Cuprins

Introducere.....................................................................................................................................4
CAPITOLUL I
ABORDRI CONCEPTUALE PRIVIND MOTIVAREA I PERFEC IONAREA
SALARIAILOR N CADRUL FIRMELOR PRESTATOARE DE SERVICII...................6
1.1 Motivarea personalului..............................................................................................................6
1.2 Perfecionarea personalului......................................................................................................10
1.3 Relaiile motivare - performan - satisfacie recompens...................................................13

CAPITOLUL II
TEORII ALE MOTIVRII MUNCII.......................................................................................16
2.1 Implicaiile teoriilor motivaionale asupra comportamentului n munc.................................16
2.1.1 Piramida trebuinelor a lui Maslow...................................................................................16
2.1.2 Teoriile de coninut............................................................................................................18
2.1.2.1 Teoria lui Herzberg...................................................................................................18
2.1.2.2 Teoria lui McClelland...............................................................................................18
2.2 Teoriile de proces.....................................................................................................................19
2.2.1 Teoria ateptrilor lui Vroom............................................................................................20
2.2.2 Teoria obiectivelor.............................................................................................................21
2.2.3 Teoria echitii a lui Adams...............................................................................................22
2.3 Teoria reducerii impulsului......................................................................................................23
2.4 Teoria recompenselor..............................................................................................................24
2.5 Modelul stimulrii. Nivelul optim de stimulare.......................................................................24

Introducere

CAPITOLUL I
ABORDRI CONCEPTUALE PRIVIND MOTIVAREA I
PERFECIONAREA SALARIAILOR N CADRUL FIRMELOR
PRESTATOARE DE SERVICII
1.1 Motivarea personalului
tivara vin din intrirul firuia, din l mai luntri aunziuri al fiini
uman i t adn nrdinat n drinl i nvil natr. a at fa un
managr d rur uman t rz mdiul idal n ar fiar angajat imt mtivat i
atuni rdutivitata, fiina i rfrmanl al vr fi maxim. tivara rgt n
rlara nitilr, airaiilr i intrlr rnalului din adrul firmi u ralizara
bitivlr i xritara arinilr, mtnlr i rnabilitilr atribuit.
tivara ar a timulara angajailr n binra d rfrman rin rmn
finaniar i nnfinaniar nitnt i mtivant. rnalul nu at lura la aaitata
maxim fr fi timulat n vrun fl d ndura ntrrindrii. l mai un ut tiuri
d rmn inlud: banii, bnfiiil, gratuitil, rmiil i artiiara alariailr la
bnfiiil ntrrindrii.
riad ndlungat d tim, ntrrindra a urmrit n ial, binra rfitului
rin imla mrializar a rdulr al, fr a arda imrtan majr, rurlr
uman1.
i indivizii rau nidrai amntri, iar un bun munitr ra l ar fa xat
a i tranmita fa Imdiat du l d-al dila rzbi mndial, tiind in t mul
n timul munii i anum l mtivaz, braham alw i Dugla Grgr au d hi
ala triilr mtivrii: amnii nu unt ti idntii, i rzint aratritii t fi
idntifiat i hiar laifiat n atgrii.
Du riad -a rzut n binfaril timulrii rin alariu, intrat, avantaj
xtriar i rim d tat fluril, -a drit imrtana ninutului munii i rtrii
dmnitii individului ran t a ni un itm mlx rin ntr-un alt itm
mlx, ala al ntrrindrii i mdiului afrnt2.
Un rl imrtant n ativitata indivizilr l ja mtivaia. anagrii t bin u
n ativitata lr da ru nlag bin at rl. tivaia iniiaz i divizaz
mrtamntul, r un ar dat atin va dtrmina atifara uni niti.
mtivai rut n rndul alariailr uni ntrrindri, du la intalara atifaii n
1
2

Emilian R. (2000). Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, p. 16;

Op. Cit., p. 18;

mun.
Un managr trbui -i ra ruril n a rivt mtivara i rtra
atifaii n mun a angajailr i, ntru a-i dtrmina atia -i mbunta
rria ativitat, binnd n final rfrman ridiat3.
fiaitata i fiina utilizrii rurlr matrial, finaniar i infrmainal,
dind ntr- mur htrtar d rurl uman. n rznt managrii tabil lgturi
durabil ntr mtivaia i rfrmanl aftiv al unui individ; raz ndiii atfl nt
luril rnal al angajailr i al rganizaii at fi mnitrizat.
tivaia rnalului ar un rl imrtant n timulara iniiativi, a frtului i ruiti.
Individul t ntr- rganizai mnnt mlx, iar gtiuna ruri uman

b#%l!^+a?

dt riniiil rigid al gtinrii ativlr firmi, a trbuind in ama d ri d

aratritii a alulului nmi.
Iniira i dfurara u u a ativitilr difritlr rganizaii nmi dind,
d mdul n ar t nl, mtivat i rdnat fatrul uman.
angmntul Rurlr Uman at fi dfinit a un mlx d muri, u rivir la
rrutara rnalului, lia, nadrara, timulara matrial i mral tat durata
drulrii ntratlr d mun.
anagrul t un mdiatr n a numt antrnara rurlr uman d ar
diun, mtivara angajailr ntru mun, rin intrar, trbui i dtrmin angajaii
xut arinil d rviiu4.
t dfinii du tiuri d mtivaii5:
- mtivara zitiv, ruun amlifiara atifaii d urma munii du, a urmar a
atingrii urilr i bitivlr ru i imliit a finalitii munii, n ndiiil n ar
at bitiv unt aibil marii majriti a angajailr imliai n rul d rdu i
au rtar d rviii;
- mtivara ngativ ruun amninara angajailr u diminuara avantajlr l unt
frit, da nu ralizaz atingra bitivlr tabilit n ndiiil n ar muna i
bitivl imu nu unt ralizabil d tr majritata xutanilr.
tivara zitiv ruun, n marai u a ngativ, avantajul aata
nfr firmitabilitat i imagin favrabil ia, iar angajatii vr rt alitata munii
n urma alirii atui rdu.
ntru a rul mtivrii i ating intl, i anum antrnz fiint fra d
mun, l trbui ntrun anumit ndiii:
3

