‫نکته های مدیریتی‬

‫آنچه که یک مدیر باید بداند؟‬

‫تقدیم به همه مدیرانی‬

‫که می خواهند آبادگر‬
‫کشورشان افغانستان باشند‪.‬‬
‫سید میثم حسینی‬
‫بهار ‪87‬‬
‫کابل‬

‫ﻧﺸﺮ‬
‫ﺑﻨﻴﺎﺩ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭﺍﺗﻰ ﻧﺸﺮ ﺟﻮﺍﻥ‬
 ‫نکته های مدیریتی ‪ -‬آنچه که یک مدیر باید بداند؟‬
‫‪ 55‬ص‪[ -‬مدیریت] ‪ -‬جیبی‬ ‫ ‬
‫چاپ اول‪ /‬بهار‪ -87‬کابل‬
‫گردآورنده‪ :‬سید میثم حسینی‬
‫کد نشر‪YAC.M.H\0099-2009 :‬‬

‫ﻧﺸﺮ‬
‫ﺑﻨﻴﺎﺩ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭﺍﺗﻰ ﻧﺸﺮ ﺟﻮﺍﻥ‬

‫بنیاد انتشاراتی نشر جوان‬

‫تلفن‪ 0093-700250520 :‬ایمیل‪hussainimester@gmail.com :‬‬
‫‪1‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬

‫بخش اول‬
‫درس اول‬
‫کردار‪ ،‬رفتار و ظاهر انسان در روابط اجتماعی چه تاثيری دارد؟‬

‫خصوصيات ظاهری کارمند‬

‫لباس‬
‫طرز لباس پوشيدن‬
‫رنگ لباس‬
‫آرايش زنانه و مردانه‬
‫صحت کارمند‬
‫تغذيه درست و مناسب‬
‫وزن‬
‫طرز قرار گرفتن بدن‬
‫خواب و تمرين‬
‫‪3‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫در هنگام صحبت مستقيم ًا به طرف جانب مقابل ببينيد و تماس چشم برقرار کنيد‪.‬‬
‫يک ياداشت کوچک در هدايات بعد ًا شما را کمک خواهد کرد تا چيز های را به ياد‬
‫آوريد‪.‬‬
‫اگر در مورد بعضی مسايل شک داريد حتم ًا سوال کنيد تا معلومات خود را تکميل کنيد‪.‬‬
‫هرگاه در مورد مسايل خيلی مهم صحبت ميکنيد و اگر ميخواهيد که کامالً مطمين شويد‬
‫بگوييد که شما در اينموارد صحبت کرديد و هدايات داديد آيا من درست فهميده ام که‪...‬‬
‫بعد ًا به تکرار سخنان او بپردازيد‪ .‬اين مرحله شما را کمک ميکند تا در مورد کامالً مطمين‬
‫شويد‪.‬‬
‫معلونات اضافی پايين شما را کمک ميکند که يک شنوندة عالی باشيد‪:‬‬
‫در نخستين مرحله موافقت و يا عدم موافقت خود را بيان نکنيد؛ اما به طرف ذيل ميتوانيد‬
‫اين مراحل را به شخص مقابل اعالن کنيد‪:‬‬
‫بعد ًا پرابلم ها مطابق گفتة شما همين است‪...‬‬
‫آيا منظور شما همين است ‪ ،‬به طور مثال‪...‬‬
‫اگر من درست شما را درک کرده باشم شما ميخواهيد که‪...‬‬
‫شما عالقمند استيد که من‪...‬‬
‫هنگامی که صحبت ها تکميل شد‪ ،‬برای نفر مقابل هم چانس بدهيد که موافقت و يا عدم‬
‫موافقت خود را ابراز بدارد‪ .‬کامالً خاموش باشيد تا هيچکونه سوتفاهم بوجود نيايد و در‬
‫ضمن تمام مشکالت حل شود و شما مطمين شويد که تمام چيز ها ی را که تفر مقابل فکر‬
‫کرده‪ ،‬احساس کرده‪ ،‬فهميده ايد‪.‬‬
‫در هنگام صحبت طرف مقابل خاموش باشيد‪ ،‬تا شخص تمام چيز های را که در فکر دارد‪،‬‬
‫بيان کند‪ .‬هيچگونه مزاحمت ايجاد نکنيد‪.‬‬
‫در ضمن صحبت هرگاه فکر ميکنيد که شخص مقابل عالقمندی به صحبت ندارد و به‬
‫خاطريکه شما او را به صحبت کردن تشويق کرده باشيد ميتوانيد بعضی سواالتی را طرح‬
‫‪2‬‬
‫چگونه بايد رفتار کنيد؟‬
‫نکات ذيل عادات ناپسنديده يی استند که بايد از آن اجتناب شود‪:‬‬
‫سگرت کشيدن( نصوار بينی و دهن) در دفترخود‪ ،‬در دفتر ديگران و حتا هنگام راه رفتن‬
‫وقت طوالنی را برای چای خوردن و نان خوردن مصرف کردن( اضافه از وقت معين)‬
‫بلند حرف زدن و بلند خنديدن در دفتر‪ ،‬خوابگاه و دهليز‬
‫ِ‬
‫صميمت بيش از اندازه و غير ضروری با مافوق و رييس‬
‫جويدن ساجق‬
‫نداشتن تواضع؛ قبول نکردن و اعتراف نکردن به اشتباهات و نواقص‬
‫استفاده از زبان به صورت غلط ‪ ،‬نامتوازن با گرامر غلط‬
‫عالقمندی نشان ندادن به کار يک همکار‪،‬رفتار بی ادبانه و دور از نزاکت‬
‫کار گروپی‪:‬‬
‫آيا کردار و رفتار نمايانگر شخصيت انسان است؟‬
‫درس دوم‬
‫ارتباطات و مهارت های ارتباطی‬
‫زبان را يکی دادند و گوش دو‬
‫که شنو دو و يک به حکمت بگو‬
‫انسان دو گوش و يک زبان دارد‪ ،‬لذا بايد دو چند بشنود و يک چند بگويد‪.‬‬
‫يکی از اجزای ارتباطات شنيدن است‪ .‬به هر حال ضرور است تا مهارت های آنرا تقويت‬
‫ببخشيد‪ .‬بدين منظور هدايات پايين را بدقت به کار ببنديد‪:‬‬
‫نخستين گام مهم وحتمی در ارتباطات و تماس شنيدن دقيق سخنان جانب مقابل است‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬ ‫‪4‬‬

‫ياد داشت کردن‬ ‫کنيد‪:‬‬

‫اجتناب از اکمال جمالت ديگران‬
‫عدم عجله در نتيجه گيری‬
‫نشان دادن عکس العمل (بلی‪ ،‬خوب‪ ،‬و سر شور دادن در جريان صحبت)‬
‫پرهيز از قضاوت عاجل‬
‫پرسيدن سوال در جريان شنيدن‬
‫پرسيدن سواالت اساسی‬
‫مکث کردن قبل از دادن جواب‬
‫آنچه را به خاطر ميسپاريم‪:‬‬
‫‪ 90‬فيصد از آنچه عملی‬ ‫‪ 25‬فيصد از آنچه ميبينيم‬ ‫‪ 5‬فيصد از آنچه ميشنوييم‬
‫ميکنيم‬
‫حرکات و سکنات گوينده‬
‫در هنگام صحبت و احوالپرسی لبخند بزنيد‪.‬‬
‫تماس چشم داشته باشيد‪.‬‬
‫اشپالق (سوت) نزنيد‪.‬‬
‫با دست ها و پا های خود حرکات خالف ادب انجام ندهيد‪.‬‬
‫با دستان خود باالی ميز و يا چوکی ضرب نزنيد‪.‬‬
‫تمرين‪:‬‬
‫اشتراک کننده گان در گروپ های دو نفری گفتن و شنيدن را تمرين ميکنند‪ .‬‬
‫شما در آنمورد چگونه احساس داريد؟‬
‫آيا چيزی است که شما را آزار ميدهد؟‬
‫اين مساله را چقدر مهم ارزيابی ميکنيد؟‬
‫آيا عالقه داريد که اين مواد تغيير کند؟‬
‫آيا در اين مورد چيز های زيادتری انجام داده ميتوانيد؟‬
‫چرا مردم گوش نميدهند؟‬
‫سطح عالقه‬ ‫ ‬
‫تخريبات‬ ‫ ‬
‫حرف زدن با خود‬ ‫ ‬
‫انتقال موضوع‬ ‫ ‬
‫حرکات و سکنات گوينده‬ ‫ ‬
‫تماس چشم‬ ‫ ‬
‫انتظار برای صحبت کردن‬ ‫ ‬
‫طبق عادت‬ ‫ ‬
‫چه وقت ميشنوييم؟‬
‫زمانيکه به معلومات ضرورت داريم‪.‬‬
‫هرگاه صحبت کننده برای ما شخص مهم باشد‪.‬‬
‫هرگاه امکانات سوتفاهم موجود باشد‪.‬‬
‫هرگاه موضوع مورد عالقة ما باشد‪.‬‬
‫مراحل شنيدن فعاالنه‪:‬‬
‫تناسب درست( گفتن و شنيدن)‬
‫حفظ تماس چشم‬
‫‪7‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬ ‫‪6‬‬

