II. Diferenierea MIRU de MRU.

Modele de MIRU

1. Factorii ce difereniaz MIRU de MRU

Exist diferene uriae n ceea ce privete Managementul Resurselor Umane la nivelul
companiilor din diferite ri. Cu toate acestea, un corp separat de cunotine i practici a luat
natere n ultimele decenii, numit Management Internaional al Resurselor Umane (MIRU).
Interesul pentru MIRU a crescut n paralel cu internaionalizarea afacerilor, care a dat semnalul
internaionalizrii deopotriv a angajailor, iar aceasta a dat o greutate mai mare MRU, o
importan strategic n derularea afacerilor. Se poate spune c studiul i practica
Managementului Internaional al Resurselor Umane au aprut o dat cu fenomenul globalizrii
(dup unii autori chiar nainte), adic al operaiunilor de afaceri desfurate tot mai mult n
mediul internaional. De fapt, MIRU este termenul folosit frecvent pentru practicile de MRU n
companiile multinaionale - CM (sau Multinational Companies - MNCs).
Elementul principal care difereniaz MRU de MIRU l reprezint categoriile de angajai din
companiile multinaionale. Fora de munc i cultura organizaional trebuie s reflecte piaa
global a companiilor, pentru a avea succes.
Extinderea la nivel internaional a activitilor MRU se concretizeaz n transferul de know-how
managerial dintr-o ar n alta, de la nivelul companiilor multinaionale ctre filialele acesteia sau
ntre diverse companii. Aceasta nseamn c MIRU include funciile MRU, ns trebuie s ia n
considerare diferenele eseniale ale managementului resurselor umane din rile strine.
Numeroase insuccese ale multinaionalelor se datoreaz neglijrii acestui aspect;
Complexitatea managementului internaional al resurselor umane poate fi atribuit unui numr de
ase factori1, ce reflect i aspectele de difereniere fa de MRU:
A. Mai multe funcii i activiti
a)

Impunerea internaional: taxe obligatorii naionale i internaionale; politici de

egalizare a taxelor (legi diferite n ri diferite); acorduri internaionale adecvate; apelarea
la servicii de consultan n domeniu;

Dowlind P., Schuller R., Welch D. (1993), International Dimensions of Human Resource Management, Wadsworth
Publishing Company, Belmont, California;

b)

Orientarea i reangajarea internaional: pregtirea salariailor n ceea ce privete

deplasarea n strintate (preg. profesional, asisten medical, domiciliu etc.); stabilirea
condiiilor de remunerare etc.

c)

Servicii administrative pentru angajaii ce lucreaz n strintate: practici unitare

acceptate de ara-gazd i ara-mam;

d)

Relaiile cu guvernul-gazd (pot facilita obinerea locurilor de munc, nelegerea

raporturilor de munc etc);

e)

Servicii de traduceri din diferite limbi strine (sunt adesea activiti suplimentare ale
departamentului de resurse umane)

B. Perspectiva mai larg (internaional) n abordarea problemelor de resurse umane (selecia

internaional, pregtirea unitar a angajailor etc.);
C. Implicarea mai mare n viaa personal a angajailor: asigurarea condiiilor necesare de
munc i de via, preocuparea pentru integrarea ntregii familii n comunitate, colarizarea
copiilor, folosirea timpului liber etc.
D. Schimbri n intensitatea funciilor MRU (uneori procesul de selecie capt importan mai
mare, alteori perfecionarea i dezvoltarea personalului sunt hotrtoare etc.)
E. Expunerea la risc: consecinele financiare, dar mai ales cele umane ale insuccesului sau
falimentului n competiia internaional, sunt mult mai severe dect n cadrul naional. De pild,
repatrierea prematur a unor muncitori sau manageri care au lucrat pe baza unui acord
internaional, este o problem ce presupune costuri ridicate, directe (salarii, costurile pregtirii,
transportul, etc), i indirecte (pierderea unor contacte, a unor relaii, a unor piee etc.).
Un aspect aparte al expunerii la risc l constituie terorismul, fenomen luat n considerare din ce
n ce mai mult n cadrul acordurilor internaionale. Din perspectiva MIRU putem aminti
problema rpirii expatriailor i plata rscumprrilor care conduce la proliferarea fenomenului.
F. Mai multe influene externe. n opinia autorilor Dowling i Schuller factorii externi ce
influeneaz MIRU sunt: tipul de guvernare, starea economiei i practicile de afaceri general
acceptate n rile n care funcioneaz compania multinaional sau filialele acesteia.
n rile dezvoltate munca este mai scump i mai bine organizat dect n cele mai puin
dezvoltate, iar guvernele cer acorduri n probleme ca: relaiile de munc, sistemul de taxe i
impozite, sistemul de asigurare, aspectele de sntate etc. n rile mai puin dezvoltate ns,
munca este n general mai ieftin i mai puin organizat, iar reglementrile guvernamentale sunt
2

mai puin precise, astfel nct factorii respectivi nu au aceeai importan, pentru rezolvarea lor se
consum mai puin timp etc. Cu toate acestea, o serie de aspecte trebuie bine asimilate:
modalitile locale de a face afaceri, facilitile acordate, precum i conduita n ce privete mita,
corupia, cadourile etc.
Pe lng factorii ce difereniaz MIRU de MRU (detaliai mai sus), putem lua n considerare i
urmtoarele caracteristici ale practicii internaionale de resurse umane (D. Torrington, 2005):

