III.

EVOLUIA COMPETITIVITII FIRMELOR

RAIUNILE INTERNAIONALIZRII FIRMELOR

1. Evoluia competitivitii firmelor (Nordstrm K., Ridderstrle J., 2003)

Potrivit autorilor suedezi1, competitivitatea firmelor a trecut n decursul istoriei prin cteva etape,
din punctul de vedere al elementelor centrale care le aduceau avantaje semnificative n raport cu
celelalte firme.
a. La nceput avantajul competitiv era determinat de localizare, n principal. Accesul la diferite
materii prime brute oferea firmelor avantaje specifice pentru crearea i exploatarea unor
monopoluri temporare.
b. Apoi, noii factori de difereniere au fost inovaia i tehnologia, n paralel cu accesul la capital.
Cheia competitivitii s-a orientat ctre crearea de ct mai mult valoare din aceeai energie
consumat. Avantajul competitiv se baza pe ingeniozitate.
c. Piaa a fost cea care a dat apoi replica, deoarece produsele au fost imitate i patentele vndute
sau preluate;
d. Am intrat apoi n era organizaional. n SUA s-au bucurat de succes companiile multidivizie,
compuse adic din uniti mai mici dedicate cte unui produs. Modelul a fost adoptat de
majoritatea firmelor americane mari i complexe, permindu-le s cucereasc lumea (majoritatea
exploatau tehnologii asemntoare).
Treptat, de-a lungul celei de-a doua jumti a secolului XX, o multitudine de inovaii
organizaionale au dat natere unor monopoluri temporare: Just in time, reorganizarea proceselor
de afaceri, managementul prin obiective, managementul calitii totale, modelul Kanban,
benchmarking-ul, managementul matriceal, externalizarea, alianele strategice, producia fr
pierderi etc. Toate acestea au generat o scnteie de avantaj competitiv pentru cei dinti care le-au
capitalizat la maxim. Pentru cei mai muli ns, ca ntotdeauna, scnteia n-a fost dect un licr
ndeprtat i efemer.
Organizaiile au evoluat n continuare astfel c firma birocratic descris de Max Weber acum un
secol a disprut (teoretic). n lumea surplusului noutatea se gsete n doze mici. Companiile,
1

Nordstrm K., Ridderstrle J. (2003), Funky Business. Talentul face capitalul s danseze, Editura Publica,
Bucureti, p.26;

managerii i fiinele umane au capacitate foarte mare de imitaie astfel c uniformitatea este
extrem de molipsitoare.
Exemple semnificative sunt cele ale companiilor care apeleaz la firme de consultan globale,
spernd s obin rezolvri unice. Rezultatele ns arat c vor reorganiza n mod unitar firmele,
avantajul competitiv disparnd (dac toat lumea face acelai lucru). Omogenizarea soluiilor
organizaionale dilueaz competitivitatea. Similar, colile de afaceri din orice col al lumii, sau
cele de inginerie, opereaz cu aceleai modele, cri, formule etc. Aproape c nu mai are
importan unde studiezi. Cnd termin, studenilor li se d drumul s umble prin lume, echipai
cu reete identice privind succesul.
De asemenea, cum toate firmele se informatizeaz, IT-ul acioneaz ca o for de omogenizare,
fcnd ca formele de organizare ale companiilor s semene mai mult ca oricnd (la fel cum multe
automobile sunt adesea greu de ghicit crei mrci aparin).
Prin urmare, competitivitatea nu se mai poate baza doar pe localizare, inovaie tehnologic sau
organizare. Orice avantaje ar putea genera, acestea sunt destinate s aib o via scurt.
e. n locul lor, companiile trebuie s-i creeze monopolurile temporare pe baza emoiilor (induse
la nivelul consumatorilor) i a imaginaiei. E-competitivitate (competitivitate emoional) i
economii pentru suflet.
Argumentul de baz este c exist bani n emoie. Poezia i profitul n-ar trebui s se exclud
reciproc. n trecut se cuta eficiena funcional. Acum schimbarea de mentalitate ne conduce
spre obinerea satisfaciei emoionale a clientului. n economia excesului, succesul vine din
atragerea consumatorului emoional, nu a celui raional.
Ce cumpr o femeie cnd i ia un ruj? Grsime colorat ntr-un tub de plastic, n mod
direct. Dar de fapt cumpr speran i emoie. Morala: ce vnd companiile i ce
cumpr clienii lor sunt dou lucruri diferite iar companiile trebuie s deprind talentul
de a cnta la coardele emoionale ale clienilor.
n ceea ce privete competitivitatea individual, solicitrile epocii n care trim ne oblig s ne
tratm pe noi nine ca pe nite companii cu foaie de bilan intelectual i brand, s investim n noi
i s ne promovm pe pia. n locul siguranei locului de munc oamenii de azi prefer
eligibilitatea la angajare, adic i actualizeaz constant abilitile, astfel nct s fie dezirabili
pentru potenialii angajatori, n orice moment.

