IX.

LEADERSHIP-UL INTERCULTURAL
Pentru manageri, eficiena n roluri de leadership exercitate n afaceri sau medii de munc ale
altei culturi, nseamn s adopte stiluri adaptive fa de cultura gazd. Aceasta nseamn c
trebuie s dezvolte o abordare contingent cultural a stilului de leadership.
Relativitatea cultural a leadership-ului
Studiile internaionale au demonstrat c exist mai multe similariti dect diferene ntre lideri i
stilurile lor. Totui, Hofstede a artat c abordarea managerial participativ, puternic ncurajat
de teoreticienii americani ai mangementului, nu este potrivit pentru toate rile. Indivizii din
culturile n care exist o distan mare fa de putere, cum sunt Germania, Austria i Elveia, cred
n distribuia ierarhic a puterii, n care fiecare i are locul potrivit i fiecare este protejat de
aceast ordine. Managerii se autopercep ca diferii de subordonai i invers. Superiorii sunt
inaccesibili; puterea i ndreptete la anumite privilegii care includ obediena i respectul
celorlali i a subordonailor. Angajaii din culturile cu distan mare a puterii ateapt ca
managerii s acioneze ca lideri puternici, devin nelinitii dac liderii deleag deciziile n mod
discreionar.
n culturile n care evitarea incertitudinii este puternic (Frana, Iran, Japonia, Argentina, Pakistan,
Turcia, Spania, Tailanda), indivizii vd incertitudinea vieii ca pe o ameninare continu creia
trebuie s-i reziste. Ei evit conflictele i competiia, luptndu-se s gseasc consensul. Sigurana
n via este foarte preuit, ceea ce conduce la o cutare permanent a adevrului i valorilor
autentice. Oamenii din aceste culturi nu agreeaz riscul i sunt ngrijorai n legtur cu viitorul.
Pentru a evita nesigurana, exist o preferin pentru reguli scrise i reglementri. Chestiunile
importante sunt lsate n seama autoritilor. Managementul n asemenea societi nseamn s
faci fa ndoielilor, indeciziei i s gseti n acelai timp plcerea de a conduce. Un aspect critic
este formularea instruciunilor i stabilirea unei direcii pentru subordonai.
Satisfacia asociat acestui tip de relaii (dup Hofstede) este c n rile cu factor mare de evitare
a incertitudinii loialitatea este considerat o virtute.
Leadership-ul n culturi diferite i implicaiile pentru managementul internaional
Organizaiile sunt inevitabil ancorate cultural, datorit valorilor i credinelor din diferite societi
omeneti. Nu exist dou culturi care s neleag n acelai fel esena autoritii, ierarhia, sau
cum ar trebui s arate o structur ideal. Cultura joac un rol puternic i n ce privete leadershipul i nelegerea tipurilor principale de leadership.
Utilizarea puterii i autoritii este blamat n unele culturi i ncurajat n altele. Delegarea
autoritii i responsabilitii este i ea influenat cultural. n unele culturi angajaii nu doresc s
participe la luarea deciziilor (ex. Indonezia). Semnificaia muncii n sine este i ea extrem de
variat. De pild, munca poate fi considerat fie un ru necesar, fie surs de mndrie, fie scopul
suprem al vieii. Prin urmare, leadership-ul va avea abordri diferite n funcie de fiecare cultur,
un rol esenial reprezentndu-l comportamentul subordonailor.
Leadership-ul se centreaz pe relaia dintre manageri i subordonai. Maniera de relaionare cu
angajaii, stilul de proiectare i utilizare a puterii, modul de rezolvare a conflictelor sau crizelor
sunt atribute ale leadership-ului managerial. Cteva aspecte importante ale leadership-ului din
unele culturi sunt prezentate n continuare.
1