Cosmopolitismul tendina oamenilor de a depi graniele naionale i tradiiile

culturale, de a lua n considerare ideea ceteniei universale;

Cultura diferenele majore culturale;

Recompensele cerinele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje;

Consultana necesitatea folosirii experilor pentru rezolvarea problemelor cu caracter

local;

Competena dezvoltarea unei game variate de competene politice, culturale i

organizaionale pentru cei care urmeaz s lucreze n afara granielor;

Coordonarea utilizarea unor metode formale i informale care s permit diferitelor

pri ale organizaiei multinaionale s funcioneze ca un tot unitar.

Acelai autor (Torrington) a artat c MIRU se afl n legtur direct cu descentralizarea.

Aceasta din urm crete pe msur ce gradul de internaionalizare a activitilor crete.
Internaionalizarea este din aceast perspectiv cea mai complex form de descentralizare a
operaiunilor, ntruct implic luarea n considerare a mai multor tipuri de diferene de limb,
cultur, sistem economic i politic, cadru legislativ, stiluri de management, convenii etc.
2. Modele de Management Internaional al Resurselor Umane
ncercnd s rspund numeroaselor ntrebri generate de internaionalizarea activitilor i a
implicaiilor acesteia pentru resursa uman, unii specialiti n domeniu au dezvoltat anumite
modele de MIRU. Rolul i importana acestor modele constau n furnizarea de soluii manageriale
practice n domeniul resurselor umane, la dispoziia companiilor multinaionale, pentru
eliminarea anumitor disfuncionaliti.
Modelul P.V. Morgan al MIRU (1986)
Potrivit modelului Morgan, MIRU este definit prin interaciunea a trei dimensiuni:

Trei funcii ale MRU: obinere, alocare i utilizare a resursei umane;

3

Trei categorii de ri sau naiuni: ara-gazd (cu filiale), ara-mam (cu sediul central
al multinaionalei) i tere ri;

Trei categorii de angajai: angajai din ara gazd (ATG), angajai din ara-mam
(ATM); angajai din alte ri (AAT) posibil surs de for de munc. De exemplu
IBM angajeaz ceteni australieni pentru operaiunile din aceast ar (ATG), adesea
trimite ceteni americani pentru activiti ale IBM n Asia-Pacific (ATM) i poate
trimite civa angajai din Singapore n misiune n Japonia (AAT).

Modelul Morgan sugereaz c internaionalizarea adaug straturi noi de complexitate sarcinilor

de resurse umane din companiile multinaionale (figura 1). MIRU se regsete la intersecia celor
trei dimensiuni: activiti de resurse umane, tipuri de angajai i ri de desfurare.

Activiti de resurse umane

Procurare

Alocare

Alte
ri

Utilizare
ara de
origine
Gazd

Angajai din ara gazd (ATG)

ri

Angajai din ara mam (ATM)

Angajai din alte ri (AAT)

Categorii de angajai

Figura 1. Modelul P.V.Morgan de MIRU

Modelul H.V. Perlmutter de MIRU (1969)

Extinderea activitilor companiilor dincolo de graniele naionale presupune dezvoltarea unor
programe adiionale de resurse umane, fa de cele specifice grupurilor naionale de angajai.
4

Perlmutter evideniaz 4 modaliti n care companiile multinaionale i pot conduce activitile

de resurse umane la nivel internaional, respectiv:

Etnocentrismul compania folosete aceleai politici i practici de resurse umane n

filiale ca i n ara de origine. Aceasta se traduce prin exercitarea unui control direct al
organizaiei-mam asupra filialei din ara-gazd;

Policentrismul este opus etnocentrismului - filialele sunt relativ independente fa de

compania-mam, iar practicile de resurse umane sunt adaptate condiiilor locale;

Geocentrismul compania ncearc s introduc politici comune de resurse umane pentru

toate operaiunile sale externe, ns adesea rezult strategii hibride. Compania
multinaional este perceput mai mult ca o entitate internaional dect ca o sum de
filiale din strintate; aceasta nseamn c politicile din domeniul RU au n vedere
ndeplinirea obiectivelor ntregii reele de uniti i maximizarea rezultatelor globale;

Regiocentrismul - politicile i practicile din domeniul resurselor umane sunt coordonate

n cadrul unei regiuni, iar managerii pot s provin din oricare dintre rile aparinnd
regiunii respective.

Modelul Adler-Ghadar al MIRU

Strategia de resurse umane este adaptat n funcie de etapa de dezvoltare a companiei:

Stadiul I dezvoltarea organizaiei la nivel naional;

Stadiul II dezvoltarea la nivel internaional;

Stadiul III dezvoltarea la nivel multinaional;

Stadiul IV dezvoltarea la nivel global.

