PLANIFICACIN Y GERENCIA ESTRATGICA

El significado de la planificacin
En 1916, Henry Fayol, considerado el padre de la teora moderna de la administracin, en su
obra clsica Administracin Industrial y General, divida las actividades de la empresa en seis
grupos:
de produccin,
de comercializacin,

de financiamiento,
de seguridad,

de informacin, y
de adm inistracin .

Fayol clasifica las actividades de administracin en las funciones de:

planificacin

organizacin

direccin

coordinacin

control

La planificacin es una de las grandes tareas de un gerente y de su equipo, por su importancia

para el crecimiento y la supervivencia de una organizacin. La planificacin es el proceso de

formular objetivos para la organizacin y desarrollar planes para alcanzarlos.

Planificar es tomar decisiones manteniendo la visin, el rumbo y la orientacin de la gerencia

hacia metas propuestas. La planificacin es entonces una actitud mental continua, ms que
una actividad; es una visin permanente. En este sentido, siempre ha existido informalmente
en la mente de los dirigentes que han mantenido la voluntad de encauzar sus organizaciones
hacia fines determinados.

Las metas proporcionan sentido de direccin y

concentran los esfuerzos de todos hacia un fin,
guan las decisiones y los planes
y permiten evaluar el avance logrado.
Existen diferencias entre actuar como respuesta
intuitiva a situaciones cambiantes basada en la
improvisacin y el esfuerzo de prepararse para
aprovechar mejor el futuro. Un enfoque
reactivo o de respuesta aventurada a lo que
sucede suele carecer de un rumbo claro. Un
enfoque proactivo, donde el futuro se intenta
hacer desde el momento y desde la condiciones
de hoy tiene mayores probabilidades de xito.
Un proverbio oriental describe este enfoque con
una hermosa metfora: No dejes amanecer,

haz que amanezca.

El nivel de xito grande o modesto o de fracaso, tanto de individuos o instituciones, est ligado
a mltiples factores 1, tales como la superioridad de recursos humanos y tecnolgicos, la
innovacin y la calidad de los productos o servicios y lo que llaman suerte que es estar listo
en el momento y lugar oportuno. El equipo humano de la gerencia es sin duda el recurso clave
para definir y alcanzar el xito de una institucin.
Miguel Angel Cornejo en su conferencia Estrategias para triunfar seala tres factores y su relativa importancia para el
xito. Esto son talento (5%), suerte (5%) y estrategia (90%). El conferencista destaca que la suerte no viene sino que hay
que estar preparado y salir a buscarla. La buena suerte es otro nombre de la constancia en un propsito , escribi
Ralph W. Emerson.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

JOS LUIS CAGIGAL GARCA

As planificar se decide hoy el maana que se quiere construir, se elige lo que se va a hacer en el
presente para estar bien en el futuro. Aunque el futuro siempre tiene un alto grado de
incertidumbre, de alguna manera puede estar condicionado en muchas situaciones por la
preparacin y las actitudes que las personas y grupos humanos tengan, para aprovechar las
condiciones actuales y futuras del entorno ms favorables y evitar los riesgos o condiciones
vulnerables que les puedan perjudicar.
La planificacin administrativa ha de ser un proceso sistemtico para una mayor efectividad.
Este planteamiento supone:
1. Determinar objetivos ambiciosos y
metas que puedan ser alcanzadas en
el futuro y que sean guas del esfuerzo
LA MEJOR MANERA DE
y de las acciones de los miembros de
ADELANTARSE AL FUTURO
ES INVENTARLO
una organizacin.
2. Definir planes estratgicos basados en
las condiciones del entorno y de la
institucin que sirvan como senderos
que hay que seguir para alcanzar estos
objetivos.
3.
Transformar los planes estratgicos en
Robert B. Tucker
planes operativos cuantificados y con
calendario, estructurados en actividades secuenciales y paralelas en el tiempo.
4. Implementar el plan con decisiones concretas, experimentando, evaluando peridicamente
logros y estableciendo correctivos sobre la marcha.

COMO ADMINISTRAR EL FUTURO?

Los procesos de planificacin en los sistemas gerenciales han evolucionado con los cambios del
entorno y con los avances de la teora administrativa. La evolucin ha demostrado ms una
ampliacin de la perspectiva ms que un
PLANEACION
PLANEACION
cambio que deja atrs las prcticas del
TRADICIONAL
ESTRATEGICA
pasado, ya que algunas de estas
ENFOQUE CIERTO
ENFOQUE INCIERTO
mantienen su utilidad relativa si se les
VARIABLES CONOCIDAS
VARIABLES POSIBLES
utiliza adecuadamente y se las vincula a
CUANTITATIVAS
CUALITATIVAS.
SUPONE QUE EL PASADO
las
nuevas
concepciones
de
la

SUPONE QUE EL
PREDICE EL FUTURO.
planificacin.
Se destacan algunas de
FUTURO SE CREA

MODELOS
estas concepciones de la planificacin:
SOBRE EL PRESENTE.
DETERMINISTAS
metodologa
de
la
planificacin

MODELOS
ACTITUD REACTIVA
estratgica, definiendo las polticas y
CUALITATIVOS.
estrategias de largo plazo.
ACTITUD PROACTIVA
Diferencias entre la planificacin tradicional y la estratgica
Como seala P. Drucker, debido a la rapidez de los cambios y su alto grado de incertidumbre la
planificacin tradicional ha perdido su efectividad y puede ser contraproducente. Se requiere
utilizar los nuevos enfoques que aporta la planificacin estratgica.
Se describen las principales diferencias entre ambos tipos de planificacin:

PLANIFICACIN ESTRATGICA

JOS LUIS CAGIGAL GARCA

PLANIFICACION
TRADICIONAL
Tendencias del pasado
Mantener lo logrado
La mxima autoridad
Vertical directivo
Peridicamente o ante
necesidades especficas
El enfoque es
De proyeccin y ajuste sobre el
pasado
La pregunta clave es
Qu podemos hacer como
seguidores?
El proceso es
Un trabajo del momento
La realidad se ve como Obstculos y amenazas
Su finalidad es para
Seguir las tendencias y los
pasos de los otros
El resultado esperado
Mantenerse y sobrevivir
El anlisis busca
Proyectar el pasado
Mtodo
Retrospectivo y probabilstico
Herramientas
Estadsticas histricas
proyectadas
Complejidad y esfuerzo Elemental y escaso
Visin
Histrica e intuitiva
La capacitacin para los Casi innecesaria y espordica

CARACTERI STI CA
Fuente de datos
Su funcin principal
Es elaborada por
Estilo de direccin
Cundo se hace?

cambios se ve:
Actitud ante los
cambios

Aceptacin de los cambios

Las
diferencias
sealadas
explican
claramente el cambio ocurrido en los
procesos de planificacin debido a la
turbulencia e inestabilidad del entorno y
justifican el por qu la planificacin
estratgica se ha convertido en el nico
enfoque de planificacin que corresponde a
la vertiginosidad de los cambios actuales en
todos los campos: tecnologa, valores,
situaciones
polticas,
demografa,
competencia.

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Situaciones y hechos de hoy
Asegurar el futuro
Es un trabajo de equipo
Horizontal participativo
En forma continuada para evitar
las emergencias
De prevencin y de adelanto al
futuro
Qu debemos hacer como
pioneros?
Un estado mental permanente
Retos y oportunidades
Adelantarse a los dems
Adelantarse y crecer
Proyectar el presente
Informativo y estratgico
Investigacin de hechos y
procesos de decisin
Alta y exigente
Presente y basada en hechos.
Continua e importante.
Aprovechamiento de los
cambios

AL FUTURO DE
LA
ORGANIZACION

DONDE
ESTAMOS Y
HACIA
DONDE
VAMOS

ES

TR
A

TE
GIA

DEL ESTADO
ACTUAL DE LA
ORGANIZACION

QU
HACER Y
CMO
HACERLO

Terminologa de la planificacin estratgica

La planificacin estratgica ha acuado un tipo de vocabulario que a veces no se define que al
emplearse sin diferenciarlo genera confusin. Esta se origina tambin en la diversidad de
enfoques al tema por parte de distintos autores y traductores.
Definicin del negocio: En el mbito del negocio o la red de interacciones de una
institucin con el ambiente, la funcin de atencin al cliente en una necesidad concreta es el
eje de la definicin del propio negocio. Citando a Levitt 2, en un artculo clsico (1960) en

resumen, la institucin tiene que aprender a pensar que su tarea no consiste en producir
bienes o servicios sino en comprar clientes; en hacer aquellas cosas que harn que la gente
desee entrar en una relacin de negocios con ella. El mismo autor seala que los

Theodore Levitt, Miopa en la mercadotecnia, Clsicos Harverd II, 1986, p. 39.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

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ferrocarriles smbolos de la eterna riqueza no mantuvieron su negocio no por disminucin de

la demanda sino por definieron su mbito como el negocio ferroviario (trminos fsicos) y no
el negocio del transporte (trminos funcionales). Hoffer y Schendel sugieren precisar an
ms la definicin como el negocio del transporte a larga distancia de productos de bajo
valor y baja densidad 3
Visin: La perspectiva sobre la institucin en lo que quiere ser, en el futuro esto es, lo que
constituye el ideal de esta empresa en la sociedad . Es la visualizacin del sueo que dara
coherencia y sentido a la accin.
M isin: Es una afirmacin general que condensa la razn de existir, la perspectiva de largo
plazo de la institucin con su filosofa, sus valores y las reas fundamentales de su trabajo.
Responde a la pregunta cul es el negocio al que nos dedicamos?
Objetivos: Resultados buscados, logros
especficos futuros que se busca alcanzar
en un tiempo dado que son guas para la
accin. Todo objetivo incluye una meta o
punto de llegada pero en el objetivo se
sealan adems las acciones y las
condiciones para llegar, esto es la forma de
llegar a esa meta.
En determinadas
terminologas las metas constituyen
formulacin de estados deseados que
desglosan la misin y los objetivos son
medios para llegar a tales metas.

CARACTERISTICAS DE UNA VISION Joel A.Barker

Iniciada, elaborada con

coherencia y comunicada en
forma convincente por un lder.
Compartida y apoyada por los
seguidores.
De un alcance especfico y
detallado, no genrica.
Positiva, alentadora que desafa
y justifica el esfuerzo y la
superacin.

Tiene el mismo poder

de impulsar a:

Cruzar a la otra orilla.

Trascender.
Dar el sentido a la
vida.
Convertir los sueos
en realidad.
ES LA LLAVE DEL
FUTURO

Am biente o entorno: Factores externos a la organizacin, personas, situaciones y reglas

de juego, que afectan al desenvolvimiento de la misma, ocasionndole ventajas
(oportunidades) o desventajas (amenazas o riesgos) para su crecimiento o supervivencia.
Incluye a las personas (clientes, proveedores, competidores, complementos, gobierno), a las
leyes, normas o acuerdos y a las condiciones culturales, polticas, sociales en las que se
desenvuelve una organizacin.

Estrategia: El concepto de estrategia

se asocia a un conjunto de caminos y
alternativas para lograr los objetivos y
metas. Etimolgicamente la palabra
estrategia corresponde al arte de dirigir
una batalla y se ha aplicado a los
negocios como el arte de atacar y
defenderse
de
la
competencia,
sobrevivir y obtener ventajas sostenibles
en el entorno.