‫از اين موانع که شما را در روابط تان ناکام ميسازد‪ ،‬جلو گيری کنيد‪:‬‬ ‫درس سوم‬
‫از اينکه خود و يا کس ديگر را در ناکامی تان محکوم کنيد‪ ،‬اجتناب ورزيد‪ .‬محکوم کردن‬ ‫احترام به خود و شخصيت خود‬
‫خود يک نوع روحية ناکامی را ببار مياورد که باالی روابط آينده خيلی تاثير گذاراست‪.‬‬ ‫احساس احترام و منزلت به شخصيت خود يکی از نکاتی است که انسان را به کاميابی‬
‫از انتخاب اهداف غلط و به راه غلط رفتن اجتناب کنيد‪ .‬به هر حال بايد برای زنده گی تان‬ ‫ميرساند‪ .‬احترام به خود به معنی اين است که شما در مورد خود چه احساس داريد‪.‬‬
‫هدف داشته باشيد‪ .‬بسياری از ما ها نميتوانيم خود ما انتخاب کنيم و برای ما دوستان و يا‬ ‫درجةبلند احترام به خود اين معنی را ميدهد که شما دارای اين خصوصيت ها و خصلت‬
‫فاميل ما انتخاب ميکنند و يا محيط اهدافی را‬ ‫ها استيد‪:‬‬
‫برای ما تعيين ميکند و اين مسايل بعد ًا تاسف و تاثر را ببار مياورد‪ .‬تصميم گرفتن وهدف‬ ‫باالی خود اطمينان داريد‪.‬‬
‫تعيين کردن کار دشواری است اما در هر حال خيلی با ارزش است و آيندة ما به آن وابسته‬ ‫خود را ميشناسيد وخود را قبول ميکنيد با همه صفات خوب و بد تان‪ (.‬نقاط ضعف و‬
‫است‪.‬‬ ‫قوت آن)‬
‫به بشدت کار کردن و يا به عبارة ديگر کار ثقيل مشکل است اما مسالة مهم وجدی است و‬ ‫برای روح‪ ،‬فکر و جسم تان عزت و احترام قايل ميشويد‪.‬‬
‫ساعتيری نيست زيرا برای رسيدن اهداف خود بايد شديد ًا کار کنيد و زحمت بکشيد‪.‬‬ ‫ارتباط خود را با ديگران قايم کرده ايد‪.‬‬
‫از کار های کوچک و جزيی غافل نشويد؛ به خاطريکه کار های کوچک يک فسمتی از‬ ‫باالی خود اعتماد داريد‪.‬‬
‫کار های بزرگ ما را تشکيل ميدهند و بايد جدی گرفته شوند ‪ .‬پرابلم های کوچک اگر به‬ ‫توانايی گرفتن تصاميم را بعد از فکر کردن دقيق و تشخيص کردن اينکه چه چيز خوب است‬
‫صورت درست حل نشوند‪ ،‬مشکالت و پرابلم های خيلی جدی را به بار مياورند‪.‬پس کار‬ ‫و چه چيز بد‪ ،‬داريد‪.‬‬
‫را نيمه رها نکنيد ‪ .‬بدين معنی که در نيمة کار بی حوصله وبی روحيه نشويد‪ .‬بسياری اوقات‬ ‫درجة پايين احترام به خود به اين معنی است که شما دارای اين صفت ها استيد‪:‬‬
‫شما خيلی خوب آغاز ميکنيد اما توقف ناگهانی شما را به مرز ناکامی ميکشاند‪ .‬همه کس‬ ‫کمبود احترام به خود‬
‫موافق استند که خيلی احمقانه است که يکباره همه چيز را رها کنيد مخصوص ًا اينکه کار ها‬ ‫عدم توانايی برای قبول کردن اينکه چه کسی استيد‪.‬‬
‫به خوبی پيش ميروند‪.‬امتحان واقعی در همين جا است که به مشکالت واقعی بر بخوريداما‬ ‫کمبود اطمينان باالی خود‬
‫کار های خود را رها مکنيد‪ .‬در اين موارد شخص بايد خيلی قوی باشد تا بتواند انرژی الزم‬ ‫عدم عالقمندی به وجود خود‬
‫را در مبارزه با مشکالت در وجود خود بيابيد‪.‬‬ ‫برای ديگران اجازه ميدهيد تا تصاميم شما را اتخاذ مينمايند؛ به خاطری که شما تصور داريد‬
‫که ديگران بهتر از شما فکر ميکنند‪.‬‬
‫شما در مورد خود چگونه فکر ميکنيد؟‬
‫حاال وقت اين رسيده است که شما احساسات خود را صادقانه امتحان کنيد‪ .‬عميق ًا داخل‬
‫خود را بکاويد‪ .‬در اين صورت ميتوانيد اندازة احترام به خود را در وجود تان بيابيد‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫درس چهارم‬
‫الفبا( اساسات) اداره‬
‫منجمنت‪ ،‬سازماندهی و يا اداره کردن عبارت از گفتار و کرداری است که انسان را قادر‬
‫ميسازد تا کار های خود را به صورت منظم ‪ ،‬مطابق به يک پالن و با سازماندهی عالی‬
‫اجرا کند و صفاتی را که به اين منظور ضروری است‪ ،‬بدست بياورد‪ .‬اداره از چهار بخش‬
‫تشکيل شده است‪:‬‬
‫پالن ساختن‬
‫منظم ساختن و سازماندهی کردن( هماهنگ کردن)‬
‫رهبری کردن‬
‫کنترول کردن يا ارزيابی کردن‬
‫اداره کردن يعنی هنر انجام دادن کاری به شکل موثر و دلخواه‬
‫اداره کردن يعنی انجام دادن کاری توسط يک گروه و يک کلکتيف به شکل موثر‪ ،‬متدوام‬
‫و دورانی‪.‬‬
‫منجمنت علمی است به شکل سيستماتيک مطالعه ميشود و تيوری های خاص خود را دارد‪.‬‬
‫اين تيوری هاشخص را رهمنايی ميکند تا يک نجموعه را فعال ساخته ‪ ،‬توانا ساخته و به‬
‫صوئرت مسلکی آنرا هدايت کند‪.‬‬
‫منجمنت عبارت از انجام دادن کار توسط يک گروه از مردم به طور موثر و با استفاده از‬
‫منابع محدود در يک محيط متغيير تا يک ارگان به هدف خود برسد‪.‬‬
‫منجمنت عبارت است از مراحل پالن گذاری‪ ،‬اداره نمودن‪ ،‬رهنمايی نمودن و کنترول‬
‫نمودن تالش های اعضای اداره به طور موثر و با کفايت و با استفاده از تمام منابع در اداره‬
‫و حاصل نمودن اهداف وضع شدة اداری‪.‬‬
‫‪ -2‬سازماندهی و هماهنگ ساختن‬
‫در اينجا منابع بشری يک اداره مطابق به پالن و هدف هماهمگ ميشوند‪ .‬تقسيمات کار و‬
‫‪8‬‬
‫در اينجا نکاتی است که احترام به خود را افزايش ميدهد‪:‬‬
‫ارزش های خود را امتحان کنيد ‪ .‬اينکه چه چيزی برای تان مهم است‪ ،‬بدانيد‪ ( .‬وفاداری‪،‬‬
‫صداقت و امثال آن) ارزش های که شما به آن باور داريد و به آن عمل ميکنيد‪ ،‬خيلی مهم‬
‫است و ثابت ميکند که شما چقدر به خود احترام داريد‪.‬‬
‫به خود افتخار کنيد‪ .‬هميشه کاميابی های خود را به ياد بياوريد‪ ،‬نه ناکامی های تان را‪.‬‬
‫يکمقدار وقت را به خود تان اختصاص بدهيد‪ .‬همه روزه يک وقت را برای ارزيابی و‬
‫تشخيص افکار وخواسته های خود اختصاص بدهيد‪ .‬پيش از اينکه به خواب برويد‪ ،‬يک‬
‫مقدار در مورد کار های روزمره و اتفاقات آن فکر کنيد و ببينيد که کدام مساله شما را خوش‬
‫و يا آرام ساخت و يا اينکه شما را به فکر کردن واداشت‪ ،‬کدام کار ها و اتفاقات شما را‬
‫خوش ساخت و از آن لذت برديد‪ (.‬در تنهايی و يا به ديگران)‬
‫اهداف عملی را در نظر داشته باشيد‪.‬کدام کار ها را شما امروز ميخواهيد انجام بدهيد؟کدام‬
‫را در ماه آينده ‪ ،‬در سال آينده و يا در پنج سال آينده؟‬
‫اهداف خود را همواره بنويسيد و پالن ترتيب بدهيد که چطور ميتوانيد آنرا عملی کنيد‪.‬‬
‫برای هر هدف وقت مشخص تعيين کنيد‪.‬‬
‫هر انسان شخص جداگانه يی است با دانش ‪ ،‬قابليت ها و استعداد های مختلف‪ .‬هيچگاه‬
‫دو نفر کامالً مانند هم نميباشند‪ .‬هر کس مراحل جداگانه رشد وانکشاف دارد‪ .‬شما برای‬
‫خود تان مهم و با ارزش استيد‪ .‬نشان دادن لياقت ها و احترام به خود معنی غرور و خود‬
‫پرستی را نميدهد‪.‬‬
‫شما بايد يک نگاه صادقانه به خود داشته باشيد تا نواقص و کمبودی های تان را بسنجيد‬
‫و در رفع آن بکوشيد‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫ضروت پالن گذاری‬
‫جهت وضاحت ضرورت طرح پالن نکات آتی را بايد در نظر گرفت‪:‬‬
‫روش های مختلف پالن کردن‬
‫پالن درزندگی روزمره‪.‬‬
‫پالن برای کار انکشافی‪.‬‬
‫پالن در اداره‪.‬‬
‫روش (راه) پالن کردن‬
‫آنهاييکه در کار های انکشافی کار مينمايند‪ .‬همه يکسان نيستند بلکه دارای تجارب‪ ،‬تعليمات‬
‫ورسم ورواج های مختلف ميباشد‪ .‬احتمال دارد که عده از مامورين موسسه تعليمات شان‬
‫را جهت انجام خدمات حکومت‪ ،‬تجارت‪ ،‬صنعت ويا شعبات مسلکی تکميل کرده باشند‪.‬‬
‫در نتيجه تجارب شخصی وفرضيات هر شخص را پالن کردن از همکاران موسسه شان‬
‫ممکن تفاوت نمايد‪.‬‬
‫بطور مثال‪ :‬يک ليدر ( منيجر) جوان در پالن کردن پروگرام اجتماعی ممکن از روش‬
‫انعطاف پذيراستفاده نمايد‪ ،‬يک سياستدان ممکن به صورت عمومی ازپالن های آينده‬
‫سخن بگويد‪ ،‬مگر يک تيکه دار ساختمانی درپالن کردن ساختن تعمير شفاخانه يا بل‬
‫ميخواهد که پالن بسيار دقيق بوده وبرآوردها نيز موثق باشند‪.‬‬
‫پالن کردن و زنده گی روزمره‬
‫با وجود تفاوت فوق مطلب اساسی در پروسه پالن نمودن اين است تا آماده عمل کرد‬
‫آينده باشيم‪ ،‬در زندگی روزمره بدون اينکه متوجه شويم همه فعاليت ها را پالن کرده وآنرا‬
‫عملی مينماييم‪ .‬بطور مثال هر ورز دروقت مناسب از خواب برخاسته ‪ ،‬بعد ازادای نماز به‬
‫محل کار ميرسيم‪ ،‬بدين ترتيب طور آگاهانه شما پالن را تعقيب مينماييد تا کارها به صورت‬
‫موفقانه انجام پذيرد‪.‬‬
‫اگر ميخواهيد کاری را انجام دهيد که قبالً انجام نداده ايد‪ ،‬پس خيلی ضروری است تا دقيق ًا‬
‫‪10‬‬
‫وظايف در اين مرحله صورت ميپذيرد‪ .‬به هر اندازه کار يک اداره درست هماهنگ شود‪،‬‬
‫به همان اندازه موثر خواهد بود‪.‬‬
‫‪ -3‬رهنمايی کردن يا رهبری‬
‫رهبری کردن واضح ميسازد که مديران چطور مادون خود را اداره و باالی آنها چه اثر‬
‫دارند‪ .‬ديگران را وادار کردن به انجام کار های مهم با مهيا ساختن يک فضای خوب‪ .‬آنها‬
‫به مادون خود کمک ميکنند تا کار های خود را به بهترين شکل انجام دهند‪.‬‬
‫‪-4‬کنترول يا ارزيابی‬
‫کنترول به اين معنی است تا کار و اعمال تمام اعضای اداره را تحت نظر داشته و از پروژه‬
‫ها مراقبت نمايد و متوجه باشد که آيا اداره به سوی اهداف از قبل پالن شده ميرود و يا نه؟‬
‫هرگاه بعضی بخش های ارگان اجرات غلط داشته باشد در اين بخش ارزيابی شده و کنترول‬
‫ميگردند تا به صورت درست هدف را تعقيب کنند‪.‬‬
‫رهنمای پالن سازی‬
‫موسسات انکشافی غيردولتی در سراسر جهان تعداد زياد پروژه های انکشافی را روی‬
‫دست گرفته وپيش ميبرند‪ .‬تجارب بين المللی نمايانگر آن است که عامل مهم در کاميابی‬
‫همچو فعاليت ها آن است که پروژه ها بصورت درست ودقيق پالن شوند‪.‬‬
‫عده از مردم فکر مينمايند که پالن کردن يک پروسه مغلق بوده بايد به متخصصين پالنگذاری‬
‫واگذار گردد‪ ،‬در حقيقت پالن اساس تمام فعاليت های انسانی را تشکيل داده و پالن در‬
‫زندگی روزمره با نحو از انحا مورد استفاده ميباشد ‪ .‬پالن شامل ميگردد بر آن که چه بايد‬
‫کرد وآنرا چطور انجام داد؟ وگاه ممکن در برگيرنده يک پروژه ساده ويا هم يک پروگرام‬
‫بزرگ باشد‪ .‬بعض ًا ضرورت واقع ميشود تا از متخصصين جهت طرح برخی قسمتهای پالن‬
‫استفاده گردد ولی پروسه پالن بايد هيچگاه به حدی مغلق وپيچيده نشود که کارکنان ساحوی‬
‫ورهبران جامعه آنرا درست ندانسته وطور شايسته انجام ندهند‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬ ‫‪12‬‬

‫وشرايط تغير مينمايد‪.‬‬ ‫فکر کنيد که کدام کار را چه وقت‪ ،‬چگونه وتوسط کدام شخص انجام دهيد بطور مثال اگر‬
‫با وصف داشتن پاليسی وستراتيژی واضح ومشخص يک موسسه ممکن در بعضی موارد‬ ‫محل کار تان تغيير نمايد‪ .‬ناگزير استيد تا روزتان را دوباره پالن نماييد ممکن صبح وقت‬
‫غرض انجام بهتر کار ناگزير باشيد تصاميم درست ومقتضی اتخاذ نماييد‪ ،‬بن ًا بايد به خاطر‬ ‫برخيزيد ووقت زياد را جهت سفر کردن تخصيص بدهيد تا بتوانيد به موقع در محل کار‬
‫داشت که ضروريات جامعه معمو ً‬
‫ال نسبت به منابع وامکانات دست داشته بيشتر ميباشد بن ًا‬ ‫حضور برسانيد‪.‬‬
‫ظرفيت حقيقی يک موسسه را در جهت پالن نمودن واداره کردن يک پروژه بايد دقيق ًا در‬
‫نظر گرفت‪.‬‬ ‫پالن کرد کار انکشافی‬
‫بطور مثال اگر موسسه تان يک کلنيک يا يک مکتب را برای چندين سال مسلسل به عين‬
‫نظارت ( ‪) Monitoring‬‬ ‫شيوه پيش ميبرد ‪ ،‬شما ممکن بدون دانستن بصورت ناخود اگاه پالن دست داشته را عملی‬
‫سازيد‪ ،‬مگر اگر شما ضروريات جديد را تشخيص دهيد وبخواهيد با عملی کردن فعاليت‬
‫نظارت پروژه های انکشافی‪ ،‬تعليمی‪ ،‬صنعتی ‪ ،‬توليدی وغيره ( به منظور جمع آوری‬ ‫جديد آنرا جواب بگوييد(پروگرام تعليمی بيسوادان ويا يک پروگرام عامه صحی) پس توقع‬
‫معلومات‪ ,‬خبر گرفتن ‪ ،‬ديدن‪ ،‬شنيدن و ) حايز اهميت فراوان است هيچ پروژه پالن بدون‬ ‫نداشته باشيد که بدون پالن کردن درست بصورت موفقانه آنرا انجام خواهيد داد‪.‬‬
‫نظارت وتفتيش قسميکه الزم است به پيش برده نميشود و نتايج متوقع از آن حاصل نمی‬
‫گردد‪.‬‬ ‫پالن در اداره‬
‫پالن درست فعاليت خيلی خوب بوده و مثالهای زيادی وجود دارد که پالن های خوب‬
‫الزم به ياد آوريست که اکثر پروگرامهای دولتی‪ ،‬نيمه دولتی وغير دولتی سيستم منظم‬ ‫توسط متخصصين پالن گذاری طرح ميگردد‪ .‬ارتباط پالن جديد با ضرورت ها ‪ ،‬توقعات‬
‫نظارت را دارا ميباشد مثال موسسات دولتی وغير دولتی خيريه که تقريب ًا از دو دهه باين سو‬ ‫وشرايط جامعه خيلی کم بوده است‪.‬‬
‫برای افغانهای داخل وبيرون کشور مصروف فعاليت های عاجل انسانی و انکشافی هستند‪،‬‬ ‫موارد پالن گذاری‬
‫با در نظر داشت خالهائيکه در کار آنها ديده ميشود سيستم نظارت وارزيابی را دنبال می‬ ‫پالن نه تنها در پروژه ها وپروگرام های جديد مورد استفاده ميباشد‪ .‬بلکه تخنيکهای پالن‬
‫نمايد‪.‬‬ ‫گذاری سبب از بين رفتن مشکالت ومساعدت کار موسسات ميگردد‪ .‬همچنان پالن خوب‬
‫باعث موفقيت کار نيز ميشود‪ .‬عالوه برآن پالن در تحليل وتجزيه ضرورت های موجوده و‬
‫ناگفته نبايد گذاشت که درقطار اين نوع موسسات بعضی ها بودند که به نسبت نداشتن سيستم‬ ‫دست آورد های آينده کمک ومساعدت به سزای مينمايد‪.‬‬
‫های نظارت وارزيابی کارهای شان برای هم وطنان جنگ زده مان درنيمه راه ماندند ومنتج‬ ‫بعضی ها پالن را سبب مشکالت ميدانند زيرا به عقيده ايشان حينيکه پالن تهيه گرديد دوباره‬
‫به نتيجه نشدند‪.‬‬ ‫تغيير نميکند پس بايد گفت که پالن های خوب هميشه انعطاف پذير بوده ومطابق حالت‬
‫‪15‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫در نتيجه آن رونما گرديده است‪ .‬اين عمليه بعداز تکميل يک فعاليت ويا پروگرام اجرا‬
‫ميگردد‪ .‬يا در مرحله انتقادی پروگرام انجام ميشود‪.‬‬
‫ارزيابی معمو ً‬
‫ال توسط اشخاص بيرونی اجرا ميگردد‪.‬‬
‫در عمليه ارزيابی به پيشينة پروژه ديده ميشود تاريخ فعاليت يک پروژه بررسی ميگردد‪ ،‬تا‬
‫در روشنائی آن فعاليت های آينده نظارت تريننگ های مناسب پاليسی تغييرات ويا اينکه‬
‫اين پروژه در ساحه ديگر قابل تطبيق است وياخير تصميم اتخاذ گردد‪.‬‬
‫ارزيابی يک عمل مثبت است که برای اصالح وبهبود پروژه ها اجرا ميشود‪.‬‬
‫از اين سبب ارزيابی يک عمل مثبت است عملی که بخاطر بهبود کار اجرا ميگردد‬
‫در ارزيابی هم جناح کمی پروژه ارزيابی ميشود مثالً فايده‪ ،‬خساره و مصارف و تعداد‬
‫اشخاصيکه منفعت به آنها رسيده تعداد مجالس مشورتی‪ ،‬تعداد ساعات تريننگ و غير ه‬
‫وياهم جوانب کيفی پروژه مثالً خود کفايی يا خود اعتمادی مردم جامعه‪ ،‬تصميم گيری‬
‫درست اعضای مجلس مشورتی و کار کرده گی پرسونل وسوپروايزر ها وغيره ارزيابی‬
‫ميگردد‪.‬‬
‫سيستم منظم و واضح مانيتورينگ سبب آن ميشود تا عمليه ارزيابی بطور مثبت وسودمند‬
‫به پيش بروند‪.‬‬
‫نظارت ميتواند کمی باشد مثالً پيشرفت پروژه مطابق وقت‪ ،‬مصارف وتقسيم اوقات پالن‬
‫مانيتورينگ ميکنيم تاکه‪:‬‬
‫فعاليت های پروگرام را بصورت درست پالن واداره کنيم‪.‬‬
‫موثريت وقابليت پروژه را زياد بسازيم‪.‬‬
‫پيشرفت پروگرام را مطابق مقاصد وپالن اندازه کنيم‪.‬‬
‫نکات قوی وضعيف را تشخيص ‪ ،‬مشکالت وموانع را قبل از آنکه حاد گردد حل وبر‬
‫طرف نمائيم‪.‬‬
‫ببينيم که سعی وکوشش ما موثر بوده؟ يعنی وقت پالن شده‪ ،‬پول وفعاليت ها در حصول‬
‫‪14‬‬
‫برای اينکه فعاليت های پالن شده پروژه ها ثمر بخش تمام شود بايد همه مراحل جريان کار‬
‫آنها نظارت گردد در صورت موجوديت نواقص ومشکالت تدابير الزم مربوطه وعندالموقع‬
‫مورد اجرا قرار بگيرد‪.‬‬
‫همچنان در همه پروژه های انکشافی تمامی فعاليت ها برای حصول مقاصد خاص پالن‬
‫واجرا می گردد برای اينکه اين فعاليت ها مطابق پالن در وقت معين بطور منظم برای‬
‫حصول مقاصد به پيش برود عمليه تهيه آن بنام نظارت ياد ميشود اين کلمه قرار ذيل‬
‫تعريف می گردد‪.‬‬
‫نظارت عمليه منظم ودوامدار ارزيابی است که از شروع الی اخير آن بدون انقطاع به پيش‬
‫ميرود فعاليت های يک پروژه را با در نظر داشت مقاصد وپالن مورد ارزيابی قرار ميدهد‬
‫ومسئولين پروژه ها ميتوانند تصاميم درست وکمکی اتخاذ وعمل مناسب را انجام دهند‪.‬‬
‫معلومات نظارت مربوطه بايد صحيح مکمل وبر وقت باشد‪.‬‬
‫نظارت ميشود تا اطمينان حاصل شود که پروگرام در راه درست بصوب مقاصد مطلوب در‬
‫حرکت است ياخير‪.‬‬
‫نظارت در همه مراحل پروژه جريان دارد‪.‬‬
‫شده و يا کيفی باشد مثالً پيشرفت پروژه استراتيژی آن‪ ،‬برای نظارت پروژه ها يک نوع‬
‫ديگر از نظارت معمول اند که بنام ارزيابی ياد ميشود وبرای معلوم نمودن تغيرات وتاثيرات‬
‫پروژه ها ی انکشافی از آن استفاده بعمل ميايد که قرار ذيل تعريف شده ميتواند‪.‬‬
‫ارزيابی ‪ Evaluation‬يک عمليه منظم دوره يی و وقفه يی است که ارزش وکيفيت فعاليت‬
‫های پروژه را ارزيابی مينمايد‪ .‬مثال ارتباط آن با ضرورت وتاثيرات آن درجامعه‪.‬‬
‫در ارزيابی ديده ميشود که آيا پروژه به حصول مقاصد نايل شده يا کدام تغيير وتاءثير‬
‫‪17‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬ ‫‪16‬‬

