‫تحفيز العاملين‬

‫الدعم العلمي و المالي‪:‬‬

‫شركة سخيطة أخوان– حلب‪ ،‬الجديدة‪ ،‬ساحة الحطب –‬

‫‪Sekheta Bros Co.P.O.Box: 10405‬‬
‫موبايل ‪0944 364053‬‬
‫‪sebc@scs-net.org‬‬
 ‫تـحـفـيــــــــز الـعــامـلـيـــــــــــــن‬
‫‪Employees Motivation‬‬
‫دورة تدريبية لمدة يومين‬
‫الدكتور‬
‫محمد عزام فريد سخيطة‬
‫باحث دولي و مستشار في شؤون السالمة البيئية و الصحية‬
‫ي مجاز من ‪ VQSET‬و ‪ ETF‬في‬
‫ي تدريب المدربين‬ ‫مدرب دولي‬
 ‫الھدف من الورشة بكلمات‪...‬‬
‫تھدف ھذه الورشة المبسطة الالى‬
‫‪ -١‬توضيح أھمية تحفيز العاملين‬
‫العالم‬
‫المتبعة ففي كبريات لالمؤسسات خصوصا و أأن ل ل‬
‫العملية ل ة‬
‫العلمية و ل ل ة‬
‫األساليب ل ل ة‬
‫ث أل ل‬‫بشكل يستند لإلى أأحدث‬
‫شل‬
‫بدأ يدرك أھميتھا إلى حد باتت تعتبر المنفذ اآلمن و األسرع للوصول إلى الكفاءة و الفعالية التنظيمية في‬
‫اإلدارة الحديثة‬

‫إدارة مقاومة التغيير بنجاح‬ ‫‪-٢‬‬

‫فھم آلية التغيير و حتميتھا و التوسع في كيفية توقع المقاومة و استيعابھا قبل استفحال المعضلالت‬

‫الحوار‬
‫بالمناقشة و ال ا‬
‫جديدة نتبناھا بال ناقشة‬
‫مفاھيم ديدة‬
‫إضافة فاھي‬ ‫‪-٣‬‬
‫إلى أن تصل إلى استنتاجك الشخصي و قناعتك بھذه المعرفة‪ ،‬و ربطھا بواقع مؤسستك و طبيعة‬
‫ى النحوو‬
‫تحفيزھمم على‬
‫ى يز‬ ‫مقدرتك على‬
‫ى ر‬ ‫ى مدى‬
‫لتحكم ببنفسك على‬
‫م‬ ‫فيھا و ببالتالي‬
‫ي‬ ‫ين يھ‬
‫رين العاملين‬
‫ص اآلخرين‬
‫األشخاص‬
‫الذي يخدم برامجك التطويرية بأقل مقاومة و تكلفة و ھدر للوقت‪.‬‬
 ‫ورة أيأيضا ً‬
‫اف االدورة‬ ‫من أھ‬
‫أھداف‬ ‫ن‬

‫كما تھدف ھذه الدورة التدريبية أيضا إلى تزويد المتدربين بالمعرفة‬
‫التالية‪:‬‬
‫يع ي‬ ‫بالمواضيع‬
‫ب و‬
‫‰ مفھوم الحوافز‬
‫والمزايا‬
‫والمرتبات ل‬
‫الحوافز ل‬
‫الفرق بين ل ف‬
‫‰ لف‬
‫‰ االعتبارات الرئيسية عند تصميم نظام الحوافز‬
‫‰ أنواع الحوافز ومزايا وعيوب كل منھا‬
‫‰ المؤثرات الخارجية و حتمية التغير‬
‫شأنھا‬
‫التقليلل من شأ‬
‫المستخدمة ففي ل قل‬
‫ة‬ ‫اآلليات ل‬
‫التغيير و آلل‬
‫مقاومة ل غ‬
‫مفھوم ق ة‬
‫‰ ف‬
 ‫الفئات المستھدفة‬
‫سيدات و رجال األعمال وأصحاب المنشآت‬ ‫•‬
‫المجالس اإلدا ة‬
‫اإلدارية‬ ‫أعضاء ال ال‬
‫• أعضا‬
‫ھم و مساعديھم‬
‫ھم‬ ‫• المدراء العا ّمون ونوابھم‬
‫• مدراء اإلدارات الوسيطة ومدراء الشعب ومساعديھم‬
‫• مدراء التطوير‬
‫اء ال دد‬
‫الجدد‬ ‫المدراء‬
‫• ال د‬
‫ي تطوير مھاراته القيادية‬
‫• الجامعيون و كل من يرغب في‬
 ‫مقاومة التغيير‬
‫يير‬ ‫ين & و‬
‫يز العاملين‬
‫تحفيز‬

