitmen anggota keluarga yang ikut masuk ke dalam bisnis
keluarga
3. Memberikan antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan perusahaan
4. Memberikan arahan bagi jalannya perusahaan dalam mencapai goals yang
diharapkan.
5. Membantu proses evaluasi, dalam penetapan standar performance perusahaan
6. Menetapkan skala prioritas dalam mencapai goals perusahaan
1.3. KEUNGGULAN KOMPETITIF (COMPETITIVE ADVANTAGE), KUNCI
MANAJEMEN STRATEGI
Keunggulan kompetisi, adalah sesuatu yang dimiliki oleh sebuah perusahaan,
tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing, key success factor dapat menjadi
keunggulan kompetisi bagi perusahaan Hal inilah yang dapat menjadikan sebuah
perusahaan memperoleh kesuksesan jangka panjang dan kelangsungan hidup
perusahaan terjamin.
Mendapatkan dan mempertahankan keuanggulan kompetisi itu merupakan hal
dasar yang perlu dilakukan oleh manajemen perusahaan, sehingga strategi yang
nantinya dirumuskan perusahaan memang berhasil membawa perusahaan kepada
kesuksesan.
Pakar strategi mengajukan tiga alternative model 5 untuk mendapatkan
keunggulan kompetisi, model-model tersebut adalah:
1.
Model Organisasi-Industri (I/O)
Kuncoro, M, Startegi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Peneribit Airlangga,2005
Model ini adalah memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik
lingkungan eksstern, dan bukan karakteristik internal perusahaan, sehingga
untuk medapatkan competitive advantage yang tepat, perusahaan harus lebih
memperdalam
analisanya
terhadap
lingkungan
eksternal,
dan
untuk
mempertahankan keunggulan kompetisi harus selalu mengikuti perkembangan

lingkungan eksternal.
2.
Model berbasis sumber daya (RBV)

Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya dan
kapabilitas yang berharga, dan sulit ditiru oleh pesaing. Perusahaan harus
memperdalam analisanya terhadap lingkungan internal jika ingin mendapatkan
competitive advantage, dan jika ingin mempertahankan tentunya perusahaan
harus memperkuat internal perusahaan, sehingga keunggulan kompetisi
perusahaan akan tetap terjaga
3.
Model Gerilya
Model ini lebih menekankan bahwa para pembuat keputusan strategi
memahami bahwa lingkungan eksternal begitu kacau dengan perubahan yang
begitu cepat dan radikal, sehingga dapat menggangu keunggulan kompetitif
yang tercipta, sehingga model ini juga mengajak pembuat keputusan untuk
berfikir berapa lama keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan, dan
untuk mempertahankan keuanggulan kompetitifnya perusahaan harus bias
memprediksi perubahan-perubahan yang terjadi.
Pada tahap selanjutnya, keunggulan kompetisi ini akan menjadi value bagi
sebuah perusahaan, bagi sebagian perusahaan value ini
akan dijadikan value
statement yang disebarluaskan kepada masyarakat. Value yang baik seharusnya tidak
hanya menjadi statement saja yang disebar luaskan kepada masyarakat, tetapi juga
sebagai dasar perilaku bagi manajemen dan karyawan perusahaan, juga dapat
digunakan sebagai pemersatu perusahaan sekaligus bisa digunakan sebagai daya jual
bagi perusahaan6
Rachman, E & Sylvia S, Value: Bukan Basa Basi, Harian Kompas, 22 Maret 2008
Bagi sebuah perusahaan keluarga, untuk mencari keunggulan kompetisi

menjadi suatu hal yang sangat penting, mengingat value tersebutlah nanti yang akan
digunakan sebagai dasar dalam penentuan berbagai strategi yang akan ditetapkan.
Bagi sebuah bisnis keluarga yang masih dalam tingkatan menengah ke bawah akan
lebih baik menggunakan model berbasis sumber daya dalam mencari keunggulan
kompetisi perusahaannya, karena sumber daya internal perusahaan akan berbeda
dengan perusahaan lain dan pemberdayaannya dapat dimaksimalkan.
1.4. PROSES MANAJEMEN STARTEGI
Manajemen strategi adalah suatu proses7, karena manajemen strategi, terdiri
dari beberapa langkah/tahap yang saling berhubungan satu dengan yang lain, dan
bekerja saling berurutan. Proses manajemen strategi adalah tahapan-tahapan yang
dilalui dalam merencanakan pembuatan strategi sampai dengan proses evaluasi
strategi. Manajemen strategi mencakup berbagai komitmen, keputusan dan aksi
terhadap perusahaan
Proses manajemen strategi oleh beberapa pakar manajemen startegik
digambarkan sebagai berikut Gregory G. Dess, G. T. Lumpkin dan Marilyn L. Taylor,
dalam bukunya Strategic Management: Creating Competitive Advantages, yang
didasarkan dari penelitian H. Mintzberg and J. A. Waters, Of Strategies, Deliberate
and Emergent, dalam Strategic Management Journal 6 (1985), pp. 257-72,
menjelaskan proses manajemen startegi sebagai berikut
Gambar 1.1.
PROSES MANAJEMEN STRATEGI
Thomson, Arthur, A., Jr & A.J Stricland III, Strategic Management: Concepts and Case, Irwin,
McGraaw-Hill, 1999.
Sumber: H. Mintzberg and J. A. Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent,

Strategic Management Journal 6 (1985), pp. 257-72
Arthur A. Thomsoxecuting The Strategi and Evaluating Performance
Monitoring., Jr & A.J Strickland dalam bukunya Strategic Management : Concepts
and Cases, mengemukakan bahwa ada lima tahap dalam proses manajemen strategi
yaitu menentukan tujuan, menentukan visi & misi, crafting strategy, implementing &
evaluasi
Jemsly Hutabarat & Martani Huseini, dalam bukunya Operasionalisasi Strategi
(2006), menjelaskan proses manajemen strategic terdiri dari beberapa poses8 yaitu
arsitektur strategi, transformasi strategi dan implementasi strategi.
Dr. R.A. Supriyono, S.U. Akt, dalam bukunya manajemen strategi dan
kebijakan bisnis, menjelaskan ada tiga tahap proses strategi 9, yang tampak seperti
gambar di bawah ini.
Gambar 1.2.:
8
9
Hutabarat, Jemsly & Martani H, Operasionalisasi Strategi, Elex Media Komputindo,2006

Supriyono, R.A., Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis, Edisi 2, BPFE Yogyakarta, 1998
ELEMEN STRATEGI
PROSES PENENTUAN
PERUSAHAAN
STRATEGI PERUSAHAAN
Tujuan
Perusah
aan
Penyus
un
strategi
Lingku
ngan
Perusah
an
Keuntu
ngan
Strategi
Perusah
aan
Alterna
tif
strategi
Pemilih
an
Strategi
IMPLEMENTASI STRATEGI
Implem
entasist
rategi
Kebijak
an
fungsio
nal
Evaluas
i
Strategi
UMPAN BALIK
Sumber: Supriyono, Manajemen Strategi Dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi 2,
BPFE,1998
Fred R David, dalam How Companies Define Their Mission Long Range
Planning10, menjelaskan bahwa ada tiga tahap dalam proses strategi yaitu perumusan
startegi, pelaksanaan strategi dan evaluasi strategi, seperti tampak pada gambar di
bawah ini:
Gambar 1.3.:
Melakukan audit
Eksternal
Membuat
Pernyataa
n Visi dan
Misis
Menetapk
an tujuan
jangka
panjang
Membuat,
mengevaluasi
dan memilih
strategi
Melaksanaka
n strategi
isu-isu
manajemen
Melaksanakan
stregi isu-isu
pemasaran,
keuangan,akuntansi,
litbang.SIM
Mengukur
dan
mengeval
uasi
kinerja
Melakukan audit
eksternal
Sumber: David, Fred, How Companies Define Their Mision, Long Range Planning
22, No 3, 1988
10
David, Fred, Manajemen Strategis, Indeks, 2004
10
Mudrajad Kuncoro, dalam bukunya Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan

Kompetitif11, untuk proses manajemen startegi ada empat tahapan, seperti tampak
pada gambar berikut:
Gambar 3.4.
Analisa Lingkungan
Eksternal
Analisa Lingkungan
Internal
Visi, Msi, Tujuan
Analisa Lingkungan Strategi
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Strategi Bisnis
Corporate
Governance
Strategi
Internasional
Strategi Korporat
Struktur & Desain

Organisasi
Kepemimpinan
Strategic
Aliansi Strategik
Pengendalian
Strategic
EVALUASI KINERJA
11
Kuncoro, Mudrajat, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Erlangga, 2006
11
Sumber: Kuncoro, Mudrajat, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif,

Penerbit Erlangga, 2006.
1.5. RANGKUMAN
1.
Manajemen strategi merupakan sebuah keputusan hasil analisa terhadap

beberapa aspek pada perusahaan dan harus diimplementasikan di semua lini
perusahaan dan oleh seluruh anggota perusahaan;
2.
Keberadaan manajemen strategic pastilah mempunyai beberapa manfaat bagi

perusahaan apabila dalam proses penentuan manajemen strategik melalui
tahapan-tahapan yang tepat dan disertai dengan proses implementasi yang tepat
pula
3.
Keunggulan kompetisi, adalah sesuatu yang dimiliki oleh sebuah perusahaan,

tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing Ada tiga alternative model untuk
mendapatkan keunggulan kompetisi, model-model tersebut adalah (1) Model
Organisasi-Industri (I/O) (2) Model berbasis sumber daya (RBV) (3) Model
Gerilya
4.
Manajemen strategi, terdiri dari beberapa langkah/tahap yang saling

berhubungan satu dengan yang lain, dan bekerja saling berurutan, secara umum
ada empat tahapan dalam menentukan startegi yang tepat bagi perusahaan,
tahapan-tahapan tersebut yaitu perencanaan startegi, formulasi startegi,
implementasi startegi dan evalusi strategi.
12
BAB 2
ANALISA LINGKUNGAN
Perusahaan samahalnya dengan manusia,
perusahaan juga mempunyai
lingkungan yang mengelilinginya, dimana lingkungan tersebut mempunyai pengaruh

yang sangat kuat dalam segala keputusan strategi yang akan diambil oleh perusahaan,
lingkungan tersebut disebut sebagai :
1. Lingkungan Eksternal, adalah semua kejadian di luar perusahaan yang memiliki
potensi untuk mempengaruhi perusahaan
2. Lingkungan Internal, adalah semua keladian di dalam perusahaan yang memiliki
potensi untuk mempengaruhi perusahaan
Kejadian-kejadian yang terjadi dalam dua lingkungan tersebut, akan berarti bagi
perusahaan, apabila perusahaan dapat mengartikan kejadian-kejadian yang terjadi dan
mengambil langkah-langkah untuk memanfaatkan atau mengantisipasi berbagai
kejadian yang terjadi atau yang akan terjadi, oleh karena itulah sangat diperlukan
analisa terhadap kejadian-kejadian tersebut, analisa yang dialakukan, sering disebut
sebagai analisa SWOT (streng, weakness,opportunities dan treat).
2.1. ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL
Lingkungan eksternal oleh banyak kalangan disebut juga sebagai lingkungan
bisnis, oleh Wilson (1992)12 yang dikutip dari buku Strategi: Bagaimana meraih
keunggulan Kompetitif karangan Mudrajat Kuncoro, dijelaskan bahwa lingkungan
bisnis memiliki tiga konsep yaitu:
1. Fakta obyektif yaitu suatu realitas yang dapat diukur dan didefinisikan
2. Fakta subyektif yaitu merupakan suatu karakteristik khusus tergantung dari
interpretasi dan persepsi individu
3. Pembagian antara organisasi dan lingkungan tidak jelas dan lingkungan
tercipta dan didefinisikan oleh individu.
12
Kuncoro, Mudrajat, Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Airlangga, 2006
13
David (2004)13, dalam bukunya Manajemen Strategis mengemukakan analisa

terhadap lingkungan eksternal bisa disebut juga sebagai audit eksternal, dimana focus
dari audit eksternal adalah untuk menilai tren serta peristiwa-peristiwa yang terjadi
diluar kendali perusahaan.
Obyek dari analisa lingkungan eksternal menurut David (2004)14 dapat
digolongkan menjadi lima kategori, sedangkan menurut Grant (1997)15 lima kategori
tersebut digolongkan menjadi lingkungan eksternal makro. Obyek-obyek analisa
lingkungan tersebut adalah:
1.
Ekonomi
Faktor-faktor ekonomi seperti suku bunga yang naik, trend nilai mata uang,
akan mempunyai dampak langsung terhadap sebuah bisnis. Misalnya suku
bunga naik tentunya akan berpengaruh terhadap biaya modal menjadi sangat
besar, sehingga hutangpun akan semakin tinggi. Trend kenaikan nilai mata uang
juga akan menaikkan nilai barang/jasa.
2.
Sosial, budaya, demografi dan lingkungan,

Perubahan terhadap sosial, budaya, demografi dan lingkungan, akan berdampak
besar terhadap prouk/jasa, karena perubahan yang terjadi akan membentuk cara
hidup,bekerja, berproduksi dan berkomsumsi dari masyarakat. Misalnya trend
global warming, akan menyebabkan pola konsumen yang akan berpindah pada
produk/jasa yang ramah lingkungan.
3.
Politik
Kebijakan-kebijakan pemerintah mempunyai pengaruh terhadap perusahaan,
contohnya adalah pajak, dimana kbijakan pemerintah terhadap pajak akan
menyebabakan perusahaan harus meningkatkan atau mengurangi harga
jualnya Kebijakan luar negeri pemerintah akan mempengaruhi hubungan
sebuah perusahaan dengan perusahaan lain di luar negeri..
4.
Teknologi
13
David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia,Indeks,2004