‫مانيتورينگ عمليه ها‬ ‫نتايج مطلوبه سودمند است‪ .‬ويا به تغير ضرورت است‪.‬‬
‫در اين مرحله همه فعاليت ها وعمليه هائيکه قبل از پالن پروژه ساختن پالن و دوران تطبيق‬ ‫جمع آوری معلومات برای تحليل وتجزيه تاثيرات پروژه هم به اشتراک کنند گان پروگرام‬
‫پالن انجام ميشود مانيتورينگ ونظارت ميگردد‪ .‬توسط اين عمليه در باره ضرورت ها‬ ‫وسائر مردم اين شرايط برابر گردد تا از تجارب يکديگر بياموزيم‪.‬‬
‫ومشکالت معلومات جمع آوری ميشود ‪ ،‬منابع امکانات وشرايط‬ ‫اتخاذ تصاميم الزم برای اصالح فعاليت های پروگرامها در وقت مناسب وتغييرات الزم ‪.‬‬
‫عملکرد نيز بررسی می گردد‪ .‬تعيين مقاصد وهمه فعاليت های اجرای پالن تحت نظارت‬ ‫سيستم مانيتورينگ خود‪ ،‬غرض اداره نمودن خوب‪ ،‬بيشتر و بهتر گردد‪.‬‬
‫قرار ميگيرد تمامی نقاط ضعيف وقوی نشاندهی ميشود ‪ ،‬در مورد مشکالت وموانع‬ ‫اقسام نظارت‬
‫توضيحات داده ميشود برای روی دست گرفتن تغييرات اصالحات واتخاذ تصاميم داليل‬ ‫مانيتورينگ به سه بخش ذيل تقسيم ميشود‪:‬‬
‫کمک کننده اقامه مينمايد باالخره برا ی تنظيم وانکشاف موثر سيستم اداری وسيله خوب‬ ‫مانيتورينگ منابع مالی‪.‬‬
‫محسوب ميگردد‪.‬‬ ‫مانيتورينگ کارمندان‪.‬‬
‫برای اينکه معلوم شود که آيا پروسه نظارت شما طور درست درجهت حصول مقاصد تعين‬ ‫مانيتورينگ عمليه ها‪.‬‬
‫شده موثر بوده ويا خير ‪ ،‬بسواالت آتی جواب جستجو نماييد‪:‬‬ ‫مانيتورينگ منابع مالی‬
‫کنترول منابع فعاليت های مالی يک مشکل عام ومتداول مانيتورينگ است‪ .‬در اين عمليه‬
‫چه چيز(‪ )What‬بايد نظارت گردد؟‬ ‫در مورد رفت وآمد پول ووسايل معلومات الزم تهيه ميگردد تاکه در بين شرايط وامکانات‬
‫چه وقت(‪ )When‬بايد نظارت گردد؟‬ ‫مالی واهداف فعاليت ها موازنه برقرار گردد‪ .‬همچنان در اين عمليه در مورد پول و وسايل‬
‫چطور (‪ )How‬عمليه نظارت بپايه تکميل برسد؟‬ ‫خارج شده از منبع معلومات جمع آوری ميگردد که آيا اين بخش های اختصاصی استعمال‬
‫چرا (‪ )Why‬نظارت مينمائيد؟‬ ‫شده؟ آيا درحصول نتايج مطلوبه کافی است؟‬
‫مقاصد نظارت پروژه های خويش را تعين نماييد‪.‬‬ ‫مانيتورينگ کارمندان‬
‫برای حصول هر مقصد چه نوع فعاليت ها وپالن انجام گردد؟‬ ‫در اين مرحله موارد استخدام کارمندان که آيا کارمندان موجوده مطابق ضرورت وکافی‬
‫چگونه ميتوانيد فکتور های نشاندهنده (‪ )Indicators‬را برای نظارت خويش تعين نماييد؟‬ ‫است‪ ,‬معلومات تهيه ميگردد همچنان در مورد حقوق کارمندان وضرورتهای تريننگ آنها‬
‫تحقيق صورت ميگيرد‪ .‬در اين عميله جهات کمی وکيفی اجرای وظايف کارکنان هم در‬
‫وظايف مدير (‪ )Manager‬و يا اداره کننده‪:‬‬ ‫نظر گرفته ميشود مثالً تناسب کار در ساحه پابندی وقت مهارتهای تخنيکی معيار اجرای‬
‫مديران توسط اشخاص ديگر کار های خود را انجام ميدهند‪.‬‬ ‫وظيفه ‪ ،‬ابتکار ‪ ،‬برخورد وغيره‪.‬‬
‫مديران مسوول و جوابگو استند‪ .‬مديران متوجه استند که ساير کارمندان کار خويش را‬
‫‪19‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬ ‫‪18‬‬

‫مياورد و بعد ًا در اخير تصميم ميگيرد‪.‬‬ ‫چگونه انجام ميدهند‪ .‬همچنان مديران برای فعاليت های کارمندان پايين رتبه ميز مسووليت‬
‫اداره کردن توسط سمارق‬ ‫دارند‪ .‬کاميابی و ناکامی همکاران پايين رتبه انعکاس مستقيم کاميابی و ناکامی مديران‬
‫اين مدير توسط سمارق رويه نموده و مامورين خود را در تاريکی نگهميدارد و آنها را از‬ ‫است‪.‬‬
‫هيچ چيز آگاه نميسازد‪ .‬وی از مامورين خود ميترسد و پيشرفت خود و آنها را ومورد شک‬ ‫مدير بايد هميشه بين ضروريات و مقاصد مختلف يک موازنه را برقرار سازد‪ .‬مديران‬
‫قرار ميدهد‪.‬‬ ‫همچنان بايد تصميم بگيرند تا کدام شخص به کدام وظيفه نصب گردد‪.‬‬
‫اداره کردن توسط فريب‬ ‫مديران بايد به شکل تصوری و از راه تحليل فکر کنند‪ .‬يعنی توانايی انرا داشته باشند که‬
‫اين مدير نيرنگ باز بوده و هيچکس نميداند که اهداف يقينی وی چه است‪ .‬وی يک چيز‬ ‫وقتی به تمام وظيفه به طور مطلق نظر بياندازند‪ ،‬آنرا به ديگر وظايف ارتباط دهند‪.‬‬
‫خواهد گفت ‪ ،‬اما هدفش چيز ديگر خواهد بود‪ .‬وی صرف برای پيشبرد اهداف شخصی‬ ‫مديران ميانجی ها ميباشند‪ .‬ادارات در ترکيب خود مردم گونه گون دارند‪ .‬آنها گاهی با هم‬
‫خود متوجه است‪.‬‬ ‫موافق نيستند و نزاع ميکنند‪ .‬نزاع روحيه و موثريت را پايين مياورد‪ .‬در اين ميان مديران‬
‫نقش ميانجی را بازی ميکنند‪.‬‬
‫اداره کردن توسط بلدوزر‬ ‫مديران ديپلمات استند‪ .‬آنها در جلسات مختلف منحيث نماينده رسمی دفتر انجام وظيفه‬
‫اين مدير يک ديکتاتور است‪ .‬وی اداره رامانند يک شخص نظامی اداره کرده وبدون آنکه‬ ‫مينمايند و در مقابل تمام کسانی که با اداره در تماس استند‪ ،‬نقش نماينده را بازی ميکنند‪.‬‬
‫به کس اجازه سوال بدهد‪ ،‬عمل ميکند‪ .‬اما در اين رويه هيچ انکشاف خوب وجود ندارد‬ ‫مديران تصاميم مشکل را اتخاذ مينمايند‪ .‬هيچ اداره برای هميش به يک شکل يکنواخت‬
‫و آيندة طويل المدت را نمطتوان انتظار برد‪ .‬همچنان امکانات ترک کردن وظيفه از سوی‬ ‫ادامه پيدا نميکند‪ ،‬بنابران با تصاميم شکل اداره را از يکنواختی ميتوان تغيير داد‪.‬‬
‫کارمندان نيز وجود دارد‪.‬‬
‫اداره کردن اشتراکی‬ ‫شيوه های مختلف اداره کردن يا منجنمت‪:‬‬
‫اين مدير از تصميم ميترسد‪ ،‬بن ًا با توافق نظر همه تصميم ميگيرد‪ .‬وی ميترسد که اگر خطرات‬ ‫اداره نمودن توسط اهداف‬
‫اداری را با مامورين خود شريک نکند‪ ،‬اميد ها و وظيفة خود را از دست خواهد داد‪.‬‬ ‫در اين شيوه مدير کار های خود را که مبنی بر اهداف منطقی است به طور اگاهانه پالن‬
‫گذاری نموده و نخست خط مشی اداره را طرح ريزی ميکند‪ .‬بعد ًا همکاران پايين رتبه‬
‫خصوصيات رهبری‬ ‫به رهمنايی مدير اهداف را لست مينمايند و اهداف را انجام ميدهند‪ .‬در اخير اين دوره‬
‫علميت‬ ‫مامورين توسط مدير ارزيابی ميشوند که آيا به اهداف خود رسيده اند و يا خير؟‬
‫تشريک مساعی‬ ‫اداره کردن توسط مباحثه‬
‫فهميدن و درک هدف‬ ‫مدير تمام اهداف وفعاليت های خود را با تيم خود مطرح ميکند و نظريات انها را به دست‬
‫‪21‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬ ‫‪20‬‬