Anton R., Prodan A. (2008). Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, p. 24;
Op. Cit., p. 25;
5
Idem, p. 27;
4

- mbin timulntl matrial u l mral;

- fi difrniat, adt tratgi d individualizar a mtivrii fiar angajat n art,
innd nt d rnalitata lui;
- atifa rgriv nitil firui angajat.
Rura uman a rganizaii t l mai valr ativ; rganizaia ar u dar
da mmbrii i fl bin rurl d ar diun, alitiil amnilr fiind atfl
dfinitar ntru rzultatl i6.
Flira amnilr ruun n atni dbit fa d a namn
ntimnt, dzvltar individual, ambii, nzuin i mtivai7.
rintr muril d rtr a atrativitii munii numr:

Dfinira funiilr atfl nt angajaii aib un dmniu natural d rnabilita-t

i arini lgat lgi ntr l;

rdara uni mai mari rnabiliti alariailr u rivir la autntrlul munii

ar ndlin;

rdara alariailr a ibilitii d a-i fa inguri valuara ridi a riilr

ar trbui l ali munii rtat.

Un nivl idal d alarizar trbui ating nmitnt tri bitiv:

ratiara la nivl rganizainal al unui alariu ufiint d ridiat ntru a-l fa

atrativ;

itmul d alarizar trbui fi hitabil, atfl nt ti angajaii fi nvini

unt rmnai n funi d rfrmanl ralizat;

Rmnara rfrnial a rfrmanlr au rdutivitii ar d mdia.

tivaia ngativ t gnrat d fatrii mtivainali avrivi 8. Di rrzint un ti

rimitiv d mtivai, bazat amninar au da, aata trbui ttui inlu, u

anumit amndamnt, n intrumntarul mtivainal al managrului rganizaii.
xit mai mult tiuri d mtivar:
1. zitiv (mriri d alariu, rim, t ri din rfit, mulumiri, laud, rmnii,
ardara d titluri, rmvri);
2. ngativ (rduri d alariu, amnzi, rtrgradri, amninri vrbal, mutrri);
3. gnitiv (ar n vdr latura, dimniuna intltual a alariatului);

Dijmrescu I. ( 1993). Management, Academia Romana de Management, vol. 1-4, p. 32;.

Popescu A. (2009). Motivaia resurselor umane, Editura Aldine, Sibiu, p. 27;
8
Op. Cit., p. 31;
7

4. aftiv (ar n vdr a alariatul imt bin la lul d muna i n adrul

firmi, fi ariat i imatizat d lgi, fi, ubrdnai, manift fa d l imati
i nidrai);
5. intrin (dtrminara alariatului imli, duna frt i bin
rzultat n adrul firmi, ntrut din at r l bin atifaii in d rnalitata
lui);
6. xtrin (dtrminara alariatului imli, dun frt i bin
rzultat n firma ntru a ata vr gnra din arta rganizaii anumit raii frmal i
infrmal, nmi i mral-iritual ar i vr rdu atifaii);
7. nmi (alarii, rim, gratifiaii, nalizri la alarii, imutri finaniar n az
d rri);
8. mral-iritual (ardara d tr managri a nrdrii n alariai, xrimara d
b#%l!^+a?

mulumiri i laud, lanara d avrtimnt, mutrri, ardara d titluri nrifi).

ntru mtivara angajailr mai t tabili anumit aratritii al rgramlr d
luru. rgramul d luru tradiinal (ini zil tmn, t r zi) a n ut fi
nluit ada d rgram altrnativ, ar nar atifa nvil uni fr d mun
fart divr i rmvz atifaia n mun, u rdura abntimului i a flu tuaii
d rnal9.
Ralizara d tr managri a uni mtivri fia imli, aa um dmntraz
xrina i rfrmanl a numra rganizaii din ril dzvltat, rtara unui
anamblu d rin:

ngajara i utilizara n adrul rganizaii d ran ar ariaz rzultatl

ar aata l furnizaz;

Dtrminara lmntlr ar amnii l dr (atat) i frira lr a

rmn;

ngajara n rmann a alariailr u arini intrant, l fidaz

ibilitil, initnd la autdir i rativitat, rin utilizara unr mtd a:
rtaia turi, lrgira ninutului funiilr, imbgira turilr t;

artiularizara mtivaiilr a fl, mrim i md d ardar n funi d

aratritiil alariailr, ajungnd n la rnalizara lr;

rdara mtivaiilr trtat (mai al a lr nmi), ntru a nmii rurl

i a aigura rtiv mtivainal/rfinal alariailr trmn lung, bazat
attri rznabil i aibil;

Popescu A. (2009). Motivaia resurselor umane, Editura Aldine, Sibiu, p. 36;

muniara alariailr, fart xliit, a arinilr, nivlului ralizrilr i

rfrmanlr;

nadrara alariailr turil ar li triv, atfl a atra l la a

fa ( bin, atfl, autrmnara lr);

rdara/utilizara mbinat a rmnlr nmi i mral-iritual,

mura nitilr, la difrit riad d tim i la finalizara rlr d mun;

Infrmara alariailr u rivir la rmnl i aniunil rvzut d rzultatl

ftiv binut;

inimizara aninrii rnalului;

frira alariailr n rmann a alr rmn drit i attat;

tivaiil ardat alariailr fi rut d atia a fiind runztar.