David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 2004
15
14
14
Perkembangan teknologi yang pesat, secara langsung akan mempengaruhi

perusahaan, teknologi memberikan perbedaan-perbedaan hubungan dengan
konsumen misalnya kemunculan teknologi ATM pada industri perbankan, atau
kompleksitas desain yang mulai bisa teratasi dengan adanya teknologi
informasi.
Obyek analisa lingkungan eksternal lain dikembangkan oleh M. Porther yang
disebut Five Forces Model, yang oleh Grant (1997) 16, disebut sebagai lingkungan
mikro, banyak pakar manajemen strategi sering sering menyebutnya sebagai
lingkungan industri..
Gambar 4.1.
16
15
LIMA KEKUATAN DALAM MENENTUKAN PERSAINGAN INDUSTRI
Sumber : M.E Porter,Competitive Strategy, 1980
1. Persaingan
Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing melihat peluang yang ada
dalam suatu pasar. Persaingan dalam suatu industri semakin ketat jika
sejumlah perusahaan mempunyai kemampuan yang besar untuk mencapai
suskses tersebut. Persaingan di hampir semua industri bisa digambarkan
sangat ketat dan kadang tajam, jika perusahaan mengetahui kelemhana
16
pesaingganya maka dia tidak akan berbelas kasih untuk menyerangnya,

disini muncul persaiangan dalam program intelejen pemasaran, yaitu proses
untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi mengenai bisnis-bisnis
pesaing.
2. Pemasok
Pemasok mempunyai kekuatan apabila jumlah pemasok relatif sedikit
sementara pembelinya relatif banyak. Pemasok tersebut tidak menghadapi
produk subsitusi lain yang dijual dalam industri yang sama, produk pemasok
merupakan input penting bagi konsumen, beberapa pemasok memiliki
potensi untuk melakukan integrasi ke hilir
3. Ancaman pendatang baru
Jika suatu perusahaan bergerak dalam industri yang mampu menghasilkan
laba yang tinggi, maka hal ini akan mengakibatkan perusahaan-perusahaan
lain akan terdorong untuk ikut bersaing dalam industri tersebut. Masuknya
pendatang baru ini dalam sebuah persaingan dalam industri yang sama
memungkinkan terjadinya penurunan laba.
4. Subsitusi
Produk subsitusi perlu mendapat perhatian jika ada kecenderungan pembeli
untuk menggunakan produk subsitusi. Juga perlu untuk diperhatikan adalah
karakteristik kinerja dan harga dari produk subsitusi.
5. Pembeli
Kekuatan tawar menawar pembeli akan semakin kuat apabila jumlah
pembeli relatif sedikit sementara jumlah penjual relatif banyak. Pembeli
membeli sebuah produk dalam jumlah yang besar, produk yang dibeli
tersebut adalah produk yang dibiayai dengan biaya yang cukup besar. Selain
17
itu juga tersedianya produk perusahaan pada perusahaan pesaing dan

pembeli telah memiliki informasi yang lengkap mengenai permintaan dan
harga pasar. Daya tawar pembeli akan semakin meningkat bila pembeli
mampu menunjukkan potensi untuk melakukan integrasi ke hulu.
2.2. ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL
Analisa lingkungan internal adalah analisa terhadap sumber daya, kapabilitas
dan kompetensi inti dari suatu perusahaan 17. obyek dari analisa internalberbeda-beda
antar perusahaan, karena secara fundamental, masing-masing perusahaan itu berbeda,
baik dari sisi sumber daya maupun kapabilitasnya. Analisa lingkungan internal juga
banyak digunakan oleh banyak perusahaan untuk menemukan kompetensi inti dari
perusahaan tersebut.
Sumber daya perusahaan merupakan segala sesuatu yang dimiliki oleh
perusahaan atau sering disebut dengan nama asset. Sumber daya atau asset
perusahaan terbagi menjadi tiga bentuk yaitu (1) asset yang terlihat, seperti gedung,
pabrik, peralatan dll, (2) asset yang tidak terlihat, seperti reputasi, merk (sering
disebut sebagai goodwill). Sedangkan kapabilitas, adalah kemampuan perusahaan
untuk mendayagunakan seluruh asset yang dimilikinya untuk mencapai tujuan
perusahaan.
Obyek analisa internal, seperti dikemukakan oleh M. Porter, yang sering disebut
value chain atau rantai nilai.
Gambar 4.2 :
RANTAI NILAI PORTER
17
Grant, Analisis Strategi Kontemporer: Konsep, Teknik, Aplikasi, Penerbit Airlangga, 1996
18
Sumber : M.E.Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press,1985)18

Porter mengemukakan bahwa sumber daya perusahaan dapat dikelompokkan
menjadi kegiatan primer dan kegiatan pendukung. Kegiatan primer (sering disebut
juga sebagai kegiatan utama), meliputi: a) Inbond logistic (penerimaan, penyediaan
dan penyimpangan material dari pemasok), b) Operasional (operation), c) Outbond
logistic (pendistribusian produk jadi kepada konsumen), d) Pemasaran dan penjualan,
dan e) Pelayanan pasca penjualan. Kegiatan-kegiatan utama yang disebutkan oleh M.
Porter tersebut merupakan kegiatan-kegiatan dalam mengelola sumber daya
perusahaan
Sedangkan kegiatan pendukung meliputi: a) perecanaan, keuangan,manajemen
information system,pelayanan hukum b) riset,pengembangan dan desain, c)
Manajemen dan pengembangan sumber daya manusia, merupakan kegiatan-kegiatan
dalam mendayagunakan seluruh aset yang dimiliki perusahaan, sehingga mampu
mencapai tujuan perusahaan, hal inilah yang sering disebut sebagai kapabilitas
perusahaan.
2.3. PETA HASIL ANALISA LINGKUNGAN
18
Porter, Competitive Advantage, New York: Free Press,1985
19
Hasil terhadap analisa lingkungan perlu dipetakan, hal ini dilakukan untuk
memudahkan dalam proses matching antara hasil analisa lingkungan dengan
strategi yang dipilih.
Ada banyak alat yang bisa digunakan untuk mempetakan hasil analisa
lingkungan, yang paling banyak digunakan adalah matrik SWOT, karena analisa yang
digunakan adalah analisa SWOT, selain itu matrik ini juga paling mudah digunakan
dan paling mudah dilakukan pembacaan terhadap hasil analisa lingkungan yang
dilakukan
Matrik SWOT ini akan mempetakan hasil analisa lingkungan ke dalam empat
bagian, yaitu Streng/kekuatan dan Weakness/Kelemahan yang berasal dari analisa
lingkungan internal, serta Opportunities/kesempatan dan Treat/ancaman yang berasal
dari hasil analisa terhadap lingkungan eksternal.
Perlu penilaian intuitif untuk menentukan factor-faktor yang manjadi
kekuatas/kelemahan serta kesempatan/ancaman, oleh karena itu perlu analisa
mendalam dalam menentukan factor-faktor yang termuat dalam matrik SWOT
Di bawah ini akan di jelaskan bagaimana membuat peta analisa eksternal
dengan menggunakan matrik SWOT
Langkah 1 : Analisa terhadap obyek-obyek yang perlu dianalisa dari lingkungan
eksternal maupun internal,
Langkah 2 : Identifikasi kejadian-kejadian yang terjadi di lingkungan eksternal dan
internal, yang berpengaruh terhadap perusahaan
Langkah 3 : Klasifikasikan kejadian-kejadian tersebut menjadi kejadian yang
merupakan strenk, weakness,oportuniies atau treat
Langkah 4 : Petakan kejadian yang telah terindentifikasi dalam matrik SWOT
Gambar 4.3.
MATRIK SWOT
KEKUATAN
KELEMAHAN
20
1)
2)
3)
dst
1)
2)
3)
dst
KESEMPATAN
1)
2)
3)
dst
ANCAMAN
1)
2)
3)
dst
Sumber : Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi
Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara19
Langkah 5: Tulislah hal-hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk

memanfaatkan kesempatan menggunakan kekuatan (kolom 1), halhal yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk menutupi kelemahan
perusahaan dengan memanfaatkan kesempatan yang dimiliki
perusahaan (kolom 2), hal-hal yang bias dilakukan oleh perusahaan
untuk mengantisipasi ancaman dengan kekuatan yang dimiliki
perusahaan (kolom 3), serta hal-hal yang dilakukan oleh perusahaan
untuk mengantisipasi ancaman dan kelemahan perusahaan (kolom 4)
2.4. RANGKUMAN
1. Perusahaan dikelilingi oleh lingkungan, lingkungan tersebut sering disebut
sebagai lingkungan eksternal dan
lingkungan internal. Obyek analisa
lingkungan eksternal adalah ekonomi, sosial budaya, demograsi, lingkungan,

politik teknologi,persaiangan,pemasok,pendatang baru,barang subsitusi dan
pembeli.
19
Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007
21
2. Obyek analisa lingkungan internal adalah inbond logistic (penerimaan,

penyediaan dan penyimpangan material dari pemasok), operasional, outbond
logisticp (pendistribusian produk jadi kepada konsumen), pemasaran dan
penjualan, pelayanan pasca penjualan, perecanaan, keuangan,manajemen
information
system,pelayanan
hukum,
riset,pengembangan
dan desain,
manajemen dan pengembangan sumber daya manusia

3. Hasil analisa lingkungan perlu dipetakan, agar terlihat jelas posisi perusahaan,
untuk mempetakan hasil analisa lingkungan, dapat diguanakan matrik yaitu
Matrik SWOT
BAB 3
22
GOALS : VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN
Goals adalah tujuan akhir dari sebuah perusahaan, merupakan perwujudan

secara luas dan menyeluruh terhadap keinginan dari bisnis. Goals terdiri dari visi,misi
tujuan dan sasaran yang masih-masing akan dibahas dalam bab ini. Dibawah ini
penggambaran mengenai konsep goals.
Gambar 3.1.
HIERARKI DARI GOALS
Company vision
Mission statements
Strategic objectives
Hierarchy of Goals
Sumber: Dess, Gregory G., G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, Strategic
Management: Creating Competitive Advantages (2005)20
Gambar 3.2.
PROSES PENCAPAIAN GOALS
VISI
VISI
20
Dess, Gregory G., G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, Strategic Management: Creating Competitive
MIS
Advantages (2005)
23
MISI
TUJUAN
SASARAN
1
1
2
2
3
3
Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu

Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara21
Visi merupakan goal yang paling akhir yang harus tercapai, sebelumnya
masing-masing tujuan harus tercapai terlebih dahulu tercapai, tercapainya semua
tujuan/sasarn maka misi telah berhasil dijalankan, dan akhirnya, jika misi dapat
dijalankan dengan sempurna, maka visi pun akan tercapai.
3.1. VISI
Setiap manusia hidup pasti mempunyai cita-cita, dimana cita-cita tersebut
sebisa mungkin akan diraihnya. Jika kepada beberapa anak kecil kita bertanya dia
akan mempunyai cita-cita ing in menjadi apa yang biasa dilihatnya, dan cita-cita anak
kecil
biasanya
masih
akan
berubah
rubah,
seiring
perjalanan
hidupnya.
Perusahaanpun demikian hampir semua perusahaan mempunyai cita-cita, ketika

perusahaan itu didirikan tentunya ada harapan pemilik perusahaan
untuk apa
perusahaan didirikan, walaupun terkadang hanya untuk mencukupi kebutuhan hidup