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
RED
REDDE
DEINTERACCIONES
INTERACCIONESDE
DE
LA
LAINSTITUCION
INSTITUCIONCON
CONEL
EL
ENTORNO
ENTORNO
COMPETENCIA
COMPETENCIA
DISTINTIVA
ESTRATEGIA
DISTINTIVAEN
EN
ESTRATEGIACOMO
COMOFORMA
FORMA
LA
DE
LA
DECOORDINACION
COORDINACIONENTRE
ENTRELOS
LOS
APLICACIN
RECURSOS
APLICACIN
RECURSOSDE
DELA
LAINSTITUCION
INSTITUCIONYY
DE
DERECURSOS
RECURSOS LAS
OPORTUNIDADES
YYRIESGOS
LAS
OPORTUNIDADES
RIESGOS
OODESTREZAS
DESTREZAS
DEL
DELENTORNO
ENTORNO
DE
DELA
LA
INSTITUCION
INSTITUCION

SINERGIA
SINERGIAOO
EFECTO
EFECTO
AMPLIFICADO
AMPLIFICADO
EN
ENLA
LA
APLICACIN
APLICACIN
DE
RECURSOS
DE RECURSOS
OODESTREZAS
DESTREZAS

VENTAJAS
VENTAJASCOMPETITIVAS
COMPETITIVASEN
ENEL
EL
POSICIONAMIENTO
POSICIONAMIENTOFRENTE
FRENTEAALA
LA
COMPETENCIA
COMPETENCIA

La esencia de la formulacin de una

estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente seala
M. Porter. 4 La estrategia se define como la forma de coordinacin entre los recursos de

una institucin y las oportunidades y riesgos del entorno con el fin de cumplir la misin y
los objetivos de la misma. Como componentes de la estrategia se sealan:

el mbito o interacciones con el ambiente,

la competencia en la aplicacin de recursos que le distingue,
las ventajas competitivas frente a competidores y,

Ch. Hofer y D. Schendel, Planaeacin estratgica: Conceptos analticos, p.45.

Michael E. Porter. Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia.
p.23.
3
4

PLANIFICACIN ESTRATGICA

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la sinergia o efecto conjunto amplificado. (Hofer-Schandel, 1979) 5.

Segm entacin: Agrupacin en unidades de negocio estratgicas (UNE) o en reas

estratgicas de mercado (AEM) de las principales actividades de un negocio complejo accin
y mltiple cual permite seccionar la misin de esta y diferenciar claramente la naturaleza
de la diversidad de productos o servicios dentro de la institucin. Las lneas de productos o
servicios de un negocio pueden ser las UEMs (vehculos, electrodomsticos, pinturas) o las
regiones (Latinoamrica, USA, Asia) pueden ser las AEMs.

Se distinguen el institucional o corporativo 6 que coordina la

visin, misin, objetivos, valores y
campos de accin de la institucin,
NIVELES DE ESTRATEGIAS
el operativo de las lneas de
negocio que se concentra en una
CORPORACIN DE NEGOCIOS
las relaciones de efectividad y de
posicionamiento competitivo de un
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
segmento en su relacin con su
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
DE NEGOCIOS AX
DE NEGOCIOS BY
DE NEGOCIOS CZ
mercado y el funcional cuyo foco
es la eficiencia interna de los
recursos
fsicos,
humanos,
FINANZAS
OPERACIONES
MERCADEO
INVESTIGACION
financieros. Los planes operativos
se derivan de las estrategias funcionales.

Niveles de estrategias:

Anlisis y gerencia de cartera: Ubicacin de cada UNE/AEM en una estrategia propia

basada en su fuerza competitiva o posicionamiento y el atractivo del segmento o sector de
mercado. Se utilizan para ello matrices de clasificacin de los productos o servicios.
Representaciones grficas del diagnstico
Las matrices del Grupo Consultor de Boston (BCG) y la matriz de cartera de negocios de la
General Electric se han hecho populares para definir tipos de productos o servicios y diversas
estrategias en cada caso.
La matriz del BCG contrasta la
participacin en el mercado de un
MATRIZ DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON
producto con el crecimiento del sector,
PARTIPACIN EN EL MERCADO
obtenindose cuatro tipo de ubicacin de
C
ALTA
BAJA
R D
los productos o servicios de una empresa.
E E
Un producto estrella requiere inversin
C L
para mantenerse con alta participacin y
I S
M E ALTA
con el tiempo se convertir en vaca que
I C
al dejar de crecer el sector ser una
E T
fuente de efectivo. Las vacas se
N O
denominan as por su produccin
T R
BAJA
O
generosa de efectivo al tener alta
partipacin y no requerir inversin para
crecer. El punto de interrogacin podr
convertirse en estrella con inversin, buena estrategia y suerte o bien podr fracasar y
resbalar a la categora de perro que habr que deshacerse de l. Los perrosson productos
con baja participacin en mercados sin crecimiento. Carecen de potencial futuro y no generan
efectivo.