Frana
n ciuda sloganului bine-cunoscut libertate, egalitate, fraternitate, sistemul de management
francez este att elitist ct i autocratic. n Frana afacerile i serviciile civile sunt conduse de
elite provenite din colile de renume (grandes coles).
Organizaiile franceze sunt puternic centralizate i ierarhizate; deciziile se adopt la vrf.
Managerii francezi vd munca lor ca pe o provocare intelectual, care solicit utilizarea
necontenit a raiunii sau puterii minii. Design-ul organizaiilor franceze este conceput pentru a
justifica i sprijini managementul cerebral.
Frana are o tradiie ndelungat n ce privete centralizarea, rigiditatea ierarhic i respectul
individual fa de autoritate. n fruntea companiilor se afl preedintele-director-general (PDG),
care decide, execut i controleaz politica firmei. PDG-ul reprezint ceea ce pentru companiile
australiene, britanice sau americane ar fi chairperson of the board i directorul executiv (chief
executive), cuprini ntr-o singur persoan, sau ceea ce n Germania este un
Vorstandsvorsitzender (chairperson of the executive comitee), plus executivul operaional. PDGul nu are superiori. Voturile sunt rare, iar dac vreo propunere este supus la vot, aceasta
echivaleaz cu un vot de nencredere fa de PDG.
Statutul managerului francez (chief executive) este rezultatul unei sume de factori: familie,
vrst, educaie i calificarea profesional preferabil obinut n una din colile de renume, unde
sunt accentuate abilitile oratorice i utilizarea impecabil a limbii franceze. Spre deosebire de
companiile americane, n Frana, asemenea manageri pot acumula atta responsabilitate ct
consider c pot asuma. Nu sunt att de specializai ca i cei din Statele Unite, Marea Britanie sau
Australia, dar au n general un orizont mai larg de exercitare a puterii n companie.
Greelile unui manager german nu se iart uor, iar un manager american este pur i simplu
concediat dac greete, pe cnd n Frana exist o toleran ridicat fa de eecurile PDG-ului.
Managerul francez este ncurajat s exceleze n munca sa exact datorit ateptrilor nalte ale
subordonailor. Astfel, vor exista dezbateri ample cu staff-ul, analize de detaliu a problemelor
etc., dar decizia se adopt individual. Dac opiunea managerului este cunoscut dinainte, este
greu s mai fie schimbat.
Rigiditatea companiilor franceze este explicat i prin faptul c informaiile nu ajung de la un
anumit nivel n jos, fr s fie filtrate. Oricum, managerii francezi prefer comunicrile scrise,
ceea ce amplific gradul de formalism ce caracterizeaz relaiile lor cu toi ceilali.
Statele Unite
Managerii americani ntruchipeaz spiritul economiei libere: sunt competitivi, decii, orientai
ctre aciune i atingerea scopurilor, ncreztori, optimiti, prietenoi/informali, inovatori. Aspir
la un nivel nalt n societate, obinut exclusiv prin forele proprii. Respect principii etice n
munc i sunt foarte contieni de valoarea timpului, n tot ceea ce fac. Managementul n Statele
Unite se refer la eficien datorit concurenei acerbe dintre companiile americane. Libertatea
individual este de asemenea adnc preuit, chiar mai mult dect bunstarea companiei; de aceea
interesul primordial este avansarea n carier.
Controlul n managementul american este foarte explicit: managerul tie exact ce controleaz i
cum trebuie s controleze, deoarece responsabilitile sunt desemnate individual angajailor. Prin
urmare, leadership-ul american poate fi rezumat astfel: s-i ndeplineti sarcinile, s faci bani
pentru tine, pentru firm i pentru acionari.

Statutul managerului provine exclusiv din realizrile personale demonstrate, iar motivaia pentru
performana nalt se bazeaz pe recompensa bneasc. Ritmul vieii n America este rapid, de
aceea i adoptarea deciziilor n organizaii este rapid.
Liderii americani trebuie s sprijine subordonaii n rezolvarea problemelor. Din acest motiv, se
poate spune c n America predomin un stil democratic de conducere. Cu toate acestea, n multe
aspecte ale organizaiei, decizia rmne centralizat la nivelul managerului.
Asia
Valorile culturale asiatice influeneaz puternic organizaiile (structura, organizarea i
comportamentul n afaceri), n China Taiwan, Hong Kong, Singapore, Japonia i Coreea. Multe
practici de afaceri se centreaz nc pe filosofia confucianist, astfel c i leadership-ul
organizaional trebuie s demonstreze o serie de virtui ca: omenie, rbdare, integritate,
compasiune i umilin. Avnd la baz filosofia lui Confucius, autoritatea liderului este
confirmat dac devine demn de respect i model pentru subordonai.
Valorile chineze majore sunt comportamentul modest i proprietatea care au rolul de a dezvolta
ncrederea i sigurana. Dei exist numeroase diferene naionale n ce privete leadership-ul
asiatic, se poate vorbi de un model estic distinct. Comportamentul virtuos, protejarea celor slabi,
armonia, loialitatea, cumptarea i calmul, evitarea conflictului, onoarea i asumarea rolului de
model sunt pri ale modelului asiatic de leadership. Idealul l reprezint conductorul cu
pregtire universitar i cu o moralitate ireproabil.
Liderii japonezi i coreeni sunt mndri i i etaleaz calificrile i relaiile profesionale mai mult
dect propriul nume sau bunstarea. Numeroase companii japoneze tradiionale sunt modele
clasice ale teoriei confucianiste, cu atitudini paternaliste fa de angajai i familiile lor, ntr-o
msur mai mare chiar dect n China. n procesul decizional liderul japonez caut ntotdeauna
consensul. Autoritatea este considerat benefic, iar bunvoina liderilor este apreciat n
organizaiile din Tokyo, Singapore, dar i n cele din Tailanda, Malaezia sau Indonezia, cu
diferene foarte mici de intensitate.
Liderul asiatic, ca un cap de familie, transmite angajailor standarde comportamentale
socialmente acceptabile, care nu permit confruntri. Raiunea de baz este accentul pus de ctre
asiatici pe armonia social la locul de munc.
Stilurile de leadership variaz att de mult ct sunt de diverse contextele culturale. n orice ar
liderul-manager trebuie s coordoneze, s motiveze i s ia decizii, ns modul de abordare a
acestor atribuii eseniale rmne, n parte, determinat de cultura sa proprie i de influena
mediului de munc. Problemele tipice de leadership sunt universale, dar rezolvrile rmn
specifice cultural. Similar, abordrile (teoriile) leadership-ului dezvoltate de-a lungul timpului, au
fost mprite n universaliste i contextuale; important este c aplicarea oricrui model sau teorie
trebuie s in cont de diversitatea cultural a resursei umane.
Antropologul i omul de afaceri britanic Richard D. Lewis 1, a realizat o serie de studii n
domeniul comunicrii, pe care le-a extins ulterior n domeniul intercultural. A surprins prin
investigaiile sale (derulate n mai mult de 50 de ri), influena puternic a culturii, i a ilustrat
ntr-o manier sugestiv stilurile de leadership practicate n diferite ri, lrgindu-i astfel aria
preocuprilor i cercetrilor spre afacerile internaionale.