sehari-hari dari pemilik perusahaan. Semakin perusahaan berkembang, tentunya citacita perusahaan juga berubah, dari yang awalnya hanya sekedar mencukupi
kebutuhan hidup sehari-hari sampai pada ingin menjadikan perusahaan melebihi
perusahaan-perusahaan lain, bahkan sampai menjadi tersebsar, terlaris, terbaik
dibandingkan perusahaan-perusahaan lain.
Uraian tentang cita-cita perusahaan itulah yang sering kita sebut sebagai VISI.
VISI ini akan menjawab untuk apa perusahaan itu ada? ingin menjadi apakah
perusahaan? Beberapa pakar menjelaskan tentang konsep VISI seperti Mudrajat
Kuncoro dalam bukunya Startegi Bagaimana Meraih Keunggulan Competitive,
menjelaskan visi adalah suatu penyataan komperhensif tentang apa yang diinginkan
21
Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007
24
oleh pimpinan organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang diyakininya
atau gambaran masa depan organisasi.
Visi bukan mimpi, walau kadang datangnya dari mimpi yang sering disebut
inspirasi, dimana inspirasi tersebut mampu
memotivasi seluruh stakeholder
mewujudkan visi tersebut. Visi karena bukan hamya sekedar mimpi, maka visi tidak
hanya ucapan tetapi juga perbuatan untuk mencapai visi tersebut, oleh karena itu visi
juga buka hanya pernyataan yang mengada-ada, tetapi juga sesuatu yang tidak
musthil untuk dicapai.
Visi perlu dirumuskan, karena visi akan dikomunikasikan kepada seluruh
stakeholder perusahaan, visi itu perlu dirumuskan menjadi suatu pernyataan yang
menarik, komunikatif dan mengena sasaran. Ada beberapa kriteria dalam menetapkan
Visi yaitu: (1) harus menantang, (2) harus rasional, (3) harus konsisten, (4) harus jelas
dan sedeerhana, (5) harus ada batasannya dan mungkin untuk dicapai, (6) harus
disosialisakan, dan (7) menggambarkan keunikan perusahaan
Visi akan lebih baik kalau ditentukan oleh semua stakeholder perusahaan,
sehingga akan lebih mudah dalam proses mengkomunikasikannya kelak. Apabila
disimak dari berbagaimacam visi yang dikemukakan oleh perusahaan akan dapat
diketahui bahwa visi biasanya akan menggambarkan cita-cita perusahaan dari
beberapa sisi yaitu: (1) posisi perusahaan, (2) konsumen perusahaan, (3) kinerja
perusahaan, dan (4) layanan perusahaan
3.2. MISI
Misi Merupakan penjelasan mengenai keberadaan perusahaan, serta jawaban
atas pertanyaan why?. Misi akan menjawab pertanyaan bagaimana cara untuk menjadi
apa yang telah ditetapkan dalam visi. Dalam pernyataan misi akan dipaparkan
25
langkah-langkah untuk mencapai visi. Ada beberapa kriteria dalam menetapkan misi
yaitu (1) harus visioner dan berlaku untuk periode tertentu, (2) harus dapat
menjelaskan maksud dan aspirasi perusahaan, (3) harus dapat menjelaskan posisi
yang diinginkan dalam perusahaan, (4) mengandung nilai-nilai utama perusahaan, (5)
harus mencerminkan maksud dan kemampuan perusahaan, (6) harus menjadi jiwa
perusahaan dan (7) merupakan arah filosofi
Berikut ini akan diuraikan profile sebuah bisnis keluarga yang berasal dari
daerah, dimana mereka telah menentukan visi dan misinya, dan mereka sedang
berusaha untuk mencapainya .
PROFILE PERUSAHAAN
TIGA SERANGKAI
Tiga Serangkai didirikan tahun 1958 oleh sepasang guru SD yaitu H. Abdullah
Marzuki (Alm) dan istrinya Hj. Siti Aminah Abdullah. Awalnya mereka adalah
sebagai guru Sekolah Dasar di daerah Wuryantoro kota Wonogiri sekitar 50 km
selatan kota Solo. Sebagai guru di masa itu, kesulitan mendapatkan buku-buku materi
sebagai bahan ajar di sekolah menjadi hal yang biasa dijumpai. Namun karena itu
pulalah terbit rasa keprihatinan yang mendalam, sebab betapa mungkin seseorang
bersekolah tanpa buku pelajaran. Inilah yang kemudian yang memicu mereka untuk
mengeksplorasi segenap daya dan kemampuan kreatifnya
Dengan kerja keras dan dedikasi yang tinggi, mereka berdua membuat naskah,
kemudian naskah tersebut dibawa ke Solo untuk dicetak dengan mesin stensill di
Percetakan Tiga. Naskah tulisan tangan itu pun akhirnya berubah wujud menjadi
sebua buku dan diberi judul ?Himpunan Pengetahuan Oemoem (HPO). Buku ini
kemudian dijual dengan cara menitipkanya pada guru koleganya, ternyata laku keras
Singkat cerita, mereka pun mendirikan perusahaan penerbitan yang
dinamakan Penerbit Tiga. Namun pemilik Percetakan Tiga keberatan karena takut
percetakannya terseret beban pajak yang tinggi, akhirnya Abdulah Marzuki (alm)
menambahkan kata ?Serangkai? dibelakang kata ?Tiga?. Maka jadilah Tiga
Serangkai. Tiga Serangkai, terambil dari Percetakan Tiga sebagai bentuk reward atas
jasa baiknya yang telah mencetak buku-buku mereka.
Pada Tahun 2003, perusahaan PT. Tiga Serangkai mengalami perubahan
portofolio. Sebagai perusahaan induk (Holding) dari Tiga Serangkai Group berdirilah
PT. Tiga Serangkai Inti Corpora (TSIC). Sebagai perusahaan yang memfokuskan
kegiatannya pada produksi buku, lahirlah PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri
(TSPM) dan sebagai perusahaan yang memfokuskan kegiatannya pada distribusi,
pemasaran dan penjualan lahirlah PT. Tiga Serangkai International (TSI).
PT. Tiga Serangkai pun mengembangkan visi dan misinya, sebagai berikut
Visi
26
Menjadi perusahaan marketing dan distribusi berskala Nasional.

Misi
Berada dan dikenal diseluruh pasar utama di Indonesia.
Memasarkan buku pelajaran, buku umum, buku agama, serta produk-produk lain
yang berkualitas dengan harga terjangkau.
Mengembangkan Kantor Cabang menjadi Profit Centre.
Hasil pengembangan visi dan misinya yang pada tahun pertama berdirinya PT Tiga
Serangkai International hingga sampai dengan saat ini, kantor cabang yang ada
tersebar diseluruh kota di Indonesia berjumlah kurang lebih 45 cabang.
Sumber: www.tigaserangkai.com22
3.3. TUJUAN & SASARAN

Tujuan (goal) adalah target-target atau hasil-hasil yang lebih sesifik yang ingin
dicapai oleh perusahaan dalam waktu tertentu.23, sehingga ada tiga macam tujuan
terkait dengan waktu yaitu tujuan jangka pendek, tujuan jangka mennegah dan tujuan
jangka panjang. Keberadaan tujuan memberikan harapan agar sumber daya/kekuatan
perusahaan dapat dimanfaatkan seoptimal mungkin serta dapat ditentukannya batasbatas dari berbagai kemungkinan yang akan dituju perusahaan. Tujuan harus berfokus
pada keberhasilan visi dan misi.
Tujuan merupakan kriterian-kriteria dari keberhasilan perusahaan, oleh karena
itu tujuan biasanya mencerminkan beberapa hal, yaitu (1) profitabilitas, (2)
produktivitas, (3) pasar, (4) sumber-sumber, (5) inovatif dan (5) tanggungjawab sosial
Dalam menentukan tujuan, perusahaan harus memperhatikan beberapa hal,
terkait dengan karakteristik dari tujuan, yaitu (1) merupakan langkah menuju sesuatu
yang lebih besar, (2) tujuan harus dibatasi & kalau mungkin lebih dari satu, (3) tujuan
harus realistik dan memiliki kemungkinan berhasil, (4) harus selaras dengan visi &
misi, (5) harus fleksibel, (6) harus dapat dimengerti, (7) harus dapat diukur
Sasaran (objective) adalah pernyataan yang lebih akurat yang berhubungan
dengan tujuan atau merupakan kuantitatif dari tujuan. Sasaran (objective) merupakan
22
, Sekilas Tentang PT Tiga Serangkai International (PT TSI), www.tigaserangkai.com,

akses 25 November 2008
23
Supriyono, Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi 2, BPFE Yogyakarta, 1998
27
ukuran dari tujuan, biasanya dalam bentuk angka atau presentase atau waktu atau
besaran yang lainnya. Proses penentuan sasaran harus diperhatikan beberapa hal
yaitu (1) simple, (2) measurement,(3) achiveble,(4) realistic & teamly
Sebagai contoh berikut ini adalah sasaran dari beberapa kriteria tujuan
perusahaan .
Tabel 3.1.
KRITERIA DARI TUJUAN DAN SASARAN
Kriteria
Profitabilitas
Produktivitas
Tujuan
Laba bersih
ROI
Produksi per bulan
Pasar
Pangsa pasar
Sumber-sumber
Mengurangi Utang
Peningkatan
pemfaatan
fasilitas
Pembuatan produk baru
Mutu hidup
Pohon
Rp
%
Inovatif
Tanggung jawab sosial
Sasaran
Rp
%
Unit/barel
Unit
%
angka
Sumber: Wijayanti , Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu

Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara24
3.4. RANGKUMAN
1.
Goals adalah tujuan akhir dari sebuah perusahaan, merupakan perwujudan

secara luas dan menyeluruh terhadap keinginan dari bisnis. Goals terdiri dari
visi,misi tujuan dan sasaranVisi merupakan goal yang paling akhir yang harus
tercapai, sebelumnya masing-ma sing tujuan harus tercapai terlebih dahulu
tercapai
24
Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar
Nusatara,2007
28
2.
Visi adalah cita-cita perusahaan, keberadaan visi ini akan menjawab beberapa
pertanyaan berikut untuk apa perusahaan itu ada? ingin menjadi apakah
perusahaan?
3.
Visi suatu penyataan komperhensif tentang apa yang diinginkan oleh

pemilik/pimpinan organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang
diyakininya atau gambaran masa depan organisasi.. ada beberapa kriteria dalam
menetapkan Visi yaitu: menantang, rasional, konsisten, jelas dan sederhana, ada
batasannya dan mungkin untuk dicapai, harus disosialisakan, menggambarkan
keunikan perusahaan. Visi menggambarkan cita-cita perusahaan dari beberapa sisi
yaitu Posisi perusahaanKon, sumen perusahaan, Kinerja perusahaan, Layanan
perusahaan
4.
Misi Merupakan penjelasan mengenai keberadaan perusahaan, serta jawaban

atas pertanyaan why?. Misi akan menjawab pertanyaan bagaimana cara untuk
menjadi apa yang telah ditetapkan dalam visi. Ada beberapa kriteria dalam
menetapkan
misi
yaitu visioner dan berlaku untuk periode tertentu, dapat
menjelaskan maksud dan aspirasi perusahaan, dapat menjelaskan posisi yang

diinginkan dalam perusahaan, Mengandung nilai-nilai utama perusahaan,
mencerminkan maksud dan kemampuan perusahaan, menjadi jiwa perusahaan,
Merupakan arah filosofi
5.
Tujuan (goal) adalah target-target atau hasil-hasil yang lebih sesifik yang
ingin dicapai oleh perusahaan dalam waktu tertentu. Tujuan merupakan cerminan
dari target perusahaan mengenai Profitabilitas, Produktivitas, Pasar, Sumbersumber, Inovatif, Tanggungjawab sosial. Karakteristik dari tujuan, yaitu
Merupakan langkah menuju sesuatu yang lebih besar, Tujuan harus dibatasi &
kalau mungkin lebih dari satu, Tujuan harus trealistik dan memiliki kemungkinan
berhasil, Harus selaras dengan visi & misi, Harus fleksibel, Harus dapat
dimengerti, dan Harus dapat diukur
6.
Sasaran (objective) adalah pernyataan yang lebih akurat yang berhubungan

dengan tujuan atau bersifat kuantitatif, merupakan ukuran dari tujuan, biasanya
29
dalam bentuk angka atau presentase atau waktu atau besaran yang lainnya.
Kriteria sasaran simple, measurement, achiveble, realistic & teamly (SMART).
BAB 4
JENIS-JENIS STRATEGI
Perusahaan dapat menggunakan berbagai jenis startegi yang dinilai tepat bagi
perusahaan, berdasarkan hasil analisa lingkungan yang telah dilakukan sebelumnya,
30
serta goals yang ditetapkan oleh bisnis keluarga. Bab ini akan menjelaskan bebagai
macam jenis strategi, yang dapat digunakan oleh pengelola perusahaan sebagai
pedoman penetapan startegi perusahaan. Pengelola perusahaan dapat memakai salah
satunya, atau gabungan dari beberapa strategi yang ada.
Strategi bisnis yang berkembang saat ini jumlahnya sangat banyak, dikarenakan
perkembangan bisnis yang juga sangat cepat, secara umum strategi dapat dibedakan
menjadi tiga golongan berdasarkan tingkatan manajemen di dalam perusahaan di
dalam perusahaan yaitu manajemen puncak, manajemen menengah dan manajemen
bawah, strategi yang bisanya digunkan pada tingkat korporasi atau perusahaan secara
menyeluruh, salah satunya adalah strategi utama korporasi. Strategi utama korporasi
mempunyai sembilan jenis strategi.
Strategi unit bisnis, strategi ini akan di pakai perusahaan pada tingkat
manajemen menengah, startegi ini dikembangkan oleh M Porter, yang sering disebut
sebagai strategi generik. Strategi fungsional, yaitu startegi yang digunakan pada
tingkatan fungsional perusahaan atau pada tingkatan manajemen tingkat bawah.
Strategi fungsional merupakan strategi turunan dari strategi utama korporasi maupun
startegi unit bisnis, perlu diingat bahwa strategi fungsional dikembangkan
berdasarkan jenis strategi corporat atau strategi unit bisnis yang dikembangkan oleh
perusahaan, selain itu strategi fungsional juga harus memperhatikan fungsi-fungsi
proses bisnis yang ada dalam perusahaan. Fungsi-fungsi proses bisnis yang umunya
ada di dalam perusahaan adalah fungsi operasi atau produksi, fungsi pemasaran,
fungsi keuangan dan akuntansi serta fungsi SDM.
Tahap pemilihan jenis strategi tingkat korporasi atau strategi unit bisnis disebut
dengan formulasi strategi, yang penjelasannya dapatdilihat dalam bab ini, setelah
berbagai penjelasan mengenai jenis-jenis strategi.
4.1. STRATEGI UTAMA KORPORASI
31
Beberapa buku mengenai manajemen strategi menjelaskan ada 9 (sembilan)

macam startegi yang bisa diterapkan pada tingkat korporasi, ke sembilan strategi ini
sering disebut dengan STRATEGI UTAMA KORPORASI, yang jenis-jenisnya akan
dijelaskan di bawah ini.
1.
STRATEGI DIVERSIFIKASI
Strategi diversifikasi adalah strategi untuk memperluas usaha dengan cara
mendirikan perusahaan baru atau menambah produk/jasa baru, berdasarkan
jenisnya strategi ini dibedakan menjadi tiga bentuk yaitu:
a)
Diversifikasi konsentrik/berhubungan
Strategi diversifikasi konsentrik/berhubungan dilakukan perusahaan
dengan membuka perusahaan baru baru atau menambah produk/jasa baru
yang masih berhubungan dengan jenis produk/jasa yang dimiliki
perusahaan saat ini.
Ada beberapa hal yang mendorong sebuah perusahaan menggunakan
strategi ini antara lain adanya keinginan untuk mengembangkan
perusahaan atau pengendalian biaya perusahaan.
Startegi ini bisa dipakai jika hasil analisa lingkungan menunjukkan bahwa
siklus produk perusahaan perusahaan pada tahap penurunan atau
pertumbuhan industri yang lambat/tidak tumbuh sama sekali, selain itu
perusahaan juga harus mempunyai manajemen yang baik serta didukung
sumber daya manusia yg baik;
b)
Diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan

Strategi diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan dilakukan jika
perusahan membuka perusahaan baru atau menambah produk/jasa baru
yang tidak berhubungan dengan produk/jasa perusahaan yang digeluti
sebelumnya.
32
Ada beberapa hal yang mendorong perusahaan melakukan startegi ini

misalnya eksploitasi sumber daya yang dimiliki perusahaah, mengurangi
resiko bisnis yang sekarang digeluti atau meningkatkan efek sinergi bagi
perusahaan
Strategi
ini
dapat
diterapkan
jika
hasil
analisa
lingkungan
menggambarkan bahwa pangsa pasar perusahaan sudah jenuh, serta

terjadi penurunana profit perusahaan, disisi lain untuk menerapkan
startegi ini perusahaan harus mempunyai permodalan yang cukup.
c)
Diversivikasi horisontal
Diversivikasi horizontal adalah strategi dengan membuka perusahaan
baru baru atau menambah produk/jasa baru yang tidak berhubungan
dengann produk/jasa yang ada untuk pelanggan yang sekarang. Startegi
ini merupakan strategi bentuk khusus dari diversifikasi konglomerat.
Strategi ini dapat dilakukan dengan
menambah produk yang tidak
berhubungan dengan produk/jasa perusahaan, dengan tujuan untuk

meningkatkan loyalitas konsumen.
Strategi ini dapat digunakan jika perusahaan bersaing ketat dalam industri
yang stagnan atau tidak tumbuh, strategi ini juga efektif untuk pemasaran
produk baru kepada pelanggan.
2.
STRATEGI INTEGRASI
Strategi Integrasi adalah strategi untuk mengembangkan perusahaannya dengan
cara memasuki bisnis baru disepanjang rantai nilai produksinya, strategi ini
berdasarkan jenisnya di bagi menjadi tiga yaitu:
a)
Integrasi Vertikal
Strategi vertikal adalah strategi yang digunakan untuk memasuki bisnis
baru disepanjang rantai nilai produksi yaitu ke arah hulu maupun hilir,
atau sebaliknya dari hilir ke hulu. Ada dua jenis strategi integrasi vertikal
yaitu integrasi maju dan integrasi balik
33
Integrasi maju adalah strategi untuk memasuki bisnis disepanjang rantai

nilai produksi dengan arah integrasi dari hulu ke hilir. Strategi ini
digunakan untuk mengendalikan posisi tawar perusahaan terhadap
pelanggan.
Integrasi balik adalah strategi untuk memasuki bisnis disepanjang rantai
nilai produksi dengan arah integrasi dari hilir ke hulu. Strategi ini dapat
dilakukan bila bila pemasok dianggap sudah terlalu mahal atau
pasokannya yang tidak dapat diandalkan.
Berikut penjelasan lebih jauh mengenai strategi integrasi vertical, yang
dapat dilihat dalam gambar berikut ini.
Gambar 4.1.:
CONTOH STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL MAJU DAN BALIK
INTEGRASI VERTIKALBALIK
Perusahaan
Pemintalan
kapas
Perusahaan
Pemintalan
Benang
Perusahaan
Textile
Perusahaan
Fasihon
INTEGRASI VERTIKAL MAJU

Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)25
Strategi
ini
dapat
dijalankan
apabila
hasil
analisa
lingkungan
menggambarkan bahwa modal, manajemen & SDM perusahaan

dipastikan dapat mendukung penerapan strategi ini. Strategi ini juga
mempunyai resiko secara global, yaitu dapat menjadikan keseimbangan
kapasitas rantai nilai menjadi terganggu.
b)
25
Integrasi Horisontal
Wijayanti, Modul Kuliah Manjemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007
34
Strategi horizontal strategi yang digunakan untuk memasuki bisnis baru

dengan memasuki perusahaan pesaing. Strategi ini arahnya adalah pada
persaingan industri, jadi strategi ini adalah strategi untuk memiliki
perusahaan pesaing, dengan berbagai tujuan, salah satunya adalah
menekan adanya persaiangan.
Strategi ini dapat dilakukan jika tidak
menyalahi aturan pemerintah.
Strategi ini juga dapat dilakukan bila menyebabkan keunggulan bersaing

perusahaan menjadi besar dengan meningkatnya skala ekonomi, hasil
analisa lingkungan menggambarkan bahwa industri sedang dalam posisi
tumbuh, dan perusahaan harus mempunyai modal,manajemen dan SDM
yang kuat untuk mendukung pelaksanaan strategi ini.
Berikut penjelasan lebih jauh mengenai strategi integrasi vertical, yang
dapat dilihat dalam gambar berikut ini
Gambar 4.2.:
CONTOH STRATEGI INTEGRASI HORISONTAL
Perusahaan
garmen
Perusahaan
Pemintalan
kapas
Perusahaan
Pemintalan
Benang
Perusahaan
Textile
I H
NO
T R
E I
G S
R
O
A
N
S T
I A
L
Perusahaan
garmen
Perusahaan
garmen

c)
Integrasi Virtual
Strategi ini adalah strategi untuk memasuki berbagai bisnis baru yang
dilakukan dengan melakukan kerja sama dengan perusahaan lain tanpa
melibatkan kepemilikan. Kerja sama yang dilakukan bias meliputi
produksi, pemasaran atau manajerial.
26
Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007
35
3.
STRATEGI DE-INTEGRASI
Startegi ini juga sering disebut sebagai strategi strategi alih daya (Outsourcing),
dalam startegi ini sebuah perusahaan akan menggunakan tenaga dari luar
perusahaan untuk mengerjakan suatu pekerjaan dalam perusahaan.
Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaan saat ini karena dapat
mengurangi jumlah karyawan dan diharapkan spesialis tenaga ahli dapat
mengerjakan perusahaan dengan lebih baik.
Selain mempunyai keunggulan, strategi ini juga mempunyai beberapa
kelemahan, kelemahan-keleman tersebut antara lain adalah diserahkannya
control kepada pihak ketiga serta hilangnya pengetahuan dan ketrampilan kritis
pada karyawan.
4.
STRATEGI INTENSIF
Startegi ini ada tiga jenis yaitu:
a)
Pertumbuhan terkonsentrasi dan penetrasi pasar

Strategi ini adalah sebuah startegi untuk untuk mengarahkan sumber daya
kepada pertumbuhan keuntungan dari produk tunggal, pasar tunggal dan
teknologi tunggal yang dominan. Strategi ini dapat dilakukan apabila
pangsa pasar cukup tersedia, produk bukan produk yang jenuh,
permintaan stabil dan laju penggunaan pelanggan signifikan, harga
maupun kuiantitas ketersediaan stabil, skala ekonomis dapat dicapai
secara tepat, pangsa pasar pesaaiang utama mengalami penurunan serta
adanya korelasi yang tinggi antara penjualan dan biaya pemasaran
b)
Pengembangan produk
Strategi ini adalah strategi untuk mengembangkan produk baru yang
berhubungan dengan produk yang ada sekarang.
Strategi ini dapat
diterapkan apabila perusahaan mempunyai kemampuan riset dan

pengembangan perusahaan, daur hidup produk dan keberhasilan di mata
36
pelanggan. Perusahaan juga harus mempunyai perkembangan teknologi

yang bagus.
c)
Pengembangan pasar
Strategi ini adalah pengembangan pemasaran ke arah pasar yang baru,
strategi ini dapat diterapkan jika kosndisi perusahaan bagus, pasar yang
dimasuki belum jenuh serta adanya modal dan SDM, serta kapasitas
produksi berlebih.
5.
INOVASI
Strartegi inovasi adalah strategi untuk menghasilkan daur hidup produk yang
masih serupa dengan produk yang sudah usang, strategi ini dapat dilakukan
dengan basis ukuran, modulasi, desain, kemasan dll. Startegi ini mempunyai
empat jenis strategi yaitu:
a)
Inovasi Inkremental, strategi ini akan digunakan oleh perusahaan jika

lingkungan bisnisnya hanya sekali-kali terganggu dan perusahaan tahu
bagaimana cara mengelolanya.
b)
Inovasi berulang, strategi ini dapat dijalankan oleh perusahaan jika

perubahan pada lingkungan bisnis konstan.
c)
Inovasi tak teratur, strategi ini digunakan jika perusahaan berhadapan

dengan hal-hal besar dan hanya sekali-kali dapat mengelolanya
d)
Inovasi tak terhenti strategi ini dilakukan jika kondisi lingkungan cepat
berubah, berpengalaman, tantangan datang dari segala arah.
6.
STARTEGI DEFENSIF
Strategi ini biasanya digunakan jika perusahaan mengalami berbagai keadaan
yang merugikan perusahaan atau menuju kepada kebangkrutan perusahaan , ada
tiga jenis strategi ini, yaitu
a)
Berubah haluan
37
Startegi ini merupakan strategi untuk melakukan perubahan besar dalam

perusahaa untuk memperbaiki kondisi kinerja yang sedang menurun,
terutama saait kritis. Penerapan startegi ini mempunyai beberapa langkah
yaitu:
(1) Pembedahan yaitu fokus rekonstruksi organisasi, (2)
Penyandaran yaitu revitalisasi tujuan bisnis & laba, (3) Perawatan yaitu
merehabilitasi sistem kekebalan perusahaan yg kuat & sehat
Startegi ini dapat diterapkan jika perusahaan mempunyai kompetisi
distingtif yang jelas tapi gagal untuk mencapai sasaran dan tujuan
perusahaan secara continue, perusahaan tidak mampu mengantisipasi
perubahan
lingkungan
Perusahaan
juga
terganggu
dengan
inifisiensi,profitabilitas rendah,moral karyawan buruk,tekanan pemegang

saham untuk memperbaiki kinerja serta posisi perusahaan dalam industri
tidak terlalu bagus
b)
Divestasi
Startegi ini adalah strategi menjual perusahaan atau komponen utama dari
perusahaan, strategi ini dilakukan jika perusahaan membutuhkan uang kas
secara cepat, atau jika komponen perusahaan berpengaruh negatife
terhadap perusahaan. Strategi ini juga sering diguankan untuk
meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisisi
atau investasi strategis lebih lanjut.
c)
Likuidasi
Strategi ini adalah strategi menjual seluruh asset perusahaan, perusahaan
menjalankan strategi ini jika perusahaan gagal meneruskan usaha berubah
haluan atau divestasi dan digunakan untuk meminimalisasi kerugian
perusahaan. Strategi ini merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya
bisa secara emosional sulit untuk dilakuian, namun akan lebih baik
berhenti beroperasi daripada terus menerus menderita kerugian, dalam
jumlah yang besar.
7.
STRATEGI KOOPERATIF
38
a)
Usaha Patungan
Startegi kemitraan adalah startegi yang menjalin kemitraan antara dua
perusahaan/lebih untuk membentuk kerjasama meraih peluang bisnis.
Perusahaan melakukan startegi ini jika perusahaan ingin mendaptkan
akses, perusahaan ingin mengurangi biaya/resiko, perusahaan ingin
memperkuat posisi/merespon perubahan serta jika perusahaan ingin
memperoleh sinergi dengan perusahaan lain.
b)
Kerja Sama Operasi (KSO)

Strategi KSO adalah kerja masa yang mempunyai sifat kemiripan dengan
usaha patungan, tetapi kepemilikan tidak beralih ke perusahaan mitra.
Ada 3 jenis strategi KSO yaitu: (1) KSO Integrasi, jika kedua perusahaan
mitra bekerja sama untuk keseluruhan proses perusahaan, (2) KSO
Alokasi kerja, jika kedua perusahaan mitra menentukan pekerjaan dibagi
berdasarkan peran masing-masing, (3) KSO Kombinasi keduanya, jika
keuda perusahaan mitra melakukan strategi yang merupakan perpaduan
dari kedua startegi diatas.
c)
Aliansi
Startegi aliansi adalah strategi antar perusahaan yang menyangkut aspek
startegik manupun teknis, ada 2 jenis strategi aliansi, yaitu (1) Aliansi
strategi, merupakan startegi kerjasama anta rperusahaan yang relatif
langgeng dan engan melibatkan utilisasi sumber daya,struktur tata kelola
perusahaan, (2) Aliansi taktis, merupakan kerjasama antar perusahaan
untuk tujuan operasional tanpa mengikutkan hal-hal startegi.
8.
STRATEGI BERKEMBANG
a)
Marger dan akuisisi