Textualmente los autores definen la estrategia como el patrn fundamental de aplicaciones presentes y proyectadas de
recursos y de las interacciones ambientales que indica cmo la organizacin va a alcanzar sus objetivos Planeacin
estratgica: Conceptos analticos, p. 26.
6 Ch. Hofer y D. Schendel la denominan estrategia directiva. Responde a las preguntas: En qu tipos de negocios
debemos estar? y Cmo se refuerzan sinrgicamente estos entre s?
5

PLANIFICACIN ESTRATGICA

JOS LUIS CAGIGAL GARCA

Aunque algunos consideran que la matriz del BCG tiene ms colorido que utilidad, la ubicacin
de los productos o servicios entre las cuatro categora sealadas permite definir estrategias
propias para cada uno de ellos.
La matriz de cartera de la General Electric se construye con indicadores externos e internos
en dos dimensiones:
A. El atractivo del producto/mercado en el largo plazo, y
B. La posicin competitiva de la fuerza del negocio
ATRACTIVO DEL PRODUCTO/MERCADO
POSICIN COMPETITIVA DEL NEGOCIO
Tamao y crecimiento del mercado
Participacin relativamente alta
Mrgenes de rentabilidad del sector
Capacidad de competir en precio y calidad
Conocimiento
del mercado y
de los
Tecnologa y economas de escala
consumidores
Baja intensidad de la competencia
Costos bajos y capacidad tecnolgica y
gerencial
Esta clasificacin permite definir diversas lneas de accin operativas segn la ubicacin de los
productos o servicios en una de las nueve celdas de la matriz y se definen cuatro estrategias o
lneas de accin, numeradas en el grfico que sigue:
1. Inversin en la expansin del programa
para dominio del sector en ese programa.
2. Expansin
selectiva
(segmentacin)
identificando
reas
de
resultados
positivos, concentrando la inversin y la
posicin competitiva.
3. Inversin
selectiva
cuidadosa
en
infraestructura y recursos para mantener
la posicin competitiva alcanzada en la
especialidad.
4. Minimizar la inversin y posicionarse para
salir en el momento oportuno. Cosechar
los frutos alcanzados.

P
O
S
I
C
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O

MATRIZ DE CARTERA Y DE LINEAS DE ACCION

POTENCIALES PARA LOS PROGRAMAS
ATRACTIVOS DEL MERCADO O DEL SECTOR
D
E
L
P
R
O
D
U
C
T
O

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

A veces en el grfico anterior se aaden crculos cuyo radio es proporcional al tamao del
sector y cortes de pastel indicando la participacin del negocio en l.

EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Anlisis del entorno y de la institucin
Un proceso sistemtico de planificacin cuenta con todos los elementos de un sistema:
insumos, proceso en s, productos, retroalimentacin.
RECURSOS

PROCESO

PRODUCTOS

Conocimiento y datos
organizados sobre el entorno
externo y sobre la institucin
Supuestos o premisas

Coordinacin de los insumos

mediante preguntas claves y
asociaciones entre ellos:

Misin, objetivos, plan

estratgico y plan operativo.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Qu, cmo, cundo, donde,

cmo, quin?

JOS LUIS CAGIGAL GARCA

La planificacin es un proceso creativo y por ende tiene tanto secuencias lineales, esto es,
pasos uno tras otro en orden,
como
tambin secuencias iterativas donde se
ELEMENTOS DEL PROCESO DE
retrocede a pasos anteriores y se trabaja en
PLANIFICACIN ESTRATGICA
una secuencia circular. El esquema de la
ANALISIS DEL
EVALUACIN DE
planificacin como sistema ilustra las
ENTORNO
LA INSTITUCIN
relaciones entre distintos momentos claves
MISIN,
del anlisis en el proceso.
VISIN,
VALORES

Para definir las estrategias es indispensable

el conocimiento del entorno externo en las
OBJETIVOS,
oportunidades y riesgos actuales y
ESTRATEGIAS,
potenciales como tambin las necesidades,
POLTICAS
recursos, fortalezas y carencias de la propia
institucin en relacin a su misin en los segmentos del mercado en el que se quiere ubicar. El
tringulo visin-entorno-institucin es el punto de arranque del proceso de planificacin
estratgica.
La visin de futuro es para los pueblos, los individuos y las organizaciones una perspectiva
que tienen de lo que quieren ser, de su
filosofa y de sus valores, de lo que aadir
Construccin y enunciado de la misin
su presencia en la sociedad (su valor
agregado). Una visin de futuro sobre la
A qu se dedica la organizacin?
la misin enuncia la razn de
ser permanente de una
Quines se benefician
organizacin es la caracterstica inicial de un
globalmente de los bienes y
institucin.
liderazgo
institucional
que
le
servicios que genera?
describe la naturaleza esencial
Cules son las expectativas
del negocio al que se dedica la
autotransforma, le da orientacin, le seala
claves del sus beneficiarios sobre
empresa y su compromiso con
la institucin y su fin global?
un rumbo, le infunde energa positiva. La
clientes e integrantes.
Qu ventajas competitivas o
declaracin de su propio ideal donde se
responde a la pregunta: para
valores le distinguen de otras
qu existe la institucin?
similares?
proyecta el sueo y la esperanza de llegar a
justifica el ser de la empresa.
Qu valores crea su existir hoy?
ser algo de valor, expresada con un
lenguaje que estimule la imaginacin y que
despierte el entusiasmo puede utilizarse
como instrumento motivador. El resumen de la visin en un lema de la institucin que se
exhiba en lugares claves y se repita en los eventos importantes como fuente de inspiracin es
un camino para mantener la ilusin y la energa positiva de un reto colectivo compartido.

El anlisis del entorno

Las variables externas a una institucin, no son controlables e influencian la definicin de las
estrategia para cumplir su misin. El entorno puede ser analizado desde distintos factores de
cambio: econmicos, sociales, culturales, tecnolgicos, legales y polticos. La aceleracin de
cambios en el ambiente en que se mueven las instituciones acorta los perodos de decisin y
ejecucin, modifica los mtodos de previsin y exige rapidez de adaptacin para crecer y
sobrevivir. 7 El dicho entorno se generan nuevas expectativas, requerimientos, preferencias,
patrones de pensamiento de los clientes, de la sociedad, de los gobiernos, de los proveedores y
empleados y estos cambios dificultan la permanencia esttica de toda organizacin. As es
difcil que una empresa desafe por largo tiempo las exigencias de gobiernos, comunidades y
grupos de presin sobre el impacto ecolgico.
Para un anlisis ambiental global se sugiere construir una tabla de variables e indicadores
seleccionados y prever las tendencias futuras de estos y su impacto de largo y de corto plazo a
nivel institucional (Hoffer y Schendel, p.95). La validez de este anlisis radica prever las
tendencias con las implicaciones concretas para la institucin y sus UENs.