Richard D. Lewis (1996), When Culture Collide, Managing Successfully Across Cultures, Nicholas Brealey
Publishing, Londra;

Figura 1. Stilurile de management n viziunea lui Richard D. Lewis

Britanic

USA

Individualism structurat,
vitez, aciune

Management ocazional

Frana

Suedez

Autocratic

German

Primul ntre egali

(primus inter pares)

Asiatic

Ierarhie i consens

Latin / Arab

Nepotism

Regula consensului
Sursa: Richard D. Lewis (1996), Op.cit.25, p. 82;

Alegerile pe care adesea le fac managerii reflect viziunea lor asupra realitii credinele i
normele care i-au servit bine (pe ei i companiile lor) de-a lungul carierei. Aceste alegeri / decizii
reflect cultura organizaional i consolideaz comportamentele ateptate n cadrul ntregii
4

organizaii. Se poate chiar spune c munca unui lider (manager sau nu) este cultura. Mergnd
chiar mai departe, unii argumenteaz c unica funcie de leadership, spre deosebire de
management sau administraie, este crearea unei culturi organizaionale. n acelai timp, toi
liderii sunt influenai de propria cultur, anterior asimilat. Mai mult, o dat ce liderii au creat o
cultur, e posibil s se simt constrni de acea cultur, realiznd c nu mai pot conduce grupul
pe ci noi. Are loc un schimb complex de fore creative i/sau de constrngere care opereaz ntre
lider i grup. Echilibrarea acestor fore potenial conflictive devine, ea nsi, una din sarcinile
centrale ale leadership-ului (Schein, 1985).
O alt abordare, frecvent evocat a stilurilor de leadership este cea potrivit creia stilurile pot fi
ncadrate n categoriile: autoritar, paternalist si participativ.
Stilul autoritar este specific managerilor care nu accept sugestii din partea subalternilor. Aceti
manageri sunt preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul realizrii sarcinilor. Stilul este
eficient n condiii de criz, ns este folosit de unii lideri-manageri indiferent de situaie, avnd
ca efect imediat o scdere a interesului i implicrii subordonailor.
Stilul paternalist combin concentrarea asupra muncii cu preocuparea pentru protecia
subordonailor. Acest stil este specific managerilor japonezi.
Stilul participativ este orientat att spre realizarea sarcinilor de munc ct i asupra oamenilor.
Managerii care adopt acest stil ncurajeaz subordonaii s-i asume autoritatea si controlul
muncii lor. Stilul este foarte popular n SUA, Marea Britanie i alte ri anglo-saxone, i n
peninsula scandinav.
Cercetrile privind stilurile de management s-au focalizat asupra unor zone geografice ca Europa,
Extremul Orient, Orientul Mijlociu, Asia etc. i ri n curs de dezvoltare ca India, Peru, Chile sau
Argentina.
Studierea stilurilor de conducere au luat n considerare procesul de luare a deciziilor, asumarea
riscurilor, planificarea strategic i proiectarea structurilor organizatorice. Potrivit acestor aspecte
managerii britanici i cei scandinavi au o predispoziie ctre stilul participativ, n timp ce
francezii i germanii prefer stilul autoritar. n ntreaga regiune european tendina managerilor
este ctre practicarea unui stil participativ.
Managerii japonezi sunt cunoscui pentru stilul lor paternalistic. Concomitent, s-a remarcat faptul
c managerii japonezi au mare ncredere n capacitatea subordonailor lor i folosesc un stil care
permite acestora s participe activ la luarea deciziilor. Stilul managerilor japonezi difer n mare
msur de cel al managerilor americani.
Managerii din Orientul Mijlociu au o mare capacitate de conducere si iniiativ. Totui,
participarea i controlul intern sunt mai reduse dect n alte ri.
Referitor la stilul managerilor din rile n curs de dezvoltare, n India de pild managerii sunt
puternic influenai de stilul participativ britanic. O situaie similar exist n Peru, unde stilul
adoptat este apropiat de cel al managerilor din SUA.
n concluzie, companiile multinaionale i liderii lor trebuie s foloseasc stiluri de conducere
diferite, n funcie de particularitile fiecrei ri sau regiuni.