Marger adalah sebuah startegi penggabungan beberapa perusahaan
menjadi satusedangkan akusisi adalah startegi pengalihan kepemilikan
dari suatu perusahaan untuk digabungkan kepada pemilik yang lain.
39
Penerapan startegi ini dapat dilakukan jika perusahaan menginginkan,

lebih cepat untuk memperoleh operasionalisasi perusahaan adanya
efektivitas biaya, salah satu cara untuk masuk untuk mendapatkan
status/fasilitas tertentu
serta memperluas pasar
b)
Pemisahan/pelepasan perusahaan
Startegi ini adalah membentuk perusahaan baru melalui pelepasan unit
yang ada di dalam perusahaan /pelepasan perusahaan yang ada di dalam
group perusahaan/korporasi. Startegi ini dapat diterapkan untuk
meningkatkan nilai bagi perusahaan saera untuk meningkatkan daya saing
perysahaaan.
c)
Waralaba (frienchise)
Waralaba (frienchise), adalah sebuah startegi untuk masuk ke dalam
bisnis dengan membeli lisensi dari perusahaan lain, ada tiga jenis
frienchise yaitu waralaba asing, waralaba asing yang tidak memiliki sub
waralabab dan waralaba lokal
d)
Pendirikan anak perusahaan (subdiary)

Strategi ini adalah strategi yang cukup sederhana yaitu dengan
mendirikan sebuah perusahaan sebagai anak perusahaan baru.
9.
STARTEGI KOMBINASI
Strategi ini adalah strategi yang mngubah suatu bisnis inti (Core business)
menjadi bisnis inti (core business) yang lain.
POHON BISNIS KELUARGA BAKRIE, AGRESIF BEREKSPANSI

MEMBUAT SEMPAT TUMBANG
Nama Aburizal Bakrie identik dengan bendera Bakrie & Brothers Tbk (B&B).
Dialah yang mendapat amanat langsung almarhum ayahnya, pengusaha H Achmad
Bakrie, untuk meneruskan estafet kepemimpinan perusahaan yang dirintis sang
40
mendiang sejak 1942.Sebagaimana entitas bisnis lainnya, bisnis keluarga Bakrie ikut
mengalami pasang surut sebelum kemudian menjelma menjadi entitas konglomerasi
dengan puluhan perusahaan dengan total kekayaan triliunan rupiah seperti
sekarang.Bahkan, ketika krisis ekonomi menghantam Indonesia pada 1997, bisnis
Bakrie pernah benar-benar berada di titik nadir. Krisis yang ditandai dengan
melambungnya kurs dolar AS terhadap rupiah hingga belasan ribu rupiah per dolar itu
membuat banyak perusahaan Indonesia bangkrut
karena nilai utang valasnya melambung berlipat-lipat.
Pengalaman pahit itu pula yang juga menerpa bendara bisnis keluarga
Aburizal Bakrie. Sejumlah perusahaannya yang bergerak di perbankan, asuransi,
media cetak, peternakan dan properti ambruk. Bank milik keluarga Bakrie, Bank
Nusa Nasional (BNN) pun harus ditutup oleh Bank Indonesia. Ayah dari tiga anak,
Anindya Nivian, Anindhita Anestia, dan Anindra Ardiansyah ini harus menyerah
kepada sejumlah kreditor --mayoritas kreditur luar negeri. Ia harus menyerahkan
segepok sahamnya di sejumlah anak perusahaan di grup Bakrie & Brothers sebagai
pembayaran utang korporasinya yang menggelembung (debt to equity conversion)
setelah grup perusahaannya mengalami kesulitan likuiditas.
Kondisi pun berbalik. Praktis, keluarga Bakrie menjadi pemegang saham
minoritas di Bakrie & Brothers. Ambruknya bendera bisnis keluarga Bakrie di 19971998 sebenarnya merupakan episode kekeliruan Ical dan adik-adiknya membaca arah
jarum sejarah yang tidak berjalan ke kanan. Saat itu, antara periode 1995-1996,
Bakrie sangat agresif melakukan akuisisi. Tak hanya itu, sejumlah perusahaan di
bawah bendera Bakrie melahap begitu saja setiap tawaran utang, terutama utang valas
dari lembaga keuangan asing dengan iming-iming menggiurkan berupa bunga rendah,
tenggat pembayaran panjang (long term) dan grace period (masa tenggat memulai
cicilan pertama). Beruntung, konsorsium kreditor percaya terhadap kepiawaian
keluarga ini menjalankan laju bisnis perusahaan. Mereka tetap memercayakan roda
bisnis B&B kepada keluarga Bakrie. Perlahan bisnis B&B kembali bangkit.
Sektor pertambangan, perkebunan, infrastruktur dan telekomunikasi adalah ladangladang bisnis yang memberi return paling bagus saat ini. Sektor-sektor itu pula yang
secara jeli sudah digarap serius keluarga Pak Ical Sektor-sektor itu pula yang akhirnya
membuat usaha keluarga ini dengan cepat menggelembung. Sampai kemarin, 74,35
persen saham B&B dikuasai publik. Sisanya, dipegang Infrastructure Investments
Holdings Ltd, CMA Fund Management Ltd, Samuel Sekuritas, Kuo Capital Raharja,
dan Credit Suisse, Singapura S/A CMA Pte Ltd.
Bermain di perkebunan, B&B mengelola Bakrie Sumatra Plantations. Tentu
tak cukup dengan satu usaha saja. Di bisnis infrastruktur, B&B memiliki tujuh anak
perusahaan. Masing-masing PT Bakrie Pipe Industry yang bergerak di produksi pipa
baja, PT South East Asia Pipe Industry, PT Seamless Pipe Indonesia Jaya, PT Bakrie
Construction, PT Bakrie Corrugated Metal Industry, PT Bakrie Building Industry dan
PT Bakrie Tosanjaya. Tak hanya itu, gurita Bakrie makin kuat ketika memegang
bisnis telekomunikasi. Ada dua grup usaha yang dikelola yakni, PT Bakrie Telecom
yang mengoperasikan jaringan telepon seluler berbasis CDMA Esia, dan Bakrie
Communications yang memayungi sejumlah perusahaan media, di antaranya stasiun
televisi ANTV. Ladang uang milik Bakrie bersaudara agaknya belum juga habis.
41
Ekspansi usaha akhirnya membuat keluarga ini melesat ke nomor satu sebagai tokoh
terkaya
Sumber :
www.surya.co.id, Sabtu 15 Desember 200727
4.2. STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi ini digunakan sebagai strategi pada unit-unit bisnis dalam perusahaaan
untuk dapat bersaing dalam pasar yang kompetitif, sehinggan strategi ini juga sering
disebut sebagai strategi bersaing, strategi ini terkadang juga digunakan pada tingkat
korporasi, khususnya jika pengelola bisnis keluarga menginginkan bisnisnya menjadi
leader atau pemimpin pasar
Strategi ini terdiri dari 1) Diferensiasi, 2) Keunggulan Biaya (low cost), 3)
Fokus, yang masing-masing akan diuraikan di bawah ini.
1.
DIFERENSIASI
Strategi adalah apabila produk perusahaan berbeda dengan pesaing, strategi ini
akan digunakan jika unit bisnis ingin bersaing dalam hal keunikan produk atau jasa
yang ditawarkan. Keunikan dapat dilihat dari cirri produk/jasa. Unit bisnis yang
mampu menawarkan keunikan yang berbeda dengan pesaing tentunya akan
mendapatkan kinerja di atas rata-rata perusahaan.
Ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menggunakan startegi ini
yaitu apabila kebutuhan pembeli bermacam-macam, tidak banyak saingan yang
menggunakan diferensiasi sama dan perusahaan kemapuan akan keandalan produk
baik dalam desain.kualitas dan keunikan
2.
KEUNGGULAN BIAYA (LOW COST)

Keunggulan biaya (Low Cost) adalah startegi dengan menawarkan harga yang
lebih murah dibanding pesaing, startegi ini bisanya digunakan jika unit bisnis
berkeingina untuk menjadi leader dalam berbasis biaya rendah. Startegi berfokus
27
Arifin, Choirul , Pohon Bi sni s Kel uarga Bakri e, Agr esi f Ber ekspansi Mem buat
S em pat Tum ban g, www.surya.co.id, Sabtu 15 Desember 2007
42
bagaimana suatu unit bisnis bisa menghasilkan produk dengan biaya rendah. Biaya
disini adalah total biaya produksi, bukan harga, tetapi harga akan mengikuti biaya
produksi karena rumusan penentuan harga biasanya adalah Biaya Total plus Mark up.
Beberapa hal yang perlu dipertimbagkan dalam penggunaan startegi ini adalah
jika produk pesaing hampir sama,biaya alih kecil,elastisitas tinggi,pembeli punya
kekuatan untuk menurunkan harga, integritas ekonomi (economic of scale &
economic of scope), serta adanya efisiensi produksi.
3.
FOCUS
Startegi focus adalah srtaegi dengan memasuki ceruk pasar dengan melakukan
diferensiasi/low cost. strategi ini mempunyai keunggulan salh satunya dalah

persahaan akan mengenal betul pelanggannya, karena pangsa pasar yang tidak terlalu
besar, sehingga memungkinkan terciptanya loyalitas konsumen, jumlah pesaingpun
relative sedikit. disi lain, krena perusahaan hanya berfokus skalankecil agak sulit
untuk menurunkan biaya produksi secara signifikan, perusahaan juga sulit untu
berganti celah pasar.
4.3.
STRATEGI FUNGSIONAL
Strategi fungsional adalah strategi yang digunakan pada tingkat strategis
terbawah, dimana strategi yang akan digunakan seharusnya merupakan strategi yang
selaras dengan strategi tingkat korporasi dan strategi unit bisnis.
1.
Strategi Produksi
Strategi produksi secara sederhana disebut sebagai suatu strategi untuk merubah
input menjadi output.. Startegi operasional dapat dikatakan sebagai suatu strategi
yang memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan produk yang
bermutu, serta sistem operasional yang efisien.
Dalam praktek, strategi fungsional diatas sering diterjemahkan menjadi enam
strategi berikut:
43
Gambar 4.3:
STRATEGI OPERASIONAL
Produk
Mutu
Proses Produksi
Lokasi
Layout pabrik
Sumber daya
Rantai suplay
Persediaan
Penjadwalan
Pemeliharaan
Strategi Operasional
1. Fleksibilitas (desain, volume)
2. Harga rendah
3.Pengiriman (kecepatan,keandalan)
4.Kualitas
5. Layanan purna jual
6. Lini produk yang luas

2.
Startegi Pemasaran
Strategi Pemasaran diperlukan sebagai umpan balik untuk perbaikan strategi
pemasaran dimasa yang akan datang. Strategi Pemasaran dapat diartikan sebagai
berikut : Strategi pemasaran adalah logika pemasaran, dan berdasarkan itu, unit
bisnis diharapkan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasarannya. (Kotler, 2000).
Strategi pemasaran akan merubah sumber daya yang dimiliki perusahaan,terkait
dengan aktifitas pemasaran, menjadi keputusan-keputusan mengenai produk,
distribusi, harga dan promosi.
Gambar 4.4.:
STRATEGI PEMASARAN
28
Strategi Pemasaran
Segmentasi
Targeting
Positioning
1.
Produ
k
2.
Distri
busi
3.
Harga
4.
Prom
44

Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)
Di bawah ini adalah pengertian dari masing-masing strategi pemasaran
1.
Segmentasi
Segmentation, yaitu mengelompokkan pasar yang begitu luas, menjadi
kelompok-kelompok pasar potensial bagi produk perusahaan. Menurut
Rhenald Kasali29 segmentasi dapat dibedakan berdasarkan beberapa hal yaitu
berdasarkan Demografi, Psikografi (gaya hidup), Teknografi dan Cohort
(kelompok).
2.
Targeting
Targeting pasar adalah proses pemilihan satu atau beberapa segmen yang akan
menjadi fokus kegiatan-kegiatan pemasaran lebih lanjut.30
3.
Positionong
Positioning bukanlah sesuatu yang dilakukan terhadap produk, melainkan
suatu tindakan yang dilakukan untuk membentuk suatu image dalam pikiran
atau benak konsumen. Positioning juga bukan merupakan strategi produk
melainkan juga merupakan strategi komunikasi. Rhenald Kasali dalam
bukunya membidik pasar Indonesia mendifinisikan bahwa positioning adalah
strategi komunikasi untuk memasuki jendela otak konsumen, agar
produk/merek, mengandung arti tertentu yang dalam beberapa segi
mencerminkan keunggulan terhadap produk/merek lain dalam hubungan
asosiatif.
29
30
Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia,.1999

Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia,.1999
45
4.
Strategi Keuangan
Strategi yang terkait dengan keuangan adalah bagaimana membuat balance
antara kebutuhan akan keuangan dan sumber dana yang dimiliki oleh perusahaan.
Apabila perusahaan kekurangan keuangan maka harus diupayakan bagaimana
mencari sumber dana untuk memenuhi kebutuhan akan keuangan perusahaan,
kemudian apabila ada kelebihan dana harus dicari bagaiman mengivestasikan dana
tersebut sehingga dapat memberikan keuntungan lebih bagi perusahaan. strategi
untuk investasi dapat dilakukan dengan menginvestasikannya sebagai modal kerja
atau menginvetasikannya pada surat berharga.
Gambar 4.5.:
STRATEGI KEUANGAN
Strategi Keuangan
Financial Forecasting
Mencari sumber dana
Investasi
Ketercukupan
dana untuk
perusahaan
Keuntungan
perusahaan
yang berlipat

5.
Strategi SDM
Strategi terkait SDM, juga harus diselaraskan dengan strategi tingkat corporate
dan unit bisnis, secara garis besar strategi-strategi terkait dengan SDM dapat
dejelaskan sebagai berikut:
Gambar 4.6.:
STRATEGI PENGELOLAAN SDM
Strategi Pengelolaan SDM
Perencanaan SDM
Recruitment, seleksi & Orientasi
Training & Development
31
Penilaian kerja
Reward System
Perencanaan & pengembangan karir
46
Ketercukupan SDM
Kinerja SDM

1. Perencanaan sumber daya manusia.. Perencanaan SDM mencakup semua

kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan
secara tepat dalam pencapaian organisasi. Kegiatan-kegiatan
yang
dilakukandalam perencanaan SDM yaitu:

a) Penentuan tujuan-tujuan dan rencana-rencana organisasi
b) Melakukan Job Analysis yaitu perusahaan menentukan ketrampilanketrampilan, tanggung jawab, pengetahuan, wewenang, lingkungan
dan hubungan yang terlibat dalam setiap jabatan. Hasil analisas itu
berupa 1). Job Descreption yaitu pernyataan-pernyataan tertulis yang
meliputi tugas, wewenang, tanggung jawab dan hubungan antar
jabatan.
2).
Spesifikasi
jabatan
(Job
Specification),
meliputi
pernyataan kualitas minimum karyawan yang dapat diterima untuk

mengisi jabatan-jabatan yang ada.
c) Perusahaan mengestimasi jumlah karyawan total yang dibutuhkan
selama periode tertentu di masa mendatang.
32
47
d) Perusahaan mempertimbangkan persediaan karyawan yang tersedia

untuk melaksanakan berbagai pekerjaan, yang diikuti oleh estimasi
jumlah orang yang harus ditarik dan kapan mereka dibutuhkan.
e) Ditetapkannnya berbagai jenis program kegiatan bagi pemenuhan
kebutuhan-kebutuhan yang harus ditetapkan.
2. Recruitment/penarikan tenaga kerja, seleksi dan orientasi. Berkenaan dengan
pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Ada dua sumber dari mana
karyawan yang akan ditarik yaitu:
a) Eksternal yang terdiri dari lamaran-lamaran pribadi, organisasi
karyawan/buruh, Kantor penempatan tenaga kerja, sekolah/universitas,
perusahaan-perusahaan pesaing, dan migrasi/immigrasi.
b) Internal, yaitu melalui 1). Penataran diaman karyawan yang
memegang posisi sekarang dididik, dilatih, atau dikembangkan untuk
melaksanakan pekerjaan lebih baik sesuai permintaan keadaan
tertentu. 2) Pemindahan (transfering) yaitu karyawan yang berpindah
dari posisi yang kurang disenangi dalam perusahaan ke posisi lain
yang lebih memuaskan kebutuhannya. 3). Pengangkatan (promotion)
pemindahan karyawan dari tingkat jabatan lebih rendah ke tingkat
jabatan yang lebih tinggi.
Seleksi, adalah pemilihan seseorang tertentu dari kelompok calon karyawan
potensial untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Langkah-langkah dalam
seleksi ditentukan oleh masihng-masing perusahaan sesuai kebutuhan
perusahaan, secara umum langkah-langkah seleksi adalah sebagai berikut: (1)
wawancara pendahuluan., (2) Pengujuan (testing), (3) Wawancara lebih
mendalam, (4) Pemeriksaaan referensi-referensi prestasi, (5) Pemeriksaaan
kesehatan, (6) Keputusan
Pengenalan dan orientasi, merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian
karyawan baru dengan perusahaan/jabatan baru. Program ini meliputi
48
pemberian informasi mengenai kebijakan-kebijakan personalia (kondisi kerja,

upah dan jaminan sosial), prosedur-prosedur kerja, gambaran umum dan sifat
perusahaan, manfaat-manfaat yang diperoleh oleh karyawan baru.
3. Training & Development (Latihan dan pengembangan). Latihan dimaksudkan
untuk memperbaiki pengusaaan ketrampilan-ketrampilan dan teknik-teknik
pelaksanaan
pekerjaan
tertentu,
terperinci
dan
ritin.
Pengembangan
dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan, sikap dan sifat-sifat pribadi..

Tujuan
diadakannya
latihan/pengembangan
karyawan
adalah
untuk
memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja

yang telah ditetapkan. Metode-metode yang dapat dilakuakn yaitu
a) On the job 1). Coaching, dimana atasan memberikan bib=mbingan
dan pengarahan kepada bawahan dalam pekerjaan rutin mereka. 2).
Planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluransaluran yang ditentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang
berbeda. 3). Rotasi Jabatan, pemindahan karyawan dengan jabatan
yang berbeda-beda. 4). Penugasan sementara, di mana bawahan
ditempatkan pada psisi manajemen tertentu untuk jangka waktu yang
ditetapkan.
b) Off the job 1). Program-program penegembangan eksekutif di
sekolah/universitas
tertentu.
2).
Latihan
laboratorium.
3).
Pengembangan organisasi.
4. Penilaian pelaksanaan kerja. Yaitu pengukuran dan evaluasi terhadap perilaku
individu dalam perusahaan untuk pengembangan di masa depan. Kegunaan
dari Penilaian kinerja ini :
a) Untuk promosi jika penilaian karyawan tergolong baik
Mutasi Jika ternyata karyawan tidak tepat menduduki jabatan/diberi
tugas tertentu
PHK apabila ternyata penilaian kinerjanya dibawah standar.
b) Pemberian umpan balik atau konseling
49
c) Perencanaa karir dengan hasil penilaian kinerja, manajemen dapat

merencanakan karir karyawan sesuai dengan kemampuan yang
dimiliki karyawan tersebut.
d) Pemberian bonus
e) Pengembangan dan evaluasi latihan dengan hasil penilaian maka
hasilnya dapat digunkanan sebagai dasar untuk menentukan training
yang tepat/ dibutuhkan agar karyawan tersebut dapat berprestasi secara
lebih baik.
f) Validasi sistem seleksi juga untuk menentukan apakah sistem seleksi
yang digunakan sudah tepat.
Ada beberapa penilaian
a.
Berdasar pada judgement, misalnya penilaian oleh atasan, penilaian

oleh teman sekerja, pendekatan alternatif meliputi reviu lapangan,
penilaian psikologis, evaluasi diri dan assessment centre
b.
Pengukuran obyektif, misalnya melihat kualitas dan kuantitas kerja,

biaya
yang
dikeluarkan
dan
keuntungan
yang
didapatkan,
pengukuran terhadap absensi

c.
Sistem ranting, Rating Scale, Employ comparison system, Behavior

list
5. Reward system (Pemberian balas jasa dan penghargaan), yaitu pemberian

kepada karyawan dengan pembayaran financial sebagai balas jasa kepada
karyawan Sistem Kompensasi ada dua yaitu:
a) Sistem langsung yaitu berdasarkan pada gaji tetap dan berdasarkan
pada prestasi
b) Sistem tidak langsusng yaitu program perlindungan, pembayaran
selama tidak kerja dan fasilitas
6. Perencanaan dan pengembangan karier, yang mencakup transfer (promosi),
penugasan kembali, pemecatan, pemberhentian atau pension.
50
4.4. FORMULASI STARTEGI

Berdasarkan beberapa jenis strategi yang telah
dijelaskan sebelumnya,
pengelola bisnis keluarga dapat memilih salah satu startegi atau kombinasi dari
beberapa startegi, dari strategi utama korporasi atau strategi generik, kemudian
menguraikannya di tingkat fungsional, menjadi strategi-strategi fungsional, tahapan
inilah yang sering disebut formulasi startegi
David (2004)33, menjelaskan tahapan-tahapan dalam formulasi startegi yaitu
tahap masukan adalah tahap memasukkan hasil analisa lingkungan ke dalam matrik,
dalam buku ini pada tahap masukan ini menggunakan beberapa matrik hasil analisa
lingkungan, dalam buku ini menggunakan Matrik SWOT.
Matrik hasil analisa
lingkungan lain misalnya matrik Bonston Consulting Group (BC) , Matrik Penilaian
Posisi dan Tindakan Startegis (Strategic Position and Action Evaluator /SPACE), dan
Matrik startegi Besar (grand matrix strategi). Tahap ini juga sering disebut sebagai
tahap company maping, yaitu meletakkan perusahaan dalam matrik hasil analisa
lingkungan (dalam buku ini menggunakan matrik SWOT, lihat gambar 4.3.)
Tahap Pencocokan, adalah tahap untuk menyeleksi beberapa jenis startegi yang
sesuai keadaan perusahaan, seperti terlihat dari masing-masing matrik yang ada.
Tahapan ini adalah menganalisis beberapa startegi yang sekiranga cocok untuk posisi
perusahaan, analisa bisa dilakukan berdasarkan posisi perusahaan dalam matrik hasil
analisa lingkungan (dalam buku ini adalah Matrik SWOT), kemudian cocokkan
dengan karakteristik masing-masing strategi, tidak lupa gunakan goals yang telah
ditentukan perusahaan sebagai acuan pemilihan startegi perusahaan. Di bawah ini
diuraikan tentang posisi perusahaan berdasarkan matrik SWOT dan kemungkinankemungkinan strategi yang dapat dipilih perusahaan.
Gambar 4.7.:
MATRIK SWOT & JENIS-JENIS STRATEGI
KEKUATAN
1)
33
KELEMAHAN
1)
David, F, Manajemen Strategi: Konsep-Konsep, PT INDEX, 2004
51
2)
3)
dst
KESEMPATAN
1)
2)
3)
dst
ANCAMAN
1)
2)
3)
dst
2)
3)
dst
STRATEGI
EKSPANSI
STRATEGI
KONSOLIDASI
STRATEGI
KONSOLIDASI
STRATEGI
LIKUIDASI
Tabel 4.1.:
MACAM DAN JENIS STRATEGI
MACAM STRATEGI
JENIS CORPORATE STRATEGI
Strategi Ekspansi
Strategi diversifikasi (semua jenis)
Startegi integrasi (semua jenis)
Strategi deintegrasi
Startegi kombinasi
Startegi konsolidasi
Startegi kooperatif
Startegi berkembang
Startegi kombinasi
Starategi likuidasi
Strategi difensif (semua jensi)
Tahap selanjutnya adalah tahap keputusan dimana tahap ini pengelola bisnis
keluarga dapat menentukan strategi yang tepat dengan memilih satu atau gabungan
dari beberapa startegi yang tepat untuk perusahaan, yang juga harus disesuaikan
dengan goals dari bisnis keluarga. Startegi yang telah ditentukan untuk selanjutnya
disosialisasikan kepada seluruh anggota perusahaan dan diterjemahkan menjadi
strategi-startegi unit bisnis maupun strategi fungsional.
4.5. RANGKUMAN
1.
Strategi dapat dibedakan menjadi tiga golongan berdasarkan tingkat

penggunanya di dalam perusahaan yaitu Strategi corporate, Strategi unit bisnis,
dan Strategi fungsional.
52
2.
Strategi corporate terdiri atas strategi diversifikasi meliputi diversifikasi

konsentrik/berhubungan, diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan dan
diversivikasi horisontal, strategi integrasi meliputi integrasi vertikal, integrasi
horisontal dan integrasi virtual, strategi de-integrasi atau strategi alih daya atau
outsourcing, strategi intensif meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan
penetrasi pasar , strategi pengembangan produk dan startegi pengembangan
pasar, strategi inovasi, startegi defensif meliputi
startegi divestasi dan startegi
startegi berubah haluan,
likuidasi, strategi kooperatif strategi usaha
patungan, startegi kerja sama operasi (KSO) dan aliansi, startegi berkembang
neliputi marger dan akuisisi, strategi pemisahan/pelepasan dan
perusahaan
waralaba (frienchise), startegi kombinasi