‫الدكتور‬
‫محمد عزام فريد سخيطة‬
‫‪٢٠٠٨‬‬

‫الجزء األول‬
‫رفع الالروح‬
‫ح‬ ‫أ‪ -‬فع‬
‫ال ن ة‬
‫المعنوية‬
 ‫الروح ا وي‬
‫المعنوية‬ ‫رفع ا روح‬
‫رع‬
‫عوامل ھھي ‪:‬‬
‫بخمسة ا ل‬
‫المعنوية خ ة‬
‫رفع الالروح ال ن ة‬ ‫عملية ف‬
‫ترتبط ل ة‬
‫ت تط‬
‫‪ .١‬ثقة أعضاء الفريق في الھدف ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ثقة أعضاء الفريق في القيادة ‪.‬‬
‫ض‪.‬‬
‫البعض‬
‫ھم ب‬‫ي ببعضھم‬ ‫ريق في‬
‫‪ ..٣‬ثقة أعضاء الفريق‬
‫‪ .٤‬الكفاءة التنظيمية للفريق ‪.‬‬
‫‪ .٥‬الحالة العاطفية والنفسية و الذھنية ألعضاء المجموعة ‪.‬‬ ‫‪٥‬‬

‫العوامل‬
‫ل‬ ‫لھذه ال ا‬
‫عال ل ذ‬
‫معدل ال‬
‫تحقيق ل‬
‫من الالصعب ت ق ق‬
‫يكون ن‬
‫الحاالت ك ن‬
‫من ال االت‬‫كثير ن‬ ‫وفي كث‬
‫ف‬
‫مجتمعة‪ ،‬إال أنه ال يلزم لرفع الروح المعنوية للفريق اكتمال ھذه‬
‫بالضرورة إلإلى انخفاض الالروح‬
‫يؤدي الض ة‬‫أحدھا ال ؤد‬
‫كما أن انخفاض أ دھا‬
‫العناصر‪ ،‬ك ا‬
‫ال نا‬
‫المعنوية الكلية ‪.‬‬
 ‫‪ -1‬تعريف الروح المعنوية‬
‫‪1‬‬

‫الفريق‬
‫يق‬ ‫قدرة الف‬
‫بأنھا قد ة‬
‫المعنوية بأن ا‬
‫البعض الالروح ال ن ية‬
‫عرف الب ض‬
‫ع ف‬
‫ن أجل‬
‫مثابرة و ثبات من‬
‫بإصرارر و ر‬
‫ي التكاتف إ ر‬ ‫علي‬
‫تحقيق ھدف مشترك ‪.‬‬
 ‫‪ -٢‬الروح المعنوية و احتياجات‬
‫العاملين‬
‫باإلضافة إلى ضرورة أن يوفر العمل للعاملين المقابل لقضاء‬
‫احتياجاتھم األساسية من طعام وشراب و مسكن‪ ،‬فإن لھم‬
‫مطالب أخري من بيئة العمل‪ ،‬منھا ‪:‬‬
‫االجتماعي ‪.‬‬
‫الطبيعي و اال ت ا‬
‫توفير الالحيزز الط‬
‫‪ .١‬ت ف‬
‫‪١‬‬
‫‪ .٢‬إتاحة الفرص للتعبير عن أنفسھم وقدراتھم وآرائھم‬
‫ومواھبھم ‪.‬‬
‫ھم ‪.‬‬
‫قدراتھم‬
‫ھم و ر‬‫مھاراتھم‬
‫تنمية ھ ر‬
‫‪ .٣‬ي‬
‫‪ .٤‬االعتراف بھم ضمن الھيئة االجتماعية ‪.‬‬
‫‪ .٥‬التقدير واحترام جھودھم وأفكارھم ‪.‬‬ ‫‪٥‬‬
 ‫الروح ا وي‬
‫المعنوية‬ ‫تنمية ا روح‬
‫ي ي‬ ‫القيادةة في‬
‫دور ا ي‬
‫‪ -٣‬ور‬