2. Raiunile internaionalizrii firmelor

Firmele de toate dimensiunile decid s intre pe pieele internaionale din diverse raiuni, unele de tip
reactiv (defensive), altele de tip proactiv (sau agresive). Ameninarea cu scderea competitivitii
firmei este principalul motiv pentru care companiile mari adopt strategii globale agresive.
Ca s rmn competitive, aceste companii doresc s-i construiasc rapid poziii puternice pe
pieele cheie ale lumii, cu produse adaptate nevoilor comune a 650 de milioane de consumatori din
Europa, America Latin i Japonia. Consolidnd i construind asupra fundaiei propriului succes
anterior, companii ca IBM i Digital Equipment ctig profituri semnificative din operaiunile de
peste oceane. Europa a atras mai multe investiii strine de capital att datorit Uniunii Europene
ct i deschiderii ctre noile piee din Europa de Est. AOL Europa este un exemplu de companie ce
i-a lansat operaiunile aici ca o soluie la declinul afacerii n Statele Unite. Compania a exercitat un
lobby intens pentru a beneficia de accesul egal la reelele de telecomunicaii.
Raiuni de tip reactiv
Globalizarea operaiunilor competitorilor
Unul din cele mai obinuite motive ce oblig o firm s se extind peste granie este competiia
global. Dac rmn fr concuren, firmele competitoare care deja au operaiuni peste ocean
sau investiii pot deveni att de bine nrdcinate pe pieele externe nct este foarte dificil pentru
alte companii s intre ntr-o etap ulterioar. n plus, costurile sczute i puterea pe care o pot
obine pe pieele externe aceti competitori ce opereaz global le procur i un avantaj important
local. Iar perspectiva global nu se limiteaz la industriile cu produse tangibile. Urmnd
expansiunea operaiunilor bancare, a asigurrilor, a cardurilor de credit i altor servicii financiare,
schimburile financiare (casele de schimb) se globalizeaz i ele prin cumprarea sau formarea de
parteneriate cu case de schimb din alte ri, strategiile lor fiind facilitate de tehnologia avansat.
Barierele comerciale
Dei barierele comerciale i-au pierdut din influen n ultimii ani, ca urmare a acordurilor
comerciale (ceea ce a condus la creteri ale exporturilor), unele ri pstraz bariere restrictive ce
determin reacia companiilor de a alege s produc peste hotare (prin extinderea operaiunilor)
n loc s exporte. Bariere de tipul tarifelor, cotelor, politicilor de protecie a produselor autohtone
(buy-local policies) sau alte practici restrictive comerciale, pot face exporturile prea scumpe i
3

nepractice din punctul de vedere al competitivitii. Numeroase firme doresc spre exemplu s
pun piciorul n Europa spernd s fie privite ca insiders i astfel s poat aciona mpotriva
barierelor de schimb i a restriciilor asupra rilor ce nu aparin Uniunii. Exist o team a
companiilor fa de aa-numita fortreaa european, datorat parial tocmai unor aciuni cum
este instituirea unui bloc al UE n ce privete industria francizei. Aceast exemption interzice
unui francizor, de pild McDonalds, s contracteze o singur companie, cum este Coca-Cola, s
aprovizioneze toi francizaii si, aa cum se ntmpl n Statele Unite.
Regulamentele i restriciile
Similar, regulamentele i restriciile guvernamentale din ara de origine pot deveni att de costisitoare
nct companiile vor cuta n afar medii de operare mai puin restrictive. Evitarea unor asemenea
regulamente au determinat dou companii farmaceutice, SmithKline din Statele Unite i Beecham din
Marea Britanie s fuzioneze. Ambele s-au asigurat astfel c nu trebuie s obin licene sau s fac
fa regulamentelor mpovrtoare pe pieele cele mai mari pe care le dein: Europa de Vest i Statele
Unite. Compania rezultat a devenit astfel un insider att n Europa ct i n America.
Cererea consumatorilor
Operaiunile strine adesea sunt iniiate ca rspuns la cererea consumatorilor sau ca soluie la
problemele de natur logistic. Anumii clieni strini, de exemplu, pot cere ca furnizorii lor s
aib operaiuni locale astfel nct controlul asupra acestora s fie mai mare. McDonalds este o
companie care cere furnizorilor autohtoni s urmeze compania n alianele sale strine. Furnizorul
de carne OSI Industries chiar asta face, avnd aliane (joint ventures) n 17 ri, cum este cea din
Bavaria, n care colaboreaz cu firme locale n producerea hamburgerilor pentru McDonalds.
Raiuni de tip proactiv
Economiile de scar
n mod prudent, planificrile strategice pe termen lung ncurajeaz firmele s intre n mediul
internaional din raiuni proactive. Un motiv imperativ pentru multe firme mari este cutarea
economiilor de scar adic obinerea unor volume mari de producie pentru a utiliza deplin
echipamentele moderne de producie i pentru amortizarea costurilor aferente CercetriiDezvoltrii atunci cnd produsele se uzeaz moral foarte repede (au cicluri scurte de via).
Costurile cu Cercetarea-Dezvoltarea cum sunt cele din industria farmaceutic, mpreun cu
costurile aferente noilor tehnologii, pot fi recuperate doar prin intermediul vnzrilor extinse la
nivel global.
4