3.
Strategi unit bisnis terdiri dari strategi diferensiasi, startegi keunggulan biaya
(low cost), startegi fokus
4.
Strategi fungsional terdiri dari strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi

produksi dan strategi SDM
5.
Startegi suksei adalah strategi segala sesuatu yang dilakukan oleh bisnis
keluarga untuk menemukan atau mempersiapkan pemimpin baru perusahaan,
mengalihkan kepemimpinan dari generasi pertama ke generasi kedua dan
sterusnya.
6.
Formulasi startegi atau penentuan startegi yang bisa digunakan dilakukan

melalui beberapa tahapan yaitu tahap masukan, tahap pencocokan (matcing),
tahap keputusan.
BAB 5
IMPLEMENTASI STRATEGI
53
Setelah perencanaan strategi dilakukan, maka langkah selanjutnya adalah

proses implementasi strategi atau menjalankan (eksekusi) startegi tersebut di dalam
bisnis keluarga. Tahap ini perlu penerimaan dan komitmen dari semua pihak yang
terlibat dalam bisnis keluarga, baik itu pemilik, manajemen maupun karyawan, oleh
karena itu dalam proses implementasi startegi diperlukan kepemimpinan (leadership)
yang kuat untuk membawa seluruh pihak yang terkait dalam bisnis keluarga mampu
mengiplementasikannya.
Struktur
organisasi
perusahaan
diperlukan
untuk
memberikan arahan apa yang harus dilakukan pihak-pihak yang terlibat dalam bisnis
keluarga, yang disesuaikan dengan posisi dan pekerjaan mereka, yang terakhir adalah
budaya atau lebih tepatnya adalah budaya organisasi dalam perusahaan, dimana
budaya organisasi mamapu menjembatani semua pihak yang terkait dalam
perusahaan untuk menjalankan startegi yang telah dipilih.
5.1. KEPEMIMPINAN
Stoner mengatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses
pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok
anggota yang saling berhubungan tugasnya. Kepemimpinan merupakan kombinasi
antara sifat-sifat yang tampak dan perilaku pribadi.
Pemimpin bisnis keluarga biasanya adalah pendiri bisnis tersebut (faunder),
biasanya mereka mempunyai jiwa kepemimpinan yang kuat, sehingga mampu
memberikan pengaruh ke semua aspek dalam bisnis keluarga, biasanya karyawan
dalam perusahaan keluarga mempunyai loyalitas yang tinggi pada perorangan bukan
pada organisasi, kepada pendiri bisnis (faunder) inilah biasanya karyawan akan
sangat loyal. Pendiri bisnis (faunder) biasanya mereka juga seorang entepreneur yang
sejati yang menyebabkan mereka sulit dilepaskan dari sosoknya dari bisnis yang
didirikannya.
Proses implementasi startegi memerlukan komitmen dari semua pihak
termasuk pemilik, manajemen dan karyawan, sehingga diperlukan sosok pemimpin
54
yang mempunyai leadership yang kuat sehingga mampu menyebabkan semua pihak
dalam bisnis keluarga tersebut loyal.
Ada beberapa criteria yang harus ada dalam diri seorang pemimpin34 yaitu:
1.
Acceptable, dimana pemimpin harus dapat menerima masukan atau pendapat

dari pihak lain, sebagai bahan pertimbangan dalam membuat berbagai macam
keputusan mengenai perusahaan.
2.
Charismatic, pemimpin harus mempunyai visi kedepan, pemimpin juga harus

menjadi seseorang yang menarik, menyenangkan sehingga akan dihargai oleh
karyawan mapun rekan bisnis.
3.
Energetic, pemimpin juga harus seseorang yang inovatif, pandai memanfaatkan

peluang dan melakukan eksekusi terhadap peluang tersebut.
4.
Managing, pemimpin adalah seseorang yang melakukan banyak hal, mampu

mengelola dan mampu menerima tanggung jawab.
5.
Achieving, pemimpin adalah seseorang yang mempunyai trac record sukses
6.
Networking, pemimpin adalah seseorang yang mempunyai jaringan yang luas

dan mampu melakukan lobby.
Loyalitas dari manajemen dan karyawan akan didapatkan pemimpin,
jika mereka komitmen dengan apa yang mereka putusakan, jika mereka berhasil
menunjukkan hasil berupa peningkatan kinerja baik bisnis maupun non bisnis.
5.2. STRUKTUR ORGANISASI
Setiap perusahaan akan memiliki dua jenis struktur organisasi yaitu struktur
organisasi kepemilikan dan struktur organisasi dalam manajemen perusahaan, tetapi
selama ini yang terkenal dengan struktur organisasi adalah struktur organisasi dalam
manajemen perusahaan yang sering disebut juga sebagai struktur formal perusahaan.
34
Susanto, Wijanarko dkk, The Jakarta Consulting Group on Family Business, Devisi Penerbitan The
Jakarta Consulting Group,2007
55
Masing-masing perusahaan mempunyai kebutuhan dan karakteristik yang berbedabeda, oleh karena itu jenis struktur organisasi kepemilikan maupun struktur organisasi
bisnis biasanya menyesuaiakan dengan kebutuhan dan karakteristik masing-masing
perusahaan.
Struktur organisasi kepemilikan dalam suatu bisnis menurut Michael
Friedman dan Scoot Friedman ada empat jenis yaitu35,36:
1.
Kepemilikan tunggal, bisnis dimiliki oleh pemiliknya sendiri, kepemilikan ini

bukan merupakan badan hukum yang terpisah dari pemiliknya, sehingga
pemilik bertanggung jawab sepenuhnya atas semua tanggung jawab yang
diakibatkan dari bisnis yang dijalaninya.
2. Perkongsian umum, bisnis dimiliki oleh dua atau tiga orang secara sukarela untuk
bekerja sama, berbagi keuntungan maupun kerugian.Diperlukan beberapa
dokumen dan perjanian awal untuk menghindari permasalahan dikemudian hari
3. Perkongsian terbatas, bisnis yang dimiliki oleh dua atau tiga orang yang bekerja
sama dengan melakukan perjanjian sesuai undang-undang yang berlaku,
sehingga terbentuk badan hukum.
4. Corporation, bisnis yang terbentuk dari investasi kepemilikan dari beberapa
orang, sesuai dengan undang-undang yang berlaku, dimana tanggung jawab
masing-masing investor terbatas pada investasi yang ditanapkan pada corporasi
tersebut.
Secara umum bentuk kepemilikan tuggal adalah suatu bentuk yang paling
sederhana yang dapat dipilih oleh bisnis keluarga, dalam kepemilikan tunggal,
pemilik akan mempunyai hak sepenuhnya untuk mengatur bisnis keluarga. Jika bisnis
keluarga sudah cukup besar dan ingin lebiih berkembang bisa dikembangkan ke
bentuk-bentuk kepemilikan lain, sedangkan jika bisnis keluarga cukup beriso, untuk
35
Susanto, Wijanarko dkk, The Jakarta Consulting Group on Family Business, Devisi Penerbitan The
Jakarta Consulting Group,2007
36
A, Marsya, Goetting and Alice Mills M, Selecting an Organizational Structure for
Your Business, Montana State University-Bozeman, Bozeman, 1997
56
meminalisasi berbagai akibat dari kerugian, bisa memilih untuk menggunakan bentuk
corporation.
Struktur organisasi manajemen perusahaan, merupakan suatu framework bagi
anggota organisasi untuk bekerja sesuai dengan tugas dan pekerjaannya dalam upaya
untuk membantu organisasi mencapai goals yang diinginkan, dengan adanya struktur
organisasi bisnis tidak ada lagi tumpang tindih dan tidak akan menimbulkan
kebingungan bagi mereka yang terlibat dalam bisnis keluarga dalam melakukan
pekerjaannya.
Struktur organisasi manajemen perusahaan biasanya akan berbentuk suatu
chart yang berisi tentang beberapa hal seperti 1) jenis tugas atau pekerjaan yang ada
di dalam organisasi, 2) tingkatan otoritas dalam struktur organisasi bisnis, 3) Span of
control atau jumlah bawahan yang harus dikontrol oleh seorang atasan serta 4) alur
dari komunikasi formal yang harus terbentuk.
Struktur organisasi baik struktur organisasi dalam kepemilikan maupun
struktur organisasi dalam manajemen perusahaan akan membuat mereka yang terlibat
dalam bisnis keluarga memahami apa yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya
dalam prose implementasi strategi.
5.3.
BUDAYA
Budaya (culture) adalah sekumpulan pengetahuan, kepercayaan, seni, moral,
hukum, adapt, dan kapabilitas serta kebiasaan yang dipeoleh oleh seseorang sebagai
anggota perkumpulan atau komunitas tertentu (Tylor 1871)37, teori ini berkembang,
hingga muncul teori-teori budaya dalam beberapa aspek, salah satu hasil dari
berkembangnya teori tentang budaya, yaitu munculnya teori tentang
budaya
organisasi, secara umum The Jakarta Consulting Group (2008) mendifinisikan budaya
organisasi adalah nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya manusia dalam
37
Susanto, A.B., dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta Consulting Group, 2008
57
menjalankan kewajibannya dan juga perilakunya di dalam organisasi 38, Bodley (1996)
menjelaskan budaya organisasi dapat dilihat melalui beberapa aspek berikut39:
1.
Historycal, dimana budaya merupakan peninggalan atau kekeyaan perusahaan,

termasuk tradisi yang berkembang di dalam organisasi
2.
Behavioral, budaya adalah tingkah laku sumber daya manusia dalam organisasi
dalam organisasi dan jalan hidup yang ditempuh oleh masing-masing sumber
daya manusia dalam organisasi
3.
Normative, budaya adalah ide, nilai-nilai dan aturan-aturan yang berlaku

diperusahaan
4.
Functional, budaya adalah proses penyelesaian berbagai masalah organisasi

dalam beradaptasi dengan lingkungan dan bagaimana hidup bersama dalam
suatu tatanan di dalam organisasi
5.
Mental, budaya adalah beberapa ide yang komplek, kebisaan seharai-hari dan
social control
6.
Structural, budaya adalah symbol dan tingkah laku dalam organisasi
7.
Symbolic, budaya adalah dsar anggota organisasi dalam berinteraksi dengan

anggota organisasi lain maupun pihak eksternal organisasi
Beberapa penelitian menyebutkan bahwa budaya organisasi akan berpengarh

secara signifikan terhadap keberhasilan penerapam strategi perusahaan40. Strategi
yang telah ditetapkan tidak akan berhasil diimplementasikan tanpa adanya budaya
organisasi yang kuat, sepeti contoh di bawah ini, berdasarkan pada matrik hasil
analisa lingkungan (lihat bab 8), jika perusahaan menggunakan startegi pada angka 1,
maka akan terjadi perubahan besar pada sistem, struktur, dan aspek-aspek
fundamental lain dalam perusahaan, perubahan ini sangat memerlukan budaya
organisasi yang kuat sehingga perubahan dalam dijalankan perusahaan dengan baik,
38
Susanto, A.B., dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta Consulting Group, 2008
Bodley, J. (1996) Cultural Anthropology: Tribes, States, and the Global System. Mountain View,
CA: Mayfield fascinating introductory to anthropology.
39
40
Susanto, AB, dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta Consulting Group,2008
58
yang pada akhirnya strategi perusahaan juga berhasil diimplementasikan dengan baik,
sedangkan sistem, struktur dan aspek-aspek fundamental lain akan menjadi budaya
organisasi yang baru.
Perusahaan yang memilih untuk menggunakan startegi pada angka 1 dan 2,
dimana pada bab terdahulu telah dijelaskan, bahwa perusahaa pada posisi tersebut ada
pada tahap konsolidasi, sehingga strategi yang dipilihpun sebaiknya merupakan
strategi-strategi yang bersifat konsolidasi. Pemberlakuan strategi-strategi yang
bersifat konsolidasi, perlu dibarengi dengan penguatan dan pengelolaan budaya
organisasi yang sehingg kekuatan budaya organisasi diharapkan mampu menciptakan
energi positif bagi proses implementasi startegi.
Jika perusahaan ada pada angka 4, dimana perusahaan pada posisi likuidasi,
dimana strategi-strategi yang digunakannya pun bersifat likuidasi, yaitu mempunyai
karakteristik adanya perubahan yang sangat krusial dan drastis, seiring akan
diimplementasikannya strategi ini, budaya organisasi juga perlu dirumuskan kembali
agar mampu mendukung terciptanya suatu bisnis keluarga yang sehat.
5.4. RANGKUMAN
1.
Impelemtasi strategi harus didukung kepemimpinan yang kuat, struktur

organisasi yang efektif serta budaya organisasi yang mendukung proses
implementasi strategi
2.
Implementasi strategi perlu loyalitas dari manajemen dan karyawan, sehingga

diperlukan pemimpin yang kuat.
3.
Ada dua jenis struktur organisasi yaitu struktur organisasi kepemilikan dan
struktur organisasi manajemen perusahaan., karena masing-masing bisnis
mempunyai kebutuhan yang berbeda-beda, maka struktur organisasi yang
efektif, adalah struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan bisnis.
59
4.
Struktur organisasi baik struktur kepemilikan maupun struktur organisasi bisnis

akan membuat mereka yang terlibat dalam bisnis keluarga memahami apa yang
menjadi tugas dan tanggung jawabnya dalam prose implementasi strategi
5.
Budaya organisasi adalah nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya

manusia dalam menjalankan kewajibannya dan juga perilakunya di dalam
organisasi. Budaya organisasi juga dapat dilihat melalui beberapa aspek di
dalam organisasi.
6.
Beberapa penelitian menyebutkan bahwa budaya organisasi akan berpengarh

secara signifikan terhadap keberhasilan penerapam strategi perusahaan
60
Bab 6
EVALUASI STRATEGI
Evaluasi startegi adalah serangkaian tindakan yang berhubungan dengan

penilaian terhadap hasil yang dicapai setelah penerapan startegi. Evaluasi strategi
juga akan menjawab pertanyaan apakah goals dari bisnis keluarga tercapai dengan
penerapan startegi yang dipilih oleh pengelola bisnis keluarga. Proses evaluasi yang
dilakukan juga sekaligus sebagai control terhadap pelaksanaan dan sekaligus hasil
dari penerapan strategi. Ada dua jenis kontrol terhadap bisnis keluarga yaitu
informational control yaitu control terhadap proses penerapan startegi serta
behavioral control yaitu control terhadap hasil penerapan strategi (termasuk
pencapaian goals)
Dess, Gregory G. , G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor Dalam Bukunya Strategic
Management: Creating Competitive Advantages, menjelaskan proses evaluasi strategi
terdiri dari beberapa tahap seperti tampak di bawah ini:
Gambar 6.1.:
PROSES EVALUASI STRATEGI
Sumber: Dess, Gregory G. , G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor Dalam Bukunya