S I eforturile sunt de consolidare a poziiei organizaiei pe piaa intern (MIRU inexistent);

S II crearea de filiale n ri-gazd. MIRU axat pe recrutare, selecie, dezvoltare i
recompensare att a personalului expatriat ct i a celui din ara-gazd;
S III consolidarea poziiei pe piaa internaional promovarea unor obiective i valori
unitare la nivelul tuturor filialelor. Sunt angajate persoane din tere ri (fie muncitori dintr-o
ar cu for de munc mai ieftin, fie manageri de la o alt filial). MIRU este axat pe
dezvoltarea carierei managerilor i dezvoltarea resursei umane n general;

S IV crearea unor programe regionale de dezvoltare a resurselor umane, pentru creterea

specilizrii i competenei angajailor. Rolul MIRU este acela de a facilita transferul de
cunotine i abiliti ntre filialele i regiunile de activitate ale organizaiei-mam.
Modelul Taylor de MIRU
Organizaiile-mam transfer practicile de resurse umane la nivelul filialelor. Autorul identific
trei categorii de resurse necesare pentru acest transfer:
Resurse proprii organizaiei-mam (planuri de personal, planuri de carier, teste de
selecie, proceduri de evaluare a performanelor etc);
Sistemul de valori, competene, abiliti i atitudini dezvoltat la nivelul ntregii organizaii
de-a lungul timpului;
Resursele din cadrul filialelor, ce pot asigura avantajul competitiv la nivel local.
Componentele modelului Taylor care au influen asupra transferului de practici de MRU sunt:
Modul de organizare a filialelor (fie uniti de sine-stttoare ale organizaiei-mam, fie
constituite prin parteneriate pe plan local); Distana fa de organizaia-mam (dac distanele
sunt foarte mari, se recomand o abordare policentric, iar filialele s i dezvolte propriile
strategii de resurse umane); Diferenele culturale fa de organizaia-mam; Resursele umane
nivelul mediu de performan al angajailor (se impune o difereniere a politicilor de resurse
umane n funcie de structura personalului angajat i direcionarea resurselor ctre o categorie de
angajai cu performane ridicate).
Modelul managementului strategic internaional al resurselor umane (R. Schuller, P.
Dowling, H. De Cieri)
Legtura dintre MRU i strategia organizaiei privind dezvoltarea afacerilor la nivel internaional
d coninut conceptului de management strategic internaional al resurselor umane. Importana
modelului este dat de faptul c MRU este, n general, principalul mijloc de implementare a
strategiei organizaiei n mediul global. Componentele managementului strategic internaional al
resurselor umane, cu influen asupra obiectivelor stabilite la nivelul companiilor multinaionale
sunt:

Rezultatele;

Funciile;

Politicile;
6

Practicile de resurse umane.

Elementul central al modelului l reprezint corelaia ntre competitivitatea la nivel global i cea
de la nivel regional sau local, pe de o parte, i nevoia de coordonare i control a companiei-mam
i gradul de autonomie de care dispun filialele acesteia, pe de alt parte.
Referitor la caracterul global al activitilor, este necesar o delimitare exact a raporturilor dintre
organizaia-mam i filialele acesteia (dar i ntre filiale), avnd n vedere c de aceste raporturi
depinde integrarea sau diferenierea practicilor de resurse umane la nivelul filialelor. n esen,
acesta este rolul managementului strategic internaional al resurselor umane.
Globalizarea este fenomenul generat de aciunea urmtorilor factori: progresul tehnic,
mobilitatea forei de munc, liberalizarea comerului i transferul de cunotine.
n opinia specialitilor din domeniul managementului strategic, globalizarea este analizat prin
prisma avantajului competitiv care poate fi obinut de o companie prin extinderea activitilor
sale la nivel global.
O alt definiie: globalizarea presupune integrarea diferenelor ntr-un model comun, aplicabil la
nivel universal, al crui principal scop l reprezint obinerea succesului. Finalitatea procesului
de globalizare o reprezint obinerea succesului, n condiiile valorificrii eficiente a abilitilor
manageriale i a nelegerii diferenelor culturale existente de la o ar la alta.
n contextul globalizrii resursa uman trebuie abordat ca investiie. Companiile care consider
proprii salariai drept un cost sau o marf i care nu investesc n dezvoltarea oamenilor, nu
practic managementul resurselor umane.
Globalizarea elimin graniele naionale, iar oamenii sunt principalul factor care asigur
organizaiilor adaptabilitatea i flexibilitatea necesare succesului. Competena managerilor de
resurse umane are o influen major n procesul de integrare a strategiei de resurse umane n
strategia global a organizaiei.
Oamenii, nu firmele, formeaz mecanismul adaptiv care determin modul n care organizaiile
rspund provocrilor mediului. Conducerea resurselor umane, ca proces managerial strategic, este
mult mai dificil n comparaie cu promovarea progresului tehnic sau lipsa resurselor financiare.
Organizaiile care au nvat cum s i conduc oamenii, aplicnd un management performant al
resurselor umane, sunt cu o generaie naintea altora, deoarece asigurarea i meninerea calitii
resurselor umane sunt procese strategice de durat (Kathri).
7