1.2 Perfecionarea personalului

rfinara at fi dfinit a un r lanifiat d mdifiar a atitudinilr,
untinlr au mtnlr rin nvar, n ul binrii unul anumit nivl d
rfrman n ativitata dfurat.
n inia unr autri, rfinara t lmntul ntral al rurlr uman10.
rmnul rur" imli ftuara unr invtigaii n at dmniu, n zii u
abrdara fatrului uman ub frma unr turi.
rfinara at fi nidrat frm d invtigai ar ja un rl vital n
maximizara tnialului ati rur. a ar inidn i aura altr litii labrat n
dmniul rurlr uman.
D xmlu, da firm a invtit n frmara i rfinara rnalului t
nar ru d rinra atr angajai, d mtivara lr atfl nt valrifi la
maxim invtiia fut.
ai mult, invtiiil n rfinar unt un mnal ntru anagajai, indindu-l a
unt nidrai fart imrtani ntru uul viitr al firmi, a rt gradul d
imliar n ativitata dfurat.
xrina a dvdit, aa um ra d attat, nivlul d mun t un fatr diiv
al rfrmani firmi.

10

Hoffman O. (1994). Psihosociologie managerial, Editura A.R.M., Bucureti, p. 54;

10

Starea actuala:
-rezultatele organizaiei
-cunostine actuale
-performana indivviduala

Nevoia
de

Starea dorit:
-obiectivele
organizaiei
-cunostinte cerute
-standarde de
performana

performan
FIGURA NR. 1 : Nevoia de performan
Sursa: Prelucreare dup note de curs, Ec. Turismului, Lector Univ dr. Cristina Viulet.,Universiatea Petrol i
Gaze din Ploieti, 2011.

Organizaiei

Aprecierea
strategic

Grup

Analiza planurilor
planului de resurse

Individ

Analiza
nevoii de

Analiza

Cercetarea

performanelor
postului

postului

umane

perfecionare

FIGURA NR. 2 : Realizarea unei producii de mas.

Sursa : Prelucreare dup note de curs, Ec. Turismului, Lector univ. dr. Cristina Viulet, Universiatea Petrol
i Gaze din Ploieti, 2010.

Ralizara uni rduii d ma t ntr-advr tratgi ar vizaz uraviuira

rin rdura turilr, flind fr d mun u alifiar rlativ rdu, rganizat n
gnral du riniii talrit.
n ndiiil atual n mult rganizaii unt bligat nurz rin alitat i nu
rin r, iar rfinara rnalului t un mijl d mbuntir a alitii.
n ziua d azi xignl unui rviiu d bun alitat 11 nu mai at fi fut d
rnal nalifiat, du mtd i nrm nvhit au du bunul la al rtatrului.
11

Ioncic M. ( 2002). Economia serviciilor- teorie i practic, Editura Uranus, Bucureti, p. 28;

11

amnii tind fi mai mtivai da unt intrai d muna rtat, da imt

rtai, da agraz amnii u ar luraz, au un anumit tatut i ibilitata unr
rmvri viitar rin rgram, ururi, tagii d rgtir al rr trutur i ninut
trbui aigur untinl util att managrilr, t i ialitilr ativaz ntr-un
anumit dmniu, ntru a atia fi aabili tranfrm rria rganizai nat aata
at rund riunilr xritat d fatrii d mdiu aura a.
iuril d rgtir t fi: trainingul bazat tranmitra untinlr d la adrul
didati tr managri i ialiti i trainingul bazat tudii d az, imulri, analiz
nrt.
ar art din angajatri n fr training gratuit angajailr, bnuuri ntru
atingra au dira bitivlr i rganizaz xurii, juri d gru n laii difrit d
lul d mun, ntru dzvltara iritului d hi.
Un bun managr trbui aib n vdr anumit lururi nial ntru a angajaii
atuia fi t mai bin mtivai12:

lurz mrun u angajaii ntru a intrdu fatrii lr mtivainali n itmul

d rmnar;

ntalna rgulat u fiar angajat;

xli um rzultatl angajailr ntribui la rzultatl rganizainal;

imli angajaii n rul d luar a diziilr;

Flutuaia mar d rnal i laba rgtir ri autizz. ratrii i

ndrat atnia r ururi d alifiar la lul d mun, imrtul d rnal din ri mai
mult au mai uin ariat i rtri alarial maura ibilitilr.
tivara at fri altrnativ la rzlvara multr rblm u ar nfrunt
managrii rganizaiilr n rznt, dar a nu trbui abrdat n in, i intgrata n rl i
rlaiil managrial.
rfrmanl rganizaiilr unt ndiinat d timulara, imliara i intgrara
rnalului (i a lui nn-managrial), iar mtivara dvin rblmati a unitii, ar
trbui dr i valrifi n funi d trturil ltivului ial ar
aratrizaz, trbui idntifi mijlal rin ar mmbrii i unt dtrminai ainz
n vdra ralizrii bitivlr rnal i rganizainal.
uli managri nidr a at raliza rtr a rdutivitii n urma
invtiiilr n itm infrmainal, rbi, au mdrnizara rlr d rdui.

12

Ilidosc C. (1992). Management, teorie i practic, Editura Romcost, Bucureti, p. 33;

12

u tat ata, drian Gzzard uin u laritat: n mani xit ingur

rur: amnii i ndura atr amni ... difrna dintr mdiritat i xln
t rzultat al mtivaii (atr amni). tivaia t liantul lag lalalt bitivl i
tratgiil rganizaii ....
itndu-l dair13, ata afirm anumit lmnt rivind managrii um ar fi:

l mai imrtant a uvint al unui managr unt: dmit am mi

gral;

l mai imrtant ini uvint unt: unt fart mndru d vi;

l mai imrtant atru uvint unt: ar t rra vatr?

l mai imrtant tri uvint unt: Da unti amabili,

l mai imrtant dua uvint: V mulum

l mai imrtant uvnt: Ni

l mai uin imrtant uvnt: u

1.3 Relaiile motivare - performan - satisfacie recompens

alitata munii ruun a rartul dintr mtivar - rfrman - atifai
-rmn fi unui t mai hitabil. t lmnt rrzint bitul mtivrii
rnalului, fiind rlat atfl:

atifaia ntribui la rtra rfrmani;

rfrmana dtrmin atifai;

Rmna ntribui ia rtra atifaii i rfrmani.