Miguel Angel Cornejo seala que en el mundo actual las empresas se clasifican en rpidas y lentas, siendo las
primeras las que crecen y sobreviven.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

JOS LUIS CAGIGAL GARCA

VARIABLES E INDICADORES PARA UN ANALISIS DEL ENTORNO

CONDICIONES
ECONOMICAS

Crecimiento
PIB
Tasa de
inflacin
Empleo
Precios
Salarios
Devaluacin
Energa

TENDENCIAS
DEMOGRFICAS

Crecimiento
Distribucin por
edades
Migraciones
Esperanza/vida
Natalidad
Formacin de
familias

CAMBIOS
TECNOLOGICOS

Proteccin de
patentes
Gastos en
investigacin
Impacto de la
informtica
Impacto de las
comunicaciones

Un anlisis ms detallado se debe hacer a

nivel operativo sobre las expectativas, las
necesidades y las preferencias de los
consumidores, de los clientes, de los
empleados, de los proveedores, de los
competidores, de los complementadores,
esto es, del entorno prximo de una
institucin en lo referente a lo que desean,
buscan y esperan, o la red de valores
(Nalebuff y Brandenburger, 1996).

TENDENCIAS
SOCIALES Y
CULTURALES

FACTORES POLITICOS
Y LEGALES

Cambios en los
estilos de vida
Niveles de
educacin
Asociaciones
consumidores
Activismo ecolgico

Leyes civiles
Apertura a la
inversin
Leyes tributarias
Regulacin del
comercio
exterior
Transparencia
administrativa 8

LA RED DE VALORES
CLIENTES
CLIENTES

COMPETIDORES
COMPETIDORES

COMPLEMENTADORES
COMPLEMENTADORES

EMPRESA

PROVEEDORES
PROVEEDORES

Las preguntas claves versan sobre variedad

de aspectos:

Quines son nuestra competencia y que participacin tienen en el mercado?

Quienes son complementadores 9 de nuestros productos y servicios?
Qu es lo que los consumidores prefieren de nuestros productos y de los de la
competencia?
Qu servicios complementarios les agradan ms a nuestros clientes?
Cmo perciben los consumidores nuestra atencin y la de competencia?
Qu prefieren los consumidores: precio menor o facilidades de pago?
Cules son las empresas preferidas por nuestros proveedores y por qu?
Nuestros empleados quieren trabajar para nosotros o tienen que trabajar? 10

Algunas informaciones relevantes sobre los distintos actores pueden ser:

Competidores
Tamao
Tecnologa
Rentabilidad
Capacidad
financiera
Estrategias

Proveedores
Nmero
Sustitutos
Costos
Tecnologa
Contratos

Consumidores
Preferencias
Demografa
Movilidad
Perfiles

Mercados
Participaciones
Crecimiento
Ciclo del
producto
Diferenciacin
Sustitutos
Distribucin.

Otros
Complementos
Personal
calificado
Acreedores
Sindicatos
Accionistas

Es imposible competir slo con calidad y productividad en mercados donde las ventajas se obtienen por mecanismos
corruptos como las coimas o el padrinazgo. Aunque sea una prctica comn en algunos pases, no slo de los gobiernos
sino tambin en la empresa privada, esto impide el desarrollo de las sociedades, desalienta a los mejores y extiende un
cncer social que rara vez sana.
9 En el libro Coo-petencia los autores definen los trminos competidor y complementador de una manera muy original:
Un jugador es su competidor si los clientes valoran el producto de usted menos cuando tienen el producto de ese
jugador y no slo el suyo y Un jugador es su complementador si los clientes prefieren ms el producto de usted cuando
tienen el producto de ese jugador y no slo el suyo.
10 Miguel Angel Cornejo sostiene que la gran diferencia entre una empresa de excelencia y otra que no lo es, se percibe
en la actitud de sus empleados: En las segundas tienen que trabajar y en las primeras quieren trabajar.
8

PLANIFICACIN ESTRATGICA

JOS LUIS CAGIGAL GARCA

Evaluacin institucional
El propsito de la evaluacin institucional es
descubrir las fortalezas y las debilidades
internas en las operaciones de la institucin
y en el uso de sus recursos para dar una
respuesta adecuada a las condiciones del
entorno. A diferencia de los factores
externos, las condiciones internas son
manejables y pueden ser modificadas. El
anlisis debe enfocarse a las funciones, las
divisiones de trabajo, las interrelaciones
entre ellas, los mecanismos de entrega de
los productos y servicios y capacidad de la
gerencia como equipo.

planificacin estratgica : el proceso de

posicionar la organizacin para el futuro
valores de
la gerencia

ambiente
externo

ambiente
interno

los deseos
+ lo que se debera hacer

+ las posibilidades

integradosen
enun
unplan
plan
integrados

Los factores internos claves son la capacidad de

atraer y mantener clientes leales e de valor,
producir a menor costo que la competencia,
proveer productos o servicios en momentos y lugares la competencia no alcanza,
atraer y mantener gente de calidad productiva y leal,
ser mejores que ellos en el servicio, el precio, la promocin y distribucin.
Un proceso sistemtico de evaluacin de fortalezas y debilidades (como tambin para
evaluacin del entorno) consiste en la construccin de una matriz de evaluacin siguiendo
cuatro pasos:
1.
2.
3.
4.

Hacer un listado de reas y criterios de evaluacin de los factores clave.

Definir una escala de ponderacin de los criterios segn su importancia.
Evaluar mediante una escala la posicin de la institucin.
Calcular el impacto como producto de la ponderacin y la posicin.