‫ھناك العديد من العوامل التي تتفاعل مع بعضھا‬

‫لتوفير المناخ السلوكي السليم‪ ،‬وتطوير العالقات‬
‫ن الثقة‬
‫ي جوو من‬ ‫وي علي‬‫المؤسسة لتنطوي‬ ‫ؤ‬ ‫داخل‬
‫واالحترام و التعاون يؤدي إلى رفع روحھم‬
‫المعنوية و زيادة إنتاجيتھم ‪.‬‬
 ‫الروح ا وي‬
‫المعنوية‬ ‫تنمية ا روح‬
‫ي ي‬ ‫القيادةة في‬
‫دور ا ي‬
‫‪ -٣‬ور‬
‫ھذه العوامل ‪:‬‬
‫ومن ذ‬
‫ي و المباشر ‪.‬‬
‫‪ .١‬توافر فرص االتصال الشخصي‬
‫‪ .٢‬أسلوب تفويض السلطات ودعم القدرة على اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫‪ .٣‬األھداف الواقعية و الطموحة ‪.‬‬‫‪٣‬‬
‫‪ .٤‬أسلوب القيادة واإلشراف )العدالة– التوجيه نحو تحقيق‬
‫الھادف ( ‪.‬‬
‫التدعيم – النقد ال ادف‬
‫األھداف – التد‬
‫‪ .٥‬الھيكل التنظيمي و النظام اإلداري )وضوح السلطات و‬
‫نظم الحوافز( ‪.‬‬
‫المسئوليات ‪ ،‬ظ‬
‫ي و التظلمات ‪.‬‬ ‫‪ .٦‬أسلوب معالجة الشكاوي‬
 ‫الروح ا وي‬
‫المعنوية‬ ‫ورفع ا روح‬
‫الوظيفة ور ع‬
‫‪ -٤‬صفات ا و ي‬
‫مراعاتھا يكون‬
‫وعند ا ا ا‬
‫بالوظيفة‪ ،‬ن‬
‫تتعلق ال ظ فة‬
‫الصفات ل‬
‫توجد الالعديد من ال فا‬
‫ح المعنوية‪ ،‬ومن أھمھا الصفات‬
‫رفع الروح‬
‫ي ع‬ ‫لھا أثر كبير في‬
‫الوظيفية الخمسة التالية‪:‬‬
‫وع ا ھ را‬
‫المھارات‬ ‫‪ -١‬تنوع‬
‫‪ -٢‬ھوية الوظيفة‬
‫‪ -٣‬أھمية و مغزى الوظيفة‬
‫‪ -٤‬االستقاللية‬
‫التغذيةة ال ت ة‬
‫المرتدة‬ ‫‪ -٥‬التغذ‬
‫ب‪ -‬تحفيز العاملين‬
‫الحافز من منظور إداري‬
 ‫يز‬ ‫‪ 1-‬ري‬
‫تعريف التحفيز‬
‫“تنمية الرغبة في بذل مستوى أعلى من الجھود نحو تحقيق أھداف‬
‫المؤسسة علي أن تؤدي ھذه الجھود إلى إشباع بعض االحتياجات‬
‫لدي األفراد”‬
‫ومن ھذا التعريف نري أن التحفيز ھو عملية تتعلق أساسا بثالث عناصر‪:‬‬
‫‪ .١‬بذل الجھود‪،‬‬
‫‪ ..٢‬األھداف‪،‬‬
‫‪ .٣‬احتياجات األفراد‪.‬‬
‫ولكن ھذا ال د‬
‫الجھد‬ ‫الجھد‪ ،‬لكن‬
‫من ال د‬
‫المزيد ن‬