Un managr intrat d rtra uni alt atifaii drivnd din funii va tr t

rmn nalt. Da n urmr rfrman nalt al munii, vr ala

rmn trivit rfrmanlr, mari lr mai buni i mii u rzultat mai zut.
ria mdrn a managmntului abrdaz atifaia a funi d rfrman,
at du mnnt fiind drivat din frturil ar l fa amnii ar luraz .
n ntrul atnii unui managr afl atifaia rzultat din ativitata dfurat.
ulumira uni ran lgat d alarizara a, d lgi, d fi, d muna
dfurat at afta ri d mnnt rlvant ntru muna dfurat: abntim,
ntrziril la rgram, flutuaiil d rnal, n atifaia ar driv din ativitat ar
imrtan dbit ntru alitata viii ativ a uni ran.
13

Adair-Personalitate marcant n domeniul conducerii i al perfecioarii muncii de conducere;

13

Un mdiu idal d luru trbui rmit angajailr ating nivl mari d

rfrman i n alai tim bin atifaii rvnind din mun . b#%l!^+a?
n adrul itmlr nmi, managmntul rurlr uman rfr la ttalitata
rlaiilr d aigurar i utilizar a fndului d rnal nar uni bun funinri i
valrifirii uriar.
ul

managmntului

valrifirii

rurlr

uman

nt

mbgira

rfrmanlr binut d ata i ftul gnral la nivlul itmului nmi n ar unt

imliat14.
rfrmana, n gnral, t rzultatul binut d m, un itm, thni, artnd nivll
d vrf ar ata l t ating. unatra rfrmani ibil d binut n anumit
ndiii dat rrzint valrizara ruri uman rtiv i t nitat ntru
rganizara valrifirii.
rfrmana n nmi rfr la rzultatul rtaii d mun aura bitivlr
munii n valril nu rat i la utilitata bin n urma intrvnii ratrului15.
tfl:

rfrmana ablut t xrimat d bii rin indiatri thnii i dind d

ifiul rdulr i fabriaii;

rfrmana rativ t aa frm d xrimar a rfrmani ablut ar rvt

i t frmulat runztr nvilr unui anumit ntru d mand i analiz, ituat
n adrul rului lgiti al rduului au n afara lui. r dbir d rfrmana
ablut, ar ar un aratr indndnt d l ar riau infrmaia, rfrmana
rativ t nut a un intrumnt d luru ntru un lurtr (t) bin
dtrminat;

difiril au l la nivlul rfrmanlr ablut t ava influn u tiul

variat aura rfrmanlr rlativ al difritlr zn n ar au inidn. D
xmlu, rtra uritii unui rdu (rfrmana ablut) mrt frtul d
fabriai n nrgi, hiamnt, rnal, a influnaz (rdu) rfrmana
rativ a atia, dar n himb rt utilitata la numatri, di mrt
rfrmana rativ a bnfiiarilr;
rfrmana rlativ indi nivlul rfrmani ralizat n rart u rfrmana

rnizat au u a ntru ar diuna d ndiii au au ft aigurat rmil.

anagmntul valrifirii uriar a tnialului rurlr uman al itmului,
ar a bitiv:
14
15

Manolescu A.(2009). Managementul resurselor umane, Editura Economic, p. 41;

Hampu C. (2010). Perfecionarea resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga, 2011, p. 19;

14

ntinua rlar a rurlr d mun utilizat u rinl ftiv al rduii au

ntru a vita xdntl amlifi hltuilil i a rvni dfiitl d rnal,
tnjn dfurara rlr i altraz rzultatl binut;

una rganizar a munii, la nivl individual i ltiv, dar i rganizara rduii n

ntrgul i;

difiara truturii ativitilr dfurat rin rtrngra munii fizi, r-titiv

i rira artului rativ al fatrului uman;

rmvara mijlalr d rir a rdutivitii munii, rum lialifiara i

li-drvira, ntrira diilini, ntrira tabilitii d rnal t.
Valrifiara tnialului uman al riri nmii r a fi urmrit ub

urmtarl at16:
1. xtniv, a utilizar a fndului d tim;
2. intniv, n a rivt utilizara mtni rfinal a rurlr d mun
xitnt.
Valrifiara rurlr uman, u rl d ft al valrizrii i valrii dinut, t
ativitat mlx, urrinznd un numr mar d r, dintr ar l mai imrtant
unt:
1. nra narului i aigurara nztrrii u rur uman a itmului d
fabriai, ar mrt xliitara rlr la ar t nvi d intrvnia mului,
tabilira ifiaii rfinal, ntmira d balan ntr narul i xitntul d rur
uman, rintara rfinal a adrlr xitnt, rru-tara d ni lurtri, lia
rfinal a rnalului, rfinara i r-mvara ;
2. Valrifiara tnialului d rur uman rin rimira i intgrara nilr
nadrai, rganizara munii individual i ltiv a rnalului, ntrrind-ra d aiuni d
dzvltar a valrii, valrizrii i valrifirii rurlr uman.
3. Valrifiara uriar a tnialului rdutiv al fndului d rur uman trbui
fi riritat ntru atnia managrilr, dar rin aata va favriza i
rfinara valrifirii lrlalt rur al unitii nmi.