Una tcnica similar puede utilizarse para determinar el atractivo de una industria o de un
sector de servicios. Como criterios importantes para la evaluacin de un sector se consideran el
tamao, el crecimiento, la estructura de competencia, la rentabilidad, la diversidad de
mercados, la vulnerabilidad a cambios tecnolgicos, sociales o polticos.
Formulacin de la misin y de los objetivos
La misin define la razn de ser o el
propsito de una institucin para sus
clientes externos e internos y para la
sociedad a travs de su actividad
central y de la calidad de sus
productos y servicios. La declaracin
de misin muy completa debe recoger
el sentido del negocio y las
expectativas de su valor agregado
para
sus
clientes,
accionistas,
empleados y ciudadanos. Al mismo
tiempo tiene que distinguir a la
institucin de otras similares por sus
clientes, su cobertura, su imagen de
productos y servicios..

construccin y enunciado de la misin

la misin enuncia la razn de ser
permanente de una institucin.
describe la naturaleza esencial
del negocio al que se dedica la
empresa y su compromiso con
clientes e integrantes.
responde a la pregunta: para
qu existe la institucin?
justifica el ser de la empresa.

A qu se dedica la organizacin?
Quines se benefician globalmente
de los bienes y servicios que
genera?
Cules son las expectativas claves
del sus beneficiarios sobre la
institucin y su fin global?
Qu ventajas competitivas o
valores le distinguen de otras
similares?
Qu valores crea su existir hoy?

Con frecuencia la misin se la reduce generalmente a tres elementos:

PLANIFICACIN ESTRATGICA

JOS LUIS CAGIGAL GARCA

los productos o servicios claves de la institucin,

la funcin central que desempea la institucin, y
los clientes o mercados a quienes sirve.

Algunos ejemplos conocidos de misiones:

Fabricar mediante la qumica cosas mejores para una vida mejor.

(Empresa qumica
Dupont)
Hacer de compradores de la familia norteamericana. (Cadena de almacenes Sears)

La de un centro hospitalario especializado pudiera ser:

Brindar servicios de diagnstico, prevencin y tratamiento de enfermedades de cncer para las

personas que lo soliciten.
La amplitud del contenido de la misin depende de la complejidad de la institucin. En este
sentido puede ser formulada como una carta magna de propsitos centrales frente a mltiples
actores que dependen de la misma, tales como, clientes, empleados, proveedores, comunidad.
Porque no es fcil establecer la misin, muchas instituciones carecen de una definicin de la
misma. La carencia de la definicin de la razn de ser o la ambigedad en su definicin
pueden tener implicaciones en el resto del proceso de planificacin, particularmente en
incoherencias en los proyectos.
Una manera de llegar a su definicin es mediante la tcnica de lluvia de ideas
(brainstorming) donde diversos participantes esclarecen la razn de ser ltima. Algunas
preguntas pueden ser tiles en este discernimiento:

Cul es el propsito fundamental de la empresa hoy? Cul ser en el futuro?

Cul podra ser esta misin o propsito fundamental? Cul debera ser este?
A qu clientela servimos y cules son sus expectativas fundamentales sobre nuestra
empresa?
Cules son las responsabilidades fundamentales de la institucin con otros actores,
adems de los clientes?

La respuesta a estas preguntas puede ayudar para una formulacin adecuada de la misin. En
un ejemplo posterior se detalla la formulacin de la misin de un centro universitario, junto con
su plan estratgico.

La formulacin de objetivos.
Los objetivos constituyen una elaboracin derivada de la misin de la organizacin, de modo
que si se cumplen estos se cumplir la misin. Los objetivos se orientan a resultados
especficos en reas claves tales como crecimiento, rentabilidad, uso eficiente de recursos,
servicio a los clientes, beneficios para los empleados y contribuciones a la sociedad. Estas
reas crticas de mxima prioridad para el xito en la misin de una organizacin deben ser
definidas antes de formular los objetivos. Sin duda no son las mismas para una empresa
privada que para una institucin pblica, como tampoco lo son para un centro educativo sin
fines de lucro y una empresa de servicios financieros.
En un centro educativo sin fines de lucro pueden sealarse, a modo de ejemplos, como reas
de resultados claves los niveles de satisfaccin de los actores, el costo por alumno promovido,
el crecimiento de la demanda de alumnos, la demanda de puestos de docencia.
La definicin de objetivos opera en cascada desde objetivos corporativos a objetivos
departamentales operativos a objetivos de las personas.
Los objetivos estratgicos o corporativos son formulados por la alta gerencia, tienen
caractersticas ms generales, son de largo plazo y sus resultados se definen en reas
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estratgicas como los ingresos, las inversiones, el posicionamiento, el crecimiento, la

innovacin, la productividad. En algunos casos pueden no tener indicadores cuantificados y
pueden ser de carcter cualitativo. Ejemplos:

Mantener un crecimiento anual mayor al 5% en la matrcula de estudiantes para primer

curso durante los prximos tres aos.
Mejorar la infraestrutura y el equipamiento del centro con inversiones nuevas anuales
equivalentes al 50% de los ingresos por las matrculas.
Incrementar la productividad de los maestros en relacin al rendimiento acadmico
promedio y a la razn de nmero de alumnos por maestro mediante el fomento de
actividades experimentales de autoaprendizaje durante los prximos tres aos.
Disminuir el costo promedio de alumno promovido 11 del ciclo bsico de $ 3.000 a $ 2.500
en el lapso de tres aos, manteniendo los estndares acadmicos de promocin.

Los objetivos operativos o funcionales

se caracterizan por su plazo de hasta un
ao y afectan predominantemente a cada
unidad estratgica.
En la definicin de objetivos operativos se
debe incluir:
un verbo de logro, con el que se inicia
la formulacin,
un resultado con algn indicador
medible, y
restricciones de insumos: tiempo,
costo, personas.