‫اختصاص دادن وقت متناسب به اهميت کار ها‬ ‫نمونة مثال بودن‬
‫متيقن بودن از اينکه در پروژة طويل المدت غفلت نشود‪.‬‬ ‫آموزش‬
‫پالن نمودن کار های روزمره به شکل با کفايت‬ ‫تجربه‬
‫پالن نمودن کار های هر هفته ‪ ،‬هر ماه‪ ،‬هر سال به شکل منظم و با ترتيب‬ ‫ابتکار‬
‫اداره کردن وقت شخصی مانند اداره کردن هر مرحلة ديگر است‪ .‬شما بايد کنترول بيشتر‬ ‫خدمت به ديگران‬
‫در استفاده از وقت را داشته باشيد‪ .‬قبل از اينکه به آيندة تان بپردازيد ‪ ،‬سزاوار اشت تش‬ ‫خوشی ومسرت در پيروزی ديگران‬
‫حالت فعلی را در نظر بگيريد‪.‬‬
‫ساده ترين کار گرفتن يادداشت است‪ ،‬تا چطور وقت تان را برای يک مدت دراز مناسب‬ ‫روش های رهبری‬
‫مثالً يک هفته سپری نماييد‪.‬‬ ‫رهبری اتوکراتيک( ديکتاتوری)‬
‫يک جدول تقسيم اوقات ساده بسازيد‪ .‬چندين دانه از آن را با خود داشته باشيد‪ .‬هر وقتی‬ ‫رهبری ديموکراتيک( مشترک به اتفاق آرا)‬
‫که فعاليت خود را تغييرميدهيد فور ًا در آن ياداشت کنيد‪.‬هر هفته آنرامرور کنيد و باالی‬ ‫رهبری بي پروا يا بی تفاوت‬
‫پالن آينده فکر کنيد‪.‬‬
‫در قدم اول يک ارزيابی مهم است که شما چطور وقت خود را مصرف ميکنيد‪ .‬در تقسيم‬ ‫تمرين‬
‫اوقات تان مدت زمانی را که از آن بهتر استفاده کرده باشيد‪ ،‬مشخص نماييد‪.‬‬ ‫برای زنده گی روزمره خود چگونه پالن ميسازيد؟( سوال و جواب)‬
‫منابع مختلف ضايعات وجود دارند‪ .‬مثالً ‪ :‬تيلفون کردن دوستان‪ ،‬مالقات تصادفی با دوستان‬ ‫آيا شما احساس ميکنيد که ميتوانيد رهبر باشيد؟چرا؟ چطور؟( کار گروپی)‬
‫‪ ،‬گفتگو در هنگام کار‪ ،‬خستگی های ناشی از بيدار خوابی‪ ،‬تمايل به پر حرفی‪.‬‬ ‫آيا نظارت و ارزيابی را در کار های اداری و دفتری ضروری ميدانيد؟‬
‫اين درست است که همه به تفريح ضرورت دارند؛ اما در اخير روز ببينيد که شما چقدر‬ ‫مراحل منجمنت و رهبری‬
‫وقت را برای چه کاری اختصاص داده ايد‪ .‬شما نخست از همه بايد کسی باشيد که خود را‬ ‫درس پنجم‬
‫ارزيابی ميکنيد نه آمر تان‪.‬‬ ‫اداره کردن وقت شخصی‬
‫منبع ديگر ضياع وقت انجام دادن کار مادون شما است‪ .‬اگر شما به يک کار موظف شده‬ ‫اداره کردن وقت شخصی يک ست از ابزار است که شما را اجازه ميدهد تا ‪:‬‬
‫باشيدکه مادون شما هم قادر به انجام دادن آن باشد‪ ،‬پس شما از حالت دوم استفاده کنيد‪.‬‬ ‫برای مالقات ها آماده باشيد‪.‬‬
‫عوض شما کارمند پايين رتبة شما آنراانجام ميدهد و شما آنرا فقط تفتيش خواهيد کرد‪ .‬در‬ ‫از کار ثقيل اضافی خودداری کنيد‪.‬‬
‫اينصورت وقت کمتری را مصرف خواهيد کرد‪.‬‬ ‫وقت منظم و کافی برای پيشبرد پروژه‬
‫‪23‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫در دفاتر حاضری مطابق پاليسی کار همان مملکت قابل تطبيق است و نيز اداره همکاری‬
‫پابند به اصول جهانی در مورد کار‪ ،‬کارمند بوده که نظر به قانون بين المللی کار يک کارمند‬
‫بايد در يک هفته ‪ 40‬ساعت کارنمايد که ساعات شروع و ختم کار نظر به اقليم ساحه فعاليت‬
‫اداره متغير ميباشد‪.‬‬
‫در حين کنترول حاضری بايد نکات ذيل مد نظر گرفته شود‪:‬‬
‫کردن گرامر و مواد تريننگ که مربوط آخرين پروژة شما است ‪ ،‬مصرف ميکنيد در اين‬
‫حاضری همه روزه پانزده دقيقه بعد از شروع كار چك شود‪.‬‬
‫در صورتيكه كارمند غيرحاضرو يا خانه حاضری خويش را امضاء نكرده باشد قيد گردد‪.‬‬
‫معامله آن نظر به هدايت مسؤل دفتر صورت گيرد ولی به هيچ وجه امضاء نگردد‪.‬‬
‫درصورت امضاء نمودن باالی خانه قيد شده كه اين كار خالف اصول سازمان بوده‬
‫ومطابق اليحه چنين عمل گردد‪.‬به كارمند مكتوب اخطاريه صادر گردد ونامهء مذكور درج‬
‫دفترسوانح كارمند گردد‪.‬‬
‫يک جدول تهيه کنيد و در آن کار های مهم تان را درج نماييد‪ .‬برای هر کدام يک وقت‬
‫مواردي كه سبب صدوراخطاريه ميگردد چنين بيان گرديده است‪:‬‬
‫غفلت در انجام وظيفه كه سبب ضياع دارايی های سازمان گردد‪.‬‬
‫نا توانی در رعايت اوقات كار‪.‬‬
‫غيابت جزئی بصورت مكرر بدون اجازه قبلی‪.‬‬
‫نا توانی در حفظ روابط اداری و بر خورد نادرست با همكاران‪.‬‬
‫خوابيدن يا ناپديد شدن از محل وظيفه در اوقات كار‪.‬‬
‫عدم رسيده گی به وظايف سپرده شده‪.‬‬
‫عدم اطاعت از اوامر قانونی ما فوق‪.‬‬
‫غفلت‪ ،‬بی احتياطی و بی پروايی كه سبب جراحت خود يا ديگران و يا گم شدن و صدمه‬
‫ديدن دارايی های سازمان گردد‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫تمايل اينکه شما بايد کار ديگران را انجام بدهيد يک تاثير بزرگ در کار شما خواهد داشت‬
‫‪ .‬درست است که شما خواهان کمک به مردم استيد مگر به تقسيم اوقات خود بنگريد و‬
‫ببينيد که شما چه مدت زمان را برای کار خود مصرف ميکنيد و چه زمان را برای ديگران‪.‬‬
‫به طور مثال اگر شما يک روز را برای اصالح‬
‫صورت اين يک ضياع وقت است زيرا خواندن و اصالح کردن وظيفة نشرات است‪.‬‬
‫حالت دوم اداره کردن وقت در ارتباط به مالقات ها است‪ .‬شروع به ياداشت کردن وعده‬
‫ها به شکل سادة آن کنيد‪ .‬يک لست مکمل داشته باشيد که در آن وعده های خود را درج‬
‫کنيد‪ .‬در اين لست تمام مالقات های قابل پيشبينی را ياداشت کنيد‪ .‬مالقات های را که‬
‫حذف ميشوند نيز به دقت يادداشت کنيد‪.‬‬
‫تمرين‬
‫معين را تعيين نماييد‪.‬‬
‫آيا ميتوانيد که برای تمام کار های مهم خانه و بيرون وقت خود را مشخص کنيد؟‬
‫درس ششم‬
‫بــخـــش اداری‬
‫هدف عمومی بخش اداری‪:‬‬
‫فعال و مؤثر نگهداشتن حافظةاداری‪ ،‬وسايل و وسايط و خدمات به وقت مطابق اليحه‬
‫اصول و ضوابط سازمان در دفاتر اداره همکاری‪.‬‬
‫حاضری کارمندان‪:‬‬
‫‪25‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬ ‫‪24‬‬

‫در در فورم راپور حاضری يكماه ‪ 26‬روز در نظر گرفته شده است‪.‬‬ ‫سهم گيری مستقيم يا غير مستقيم در فعاليت هايی كه بر برنامه های سازمان تاءثير منفی‬
‫رخصتی های كارمندان بايد دقيق محاسبه شود‪.‬‬ ‫دارد‪.‬‬
‫در صورتيكه رخصتی از حد تعين شده تجاوز ميكندغيرحاضر محسوب ميشود و معاش‬ ‫نشان دادن خوشبينی يا بدبينی در مقابل افراد يا گروه های ديگر كه بر وجههء سازمان اثر نا‬
‫كارمند وضع ميگردد‪.‬‬ ‫مطلوب داشته باشد‪.‬‬
‫درصورتيكه سهميه تعين شده رخصتی يك كارمند ختم ميگردد كتب ًا بايد برايش اطالع داده‬ ‫استفادهء نادرست از دارايی های منقول و غير منقول سازمان و ضربه زدن سطحی به آنها‪.‬‬
‫شود تا مسبوق باشد‪.‬‬ ‫بيحرمتی آشكار به ارزشهای دينی‪ ،‬اجتماعی و ملی‪.‬‬
‫رخصتی ها و ريکارد آن‬ ‫برخورد خشن و استعمال كلمات ركيك در مقابل ديگران حين خدمت‪.‬‬
‫نظر به اليحه اداره هم آهنگی کمکهای انسانی يک کارمند در يکسال ويا درطول دوربه‬ ‫زير پا گذاشتن مقررات اداره‪.‬‬
‫ماموريت اش مستحق رخصتی های ذيل ميباشد‪:‬‬ ‫سوء استفاده از صالحيتهای داده شده و بد رفتاری غير موجه با مادونان‪.‬‬
‫‪ 20‬روز در يکسال‬ ‫ ‬
‫رخصت تفريحی‬
‫‪ 20‬روز در يکسال‬ ‫ ‬
‫رخصت مريضی‬ ‫قبل از صدور ورقهء اخطاريه از طرف هر يك از مسئولين به شخص يا اشخاص مربوطه بايد‬
‫‪ 10‬روز در يکسال‬ ‫ ‬
‫رخصت ضروری‬ ‫موضوعات بصورت شفاهی و كتبی تذكر داده شود‪ .‬در صورتی كه بهبودی ديده نشود‬
‫برای خانمها رخصت والدی ‪ 3‬ماه يکماه قبل از والدت و دو بعد از والدت در هر سه سال‬ ‫شخص يا اشخاص مربوطه بايد در مقابل جلسهء اداری احضار گرديده در مورد توضيح‬
‫يکبار‪.‬‬ ‫دهند‪ .‬بعد از اين در صورت حل نشدن مشكل اخطايه صارد شده ميتواند‪.‬‬
‫‪ 10‬روز‬ ‫رخصت بخاطر عروسی برای بار اول ‬ ‫اخطاريهء اول برنگ سبز دوم برنگ زرد و سوم برنگ سرخ ميباشد‪ .‬ورقهء اخطار به‬
‫‪ 15‬روز در تمام دوره خدمتش‬ ‫ ‬
‫رخصت جهت ادای فريضه حج‬ ‫شخص متخلف بصورت رسمی داده شده يك نقل آن درج دفتر سوانح مربوطه گرديده و‬
‫رخصت تفريحی‬ ‫نقل ديگر آن ضميمهء مكتوب رسمی عنوانی رئيس عمومی به دفتر مركزی ارسال گردد‪.‬‬
‫‪ 20‬روز در يکسال بوده‪ ،‬درصورت استفاده از رخصت تفريحی کارمند بايد حداقل يکماه‬ ‫موضوع بعد ًا از طرف دفتر مركزی پی گيری ميگردد و در صورت ثبوت نا موجه بودن‬
‫قبل اداره را از اخذ رخصت تفريحی خويش در جريان قراردهد تا اداره بتواند کار های‬ ‫صدور اخطاريه بشخصيكه باعث صدور آن گرديده اخطاريه داده شده ميتواند‪.‬‬
‫کارمند را پالن نمايد‪.‬‬
‫رخصت مريضی‬ ‫ترتيب گزارش حاضری ماهوار كارمندان‪.‬‬
‫‪ 20‬روز در يکسال بوده درصورت اضافه شدن رخصتی از سه روز کارمند بايد تصديق از‬ ‫در تهيهء راپور بايد دقت جدی صورت گيرد‪.‬‬
‫مريضی خويش از داکتر معالج آماده سازد و به اداره ارائه نمايد‪ .‬درصورت دومدار شدن‬ ‫راپور حاضری از تاريخ ‪ 22‬يك ماه الی ‪ 21‬ماه بعدی ترتيب گردد‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬ ‫‪26‬‬

‫ ‬
‫لست نمودن تعداد مهمامانانيكه بايد به برنامه دعوت شوند‪.‬‬ ‫‪ 6‬‬ ‫مريضی کارمند اضافه از ‪ 20‬روز ميتواند در بقيه رخصتی های کارمند معامله گردد و دوامدار‬
‫ ‬
‫تهيه كارت دعوت و تحرير مضمون دعوت نامه‪.‬‬ ‫‪ 7‬‬ ‫شدن غيابت کارمند اضافه از استحقاق ميتواند به رخصت بدون معاش معامله گردد‪.‬‬
‫ ‬
‫تعين افراد براي توزيع كارتهاي دعوت‪.‬‬ ‫‪ 8‬‬ ‫رخصت ضروری‬
‫ترتيب نمودن برنامه نظر به زمان تعين شده ( سخنراني‪ ،‬موزيك‪ ،‬نان شب يا‬ ‫‪ 9‬‬ ‫رخصت ضروری ‪ 10‬روز در يکسال بوده که ميتواند با ازائه داليل موجه از آن استفاده شود‬
‫ ‬
‫عصريه وغيره)‪.‬‬ ‫و نياز به تصديق ندارد‪.‬‬
‫ ‬
‫لست نمودن ضروريات ازقبيل‪:‬‬ ‫ ‬ ‫رخصت والدی‬
‫ ‬
‫وسايل مورد ضرورت (وسايل تسخي‬ ‫‪ 10‬‬ ‫رخصت والدی سه ماه بوده که کارمند ميتواند يکماه را قبل از والدت و دو ماه را بعد از‬
‫ ‬
‫درصورتيكه موسيقي باشد نوع موسيقي‪.‬‬ ‫‪ 11‬‬ ‫والدت اخذ نمايد که اين رخصتی در هر سه سال يکبار قابل اجرا است درصورت استفاده‬
‫ ‬
‫فرش مورد ضرورت‬ ‫‪ 12‬‬ ‫از رخصتی والدی کارمند حق استفاهد از رخصتی تفريحی را در همان سال ندارد‪ .‬صورت‬
‫ ‬‫ظروف مورد ضرورت‪.‬‬ ‫‪ 13‬‬ ‫ضرورت کارمند به استفاده از رخصت قبل از ختم سه سال ايام غيابت کارمند ميتواند به‬
‫ ‬
‫ترتيب مينوي غذا درصورتيكه صرف غذا مطرح باشد‬ ‫‪ 14‬‬ ‫رخصتی های مريضی و تفريحی کارمند معامله گردد‪.‬‬
‫ ‬
‫ملحقات چاي‬ ‫‪ 15‬‬ ‫تمرين‬
‫ ‬‫درصورتيكه عصريه باشد نوع مينو‬ ‫‪ 16‬‬ ‫رخصتی ها چه فايده هايی دارند؟ ( کار گروپی)‬
‫ ‬‫توزيع كارتهاي دعوت‪.‬‬ ‫‪ 17‬‬ ‫شما در مورد گرفتن رخصتی های بيمورد از اداره چگونه می انديشيد؟‬
‫ ‬
‫ديكوريشن محل برنامه و تعين افراد براي ديكوريشن‪.‬‬ ‫‪ 18‬‬ ‫درس هفتم‬
‫ ‬
‫تعين افراد امنيتي‪.‬‬ ‫‪ 19‬‬ ‫تنظيم محافل منحيث يک کار اداری‬
‫ ‬
‫تقسيم وظايف و تعين افراد براي اجراي كار ها ‪.‬‬ ‫‪ 20‬‬ ‫لست برای تنظيم گردهمايی و يا محفل بزرگ‬
‫ ‬
‫تعين كارمندان خدماتي براي كار ها‪.‬‬ ‫‪ 21‬‬ ‫اطمينان از اجراات‬ ‫افراد توظيف شده ‬ ‫نوع فعاليت ‬ ‫شماره ‬
‫ ‬
‫تعين افراد پذيرائي و تهيه كارت براي شناسائي افراد پذيرايي‪.‬‬ ‫‪ 22‬‬ ‫اسم برنامه‪ .‬‬ ‫‪ 1‬‬
‫ ‬ ‫تهيه وسايل ترانسپورتي براي مهمانان درصورتيكه مهمانان از دفتر باشند‬ ‫‪ 23‬‬ ‫ ‬
‫تعين هدف برنامه‪.‬‬ ‫‪ 2‬‬
‫ ‬
‫تعين محل براي اجراي برنامه‪.‬‬ ‫‪ 3‬‬
‫لست برای تنظيم ميله‬ ‫ ‬
‫تعين تاريخ براي اجراي برنامه‪.‬‬ ‫‪ 4‬‬
‫اطمينان از اجراات‬ ‫افراد توظيف شده ‬ ‫نوع فعاليت ‬ ‫شماره ‬ ‫ ‬
‫تعين وقت برنامه‪.‬‬ ‫‪ 5‬‬
‫‪29‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬ ‫‪28‬‬