CAPITOLUL II
TEORII ALE MOTIVRII MUNCII
16

Hampu C. (2010). Perfecionarea resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga, 2011, p. 35;

15

2.1 Implicaiile teoriilor motivaionale asupra comportamentului n

munc
2.1.1 Piramida trebuinelor a lui Maslow
n teoria lui Maslow se pornete de la ideea c fiinele umane au cinci seturi de nevoi
aezate ntr-o ierarhie a importanei17:
a) Nevoile fiziologice(ce trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat supravieui de
hran, de oxigen, somn) sunt descrise de Maslow ca fiind punctul de plecare pentru teoria
motivrii. Nevoile fiziologice in de principiile homeostatice eforturile organismului de a
menine starea corporal la niveluri funcionale, definind un echilibru care, dac este perturbat,
acioneaz n sensul revenirii la balana iniial. Maslow se refer aici la starea normal a
sngelui, coninutul de sare din organism, coninutul proteic, coninutul de grsimi, de calciu, de
oxigen, temperatura corporal constant.
Maslow susine accentuarea ideii c nevoile fiziologice i comportamentale de satisfacere
a acestor nevoi servesc la deschiderea altor canale pentru rezolvarea altor nevoi,(.) adic
putem spune c o persoan care se simte nfometat poate cuta mai mult(e), de fapt, mai mult
confort .
n momentul n care o nevoie a fost satisfcut, ea nu mai constituie o prioritate pentru
organism i individul se focalizeaz pe urmtoarele nevoi necesar a fi satisfcute18.
b) Nevoile de securitate vizeaz satisfacerea unor cerine ca sigurana i organizarea
mediului n care triete omul. Dei este o teorie referitoare la aduli, Maslow prefer s
exemplifice aceast categorie de trebuine prin nevoile copiilor, considernd prezenta arie de
cercetare ca avnd o valoare explicativ mai ridicat.Se pare c acetia au nevoie de un mediu de
via sigur, fr ritmuri ntrerupte.
Adultul are n mod firesc satisfcut aceast nevoie printr-o societate bun , linitit,
calm (p379) ; prin comparaie, cel care nu se afl n aceast situaie percepe mediul ca fiind
ostil, copleitor, amenintor, uneori fiind ca un copil nesigur , n cutarea unui protector ,
a unei persoane mai puternice de care s depind.
c) Nevoile de apartenen includ afeciunea, interaciunea social, oferirea i primirea de
dragoste i de prietenie.Dup satisfacerea nevoilor de securitate, cele de apartenen vor deveni
punctul de atenie principal, deci individul i va orienta mai mult atenia spre absena
prietenilor, a unei persoane iubite, [] va simi nevoia unei relaii afectuoase cu oamenii n
17
18

Armstrong M Manegementul resurselor umane Manual de practici, Editura Codecs, 2006, p. 28;
Idem, p. 31;

16

general i va lupta cu intensitate pentru atingerea acestui scop . Maslow accentueaz faptul c
dragostea nu este sinonim cu manifestarea comportamentului sexual ; n mod normal,
comportamentul sexual este multiplu determinat(are cauze variate, printre care iubirea), dar
trebuina de iubire nu are ca unic determinant comportamentul sexual, implicnd druirea i
receptarea dragostei.
d) Nevoile de stim se refer, conform lui Maslow, n acelai timp la dou categorii
distincte de trebuine : (1) pe de o parte, fiind vorba de autorespect, putere, adecvare social i
ncredere n faa lumii, independen i libertate proprie ; (2) o a doua categorie, care implic
prestigiu, reputaie, atenie i apreciere din partea celorlali, adic stim din partea celor din jur.
Satisfacerea acestor nevoi ne conduce la ncredere n forele proprii, autovalorizare,
putere, ncrederea c putem fi folositori, pe cnd nesatisfacerea lor ne determin s ne simim
inferiori, slabi , neajutorai, incapabili, conducndu-ne spre descurajare sau comportamente de
compensare.
e) Nevoile de automplinire implic necesitatea exprimrii i realizrii persoanei la
ntregul potenial aa cum afirm Maslow, ceea ce cineva eate capabil s devin, s devin .
n urma teoriei lui A.Maslow, se pot desprinde o serie de caracteristici ale persoanei
autorealizate (care atinge un nivel de vrf al piramidei) ; pornind de la aceste nevoi de
automplinire, Kurt Goldstein se refer la urmtoarele elemente:
1. Acceptarea de sine i a celorlali.
2. Percepia realitii n manier eficient, detaat.
3. Centrarea asupra problemelor, nu asupra propriei persoane.
4. Independen fa de influenele culturale, sociale ; atitudini i valori create independent
de cultur.
5. Distincia ntre bine i ru, ntre scop i mijloc.
6. Naturalee, spontaneitate, simul umorului n sens filosofic, nu ostil.
7. Forme de creaie autoactualuzate.
8. Atitudini democratice, relaii profunde cu semenii.
9. Prospeimea aprecierii tuturor experienelor, experiene devrf.
Concluzia acestei teorii este c omul e multimotivat, iar comportamentul su tinde s fie
determinat simultan de mai multe nevoi.

2.1.2 Teoriile de coninut

17

Pornesc de la definire trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se

manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de
personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de
reinstaurare a echilibrului19.

2.1.2.1 Teoria lui Herzberg

Federik Herzberg a organizat un studiu interesant, n care a cerut la 203 contabili i
ingineri s identifice care aspecte ale unui post ocupat n prezent sau n trecut le-au oferit
cele mai mari satisfacii i ce aspecte le-au cauzat cele mai mari insatisfacii. Rspunsurile
subiecilor erau libere i trebuiau s fie detaliate; s-au obinut dou mari categorii de informaii :
factori de meninere sau igienici i factorii de dezvoltare (care acioneaz drept motivatori).

