09/03/2015

Asmelhoresfbricasdelderes|EXAME.com

RevistaExame

20/08/201408:00

Asmelhoresfbricasdelderes
(http://www.assine.abril.com.br/portal/assinar/revistaexame?
origem=sr_ex_selo_novo&campanha=DTQ5&utm_source=editoriais&utm_medium=sites_editoriais&utm_campaign=sr_ex_selo_novo)
So Paulo O time de profissionais da foto acima tem algo em comum todos iniciaram a carreira nas categorias de base da
fabricantedebebidasAmbev(http://www.exame.com.br/topicos/ambev).Elespermaneceram,emmdia,doisanosemcadaposto
atchegaraocargoqueocupamatualmente.
O mais graduado, o presidente Joo Castro Neves, levou 13 anos para passar de analista ao comando da companhia nesse
perodo,eleocupouoitoposiesdiferentes.
uma trajetria que pode parecer meterica, mas comum numa cultura que rejeita o que se chama internamente de efeito
paraquedas quando um forasteiro chega para ocupar um cargo na companhia, passando frente de quem estava l dentro
ralandoparadaroprximopasso.
Hoje,94%dosvicepresidentesediretoresvieramdedentroe96%dasgernciasdaAmbevsoocupadasporgentequecresceu
dentrodecasa.Ocaminhoparatodos,semexceo,ums:paracimaouparafora.
O tempo de permanncia no mesmo cargo considerado ideal no passa dos 1 000 dias, algo prximo a trs anos. Excees se
aplicamacargosmaisgraduados,comoodeCastroNeves,queassumiuafunohseisanos.Eapressovaleatmesmopara
ele.Jhdezpessoasabaixodemimperguntandoquandovousair,afirmaCastroNeves.
AAmbevestentreasdezempresasapontadascomoasmelhoresformadorasdelderesnoBrasil,numlevantamentoexclusivo
realizadopelaFundaoInstitutodeAdministrao(FIA),deSoPaulo,apedidodeEXAME.
aprimeiravezqueumaequipedeespecialistasemrecursoshumanos(http://www.exame.com.br/topicos/recursoshumanos)de
uma das escolas de negcios mais respeitadas do Brasil se dedica a analisar, em profundidade, os mecanismos de formao de
executivoseosndicesdepromooem90grandesempresasqueoperamaqui.
Alm da Ambev, as outras nove companhias que se destacaram no levantamento so 3M (http://www.exame.com.br/topicos/3m),
ArcelorMittal,Caterpilar,Dow,EDP,Gerdau,Johnson&JohnsonMedical,NovartiseUnilever.Tratasedeumgrupodeeliteporque
seusnmerosrevelam,demaneiraincontestvel,asolidezdosprocessosdeformaodelideranas.
Nessas empresas, 90% das vagas abertas para presidentes, vicepresidentes e diretores foram preenchidas internamente a
mdianasoutras80empresaspesquisadasfoide53%.
A 3M, dona de marcas como Postit e Durex, e a siderrgica ArcelorMittal (http://www.exame.com.br/topicos/arcelormittal)
conseguiramoimpressionantefeitodeter100%dosdiretoresevicepresidentespromovidosinternamente.Easestatsticastrazidas
tonapelapesquisamostramquenadadissoaconteceporacaso.
Elasdeixamclaroqueogrupodasdezdemonstraumadedicaoincomumaprocessos.Todas,semexceo,possuemcomitsde
avaliao.Issopermitequeojulgamentoarespeitododesempenhodeumprofissionalsejavalidadoporumgrupo,enodefinido
apenaspelochefedireto.
Essasempresastambmpatrocinamprogramasdecoachingparaseusexecutivosaocustode,emmdia,10000reaisaoanopor
profissional.Entreasdemaiscompanhiasparticipantes,comitsdeavaliaoecoachingaindaestolongedeseraregra.
Asdezselecionadasmantmumadisciplinaexemplarecolhemosresultadosdessadedicao,dizJoelDutra,professordaFIAe
umdosresponsveispelapesquisa.
MarcelaBeltro/EXAME.com

http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/1071/noticias/asmelhoresfabricasdelideres

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FbricadaUnileveremSoPaulo:metademesclarumaequipedepratasdacasacomalgunsforasteiros
Issonosignificaquetodasasempresaslistadasentreasmelhoresadotemosmesmosparmetros.
NaAmbev,adeterminaoemformaremcasatodososlderestograndequequempededemissodificilmenterecontratado
maistardeumaregraquenoestescrita,masfuncionanaprtica.
A Johnson & Johnson Medical, brao de produtos mdicos da empresa de bens de consumo
(http://www.exame.com.br/topicos/bensdeconsumo) Johnson & Johnson, tem a meta de equilibrar a prata da casa com 30% de
forasteiros.
OmesmoacontececomaUnilever,tambmfabricantedebensdeconsumo.
Priorizamosotalentoformadointernamente,masvalorizamosaexperinciadepessoasquenocresceramaquidentro,dizEduar

do Reis, vicepresidente de recursos humanos da Unilever (http://www.exame.com.br/topicos/unilever). um raciocnio que