‫لبذل ال ز د‬
‫مستعدا ل ذل‬
‫يكون ت دا‬
‫الفرد‪ ،‬فإنه ك ن‬
‫تحفيز الف د‬
‫فإذا تتم ت ف ز‬
‫ال يكون إيجابيا و فعاال إال إذا تم توجيھه كما و كيفا لخدمة أھداف‬
‫ترتبط إش اع‬
‫بإشباع‬ ‫التحفيز‪ ،‬ففيجب أن ت ت ط‬
‫عملية الت ف ز‬
‫تستمر ع ل ة‬
‫فلكي ت ت‬
‫وأخيرا فلك‬
‫المؤسسة‪ ،‬أخ ا‬
‫ال ؤ ة‬
‫بعض االحتياجات لدي الفرد ‪.‬‬
 ‫م‬
‫مفاھيم أساسية‬
‫• ھدف عملية التحفيز‬
‫– تقوم عملية التحفيز باستخدام المحفزات من أجل توجيه األفراد‬
‫أعمالھم بشكل أفضل‪.‬‬
‫ألداء أع ال‬
‫ألدا‬
‫نتائج عملية التحفيز‬
‫• ج‬
‫الزيادة في أرباح المؤسسة من خالل زيادة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫–‬
‫زيادة مدخالت العاملين وخلق الشعور باالستقرار والوالء للمنظمة‪.‬‬ ‫–‬
‫تخفيض كلفة العمل في المؤسسة والحرص على تقليل الھدر بالوقت‬ ‫–‬
‫اد المستخدمة ففي اإلنتاج‪.‬‬
‫والمواد‬
‫الم‬
‫تالفي الكثير من مشاكل العمل مثل التغيب عن العمل‪ ،‬دوران العمل‬ ‫–‬
‫المعنويات‪.‬‬
‫السلبي ‪ ،‬انخفاض ال ن ات‬ ‫ال ل‬
‫والحوافزز ‪Incentives‬‬
‫الدوافعع ‪ Motives‬وا وا‬
‫ا وا‬
‫• السلوك اإلنساني يقصد به النشاطات المتعددة التي يقوم بھا اإلنسان أثناء‬
‫حياته ليشبع حاجاته وتحقيق أھدافه وتوقعاته ويتكيف مع متطلبات الحياة‬
‫• ويتحدد السلوك اإلنساني بعاملين أساسيين ‪:‬‬
‫بالدوافعع ‪Motive‬‬
‫يعرف ب و‬
‫الفرد ووھوو ما ي ر‬
‫ل ر‬ ‫ن داخل‬
‫بع من‬
‫ول يينبع‬
‫أ( األول‬
‫ب( والثاني موجود خارج الفرد ويتمثل بالعوامل المحيطة به المؤثرة في سلوكه التي‬
‫تعرف بالحوافز ‪ Incentives‬وتمثل مثيرات للسلوك الذي تترتب على ممارسته نتائج‬

‫يظھر من الشكل بأن الحوافز تمثل مثيرات تدفع باتجاه سلوك معين يقود إلى نتائج معينة‬

‫المحفزات‬
‫النتائج‬ ‫السلوك‬ ‫الدافعية‬
‫) المثيرات(‬
‫العالقة بين الحوافز والسلوك‬
 ‫الدوافع و ال افز‬
‫الحوافز‬ ‫الد افع‬