ENUNCIADO DE OBJETIVOS
EL ENUNCIADO DE
OBJETIVOS
OPERATIVOS REQUIERE:
verbo de accin o logro
rea de resultados clave
(ARC)
indicador de medida (MI)
condiciones o restricciones

EJEMPLO EXPLICATIVO:
Disminuir
el costo por egreso
en 30%

de tiempo o plazo
de lugar
de recursos

en 1998
en ciruga, con control
de tiempo profesional, de
hospitalizacin e insumos.

He aqu algunos ejemplos:

Sustituir en el presente ao, el 50% de las exposiciones en las asignaturas del rea social

con lecturas seleccionadas y cuestionarios prediseados para la discusin en grupo.

Conseguir que el 80% de los estudiantes de primer grado pase la prueba de lectura antes
de la terminacin del segundo trimestre.

En el plan estratgico citado posteriormente los objetivos tienen un carcter ms general y por
ello se los complementa con alcances (targets) cuantitativos. Por la variedad de definiciones de
los trminos usados, algunos planes estratgicos incluyen un glosario del significado dado a los
trminos utilizados.
Definicin de estrategias y polticas.
La visin global de los mltiples factores, como eslabones de una cadena, que inciden en el
logro de resultados ha llevado a plantearse la denominada cadena de valor, como el
conjunto de eslabones que inciden en el resultado buscado, agregando valor al producto final.
La calidad al final de la cadena depende de la calidad en cada eslabn de la misma. Al combinar
ventajas y desventajas del entorno y de la institucin entre s se define la matriz FODA de
estrategias generales. La matriz FODA denominada tambin con las siglas VDOR (Ventajas /
Desventajas; Oportunidades / Riesgos) como instrumento de anlisis inicia con una lista de los
principales factores externos e internos positivos o negativos para definir luego una estrategia
institucional

Para calcular el costo promedio de alumno promovido se dividiran los gastos anuales de operacin del colegio entre el
nmero de alumnos promovidos al ao.

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.Factores
Internos

Factores
Externos
Oportunidades (O):
condiciones externas
que ahora o a futuro le
favorecen.
Amenazas (A):
condiciones externas
que ahora o a futuro le
perjudican.

Fortalezas (F): ventajas

internas de la institucin.
Puntos fuertes internos.

Estrategia maxi-maxi:

Superar debilidades
aprovechando
oportunidades.

Uso de puntos fuertes para

evitar las dificultades del
entorno.

Atrincherarse, liquidar,
coinvertir.

Estrategia maxi-mini:

DEBILIDADES

Estrategia mini-mini:

En un caso simulado de un hospital se

construira una estrategia maxi-maxi de la
siguiente manera: Utilizar la calidad del

AMENAZAS

USAR
USARFORTALEZAS
FORTALEZAS
PARA
PARAAPROVECHAR
APROVECHAR
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES

USAR FORTALEZAS PARA

EVITAR O DISMINUIR
AMENAZAS

APROVECHAR
OPORTUNIDADES PARA
DISMINUIR
DEBILIDADES

ATRINCHERARSE,
COINVERTIR,
ALIARSE CON OTROS

FORTALEZAS

Estrategia mini-maxi:

Usar los puntos fuertes

como ventaja frente a
oportunidades.

USE LA MATRIZ FODA PARA

ELABORAR ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES

Debilidades (D):
Desventajas del ejecutor.
Puntos dbiles internos.

personal para crear nuevos tratamientos que

atraigan a un nuevo mercado de clientes que
ample el prestigio y el dominio de la
institucin en la prestacin de servicios
mdicos avanzados , o una estrategia maximini como Utilizar la infraestructura para
promocionar servicios adicionales generadoras
de ingresos que compensen la disminucin
presupuestaria del gobierno.

Los resultados de un diagnstico y la clasificacin de los productos en relacin al potencial

crecimiento del mercado y al posicionamiento de la empresa permite tambin establecer
estrategias bsicas. Entre ellas las empresas utilizan con frecuencia:

Crecimiento estable sostenido

Crecimiento incremental

Cosecha de
efectivo

Pausa en el crecimiento

Crecimiento sustentable

Crecimiento por productos

selectivos
Crecimiento por diversificacin

Crecimiento por fusiones,

alianzas o integracin vertical

Retirada o reduccin

Se propone mantener los mercados y ampliarlos al

ritmo de su crecimiento.
Se busca superar la participacin en el mercado
invirtiendo ms para acelerar la penetracin en este.
En mercados maduros sin crecimiento se propone
reducir costos y establecer precios selectivos para
generar efectivo, an reduciendo la participacin.
Se estabiliza el crecimiento para concentrarse en la
eficiencia interna
Se ajusta el crecimiento a condiciones externas
limitantes de los recursos disponibles.
El crecimiento se concentra en aquellos productos de
mayor participacin y margen.
Se aaden nuevos productos o servicios a los que
actualmente tiene la empresa.
Se compra a otras empresas o se establecen vnculos
de participacin con otras o se absorbe a proveedores
o a clientes.
Se procede a retirarse liquidando lneas de productos,
reduciendo activos o costos.

Con frecuencia el proceso de planificacin define adems de las estrategias otros elementos
adicionales para la toma de decisiones de carcter continuo, tales como polticas y
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procedimientos. Las polticas son afirmaciones generales que sirven como guas de las
decisiones sean encauzndolas en determinada direccin sea sealando direcciones prohibidas.
A modo de ejemplos:
La compaa promover a los empleados de la misma, siempre que estn capacitados para

las vacantes que se presenten, con preferencia a candidatos externos.