‫ ‬
‫لست نمودن مواد مورد ضرورت براي رول پلي ها‪.‬‬ ‫‪ 9‬‬ ‫ ‬
‫ترتيب لست تعداد اشتراک کننده گان‬ ‫‪ 1‬‬
‫ ‬
‫تهيه مينوي چاي و نان ظهر‪.‬‬ ‫‪ 10‬‬ ‫ ‬
‫تعين جای ميله‬ ‫‪ 2‬‬
‫ ‬‫تعين وقت هاي تفريح و يا توقف‪.‬‬ ‫‪ 11‬‬ ‫ ‬
‫لست نمودن وسايل مورد ضرورت برای ميله(خيمه فرش وغيره)‬ ‫‪ 3‬‬
‫ ‬
‫تهيه ظروف براي چاي و نان‪.‬‬ ‫‪ 12‬‬ ‫ ‬
‫ترتيب مينوی نان ميله‬ ‫‪ 4‬‬
‫ ‬
‫چک نمودن از سرويس چاي و نان براي مهمانان‪.‬‬ ‫‪ 13‬‬ ‫ ‬‫تعين افراد خدماتی آشپز و صفا کار‬ ‫‪ 5‬‬
‫بعد از ختم ورکشاپ‬ ‫ ‬‫تهيه مواد خام برای ميله مطابق مينو‬ ‫‪ 6‬‬
‫ ‬
‫جمع آوري ظروف و تسليمي آن به بخش مربوطه‪.‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫ ‬
‫تهيه وسايل مورد ضرورت برای ميله‬ ‫‪ 7‬‬
‫ ‬
‫جمع آوري فليپ چارت مارکر مسکن تيپ و ساير‬ ‫‪ 2‬‬ ‫ ‬
‫سنجش مصارف ميله‬ ‫‪ 8‬‬
‫ ‬
‫وسايل و مواد اضافي‪.‬‬ ‫‪ 3‬‬ ‫ ‬‫تنظيم وسايط برای ميله‬ ‫‪ 9‬‬
‫ ‬
‫صفائي محل تدوير ورکشاپ‬ ‫‪ 4‬‬ ‫انتقال افراد جهت تثبيت جای و تنظيم محل سه ساعت قبل از حرکت مهمانان ‬ ‫‪ 10‬‬

‫لست برای تنظيم ورکشاپ‬

‫درس هشتم‬ ‫اطمينان از اجراات‬ ‫افراد توظيف شده ‬ ‫نوع فعاليت ‬ ‫شماره ‬
‫جندر( جنسيت) و محيط کار‬ ‫ ‬
‫داشتن لست تعداد اشتراک کننده گان‪.‬‬ ‫‪ 1‬‬
‫جندر چيست؟‬ ‫ ‬
‫تعين محل داير شدن ورکشاپ‪.‬‬ ‫‪ 2‬‬
‫نقش ها و مناسبات تعيين شدة اجتماعی ميان زنان ومردان‪ ،‬دختران و پسران در يک جامعه‬ ‫ ‬
‫تعين محل صرف‪ ،‬چای و غذای ظهر‬ ‫‪ 3‬‬
‫جندر است‪.‬‬ ‫ ‬
‫صفائي محل تدوير ورکشاپ‪.‬‬ ‫‪ 4‬‬
‫جندر ارتباط ميگيرد به شيوة عملکرد و تفکر‪ ،‬ارزش های اجتماعی‪ ،‬رفتار و سلوک مربوط‬ ‫چک نمودن تعداد چوکي مورد ضرورت و صفا بودن محل داير شدن‬ ‫‪ 5‬‬
‫به زنان و مردان‪ ،‬دختران و پسران که توسط اجتماع تعيين شده اند‪.‬‬ ‫ ‬
‫ورکشاپ‪.‬‬
‫نقش ها و روابط جندر ذاتی نميباشد‪ ،‬لذا ميتوان آنرا تغيير داد‪.‬‬ ‫ ‬
‫معلوم بودن تعداد روز هاي ورکشاپ‪.‬‬ ‫‪ 6‬‬
‫عنعنات‪ ،‬رسم و رواج ‪ ،‬کلتور و فرهنگ و ظرفيت های زمان و مکان نقش های‬ ‫ ‬ ‫ ‬
‫تهيه فليپ چارت مارکر مسکن تيپ و وايت بورد‪.‬‬ ‫‪ 7‬‬
‫جندر را تعميم داده و همچنان همين عوامل در تغيير پذيری آن نقش فعال و همه جانبه‬ ‫معلوم نمودن ساير مواد مورد ضروري براي ورکشاپ ( کتابچه يادداشت کاغذ‬ ‫‪ 8‬‬
‫دارد‪ .‬يک سلسله قواعد خاص و معين در يک جامعه باعث بوجود آمدن اين نقش ها شده‬ ‫ ‬
‫قلم کارت هاي رنگه وغيره )‬
‫‪31‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫سن‬
‫موقعيت اجتماعی‬
‫خصوصيت بيولوژيکی زنان و مردان‬
‫خصوصيت فزيکی زنان ومردان‬
‫نتيجه گيری‪:‬‬
‫نقش های جندر ِ‬
‫قابليت تغيير را دارند و تقسيمات آن بعد اجتماعی دارد‪.‬‬
‫تشخيص مسايل جندر و فهم آن‬
‫ضروريات عمومی زنان‬
‫ضروريات اساسی تمام افراد بشر با هم هيچ تفاوت ندارند از اينرو با جندر هيچ ارتباطی‬
‫ندارد‪.‬‬
‫ضروريات به خصوص زنان‬
‫ضرو‪.‬ريات زنها بر اساس ساختمان فزيکی و بيولوژيکی با مردان تفاوت دارد ولی اين‬
‫موضوع به جندر و مسايل آن ارتباط نميگيرد مانند مراقبت های دوران بارداری و شير‬
‫دهی و يا موجوديت کلينيک های حماية طفل و مادر‪.‬‬
‫مسايل جندر‬
‫مسالة جندر زمانی مطرح ميگردد که زنها از ظلم و ستم و بيعدالتی شکايت کنند که ضرورت‬
‫ايشان مانند ضروريات مردان در نظر گرفته نشده است‪.‬فاميل و اجتماع يا حکومات به آنها‬
‫ارزش قايل نيستند‪.‬‬
‫ارتباطات جندر‬
‫زنان و مردان نقش های به خصوص در ارتباط به تقسيمات کار در جامعه از نگاه جندر‬
‫دارند‪ .‬يعنی طرفين دارای مسووليت استند‪ .‬مثالً اگر زن مسوول کار های خانه است بن ًا تهية‬
‫‪30‬‬
‫اند‪ .‬صحبت و برداشت ما از اين نقش ها و فعاليت ها کليشه يی استند و از طفوليت در اذهان‬
‫ما نهادينه شده اند‪ .‬مثالً ما چرا از داکتر و نقش آن يک مرد در ذهن داريم ولی وقتی از‬
‫پرستار صحبت ميشود يک زن در ذهن ما خطور ميکند‪.‬‬
‫ يک تعداد به اين عقيده اند که تقسيماتکار های اجتماعی بين زن و مرد به اساس‬
‫تفوق های بيولوژيکی است‪ .‬مرد دارای ذهن و فکر خوبتراست بن ًا برای سياست و آمريت‬
‫مناسب اند و زنهازياد محتاط بوده و ترحم زطادتر دارد بن ًا برای تربية اطفال و يا سکرتريت‬
‫ ‬ ‫برگزيده شوند‪ .‬يک تعداد مردمدر مورد وضعيت و توانمندی های زن به مقايسة مرد که‬
‫زن حليم و مرد شجاع ‪ ،‬زن ضعيف و مرد قوی ‪ ،‬زن آرام ومطيع و مرد قاطع بوده‪ ،‬عقيده‬
‫دارند؛ لذا تقسيمات کار هایاجتماعی به اين اساس بايد صورت گيرد‪.‬‬
‫اين طرز تفکر از کجا سرچشمه ميگيرد؟‬ ‫ ‬
‫اين طرز تفکر وتصورات از دوران کودکی ‪ ،‬از قصه ها و کتاب های مکتب که‬ ‫ ‬
‫مرد را در رول های داکتر ‪ ،‬سياست دان‪ ،‬آمر و زن را در رول های نرس ‪ ،‬کاتب و سکرتر‬
‫نشان ميدهد‪ .‬قصه ها و نمايشنامه های که از مدت زمانی دراز بدينسو به نمايش گذاشته‬
‫ميشوندنيز نقش مهمی در در اين راستا دارند‪.‬همين طرز تفکر و برداشت زن و دختر را در‬
‫يک مسير فکری و پسر و مرد را در مسير فکری ديگر قرار ميدهد‪.‬‬
‫نقش ها و روابط جندر ذاتی نميباشند‪ ،‬لذا ميتوان انرا تغيير داد‪ .‬اين روابط اکتسابی است‪.‬‬
‫نقش های جندر توسط تقسيمات کار در جامعه تعيين ميگردد و توسط جامعه خلق‬
‫ميگردد‪.‬‬
‫عوامل ذيل باالی نقش های جندر تاثير دارند‪:‬‬
‫مذهب‬
‫سياست‬
‫اقتصاد‬
‫‪33‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬ ‫‪32‬‬

‫انجام داده ميشود‪ ،‬ليکن سهمگيریزنان شناسايی نميشود و آنها در بدل کار خود پول بدست‬ ‫آب برای خانواده يک رابطه به خصوص جمدر زنها است و يا تهية مواد خوراکی و خريدن‬
‫نمياورند‪.‬‬ ‫ان را مردان به عهده ميگيرند‪ .‬ولی بايد به ياد داشت که اين مساله نيست‪ .‬مساله وقتیبه ميان‬
‫در مجموع کار توليدی به فعاليت های که شامل مسايل پولی‪ ،‬مسلکی( خارج از منزل)‬ ‫ميايد که حق يکی از آنها تلف شود‪.‬‬
‫اطالق ميشود‪ ،‬که بدين لحاظ اين کار به مردان تعلق ميگيرد‪.‬‬ ‫انواع کار در جامعه‬
‫کار اجتماعی‬ ‫کار توليدی‬
‫اين کار شامل کار های سازمان ها‪ ،‬گروپ های خدماتی‪ ،‬شورا های قريه‪ ،‬فعاليت های‬ ‫کار توالدی‬
‫سياسی و احتماعی ميباشد‪ .‬کار های اجتماعی به صورت عمده رايگان و افتخاری است‪.‬‬ ‫کار اجتماعی‬
‫در اين کار نيز زنان و مردان هر دو شامل اند ؛ اما متاسفانه باز هم نقش های اجتماعی زنان‬ ‫کار توالدی ( بدون مزد)‬
‫به صورت درست شناسايی نشده است‪ .‬به اين دليل که نقش اجتماعی زنان محدود به‬
‫فعاليت های اجتماعی است‪ .‬در حاليکهاز مردان شامل مسايل مثل امنيت‪ ،‬قوانين‪ ،‬اوامر‬ ‫کار توالدی(بي مزد)‬
‫وخدمات ميباشد‪.‬‬ ‫شامل بار آوردن اطفال‪،‬فعاليتهای مانند توجه و نگهداری امور خانه و اعضای آن‪ ،‬آماده‬
‫تمرين‬ ‫ساخت غذا‪،‬پوشاک‪ ،‬مراقبت از حيوانات خانگی‪ ،‬مراقبت از آشپز خانه و حويلی‪ ،‬تنظيم‬
‫نقش ها و فعاليت های ويژة زنان و مردان‪:‬‬ ‫امور خانه‪ ،‬نظافت‪ ،‬بوجود آوردن و حفظ روابط با زنان و فاميل های ديگر ميباشد‪ .‬کار‬
‫اين آزمون طريقة است سريع مبنی بر اينکه ما چه فکر ميکنيم و نظر ما در مورد اينکه زنان‬ ‫توالدی زير بنای بقای بشر را تشکطل ميدهد‪ .‬در جوامع عقب مانده و جنگ زده کار‬
‫و مردان چه کار های را انجام ميدهند‪ ،‬چه است‪ .‬وقت زياد را برای فکر کردن اختصاص‬ ‫هایتوالدی و بدون مزد مربوط به زنان و دختران است‪ .‬اين کار ها اکثر ًا با دست انجام ميشود‬
‫ندهيد‪ .‬اولين نظر شما مهمترين آن است‪.‬‬ ‫و خيلی وقت گير ميباشد‪.‬‬
‫اين کار اکثر ًا به حيث يک کار واقعی بررسی نميشود‪ .‬مردم اکثر ًا ميگويند که زنها کار‬
‫نقش های ذيل بيشترينه به عهده گرفته ميشوند‪ ،‬توسط‪:‬‬ ‫نميکنند و در خانه اقامت دارند‪.‬‬
‫مردان‬ ‫زنان ‬ ‫کار ها ‬ ‫شماره ‬ ‫کار توليدی( با مزد)‬
‫ ‬
‫آشپز‬ ‫‪ 1‬‬ ‫اين کار ارتباط ميگيرد به توليد اموال‪ ،‬تجارت‪ ،‬باغبانی‪ ،‬کار در موسسات دولتی‪ ،‬غير‬
‫ ‬
‫جمع و جاروب خانه‬ ‫‪ 2‬‬ ‫دولتی‪ ،‬تجارتی و امثال آن‪ .‬اکثر ًا مردان به کار توليدی اشتغال دارند‪ .‬مردان و زنان هر‬
‫ ‬
‫دهقان‬ ‫‪ 3‬‬ ‫دودر فعاليت های توليدی ميتوانند نقش داشته باشند ليکن نقش ها و فعاليت های شان‬
‫ ‬
‫پرستار‬ ‫‪ 4‬‬ ‫به اساس تقسيمتت جندر خواهد بود‪ .‬در اکثريت مسايل کار توليدی توسط مردان و زنان‬
‫‪35‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬ ‫‪34‬‬