‫دوافع‬
‫ف‬ ‫فزات‬
‫محفزات‬
‫)داخلية(‬ ‫)خارجية(‬
 ‫والحوافزز ‪Incentives‬‬
‫الدوافعع ‪ Motives‬وا وا‬
‫ا وا‬
‫الدوافع ‪-:‬‬
‫• الد اف‬ ‫• الحوافز ‪-:‬‬
‫– مجموعة العوامل الداخلية‬ ‫– ھو تعويض مالي أو معنوي‬
‫النشطة والقوة الموجھة‬ ‫تقديم ت ى‬
‫مستوى‬ ‫مقابل تقدي‬
‫للموظف قابل‬
‫لل ظف‬
‫لتصرفات اإلنسان‪.‬‬ ‫أداء عالي في تنفيذ مسئوليات‬
‫ومھام وظيفته‪.‬‬
‫– أنه شعور و إحساس داخلي‬ ‫– بأنھا مجموعة العوامل‬
‫يحرك سلوك الفرد بھدف‬ ‫والمؤثرات الخارجية التي‬
‫تقليل التوتر الناتج عن نقص‬ ‫تثير الفرد و تدفعه ألداء‬
‫ع حاجه أو حاجات‬ ‫ي إشباع‬‫في‬ ‫الموكلة ي‬
‫اليه على‬
‫ى‬ ‫األعمال و‬
‫معينة‪.‬‬ ‫خير وجه عن طريق إشباع‬
‫حاجاته ورغباته المادية‬
‫والمعنوية‪.‬‬
 ‫مقارنة بين الحوافز‪ ،‬الرواتب ‪ ،‬المزايا‬
‫المزايا‬ ‫الرواتب‬ ‫الحوافز‬
‫اإلضافات‬
‫ف‬ ‫تشمل جميع‬
‫ش ل‬ ‫مقدار لالتعويض‬
‫تھدف للتحديد ق‬
‫ف‬ ‫تشجيع‬
‫تھدف لإلى ش‬
‫ف‬
‫والملحقات األخرى بالراتب‬ ‫الموظفين على تقديم أداء المالي لقيام كل فرد بحد ادني‬
‫مثل التأمين الصح ‪،‬‬
‫الصحي‪،‬‬ ‫من أداء وظيفته‬ ‫مرتفع‬
‫مخصصات التقاعد‪ ،‬المسكن‬
‫ير‬
‫السيارة‬
‫متغيرة ومرتبطة بمستوى ثابتة ومستمرة وال ترتبط غالبا ً تشبه المرتبات في ثباتھا‬
‫وغير مرتبط بمستوى األداء‬ ‫بمستوى األداء‬ ‫األداء‬
‫وإنما ترتبط بالوظيفة‬
‫جذب الكفاءات البشرية‬ ‫تھدف إلإلى جذب الكفاءات‬ ‫تھدف إلإلى رفع مستويات‬
‫البشرية للمنشأة و إبقائھم فيھا للمنظمة و إبقائھم فيھا‬ ‫األداء بشكل مستمر‬
‫ف ال ا ة‬
‫بالجماعية‬ ‫غالبا ً تت‬
‫تتصف‬ ‫غال ا‬ ‫غالبا ً تت ف‬
‫تتصف ال ا ة‬
‫بالجماعية‬ ‫فردية غال ا‬
‫جماعية أأو ف ة‬
‫تكون ا ة‬ ‫ققد تك‬
‫وفي الغالب فردية )مكافآت(‬
 ‫مقاومة التغيير‬
‫يير‬ ‫ين & و‬
‫يز العاملين‬
‫تحفيز‬

‫الدكتور‬
‫محمد عزام فريد سخيطة‬
‫‪٢٠٠٨‬‬

‫نھاية الجزء األول‬