2.1.2.2 Teoria lui McClelland

David McClelland pornete de la ideea c nevoile reprezint o reflectare a unor
caracteristici personale cu o anumit stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin
interaciunea anterioar a individului cu mediul social.Nevoile studiate n special de McClelland
sunt cele de realizare, afiliere i puter. Astfel, la persoanele la care primeaz nevoia de realizare
apar o seam de indicatori : se prefer sarcini i obiective cu dificultate moderat, deoarece
acestea ofer cele mai bune oportuniti de realizare maximal dac sarcina dificil, ar exista
riscul s nu poat fi dus la bun sfrit ; dac ar fi prea uoar, rezultatul ar determina o
satisfacie redus a succesului. Ali indicatori ar fi : preferina pentru responsabilitate personal
pentru performan(ceea ce implic o centrare mai degrab pe propriile abiliti i eforturi dect
pe activitatea colegilor din echip sau intervenia ansei), dorina persoanelor de a primi un
feedback care s arate ct de bine au performat sarcina i tendina de a evita rutina, de a cuta noi
ci de a realiza lucrurile pe care trebuie s le fac. Deoarece persoanele care posed nevoia de
realizare reprezint membri utili pentru organizaie, McClelland a investigat posibilitatea de a
pregti oamenii n direcia dezvoltrii unei motivaii superioare pentru realizare. Ca un rezultat al
acestor eforturi, el a sugerat patru pai care ar trimite spre o astfel de finalitate :

persoanele respective s primeasc o ntrire a succesului prin acordarea de feedback,

fapt ce va conduce la dorina de a obine performane mai nalte ;

dezvoltarea unor modele despre cum trebuie ndeplinit rolul, cutnd simultan modaliti
de a-i ncuraja pe cei care au procedat bine ;

19

Armstrong M Manegementul resurselor umane Manual de practici, Editura Codecs, 2006, p. 37;

18

modificarea imaginii de sine a angajailor, astfel nct acetia s se vizualizeze ca avnd

nevoie de provocri i succes ;

controlarea viselor de perspectiv i a refleciei angajailor despre propria persoan n

termeni pozitivi.
Al doilea tip de nevoie adus n discuie de ctre McClelland este nevoia de filiere.

Aceasta se caracterizeaz prin tendina persoanelor respective de a avea ceea ce se numete

inteligen social : ntr-o organizaie, acestea nva repede reelele sociale i sunt deschise spre
o comunicare frecvent cu cei care formeaz aceste reele ; de altfel, datorit acestei deschideri
vom putea observa preferina pentru evitarea conflictelor.
Pentru McClelland, nevoia de putere poate fi, de asemenea, regsit ca o explicaie a
motivaiei oamenilor de a se comporta ntr-un anume fel. La baza acestei nevoi st dorina
respectivelor persoane de a avea o influen asupra celorlali ; iat de ce se poate recunoate un
individ care are predominant o aqstfel de nevoie ; el va cuta n interiorul organizaiei grupuri n
care s aib influen i n care s se poat impune dintr-o postur de lider. Oricare dintre nevoi
poate crea, n condiii potrivite, persoane care s asigure o performan nalt.

2.2 Teoriile de proces

Pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd
s explice cum apare acesta. Procesele sunt20:

ateptrile (teoria ateptrilor sau expectanei ) ;

realizarea obiectivelor (teoria obiectivelor);

impresiile despre echitate (teoria echitii) .

2.2.1 Teoria ateptrilor lui Vroom

Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o
activitate depinde de valoarea recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice
20

Abrudan D Motivarea resurselor umane pentru perfomane practice , Ed. Universitar, Timioara, 2006, p. 31;

19

situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului su i de minimalizarea pierderilor (de

efort, timp). Este vorba despre o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist economic
asupra omului, care susine c oamenii iau decizii prinselectarea i evaluarea alternativelor
dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998 ; Nicholson, 1998).
Teoria ateptrilor e construit n jurul a trei elemente de baz : ateptarea (relaia efort
performan), instrumentalitatea (relaia performan rezultat) i valena (valoarea rezultatelor).
Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut
necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina absena motivaiei. Pentru a
fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa social, s
cread c poate realiza respectiva activitate i s dispun de indicii c performana sa va fi
rspltit.
Legtura dintre efort i performan : expectana/ateptarea este probabilitatea ca
depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan
(rezultate de ordinul I : productivitatea, inovaii, calitate).
n modelul su, Vroom a cuatificat expectanele (care pot varia ntre 0 i 1, unde 0
nseamn expectane nule n ndeplinire corect a sarcinii altfel spus, orict efort ar depune
angajatul, el nu va obine performane -, iar 1 traduce
ncrederea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina). Concret, o persoan
ncreztoare n propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional va avea expectane mai mari
dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale.
Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan,
iar aceasta este influenat de : abilitile angajatului (date de experien, cunotine), resursele
de care dispune (echipamente adecvate, informaii relevante, materiale, timp) i claritatea
obiectivelor21.
Legtura dintre performan i rezultat : instrumentalitatea este probabilitatea ca un
rezultat de ordinul I (nivel de performan) s fie urmat de un rezultat de ordinul II (retribuie,
promovare, sentimentul mplinirii). Pentru ca percepia angajatuluis fie aceea c rezultatele
dorite (recompensele) sunt ataate performanei obinute, legtura dintre rezultatele de ordinul I
i II trebuie s fie vizibil pentru acesta. ansele de obinere a unei recompense estimate de
individ (instrumentalitatea) pot varia ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c nu ntrevede nici o ans de
obinere a recompensei dorite/valorizate, iar 1 traduce convingerea individului c va obine
recompensa/rezultatul dorit pentru modul n care i-a ndeplinit sarcinile.
Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipeaz un angajat ; ea
nu exist ca atare, ci numai n relaia cu un anumit obiect sau o anumit stare,
21

Zlate M Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagocic, Bucureti, 2000, p. 40;

20

numite rezultate . Aceste rezultate pot fi : tangibile (retribuie, condiii de munc bune),
intangibile (recunoaterea performanelor, sentimentul realizrii) sau niveluri de performan. n
cadrul modelului lui Vroom, comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite
rezultate de ordinul I, toate celelalte intrnd n categoria rezultatelor de ordinul II.
Valena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -1 la +1, unde -1
nseamn c persoana este puternic motivat s evite acel rezultat (de exemplu, concedierea,
oboseala, stresul), +1 c persoana este intensmotivat n obinerea acelui rezultat (promovare,
bonus), iar 0 c persoana manifest indiferen n raport cu un rezultat.