‫در مصر باستان مرد ها در خانه اقامت نموده بافنده گی مينمودند و زنان مسووليت‬ ‫‪ 7‬‬ ‫ ‬
‫خياط‬ ‫‪ 5‬‬
‫کار های خانواده را بدوش داشتند ‬ ‫رهبر محلی ‬ ‫‪ 6‬‬
‫ ‬‫در آغاز جوانی آواز پسر ها تغيير ميکند اما از دختر ها نه‬ ‫‪ 8‬‬ ‫ ‬
‫محاسب‬ ‫‪ 7‬‬
‫دريافت ها در بيشتر از ‪ 200‬جامعه متفاوت حاکی از آنست که در ‪ 5‬در صد آنها‬ ‫‪ 9‬‬ ‫ ‬
‫مادر‬ ‫‪ 8‬‬
‫ ‬ ‫مردان آشپزی مينمودند و در ‪ 36‬آنها تمام کار ساختمانی را زنان به عهده داشتند‬ ‫ ‬
‫داکتر‬ ‫‪ 9‬‬
‫به اساس گزارش سازان ملل متحد ‪ 67‬در صد کار در سراسر جهان توسط زنان‬ ‫‪ 10‬‬ ‫ ‬
‫مهاجر‬ ‫‪ 10‬‬
‫انجام مييابد‪ ،‬در حاليکه آنها از در‪ 10‬صد در آمد جهان بهره ميبرند ‬ ‫ ‬‫رهبر سياسی‬ ‫‪ 11‬‬
‫ ‬‫رييس فاميل‬ ‫‪ 12‬‬
‫تمرين‬ ‫ ‬
‫نان آور‬ ‫‪ 13‬‬
‫زنان چگونه ميتوانند که در زنده گی اجنماعی سهم بگيرند؟‬
‫زنان چه سهمی در انکشاف جامعه دارند؟‬
‫به نظر شما انکشاف يعنی چه؟‬
‫بخش دوم‬ ‫تمرين‬
‫اصول نامه نگاری‬ ‫اظهار نظر در مورد مردان و زنان‪:‬‬
‫اهدای جامعه‬ ‫ ‬ ‫اهدای خداوند‬ ‫ ‬
‫شماره‬
‫نامه ساده ترين و سهل ترين وسيلة ارتباطی بين انسانها است و در عين حال سهلترين و‬ ‫ ‬
‫زنان ميتوانند طفل بدنيا بياورند‪ ،‬مردان نميتوانند‬ ‫‪ 1‬‬
‫کم هزينه ترين نوع از انواع رسانه های گروهی بشمار ميرود‪ .‬به همين جهت مردم کمتر خود‬ ‫دختران کوچک نفيس اند‪ ،‬پسران کوچک نه ‬ ‫‪ 2‬‬
‫را موظف ميدانند تا از اصولی در اين عرصه پيروی کنند‪ .‬چنين برخوردی با نامه نگاری‬ ‫طفلی بعد از اينکه پی برد که او يک پسر است نه دختر(چون مانند دختر ها‬ ‫‪ 3‬‬
‫شايد در نوشتن نامه های دوستانه چندان مهم نباشد‪ ،‬ليکن در ساير انواع رعايت موازين هم‬ ‫پرورش يافته بود)لهذا نمراتش در مکتب فور ًا بهتر از قبل شدند‬
‫ ‬
‫موثر و هم ضروری است‪.‬‬ ‫در هندوستان به کارگر زنان مزرع ‪ 40‬تا ‪ 60‬در صد مزد که به مردان پرداخته‬ ‫‪ 4‬‬
‫نامه ها را ميتوان به دو قسمت عمده تقسيم کرد‪:‬‬ ‫ ‬
‫ميشود‪ ،‬ميپردازند‬
‫‪-1‬نامه های اداری‬ ‫ ‬
‫زنان اطفال را توسط پستان شير ميدهند مردان توسط چوشک‬ ‫‪ 5‬‬
‫‪ -2‬نامه های غير اداری‬ ‫ ‬
‫در انگلستان اکثريت کارمندان ساختمانی را مردان تشکيل ميدهند‬ ‫‪ 6‬‬
‫‪37‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫هر قدر هم که فريبنده و جالب باشند به علت گردش های گونه گونی که يک نامه در اداره‬
‫ميکند و دست به دست ميگردد زودتر پاره ميشود‪.‬‬
‫از طرف ديگر در نوشتن نامه های اداری ميبايست از مصرف کاغذ کاهی نيز دوری جست‪،‬‬
‫چرا که برعالوه بر پاره شدن سريع آن ‪ ،‬چون رنگ را پخش ميکند‪ ،‬امکان استفاده از قلم‬
‫نيز برروی آن مقدور نيست‪ .‬همچنين از مصرف کاغذ های شکيل و رنگه نيز بايد خود‬
‫ال از مبدايی به مقصدی راهی را طی ميکند‪ .‬به گونة ديگر ميتوان گفت هر‬
‫داری کرد‪ .‬البته گاهی از کاغذ های رنگه هم استفاده ميکنند ولی کاغذ سفيد ‪ ،‬بهترين رنگ‬
‫برای مکاتبه های اداری است‪.‬‬
‫‪ 3‬نکتة ديگر مربوط است به آرايش صحيح متن در داخل نامه‪ .‬به اين معنی که از کل چهار‬
‫چوب هر نامه ‪ ،‬ميبايست ‪ 4‬سانتيمتر از سمت باال و اگر نامه مارکدار باشد ‪ 5‬سانتيمتر‪ ،‬از‬
‫سمت راست ‪ 3/5 – 4/5‬سانتيمتر و از سمت چپ ‪ 1/5‬سانتيمتر و از سمت آخر ‪ 2/5‬سانتيمتر‬
‫سفيد و خالی باقی بماند‪ .‬عدم رعايت اين اندازه ها عالوه بر کاستن از زيبايی ‪ ،‬در آتيه نيز‬
‫اشکالهای توليد ميکند‪ .‬به عنوان مثال اگر جای خالی از سمت راست و يا باالی نامه باقی‬
‫نماند‪ ،‬در بايگانی عالوه بر از بين رفتن چند کلمه از متن – به علت سوراخ شدن کنار يا باالی‬
‫نامه – عمالً امکان خواندن مجدد نيز ساقط خواهد شد‪ .‬از سوی ديگر نامه ها پس از ورود‬
‫به اداره الزم است در طی مراحل مختلف نکاتی به روی آن يادداشت شود‪ .‬بنابراين فاصلة‬
‫موجود ‪ ،‬جاي مناسب برای چنين يادداشت ها خواهد بود‪.‬‬
‫امضای نامه با فاصلة مناسب از آخر سطر نوشته ميشود‪ .‬در امضا بايد توجه داشت که‬
‫نخست اسم به طور صريح و کامل نوشته شود‪ .‬سپس عنوان کاری نويسنده – در صورتيکه‬
‫الزم است‪ -‬ثبت گردد‪.‬‬
‫در مورد امضا توصيه ميشود که طوری انجام گيرد که موجبات مخدوش شدن نام و نام‬
‫خانواده گی را فراهم نياورد‪ .‬به عالوه الزم است که اندازه و ابعاد امضا نيز متناسب با ابعاد‬
‫کاغذ باشد‪ .‬همچنين از امضا های پيچ در پيچ بايد اجتناب ورزيد‪ .‬زيرا اين سوتفاهم برای‬
‫برخيها است که چنين امضا های قابل تقليد نيست ‪ .‬در حاليکه تقليد خط هر نويسنده که‬
‫‪36‬‬
‫در اينجا موضوع مهم برای ما شيوة نگارش نامه های اداری است نه دوستانه‪ .‬زيرا نامه های‬
‫دوستانه از اصول خاصی پيروی نميکنند و سليقه های فردی بر اصول برتری دارد‪.‬‬
‫نامه های اداری‪:‬‬
‫تمام مکتوب های رسمی ‪ ،‬اعم از دولتی و غير دولتی ‪ ،‬نامه نگاری اداری تلقی ميشود‪.‬‬
‫هر نامه يی معمو ً‬
‫نامة نويسندة دارد و طرف خطابی و يا به عبارت ساده تر فرستنده يی و گيرنده يی ‪ .‬اين‬
‫مبدا و مقصد ميتواند‪ ,‬بين دو ادارة دولتی ‪ ،‬دو سازمان خصوصی ‪ ،‬يک فرد و يک اداره‪ ،‬يا‬
‫تشکيالت خصوصی و دولتی و بالعکس باشد‪.‬‬
‫وقتی نامه صورت اداری به خود ميگيرد‪ ،‬از حالت عادی خارج ميشود و سنديت‬
‫پيدا ميکند و پس از طی مرحله های مختلف اداری‪ ،‬جزو اسناد هر سازمان و تشکيالتی به‬
‫بايگانی سپرده ميشود‪ .‬بنابراين وقتی در اداره های دولتی و سازمان های غير دولتی نامه اين‬
‫چنين اهميت پيدا ميکند‪ ،‬الزم است تا نويسنده گان و کارمندان اداره ها و سازمان ها توجه‬
‫دقيقی به اصول نگارش آن معطوف دارند‪.‬‬
‫اشکال مختلف نامه های اداری‬
‫الف‪ -‬نامه های فرد در خطاب به اداره های دولتی و خصوصی‬
‫به طور کلی در نوشتن هر نوع نامه يی عالوه بر رعايت آيين های درست نويسی از نظر امال‬
‫و دستور زبان‪ ،‬بايد به نکته های زير کامالً توجه کرد‪:‬‬
‫ابعاد کاغذی که برای نوشتن انتخاب ميشود بايد متناسب با مجموع تعداد کلمه هايی باشد که‬
‫در متن نامه ميايد‪ .‬اگر متن مختصری داريد الزم نيست که روی ورق بزرگی نوشته شود‪ .‬اين‬
‫عمل نه تنها به زيبايی نوشته لطمه وارد ميسازد‪ ،‬بلکه از نظر بايگانی نيز بعد ها اشکالهايی‬
‫ايجاد ميکند‪.‬‬
‫‪ -2‬در انتخاب نوع کاغذ بايد دقت کرد‪ .‬در اين جا مساله بر سر اين نيست که کاغذ خط دار‬
‫بهتر است يا بی خط‪ ،‬بلکه غرض ضخامت و رنگ کاغذ است‪ .‬اغلب ‪ ،‬کاغذ های نازک‬
‫‪39‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫مورد بايد متن نامه پاکيزه با خط خوانا و بدون قلم خورده گی به همراهی کلمات روشن و‬
‫با رعايت فاصله های الزم تهيه شده باشد‪ .‬از شکسته نويسی بايد جد ًا خودداری شود‪ .‬در‬
‫نامه های اداری ‪ ،‬تمرين خط و زيبا نويسی و خلق هنر نيست و چنين هنری در جای خود‬
‫گرانمايه استند در نامه های اداری‪.‬‬
‫‪ -7‬در در نامه های اداری به ويژه نامه های که تقاضايی در آن مطرح است‪ ،‬از تظاهر‪،‬‬
‫رياکاری‪ ،‬مجامله‪ ،‬تهديد‪ ،‬تخويف‪ ،‬تحقير‪ ،‬دغلکاری‪ ،‬بايستی جد ًا خودداری کرد‪ .‬هر نامه‬
‫و انشايی ‪ ،‬هر درخواست و تقاضا‪ ,‬بيانگر شخصيت‪ ,‬معلومات و فرهنگ نويسنده است‪.‬‬
‫در روابط اداری جايی برای اظهار عجزو درمانده گی ‪ ،‬رندی و ريا وجود ندارد و تقاضای‬
‫متقاضی بر مبنای درخواستهای منطقی‪ ،‬انسانی‪ ،‬اخالقی و قانونی استوار است که در اين‬
‫صورت لزومی ندارد اظهار بنده گی شود ‪ .‬با چنين نامه های نه تنها موفقيتی حاصل نميشود‬
‫بلکه اغلب تاثير سوء نيز در طرف مقابل باقی ميگذارد‪ .‬البته بعضی از افراد هميشه رعايت‬
‫ادب را در حد معقول و الزم تشخيص نميدهند که بايد دقت کافی در مرز های اين دو وجه‬
‫داشته باشند‪.‬‬
‫‪ -8‬آيين نشانه گذاری در نگارش نامه ها بسيار الزم است تا مديران اداری در کمترين زمان‬
‫ممکن پی به مقصود نويسنده ببرند‪.‬‬
‫‪ -9‬در تقاضا های استخدام بهتر است اصل تقاضا را به صورت ساده و موجز نوشت و مسايل‬
‫مربوط به معرفی دقيق خويش را با کمک فوتوکاپی يا رونوشت های الزم در پيوست و‬
‫همراه نام ارايه کرد‪ .‬حتا از ذکر مشخصات اندک نيز در اصل نامه ‪ ،‬از قبيل ذکر نام‪ ,‬شمارة‬
‫شناسنامه‪ ،‬مدارک تحصيلی و غيره بايد خودداری کرد‪ .‬زيرا امضای نامه‪ ،‬خود ِبيانگر نام‬
‫متقاضی‪ ,‬و مدارک پيوستی ‪ ,‬روشنگر ديگر اطالعات است‪.‬‬
‫‪ -11‬در پايان تقاضا هايی که انتظار پاسخ يا دعوت حضوری ميرود ‪ ,‬بايد آدرس کامل‬
‫نويسنده نوشته شود‪ .‬زيرا کمتر اتفاق ميافتد‪ .‬تقاضا های اين چنينی فور ًا به پاسخ الزم برسد‪.‬‬
‫بنابراين مکاتبه های بعدی از سوی طرف خطاب‪ ،‬محتاج آگاهی از آدرس نويسنده است‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫نام خود را مينويسد بسيار مشکلتر از تقليد امضای او است‪.‬‬
‫نکتة ديگر در آرايش هر متن ‪ ،‬رعايت فاصله های مناسب بين خط ها است‪ .‬بهترين فاصله‬
‫يک سانتميتر يعنی همان فاصلة استندرد کاغذ های خط دار است‪.‬‬
‫‪-4‬در هر نامه يی به خصوص نامه های اداری پرهيز از اطالة کالم و بيان مقصود در حداقل‬
‫جمله ها ضروری است‪ .‬از هر نوع حاشيه روی بايد پرهيز کرد و بدون تعارف بايد به اصل‬
‫مطلب پرداخت‪ .‬در نظر بگيريد مدير و يا رييس که روزانه صد ها نامه دريافت ميکند‬
‫و وقت کافی برای خواندن همة آنها ندارد‪ .‬پس نامه هر چه کوتاهتر و نزديکتر به مقصود‬
‫نويسنده باشد‪ ،‬بهتر است‪.‬‬
‫‪ -5‬رعايت ادب و نزاکت ايجاب ميکند که نسبت به موقعيت کاری ‪ ،‬تحصيلی و اجتماعی‬
‫افراد عنوان کاری شان با کلمات احترم آميز همراهی شود‪ .‬بنابراين عالوه بر نگارش عنوان‬
‫کاری کامل و صحيح مورد خطاب الزم است از واژه های احترام آميزی مانند آقا‪ ،‬جناب‬
‫آقای‪ ،‬محترم‪ ,‬حضرت‪ ,‬و مانند اينها استفاده کرد‪:‬‬
‫آقای‪ ...‬رييس اتحاديه قالين فروشان‬
‫جناب آقای ‪ ...‬وکيل محترم ولسی جرگه‬
‫رياست محترم ‪...‬‬
‫حضرت حجه االسالم‬
‫و در پايان نامه کلمه های نظير با احترام ‪،‬با سپاس فراوان‪ ,‬با تقديم ادب‪ ,‬با تشکر و نظاير‬
‫آن افزوده ميشود‪.‬‬
‫‪ -6‬بهتر است نامه های که به اداره ها نوشته ميشود تايپ گردند‪ .‬ولی اگر چنين امکانی‬
‫وجود ندارد‪ ,‬ميبايد تا سرحد امکان در نوشتن آن توجه کرد‪ .‬در هر دو وسيله رنگ تيره‬
‫بهتر است‪ .‬يعنی رنگ سياه و در غير اين صورت بايد از به کار بردن رنگ سرخ و سبز‬
‫خودداری کرد‪ .‬و همچنين هرگز نبايد از پنسل استفاده نمود‪.‬‬
‫در صورتيکه امکان تايپ کردن نيست و ناچار بايد از قلم خودکار بهره گرفت؛ در اين‬
‫‪41‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫مکاتيب يکی از وسايل ارتباط بوده که بين يک يا چند تن از افراد يا کارمندان جهت ابالغ‬
‫يک موضوع و يا معلومات راجع به کدام مسئله و سايرمواردی که ضرورت باشد استفاده‬
‫ميشود‪.‬‬
‫فارمت های مکاتيب به اشکال مختلف وجود دارد و موضوعاتی که بايد يک مکتوب‬
‫حاوی آن باشد عبارتند از‪:‬‬
‫تاريخ تحرير مکتوب‬
‫شخص فرستنده‬
‫شخص گيرنده‬
‫نمبر مکتوب درصورتيکه مکتوب به مرجع بيرونی ارسال گردد‪.‬‬
‫موضوع مکتوب‬
‫تفصيل موضوع يا مطلب‬
‫تاريخ‪:‬‬
‫تاريخ مکتوب ضروری بوده تا همان روزی که مکتوب تحرير ميگردد در مکتوب درج‬
‫گردد تا شخص گيرنده بفهمد که اين موضوع چه وقت ابالغ شده و چه مدتی را در بر گرفته‬
‫تا به دسترس گيرنده مکتوب قرار گرفته است‪.‬‬
‫شخص فرستنده‪:‬‬
‫در مکاتيب بايد اسم و وظيفه شخص فرستند ذکر گردد تا گيرنده بفهمد که مکتوب از طرف‬
‫کی و از کدام بخش برايش فرستاده شده است‪.‬‬
‫شخص گيرنده‪:‬‬
‫در مکاتيب بايد اسم و وظيفه شخص گيرنده نيز ذکر گردد تا مرجع گيرنده بفهمد که مکتوب‬
‫برای کدام شخص و برای کدام بخش ارسال گرديده است زيرا امکان دارد در يک اداره به‬
‫عين اسم تعدادی زياد افراد موجود باشد‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫اين آدرس ميبايد پس از پايان نامه و با فاصلة مناسب نوشته شود‪.‬‬
‫متوجه بايد باشيد که ذکر آدرس نويسنده بر روی پاکت کافی نيست‪.‬‬
‫ب‪ -‬نامه نگاری اداره ها ‪ ،‬سازمانها‪ ،‬تشکيالت دولتی و غير دولتی به يک ديگر‬
‫در اين مورد ضمن رعايت موازين و اصول حاکم بر نوع اول بايد به نکته های زير هم توجه‬
‫داشت‪:‬‬
‫هر نامة که به اداره وارد و يا از آن خارج ميشود‪ ،‬در دفتر ويژة به نام (( دفتر ثبت نامه ها )‬
‫) ثبت ميشود‪ .‬اصطالح ًا به اين عمل وارد و صادر کردن نامه ميگويند‪ .‬هيچ نامة بدون ثبت‬
‫شمارة اين دفتر به روی آن‪ ،‬رسميت پيدا نميکند‪ .‬بهتر است اشخاص برای تعقيب نامه های‬
‫خويش در اداره ها شمارة آن را بخواهند تا برای پيگيريهای بعدی نگهدارند‪.‬‬
‫‪ -2‬نامه های اداری ميبايد روی کاغذ های مارکدار رسمی تايپ شده و به امضای مجاز‬
‫رسيده و در نهايت شماره و تاريخ نيز داشته باشد‪ .‬فقدان هر يک از اين مورد ها از اعتبار‬
‫نامه خواهد کاست‪.‬در موردی که نامه به حوزة خارج از محدودة عملکرد اداره صادر‬
‫ميشود‪ ،‬مهر اداره نيز بر روی امضا ضروری است‪.‬‬
‫‪ -3‬در نامه نگاری های که مسبوق به سابقه است‪ ،‬ذکر شماره های عطفی و يا بازگشتی بسيار‬
‫الزم است‪ .‬مراد از اصطالح بازگشت يا پاسخ‪ ،‬شمارة نامة است که پاسخ آن داده ميشود‪.‬‬
‫‪ -4‬نامه های اداری بايد خالصه‪ ،‬ساده‪ ،‬با جمله های کوتاه و رسا‪ ،‬مستدل و منطقی و بدون‬
‫غلط و قلم خورده گی باشد‪ .‬در اداره ها‪ ,‬رييس دفتر ميبايست از با تجربه ترين و با سواد‬
‫ترين کارمندان انتخاب شود‪ .‬زيرا به همة مورد های ذکر شده در باال بايد او هدايت دهد‪.‬‬
‫ج ‪ -‬نامه نگاری بازرگانی و بين المللی‬
‫اين مورد خاص چون از مقولة نياز عمومی خارج است و خود يک حوزة ظريف و دقيقی‬
‫به شمار ميرود از ورود بدان خوداری ميشود‪ (.‬از بحث اساسات اداره خارج است)‬
‫درس دوم‬
‫تحرير مکاتيب‬
‫‪43‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫‪ 160‬نکته مدیریتی‬
‫‪ .1‬در انجام کارهای بر روی شیوه ای خاص تکیه نکنید‪ ،‬شاید کسی بتواند از مسیر‬
‫کوتاه تر و بهتری شما را به مقصد برساند‪.‬‬
‫‪ .2‬توجه داشته باشید دانش و تجربه‪ ،‬هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند‪ ،‬مثل‬
‫اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تامین می شود‪ .‬می‬
‫توان با آمیختن دانش و تجربه‪ ،‬راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد‪.‬‬
‫‪ .3‬از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید‪.‬‬
‫‪ .4‬به خاطر داشته باشید رعایت استاندارهای محیط کار در کارایی کارمندان موثر‬
‫است‪.‬‬
‫‪ .5‬با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه‪ ،‬انگیزه کاری آنها را از بین نبرید‪.‬‬
‫‪ .6‬از مشورت و نظر خواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید‪.‬‬
‫‪ .7‬با رفتارهای ضد و نقیض‪ ،‬اعتماد زیر دستان را از خود سلب نکنید‪.‬‬
‫‪.8‬در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم‪ ،‬کوشا باشید‪.‬‬
‫‪.9‬برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره وری آنان‪ ،‬کالس های‬
‫آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیریدو‬
‫‪ .10‬دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار‪ ،‬باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود‪.‬‬
‫‪ .11‬مطمئن شوید مامور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته اید‪ ،‬عالوه بر‬
‫کاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی‪ ،‬مورد اعتماد‪ ،‬زرنگ و خوش سلیقه‬
‫نیز هست و همان گونه که بر قیمت کاالها توجه دارد‪ ،‬بر زیبایی و کیفیت آنها نیز‬
‫اهمیت می دهد‬
‫‪ .12‬در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید‪.‬‬
‫‪ .13‬سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید‪.‬‬
‫‪ .14‬طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری‬
‫‪42‬‬
‫ريفرنس يا شماره صادره مکتوب‬
‫اکثر ًا در دفاتر کتابی بنام صادره موجود است که تمام مکاتيب نظر به تاريخ نمبر زده ميشود‬
‫هر مکتوب که به بيرون از اداره صادر ميگردد بايد در کتاب صادره ثبت گردد تا در آينده‬
‫بتوانيم به آن دسترسی داشته باشيم که همان شماره در مکتوب نيز درج ميگردد که در اداره‬
‫همکاری شماره مکتوب را چنين تحرير ميدارند‪ CHAGAHRT/0045- 2003.‬که کلمه اول‬
‫‪ CHA‬اسم اداره ‪ GA‬مخفف نام شخص فرستنده مکتوب مثالً ‪ Gul Ahmad، HRT‬کود دفتر‬
‫ساحوی هرات‪ 0045 ،‬شماره صادره و ‪ 2003‬سال‪.‬‬
‫موضوع مکتوب‬
‫در بخش موضوع مکتوب خلص مطلبی که ميخواهيم در مورد آن مکتوب بنويسيم تحرير‬
‫ميگردد‪.‬‬
‫تفصيل موضوع‪:‬‬
‫موضوع مکاتيب طوری تحرير گردد که طرف بتواند مطلبی را که ميخواهيم افاده کنيم‬
‫بصورت درست و بدون کدام مشکل درک نمايد و از حاشيه روی جلوگيری صورت‬
‫گيرد‪.‬‬
‫تمرين‬
‫تمام اشتراک کننده گان مکتوب های مختلف در دفعات متعدد بنويسند‪.‬‬
‫فارمت ( شکل ) مکتوب به صورت دقيق و جدی مراعات گردد‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫کنید‪.‬‬
‫‪ .29‬اگر از موضوعی علمی اطالعی ندارید‪ ،‬یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید‪،‬‬
‫بدون هیچ تردیدی سوال کنید‪.‬‬
‫‪ .30‬در موارد بحرانی‪ ،‬خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران زدایی‬
‫مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش بینی و طراحی کنید تا در موارد لزوم از آنها‬
‫استفاده کنید‪.‬‬
‫‪ .31‬از رفتار هایی که شما را در سازمان عصبی معرفی می کند‪ ،‬پرهیز کنید‪.‬‬
‫‪ .32‬انتقامجو نباشید‪.‬‬
‫‪ .33‬زمان پیاده سازی تصمیم گیری های‪ ،‬به اندازهخ اخذ تصمیمات‪ ،‬مهم است‪.‬‬