Ningn empleado aceptar obsequios de proveedores o vendedores a no ser que slo sean
sin valor significativo.

Las polticas tienen un carcter general aplicable a mltiples situaciones y requieren el uso de
criterio para su aplicacin en las situaciones particulares.
Los procedimientos sealan un conjunto secuencial de pasos que se han de seguir en
determinadas situaciones y generalmente se incluyen en planes operativos internos de los
departamentos.

LA GERENCIA ESTRATGICA
Implantacin del plan
Un refrn popular traduce la dificultad de
poner en prctica lo que se ha planificado:
Del dicho al hecho, hay mucho trecho.
Muchas veces grandes esfuerzos de anlisis y
de planificacin se han empolvado en las
estanteras de quienes los generaron. La
causa principal de este hecho radica en que
muchas veces la gerencia no se compromete
en el proceso de la planificacin y lo delega a
los tcnicos.

IMPLEMENTACIN DEL PLAN

Un plan es intil a menos que sea comunicado, asimilado y
practicado por todos los empleados.
La misin y los valores corporativos han de ser conocidos y
sentidos en todas las acciones y decisiones de la institucin.
El plan estratgico ha de implementarse a travs de las
actividades del plan operativo de cada unidad estratgica.
EL MAYOR RIESGO DE UN PLAN ES CONVERTIRSE EN
ARCHIVO.

El primer paso hacia la implantacin de un

plan estratgico es adaptar la estructura de la institucin a la estrategia propuesta.
La
adecuacin puede ser difcil sobre todo en situaciones de rpido crecimiento o de crisis.
Adecuarse significa redisear procesos administrativos y sistemas, para crear un entorno que
haga factible la aplicacin de las nuevas
estrategias. Pero tambin esto conlleva casi
anlisis integrado del cambio
siempre a cambios en las habilidades y
ESTRUCTURAS
ESTRATEGIAS
destrezas de las personas y de la institucin,
a cambios en el personal y requiere tambin
cambios en las actitudes y actuaciones de los
LIDERAZGO
IMPULSOR DE
gerentes.
VISION DE FUTURO
ESTILOS DE
GESTION

Y DE VALORES
COMPARTIDOS
CON SENTIDO DE
MISION

SISTEMAS Y
TECNOLOGIA

La empresa consultora McKinsey propuso el

modelo de siete factores (7 eSes en ingls)
que deben ser considerados cuando se
modifican las metas y se definen estrategias
TALENTO
CULTURA Y
HUMANO
MOTIVACION
para alcanzarlas. El modelo sugiere que
todos los factores actan entre s y por ello
deben ser considerados en la ejecucin.
El anlisis de todos estos factores busca
institucionalizar la estrategia, esto es, hacerla cultura de la institucin, asimilarla a sus
valores y normas de grupo, como primer paso para su implementacin. No es posible aplicar
una estrategia si esta no se adapta a la cultura de la organizacin. El papel protagonista en
todo el proceso es el del gerente o director general quien lidera e impulsa todo el proceso.

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FACTORES
Misin, metas,
valores
Estrategias
Estructura
Liderazgo
Recursos
humanos
Sistemas
Fortalezas y
habilidades

LOS SIETE FACTORES DEL MODELO DE MCKINSEY

SIGNIFICADO Y RELACIN
Dan el sentido de propsito y son el centro alrededor del cual el resto de
factores cobra significado.
Sealan caminos, medios para alcanzar esas metas. Su implementacin
depende de otros factores.
La forma de dividir y coordinar las actividades en una organizacin. Su
diseo depende de las estrategias y de las responsabilidad definidas y
debe ser flexible.
Las acciones y decisiones de la gerencia determinan la prioridad e
importancia.
La integracin y la promocin del personal, la asignacin de
responsabilidades y de poder son los factores multiplicadores de la
gerencia.
Para disponer de informacin y para hacer bien las tareas se requiere de
procedimientos tcnicos y tecnologa.
Son los puntos fuertes de la organizacin sobre los que puede construir
con ventaja respecto a otros.

El segundo paso para lograr que se lleve a la prctica es hacer operativa a la estrategia, esto
es, convertirla en programas, proyectos y actividades que rijan los detalles de las operaciones
diarias. La aplicacin operativa de las estrategias corresponde a los niveles medios de mando
dentro de la institucin. En la planificacin operativa se encuentran dos tipos de planes:
operaciones nicas, y
operaciones recurrentes y continuas

del plan estratgico al plan operativo

PLAN ESTRATEGICO
de largo plazo
de grandes lineamientos
sus ejes son el
permanecer y crecer
orienta por grandes
caminos y visiones
globales

PLAN OPERATIVO
de corto plazo (un ao)
de proyectos especficos
se centra en la eficiencia
del quehacer continuo
enfatiza las actividades:
qu, quin, cmo, dnde,
con qu

Los planes relativos a operaciones que slo

se harn una vez para resolver un
problema especfico o aprovechar una
oportunidad. Se los denomina proyectos.
Un conjunto de proyectos en torno a un
mismo sector o funcin se lo conoce como
un programa. La herramienta financiera
para el manejo de proyectos y programas
es el presupuesto, donde se establecen
las erogaciones o egresos de inversin, de
operacin y los ingresos respectivos en
perodos de tiempo.

Para la planificacin de actividades recurrentes o rutinarias se definen polticas,

procedimientos y reglas por las que se determinan los lineamientos, limitaciones, formas
especficas de actuacin que permiten encauzar las decisiones en formas previstas que sean
coherentes con los objetivos y al misin de la institucin. Como ya se mencion antes las
polticas establecen directrices y restricciones de carcter bastante general y los procedimientos
sealan secuencias de actividades que han de seguirse en determinadas decisiones. Las reglas
son normas especficas de accin que son obligatorias en determinadas situaciones.

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