Strategic Management: Creating Competitive Advantages, 2004.41
41
Dess, Gregory G. , G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor Dalam Bukunya Strategic Management:

Creating Competitive Advantages, 2004
61
Langkah pertama yang perlu dilakukan oleh pengelola bisnis keluarga dalam
melakukan evaluasi strategi adalah menentukan standart dan target yang akan dicapai
dalam bisnisnya, standart dan target adalah berupa goals yang telah ditetapkan, dalam
bisnis keluarga ada dua jenis tujuan yang harus dicapai dicapai yaitu business goals
dan family goals. Bisnis goals dapat dilihat berdasarkan dua hal yaitu financial goals
(misalnya financial returns, tingkat resiko, tingkat pertumbuhan) dan non financial
goals(social goals, peningkatan market share) .
Langkah kedua adalah penentuan proses pengukuran dan monitoring, termasuk
adalah alat yang digunakan untuk mengukur dan memonitor. Langkah ketiga adalah
dengan membanndingkan kinerja yang dihasilkan yang telah diukur dalam proses
pengkuran
dan
monitoring.
Langkah
keempat
adalah
mengevaluasi
hasil
perbandingan antara goals (standart dan target) dengan kinerja yang dihasilkan, dan
melakukan perbaikan jika diperlukan.
6.1.
1.
RANGKUMAN
Evaluasi startegi adalah serangkaian tindakan yang berhubungan dengan
penilaian terhadap hasil yang dicapai setelah penerapan startegi. Proses evaluasi
yang dilakukan juga sekaligus sebagai control terhadap pelaksanaan dan
sekaligus hasil dari penerapan strategi.
2.
Dua jenis kontrol terhadap bisnis keluarga yaitu informational control yaitu
control terhadap proses penerapan startegi serta behavioral control yaitu control
terhadap hasil penerapan strategi (termasuk pencapaian goals)
3.
Langkah-langkah dalam
melakukan
evaluasi
terhadap
startegi
adalah
menentukan standart dan target yang akan dicapai dalam bisdnisnya, penentuan
proses pengukuran dan monitoring, membanndingkan kinerja yang dihasilkan
yang telah diukur dalam proses pengkuran dan monitoring, mengevaluasi hasil
perbandingan antara goals (standart dan target) dengan kinerja yang dihasilkan,
dan melakukan perbaikan jika diperlukan.
62
DAFTAR PUSTAKA
, Sekilas Tentang PT Tiga Serangkai International (PT TSI),

www.tigaserangkai.com, akses 25 November 2008, Jam 11.30
......., 90 Persen Pengusaha Jalankan Bisnis Keluarga, Seminar Economic
Development: Does Entrepreneur Matter Ernesh & Yaoung, Jakarta pada
tanggal 10 Juli 2007, Harian Umum Kompas, 11 Juli 2007
.., Ambisi Pewaris Danar Hadi, Tempo Interaktif, Jakarta: Rabu, 27
Agustus 2008 jam 10:49 WIB
A, Marsya, Goetting and Alice Mills M, Selecting an Organizational Structure
forYour Business, Montana State University-Bozeman, Bozeman, 1997Ansoff,
H. Igor & Edward Mc Donnel, Implementing Strategic Management: , Practice
Hall, 1990
Arifin, Choirul , Pohon Bisnis Keluarga Bakrie, Agresif Berekspansi
Membuat Sempat Tumbang, www.surya.co.id, tanggal Sabtu 15 Desember
2007, akses 25 November 2008, jam 11.30 WIB
Bodley, J. (1996) Cultural Anthropology: Tribes, States, and the Global System.
Mountain View, CA: Mayfield fascinating introductory to anthropology David,
Fred, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, , Indeks, 2004
David, F, Manajemen Strategi: Konsep-Konsep, PT INDEX, 2004
Denur, Farida, Penerus Perusahaan Keluarga kadang tidak berlangsung lama, Surat
Kabar
Suara
Pembaharuan,
September
2007,hal
kol
1-6,
www.ui.ac.id/kliping, akses 3 Januari 2009, jam 09.30 WIB

Dess, Gregory & G.T. Lumpkin, Strategic Management: Creating Competitive
advantage, McGraw Hill-Irwin, Boston, 2003
Dunamann,Mark,& Rowena Barret, Family Business and Succession Planning,
Family and Small Business Research Unit, Faculty of Business and Economic,
Monash University, July 2005
63
Dunemann, Mark and Rowena Barrett, Family Business And Succession Planning A
Review Of The Literature, 2001
Evans, et al, Family Business Survey, Family Business & Strategic Phylantropy, 2005
Faustine,Petrina, Mengenal Bisnis Keluarga. Majalah Tokoh, Senin, 18-December2006
Grant, Analisis Strategi Kontemporer: Konsep, Teknik, Aplikasi, Penerbit Airlangga,
1996
Porter, Competitive Advantage, New York: Free Press,1985
Handler, Wendy, Methodological issues and considerations in studying family
businesses,Family Business Review Vol. 2, No. 3, p. 260,1989
Harris, D., Martinez, J.L., & Ward, J.L., Is Strategy Different For The Familyowned
Businesses?, Family Business Review, 7(2), 159-176,1994
Jaskiewicz, Peter, Sabine B. Klein, Family Influence and Performance Theoretical
Concepts and Empirical Results, European Business School, International
University Schlo Reichartshausen, 2005
Hofstrand, Don, Setting Personal, Family and Business Goals for Business Success,
Iowa State University, www.extension.iastate.edu/agdm
Hollander, Barbara and Nancy Elman, Family-owned businesses: An emerging field
of inquiry, Family Business Review Vol. 1, No. 2, p. 159, 1988.
Hutabarat, Jemsly & Martani Huseini dalam buku Operasionalisasi Strategi, PT Elex
Media Komputindo, Kelompok Gramedia Jakarta, 2006
Kasali, Rhenald, Change, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta,2006
Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia, 1999
Kuncoro, M, Startegi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Peneribit
Airlangga, 2005
Le Breton-Miller,I., Miller,D., & Steiner, P., Toward an Integrative Model Of
Effective FOB Succession, Entepreneurship Theory & Practic,1042-2587:305328, 2004
64
Nanaagopai, Thiiakam Nagaraj, Succession Planning in Coimborate Industrial

Company, First Asian Invitational Conference on Family Business, 1-3 Februari
2008, Indian Scholl of Business, Hyderabad,2008
Rachman, E & Sylvia S, Value: Bukan Basa Basi, Harian Kompas, 22 Maret
2008
Saerang, Charles, Nyonya Meneer - Pameo Bisnis Keluarga, 2006
Sjarifuddin, Akademisi Universitas Zhe Jiang Teliti Bisnis Keluarga, Sinar Harapan,
kamis, 24 Januari 2008
Sharma, Pramodita, James J.Chrisman, Jess H.Chua Management Jaurnal University
of Calgary, Calgary, Alberta, Canada, 2002
Susanto,A B.Budaya Perusahaan Keluarga, , www.jakartaconsulting.com, diakses
tanggal 4 april 2008
Susanto A.B & Yohana Susanto, Family Business, www.jakartaconsulting.com,
diakses tanggal 4 april 2008
Susanto, A.B., dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta
Consulting Group, 2008Susanto, AB & dkk, The Jakarta Consulting Group on
Family Business, Devisi Penerbitan The Jakarta Consulting Group, 2007
Susanto A.B., World class Family Business: Perusahaan keluarga Berkelas Dunia,
Majalah EKSEKUTIF, Desember 2004
Supriyono, R.A., Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis, Edisi 2, BPFE
Yogyakarta, 1998
Tambunan, Damelina B, The Profesional Phenomena Of Family Business,
International Business Management Lecturer, Ciputra University,2008
Thomson, Arthur, A., Jr & A.J Stricland III, Strategic Management: Concepts and
Case, Irwin, McGraaw-Hill, 1999
65
Name :
Dadang Ishak Iskandar
Education :
Degree Training:
Undergraduate: Sarjana in Government
Science, Faculty of Socials and Political
Sciences, The University of Lampung,
year of achievement 1991
Master Degree: Master of
Management , University of Bandar
Lampung, year of achievement 2002
Non Degree Training
Training of Trainers (ToT) Managers,
SCBD Project LAN RI, Jakarta,
Desember 2010
Training of Trainers (ToT) for Perspective
Instructure SCBD Project, LAN RI,
Jakarta, 2009
Contact address
Office:
Ratula College of Economis, Jl. Kapt.

Mustafa, Kebon IV, Kotabumi Selatan;
SCBD Project, Bappeda Provinsi
Lampung, Jl. Woltermonginsidi No.
223 Bandar Lampung
Residence:
Jl Sukajadi Nr. 89A Bumi Raya, Abung

Selatan Phone: (0724) 24530 e-mails:
dadang.2107@gmail.com,
ddng_iskandar@yahoo.com
Interests Subject:
Strategic Management
Managaement Public Sector
Concentration Area:
HR Management
66

Modulkuliahmanajemenstrategi 110707053859 Phpapp02

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Modulkuliahmanajemenstrategi 110707053859 Phpapp02

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MODUL KULIAH

Drs. DADANG ISHAK ISKANDAR, MM.

STIE RATULA KOTABUMI

KONSEP MANAJEMEN STRATEGI.............................. 3

Definisi Manajemen Strategi................................... 3

Manfaat Manajemen Strategi Bagi Perusahaan...... 4

Proses Manajemen Strategi...................................... 7

Analisis Lingkungan Eksternal.................................12

Analisis Lingkungan Internal................................... 16

Peta Hasil Analisis Lingkungan............................... 18

GOALS: VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN........... 21

Tujuan dan Sasaran.................................................. 25

Strategi Utama Korporasi........................................ 30

Strategi Unit Bisnis................................................. 40

Dunia bisnis selalu mengalami perubahan, persaingan antar perusahaan

1.1. DEFINISI MANAJEMEN STRATEGI

John A. Pearche II & Tichard BR3. dalam bukunya Strategi Manajemen,

1. Menentukan arah perusahaan dalam usaha mencapai goals.

Model Organisasi-Industri (I/O)

Kuncoro, M, Startegi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Peneribit Airlangga,2005

mempertahankan keunggulan kompetisi harus selalu mengikuti perkembangan

Model berbasis sumber daya (RBV)

sebuah perusahaan, bagi sebagian perusahaan value ini

akan dijadikan value

Bagi sebuah perusahaan keluarga, untuk mencari keunggulan kompetisi

Sumber: H. Mintzberg and J. A. Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent,

Hutabarat, Jemsly & Martani H, Operasionalisasi Strategi, Elex Media Komputindo,2006

David, Fred, Manajemen Strategis, Indeks, 2004

Mudrajad Kuncoro, dalam bukunya Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan

Visi, Msi, Tujuan

Analisa Lingkungan Strategi

Struktur & Desain

Sumber: Kuncoro, Mudrajat, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif,

Manajemen strategi merupakan sebuah keputusan hasil analisa terhadap

Keberadaan manajemen strategic pastilah mempunyai beberapa manfaat bagi

Keunggulan kompetisi, adalah sesuatu yang dimiliki oleh sebuah perusahaan,

Manajemen strategi, terdiri dari beberapa langkah/tahap yang saling

Perusahaan samahalnya dengan manusia,

perusahaan juga mempunyai

lingkungan yang mengelilinginya, dimana lingkungan tersebut mempunyai pengaruh

David (2004)13, dalam bukunya Manajemen Strategis mengemukakan analisa

Sosial, budaya, demografi dan lingkungan,

David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia,Indeks,2004

Perkembangan teknologi yang pesat, secara langsung akan mempengaruhi

David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 2004

LIMA KEKUATAN DALAM MENENTUKAN PERSAINGAN INDUSTRI

Sumber : M.E Porter,Competitive Strategy, 1980

pesaingganya maka dia tidak akan berbelas kasih untuk menyerangnya,

itu juga tersedianya produk perusahaan pada perusahaan pesaing dan

Sumber : M.E.Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press,1985)18

2.3. PETA HASIL ANALISA LINGKUNGAN

Porter, Competitive Advantage, New York: Free Press,1985

Langkah 5: Tulislah hal-hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk

lingkungan internal. Obyek analisa

lingkungan eksternal adalah ekonomi, sosial budaya, demograsi, lingkungan,

Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007

2. Obyek analisa lingkungan internal adalah inbond logistic (penerimaan,

manajemen dan pengembangan sumber daya manusia

GOALS : VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN

Goals adalah tujuan akhir dari sebuah perusahaan, merupakan perwujudan

Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu

Perusahaanpun demikian hampir semua perusahaan mempunyai cita-cita, ketika

perusahaan didirikan, walaupun terkadang hanya untuk mencukupi kebutuhan hidup