Oportunitile de cretere
Companiile participante pe piee mature din rile dezvoltate caut noi oportuniti de cretere pe pieele
emergente. Un exemplu de cretere spectaculoas este cel realizat de compania FedEx n urma intrrii
pe piaa asiatic. Fondatorul i directorul executiv al FedEx, Frederick W. Smith, a intuit potenialul
extraordinar al extinderii, cumprnd, n 1989, Tiger International Inc. (o firm de transport de mrfuri
aflat n dificultate), cu 895 milioane de dolari. Tiger deinea activele dorite de Smith manageri locali
experimentai i drepturile de zbor i de intrare n cele mai importante aeroporturi asiatice. Aceast
curajoas micare a asigurat companiei FedEx 39% din piaa transportului aerian rapid pe ruta ChinaSUA, iar valorificarea oportunitilor de cretere nu s-a oprit aici. n 2008 FedEx i-a mutat centrul de
operaiuni n Guangzhou China, investind 150 de milioane de dolari.
Atunci cnd posibilitile de extindere devin limitate n ara de origine, firmele cu produse sau
servicii mature capt o nou via n alt ar, unde produsele lor vor fi n stadiul iniial al
ciclului lor de via. Avon Products de exemplu, a nregistrat un declin al pieei ocupate i al
vnzrilor, datorit sistemului de vnzare direct adoptat (din cas n cas), care s-a dovedit
ineficient din moment ce tot mai multe femei lucreaz n afara gospodriei. Pentru a recupera
pierderea, Avon a ptruns pe 26 de piee emergente, ca cele din Mexic, Polonia, China, India,
Africa de Sud i Vietnam, ajungnd astfel la un total de 100 de ri n care opereaz. Pe anumite
piee Avon s-a adaptat influenelor culturale: n China, unde clienii manifest nencredere fa de
agenii de vnzri directe, Avon a nfiinat mai nti magazine de prezentare (beauty boutiques) la
sediile din principalele orae, astfel c femeile puteau s consulte specialitii n cosmetic i s
testeze produsele. n final, tactica firmei de a intra pe piaa Chinei n manier nonagresiv s-a
dovedit productiv, pentru c n iunie 2006 Avon a obinut licena pentru vnzri directe i a
nceput s recruteze aproape 400.000 de ageni de vnzri directe.
n plus, noile piee strine sunt potrivite pentru investirea surplusului de profit i pentru utilizarea
resurselor de management, tehnologie i echipamente. Cnd se deschid noi piee, att firmele
experimentate ct i cele noi n operaiunile internaionale, se grbesc s profite de pe urma
oportunitilor din acele piee. Cemex gigantul mexican al cimentului este una din companiile
care au profitat agresiv de oportunitile de cretere, prin achiziii succesive ale unor companii
strine. Strategia managerului executiv i proprietarului companiei a fost cea de a cumpra pe
rnd cte o companie strin, apoi de a o integra n Cemex i abia dup ce datoria generat de
achiziie era acoperit, cuta o nou posibil achiziie.

Accesul la resurse i economiile de costuri

Accesul la resurse i economiile de costuri ademenesc multe companii s opereze peste hotare.
Disponibilitatea materiilor prime i a altor resurse ofer deopotriv un control sporit asupra inputurilor i costuri mai mici cu transportul. Costul mai sczut al muncii (pentru producie, servicii i
personal tehnic), este o alt component major ce conduce la costuri unitare mai mici i s-a
dovedit ingredientul vital al competitivitii pentru multe companii.
Uneori doar simpla intenie a companiei de a muta operaiunile peste hotare poate mbunti
competitivitatea n ara de origine. Cnd Xerox Corporation a nceput prospectarea posibilitii de
a-i muta operaiunile n Mexic, sindicatul companiei a fost de acord cu schimbrile necesare
propuse, n ce privete modul de lucru i productivitatea, pentru a pstra locurile de munc acas.
Facilitile
Guvernele unor ri cum este Polonia, ncurajeaz infuzia de capital, de tehnologie i know-how,
prin acordarea unor faciliti exceptarea de la taxe, acordarea de subvenii, mprumuturi sau
dreptul de a folosi proprieti. Acestea sunt atractive pentru companiile strine, deopotriv pentru
c reduc riscurile i sporesc profiturile.
Opiniile unor manageri experimentai n ce privete atractivitatea relativ a acestor stimulente n
favoarea expansiunii depinde de natura companiei i a operaiunilor sale. Cele mai importante
probleme reflect preocuparea managerilor pentru riscul privind comerul cu anumite ri, n
special acolo unde restriciile se pot schimba peste noapte i limiteaz posibilitatea firmei de a
repatria profiturile. Alt preocupare major se refer la instabilitatea politic i posibilitatea
exproprierii. Trebuie spus c stimulentele nu sunt acordate numai de economiile emergente.
Statul Alabama din SUA a cheltuit sute de milioane de dolari s atrag productorii de
automobile Honda, Hyundai i Toyota. n 2007, compania european Airbus lua de asemenea n
considerare deschiderea unei fabrici n Alabama.