encontraeconosestudosdealgunsespecialistas.
Aoanalisar140processosdesucessoem90empresasnosEstadosUnidosde1972a2002,EdwardZajac,professordegesto
da escola de negcios Kellogg, em Chicago, concluiu que profissionais de fora da empresa podem ter um papel importante em
algumassituaes.
Se o desempenho da companhia estiver ruim, por exemplo, e isso exigir mudanas radicais na conduo dos negcios, os
forasteiros so cruciais porque enxergam os problemas com mais distanciamento e no esto enfronhados nos relacionamentos
polticosqueexistememqualquercorporao.
Outro estudo, publicado em 2011, esse do professor Matthew Bidwell, da escola de negcios Wharton, na Filadlfia, enaltece as
vantagensdeterexecutivosformadosinternamente,masrevelaumaspectointeressanteemrelaoaosprofissionaisrecrutadosno
mercado:namaioriadasvezes,elestmformaoeexperinciasuperioressdeseusparesquecresceramnaempresa.
Arazo:Quandosesabemenossobrealgumqueestsendocotadoparaassumirumcargo,atendnciaquehajamaisrigor
emrelaoaosatributosquepodemserexternamenteobservados,taiscomoeducaoetrajetria,afirmaBidwell,queestudoua
mobilidadede6000funcionriosembancosdeinvestimentodosEstadosUnidosde2003a2009.
Culturaforte
Adespeitodessasvantagensdosforasteiros,cadaumadasdezempresaslistadasestconvencida,aseumodo,dequeprodutivo
terumamaioriavindadedentro.Eumadasprincipaisrazesofortalecimentodacultura.Aausnciadeumaculturafortepode
arruinar a melhor estratgia, diz David Ulrich, professor na escola de negcios Ross, da Universidade de Michigan, nos Estados
Unidos.
Um dos mais renomados especialistas em liderana do mundo, Ulrich explica de maneira objetiva que as empresas tm cultura
slidaquandoasaesdeseusexecutivosefuncionriosdasmaisrotineirassmaisestratgicasrefletemaspromessasque
elafazaseusconsumidores.
Ouseja,seopropsitomaiordeumacompanhiaoferecerprodutosapreosbaixos,aobsessoporcustosdevepermeartodos
os nveis hierrquicos. E claro que fazer com que todos incorporem essa ou qualquer outra lgica que norteie a empresa leva
tempo.
Segundo o americano Jim Collins, um dos mais respeitados gurus de negcios do mundo, apenas duas das 18 companhias
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analisadasporelenoclssicolivroFeitasparaDurarforamcomandadasporforasteiros.
Osexecutivosformadosemcasamantmosvaloreseosentendemnumnvelquenormalmentenocompreendidoporquem
vemdefora,escreveuCollins.Cientedisso,asiderrgicaGerdaucriou,em2007,umprogramaintensivodetreinamentoparaos
engenheirosqueelaprecisacontratarparagerenciarnovosprojetos.
GermanoLders/EXAME

OperaodaGerdau:treinamentosparaqueosengenheirostrazidosdomercadoincorporemaculturadaempresa
Elesrecebem1040horasdeformaonosdoisanosamdianopelotodasdezmelhoresapontadaspelaFIAde60horas
poranoesoacompanhadosdepertopordiretorescommuitosanosdecasa.Foiamaneiraencontradaparafazercomqueeles
assimilem,numperodorecordedetempo,ofocodaGerdaunaqualidadedeseusprocessosfabris,entreoutrosaspectos.
Em momentos pontuais recorremos ao mercado, mas ainda assim preciso encontrar maneiras de fazer com que esses novos
funcionriosincorporemnossojeitodefazerascoisas,dizFranciscoFortes,vicepresidentedegestodaGerdau.
Casos de companhias com uma linha de sucesso eficiente dentro de casa se tornam cada vez mais raros. Um levantamento

realizadorecentementeporpesquisadoresdaescoladenegciosWhartonconstatouque,em1980,maisde50%dosprofissionais
doprimeiroescalotinhamsidopreparadosdesdeascategoriasdebase.
Em2001,essepercentualcaiupara45%.Em2011,eradeapenas33%.Diferentementedoquesevianopassado,cadavezmaisa
relaodelealdadeentreempresaefuncionriodependedeumcomplexoequilbriodecontrapartidas.Deumlado,asempresas
queremresultado.
De outro, os funcionrios buscam reconhecimento e oportunidades de crescimento. uma relao delicada que tem de ser
orquestrada pelo topo da companhia, afirma a consultora Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional. E
poucasempresaslevamessapreocupaodefatoparaotopo.
Tudoissoconsometempoedtrabalhoemuitasvezesapressododiaadiafazcomquealideranadasempresaspenseno
curtoprazoedeixeaformaodosexecutivosparal.Masisso,noentanto,podecustarcaro.
Nos ltimos anos de euforia, em que os salrios inflacionaram, as empresas no Brasil que no tinham programas slidos de
formaodeexecutivoschegaramadesembolsar40%maisnahoradecontrataralgumdefora,segundopesquisadaconsultoria
HayGroup.
Asempresasquenoseprepararamformandooprpriotimeenotiveramcacifepararecrutarforapagandoessegioviramse
foradas a promover precocemente quem ainda no estava pronto. Agora, com a desacelerao da economia, chegou a hora de
pagaracontaealgumasdelasjcomeamacorrigirarota.
SegundoaHay,asempresasdemitiramecontrataramomesmopercentualdefuncionriosnoanopassadopertode20%.Na
maioriadoscasos,omovimentosecaracterizoupelatrocadeexecutivosqueentregassemmaisporsalriosmenosinflacionados.
Ashistriasdasdezmelhoresfbricasdelderesmostramquenoexisteummodeloacabadoemesmoascompanhiasque
fazempartedopelotodeeliteconstantementereavaliamsuaspremissas.Aomergulharnashistrias,porm,possvelidentificar
setepontosemcomumquechamamaatenoeestolistadosaseguir.

Recomendadosparavoc
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