2.2.2 Teoria obiectivelor

Teoria obiectivelor, aa cum a fost elaborat de Latham i Locke (1979), afirm c
motivaia i performana sunt mai mari atunci cnd individului i se stabilesc obiective specifice,
cnd obiectivele sunt dificile dar acceptate i cnd exist feedback n legtur cu performana.
Particparea individului la stabilireaobiectivelor este important, ca metod de obinere a
acordului pentru stabilirea unor obiective mai nalte. Obiectivele dificile trebuie agreate, iar
realizarealor ntrit prin ndrumare normativ i consiliere. n sfrit, feedback-ul este vital
pentru pstrarea motivaiei, mai ales n direcia relizrii unor obiective nc i mai nalte.
Erez i Zidon (1984) accentueaz necesitatea de a se obine acceptarea obiectivelor i
angajamentul asumat n ndeplinirea lor. Ei constat c, atta timp ct sunt agreate, obiectivele
so,icitante conduc la o performan mai bun dect cele uor de ndeplinit. Erez (1977)
accentueaz i importana feedback-ului. Aa cum arat Robertson

(1992): Obiectivele l

ntiineaz pe individ s realizeze anumite niveluri de performan, pentru a-i putea direciona
i evalua aciunile, n timp ce feedback-ul asupra performanei i permite s verifice ct de bine
s-a descurcat n atingerea obiectivului, astfel nct, dac devine necesar, s se poat face ajustri
n planul efortului, al direciei de aciune i eventual chiar al strategiilor de execuie.
Teoria obiectivelor are afiniti cu concepia managemuntului prin obiective, promovat
n anii 60. Aceast din urm abordare ns a euat adeseori, fiindc a fost tratat n mod
birocratic, fr a se obine sprijinul real al celor implicai i, foarte important, fr a se garanta c
managerii sunt contieni de nsemntatea proceselor de acceptare, ntrire i feedback i care s
pricep s le aplice n practic.
Teoria obiectivelor are totui un rol esenial n procesul de management al performanei
care a rezultat din att de discreditat abordare a managementului prin obiective 5.

21

2.2.3 Teoria echitii a lui Adams

Angajaii, membrii oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc cu efortul
altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort cu cele pe care le
au alii. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante percepem raportul ca fiind just, atunci
se consider c exist o situaie de echitate, o relaie corect de schimb angajat organizaie 22.
Dac ns se percepe raportul ca fiind inegal, se poate tri o stare de inechitate.
Psihologul J.Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de
perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns,
1998).
Teoria evideniaz c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor
primite i de obinerea acestora, ci i de justeea acordrii lor n comparaie cu ceea ce li se ofer
altora. Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie efort, experien, educaie, competen, idei,
abiliti -, ei compar ceea ce obin alii : nivel salarial, creteri salariale, promovri,
recunoatere, oportuniti (Arnold Feldman, 1986).
Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei
echitii. Se consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda
(Robbins, 1998) :

sine nsui n interior : experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul

organizaiei ;

sine nsui n exterior : experienele individului ntr-o poziie/situaie n cadrul

organizaiei ;

altul n interior : alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei ;
altul n exterior: alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei.
Teoria susine c, atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a

reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, ei pot alege ntre ase direcii de aciune
tactici de restabilire a echitii -, angajaii fiind motivai s adopte un anumit comportament
(Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988):
1. modific efortul depus (de exemplu, depun mai puin/mult efort, realizeaz mai
puine/multe produse, absenteeism/ore suplimentare);
2.

modific recompensele obinute (pretenii de schimbare a salariului, a condiiilor de

munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus ;

3.

distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor : i distorsioneaz percepia

asupra pripriilor eforturi i recompense ;

22

Zlate M Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagocic, Bucureti, 2000, p. 48;

22

4.

prsesc relaia de schimb (absenteism, transfer, demisie) ;

5.

acioneaz asupra altora, prin mai multe modaliti :

a)

pot ncerca s determine schimbri de comportament la alte persoane (de

exemplu, celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari) ;
b) distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altors
(persoanei/grupului cu care se compar);
c)
6.

pot determina celelalte persoane s prseasc relaia;

aleg o alt persoan sau un alt grup pentru comparaie.

Angajaii se pot compara cu prietenii, colegii, vecinii, angajaii din alte organizaii sau

din organizaiile n care au deinut anterior funcii. Alegerea reperului de compariie depinde de :
informaiile pe care persoana le deine despre individul/grupul reper ; atractivitatea
individului/grupului reper.

2.3 Teoria reducerii impulsului

Conform acestei teorii (Hull, 1952 ; Spence, 1951, apud Huffman, Vernoy, Williams i
Vernoy, 1991 ; Gleitman, 1981 ; Carlson, 1993), motivaia ncepe cu o nevoie psihologic (o
lips ori o deficien) ce provoac o mobilizare a energiei psihologice (numit drive); aceasta din
urm este cdirecionat ctre comportamentul care va satisface nevoia original.
Astfel, Hull i studenii si au observat c multe dintre motivele care-i fac pe oameni s
acioneze par s fie direcionate n sensul diminurii unor stri interne de tensiune ale
organismului ce, n cazul n care continu n timp, i pot aduce prejudicii majore (n mod extrem
pn la moartea individului). Exemplele include privarea de hran, de ap, de somn. De pild,
dac nu mnnc nimic un numr de ore, n organism se produce o stare negativ numit foame.
Foamea servete ca un impuls ce energizeaz comportamentele organismului, comportamente
folosite n trecut i care au avut drept rezultat obinerea de hran. Actul hrnirii diminueaz ori
elimin senzaia de foame, iar reducerea impulsului este pozitiv pentru individ.
Termenii de nevoie (engl. need) i impuls (engl drive), se poate face o
difereniere pornind de la ideea c nevoia pare s creasc n intensitate pe parcursul timpului, pe
cnd comportamentul de satisfacere poate fi psihologic ignorat ori chiar uitat.