‫چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شکست رو‬
‫به رو شود‪.‬‬
‫‪ .34‬در مورد چیزی که نمی دانید‪ ،‬به کسی اطالعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‬
‫دانم‪ ،‬هراسی نداشته باشید‪.‬‬
‫‪ .35‬با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خالق‪ ،‬زمینه رشد و خالقیت‬
‫آنان را فراهم کنید‪.‬‬
‫‪ .36‬بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید‪.‬‬
‫‪ .37‬نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد‬
‫فراموش نکنند در محل کارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز با هم به گفتگو‬
‫بپردازند‪.‬‬
‫‪ .38‬حرفه ای ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام کنید‪.‬‬
‫‪ .39‬به مشکالت مالی افراد توجه کنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را به‬
‫تعویق نیندازید‪.‬‬
‫‪ .40‬همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می افزاید‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند‪.‬‬
‫‪ .15‬هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود‪ ،‬پشت سر افراد بدگویی‬
‫نکنید‪.‬‬
‫‪ .16‬رعایت سلسه مراتب کاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد کنید‪.‬‬
‫‪ .17‬برای آزمودن کارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی اساس‪ ،‬شخصیت‬
‫آنان را زیر سوال نبرید‪.‬‬
‫‪ .18‬با شروع به موقع جلسات‪ ،‬وقت شناسی را عمال به حاضرین بیاموزید‪.‬‬
‫‪ .19‬برای گیراتر شدن سخنان خود‪ ،‬همیشه چند عبارت کلیدی از بزرگان و افراد‬
‫برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به کار ببرید‪.‬‬
‫‪ .20‬در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید‪ :‬اعتماد به نفس‪،‬‬
‫اعتماد به نفس‪ ،‬اعتماد به نفس‪/‬‬
‫‪ .21‬انتقاد پذیر باشید‪.‬‬
‫‪ .22‬با بی توجهی‪ ،‬تالش و زحمات زیردستان را بی ارزش نکنید‪.‬‬
‫‪ .23‬با وسواس بیهوده در انتخاب‪ ،‬زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید‬
‫زمان برای شما متوقف نمی شود‪.‬‬
‫‪ .24‬برای حل مشکالت احتمالی‪ ،‬دور اندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر‬
‫داشتن چند راهکار تخصصی‪ ،‬هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد‪.‬‬
‫‪ .25‬نقش تبلیغات را در سود آوری سازمان نادیده نگیرید‪.‬‬
‫‪.26‬خواسته های خود را واضح و روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که‬
‫کارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه ای که به عهده آنان است‪ ،‬مطلع هستند‪.‬‬
‫‪ .27‬از هرکس‪ ،‬مطابق دانش و تجربه اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را‬
‫بدست آورید‪.‬‬
‫‪ .28‬وظایف کارمندان را متناسب با توانایی های فیزیکی و حرفه ای آنان تعیین‬
‫‪47‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫‪ .55‬با بی اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان‪ ،‬زحمات آنان را بی ارزش نکنید‪.‬‬
‫‪ .56‬با انجام ورزش های فکری‪ ،‬قابلیت های ذهنی خود را تقویت کنید‪.‬‬
‫‪ .57‬به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن‬
‫پاداش های مساوی‪ ،‬حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید‪.‬‬
‫‪ .58‬با به کارگیری مشاورین کارآزموده و متعهد‪ ،‬موقعیت بازار کار را تحلیل کنید و‬
‫استراتژی به کار بگیرید که همیشه یک گام از رقبا جلوتر باشید‪.‬‬
‫‪ .59‬اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی کفایت و کند بر دوش کارمندان خبره‬
‫و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی عدالتی انگیزه خود را از دست می‬
‫دهند‪.‬‬
‫‪ .60‬دانش حرفه ای خود را تاحد باال ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سواالت‬
‫حرفه ای حاضر جواب باشید‪.‬‬
‫‪ .61‬زمان استخدام‪ ،‬افراد عالوه بر تست های مقرر شده‪ ،‬تست های انجام دهید که‬
‫مطمئن شوید کسی را که به کار می گمارید‪ ،‬تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار کاری‬
‫دیگران را بیشتر می کنند‪.‬‬
‫‪ .62‬هنگام دست دادن‪ ،‬دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید‪.‬‬
‫‪ .63‬وقتی عصبانی هستید‪ ،‬درباره دیگران تصمیم گیری نکنید‪.‬‬
‫‪ .64‬همیشه وقت شناس باشید‪ ،‬برای حضور به موقع‪ ،‬می توانید از ترفند قدیمی ‪5‬‬
‫دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید‪.‬‬
‫‪ .65‬هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید‪ ،‬زیرا به طور یقیق‪ ،‬انگیزه آنها برای‬
‫تالش از بین می رود‪.‬‬
‫‪ .66‬سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه‬
‫سطوح سازمان بدهید‪ ،‬در این صورت شاید با ایده های درخشانی روبه رو شوید‪.‬‬
‫‪ .67‬به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما‬
‫‪46‬‬
‫‪ .41‬اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد‪ ،‬تاثیر شگفت انگیزی بر اطرافیان خواهد‬
‫داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه یا حس مسئولیت پذیری‬
‫می دهد‪.‬‬
‫‪ .42‬نرم افزاری را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان دهید‬
‫که در کمان رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می کنید‪.‬‬
‫‪ .43‬مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان‬
‫رعایت می شود‪.‬‬
‫‪ .44‬چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان‬
‫و گفتگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید‪.‬‬
‫‪ .45‬در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید‪.‬‬
‫‪ .46‬در کمک رسانی های مراسم خیریه پیشقدم باشید‪.‬‬
‫‪ .47‬با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصت های طالیی باشید‪.‬‬
‫‪ .48‬صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید‪.‬‬
‫‪ .49‬مسئولیت پذیر باشید‪.‬‬
‫‪ .50‬به منظور اطالع حاصل کردن از مطالب جدید علمی‪ ،‬در چند سایت اینترنتی‬
‫مرتبط عضو شوید‪.‬‬
‫‪ .51‬چند تکه کالمی اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید‪.‬‬
‫‪ .52‬تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت تر از پیدا کردن چاره ای برای تغییر‬
‫آنچه عنوان شده می باشد‪.‬‬
‫‪ .53‬وقتی می خواهید کاری را به کسی محول کنید‪ ،‬روشی را برای عنوان کردنش‬
‫انتخاب کنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود‪.‬‬
‫‪ .54‬علت شکستهای سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر‬
‫نادرست‪ ،‬از تکرار آن جلوگیر کنید‪.‬‬
‫‪49‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫‪ .82‬امین و رازدار افراد باشید‪.‬‬
‫‪ .83‬روی اشتباهات خود پافشاری نکنید و بی تعصب خطاهای خود را بپذیرید‬
‫‪ .84‬با عبارات کنایه آمیز و نیشدار به دیگران درس عبرت ندهید‪.‬‬
‫‪ .85‬با آرامش و خونسردی به حرفهای دیگران گوش کنید و برای صرفه جویی در‬
‫زمان مرتبا حرف آنان را قطع نکنید‪.‬‬
‫‪ .86‬روش محاسبات مالی را تا حدی یاد بگیرید تا قادر به تجزیه و تحلیل های‬
‫گزارشات مالی سازمان باشید‪.‬‬
‫‪ .87‬در جلسات دائما به ساعت خود نگاه نکنید‪.‬‬
‫‪ .88‬به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه کنید‪.‬‬
‫‪ .89‬تا صحت و سقم مساله ی روشن نشده‪ ،‬کسی را مواخذه نکنید‪.‬‬
‫‪ .90‬معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید‪.‬‬
‫‪.91‬نکات جالب و پند آموز کتاب های را که می خوانید ‪ ،‬در دفتری یادداشت کنید‬
‫و در موارد مناسب آنها را به کار ببرید‪.‬‬
‫‪ .92‬انعطاف پذیر باشید‪.‬‬
‫‪ .93‬بدون توهین به عقاید دیگران‪ ،‬با آنها مخالفت کنید‪.‬‬
‫‪ .94‬نسبت به قول خود پایبند باشید‪.‬‬
‫‪ .95‬در موقعیت های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطرات‬
‫شما آگاه شوند‪.‬‬
‫‪ .96‬برای حرف زدن زیباترین و خوش آهنگ ترین الفاظ را انتخاب کنید‪.‬‬
‫‪ .97‬ریسک پذیر باشید‪.‬‬
‫‪ .98‬نحوه استفاده از نرم افزارهای مرتبط با کار خود را بیاموزید‪.‬‬
‫‪ .99‬برای ثبت ایده های درخشانی که ناگهان به ذهن می رسند‪ ،‬همیشه یک قلم و‬
‫کاغذ به همراه داشته باشید‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫به آنها عالقه و اعتماد دارید‪،‬‬
‫‪ .68‬هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند‪.‬‬
‫‪ .69‬به شایعات بی اساس بی توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن بینی‬
‫قضاوت نکنید‪.‬‬
‫‪ .70‬خشکی جلسات طوالنی را با شوخ طبعی قابل تحمل کنید‪.‬‬
‫‪ .71‬از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید‪.‬‬
‫‪ .72‬برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه رسانها احترام قائل شوید‪.‬‬
‫‪ .73‬از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان‪ ،‬کارت تبریکی را که توسط شما‬
‫امضا شده است‪ ،‬برایشان ارسال کند‪.‬‬
‫‪ .74‬در موقع امضا کردن نامه ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا‬
‫کردن آنها‪ ،‬زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید‪.‬‬
‫‪ .75‬خوش ژست و خوش بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید‪.‬‬
‫‪ .76‬با قدردانی به موقع از کارمندان‪ ،‬انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن‬
‫خالقیت را در آنان تقویت کنید‪.‬‬
‫‪ .77‬موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم‬
‫باشید‪.‬‬
‫‪ .78‬هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود‪ ،‬دیگران را به وعده های بی اساس فریب‬
‫ندهید‪.‬‬
‫‪ .79‬سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان‪،‬‬
‫اسمشان را به زبان بیاورید‪.‬‬
‫‪ .80‬همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مودبانه از اقتدار شما نمی‬
‫کاهد‪.‬‬
‫‪.81‬اشتباهات زیر دستان را بیش از حد الزم به آنها گوشزد نکنید‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫افراد ناشایسست که به عنوان اضافه کاری در سازمان به انجام کارهای شخصی یا‬
‫ااتالف وقت می پردازند‪ ،‬جلوگیری شود‪.‬‬
‫‪ .112‬از نگارش واژه ای که از صحت امالی آن اطمینان ندارید‪ ،‬پرهیز کنید و برای‬
‫حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی که فراموش کرده اید‪ ،‬همیشه یک فرهنگ‬
‫لغت در دسترس داشته باشید‪.‬‬
‫‪ .113‬وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می کنید‪ ،‬مراقب استراق سمع‬
‫دیگران باشید‪.‬‬
‫‪ .114‬اموال مهم سازمان را بیمه کنید‪.‬‬
‫‪ .115‬در سالم کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید‪.‬‬
‫‪ .116‬مراقب سالمتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم‬
‫است‪.‬‬
‫‪ .117‬مطمئن شوید کادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب ها اقدام‬
‫می کنند و پرداخت ها بنا به دالیل غیر موجه‪ ،‬به تعویق نمی افتد‪ ،‬چون تاخیر در‬
‫پرداخت ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران ناپذیری وارد می کند‪.‬‬
‫‪ .118‬عیب جو و بهانه گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت‬
‫مبدل شود‪.‬‬
‫‪ .119‬هرگز از خاطر نبرید انسان‪ ،‬اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار‬
‫میتواند برا ی هر مشکلی‪ ،‬راه حل مناسبی پیدا کند‪.‬‬
‫‪ .120‬برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه کار دارند‪ ،‬اگر می‬
‫خواهید این افراد را به کار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی و یا انگیزه‬
‫کافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته باشد و درخواست کار‬
‫آنها صرفا به دلیل دفع نیاز مالی نباشد‪.‬‬
‫‪ 121‬همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت‬
‫‪50‬‬
‫‪ .100‬کتابخانه سازمان را به روز کنید و اسامی کتابهایی را که اضافه می شود به‬
‫صورت لیست منتشر کشده در اختیار کارمندان قرار دهید‪.‬‬
‫‪ .101‬مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و‬
‫سرپرستان نیست‪.‬‬
‫‪ .102‬به واسطه مدیر بودن خود‪ ،‬از دیگران توقع بیجا نداشته باشید‪.‬‬
‫‪ .103‬در اولین فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و کدورتهایی که بین کارمندان‬
‫پیش می آید‪ ،‬حکمیت کنید و برقرار کننده صلح و آشتی باشید‪.‬‬
‫‪ .104‬در مصاحبه استخدامی افراد به سوابق کاری آنان توجه و به خاطر داشته باشید‬
‫کارمندان موفق کارنامه ای پر بار به همراه دارد‪.‬‬
‫‪ .105‬از انحصاری کردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز کنید و اجازه دهید همه‬
‫سطوح از این خدمات بهره مند شوند‪.‬‬
‫‪ .106‬زمان دقیق پیاده سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا کنید‪ ،‬چون ممکن است‬
‫اجرای یک نقشه خوب‪ ،‬در زمان نامناسب با شکست روبه رو شود‪.‬چ‬
‫‪ .107‬برای حفظ اطالعات سازمانی‪ ،‬از بهترین و پیشرفته ترین سیستم امنیتی‬
‫استفاده کنید‪.‬‬
‫‪ .108‬زبده ترین کادر بازاریابی را گردآوری کنید و حتی زمان که سوددهی سازمان‬
‫در وضع مناسبی قرار دارد‪ ،‬از آنان بخواهید ریتم فعالیت های خود را کند نکرده و‬
‫همچنان به صورت جدی ادامه دهند‪.‬‬
‫‪.109‬به منظور جلوگیری از تک روی و رقابت ناسالم‪ ،‬روحیه انجام کار گروهی در‬
‫سازمان را تقویت کنید‪.‬‬
‫‪ .110‬از عنوان کردن فرامین غیر قابل اجرا و غیر منطقی احتراز جویید‪ ،‬زیرا جز‬
‫خدشه دار کردن شخصیت حرفه ی شما پیامدی ندارد‪.‬‬
‫‪ .111‬عملکرد افراد را در زمان اضافه کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء استفاده‬
‫‪53‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬
‫‪ .134‬کتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید‪.‬‬
‫‪ .135‬با توجه بیش از حد به افراد خاص‪ ،‬حسادت دیگران را برانگیخته نکنید‪.‬‬
‫‪ .136‬به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید‪.‬‬
‫‪ .137‬نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید‪.‬‬
‫‪ .138‬مطمئن شوید هیچ منبع انرژی‪ ،‬بیهوده به هدر نمی رود‪ ،‬برای مثال کسی را‬
‫موظف کنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام‬
‫ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل کند‪.‬‬
‫‪ .139‬با اولین برخورد‪ ،‬در مورد کسی قضاوت نکنید‪.‬‬
‫‪ .140‬حس ششم خود را نادیده نگیرید‪.‬‬
‫‪ .141‬هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید‪ ،‬نه با دیگران‪.‬‬
‫‪ .142‬برای هر بخش‪ ،‬یک جعبه کمک های اولیه تهیه کنید‪.‬‬
‫‪ .143‬اعجاز عبارات تاکیدی و مثبت را نادیده نگیرید‪.‬‬
‫‪.144‬راحت ترین فرنیچر و چشم نواز ترین وسایل را برای اتاق خود تهیه کنیدو‬
‫برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی کمک بگیرید‪.‬‬
‫‪ .145‬پنجره ها را مسدود نکنید‪ ،‬اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه که ارزانترین‬
‫موهبتهای الهی هستند‪ ،‬بهره مند شوند‪ .‬گاهی وزش یک نسیم می تواند آرامش‬
‫چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد‪.‬‬
‫‪ .146‬از انجام هر جابه جایی برای نیروی انسانی در محیط کار‪ ،‬نمی توان نتیجه‬
‫مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود‪ ،‬اگر جابجایی کارمندان اصولی و حساب شده‬
‫نباشد‪ ،‬باعث افت راندمان کاری و دلزدگی انان از کارشان می شود‪.‬‬
‫‪ . 147‬مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئوالن برای پیاده سازی نظرات‬
‫شخصی و اجرای فرامین خود‪ ،‬خودسرانه دستوری را به اسم شما اعالم کنند‪ ،‬زیرا‬
‫در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد‪ ،‬از حسن شهرت و‬
‫‪52‬‬
‫خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند‪.‬‬
‫‪ .122‬از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید‪.‬‬
‫‪ .123‬حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده اید‪ ،‬اجازه ندهید اطرافیان‬
‫از این حس شما مطلع شوند‪.‬‬
‫‪.124‬افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه های تخصصی آماده کنید‪.‬‬
‫‪ .125‬هیچکس را دست کم نگیرید‪.‬‬
‫‪ .126‬حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق کسی ضایع شود‪.‬‬
‫‪ .127‬اگر در جمع هستید که موضوع مورد بحث را نمی دانید و روشن شدن این‬
‫امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد‪ ،‬الزم نیست با اظهار نظر در مورد آن ‪،‬عدم‬
‫آگاهی خود را عیان سازید‪ ،‬می توانید سکوت کنید تا در اولین فرصت به تکمیل‬
‫اطالعات خود بپردازید‪.‬‬
‫‪ .128‬آرام و شمرده صحبت کنید‪.‬‬
‫‪ .129‬زمانی که از کسی اشتباهی سر می زند‪ ،‬با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده‬
‫کنید‪ ،‬نه با توهیتن و ناسزا‪.‬‬
‫‪ .130‬به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سالمت‬
‫روحی شما لطمه وارد کند‪.‬‬
‫‪ .131‬هر از چند گاهی جلسه ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان‬
‫ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه های آنان مطمئن شوید‪.‬‬
‫‪ .132‬سرپرستان و مسئولین‪ ،‬پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند‪ ،‬تا از استحکام‬
‫این پل مطمئن نشده اید بی محابا گام برندارید‪ ،‬چون در غیر این صورت ممکن‬
‫است سقوط کنید‪.‬‬
‫‪ .133‬کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‬
‫جویی و پایین آوردن هزینه ها پیدا کنند‪.‬‬
‫‪55‬‬ ‫نکته های مدیریتی‬ ‫‪54‬‬