2.4 Teoria recompenselor

23

Teoria recompenselor presupune c motivaia este o rezultant a stimulilor din mediu

care trag organismul n anumite direcii (Bolles i Pfaffman, apud Huffman, Vernoy,
Williams, Vernoy, 1991) ; datorit acestor caracteristici ale stimulilor, inividul este motivat s
realizeze anumite aciuni pentru a obine scopuri dezirabile sau s acioneze n direcia evitrii
unor evenimente nedorite. Spre deosebire de modelul homeostatic, n care organismul ncearc
s restabileasc un echilibru pierdut, n modelul recompenselor, realitile biologice sau primarpsihologice nu i gsesc locul, recompensa fiind fora ce mpinge individul spre activitate.
Dup cum afirm F.Landy, modelul bazat pe recompense nu se accentueaz rolul variabilelor
cognitive (Lady, 1987, p.407), ci al premiului obinut, ca parte integrant a scopului o sum
de bani, o not adecvat sau nelegerea celor din jur.
Teoria recompenselor afirm c oamenii continu s se hrneasc i dup ce nu le mai
este foame pentru c, de exemplu, vederea unei buc din prjitura favorit i atrage dincolo
de simpla satisfacere a foamei. Astfel, unele obiective sunt att de dorite (o prjitur savuroas )
nct ele motiveaz comportamentul chiar i n absena unor nevoi interne. n mod similar se
petrec lucrurile i din perspectiva evitrii unor fenomene neplcute : unele obiective au o valoare
stimulatoare att de sczut, nct ele tind s fie respinse de ctre individ chiar dac ar putea s-i
satisfac acestuia anumite nevoi unterne. Coon (1983) ne ofer un exemplu pentru a se nelege
aceast ultim perspectiv : viermii vii sunt considerai delicatese n anumite pri ale globului
(de altfel, ei sunt o excelent surs de proteine), dar e foarte puin probabil c vom consuma noi,
chiard ac ni se face foame n acest moment.
Din punctul de vedere al conceperii unor stragii de motivare, n literatura de specialitate
se atrage atenia asupra faptului conform cruia comportamentele motivate prin recompense se
potrivesc mai bine s descrie comportamentele spontane sau pasibile a aprea pe termen scurt
(Landy, 1987, p.425).

2.5 Modelul stimulrii. Nivelul optim de stimulare

Aceast model pornete de la un principiu similar abordrii homeostatice ( n sensul
regularizrii impulsurilor fiziologice i identificrii unui echilibru), inducnd ideea acomodrii
persoanelor cu un anumit nivel al stimulrii i al activitii :uneori, evenimentele care dezvolt
stimularea noastr sunt dorite (de exemplu, ne place cteodat s mergem n parcul de distracii,
ncercnd unele experiene ,,periculoase,,), iar alteori ne dorim doar evitarea stimulrii(vrem o
atmosfer linitit, i att).

24

Teoria stimulrii reuete s explice cteva dintre problemele rmase neelucidate n

cazul teoriei reducerii impulsului. De altfel, asemenea rspunsuri pot reprezenta punctele de
plecare pentru aceast abordare (McConnell, 1989) :
1. dac oamenii au pur i simplu o nevoie de a-i diminua impulsul de foame, ar trebui
probabil s considerm c, oferindu-le de fiecare dat acela-i tip de hran, totul va fi OK. Cum
poate fi explicat atunci saietatea, plictiseala pe care oamenii o ncearc dac mnnc mult
timp aceleai alimente (chiar dac la nceputul operaiei acestea reprezentau hrana preferat) ?
2. conform abordrii reducerii impulsului, ne vom centra n alimentaie pe ceea ce am
experimentat n trecut. Atunci, cum se explic faptul c muli oameni sunt tentai s ncerce o
mncare nou n locul uneia despre care tiu c le place?
Toate acestea i gsesc explicaia n cadrul teoriei stimulrii. n exemplele anterioare se
observ faptul c stimularea reprezint un factor important al vieii noastre. Stimularea trebuie
ns s se situeze la un nivel optim (nici prea redus- atunci cnd persoana se plictisete-, nici
foarte ridicat, cnd poate deveni inconfortabil- cum ar fi cazul unui sentiment de fric intens,
de panic). n acest din urm caz, exemplul cel mai edificator este acela pe care toat lumea l
cunoate din experien proprie: dup cum se tie, cursanii (elevi, studeni) experimenteaz n
coal ceea ce se numete anxietatea creat de examen. ntr-adevr, nivelul ridicat de tensiune
pe care o astfel de stimulare major o aduce cu sine poate avea un efect nedorit asupra
performanei (la trainingurile cu adulii, atunci cnd le cerem pentru un anumit exerciiu s
scoat o foaie de hrtie, nu puini au fost cei care ne-au mrturisit c i acum au un tremur
nervos cnd aud aceste cuvinte). Pe de alt parte, curiozitatea i comportamentul declanate de
tensiunea examenului pot fi interpretate ca un potenator al nivelului de stimulare, atunci cnd
aceasta este prea sczut.
n al doilea rnd, trebuie s se ia n calcul faptul c gradul de stimulare depinde de
comportamentul curent al persoanei. Mai precis, dac avei o carier de succes, foarte plin,
chiar dac v plngei uneori sau deseori de suprancrcarea programului, vei remarca faptul
c ai face fa cu greu unei slujbe rutiniere, care s presupun mai puine stimulente de aceast
natur. Similar, se ia exemplul unui orean sut la sut care merge undeva la ar: el va
consemna prea mult linite i nu va trece mult timp pn cnd va cuta mai mult aciune n
jur (n mod asemntor, o prsoan care triete acolo de cnd se tie va gsi viaa ntr-un mare
ora nucitoare, obositoare, prea mult pentru persoana sa i va cuta s identifice o oaz
de linite n acest mediu nou).

25