‫‪ .159‬اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخورد های نادرست عزت نفس آنان را‬ ‫محبوبیت شما کاسته خواهد شد‪.‬‬
‫پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل می کنند و فشار روحی و با کیفیت بهتری به‬ ‫‪ .148‬سرمایه های مالی‪ ،‬وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیر ضروری‬
‫انجام برسانند‪.‬‬ ‫به هدر ندهید‪ ،‬برای هر کسی آموزشی را تدارک ببینید تا بتواند از آن در بهبود‬
‫‪ .160‬مشوق و ترویج دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان‬ ‫بخشیدن کارهایش استفاده کند‪ ،‬در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از‬
‫جایگزین رقابت های ناسالم شود‪.‬‬ ‫این آموخته ا دست ندهید‪ ،‬خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده می شود و هرگز‬
‫تبدیل به یک مهارت نمی شود‪.‬‬
‫‪ .149‬بی طرفانه راجع به مسائل تصمیم گیری کنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا‬
‫کند‪.‬‬
‫‪ .150‬با هر نوع بی نظمی مبارزه کنید‪.‬‬
‫‪ .151‬روز خود را با خوردن صبحانه ای مقوی آغاز کنید‪.‬‬
‫‪ .152‬از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل کنید و اگر احتیاج‬
‫به تعمیر و یا تغییر دارند‪ ،‬بدون فوت وقت اقدام کنید‪.‬‬
‫‪ .153‬حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است‪ ،‬آنچنان دلسوزانه با مسائل شان‬
‫برخورد کنید تا لقب « پدر سازمان» را کسب کنید‪.‬‬
‫‪ .154‬جهت حفظ سالمتی و چاالکی هر روز حداقل ‪ 15‬دقیقه نرمش کنید‪.‬‬
‫‪ .155‬در برخی از برنامه ریزی ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظر خواهی کنید‬
‫تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس‬
‫مسئولیت پذیری افراد افزایش یابد‪.‬‬
‫‪.156‬از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبرو میشوند ضمن اعالم آن مشکل چند‬
‫راه حل مناسب نیز آرائه دهند‪.‬‬
‫‪ .157‬گاهی اوقات بدون اطالع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصا با آنان به‬
‫گفتگو بپردازید‪.‬‬
‫‪ .158‬با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید‪.‬‬